
¿Qué es lo que pasa?

• Conlleva a resultados que distan de ser óptimos para toda la organización.

• Generan fricciones entre el personal con distintas funciones.

• Limita la potencialidad de soluciones multifuncionales que son de gran alcance y que son derivadas por medio de un análisis holístico / integral del sistema.


¿Por donde Empezamos ?


Visión Holistica

• PASO 1: Identificar la restricción del sistema.• PASO 2: Explotar la restricción del sistema.• PASO 3: Subordinar todo lo demás a la

decisión anterior• PASO 4: Elevar la restricción del sistema.• PASO 5: Si la restricción ha sido elevada

volver al PASO 1, pero no permitir que la inercia sea la culpable de no conseguir una mejora en el sistema.


Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella

• Optimiza el cuello de botella (la restricción)– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar

su desempeño:• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,

descomposturas, etc.

– Aprovecha el recurso al máximo• Que solo ese equipo trabaje horas extra• Capacita más personal en esa función• Dale mantenimiento preventivo• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo• Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984


Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella

• Es el recurso con menor capacidad en el proceso

• En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta

• Tiene altos inventarios por procesar

• Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzasFuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

A B C D


...El eslabónmas débil

!

*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt


A B

Which System is More Complex?


EXAMPLE OF CAUSALITY

• “IF…THEN…”

I get burned.

I touch a hot stove.

I don't get burned

I touch a hot stove

I am wearing an oven mitt.

Universidad Nacional de Ingeniería The EC Representation of

the Conflict

AThe Objective

BOne Requirement

For A

DOne Requirement

For B

COne Requirement

For A

D’One Requirement

For C


THROUGHPUT WORLD VIEW (Strength)• Suppliers, Vendors Functions, Departments, etc. Customers, markets

PULL

FLOW


TOC in Supply Chain Management

Dr. James R. Holt, PE (Jonah-Jonah)

Washington State University

14204 NE Salmon Creek Avenue

Vancouver, WA 98686


Complex Combinations

Brakes

Tires

Bumpers

Upholstery

Engine

Transmission

Manuf.Car

Car Lot

Car Lot

Car Lot


Competitive Link Opportunity

Oil Well

RefineryChemical

PlantClothMill

DressFactory

Customer

Oil Well

RefineryChemical

PlantClothMill

DressFactory

Customer

Oil Well

RefineryChemical

PlantClothMill

DressFactory

Customer

Transfer Prices at Market Prices


Simple Dist. Chain Game

My Plan for the Week

I Order Parts Parts Come In

Beginning Inv. Avail. Inventory

The Actual for the Week

Orders Rec’vd

Orders Filled

Back Orders

Product Flow

Income @ $+50

BO @ $ -50

Cash Flow

Inv. @ $ -10Remaining Inv. $

Weekly Income

1.

2.

3. 4.


Simple Game Example

My Plan for the Week

I Order Parts Parts Come In

Beginning Inv. Avail. Inventory

The Actual for the Week

5

6

5

11

Orders Rec’vd 4

Orders Filled

Back Orders

Product Flow

4 Income @ $+50

BO @ $ -50

Cash Flow

200

0

Inv. @ $ -10 -70Remaining Inv. 7 $ 130

Weekly Income

1.

2.

3. 4.


Black Bean Business

@ $-50

@ $+50

@ $-10

My Order=>(for ups tream

m ateria ls )

$ 06

$

$ $ $

$

I Receive=>(f rom ups tream

m ateria ls )

Product=>Available

Inventory=>Remaining

Orders(f rom dow n

stream c lients )

OrdersFilled

BackOrders

W eeklyCashFlow

RunningTotal

Cash OnHand

BeginningInventory=>

BeginningCash On

Hand

We

ek

1

Raw M ateria l M anufacture D istribution Reta il CustomerTransporta tion

B lack B ean B u sin ess: A S im p lif ied D is tr ib ution G a m e

M y D ivision:


Aplicaciones

• Logística. Todo lo relacionado a cómo movilizar el inventario a través de la cadena de suministro.

• Servicio. Un mal servicio se mide por las quejas de los clientes.

• Finanzas. Dónde se decide invertir.

• Recursos Humanos. Las relaciones humanas que forman a la empresa.


TOC EN FINANZAS Y MEDICION

• ¿Cuál es el desempeño de la compañía?

• ¿Se debe de invertir en maquinaria y equipo?

• ¿Comprar o fabricar?

• ¿Qué centros de utilidades son rentables?

• ¿Cuál es la utilidad de un producto o servicio?


TOC EN DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROYECTOS

• Los conceptos de la Cadena Crítica están siendo aplicados con un rotundo éxito en los proyectos claves de compañías de todo el mundo. El Instituto de Dirección de Proyectos (PMI – Project Management Institute), organización mundial líder en desarrollar metodologías y herramientas para la administración de proyectos ha aceptado a Cadena Crítica como una metodología científica con resultados comprobados para la gestión de proyectos. En la versión 2004 del PMBOK Guide (A Guide to Project Management Body of Knowledge) o “Una Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” desarrollado por el PMI se puede corroborar este hecho.


TOC EN DISTRIBUCION Y SUPPLY CHAIN

• 1. El tiempo de reposición generalmente es largo.

• 2. Los proveedores no son confiables.

• 3. Los pronósticos no son exactos.


• El TOC – ICO es la única organización mundial que certifica a los expertos en Teoría de Restricciones (www.tocico.com)

• Dichos resultados pueden ser consultados en el TOC REFERENCE BANK, donde

• empresas de todo el mundo confirman el poder de la Teoría de Restricciones.


Eliyahu M. Goldratt

• Eliyahu M. Goldratt. Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC - Theory of constraints)


Lecturas Recomendadas• “La Meta”• “No fue la suerte”• “El síndrome del pajar: ¿Cómo encontrar información en el océano

de datos?”• “Cadena Crítica”• “Necesario pero no suficiente”• “La Teoría de Restricciones y sus consecuencias en la Contabilidad

Administrativa”• “Administración de Proyectos bajo TOC”• “Discusiones nocturnas sobre la Teoría de Restricciones”• “La Contabilidad del Trúput”• “El mundo de la Teoría de Restricciones”• “TOC Journal”

Toc

Business

Transcript of Toc