INTRODUCCIN

Todaempresadisea planes estratgicos para el logro de susobjetivosy metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud dela empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

La toma de decisiones es elprocesodurante el cual lapersonadebe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en eldesarrollode nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

INDICE

INTRODUCCIN11.PLANEAMIENTO ESTRATEGICO31.1. Evolucinde laPlanificacinEstratgica.31.2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la Empresa81.3. ProcesosPara Establecer Objetivos111.4. LaPlanificacinA Largo Plazo122.TOMA DE DECISIONES162.1. Proceso Racional De Toma De Decisiones172.2. Barreras Para La Toma De Decisiones Efectivas19CONCLUSIN22BIBLIOGRAFA23

1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICOTodaempresadisea planes estratgicos para el logro de susobjetivosy metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud dela empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que elpresupuestorefleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos parapoderlograr las metas trazadas por lasempresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado lamisinque se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa lasfuncionesoperativas que va ha ejecutar en elmercadoy va ha suministrar a los consumidores.

1.1. Evolucinde laPlanificacinEstratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistarRomase inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul lasestrategias, analiz los factores delmedio ambientey los compar y combin con sus propiosrecursospara determinar las tcticas,proyectosy pasos a seguir. Esto representa elprocesodePlanificacin Estratgicaque se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran terico de laestrategiaidentifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica comosistemadegerenciaemerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin delconceptode Planificacin:Taylormanifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, elgerentepensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin uncambioestructural hacia la multidivisional.La investigaciny eldesarrollocobran mayor importancia; el lapso detiempoentre lainversinde un bien y suintroduccinal mercado se reduce cada vez ms y elciclo de vidade losproductosse acorta; lavelocidadde losprocesoscausas, por una mayorcompetencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con laorganizacinse desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trminoplaneacina largo plazo "se us para describir el sistema.El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. EnVenezuelase comienza algo ms tarde.Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otrosdatosimportantes proporcionan la base para quuna empresatome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

ProcesoSegundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias ypolticaspara lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

FilosofaTercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

EstructuraCuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos,programasa mediano plazo,presupuestosa corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.Premisas De PlaneacinPremisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos:planpara planear, y lainformacinsustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo unprogramaestratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para sudistribucingeneral.

La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisisde situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar supensamientoy sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados dedocumentospublicados al respecto.

Formulacin De PlanesEn cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccinde una nueva planta en el extranjero.A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto atecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunasorganizacioneslos nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin Y RevisinUna vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo lamotivacin, compensacin,evaluacindirectiva y procesos decontrol.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran unintersprofundo en stos y en los resultados que pueden producir.1.2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la EmpresaAnlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

EL ANLISIS INTERNO IMPLICA:Anlisis de los recursos (recursos financieros,mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.Anlisis de laestructuraorganizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin deltrabajoen los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en granescalacontra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:

La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina elempleode los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual deinversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige laadopcinde una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.

EstrategiaPor muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a laluzde lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque estaclasede plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acciny un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, unadescripcinde lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

Orgenes de las EstrategiasPara entender mejor lanaturalezade la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.

FormuladasLa fuente mslgicade las estrategias es el nivel ms alto de laadministracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

ConsultadasEn la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

ImplcitasSucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. Elpersonalde una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, comopolticade la empresa.

Impuestas ExternamenteEn gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por elgobierno, lossindicatosy las asociaciones comerciales.

Usos Y FinalidadesLa planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.

La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo laconductade los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica esresponsabilidadde la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

1.3. ProcesosPara Establecer ObjetivosExisten cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de lasempresasgrandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas ms grandes y diversificadas, unmodelonicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir sufactibilidad(una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, elprocedimientopara establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.

1.4. LaPlanificacinA Largo PlazoLa planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serioanlisisestratgico.

La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.

Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazoEl significado de objetivos de planeacin a largo plazoUn objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por unindividuoo ungrupodentro de una organizacin; unaclaseespecfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es unestadofuturo deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS:

ConvenienteUn requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.

Mensurable a travs del TiempoHasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales comocalidad, cantidad, tiempo,costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.

FactibleLos directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medioambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados,capitaldisponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.

AceptableLos objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta alsistemadevaloresde un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir encostosnecesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

FlexibleDebera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.

MotivadorEn trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de loslmitesde lo posible. Ciertasinvestigacioneshan confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.

ComprensibleLos objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

ObligacinUna vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participacin De Las PersonasLos mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas.

RelacinExisten varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

2. TOMA DE DECISIONESEs elprocesodurante el cual lapersonadebe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en eldesarrollode nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en unaorganizacinse circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismoproyecto. Debemos empezar por hacer unaseleccinde decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, unanlisisyevaluacinde las alternativas en trmino dela metadeseada, lainformacinnecesaria y el deseo de optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?Cuando unadministradorse enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar lasvariables, es decir, aplicar estastcnicaspara encontrarsolucionesrazonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita:Accin racional limitada debido a la falta de informacin, detiempoo de la capacidad para analizar alternativas a laluzde las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correrriesgosal tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de loslmitesde la racionalidad y de acuerdo con el tamao y lanaturalezade los riesgos implcitos.

2.1. Proceso Racional De Toma De Decisiones

De losprocesosexistentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre ciertoestadodeseado y la condicin real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern:precio,modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional,color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas demarca, tamao,imagen, etc., y que se encuentre dentro delpresupuestodel que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de maneracrticacada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos parapoderdeterminar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en lasorganizaciones.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existirconflictosacerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignarvaloresnumricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

2.2. Barreras Para La Toma De Decisiones EfectivasLa vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a loscostosde una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.Presiones de tiempo: en el cambianteambientede negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y elmantenimientodel paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce lacalidadde sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajopresin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de altatecnologay granvelocidadde avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en lamateriay de mucha confianza, lo que les permite actuar conseguridady rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

CONCLUSINUn Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarseatencinalcarcterde quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin endiagramade un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de laestadsticaayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de unaestrategiaslida para la empresa.La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel deconcienciaestratgica en la empresa, todo sistema deplanificacin estratgicapor sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

BIBLIOGRAFA

MURDICCK ROBERT,Sistemasde informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A.Mxico.DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa).LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill.Madrid(Espaa).GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin deEmpresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico.DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin yAdministracin de Empresas. OctavaEdicin.GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSAJEAN PAUL Sallenave. "LaGerenciaIntegral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma.JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.