Toc en Empresas Farmaceuticas

TEORA DE RESTRICCIONES APLICADA A LA CADENA DE SUMINISTROS EN

UN OPERADOR LOGSTICO DE PRODUCTOS FARMACUTICOS.

TRABAJO DE GRADO PARA OBTENER EL TTULO MAGSTER EN

ADMINISTRACIN EN SALUD.

Presentado por:

DIANA BARRERO MUOZ

KARINA E. GUERRERO MORA

Asesor:

Dr. RAFAEL E. CONDE MARTNEZ

Docente Acadmico

UNIVERSIDAD NUESTRA SEORA DEL ROSARIO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

MAESTRA EN ADMINISTRACIN EN SALUD

BOGOT

2013

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo especialmente a Dios, quien ha sido el gua y el impulsor para iniciar

este nuevo proyecto.

A nuestros familiares quienes nos apoyaron y entregaron su amor y confianza de forma

incondicional durante toda la formacin de sta maestra.

A la Universidad del Rosario quienes a travs de su formacin lograron cambios personales que

nos hacen pensar la importancia de la educacin superior y el aporte valioso para las nuevas

generaciones de estudiantes.

Al Operador Logstico objeto de estudio, a su Gerente, profesionales de la salud y todo el

equipo de trabajo quienes aportaron a la realizacin de ste proyecto.

AGRADECIMIENTOS

A todos los Maestros y Asesores de la Universidad del Rosario, especialmente al Dr. Rafael

Conde Martnez y al Dr. Javier Gonzlez, quienes con su inters y ganas de entregar un

conocimiento acorde a las necesidades actuales del sector salud, impulsaron y sembraron en

nosotras las ganas de aportar a la sociedad con novedosas teoras y filosofas.

A nuestros compaeros que con sus deseos de aprender compartieron experiencias que nos

permitieron acoger maravillosas ideas a nuestra vida personal y profesional.

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIN .............................................................................................................. 9

2 JUSTIFICACIN ............................................................................................................. 12

3 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 14

3.1 APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) EN LAS

ORGANIZACIONES DE SALUD ...................................................................................... 14

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 16

4.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIN......................................................................... 16

4.2 PROPSITO ............................................................................................................. 16

4.3 ALCANCE ................................................................................................................ 17

5 OBJETIVOS .................................................................................................................... 18

5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 18

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 18

6 MARCO TERICO ......................................................................................................... 19

6.1 MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 19

6.2 LOGSTICA Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .......................................... 19

6.3 OPERADOR LOGSTICO ........................................................................................ 20

7 TEORA DE RESTRICCIONES ...................................................................................... 22

7.1 LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO .................................................................... 23

7.2 MARCO CONCEPTUAL......................................................................................... 29

8 METODOLOGA............................................................................................................. 32

8.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y NATURALEZA DEL ESTUDIO. ........................... 32

8.2 FUENTES DE INFORMACIN Y RECOLECCIN DE DATOS........................... 33

8.3 ANLISIS DE DATOS ............................................................................................. 33

9 RESULTADOS Y ANLISIS DE LA INFORMACIN ................................................. 35

9.1 QU CAMBIAR? DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL ...................... 35

9.2 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO ....................... 35

9.3 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

REALIZADA POR EL OPERADOR LOGSTICO OBJETO DE ESTUDIO. ..................... 36

9.4 EFECTOS INDESEABLES (EIDE) .......................................................................... 43

9.5 NUBES DE CONFLICTO ......................................................................................... 44

9.6 CONFLICTO RAZ .................................................................................................. 49

9.7 RBOL DE REALIDAD ACTUAL .......................................................................... 51

9.8 HACIA QU CAMBIAR: SOLUCIN AL PROBLEMA RAZ .............................. 54

9.9 EVAPORACIN DE LA NUBE ............................................................................... 54

9.10 RBOL DE REALIDAD FUTURA (ARF) ........................................................... 58

9.11 CMO PROVOCAR EL CAMBIO? .................................................................... 60

9.12 RBOL DE PRERREQUSISTOS ......................................................................... 60

10 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 63

11 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 65

12 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 67

LISTA DE GRFICAS

Grfico 1. Estructura Genrica de la Nube del Conflicto .......................................................... 26

Grfico 2. Nube 1. Dispensacin de Medicamentos.................................................................. 44

Grfico 3. Nube 2. Oportunidad en la dispensacin de medicamentos. ..................................... 46

Grfico 4. Nube 3. Control Fechas de Vencimiento. ............................................................... 48

Grfico 5. Nube Genrica ........................................................................................................ 50

Grfico 6. rbol de Realidad Actual (ARA)........................................................................... 53

Grfico 7. Inyeccin ............................................................................................................... 56

Grfico. 8 rbol De Realidad Futura ....................................................................................... 59

Grfico 9. rbol De Prerrequisitos (AP) ................................................................................ 61

Grfico 10. Plan De Mejoramiento ......................................................................................... 62

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Costo PNC anlisis de causas, segn el Pareto Ene-Jun 2012. ..................................... 41

Tabla 2 Disposicin PNC Ene-Jun 2012.................................................................................. 42

TEORA DE RESTRICCIONES APLICADA A LA CADENA DE SUMINISTROS EN

UN OPERADOR LOGSTICO DE PRODUCTOS FARMACUTICOS

RESUMEN

En las instituciones hospitalarias es fundamental el tema relacionado con los medicamentos y

dispositivos mdicos para la atencin del paciente, por lo tanto el mecanismo de adquisicin y

disponibilidad de stos productos, ha llevado a la participacin masiva de operadores logsticos

(0utsoursing) interviniendo reas de la cadena de suministros, desde el punto de fabricacin

con el producto terminado hasta la dispensacin del medicamento o dispositivo mdico, para

que ser usado o administrado al paciente. Los operadores logsticos han emprendido una

bsqueda de soluciones por medio de diferentes metodologas y estrategias que permitan

entregar a tiempo en las farmacias hospitalarias, conservando las propiedades fsicas y qumicas

de los medicamentos y dispositivos mdicos, garantizando as la calidad de los productos.

En sta tesis se plantea una nueva alternativa de gestin de medicamentos y dispositivos

mdicos en un operador logstico de productos farmacuticos a travs de la teora de

restricciones (TOC), para emprender acciones que permitan analizar el sistema bajo esta

metodologa, intervenir de manera oportuna, impactar y estimular al personal a trabajar en la

bsqueda del mejoramiento , aumentando a su vez la velocidad del flujo de operacin en toda

la cadena de suministros, basada no en el mejoramiento de los ptimos locales o de los

subprocesos sino en la identificacin de la verdadera restriccin del sistema, permitiendo

realizar un anlisis ms a fondo encontrando el conflicto raz para mejorar el sistema a nivel

global.

PALABRAS CLAVE:

Operadores Logsticos, Teora de Restricciones, Cadena de Suministros, Producto No

Conforme.

ABSTRACT

In hospitals the issue related to medication and medical care devices for the patient is

fundamental, therefore the acquisition mechanism and availability of these products have led to

the massive participation of logistic operators (0utsoursing) intervening in areas of the supply

chain, from the point of manufacture of the finished product to dispensing the medication or

medical care device, to be used or administered to the patient. Logistic operators have taken on a

search for a solution using different methodologies and strategies that allow an on time delivery

to hospital pharmacies, conserving the physical and chemical properties of the medication and

medical care devices, thus assuring the quality of the products.

In this thesis, a new alternative to medication and medical care device management is raised in a

pharmaceutical product logistics operator through the Theory of Constraints (TOC), to take

actions that allow to analyze the system under this methodology, timely interventions, impact

and encourage staff to work in pursuing improvement, in turn increasing the operation flow rate

throughout the supply chain, not based on the improvement of local optima or threads, but in

identifying the real restriction in the system, allowing a further analysis, finding the root conflict

in order to improve the global system.

KEYWORDS:

Logistics Operators, Theory of Constraints, Supply Chain, Nonconforming product.

9

1 INTRODUCCIN

En el mbito hospitalario, los medicamentos y dispositivos mdicos son pieza fundamental para

la atencin del paciente, por lo tanto es necesario que se tengan disponibles en el momento

oportuno.

Actualmente para la adquisicin de los productos farmacuticos en las farmacias clnicas se

cuenta con un modelo que brinda ventajas competitivas en el sector, permitiendo la

implementacin de la de tercerizacin del servicio farmacutico en modalidad de outsourcing,

lo cual da origen a los operadores logsticos (OL) que brindan respuesta a la necesidad de

maximizar la oportunidad para el cliente, mejorar la rentabilidad del servicio, disminuir los

costos y conservar la calidad de los productos.

Los OL, juegan un papel importante porque son los que intervienen en la conexin productor-

cliente; desarrollando actividades de adquisicin, almacenamiento, transporte y distribucin en

la cadena de suministros.(Vallejo, Cortez, & Olaya, 2010).

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una serie de eslabones (procesos), cuyo

objetivo principal es la satisfaccin del cliente final.

El gestionar la cadena de suministros hace referencia a la planificacin, organizacin y control

de los procesos; igualmente tiene en cuenta los recursos financieros y los sistemas de

informacin, que permiten robustecer el valor agregado del producto o servicio, que finalmente

llegar al paciente. Si este flujo se realiza eficaz y eficientemente logra entregarle al cliente un

producto con los requerimientos establecidos. Es fundamental que los eslabones que intervienen

en la cadena de suministros realicen un trabajo interdependiente y en armona como estrategia

para lograr el xito, tanto en los procesos como en el resultado final. (Camacho, 2012).

Durante el proceso de adquisicin de medicamentos y transporte final al cliente, se ha

evidenciado que se generan productos No conformes de medicamentos y dispositivos mdicos,

que pueden afectar la seguridad del paciente y los costos financieros a los operadores logsticos.

10

La No conformidad hace referencia al incumplimiento de las condiciones fsicas, qumicas,

tcnicas y legales que los inhabilitan para ser usados o administrados a un paciente.

Debido a la complejidad de la cadena de suministros que finalmente impacta en el servicio

integral farmacutico, es necesario el desarrollo de sistemas de gestin que permitan evitar los

productos farmacuticos no conformes para garantizar la seguridad y satisfaccin final del

cliente.

En la actualidad se establece la importancia de los procesos de mejoramiento continuo para el

logro de los objetivos organizacionales, por lo tanto se han desarrollado diferentes herramientas

encaminadas a la creacin de una nueva cultura administrativa con la finalidad de ampliar la

bsqueda y el progreso de los procesos de calidad, tanto en la utilizacin de los recursos, como

en la solucin de problemas y en la gestin de resultados. Se han implementado diferentes

filosofas y estrategias, donde cabe resaltar la Teora de Restricciones (TOC), desarrollada por el

Dr. Eliyahu Goldratt en 1983, la cual es una filosofa de la administracin y de la gestin

institucional, que permite direccionar la empresa hacia la consecucin de los resultados u

objetivos de manera lgica y sistemtica, enfocndose en la restriccin que impide a la

organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su meta. (Lepore & Cohen, 2002)

La TOC establece un enfoque innovador de los que dispone actualmente la administracin

obteniendo una rpida difusin y amplia aplicacin en el mundo empresarial, debido a su

resultado exitoso en diversas empresas en muchos pases y en todas las reas: Operaciones

(bienes y servicios), gestin de proyectos, toma de decisiones, marketing y ventas, gestin

estratgica y recursos humanos. (Vanegas, 2012)

En el mbito hospitalario, la aplicacin de la teora de restricciones no ha sido suficientemente

documentada en Colombia, se conoce de algunas intervenciones en el rea de urgencias, donde

describe la mejora en la capacidad de respuesta de la atencin de los pacientes, conservando

los parmetros de calidad; En el mbito de facturacin y costos en una Empresa Social del

Estado (ESE) se logr mejorar los procesos para obtener informacin con eficacia y

eficiencia de las reas asistenciales y administrativas, disminuyendo as las glosas e

impactando positivamente la rentabilidad de la institucin, con base en su contenido y en las

11

aplicaciones descritas, pensamos que es til para intervenir la cadena de suministros

farmacuticos.

En la presente investigacin se plantea la aplicacin de la Teora de Restricciones en la cadena

de suministro en un OL de productos farmacuticos, proponiendo alternativas de intervencin

para evitar los productos no conformes y mejorar la oportunidad de respuesta en las farmacias

hospitalarias.

12

2 JUSTIFICACIN

En la bsqueda de soluciones para mejorar la prestacin del servicio en las farmacias

hospitalarias, se cuenta con modelos logsticos que permiten la adquisicin de medicamentos y

dispositivos mdicos desde los laboratorios fabricantes hasta la entrega en los puntos de

dispensacin, por lo tanto los operadores logsticos al realizar la actividad de adquisicin,

almacenamiento, acondicionamiento, transporte y distribucin en la cadena de suministros,

deben garantizar la conservacin de la calidad, la oportunidad de entrega y el costo racional; sin

embargo por diferentes efectos indeseables, estos tres criterios se ven afectados durante los

procesos, que al final de la cadena se ven reflejados en la atencin al paciente, satisfaccin del

cliente (institucin de salud) y en los costos de operacin del OL.

Los operadores logsticos farmacuticos presentan un riesgo considerable de prdida econmica,

debido a que los medicamentos y los dispositivos mdicos son productos que deben ser

manipulados con unas condiciones especficas descritas por el fabricante y la normatividad

vigente, por lo tanto el incumplimiento de las mismas, o los efectos indeseables convierten

prcticamente a los productos en desechos medicamentosos, (productos inutilizables) que

afectan los costos de operacin y terminan siendo basura para la organizacin.

Cabe resaltar que en los procesos de inventario, en lo relacionado con la compra, recepcin,

almacenamiento, alistamiento, acondicionamiento y transporte se pueden generar productos no

conformes que afectan la rentabilidad de los operadores logsticos, por lo tanto se requiere un

cambio en la organizacin que permita la identificacin de problemas, en la definicin de

estrategias para evitarlos y en la aceptacin de la necesidad de transformacin, que brinde la

opcin de aplicar nuevas filosofas administrativas de mejoramiento las cuales han tenido un

desarrollo en otras reas de la economa con excelentes resultados como la teora de

restricciones (TOC), la cual es una filosofa con la metodologa administrativa encaminada a

mejorar el funcionamiento de los sistemas de gestin de las organizaciones, que ha sido

demostrada su utilidad para el mejoramiento continuo de esos sistemas en soluciones aplicadas a

las reas de mercadeo, produccin, ventas, manejo de personal, finanzas y de proyectos (Breen,

Burton-Houle, & Aron., 2004)

13

El sustento lgico de TOC radica en aplicar los procesos de pensamiento de TOC, para

determinar las Restricciones del sistema, que son el factor o factores responsables de los

resultados actuales y que a su vez impiden a las empresas alcanzar mejores resultados, ya que

establece que se debe enfocar en el eslabn ms dbil de la organizacin (la restriccin) para que

sea el punto de apalancamiento de todas las acciones y decisiones de la gerencia (Lpez,

Arbelaez, & Navarro, 2006)

Con la realizacin de este trabajo se pretende establecer una nueva alternativa de gestin en la

cadena de suministros a travs de la Teora de Restricciones (TOC) y de esta manera lograr

acciones que permitan analizar con profundidad el sistema a intervenir de forma oportuna,

impactando econmica y asistencialmente en la prestacin del servicio farmacutico

hospitalario.

14

3 ANTECEDENTES

3.1 APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) EN LAS

ORGANIZACIONES DE SALUD

Con el desarrollo de la TOC algunas organizaciones de salud la han aplicado para la solucin de

sus problemas alcanzando excelentes resultados, la mayora de los estudios estn enfocados en

el aumento de la velocidad en la atencin del paciente, mejorando la oportunidad en la atencin,

Tambin se ha utilizado en algunos casos en el manejo de la cartera del hospital o en procesos

de facturacin.

Una experiencia exitosa que ejemplifica esto, es la realizada por el Dr. Nelson Alberto Aguirre

en el Hospital el Tunal ubicado en Bogot Colombia, donde se intervino el rea financiera a

travs del establecimiento del programa de mejoramiento basados en la TOC, obteniendo unos

resultados satisfactorios sobre la facturacin en los servicios prestados, con un tiempo de

radicacin mximo de 30 das ante los clientes, que mantiene un nivel de objecin del orden del

8.9% sobre lo facturado y un porcentaje de glosa total definitiva que no supera el 2%. (Aguirre,

2008).

El National Health Service (NHS) en el ao 1998 aplica la teora de restricciones para disminuir

las listas de espera en el servicio de oftalmologa, obteniendo en cuestin de dos meses una

reduccin en la lista de un 10 %, con un aumento en la actividad general de alrededor de 900

casos aproximadamente un 24 % (Peir, 2002)

En el Reino Unido (2003-2004) se aplic la TOC a un grupo de empresas de salud y de

seguridad social obteniendo los siguientes resultados: en todos los casos se logr un incremento

de la calidad de la atencin de los pacientes y un incremento en el nmero de pacientes tratados

en la misma unidad de tiempo; una reduccin en el promedio de das de estancia, una mejora

significativa en la motivacin del personal y en cada uno de los casos, los resultados fueron

conseguidos sin recursos adicionales. Algunos resultados son:

15

El Milton Keynes District General Hospital increment simultneamente el nmero de pacientes

vistos dentro de las 4 horas siguientes a su solicitud al servicio de urgencias de un 70 % a un

90 %, eliminando las fallas mdicas, logrando este resultado sin recursos adicionales. Este

objetivo se cumpli Logrando esto en un periodo 4 meses, llegando a ser considerado uno de los

mejores en desempeo del departamento de urgencias a nivel pas. (Ranad, 1995)

Los diez hospitales comunitarios del sistema de salud y seguridad social de Oxford redujeron

simultneamente su promedio de estancia hospitalaria en un 50 %, de 60 a 29 das y casi

doblaron el nmero de pacientes tratados en el mismo periodo de 6 meses.

El Hospital John Radcliffe redujo el promedio de das de estancia hospitalaria en gerontologa,

entre un 50% y un 70 % en un periodo de 6 meses. (Kinght, 2004)

Una cadena farmacutica en Cuenca Ecuador con la aplicacin de TOC y el uso de una

herramienta sistemtica, obtuvieron en un ao el 30% de aumento en ventas. (Pauta, 2012).

16

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los operadores logsticos farmacuticos realizan actividades de adquisicin, almacenamiento,

acondicionamiento, transporte y distribucin en la cadena de suministros de medicamentos y

dispositivos mdicos, por lo tanto deben garantizar la conservacin de la calidad, la oportunidad

de entrega y el costo racional de los mismos; sin embargo por diferentes efectos indeseables, se

ha evidenciado inoportunidad en la entrega, prdida de las condiciones de calidad de los

productos (Productos No Conformes), que impactan directamente en el costo de los operadores

y en la prestacin del servicio integral a los pacientes.

4.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIN

Cules son los obstculos para lograr la mxima eficacia de un operador logstico y cmo

gestionar la cadena de suministros basado en la teora de restricciones?

4.2 PROPSITO

El propsito de este trabajo es describir el proceso de la cadena de suministros de un operador

logstico de medicamentos, con el fin de analizar y detectar los posibles efectos indeseables y

sus implicaciones, para posteriormente establecer alternativas de mejora en el desempeo de la

cadena de suministro.

Se describen conceptos de TOC, metodologa utilizada para presentar una nueva forma en el

anlisis de problemas, objetivos y comportamientos de las organizaciones.

Finalmente se presenta una propuesta de mejoramiento aplicada a la cadena de suministros que

pretende intervenir aspectos como: oportunidad del servicio, disminucin en la generacin de

productos no conformes, manejo de inventario; esta estrategia permitir aumentar la rentabilidad

de la organizacin y la seguridad del paciente, lo cual podra ser referencia para otros OL.

17

4.3 ALCANCE

El alcance de sta investigacin es la caracterizacin de un operador logstico de productos

farmacuticos que permita identificar qu factores pueden influir en la cadena de suministros de

medicamentos y dispositivos mdicos, estableciendo cules son los efectos indeseables que

presenta la organizacin y determinar el factor restrictivo en el sistema para plantear una

estrategia de mejora.

18

5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar la metodologa de Teora de Restricciones (TOC) en la cadena de suministro en un

operador logstico de productos farmacuticos y plantear alternativas de intervencin para

mejorar la oportunidad de respuesta y disminuir la generacin de productos no conformes

(PCN).

* TOC: Filosofa desarrollada por Eliyahu Goldratt (1983) que permite ayudar a las

organizaciones a alcanzar sus objetivos de forma contina.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las principales causas de generacin de producto no conforme, en un

operador logstico de productos farmacuticos y su impacto econmico.

Determinar cules son los efectos indeseables en el proceso de adquisicin,

almacenamiento, transporte y distribucin de medicamentos y dispositivos mdicos en

un operador logstico.

Plantear estrategias que permitan gerenciar la restriccin detectada, mejorando el

desempeo del operador logstico.

19

6 MARCO TERICO

6.1 MARCO DE REFERENCIA

6.2 LOGSTICA Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

De acuerdo al Council Logistics Management La logstica puede ser vista como el proceso

de planear, implementar y controlar de manera econmica y eficiente el flujo de materias

primas, inventarios en proceso, producto terminado y toda la informacin relacionada desde el

punto de origen hasta el punto de consumo; con el objetivo de satisfacer los requerimientos del

cliente (Acevedo & Ratkovich, 2012).

La logstica se cre esencialmente con el fin de asegurar la disponibilidad del producto o

servicio en el momento preciso, el lugar adecuado, al cliente deseado, a un costo competitivo,

manteniendo la calidad de los productos. (Acero Navarro, 2003)

La cadena de suministro abarca todas las actividades relacionadas de forma directa o indirecta

para cumplir los requerimientos del cliente.

Dicha cadena debe tener en cuenta los aspectos de produccin, almacenamiento, transporte,

relaciones con los proveedores y clientes. Teniendo como base de su operacin el desarrollo

del producto, mercadeo, operaciones, distribucin, finanzas y servicio al cliente. (Benitez,

2004)

Partiendo de que la cadena se encuentra constituida por eslabones representados en las

empresas, el objetivo es generar valor econmico, acompaado de un flujo continuo de

bienes, informacin y dinero. Para lograr una eficiente administracin de la cadena, es

importante que estos tres elementos fluyan permanentemente para generar dinero y lograr

20

reconocimiento por competitividad en el mercado. Teniendo como fundamento La demanda

real del mercado y la optimizacin de los recursos. (Fogarty, 1999)

Algunas de las funciones que hacen parte de la cadena de suministros son:

a) Administracin del portafolio de productos y servicios: Es la oferta que la compaa

hace al mercado, de acuerdo a esta se disea y ejecuta toda cadena de suministro para

dar cumplimiento a la misma.

b) Servicio al cliente: Es el encargado de establecer la necesidad del cliente,

transfiriendo la informacin recolectada a control de produccin.

c) Control de Produccin: Se encarga de programar la produccin interna y como

consecuencia activa la actividad de abastecimiento de insumos.

d) Abastecimiento: Se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las

necesidades de produccin, cuidando los tiempos de los proveedores y los niveles de

inventario de insumos.

e) Distribucin: Se encarga del almacenamiento y custodia de los productos para a su

vez hacerlo llegar a los clientes.

6.3 OPERADOR LOGSTICO

Es quien se encarga de integrar la prestacin de servicios especializados dentro de la cadena de

abastecimiento, tales como gestin de inventarios, transporte y distribucin fsica; adaptando

cada eslabn de forma flexible, con el objetivo de suplir las necesidades de cada uno de sus

clientes.

En la dcada de los 70 las operaciones logsticas eran actividades inherentes a cada empresa,

hacia los aos 80 con los modelos de outsourcing, surgieron los operadores logsticos

ofreciendo un servicio integral de operacin para mejorar la utilizacin de los recursos de las

organizaciones a travs de la tercerizacin de servicios.

Segn (Acevedo & Ratkovich, 2012) existen cuatro tipos de operadores logsticos: estndar,

desarrolladores de servicio, adaptadores del cliente y los desarrollados por el cliente. El

operador estndar realiza tareas de alistamiento, empaque, almacenamiento y distribucin. Los

21

desarrolladores de servicio realizan tareas que incluyen seguimiento y trazabilidad, cross

docking, empaque especializado y sistemas de seguridad entre otros; soportados en una fuerte

infraestructura de tecnologa e informacin enfocndose en economas de escala. Los

adaptadores de clientes operan segn la peticin de un cliente, controlan actividades logsticas

totales de la compaa, enfocndose en la mejora de los servicios mas no desarrolla nuevos

productos. Finalmente los desarrollados por el cliente constituyen el nivel ms alto en

operacin logstica hecha por terceros con relacin a sus procesos ejecutando una integracin

total con el cliente asumiendo el control de sus actividades logsticas. (Serra, 2010)

Los operadores logsticos ofrecen ventajas representadas en la disminucin de la inversin

en activos fijos para la operacin, costos de mano de obra del contratante, desarrollando

posibles sinergias, garanta en desempeo de calidad y el posicionamiento de la logstica como

centro de competencia. (Acevedo & Ratkovich, 2012)

Los OL farmacuticos deben desempearse bajo una serie de procedimientos y buenas prcticas

que garanticen las propiedades fsico qumicas de los productos para que permanezcan

intactas durante el paso de la cadena, particularmente en los procesos de Compra,

almacenamiento, transporte y Distribucin. (Dittmann, 2010)

22

7 TEORA DE RESTRICCIONES

Teora de Restricciones, derivada de su sigla en ingls Theory of Constraints (TOC) es una

filosofa desarrollada por Eliyahu Goldratt (1983) que tiene como propsito fomentar en las

organizaciones el cumplimiento de sus objetivos y entrar en un ciclo de mejora continua. TOC

permite observar a una organizacin de forma sistemtica donde cada componente participa en

relacin a otro y su interdependencia es la responsable del desempeo total del sistema.

(Corbett, 2005), lo que permite ser aplicada en el servicio de cadena de suministros de

medicamentos y dispositivos mdicos, ya que son procesos complejos que inician desde la

elaboracin del producto farmacutico hasta que se administra en el paciente.

TOC describe que cada sistema est limitado por una restriccin que afecta el desempeo global

del sistema, ya que la restriccin determina la capacidad de generacin de unidades de la meta

del sistema y por lo tanto, al mejorar el gerenciamiento de la restriccin, se puede obtener un

aumento en el troughput de una manera sistemtica y lgica. (Goldratt, 2008)

Esta filosofa , tambin explica una manera diferente de razonar sobre las dificultades, objetivos,

comportamientos y metas a travs de procesos de pensamiento y diagramas lgicos que

proporciona herramientas tcnicas y de gestin que pueden ser aplicadas en las empresas con

alta probabilidad de obtener resultados superiores a los esperados. (Estrategia Focalizada, 2008).

Una organizacin es como una cadena de eslabones que aportan al objetivo principal y cada

eslabn es fuertemente dependiente de los otros enlaces. La cadena, sin embargo, es tan fuerte

como su eslabn ms dbil. (Goldratt Institute., 2009) TOC seala que la utilidad de la

organizacin est limitada por su eslabn ms dbil, Manifiesto que si una organizacin quiere

mejorar su rendimiento, el primer paso es identificar el eslabn ms dbil del sistema.

La restriccin es el eslabn ms dbil y no puede ser considerada como buena o mala en si

misma. Es el recurso responsable de los resultados del sistema, en el que debe enfocarse la toma

de decisiones gerenciales. Las restricciones fsicas hacen referencia a la capacidad de mquinas,

flujo de dinero, materias primas y todo lo relacionado con la operacin, otro proceso importante

23

son las restricciones polticas o de comportamientos contrarios con el deber ser de la

organizacin ya sea comportamentales o procedimentales (Lpez, Arbelaez, & Navarro, 2006).

Teora de Restricciones desarrolla cinco etapas para llevar a la restriccin a la mejora continua:

1- Reconocer la restriccin del sistema: Es identificar el eslabn ms dbil de la cadena, donde

se regula la de flujo del sistema, es decir el cuello botella de la empresa.

2- Cmo manejar la restriccin para lograr su mximo rendimiento: asegurar que la restriccin

funcione adecuadamente en el mayor tiempo posible y no detenga el flujo del sistema.

3- Subordinar todas las dems decisiones a la anterior decisin, Es el punto que obliga al resto

de los recursos a funcionar de acuerdo a la decisin anterior y empieza el proceso de

implementacin para lograr el objetivo, que es uno de los ms difciles de cambiar. Adaptarse

al cambio

4- Aumentar la capacidad de la restriccin: Es lograr que se aumente la velocidad de flujo en la

restriccin, por ende se aumenta la generacin de truput del sistema.

5- Traslado de la Restriccin: Si como consecuencia del paso anterior, la restriccin se traslada a

otro sitio, nuevamente se inicia en la etapa 1. Es necesario insistir que la inercia no se convierta

en una restriccin del sistema. (Goldratt Institute, 2009).

7.1 LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO

La Teora de Restricciones est basada en los procesos de pensamiento (PP) que describen las

relaciones de causa- efecto entre las acciones y los resultados. Los PP son una herramienta

fundamental para identificar, explotar las restricciones y encontrar los puntos de subordinacin

necesarios, respondiendo de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas: Qu cambiar?,

Hacia qu cambiar? y Cmo provocar el cambio? (Goldratt Institute., 2009).

QU CAMBIAR?

Esta pregunta es el primer paso para aplicar los Procesos de Pensamiento TOC en una

24

organizacin, esto nos permite encontrar el conflicto medular entre procesos y comportamientos

que confirma la existencia de los efectos indeseables y que finalmente se desean eliminar; para

esto es necesario guiar los esfuerzos y aplicar los siguientes mecanismos de (Avraham Y.

Goldratt Institute, 2009):

*rbol de Realidad Actual.

*Proceso de Nube Genrica.

rbol de Realidad Actual (ARA):

Analiza las relaciones de Efecto- Causa- Efecto entre los indeseables del sistema; sta

metodologa permite detectar los problemas desde su causa raz (Problemas medulares), los

cuales representan la restriccin, generando los diferentes efectos indeseables (EIDES) en las

organizaciones. (Pao Severa, 1998)

(Dettmer, 1997) afirma que el ARA est diseado para lograr los siguientes objetivos:

Proporcionar las bases para la comprensin de sistemas complejos

Identificar los efectos indeseables EIDES exhibidas por un sistema

Relacionar los EIDES a travs de una cadena lgica de causa y efecto a una causa raz.

Identificar, en lo posible, un problema central que a la larga produce el 70 % o ms de los

EIDES del sistema.

Determinar en qu puntos las causas de la raz y/o el problema base est el mbito de control o

la esfera de influencia.

Aislar los pocos factores causales que se deben abordar para detectar el mejoramiento mximo

del sistema.

Identificar el cambio ms simple de hacer que obtendr el mayor impacto positivo en el sistema.

25

Nube Genrica

Es la tcnica para mostrar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias, de

tal manera que el paso a seguir es el proceso de bsqueda de una solucin para la causa raz, es

decir, lo que debe cambiar. Esta labor se lleva a cabo con la ayuda de la nube de evaporacin y

el rbol de realidad futura (ARF)

En la nube genrica se identifican dos deseos opuestos o prerrequisitos, que representan el

conflicto (D-D), la necesidad que cada uno quiere tratar de satisfacer (B-C), y un objetivo o

meta que ambas necesidades estn tratando de cumplir (Mabin, 1999).

Lo que necesita es una idea que rete un supuesto que surge de la nube. Esta idea, aplicada a la

debe ser aplicada a la realidad y se manifiesta como un conjunto de inyecciones que se puedan

utilizar para romper la validez del supuesto entre el efecto indeseable y la necesidad que

satisface B o C; Por lo tanto se produce la Nube de Evaporacin (NE). (Aguilera, 2000)

Para iniciar la solucin del conflicto se realiza la construccin de la NE, en la cual se inyecta la

solucin ideal, que rompera la nube y finalmente se logra separar el problema. La NE se

propone para alcanzar los siguientes objetivos (Lakshmi & Ramakrisna, 1998):

Confirmar que existe el conflicto

Identificar el conflicto que perpeta un grave problema

Resolver los conflictos

Crear soluciones de forma Ganar-Ganar

Proponer soluciones innovadoras que generarn nuevos problemas

Explicar en detalle por qu existe un problema

Identificar todos los supuestos que subyacen a los problemas y las relaciones

conflictivas

26

Grfico 1. Estructura Genrica de la Nube del Conflicto

HACIA QU CAMBIAR?

Existen cuatro fases principales para responder a la pregunta de hacia qu cambiar, las cuales se

describen como:

Encontrar una manera de romper el Conflicto Medular de una vez por todas.

Definir los Efectos Deseables (EDEs) y los Objetivos Estratgicos (SOs) de la

solucin.

Construir una solucin completa que resuelva todos los EIDEs.

No crear ningn efecto secundario negativo.

Las herramientas probadas para esta etapa del proceso son:

rbol de Realidad Futura

B. Condicin Necesaria #1

D: Prerrequisito #1

D: Prerrequisito #2

C. Condicin Necesaria#2

Neutraliza supuestos que dan validez a la condicin necesaria

Fuente Estrategia Focalizada 2008

Conflicto Medular A. Objetivo Comn.

27

Ramas Negativas

rbol de Realidad Futura (ARF):

Cuando algunas acciones (Inyecciones) son elegidas para resolver la causa raz descubierta en el

rbol de Realidad Actual, y al ser aplicadas en la nube de evaporacin y en el rbol de realidad

futura, se da solucin al conflicto, mostrando a su vez los estadios futuros del sistema e

identificando posibles resultados de los cambios (Las ramas negativas) para prevenirlos antes

de llevar a cabo los cambios (Estrategia Focalizada, 2008).

Una vez la (Inyeccin), se ha identificado mediante el mtodo de NE, se empieza a construir el

rbol de realidad futura (ARF). El rbol se construye para comprobar y examinar la solucin,

una vez ms usando el mtodo efecto-causa-efecto. El ARF identifica qu cambiar teniendo en

cuenta su impacto sobre el futuro de la organizacin. El rbol de Realidad Futura es el proceso

de pensamiento que permite construir una solucin que, cuando es implementada, esta

reemplace los efectos indeseables existentes con los efectos deseados sin crear unos nuevos.

(Goldratt, 1993).

Segn (Mabin, 1990) El rbol de Realidad Futura tiene como fin:

Permite probar la eficacia de las nuevas ideas antes de comprometer los recursos de la

implementacin.

Determina si los cambios propuestos del sistema producirn los efectos deseados sin

crear efectos secundarios negativos.

Revela a travs de las ramas negativas, si (y cuando) los cambios propuestos crean

nuevos problemas colaterales y las acciones necesarias para prevenir que tales efectos

secundarios negativos se produzcan.

Proporciona un medio para evaluar los impactos de las decisiones localizadas en todo el

sistema.

28

Es una herramienta efectiva para persuadir a los tomadores de decisiones para apoyar

un deseado curso de accin.

Es til para realizar una planificacin inicial.

Ramas Negativas

Son identificaciones de posibles eventos que podran perjudicar el logro de la realidad futura. En

cada inyeccin, con la cual se lleva a cabo los cambios esenciales para el futuro, pueden

identificarse obstculos que se representan como ramas negativas del rbol. Al igual que con el

ARA y el ARF, cada posible evento negativo puede ser atendido anticipadamente, con

inyecciones, que permitirn reducir su impacto o evitar que sucedan (Augusta Management

System, 2012).

CMO CAUSAR EL CAMBIO?

Una vez que se conoce el problema medular y se ha trazado una solucin para eliminarlo, surge

la siguiente pregunta Cmo hacerla realidad en la organizacin? Para responder a esta pregunta

es que se hace uso de:

rbol de Pre-requisitos (PRT)

rbol de Transicin (TrT)

rbol de Estrategia y Tcticas (S&T)

rbol de Pre-requisitos (PRT)

Esta tcnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de implementacin de la

nueva solucin. Logramos conseguir tres aspectos crticos para cualquier situacin

1) superar lo que aparenta ser imposible.

2) comprender que todos los obstculos son superables.

29

3) promover una excelente coordinacin de esfuerzos (estrategias Focalizada, 2008).

Una vez que se ha identificado qu cambiar, el tercer paso de la TOC es la aplicacin de la

solucin. (Avraham Y. Goldratt Institute, 2009) afirma que uno de los principios de TOC es que

las ideas no son an las soluciones, no puede ser llamada una solucin hasta que la aplicacin

est completa y el sistema funcionando segn lo previsto. El PRT tiene por objetivo identificar

los obstculos que impiden que la inyeccin de la NE se est implementando.

rbol de Transicin (TrT)

El TrT (Transition Tree) es la tcnica que se materializa en la tctica que permitir que la

solucin obtenida pueda implementarse con xito; adicionalmente es en este paso donde se

cuantifican las necesidades econmicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este paso sirve

como mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos

y cualitativos esperados de la solucin; este tipo de rboles pueden fcilmente convertirse a

grficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementacin. (Estrategias

Focalizada, 2008)

rbol de Estrategia y Tcticas (S&T)

La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y mtrico que llevarn a una

implementacin exitosa a travs de una mejora continua. (Estrategias Focalizada, 2008)

7.2 MARCO CONCEPTUAL

TROUGHPUT: (Eliyahu M. Goldratt, 1996) Se define como la velocidad a la que la

organizacin genera unidades de la meta (Eliyahu M. Goldratt, 1996) en el mbito

burstil se define como la velocidad a la cual la compaa genera dinero a travs de

las ventas. Segn (Estrategia focalizada, 2012).

30

LA RESTRICCIN: Cualquier aspecto que limite o impida que una empresa pueda

obtener ms unidades de su meta; tambin se conoce como el recurso que no permite

suplir la demanda del mercado. Es decir su capacidad, en un periodo de tiempo, es

igual o menor que la demanda que hay de l. (Estrategia Focalizada, 2008).

PRODUCTO NO CONFORME: Es aquel Producto que no cumple con los requisitos

tcnicos y normativos para ser usado o administrado al paciente. (Operador Logistico

Objeto de Estudio, 2013).

LIBERACIN POR CONCESIN: Autorizacin para utilizar o liberar un producto

no conforme. (Operador Logistico Objeto de Estudio, 2013).

DESECHAR: Accin tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso

inicialmente previsto, identificndolo como inservible y retirndolo definitivamente

del proceso. (Operador Logistico Objeto de Estudio, 2013).

DEVOLVER: Accin tomada sobre un producto no conforme, para realizar la

devolucin al proveedor respectivo o para su ubicacin en cuarentena para la

realizacin del cambio con el proveedor. (Operador Logistico Objeto de Estudio,

2013).

SEGREGAR: Separar los productos no conformes en un rea o lugar diferente de donde

estn ubicados los que cumplen con los requisitos. (Operador Logistico Objeto de

Estudio, 2013).

DEFECTO: Cualquier discrepancia o inconformidad de la unidad de producto con

respecto a sus especificaciones. (Operador Logistico Objeto de Estudio, 2013).

DEFECTO CRITICO: Es aquel que afecta la calidad del producto, lo hace inutilizable,

constituyndose en un riesgo para el usuario. (Repblica de Colombia, Ministerio de

Salud, 2002)

DEFECTO MAYOR: Defecto que sin ser crtico, puede alterar la calidad del producto

o reducir considerablemente su utilidad. (Decreto 2200, 2005)

31

DEFECTO MENOR: Defecto que no afecta la calidad o el uso adecuado del producto

(generalmente presentacin).

32

8 METODOLOGA

Con el fin de cumplir con el objetivo general planteado anteriormente, se utilizar el

siguiente diseo metodolgico, con el cual se busca describir las principales limitaciones o

restricciones en la gestin de la cadena de suministros por parte de un operador logstico de

productos farmacuticos para determinar el plan de mejora.

8.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y NATURALEZA DEL ESTUDIO.

Este trabajo se realiz a travs de una Investigacin descriptiva de naturaleza cualitativa,

por medio de la cual se busca detallar las caractersticas del proceso de la cadena de suministro

en el que interviene el operador logstico de productos farmacuticos, fin de implementar

soluciones de mejora al sistema . Siendo OL una institucin privada, de operacin logstica a

nivel nacional de medicamentos y dispositivos mdicos que ofrece servicios de atencin

farmacutica integral a farmacias clnicas de segundo tercero y cuarto nivel de complejidad.

Para la recoleccin de datos se utilizaron dos estrategias: La primera se realiz a travs de una

manera observacional directa en cada uno de los puntos de la cadena de suministros en el que

interviene OL: en el reas de compra, almacenamiento, transporte y distribucin, durante un

periodo de tres meses en la ciudad de Bogot. (Monje, 2011).

En Segundo lugar se realiz el anlisis de datos del informe presentado por el rea de

Calidad y tcnica del OL sobre productos no conformes (PNC), en las farmacias clnicas,

informacin que se recolect en un periodo de seis meses , Enero Junio 2012; con el fin

identificar las principales causas de estos productos, adicionalmente se evala el impacto

econmico en la organizacin. Los datos son resumidos en tablas y se analizaron por medio de

la tcnica de nube de los procesos de pensamiento de la teora de Restricciones.

33

8.2 FUENTES DE INFORMACIN Y RECOLECCIN DE DATOS

Se utilizaron fuentes primarias para la recoleccin de datos a travs de la observacin directa de

los diferentes procesos para identificar la restriccin y el anlisis de los productos no conformes

PNC presentados por seis meses en el ao 2012.

8.3 ANLISIS DE DATOS

Posterior a la recoleccin de datos se realiza la tabulacin y anlisis, obteniendo por medio de

tablas dinmicas en Microsoft Excel 2010 y se aplica constantemente la metodologa de la

teora de restricciones y sus procesos de pensamiento.

1. Se realiz un anlisis y descripcin de la organizacin a travs de la observacin directa

y anlisis de los PNC presentados en el primer semestre del 2012.

2. Se examinan los datos recogidos y se resume en una sola oracin que describa los

lmites del objeto de estudio.

3. Se realiz una lista con 10 efectos indeseables (EIDEs) que se encuentran en la

organizacin, que afectan realmente el sistema.

4. Construccin de la Nube: de la lista de los EIDEs se escogieron tres diferentes y ms

importantes por el impacto generado en el organizacin, para cada uno de los EIDEs se

describen cada circunstancia que los rodea.

a. El Efecto Indeseable corresponde al prerrequisito D

b. El efecto contrario a dicho Efecto Indeseable corresponde al prerrequisito D. estos dos

prerrequisitos deben estar en conflicto ya que D es lo contrario D.

c. Se determina B como la necesidad que est siendo satisfecha por la accin D.

d. Se determina C como la necesidad que est siendo satisfecha por la accin D.

34

e. El objetivo comn es A el cual debe satisfacer necesariamente B y C

f. Se revisa posteriormente la lgica de la nube leyendo cada flecha de forma horizontal

separadamente usando el siguiente orden de preguntas: para tener (la punta de la

flecha) debo tener (la base de la flecha). Una vez revisada la lgica se hace lo

mismo con las flechas de conflicto: D est directamente en conflicto con D.

g. Se realizan los mismos para de C y D con los efectos indeseables EIDEs faltantes

Seleccionados.

h. Se analizan los prerrequisitos D de las tres nubes, se examinan las acciones para d

determinar una D genrica que describa a todas la D (3).

i. Se realiza lo mismo con la D determinando que la D debe ser opuesta a D.

j. Usando el mismo proceso se determina un objetivo genrico con la A de todas las

nubes.

k. Se realiza el mismo proceso con las B(3) y con las C(3) parta determinar las

correspondientes C y B genricas

l. Finalmente se revisa la Nube genrica de tal forma que fluya lgicamente.

5. Posteriormente se debe determinar el supuesto que se debe retar, el cual se encuentra

entre el efecto indeseable y la necesidad que satisface (B y D).

6. Identificar las posibles soluciones a travs del rbol de realidad actual.

7. Determinar la solucin de manera prctica descrita en el rbol de futura.

8. Por ltimo se plantean y analizan diferentes soluciones (Inyecciones) y una vez

elegida la solucin se definen los objetivos para la construccin del rbol de

prerrequisitos de tal forma que se defina el plan de accin dirigido al mejoramiento

Global del sistema.

35

9 RESULTADOS Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Siguiendo el desarrollo metodolgico descrito anteriormente, se presenta el anlisis de la

informacin obtenida con el estudio descriptivo, que finalmente llevaran a determinar los

conflictos de la organizacin, con la aplicacin de la metodologa de TOC, brindar

estrategias de mejora para eliminar la causa raz del problema.

9.1 QU CAMBIAR? DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

Se presenta el diagnstico general de la cadena de suministros realizada por un operador

logstico farmacutico objeto de estudio para descubrir el problema raz.

Se utiliz como herramienta la nube genrica que permiti encontrar el problema, el cual es la

causa de muchos o la mayora de los efectos indeseables que genera.

9.2 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO

Es una organizacin cuyo objeto social es la operacin logstica, con 17 aos de experiencia

en el sector salud, que brinda servicios de suministro y administracin responsable de

medicamentos y dispositivos mdicos, ofreciendo a sus clientes, valores agregados de

informacin, seguimiento y asesora en la adecuada gestin del recurso, contribuyendo as al

mejoramiento de la salud y el desarrollo sostenible de la sociedad, ha establecido como uno de

sus objetivos estratgicos mantener el liderazgo en el suministro oportuno y responsable de

medicamentos y dispositivos mdicos de uso ambulatorio y hospitalario.

36

9.3 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

REALIZADA POR EL OPERADOR LOGSTICO OBJETO DE ESTUDIO.

1. SELECCIN DE PROVEEDORES.

En un operador logstico (OL) de Bogot, el proceso de cadena de suministros inicia con una

oferta mercantil, que permite generar una licitacin pblica, para que los proveedores

farmacuticos puedan ofrecer una cotizacin de medicamentos y dispositivos mdicos, que de

acuerdo a su cumplimiento normativo y costo pactado entre las partes, sean adjudicados. Los

soportes requeridos, son documentos Tcnicos, Legales y Financieros que permiten evaluar y

analizar el cumplimiento de los requisitos: Trminos de Referencia. Esta etapa de licitacin

aproximadamente tiene una duracin tres meses.

Posteriormente, un grupo interdisciplinario de las reas de compras, tcnica y calidad realiza la

verificacin de la informacin presentada por los proveedores, para los permisos autorizados por

los entes de control (Invima, secretarias de salud, Fondo Nacional de Estupefacientes,

Superintendencia de salud, entre otros), Adicionalmente se pacta la negociacin de precios y

una vez evaluados los criterios completos, se definen los proveedores adjudicados y se notifica a

cada uno de ellos. Tiempo de evaluacin y notificacin 2 meses.

Una vez se tienen definidos los proveedores seleccionados, se consolida un base de datos con el

listado de los productos farmacuticos que se requieren para la creacin del cdigo interno del

OL y se remite la informacin al rea de Vademcum para su codificacin.

El cdigo interno se crea con la finalidad de identificar la marca de cada laboratorio fabricante,

precio, e informacin tcnica adicional como registro sanitario INVIMA, condiciones de

almacenamiento (refrigeracin, fotoproteccin, medicamentos higroscpicos), descripcin,

presentacin farmacutica. Tiempo de codificacin 1 mes.

La codificacin se necesita para realizar la compra y venta de los productos.

37

2. COMPRA DE PRODUCTOS

Una vez seleccionados los proveedores, se procede a realizar la compra de los productos, con un

documento llamado orden de compra, el cual es enviado a los laboratorios farmacuticos por un

software o va mail, donde describe, cantidad, concentracin, referencias y dems requisitos

tcnicos.

Las Solicitudes se realizan diariamente, el tiempo empleado es de 1 min por cada 10 tems, con

personal experto y con el sistema al 100% de funcionamiento, Estas son actualizadas

diariamente desde cada una las farmacias hospitalarias a travs del software.

3. RECEPCIN DE PRODUCTOS FARMACUTICOS

Los productos solicitados en la orden de compra, son recibidos en la bodega del OL, donde se

realizan controles administrativos y tcnicos.

Los controles administrativos se realizan con un software de cargue de inventario, revisin

documental de factura de compra versus orden de compra, cantidades, referencias, unidades

mnimas de empaque.

En las condiciones tcnicas se realiza inspeccin de: Nmero de registro INVIMA, No Lote,

fecha de vencimiento, sellos de seguridad, revisin de etiquetas, condiciones fsicas de los

productos, deteccin de productos no conformes y averas.

Tiempo mximo de recepcin hasta 3 horas productos nacionales con producto internacionales

el tiempo mximo es de 6 horas.

4. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS RECEPCIONADOS

Cuando los productos decepcionados cumplen con las condiciones tcnicas y administrativas, se

procede al almacenamiento de los mismos, utilizando una metodologa de almacenamiento

catico, donde se ubican los productos dependiendo del espacio disponible, de forma automtica

(Software), con identificacin de cdigos de barra y con la modalidad de Packing y Picking.

38

Adicionalmente, la bodega del OL cuenta con reas especficas de almacenamiento como:

Medicamentos de Control Especial, productos alto costo, material odontolgico, productos

refrigerados, y dispositivos mdicos.

Cuando las especificaciones no se cumplen, se cuenta con un rea delimitada, separada e

identificada como rea de cuarentena, para almacenar los productos no conformes para la

dispensacin y asegurar que no sean despachados a los clientes.

5. ALISTAMIENTO DE PRODUCTOS FARMACUTICOS.

Los productos almacenados y disponibles en la Bodega del OL, se alistan y embalan de acuerdo

a las especificaciones descritas por los proveedores, donde se cumple con las condiciones de

alistamiento y transporte conservando la estabilidad de los mismos.

6. DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS FARMACUTICOS

Los productos alistados y embalados se trasladan al rea de despachos, para que sean registrados

y enviados a las farmacias de los clientes, con la identificacin del nmero de gua que permite

realizar trazabilidad en la ruta de transporte.

Traslado desde Bodega principal hasta el Centro de Atencin Farmacutico Hospitalario

(CAFH).

Distribucin Desde Bodega Hasta Centros De Atencin Farmacuticos (CAFH)

Cada CAFH tiene una lista de productos que son los pactados con los clientes, los cuales son

hospitales y clnicas que han tercerizado el servicio farmacutico con el operador logstico y

cuentan con un servicio integral en las farmacias internas de la institucin.

Las Farmacias Internas Hospitalarias son abastecidas por la Bodega del OL y se recepcionan los

productos con un listado que se describe va web, donde este es impreso y se diligencia con el

formato de recepcin tcnica descrito por el sistema de gestin de calidad.

39

En cada farmacia se cuenta con el Qumico Farmacutico, Director tcnico del servicio el cual

se encarga de velar por el cumplimiento tcnico normativo de la operacin y prestacin del

servicio.

Se trabaja conjuntamente con un grupo de auxiliares de Farmacia y Coordinadores para el

ptimo funcionamiento del Servicio Farmacutico, donde se realizan actividades de recepcin,

almacenamiento, alistamiento y dispensacin al interior de la institucin de salud, donde

finalmente es dispensado el medicamento o los dispositivos mdicos al personal mdico o de

enfermera para finalmente ser administrado al paciente.

7. SOLICITUD DE MEDICAMENTOS Y/O DISPOSITIVOS MDICOS EN LA

INSTITUCIN DE SALUD.

La dispensacin de medicamentos y dispositivos mdicos se realiza bajo una prescripcin

mdica, esta prescripcin en algunas instituciones es transcrita para poder realizar un documento

de solicitud y poder adquirir los productos en la farmacia.

Cuando se solicita los productos en farmacia, se verifica la informacin en primera instancia por

personal auxiliar tcnico y en caso de novedades en la solicitud, es informado y revisado por el

Farmacutico para que en cualquier error o inconsistencia en la informacin, sea l quien realice

la intervencin al personal asistencial correspondiente.

Si la solicitud est correcta, se procede a codificar manualmente y digitar los medicamentos o

dispositivos mdicos en el Software de la farmacia para ser descontados del inventario.

Un auxiliar tcnico alista los productos digitados y son entregados a otro auxiliar para que sea

dispensado en piso. (Durante el alistamiento de carros de dispensacin se realiza Segunda

verificacin para detectar posibles errores)

En las horas pactadas con la institucin de salud, se entregan los productos farmacuticos en los

pisos al personal de enfermera, con los documentos de soporte y con una verificacin de

entrega mano a mano y chequeo uno a uno.

40

Ya dispensados los productos al personal de enfermera y segn los protocolos de las

instituciones de salud se procede a la administracin.

En cuanto a la administracin de los medicamentos y uso de dispositivos mdicos, se trabaja

conjuntamente con el grupo de farmacia y realizar los programas de farmacovigilancia y tecno

vigilancia, errores de medicacin y todo lo realizado con atencin farmacutica y seguridad al

paciente.

PRODUCTO NO CONFORME (PNC)

Se define como los medicamentos y dispositivos mdicos que no cumplen con las

especificaciones tcnicas y legales para su uso o administracin en pacientes.

El operador logstico objeto de estudio, cuenta con ms de 30 criterios para clasificar los

medicamentos o dispositivos mdicos como producto no conforme, los cuales se describen

como: Ausencia de nmero de lote, ausencia fecha de vencimiento, ausencia o vencimiento del

nmero registro Sanitario INVIMA, envases rotos, etiquetas con letra ilegible, tinta corrida,

dispositivos mdicos con prdida de esterilidad o falta de una pieza, precipitado o cambio de

color en los medicamentos, entre otros.

Los productos que no cumplan con los requerimientos establecidos, deben ser almacenados e

identificados en un rea especfica (cuarentena), de tal manera que se asegure la No

dispensacin ni uso de los productos no conformes en pacientes.

Dentro de los criterios tcnicos, los PNC deben tener una disposicin de acuerdo a las

caractersticas de cada uno y se puede clasificar de acuerdo a tres criterios de disposicin, ser

liberado por concesin, pasar a desecho o generar devolucin a proveedor, de tal manera que se

pueda recuperar econmicamente una parte del producto no conforme y obtener el menor

impacto econmico para la organizacin.

41

De acuerdo al anlisis del informe sobre producto no conforme (PNC) de medicamentos y

dispositivos mdicos realizados en el primer semestre de ao 2012, presentado por las reas de

calidad y tcnica hospitalaria, se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 1. Costo PNC anlisis de causas, segn el Pareto Ene-Jun 2012.

CAUSA GENERAL TOTAL

PNC Total general %

Baja Rotacin Mx y DM 41 48.499.705 29,5%

Falta Rotacin - Control Fechas de

Vencimiento 30 33.126.580 20,1%

Compras innecesarias 25 26.222.872 15,9%

Reporte de Calidad 12 20.671.641 12,6%

Solicitud puntual cliente 18 15.672.246 9,5%

No aplica 9 7.883.063 4,8%

Incumplimiento transporte 2 5.937.766 3,6%

Otros 3 6.656.685 4,0%

164.670.558

Fuente: Datos de producto no conforme de la organizacin objeto de estudio.

En la tabla No 1 se describe las causas generales de producto no conforme del primer

semestre del 2012, de acuerdo al impacto econmico que representa en la organizacin,

identificando 1.542 casos de PNC con un valor total de $ 205.592.317; de los cuales solo 144

casos corresponden al Pareto, con un costo $164.670.558. Por lo que es importante

implementar una estrategia para gestionar los PNC, con el fin de disminuir o evitar la

generacin de los productos no conformes.

Cabe resaltar que las cuatro causas ms representativas PNC corresponde a:

42

1. Baja rotacin de medicamentos y dispositivos mdicos: a los que pertenecen los

medicamentos de enfermedades hurfanas y productos de alto costo que tienen baja

rotacin.

2. Falta de rotacin de productos farmacuticos y control de fechas de vencimiento: hace

referencia a la fallas en la gestin de rotacin de los productos.

3. Compras innecesarias: Describe los productos que se compran adicionalmente por

fallas en la comunicacin interna.

4. Reporte de calidad: Se presenta cuando se incumplen las condiciones tcnicas y/o

normativas de los productos farmacuticos.

Tabla 2. Disposicin PNC Ene-Jun 2012.

DISPOSICION VALOR CASOS PNC

%

COSTO

DESECHO 122.083.576 1.147 59,4%

DEVOLUCION 58.038.975 270 28,2%

LIBERACION POR

CONCESION 18.756.888 104 9,1%

ELIMINADO 4.103.068 3 2,0%

DEVOLVER A BODEGA 2.609.810 18 1,3%

Total Resultado 205.592.317 1.542

Fuente: Datos de producto no conforme de la organizacin objeto de estudio.

En la tabla No 2, se evidencia que el 59.4 % de la disposicin de PNC corresponde a desechos,

indicando una prdida econmica representativa a la organizacin de $122.083.576 por lo que

representa un punto de intervencin en la organizacin.

43

9.4 EFECTOS INDESEABLES (EIDE)

Con los datos recogidos en el informe de productos no conformes realizado en el primer

semestre del 2012 y con el trabajo de campo en las farmacias hospitalarias se identificaron 10

efectos indeseables, de los cuales se eligieron tres para ser analizados a travs de la aplicacin

de las nubes.

1. Errores de digitacin al dispensar los productos.

2. Exceso de inventario por compras innecesarias.

3. Fallas en el software para el manejo de los inventarios.

4. Omisin del uso del software para la identificacin de medicamentos prximos a vencer

5. Dao de los empaques de los medicamentos por mal embalaje.

6. Recepcin inadvertida de medicamentos vencidos.

7. Errores en el almacenamiento segn las condiciones tcnicas del producto, para

mantener la estabilidad y efectividad del medicamento.

8. Fallas en la rotacin de los productos del inventario.

9. Errores en la dispensacin del producto o cantidad.

10. Inoportunidad en la entrega de los productos (agotados).

44

9.5 NUBES DE CONFLICTO

Con la informacin recogida en la primera fase de observacin y anlisis de los PNC, se

evidencia que entre los EIDE encontrados existe una relacin de causalidad a travs de la cual se

detecta el problema raz con la aplicacin de la tcnica de nube.

Grfico 2. Nube 1. Dispensacin de Medicamentos.

Fuente: Elaboracin Propia 2013

45

Si queremos brindar una atencin farmacutica de excelente calidad, debemos cumplir con las

actividades diarias dentro de las farmacias hospitalarias, lo que implica la realizacin de

multitareas, debido a que estamos presionados a atender en la ventanilla de la farmacia dos o

tres personas a la vez, realizar la verificacin de documentacin anexa a la frmula (CTC,

formatos no POS, entre otros), atender llamadas telefnicas de los servicios hospitalarios y

brindar asesora en el momento de la dispensacin, circunstancias que aumentan la posibilidad

de cometer errores, que pueden afectar tanto la seguridad del paciente como el proceso de

facturacin en la generacin de glosas.

Por otro lado, para brindar atencin farmacutica de calidad, debemos evitar la prdida de

medicamentos y dispositivos mdicos de la farmacia, lo que nos obliga a diligenciar de manera

completa los productos dispensados.

Pero los prerrequisitos D y D se encuentran en conflicto

El diligenciar de manera errnea a la hora de digitar los productos dispensados es un efecto

indeseable, donde puede haber un cruce de inventario o posible error que afecte la seguridad

del paciente.

Dentro del trabajo de campo y el anlisis de los eventos presentados, se encuentra un conflicto

entre las polticas institucionales y el que hacer diario en lo referente a la dispensacin de los

medicamentos, ya que las personas de sta rea realizan multitareas que generan una alta carga

laboral y un aumento en el ndice de errores.

46

Grfico 3. Nube 2. Oportunidad en la dispensacin de medicamentos.


Si queremos ser los mejores operadores logsticos del sector debemos realizar la dispensacin

completa de los productos farmacutico solicitados, lo que nos obliga a realizar la entrega de

medicamentos pendientes en un tiempo de respuesta mayor a 2 horas. De otra parte, para ser los

47

mejores operadores logsticos, debemos garantizar la oportunidad en la entrega de los

productos farmacuticos solicitados por el cliente en el menor tiempo posible, por lo que

estamos presionados a la entrega de medicamentos pendientes en un tiempo de respuesta menor

a 2 horas.


La dispensacin de medicamentos pendientes en un tiempo de respuesta mayor a 2 horas,

muestra fallas en el manejo del inventario, que puede afectar la seguridad del paciente si se

requiere un medicamento de urgencia vital y no se cuenta con la disponibilidad del mismo, esto

afecta la atencin oportuna del paciente, la calidad del servicio y finalmente podra acarrear

problemas de tipo legal que afectaran el prestigio de la organizacin.

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Grfico 4. Nube 3. Control Fechas de Vencimiento.


Si queremos mejorar la rentabilidad del operador logstico, debemos controlar el alto volumen y

rotacin de Productos farmacuticos y debido a que debemos controlar el alto volumen y

rotacin de Productos farmacuticos estamos presionados a realizar la verificacin una vez al

mes de las fechas de vencimiento de los productos farmacuticos. De otra parte, para mejorar

la rentabilidad del operador logstico, debemos reducir los costos evitando tener medicamentos

vencidos por lo que estamos presionados a realizar ms de una vez al mes la verificacin de

fechas de vencimimiento de los productos farmacuticos.


Al realizar la verificacin una vez al mes de las fechas de vencimiento de los productos

farmacuticos, muestra una debilidad en la metodologa de verificacin, lo cual se convierte en

49

un factor de riesgo que contribuye a tener medicamentos vencidos en la farmacia, lo que puede

afectar la seguridad del paciente, la rentabilidad de la empresa y los cumplimientos tcnicos-

legales que pueden terminar en sanciones o multas.

9.6 CONFLICTO RAZ

Para la identificacin del conflicto raz con los dos EIDES, tal como se redefini en cada nube,

se procedi a comparar todas las D, hasta definir un D genrico y de la misma forma D,

definiendo un D genrico; el D genrico fue comparado con el D genrico hasta comprobar

que ambos reflejaran un conflicto entre ellos.

Se realiz el mismo proceso con los objetivos A para las tres nubes, para determinar un objetivo

comn, y ste lo representa el objetivo A de la nube genrica.

Finalmente se desarroll la misma dinmica de pensamiento para las necesidades B y C,

encontrando las necesidades genricas y completando de esta manera la estructura de la nube

genrica. La cual es la nube que representa el conflicto raz existente en la organizacin.

50

Grfico 5. Nube Genrica


Si queremos ser una organizacin rentable que genere credibilidad y confianza a sus clientes,

debemos entregar los medicamentos y dispositivos mdicos en el momento oportuno, por lo que

estamos presionados a realizar acciones errneas en el proceso de dispensacin de

medicamentos y dispositivos mdicos en las farmacias clnicas. De otra parte para ser una

organizacin rentable que genere credibilidad y confianza a sus clientes, debemos realizar la

dispensacin de medicamentos y dispositivos mdicos de excelente calidad, cumpliendo las

51

normas tcnicas, logsticas y legales vigentes, por lo que estamos presionados a tener acciones

adecuadas en el proceso de dispensacin de medicamentos y dispositivos mdicos.


Con el anlisis de cada uno de los EIDES y la estructuracin de las nubes se determin que el

objetivo comn es ser una organizacin rentable que genere credibilidad y confianza a sus

clientes, teniendo como requisitos, entregar los medicamentos y dispositivos mdicos en el

momento oportuno, pero adems realizar la dispensacin de medicamentos y dispositivos

mdicos de excelente calidad, cumpliendo las normas tcnicas, logsticas y legales vigentes, esto

se convierte en un reto para la organizacin ya que debe garantizar que las acciones se orienten

a mejorar la oportunidad y calidad de los productos farmacuticos que finalmente se traducir

en asegurar su objetivo principal.

Un punto de coincidencia entre los conflictos de las nubes y que se determin como indeseable

es el factor tiempo, para desempear las mltiples tareas como: atender el personal asistencial

por telfono y ventanilla, digitar los cdigos de los medicamentos, gestionar los faltantes,

verificar la documentacin anexa a la frmula (formatos No POS y de Comit Tcnico

Cientfico (CTC), resumen de historia clnica, entre otros), la realizacin de estas tareas por

una misma persona, puede llevar a cometer acciones errneas en el proceso de dispensacin de

productos en las farmacias clnicas; El efecto deseable sera que el personal encargado de

realizar la dispensacin tenga la concentracin necesaria para desarrollar esta labor con la mayor

eficiencia posible, brindando as un servicio oportuno y seguro.

Esta nube es la base para la elaboracin del rbol de Realidad Actual (ARA), el cual permiti

verificar las casualidades que conducen al problema fundamental.

9.7 RBOL DE REALIDAD ACTUAL

Al finalizar la construccin de las nubes y la nube del conflicto genrico; se cuenta con el

objetivo, las necesidades y los prerrequisitos conflictivos, que son la base para la construccin

el rbol de la realidad actual (ARA) , donde se ilustra la red de relaciones efecto-causa- efecto

entre los efectos indeseables, con el fin de establecer el problema raz, para ello fue necesario

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girar la nube 90 en sentido contrario de las manecillas del reloj, de donde surgieron las

relaciones causales dentro del rbol.

53

Grfico 6. rbol de Realidad Actual (ARA)


54

El rbol de realidad actual tiene como objetivo: Ser una empresa lder en el sector de

operacin logstica, que genere credibilidad y confianza a sus clientes, de acuerdo al modelo de

gestin, esto se traduce en trminos de la excelencia del servicio, donde es necesario entregar los

medicamentos y dispositivos mdicos en el momento oportuno, cumpliendo las normas tcnicas,

logsticas y legales.

Posteriormente se presentan las relaciones causa-efecto que se han derivado de sta estructura

bsica, establecidos desde la nube genrica y que resultan despus de la conformacin del rbol

de realidad actual.

En el momento de la dispensacin de productos farmacuticos el personal involucrado, realiza la

mala multitarea, lo que responde a la pregunta Qu cambiar?

9.8 HACIA QU CAMBIAR: SOLUCIN AL PROBLEMA RAZ

Una vez se identifica la restriccin, se procede a disear una inyeccin que haga frente a la

dificultad. De igual forma esta pretende incluir otra serie de actividades que apoyarn con la

solucin del problema, donde a partir de los efectos secundarios, se proponen alternativas que

eliminen o disminuyan las posibles consecuencias que puedan llegar a presentarse con la

aplicacin de la inyeccin. Sirve de fundamento para plantear un futuro ms consecuente y

realista acorde con el entorno y con las posibilidades de la organizacin.

9.9 EVAPORACIN DE LA NUBE

Es el proceso de pensamiento que permite representar de forma precisa el conflicto del

problema raz, dirigiendo hacia la bsqueda de una solucin a travs de la confrontacin de los

55

supuestos implcitos, para invalidar estos supuestos, se realiza la aplicacin de la herramienta

conocida como inyeccin, la cual nos sirve para evaporar la nube.

LISTA DE SUPUESTOS

a) Las multitareas en los servicios farmacuticos que se realizan al mismo tiempo son:

Atender el personal asistencial por telfono y ventanilla.

Digitar los cdigos de los productos farmacuticos.

Gestionar los pendientes, derivados por los faltantes de inventario.

Verificacin documentacin anexa a la frmula.

Alta presin de tiempo en el momento de la dispensacin.

b) Los pendientes son demasiados para atenderlos con tan poco tan personal.

c) El inventario de productos es considerable para realizar la verificacin de las fechas de

vencimiento ms de una vez al mes.

INVALIDACIN DE SUPUESTOS

a) La mala multitarea se puede disminuir implementando una reorganizacin de funciones

de acuerdo a las prioridades y complejidad de las mismas, de tal manera que las

personas se enfoquen en las actividades puntuales, evitando los saltos en los

procedimientos para llevarlas a cabo hasta el final.

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b) La actualizacin en el manejo de inventario, de tal manera, que garantice informacin

confiable y de reposicin automtica sin inconvenientes, permite disminuir la generacin

de pendientes.

Adicionalmente se propone exigir cumplimiento en los horarios de formulacin por parte

del cliente, para poder cumplir con la oportunidad en la dispensacin de los productos

farmacuticos en pisos, con el fin de evitar que se tenga acumulo de frmulas retrasadas

por dispensar.

c) La informacin actualizada del inventario, permite identificar los productos prximos a

vencer e implementar una metodologa de revisin peridica, para evitar las prdidas

econmicas por productos vencidos.

Grfico 7. Inyeccin

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La solucin planteada rompe el conflicto, porque cubre las dos necesidades, con un plan

estratgico dirigido a la reorganizacin de funciones de acuerdo a las prioridades, complejidad,

riesgos y necesidades de cada rea, con el fin de disminuir la mala multitarea; permitiendo que

cada funcionario pueda estar concentrado en las actividades que realiza, garantizando a su vez,

el cumplimiento de las actividades de inicio a fin de forma correcta.

Adicionalmente se propone una actualizacin permanente en el manejo del inventario para

obtener datos reales y actualizados, la operacin logstica de productos farmacuticos es

dinmica, requiere estar en constante informacin de los ltimos clientes y productos, para

evaluar los stocks mnimos necesarios de cada farmacia y mejorar la disponibilidad y

oportunidad de los productos que se requieren.

El sistema de informacin de los inventarios, debe ser confiable, actualizado, para poder tomar

decisiones en la gestin de los productos farmacuticos, ya que de ste depende procesos de

compra, rotacin de inventario que a su vez permite evitar prdidas econmicas por vencimiento

de los mismos.

Fortalecer los procesos de entrenamiento y capacitacin de forma innovadora, que permitan

concienciar al personal de la importancia de realizar los procedimientos de forma correcta, para

lograr los objetivos de la organizacin.

Promover la comunicacin efectiva y eficiente entre los funcionarios de la organizacin, para

fortalecer el trabajo en equipo, mejorando la velocidad y el flujo de los procesos.

Finalmente implementar una herramienta de cdigos de barra en el momento de la dispensacin,

ya que permite agilizar la operatividad del servicio, reduciendo el tiempo de atencin en las

ventanillas de la farmacia, y obtener un mayor control sobre el inventario, porque permite la

identificacin adecuada del producto, garantizando la trazabilidad.

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Las ventajas que puede ofrecer la herramienta de cdigos de barra, es que pueda enlazar las

condiciones tcnicas, logsticas (Manejo de inventario y transporte) y administrativas

(Facturacin y glosas).

Es de vital importancia que las polticas y procedimientos establecidos por la organizacin

estn alineadas con este objetivo planteado, de tal manera que las soluciones propuestas, se vean

reflejadas, en la seguridad del paciente y en el mejoramiento de la gestin interna del operador

logstico.

9.10 RBOL DE REALIDAD FUTURA (ARF)

El rbol de la realidad futura, se realiza para evaluar la solucin, elimina tambin los efectos

indeseables de la realidad actual, orientando al logro de los efectos deseables. La solucin

propuesta por los autores es el plan de accin y cmo se va a lograr la disminucin de los

efectos indeseables.

La solucin propuesta se ha construido enfocndose en el anlisis de la relacin causa-efecto

identificada en el rbol de realidad actual, de tal forma que convierten los efectos indeseables

en efectos deseable; posteriormente se analiz si eran vlidas las relaciones de causa-efecto

encontradas en el rbol de realidad actual.

Se identificaron tambin los probables obstculos que se pudieran generar durante la

implementacin, al igual que las ramas negativas durante el desarrollo de las inyecciones

secundarias, este proceso permiti mejorar la solucin y corregir el supuesto equivocado, Lo

que responde a la pregunta. Hacia qu cambiar?

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Grfico. 8 rbol De Realidad Futura


60

9.11 CMO PROVOCAR EL CAMBIO?

En esta etapa se definen las acciones necesarias para llevar a cabo el plan de accin

determinado para mejorar la gestin de la cadena de suministros de productos farmacuticos.

9.12 RBOL DE PRERREQUSISTOS

El rbol de Prerrequisitos (AP) es el rbol de factores claves de xito. El cual se usa

como herramienta para superar tres aspectos crticos para cualquier situacin:

1) Superar lo que aparentemente es imposible.

2) Comprender que todos los obstculos son superables.

3) Promover una excelente coordinacin de esfuerzos.

Estos aspectos tienen en cuenta los objetivos intermedios (OI) como prerrequisitos para el

xito, de tal forma que la estrategia y las tcticas se encuentren sincronizadas para todos.

(Vanegas Y. L., 2012)

De esta manera los proyectos que permitan transformar la realidad actual y proyectarla en

realidad futura, sern relevantes para la organizacin por el impacto positivo que generen.

El rbol de prerrequisitos es la base de las actividades y tareas que intervienen en los

proyectos, con el cual se establece la sincronizacin del trabajo para poder gestionar el proyecto

de una forma exitosa.

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Grfico 9. rbol De Prerrequisitos (AP)


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Grfico 10. Plan De Mejoramiento


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10 CONCLUSIONES

1. Gracias al desarrollo de esta investigacin nos apropiamos de una metodologa que

garantiza el mejoramiento de la gestin en la operacin logstica de productos

farmacuticos a travs de la aplicacin de la Teora de Restricciones (TOC),

permitiendo aumentar la velocidad del flujo de operacin en la cadena de suministros,

basada no en el mejoramiento de los ptimos locales o de los subprocesos sino en la

identificacin de la verdadera restriccin del sistema, permitiendo realizar un anlisis

ms a fondo encontrando los conflictos raz para mejorar el sistema a nivel global.

2. Las tres causas principales en la generacin de productos no conformes en el operador

logstico objeto de estudio son: productos farmacuticos que presentan baja rotacin,

(como medicamentos para el tratamiento de enfermedades hurfanas, dispositivos

mdicos de alto costo, entre otros), Falta de rotacin de productos, control de fechas de

vencimiento y compras innecesarias, los cuales representan el 65, 5 % del costo total del

pareto de PNC, siendo un punto importante para intervenir en cada rea correspondiente,

con la aplicacin de TOC.

3. Los efectos indeseables identificados en la cadena de suministros de productos

farmacuticos son: errores de digitacin al dispensar los productos, exceso de

inventario por compras innecesarias, fallas en el software para el manejo de los

inventarios, omisin del uso del software para la identificacin de medicamentos

prximos a vencer, dao de los empaques de los medicamentos por mal embalaje,

recepcin inadvertida de medicamentos vencidos, errores en el almacenamiento segn

las condiciones tcnicas del producto, para mantener la estabilidad y efectividad del

medicamento, fallas en la rotacin de los productos del inventario, errores en la

dispensacin del producto o cantidad, inoportunidad en la entrega de los productos

farmacuticos, de los cuales se eligieron tres para ser analizados a travs de la aplicacin

de las nubes.

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4. Las actividades durante la cadena de suministro se ve afectada por la comunicacin

inefectiva que en algunos casos se refleja en la desincronizacin de actividades que no

permiten fluir adecuadamente las actividades de operacin y retrasan la entrega de los

medicamentos y dispositivos mdicos afectando e

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