P.E.T CURSO de DIRECCION de EMPRESAS -farmaceuticas

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INTRODUCCIÓN El mundo empresarial se encuentra en un constante cambio, vivimos en un proceso de globalización del cual no podemos quedar fuera. Existen muchas verdades que se consideraban inamovibles y que hoy no tienen validez. La competitividad existente ha llevado a replantear el modo tradicional de hacer las cosas. El mercado farmacéutico, es uno de los sectores que ha revolucionado y ha cambiado la forma tradicional de hacer las cosas, el cual se encuentra atomizado en la mayor parte del país, el desarrollo empresarial de este se encuentra sustentado en estrategias tan variadas como: diferenciación, costos, segmentación, etc. Esta pluralidad de estrategias no esadecuada para todos los casos, con lo cual se quiere decir que habrá estrategias que sirvan para una empresa y no para otra dependiendo esto de varios factores que pasan desde su plana ejecutiva y personal hasta su infraestructura.Es el caso que en este mercado se compite actualmente principalmente sobre la base del precio (dando descuentos de toda variedad) pero esta estrategia no puede ser usada con la misma intensidad por todas las empresas por igual, lo que hace necesario encontrar otras alternativas 3

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dirección de una empresa farmacéutica

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INTRODUCCINEl mundo empresarial se encuentra en un constante cambio, vivimos en un proceso de globalizacin del cual no podemos quedar fuera. Existen muchas verdades que se consideraban inamovibles y que hoy no tienen validez. La competitividad existente ha llevado a replantear el modo tradicional de hacer las cosas.

El mercado farmacutico, es uno de los sectores que ha revolucionado y ha cambiado la forma tradicional de hacer las cosas, el cual se encuentra atomizado en la mayor parte del pas, el desarrollo empresarial de este se encuentra sustentado en estrategias tan variadas como: diferenciacin, costos, segmentacin, etc.

Esta pluralidad de estrategias no esadecuada para todos los casos, con lo cual se quiere decir que habr estrategias que sirvan para una empresa y no para otra dependiendo esto de varios factores que pasan desde su plana ejecutiva y personal hasta su infraestructura.Es el caso que en este mercado se compite actualmente principalmente sobre la base del precio (dando descuentos de toda variedad) pero esta estrategia no puede ser usada con la misma intensidad por todas las empresas por igual, lo que hace necesario encontrar otras alternativas estratgicas para seguir compitiendo y no quedar fuera del mercado.

Una tendencia que se observa y que ya se est dando, viene por las mayores probabilidades de generar grandes grupos, fusiones, corporaciones y adquisiciones. Este el caso del HOLDING QUICORP, que es propietario fundador de la Cadena MI FARMA, y que ha comprado hace poco la CADENA BTL (Botica Torres de Limatambo) a la Israel TevaPharmaceutical Industries pagando extraoficialmente alrededor de $ 200 millones por sus 183 filiales a nivel Nacional.Luego siguiendo su expansin, ha adquirido los 500 locales de FARMACIAS PERUANAS S.A. (FASA) y Droguera La Victoria al Holding Mexicano Grupo Casa Saba, quienes hace unos meses nada ms, se la haban comprado la cadena Chilena FARMACIAS AHUMADAS SA, los montos son confidenciales, pero suman con ello una enorme cadena de farmacias a nivel Nacional.

La Cmara de Comercio de Lima (CCL) inform en el 2012 que el mercado de productos farmacuticos factura en nuestro pas cerca de US$1.400 millones anuales y durante los prximos aos continuara creciendo a tasas por encima del crecimiento del pas.

El mercado farmacutico privado (aquel que se mueve en clnicas, farmacias y boticas) factura alrededor US$1.000 millones al ao; en tanto que para el caso del sector pblico esta cifra oscila entre US$400 millones y US$450 millones anuales.Las ventas de medicamentos a travs de las cadenas de farmacias y las farmacias independientes, sernimpulsadas principalmente por un mejor acceso de las personas a la medicina, una mayor inversin en el gasto de salud de parte del Estado y el desarrollo de la industria farmacutica. El crecimiento poblacional y el avance del PBI tambin apoyarn este aumento en el mercado farmacutico. Recordemos que la poblacin peruana tiene mucho ms poder econmico que antes.

Con lo descrito anteriormente, el mercado farmacutico ha revolucionado en todo el pas, no siendo la excepcin el departamento de Tumbes. Se estima que las cadenas de botica ocupan un 90% aproximadamente del mercado farmacutico y que afectado de forma agresiva e intempestiva a las farmacias tradicionales, reduciendo el margen de ganancia de estas e incluso algunas se han visto obligadasa salir del mercado.

Teniendo conocimiento del contexto estudiado. El presente trabajo se enfocara en analizar el mercado de las farmacias tradicionales de Tumbes frente a las cadenas de botica proveniente de capitales extranjeros, identificadolos factores de xito de aquellas farmacias tradicionales que permanecen en el mercado y los factores de fracaso que conllevaron algunas de estas a dar un paso al costado.

Para tener una mejor compresin, se dar a conocer y explicar algunos conceptos generales en referencia al sector, siguiendo con una breve descripcin del mercado farmacutico tradicional, su desarrollo en los ltimos 40 aos y que tipos de estrategias han aplicado de forma implcita para permanecer en el mercado.

As mismo, se relatara el boom de las cadenas de boticas en el pas y sus efectos ocasionados en el mercado tradicional. Cuales han sido sus estrategias y factores de xito para sacar ventajas competitivas frente a otros competidores, y as dominar el mercado.

Una vez identificados los factores de xito y fracaso se realizara una propuesta la cual puede consistir en un conjunto de estrategias que permitirn a las farmacias tradicionales no solo a permanecer en el mercado si no tambin ser competitivos frente a la gran competencia que representan las cadenas de boticas en la ciudad de tumbes.

OBJETIVOSOBJETIVO GENERAL1. Conocer y analizar la evolucin del mercado farmacutico del departamento de Tumbes.

OBJETIVOS ESPECFICOS1. Comparar y conocer el efecto causado por las cadenas de boticas frente a las farmacias tradicionales2. Identificar los factores que conllevaron a cerrar algunas farmacias tradicionales de Tumbes3. Proponer estrategias que permitan que las farmacias tradicionales sean sostenibles y rentables en el tiempo.

MARCO TERICO

1. CONCEPTOS GENERALES Los medicamentos son los productos farmacuticos (productos medicamentosos) empleados para la prevencin, diagnstico o tratamiento de una enfermedad o estado patolgico, o para modificar sistemas fisiolgicos en beneficio de la persona a quien se le administran. El trmino medicamento tambin es usado para referirse a un frmaco o principio activo que debe formularse para su adecuada administracin.

La Denominacin Comn Internacional (DCI) es el nombre recomendado por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) para cada principio activo. La finalidad de la DCI es identificar cada frmaco en el mbito internacional. Por ello, cada DCI se presenta en latn, espaol, francs, ingls y ruso. La DCI no tiene carcter oficial en un pas a menos que su autoridad sanitaria la acepte, totalmente o con ciertas variaciones, en su farmacopea. Las farmacopeas son documentos que listan todos los medicamentos aceptados por la autoridad sanitaria de un pas.

Artculo 67 de la general de salud-LEY N 26842, indica que los medicamentos debern ser identificados con su nombre de marca si lo tuvieren, y con su Denominacin Comn Internacional (DCI), establecida por la OrganizacinMundial de la Salud.

El mercado farmacutico est totalmente atomizado y su oferta est conformada por mltiples factores: los laboratorios, las drogueras, las farmacias y cadena de boticas, las clnicas, las entidades prestadoras de salud ylas instituciones pblicas(los establecimientos del ministerio de salud, de la seguridad social y de las fuerzas armadas y policiales).a) Los laboratorios: lugar fsico de experimentos de ensayos cientficos, qumicos o farmacuticos, estudian compuestos y mezclas de elementos para comprobar las teoras de laciencia.Actualmenteoperan ms de 400 laboratorios farmacuticos en el Per con planta de fabricacin, de los cuales se concentra el 93% en lima. Sin embargo, es necesario acotar que esta cifra incluye laboratorios que actualmente solo se dedican a la fabricacin de productos cosmticos, productos sanitarios, material quirrgico y odontolgico. Entre los principales laboratorios tenemos:

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Farmindustria Iqfarma Glaxosmithkline PeruSa Cifarma S.A. Abbott Laboratorios S.A. Laboratorios Induquimica S.A.

b) Drogueras: son establecimientos comerciales autorizados por la DIGEMID (Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas) para importar y/o comercializar productos farmacuticos al por mayor, los locales e instalaciones donde funcionan las drogueras deberan contar con una infraestructura y equipamiento que garantice la conservacin y almacenamiento de los productos. En el mercado peruano los distribuidores e importadores suelen desempearse como drogueras.

Drokasa Perfar Amazon PharmaceuticalSac DilayneSac J & R Peruvian S.A.C. P & G Distribuidores

c) Las farmacias y cadena de boticas: son los establecimientos donde dispensan y expenden productos farmacuticos, la nica diferencia es que para dominarse farmacia, el establecimiento debe ser propiedad de un qumicofarmacutico que informe y oriente al paciente sobre el uso adecuado del producto.

Farmacia Tumpis Farmacia San Marcos Farmacia Jess de Nazaret Farmacia Rodrich Boticas arcngel Boticas Felicidad Boticas Mifarma Botica-perfumera Inkafarma

d) Las instituciones pblicas: los principales ofertantes de medicamentos del sector pblico son las farmacias de la seguridad social (ESSALUD), de los establecimientos del ministerio de salud (minsa) (hospitales, centros de salud y puestos de salud) y de las fuerzas armadas y policial. Cabe sealar que los servicios de salud provistos por el minsa estn sujetos a sistemas de tarifas, tanto consultas como para medicamentos. Sin embargo el sistema integrado de salud (SIS), entrega medicamentos gratuitos a sus afiliados. Este seguro pblico ha sido diseado e implementado para reducir la tasa de mortalidad en losnios ymadres gestantes al reducir las barreras existentes para el uso de servicios de salud. Por otro lado, los servicios de ESSALUD entregan medicamentos gratuitos a sus asegurados.

2. MERCADO FARMACUTICO TRADICIONAL DE TUMBES

El inicio del mercado de farmacias en tumbes data de hace 40 aos, nos estamos refiriendo entre los aos 1970, era un mercado nuevo por descubrir y explotar en gran manera, tanto as que hoy en da dueos de diferentes farmacias que han cerrado o que permanecen gozan de grandes bienes.

Desde que empez el negocio de la venta de productos farmacuticos, se estima que exista un aproximado de 23 farmacias, las cuales competan entre s en base a principios ticos, entindase por estos principios un conjunto de normas que regulaban la forma de trabajar, sin incurrir en malas prcticas. As mismo estaban organizadas; tanto as que una de ellas deba permanecer disponible las 24 horas y as sucesivamente se turnaban, evitando que las personas con urgencia mdica puedan adquirir medicamentos.

Dentro de las 23 farmacias que destacaron, podemos mencionar: Botica Nazaret Farmacia Herrera Farmacia Reyes Farmacia Bolognesi Farmacia San Vicente Farmacia Rodrich Farmacia bellavista Farmacia Mara auxiliadora Farmacia Laurita Farmacia Tumpis Farmacia Del Carmen

Las farmacias tradicionales se caracterizaban por tener: Relacin directa con el cliente Personal capacitado Precios accesibles Sensibilidad al cliente y colaboradores

Estas farmacias se encontraban ubicadas en lugares estratgicos, respetando las normas dadas que consista en respetar la distancia de 500 metros en referencia a su competencia.

Hoy en da con el crecimiento que han registrado en los ltimos aos las cadenas de boticas, el sector de farmacias tradicionales, independientes o familiares est siendo condenado a desaparecer, a pesar del papel tan importante que juegan en algunas poblaciones. Y revertir esta tendencia depende de la creatividad de los empresarios para mantenerse en la preferencia de los clientes, aunque se visualiza difcil con la disminucin de sus ventas. Se ha percibido con gran preocupacin una disminucin importante en ventas totales en las farmacias especficamente independientes.Por citar un ejemplo:ProductoCostoVentaGanancia

AntesXS/. 3.00S/ 6.00S/. 3.00

AhoraXS/. 3.00S/. 4.00S/. 1.00

En conversacin con algunos dueos de farmacias tradicionales, reconocieron que de seguir esta tendencia, lamentablemente dejaran la totalidad del mercado a estas cadenas, ya que los precios ofrecidos por estas estn por debajo de lo que pueden ofrecer las farmacias tradicionales, teniendo en cuenta que estas tienen costos que cubrir siendo el margen de ganancia mnimo y solo les alcanzara para solventar sus necesidades bsicas, y que mientras las cadenas realizan requerimientos de toneladas de medicina a un menor costo por lo mismo que son grandes volmenes, las farmacias tradicionales realizan pedidos pequeos a un mayor costo.Cabe destacar que las farmacias tradicionales han realizado denodados esfuerzos para tratar de revertir tal situacin, siendo uno de los principales obstculos el gobierno, no recibiendo ningn tipo de apoyo ni solucin alguna, es ms, en toda accin que ellos realizaban para intentar salvar sus negocios siempre haban barreras que impedan el resurgimiento de los mismos ,por lo contrario han dado preferencia a este tipo de cadenas, que con el apoyo de leyes y parte normativa han beneficiado slo a los grandes y ha facilitado su penetracin comercial con su metodologa de venta y descuentos por su poder de compra a gran escala, excluyendo prcticamente a los empresarios que con dedicacin y esfuerzo quisieron hacer empresa en nuestra regin, dejndolos a la deriva y sobre todo desprotegiendo la industria nacional.

Cabe indicar que una de las posibles estrategias que decidieron aplicar para combatir o ser parte de un nuevo mercado farmacutico competitivo, las farmacias tradicionales intentaron unir esfuerzos de capitales, y as, adquirir o realizar compras a gran escala que les permitira; reducir costos, diversificar su lnea de productos y competir en precios. Tras un profundo anlisis de las diferentes variables o factores que no permitieron que esta idea se concrete, tenemos; la desconfianza que exista entre los empresarios farmacuticos, egosmo, irresponsabilidad y lo difcil que resultara para ellos distribuir los costos y ganancias.Otra de las estrategias que utilizan las farmacias tradicionales para permanecer en el mercado y que les da resultados, es el estudio de mercado, en la que destacamos dos puntos relevantes:Levantamiento de precios: Es decir, que cada cierto periodo analizan los precios de la competencia y dependiendo si les conviene o no realizan los pedidos a los laboratorios.

As mismo otra estrategia efectuada es el anlisis de aquellos productos que no son ofertados por las cadenas de boticas, pero si por las farmacias tradicionales, las mismas vean una oportunidad para atraer clientes, incrementar utilidades y mantenerse en el mercado.

3. EL BOOM DE LAS CADENAS DE BOTICAS EN EL PERHay tres jugadores que se consolidan como los principales actores en la venta de medicamentos: Inkafarma; Qumica Suiza con BTL, Mifarma y Fasa; y Boticas Arcngel. Juntos concentran el 71% de las ventas de este mercado.A mediados de los 90, las grandes cadenas chilenas de farmacias incursionaron en el mercado peruano. Mientras que Salcobrand entr a travs de Inkafarma, FASA lo hizo por intermedio de Boticas FASA.Sin embargo, al cabo de un tiempo, estos actores decidieron abandonar sus planes, debido, en parte, a las dificultades que representaba un mercado muy atomizado. Pero el sector farmacutico peruano continu consolidndose. As, en enero del 2011, INTERCORP, de Carlos Rodrguez Pastor se convirti en el lder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma. Al mes siguiente, Qumica Suiza (Quicorp) de la familia Mulder compr Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena que se sum a Mifarma.Este ao, este grupo anunci la compra de FASA Per, que antes estaba en manos de la mexicana Casa Saba. Con estas adquisiciones Quicorp super a Inkafarma en nmero de locales, pero no en facturacin.Junto con Boticas Arcngel propiedad del grupo Inca, estas tres cadenas dominan actualmente el sector. De los US$ 1,200 millones que mueve este mercado, ms de US$ 850 millones provienen de estos tres conglomerados, situacin similar a la de Chile, donde la participacin de mercado conjunta de Cruz Verde, Salco Brand y Farmacias Ahumada supera el 75%, segn datos de EuromonitorQu est pasando y por qu existe inters de grandes grupos de ingresar o ampliar su participacin en este mercado? Las primeras respuestas las encontramos a nivel macro. La economa atraviesa una etapa de bonanza. Muchos inversionistas ven al pas como una plaza atractiva y creen que este es el mejor momento para hacer crecer las operaciones que tienen en el pas y el camino ms rpido es adquirir a su competencia, dice Carlos Vizquerra, socio del Estudio Glvez.La segunda razn seala Guillermo Ferrero, socio de Ferrero Abogados, es el consumo per cpita, que en el Per apenas llega a US$39 al ao, el segundo ms bajo de la regin. Ese factor y las altas tasas de crecimiento que registra el mercado han despertado el apetito de ms de un inversionista, afirma. CadenasPese a su reciente incursin en el rubro, Intercorp ha logrado sacar provecho de la posicin de Inkafarma. La razn podra radicar en la experiencia que ha tenido el grupo en la industria del retail con sus supermercados (Plaza Vea y Vivanda), centros comerciales (Real Plaza) y cines (Cineplanet).A setiembre, la empresa inaugur 79 recintos. Actualmente, cuenta con 36 nuevos locales construidos que estn a la espera de los permisos finales para operar y existen 15 en etapa de construccin.Qumica Suiza por su parte se ha dedicado a integrar sus marcas y rentabilizarlas. Pero no ha sido fcil. La situacin ms compleja es la que vive FASA, ya que durante muchos aos ha registrado prdidas. El plan de Qumica Suiza es abrir 24 recintos al ao entre sus tres marcas, principalmente en provincias y ciudades secundarias.Boticas Arcngel ha puesto el foco en el servicio. No solo ha aumentado el nmero de sucursales (a octubre ha abierto 45 locales), sino que tambin se ha expandido al rubro de los centros mdicos. Adems, la cadena ofrece seguros de vida en sus tiendas, en alianza con la aseguradora Protecta. Su objetivo es ser la red privada de salud ms grande de Per. Los ejecutivos estiman que terminarn el ao con 355 locales y no descartan adquirir otras cadenas, como Boticas y Salud, el cuarto operador peruano.

CADENAS MAS PEQUEASEstn desde la cadena Chilena de BOTICAS & SALUD que cuenta con alrededor de 120 locales, hasta la Cadena Peruana de Farmacias MAS SALUD (aunque hay una cadena similar en Valparaso), pasando por pequeas cadenas de Farmacias Familiares como como Boticas Felicidad (en el Norte), FASUR (en el Sur), Farmacia Universal en Lima y tantas y tantas mas en diversos confines de la Patria.Tras la nueva recomposicin y consolidacin natural del sector, en tres grupos, las reglas de juego y de ataque del retail farmacutico han cambiado. Un primer efecto, que ya se avizoraba, es una competencia agresiva en trminos de ofertas, descuentos y promociones a fin de atraer a los clientes, seala Gustavo Bravo, gerente general de Boticas Arcngel. Estas empresas a su vez han calentado la pauta publicitaria con un despliegue frontal de comerciales nunca antes visto en medios masivos, especialmente entre Inkafarma y Mifarma-BTL, dejando entrever sus anchas espaldas financieras y las ganas de ganar participacin de mercado.Para muestra un botn. Mientras el mensaje de Inkafarma era y es: precios bajos los 365 das del ao, su mayor contrincante, Mifarma-BTL lanzaba una ofensiva frontal afirmando que eran invencibles en descuentos y que nadie les ganaba con el 12% de descuento en medicamentos los lunes.Ahora las promociones hasta se han segmentado, se ofrecen descuentos especiales a las personas de la tercera edad y en productos para bebes, los dos grandes consumidores de las boticas, afirman los especialistas. Incluso Fasa hasta hace cierrapuertas, pero a su estilo, sin emular a las tiendas por departamento. Las alianzas tambin se han puesto de moda. As, Inkafarma se uni a Cineplanet (empresa de su mismo holding) ofreciendo entradas al cine a un menor costo por un determinado monto de compra en su red de boticas. Esta iniciativa super sus expectativas, afirman fuentes internas de la empresa, pues elev las ventas de ambas cadenas.Mifarma y Fasa decidieron aliarse con el Banco Falabella. El objetivo? Dar un 10% de descuento en medicamentos a quienes compren con la tarjeta de esta entidad.Todos estos beneficios al final redundan en el bolsillo del consumidor, quin es el que decide dnde comprar y por qu.Cada botica ha heredado un posicionamiento del que tratar de seguir usufructuando, por lo que se considera que la guerra de precios se mantendr. La agresividad competitiva seguir, pero como costo fijo dentro de los programas de mrketing promocional y no como gasto variable relacionado con la cifra de ventas. Gustavo Bravo considera que la competencia aumentar an ms y el precio se convertir en un commodity. Ya no existe una ventaja aparente en tener una economa de escala, entonces ahora hay que tratar de diferenciarse. Algunos estn buscando esta diferenciacin a travs de menores precios, promociones o de darle un valor agregado al consumidor.Ante el inminente crecimiento de las cadenas, los especialistas vaticinan la extincin de las farmacias y boticas independientes. Segn Julio Aspilcueta, presidente de la asociacin que los agrupa (Afabip), estas no les permiten generar nuevos emprendimientos, porque tienen un mayor poder de negociacin de compra de medicamentos.En lo que va del ao, las boticas y farmacias independientes crecieron 8%, contrariamente a todo pronstico, adelanta Aspilcueta. Se estima que en el mejor de los escenarios el sector crecera 10%.

3.1. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS DE BOTICAS

3.1.1. Integracin Dentro del sector minorista las cadenas de farmacias han tenido un desarrollo exponencial en los ltimos aos, sobretodo en su expansin. Pero es esto suficiente si se busca lograr mercado?,al parecer no, una de las potencialidades de crecimiento es la integracin. Una muestra de ello es lo que hace Boticas Arcngel, que si bien solo tiene 280 locales frente a los 520 que tiene el holding Quicorp (propietario de MiFarma, BTL y Fasa), ha ganado mercado gracias a sus centros de salud. El 70% de su cadena est en provincia y su modelo de negocio se enfoca en el sector C y D que tiene hoy ms poder adquisitivo, a quienes les da buenos precios y valor agregado.3.1.2. EspecializacinOtra estrategia de diferenciacin est enfocada en la apertura de farmacias especializadas, apuntando a un pblico objetivo particular, es decir, farmacias enfocadas a la tercera edad, mujeres, nios, entre otros. En Per tiene mucha fuerza la farmacia naturista, ese es un ejemplo, pero se puede ir ms all de ello. A esto se aade que las mismas incursionen en los whitelabels (marcas propias), no slo en productos no mdicos sino en las propias medicinas. El pblico no se arriesga con los medicamentos, quiere seguridad y en unos aos podramos ver medicinas de la marca Inkafarma, BTL u otras, que cuentan con ese respaldo

3.1.3. Mejora en la experiencia Asimismo, las cadenas de farmacias se enfocan en la mejora de la experiencia de compra; esto a travs de la difusin de productos no mdicos, donde juegan las categoras de cuidado personal, higiene o bebes y diferenciarse de las farmacias tradicionales, no se puede ofrecer lo mismo, se tiene que dar ms de lo que se est yendo a buscar, generar experiencia de compra. En pases como Argentina y Chile el 60% de los compradores de una farmacia son mujeres y donde se sienten ms cmodas comprando es en las farmacias porque les ponen cerca lo que busca

3.2. Mercado potencial Estos aspectos cobran mayor importancia ya que, en lneas generales, el sector salud atrae cada vez ms a jugadores internacionales con una competencia ms dura para los nacionales. Para el 2013 se espera el ingreso de la chilena Cruz Verde, y de otros operadores de Colombia e incluso Holanda. Algunos apuestan tambin por la comercializacin de genricos.Asimismo, se estima que para el siguiente ao ya tendr presencia en el pas Locatel, el grupo venezolano que integra la oferta mdica en un solo local. Ellos ya haban anunciado en el 2009 su intencin por venir al pas y su plan de expansin cuando ingresan es agresivo. Este sera otro factor para que las cadenas locales apliquen nuevas estrategias.Inkafarma, la cadena de farmacias propiedad de InRetail (empresa de Intercorp), ha concluido la construccin de un centro de distribucin nacional y se encuentra en fase de equipamiento para apoyar la expansin planificada de nuevas farmacias. En el informe presentado en ocasin de la Oferta Pblica Inicial (OPI) de sus acciones, se indica que en estos momentos estn abocados a mejorar su cadena de suministros en conjunto con su plan de despegue de la red logstica estratgica. El grupo record que desde la adquisicin de la cadena en el ao 2011, han abierto 82 nuevos locales, los que al 30 de junio suman unos 466. Asimismo, InRetail precis que a partir del 30 de junio ltimo, las farmacias funcionan bajo dos formatos diferentes: las farmacias independientes (410 tiendas ) y farmacias dentro de los supermercados (56 tiendas). El mercado de farmacias factura al ao cerca de US$ 1,800 millones. Y al 2016 esta cifra podra ser US$ 3 mil millones.Se estima que debe haber un total de unas 7,500 farmacias en todo el pas. Lima concentra el 50% del mercado.

4. FACTORES DE FRACASO

4.1. Mercado tradicional

A continuacin se detallara una lista de factores de fracaso que condenaron a las farmacias tradicionales de tumbes a salir del mercado1. Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades tcnicas puede llevar al empresario de las farmacias tradicionales a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no planifica, planifica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer cules son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.

2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. Uno de los principales factores de fracaso de las farmacias tradicionales fue la carencia de capital, esta falta de capital es resultado de la cada del 70% de sus ventas. Este factor ha permitido que algunas farmacias pequeas cierren debido a que no contaban con el capital necesario para desarrollar sus operaciones bsicas y mucho menos para reinventar su negocio frente a la competencia muy agresiva que hoy se vive en el mercado farmacutico. Para estas farmacias es difcil obtener capital mediante prstamos, debido a que los bancos ya no les ceden las facilidades.se concluye que el factor dinero es de fundamental importancia para estar y ocupar un lugar en el mercado.

3. Mala ubicacin: La ubicacin tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funcin de la actividad constituye un factor de fracaso en el mercado tradicional farmacutico. Este es el caso de Farmacia Tumpis que lentamente est saliendo del mercado, debido que como su propio propietario lo indica, es encuentra ubicado en una zona donde no hay mucha fluidez de personas. Pero as mismo cabe destacar que una de las farmacias tradicionales en tumbes que hace de su ubicacin una ventaja, es farmacia Nazaret, la cual se encuentra ubicada frente al hospital JAMO. 4. Falta de enfoque: La ausencia o escaso nivel de enfoque de las farmacias tradicionales ha constituido uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera ptima. Generalmente sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.

5. Ausencia de polticas de mejora continua: Creer que con los xitos y logros del pasado puede seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores que han llevado al fracaso a las farmacias tradicionales. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generacin deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competicin con empresas de otras naciones, es el caso de las grandes cadenas de boticas en el Per que han revolucionado el mercado.

6. La resistencia al cambio: Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz. Esta resistencia al cambio ha conllevado que las farmacias no reinventen o innoven su negocio. Implica un gran reto para las farmacias adaptarse a los nuevos cambios que se estn dando en el mercado, ya que este proceso de adaptacin requiere una gran inversin de capital, de cual ellos no tienen disponible.

7. Tener una mala actitud: El empresario farmacutico de tumbes se ha caracterizado por ser un empresario pasivo y muy pesimista, no posee una actitud de lucha y sacrificio, de enfrentar los nuevos retos del mercado, lo cual a impedido el crecimiento y sostenimiento de la empresa.

5. ESTUDIO Y ANLISIS DE ESTRATEGIAS Una Estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).

5.1. Formulacin de La estrategia

La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis estratgico.

Analizaremos a continuacin tres grandes grupos de estrategias: las estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa

5.1.1. Estrategias competitivas

Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo en costes, la diferenciacin de productos y las de nicho o segmentacin de mercado. Porter las denomina, estrategias competitivas genricas.

a) Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Por tanto, la empresa intentar conseguir los costes ms reducidos posibles, lo que situar a la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor ms prximo. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin, porque ellos no conseguirn precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de productos, ello permitir a la empresa beneficiarse del efecto experiencia. Por tanto, existen toda una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe destacar los siguientes:

Las economas de escala

Representa que el aumento en la escala de produccin produce una disminucin de los costes totales unitarios.

El efecto experiencia.

Tambin permite una reduccin de los costes. La principal fuente de reduccin de costes basada en la experiencia es el efecto aprendizaje que es el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.

Una nueva tecnologa productiva

Cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados rpidamente por los competidores, de manera que para poderse mantener como lder en costes, la empresa debe de estar constantemente avanzando en el proceso de innovacin.

Rediseo de productos

Se produce como consecuencia de la aplicacin de una nueva tecnologa productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos de automatizacin como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa cuando:

La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los compradores.

Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios.

b) Estrategia de diferenciacin

Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como la atencin del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto de una empresa que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un nmero limitado de formas, siendo determinado el potencial de diferenciacin por las caractersticas tcnicas de un producto, por las caractersticas de sus mercados y por las caractersticas de la propia empresa.

La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas observables de un producto o servicio, tales como el tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa, etc. Todas ellas son caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente.

Tambin es relevante el rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por ltimo tambin inciden los complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito.

La diferenciacin de productos puede estar basada tambin en las caractersticas del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia variedad de necesidades y gustos permite la diferenciacin como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los gustos y necesidades especficas de los consumidores. Pero es muy importante, que los consumidores perciban el producto o servicio como diferente, de modo que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.

Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una reputacin, un prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitir a la empresa mantener esa diferenciacin.

c) Estrategia de enfoque o nicho

En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta.

Segn Michael Porter las compaas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratgico. Aquellas empresas que instrumenten la mejor estrategia tendrn las mayores utilidades. Por tanto, la compaa que tenga el costo ms bajo, entre las que practican la estrategia de bajo costo, tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida las indecisas son las que peor se desempean. Los indecisos tratan de desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas, pero ya que estas requieren formas diferentes y con frecuencias inconsistentes para organizar la empresa, las compaas terminan por no ser excelentes en nada. El accionar de estas compaas se le conoce tambin como posicionamiento a la mitad.

Los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos: Primero fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse erosion con la evolucin del sector industrial.

5.1.2. Otras estrategias

Entre las estrategias que analizaremos a continuacin tenemos: el reloj estratgico, la estrategia de respuesta rpida y las estrategias defensa vas y ofensivas.

a) El reloj estratgico

Michael Porter y algunos autores proponen el modelo del reloj estratgico que consiste en presuponer que los productos o servicios de diferentes negocios estn ms o menos disponibles, los clientes escogen proveedor u otro teniendo en cuenta que: a) el precio del producto o servicio es menor que el de otra firma, o que b) el producto o servicio es valorado ms alto por el cliente de una empresa que de otra. Aqu puede ser utilizado el trmino valor aadido percibido

b) Estrategias de respuesta rpida

Que consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores. Se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que tambin es muy importante estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores.

c) Estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas

Concentracin.- Especializacin en un solo producto o servicio con gran efectividad y eficiencia logrando ser mejor que los dems productos que son su competencia y que son producidos por organizaciones comparables.

La concentracin se puede producir a travs del crecimiento interno o a travs de fusiones / adquisiciones. Estas pueden tener diversas formas siendo la integracin horizontal una de ellas que es cuando una organizacin se fusiona con otra que est en el mismo negocio y la misma etapa del proceso productivo.

Diversificacin concntrica.- Ser cuando una organizacin agrega diferentes productos o servicios, pero relacionados. Los nuevos productos o servicios pueden ser agregados internamente o por adquisicin. Esta estrategia usualmente intenta aplicar procedimientos y habilidades del mercado, tecnologa o habilidades de produccin para sus lneas actuales de negocio a negocios relacionados.

Integracin vertical.- Ocurre cuando una organizacin adquiere otra que est involucrada ya sea con una etapa anterior del proceso productivo (integracin hacia atrs o contra la corriente) o con una etapa posterior de su proceso productivo (integracin hacia delante o a favor de la corriente).

Diversificacin conglomerada.- Se origina cuando una organizacin adquiere otra que produce productos y servicios no relacionados. La razn de la firma adquiriente podra estar en la incorporacin de nuevas lneas con el fin de incrementar las ventas y ganancias, as como reducir los riesgos.

Fusin o adquisicin.- Por s misma no representa una estrategia nueva sino que puede tener la forma de cualquiera de las estrategias ofensivas. La fusin combina las operaciones de dos corporaciones para formar una nueva organizacin sin que signifique necesariamente la integracin de las operaciones de ambas. El objetivo final es lograr un crecimiento rpido en ventas y ganancias. Las adquisiciones o fusiones generalmente producen ms rpidos crecimientos que los crecimientos internos de las organizaciones.

Estrategias Defensivas:

Atrincheramiento.- Significa una reduccin drstica de operaciones. Los orgenes pueden estar en la baja de ventas, aumento inesperado de competencia agresiva con guerra de precios, introduccin de nuevos productos, innovacin tecnolgica en el mercado.

El atrincheramiento es de naturaleza tempornea en la medida que la organizacin pueda implementar medidas correctivas satisfactorias o neutralizar las polticas agresivas de sus competidores.

Traspaso o disposicin.- Es el proceso de disponer de activos y trasladarlos a otras unidades o de proceder a su venta. Entre las principales razones de un traspaso tenemos a: 1) es la prdida de identidad con la misin de la empresa, 2) aprovechar oportunidades de inversin ms atractivas en el mercado que mantener la unidad u organizacin como un todo. El traspaso puede deberse igualmente a una mala gestin durante la etapa de atrincheramiento.

Contraataque (Turnaround).- Se origina a partir de un atrincheramiento ms una estrategia de crecimiento exitoso. Su objetivo es la bsqueda de revertir la tendencia declinante del desempeo de la organizacin.

Liquidacin.- Es la estrategia de ltimo recurso. Implica la venta total de parte o del total de los activos de una organizacin, cuidando en lo posible realizarlo en forma ordenada a fin de proteger los intereses de los accionistas de la organizacin. Esta estrategia sin embargo puede ser usada para evitar ser absorbida o la compra hostil de una organizacin interesada o evitar una accin judicial de parte de un acreedor que podra terminar siendo ms costosa para la organizacin.

6. PROPUESTA ESTRATEGICA

El mercado farmacutico, es uno de los sectores que ha revolucionado y ha cambiado la forma tradicional de hacer las cosas, el desarrollo empresarial de este se encuentra sustentado en estrategias tan variadas como: diferenciacin, costos, segmentacin, etc.Como ya se mencion, el crecimiento que han registrado en los ltimos aos las cadenas de boticas, el sector de farmacias tradicionales, independientes o familiares se ha visto afectado y est siendo condenado a desaparecer. Y revertir esta tendencia depende de la creatividad de los empresarios para mantenerse en la preferencia de los clientes, aunque se visualiza difcil con la disminucin de sus ventas. Una de las grandes estrategias de las cadenas de boticas en el departamento de Tumbes y todo el Per es competir sobre la base del precio (lo que Michael porter denomina estrategia de liderazgo en costo), pero esta forma de competir es muy difcil de aplicar en farmacias tradicionales debido a que no cuentan con un gran volumen de capital y un limitado acceso al poder de negociacin con sus proveedores y por ende con sus clientes.

Del anlisis realizado del mercado farmacutico y del anlisis de las estrategias genricas de Michael porter, se ha credo conveniente aplicar la siguiente propuesta:

6.1. SEGMENTACION Y DIFERENCIACIN:

1. Segmentacin: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta. Esta estrategia le permitir a las farmacias tradicionales tumbes a permanecer en el mercado debido a que concentraran todos sus esfuerzos y capital en atender a un limitado segmento del mercado e incluso generar especializacin.

Ejemplo: La farmacia San Marcos podr segmentar su mercado mediante la atencin y especializacin en productos farmacuticos para bebes o de nios, que consiste en artculos de higiene y limpieza, medicina peditrica, y otros. Claro est que la persona encargada de atender tendr que tener amplios conocimientos sobre pediatra.

Otro ejemplo que podemos citar de segmentar el mercado, es: Farmacia Tumpis, podra centrar su inversin en atender el mercado de ancianos, para lo cual deber invertir en productos como vitaminas, medicamentos para combatir enfermedades que se generan a consecuencia de los aos y entre otras

2. Diferenciacin: Esta estrategia es basada en el producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como la atencin del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto de una empresa que de otra.

La segmentacin y especializacin de una parte del mercado, puede generar como consecuencia una estrategia en diferenciacin, es decir, se podr ofrecer una selectiva lista de medicamentos dependiendo el segmento y dar una atencin personalizada, generando una atencin de calidad.

Modalidad 1: Atencin personalizada con sus clientes.Modalidad 2: Los objetivos estratgicos de este negocio serian: Fidelizacin de clientes

Las limitaciones para que farmacias tradicionales concrete esta estrategia, seran las siguientes: Falta de capacitacin Falta compromiso por parte del personal Disminucin de recursos financieros para invertir en capacitacin.

6.2. Consorcio logstico: un consorcio es una asociacin econmica en la que una serie de empresas buscan desarrollar una actividad conjunta mediante la creacin de una nueva sociedad. Generalmente se da cuando en un mercado con barreras de entrada varias empresas deciden formar una nica entidad con el fin de mantener y elevar su participacin en el mercado.

Modalidad 1: Agruparse en forma permanente para acceder a descuentos importantes de lneas de productos, estas son las llamadas agrupaciones de farmacias.

Los objetivos estratgicos de este negocio serian:

Ser ms rentables. Acceso a financiamiento. Mayor capacidad de negociacin con los proveedores. Ofertar una variada de lnea de productos a precios cmodos Reducir riesgos econmicos, ya que todos los socios o integrantes del consorcio asumen responsabilidades determinadas. Reducir costos

6.3. Adaptacin de nuevas tecnologasSISTEMA AUTOMATIZADO PARA EL REGISTRO Y CONTROL DE COMPRA Y VENTA.

Mdulo de compras: Mdulo dedicado al anlisis, control y gestin de Compras. Permite realizar pedidos indicando: Datos del pedido: nmero, fecha, impuestos, proveedor, etc. Materiales que componen el pedido. Una vez realizado el pedido, se muestra informacin de: Entregas, donde se indican las unidades recibidas de cada material. Emisin de informes, tales como rdenes de pedido, valoraciones, etc. Posibilidad de realizar pedidos programados, es decir, pedidos similares a un mismo proveedor en un intervalo de tiempo.

El mdulo de Ventas: es similar en cuanto a concepto al mdulo Compras comentado anteriormente. Permite llevar a cabo la gestin, control y emisin de documentos referentes a las Ventas de productos. As, en este mdulo, se pueden llevar a cabo todas las funciones de Ventas, de una forma sencilla y completa.

Se incluyen: Importes, desglosados en bruto, descuento, neto, impuestos, total y cantidad pendiente de pago. Materiales que componen el pedido. Emisin de facturas, con la posibilidad de elegir el rango de impresin para stas.

6.4. Horario de atencin al publico Se tiene conocimiento que las cadenas de boticas atienden hasta determinadas horas, las cuales empiezan a laborar de 8:00 am a 11:00 pm, para lo cual realizan turnos entre los colaboradores, de tal manera que haya o exista una atencin permanente.

Las farmacias tradicionales deben adaptarse a este nuevo cambio que ha sido establecido por las cadenas de farmacias, es decir, la atencin al pblico debe ser constante. Una ventaja que pueden obtener las farmacias tradicionales es atender las 24 horas del da.

CONCLUSIONES

1. El mercado farmacutico ha evolucionado de una manera agresiva e intempestiva. Este crecimiento revolucionario es debido al ingreso de cadenas de boticas de grandes capitales, que ha afectado drsticamente a las farmacias tradicionales del departamento de tumbes.

2. Ausencia de polticas de mejora continua, mala ubicacin, la resistencia al cambio, falta de enfoque, mala actitud, carencia de capital para reinventar el negocio, la falta de planeacin y organizacin, son los factores de fracaso que han conllevado a las farmacias tradicionales salir del mercado. Estos factores de fracaso pueden ser combatidos con estrategias como la segmentacin, lo cual permite enfocarse en una cuota de mercado.

3. La contraccin del mercado y la incursin de competencia extranjera han obligado al empresario local a ver la realidad, que su competencia no es solo las empresas que estn en el Per, sino tambin todas las empresas del mundo y por ello el mercado no solo est circunscrito a nuestro pas.

4. En consecuencia si se quiere asegurar la sobre vivencia de una empresa esta se tiene que comenzar a dirigir sus esfuerzos en base a estrategias con las cuales tengan la capacidad de competir con cualquiera sin sucumbir, sabiendo adaptarse al cambio y al entorno.

RECOMENDACIONES

1. Se debe crear una ventaja competitiva como un sistema integrado, que resulte difcil de imitar, pues se ven las partes pero no se puede descifrar el todo. El secreto est en saber combinar las fortalezas con las oportunidades, conocer a la competencia, y sobre todo descubrir que es lo que las farmacias tradicionales hacen o pueden hacer mejor que sus competidores y aprovecharlo concentrndonos en su utilizacin.

2. Varias de las estrategias planteadas requieren diferentes niveles de inversin, sin embargo no es posible realizar todas las inversiones en un mismo momento, por lo cual ellas se debern realizar en forma paulatina, segn las prioridades que se establezcan.

LIMITACIONES DEL TRABAJO

1. La idea principal del trabajo era realizarlo sobre una investigacin profunda del porque la permanencia y el fracaso de la farmacias tradicionales frente a las cadenas de boticas. Para ello acudimos a las farmacias que un permanecen, pero solo algunas nos cedieron entrevistas, otras no debido a que los propietarios no se encontraban en sus establecimientos por diferentes motivos.

2. Con respecto de aquellas farmacias que ya no estn en el mercado, solo pudimos ubicar a un propietario all seor Mauricio de farmacias del Carmen.

BIBLIOGRAFA

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