TOMA DE DECISIONES, MODELOS AVANZADOS DE DIAGNÓSTICO E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Lic. Jaime Íber Alfaro Aliaga

TOMA DE DECISIONES, MODELOS AVANZADOS DE DIAGNÓSTICO E

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO


PROGRAMA: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS



ETAPA I: “DIAGNÓSTICO Y DISEÑO ESTRATÉGICO” I. Toma de decisiones, modelos avanzados de diagnóstico e instrumentos de

análisis estratégico II. Diseño de estrategias en condiciones ideales y en organizaciones sin

contabilidad confiable

III. Planeamiento y control de gestión - Tablero de Comando paso a paso.






ETAPA II “INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA” IV. Mandos Medios: Evaluación de desempeño e instrumentos modernos de

gestión de RRHH V. Optimización de Circuitos administrativos, control interno, efectos del

control en los RRHH, Circuitos operativos esenciales e informes de gestión.

VI. Implementación y administración de proyectos de expansión. Gestión de sucursales, sedes y unidades de negocio.


TOMA DE DECISIONES, MODELOS AVANZADOS DE DIAGNÓSTICO E

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

a) Objetivos

Alcanzar un adecuado conocimiento práctico de instrumentos de diseño estratégico para organizaciones,

enfatizando en su inter- conexión y su relación con las actividades e información disponible en la organización.

b) Contenidos

- Instrumentos avanzados de diagnóstico organizacional: Nubes de conflicto, Redes de diagnóstico causa – efecto. Redes de objetivos. Administración por

restricciones: Medidas financieras Vs. Medidas operacionales. El margen de contribución, improductividad oculta y medidas tradicionales desde una

perspectiva gerencial.

- Modelos de análisis sectorial: Análisis global de escenario competitivo, de actores

relevantes y de estructura del mercado.

- Matrices para toma de decisiones: Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE);

Matriz del Perfil Competitivo (MPC))y Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

- Modelización organizacional: Modelos conceptuales esenciales y representaciones matemáticos relevantes

- Quiénes somos

- Qué hacemos

- Cómo trabajaremos

- Expectativas

- Dudas

- Compromiso

• DECISIONES:

- Motivos

- Alternativas

- Incertidumbre

- Probabilidades

• CONSECUENCIAS:

- Premio/no

- “Retorno”

- No decidir

- Aprendizaje

• NEGOCIO:

Proceso repetitivo que

genera riqueza.

• RENTABILIDAD:

¿Qué tan listos somos en los

negocios?

1. Crea y ofrece algo de valor. 2. Que los demás quieren y necesitan.

3. A un precio que están dispuestos a pagar. 4. De un modo que satisface las necesidades y

expectativas del cliente. 5. De tal manera que el negocio reporte los beneficios

suficientes para que los propietarios sigan adelante con la operación.

(Mi MBA Personal- J. Kaufman)

EL PROCESO REPETITIVO X

NEGOCIO: Proceso repetitivo que genera riqueza. Lo demás son entretenimientos.

LA META DEL NEGOCIO: Ganar dinero hoy y en el futuro

“La Meta” (E. Goldratt)

SI ELIMINAS ALGUNO DE LOS CINCO FACTORES…. TE QUEDAS SIN NEGOCIO

¿DEMASIADO SIMPLE?

EL PROCESO REPETITIVO X

• OTRAS

ORGANIZACIONES:

Proceso repetitivo que …

• EFICIENCIA:

¿Qué tan bien lo hacemos?

- Capacidad de producir beneficios/resultados.

- Relación entre una determinada inversión y los (beneficios/resultados) obtenidos

Resultados Costos Inversión

Medida RELATIVA

RENTABILIDAD / EFICIENCIA

Mapa General de la Dirección Estratégica

Análisis

Externo

Elaborar las

declaraciones

de la visión

y misión

Establecer

objetivos

a largo plazo

Generar,

evaluar y

seleccionar

estrategias

Implantar

estrategias: asuntos

relacionados

con la gerencia

Implantar

estrategias: asuntos

relacionados con

mercadotecnia,

finanzas,

contabilidad,

investigación

y desarrollo, así

como sistemas

de información

Medir

y evaluar el

rendimiento

Análisis

Interno

Formulación

de la estrategia

Implantación

de la estrategia

Evaluación

de la estrategia

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“PARA TOMAR DECISIONES NECESITO…”

I. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO

“HAGAMOS UN FODA”

“DIAGNÓSTICO”

“HAGAMOS UN FODA!”

¿Un problema concreto?

F.O.D.A.

COMPLETE AQUÍ…

F.O.D.A.

…..

DIAGNÓSTICO

F.O.D.A.

- Modelos que diagnostican - Implican una clasificación u organización

- Son orientadoras de la acción - Promueven la toma de decisiones

EVOLUCIÓN: CAUSA - EFECTO

1. Construir un listado de Efectos No deseados

2. Organizarlos como relaciones causa – efecto (Si… Entonces…) 3. Completar cada sentencia lógica con otras causas pertinentes

4. Verificar con opiniones de terceros 5. Verificar supuestos

6. Buscar las causas en la base de la red 7. Revisar en busca de principios comunes no detectados

REDES CAUSA – EFECTO: PASOS

CAUSA – EFECTO -REDES

Un ejemplo concreto

DIAGNÓSTICO

II. MODELOS DE ANÁLISIS SECTORIAL

Analiza a las

empresas dentro de

un sector

Sus ventajas

competitivas

Cuáles ventajas

explotan

La fuente de esas

ventajas

Estrategias

competitivas

Son decisiones que

tomas las empresas

Comprenden la forma

rentable y sostenible que han

elegido para competir en un

ambiente determinado

¿Qué factores

determinan su

elección?

1. La estructura del

sector

2. El

posicionamiento

competitivo en el

sector

Cómo administra y

sostiene su Ventaja

Competitiva

Cadena de valor

DETERMINANTES

DE LA VENTAJA

COMPETITIVA

NACIONAL

“DIAMANTE”

Las 5 Fuerzas

Competitivas de

Porter

PORTER, Michael. – HARVARD B.S.

CADENA DE VALOR

• Concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa

• Diferentes eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado.

• En cada eslabón se añade …. ¿Valor?

UNA COSA ES SEGURA…

- LAS ACTIVIDADES GENERAN COSTOS. VALOR…

- EL RIESGO DE LA MEJORA CONTINUA

Oportunidades de innovación

Prof. Vinicio Murillo, INCAE

FUERZAS DE PORTER

Prof. Vinicio Murillo, INCAE

DIMENSIONES DEL MERCADO

• ¿Cómo definimos los límites de un mercado?

• ¿Cuáles son los actuales y potenciales rivales de una empresa/marca/producto/servicio?

• Los productores o compradores de dos productos integran el mismo mercado cuando las acciones de uno afectan no despreciablemente el precio

que el otro cobra o paga.

Definir cuál es el mercado en que opera su empresa/unidad de negocios. Quienes son los

rivales directos e indirectos a los que se enfrentan.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

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