PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA

FUERZA DE VENTAS EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR

INDUSTRIAL DEL DISTRITO FEDERAL

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

P R E S E N T A:

OSCAR DANIEL TORRES COLUNGA

DIRECTORA DE TESIS:

DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR

MAYO 2013

- 1 -

AGRADECIMIENTOS

A Dios

Por darme vida para lograr llegar hasta este momento de triunfo y así poderlo

compartir con toda la gente que quiero.

A mi amada esposa Bere

Porque ha tenido mucha tolerancia para darme el tiempo necesario para este

proyecto y siempre me ha impulsado a alcanzar mis metas, nuestras metas. Te

amo.

A mis queridos hijos Michel, Diego y Nicolás

Porque estos tres angelitos son la mayor bendición que Dios me ha dado, porque

han tenido mucha paciencia conmigo en el tiempo que me he dedicado a la

maestría y porque con la terminación de este proyecto espero cumplir sus sueños.

A mis padres y hermanos

Porque ellos me dieron los valores y principios necesarios para enfrentarme a la

vida y aún en la distancia me siguen dando su apoyo.

A mis suegros, cuñados y amigos

Porque gracias a su amistad, cariño y apoyo he tenido la estabilidad emocional

dentro de mi familia para poder superar muchos obstáculos que se han

presentado.

A mi directora de tesis Dra. Concepción Herrera

Por su gran orientación para la elaboración de este trabajo y porque siempre me

animó a terminarlo.

Al Instituto Politécnico Nacional

Por darme la oportunidad de desarrollarme en mi vida académica.

- 2 -

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS, ORGANIGRAMAS Y GRÁFICOS..7

RESUMEN………………………………………………………………………………..10

ABSTRACT………………………………………………………………………………10

GLOSARIO……………………………………………………………………………….12

INTRODUCCION………………………………………………………………………...16

CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA METODOLÓGICA……………………………………19

1.1 Antecedentes del problema…………………….…………………………………..19

1.2 Objetivos de la investigación……………………………………………………….22

1.3 Preguntas de investigación…………………………………………………………23

1.4 Inferencia de trabajo……………………………………………………………...…25

1.5 Justificación…………………………………………………………………………..25

1.6 Tipo de investigación………………………………………………………………..29

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO……………………………………………………..33

2.1 Métodos de capacitación dentro del sector industrial en empresas

comercializadoras………………………………………………………………………..33

2.2 La profesionalización de las ventas como modelo impulsor de las empresas

comercializadoras del sector industrial………………………………………………..38

2.3 Ubicación de la fuerza de ventas dentro de las empresas mexicanas………..43

- 3 -

2.3.1 Estructura organizacional para la fuerza de ventas…………………………...47

2.3.2 Organización geográfica………………………………………………………….47

2.3.3 Organización por productos……………………………………………………...48

2.3.4 Organización por mercado o tipo de clientes…………………………………..50

2.3.5 Organización de ventas para atender cuentas clave………………………….51

2.3.6 Organización de ventas en equipo………………………………………………53

2.3.7 Organización de ventas por telemarketing……………………………………..55

2.3.8 Organización de ventas con estructura vertical………………………………..57

2.4 Las comercializadoras y sus áreas de ventas……………………………………59

CAPÍTULO 3. ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN EN VENTAS……….65

3.1 ¿Qué es la fuerza de ventas en una empresa?................................................65

3.2 Tipología de las estrategias de ventas……………………………………………68

3.2.1 Estrategia para Consumidores…………………………………………………..71

3.2.2 Estrategias para comerciantes y distribuidores………………………………..73

3.3 Los equipos de trabajo colaborativos……………………………………………..73

3.4 El Coaching para elevar las ventas………………………………………………..75

3.5 La Programación Neurolingüística para ventas………………………………….78

3.6 La Negociación Asertiva (ganar-ganar)…………………………………………...86

- 4 -

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE CAMPO DE LAS EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO

FEDERAL………………………………………………………………………………...92

4.1 Diagnóstico de la fuerza de ventas en las empresas Comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal…………………………………………………92

4.2 Diseño del instrumento de recopilación de datos………………………………..93

4.3 Aplicación del instrumento de recopilación de datos……………………………94

4.4 Resultados de los cuestionarios…………...………………………………………95

4.4.1 Organización del cuestionario……………………………………………..…….97

4.4.2 Validación del cuestionario……………………………………………………….98

4.4.3 Aplicación de cuestionarios………………………………………………………98

4.4.4 Interpretación de resultados…………………………..………………………..100

4.5 Análisis y discusión………………………………………………………………..111

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA

PROFESIONALIZACIÓN DEL VENDEDOR DENTRO DE LAS EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO

FEDERAL……………………………………………………………………………….114

5.1.- Perfil del vendedor a contratar………………………………………………….114

5.2.- Tipos de capacitación y diseño de curso de inducción dentro de la empresa

comercializadora del sector industrial………………………………………………..116

5.3.- Programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en las

empresas comercializadoras del sector industrial.…………………………………120

- 5 -

5.3.1 Calendarización del programa de capacitación para el vendedor

profesional………………………………………………………………………………121

5.3.2 Contenidos del programa de capacitación para el vendedor profesional en

las empresas comercializadoras del sector industrial…………………………...…124

5.3.3 Tríptico y poster para promoción de programa de capacitación para el

vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector industrial...128

5.4 Programa de capacitación para el vendedor profesional en las empresas

comercializadoras del sector industrial como inversión…………………………....130

5.4.1 ¿Por qué capacitar la fuerza de ventas de una empresa comercializadora del

sector industrial?...................................................................................................131

5.4.2 La evaluación de la capacitación………………………………………………132

5.4.3 El beneficio sobre la inversión en la capacitación……………………………133

5.4.4 Cálculo del retorno sobre la inversión en el programa de capacitación para el

vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector industrial...134

CONCLUSIONES………………………………………………………………………136

RECOMENDACIONES………………………………………………………………..138

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………...139

CIBERGRAFÍA…………………………………………………………………………142

ANEXO I Instrumento de recopilación de datos……………………………………143

- 6 -

ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS, ORGANIGRAMAS Y

GRÁFICOS

CUADROS

Cuadro 1 Análisis Causa–efecto……………………………………………………….21

Cuadro 2 Matriz de congruencia……………………………………………………….24

Cuadro 3 Lo nuevo acerca de un vendedor profesional…………………………….40

Cuadro 4 Lo que agrada más a un comprador de un vendedor……………………41

Cuadro 5 Estrategias para la fuerza de ventas (Tipología de Porter)……………...69

Cuadro 6 Estrategias para la fuerza de ventas (Tipología de Miles y Snow)……..70

Cuadro 7 Matrices de Codificación para capacitación……………………………….98

Cuadro 8 Matrices de Codificación para profesionalización………………………...99

Cuadro 9 Empresas donde se aplicó el instrumento de recopilación de datos…...99

Cuadro 10 Perfil del vendedor profesional…………………………………………..115

Cuadro 11 Temas de curso de inducción para vendedores de nuevo ingreso….119

Cuadro 12 Capacitación en ventas efectivas………………………………………..121

Cuadro 13 Capacitación técnica Industrial enfocado a las ventas………………..122

Cuadro 14 Ventas estratégicas……………………………………………………….123

Cuadro 15 Módulo 1. Capacitación en ventas efectivas…………………………...125

Cuadro 16 Módulo 2. Capacitación técnica industrial enfocada a las ventas……126

Cuadro 17 Módulo 3. Capacitación en ventas estratégicas……………………….127

- 7 -

FIGURAS

Figura 1 Temas para profesionalización de la fuerza de ventas en empresas

comercializadoras del sector industrial.…………………………………………...…120

Figura 2 Tríptico para promoción de programa de capacitación para

profesionalización de la fuerza de ventas (Anverso)……………………………….128

Figura 3 Tríptico para promoción de programa de capacitación para

profesionalización de la fuerza de ventas (Reverso)………………………………129

Figura 4 Poster para promoción de programa de capacitación para

profesionalización de la fuerza de ventas……………………………………………130

Figura 5 Cálculo de retorno de inversión de programa de capacitación para

profesionalización de la fuerza de ventas............................………………………135

TABLAS

Tabla 1 Organización del instrumento de recopilación de datos………………….98

Tabla 2 Tamaño de la fuerza de ventas……………………………………………..100

Tabla 3 Nivel académico de la fuerza de ventas……………………………………101

Tabla 4 Fortalezas de la fuerza de ventas…………………………………………..103

Tabla 5 Debilidades de la fuerza de ventas…………………………………………104

Tabla 6 frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas………………………..105

Tabla 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas…………………………107

Tabla 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas……………..108

Tabla 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas……………………..109

- 8 -

Tabla 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre

su función………………………………………………………………………………..110

ORGANIGRAMAS

Organigrama 1 Organización geográfica de ventas………………………………….48

Organigrama 2 Organización de ventas por productos……………………………...50

Organigrama 3 Organización de ventas por tipo de cliente…………………………51

Organigrama 4 Organización de ventas para atender cuentas clave……………..53

Organigrama 5 Organización de ventas por equipo de trabajo…………………….55

Organigrama 6 Organización de ventas por Telemarketing………………………...57

Organigrama 7 Organización de ventas con estructura vertical……………………59

GRÁFICAS

Gráfica 1 Empresas comercializadoras del sector Industrial en el Distrito Federal

con 10 o más persona en su fuerza de ventas……………………………………….93

Gráfica 2 Tamaño de la fuerza de ventas…..……………………………………….101

Gráfica 3 Nivel académico de la fuerza de ventas…………………………………102

Gráfica 4 Fortalezas de la fuerza de ventas………………………………………...103

Gráfica 5 Debilidades de la fuerza de ventas……………………………………….104

Gráfica 6 Frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas…………………….106

Gráfica 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas……………………….107

Gráfica 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas…………...108

- 9 -

Gráfica 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas…………………..109

Gráfica 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre

su función………………………………………………………………………………..111

- 10 -

RESUMEN

La venta de productos industriales presenta características que requieren un

estudio particular. Los factores que determinan la compra de estos productos son

distintos de los que deciden al comprador productos de gran consumo. Por otra

parte aquel a quien se confía la misión de compra de estos productos usualmente

no es el consumidor directo. Las compras industriales están determinadas mas por

el costo de utilización que por el precio de la oferta y la calidad aquí adquiere un

sentido primordial. En consecuencia el vendedor de estos productos debe ser un

técnico e incluso un ingeniero, pero hemos observado que esto no es así. En base

a estos elementos se presenta este trabajo el cual se clasifica como investigación

de tipo explicativa y descriptiva. Se expone en primer lugar la situación actual de

las empresas comercializadoras para el sector industrial en el Distrito Federal y

como están constituida la fuerza de ventas en varias de esas empresas.

Posteriormente se hace un análisis de las principales estrategias de ventas

utilizadas actualmente en ventas. Después se hace un estudio de campo

diseñando un cuestionario para conocer las necesidades de capacitación de las

empresas y se realiza un análisis de los resultados obtenido. Finalmente se hace

la propuesta de un curso de capacitación de ventas técnico industrial, que consiste

en dar las herramientas necesarias a los ejecutivos de ventas actuales y a los que

vienen incorporándose a las empresas comercializadoras para convertirse en

vendedores profesionales. Un dato medular obtenido a través de la entrevista

realizada a las diferentes empresas es que el 100% está de acuerdo con la

necesidad de capacitar a la fuerza de ventas para su profesionalización.

- 11 -

ABSTRACT

The sale of industrial products has characteristics that require a particular study.

The factors that determine the purchase of these products are different from those

who decide the buyer consumer products. On the other hand one who is entrusted

with the task of purchasing these products is usually not the direct consumer.

Industrial purchases are determined more by the cost of using that for the price of

the offer and the quality here acquires an overriding sense. Consequently, the

seller of these products must be technically and even an engineer, but we have

observed that this is not so.

Based on these elements presented this work which is classified as research

explanatory and descriptive type. He first exposed the current situation of the

marketing companies for the industrial sector in Mexico as they are established

sales force in several of these companies. Subsequently, an analysis of the main

sales strategies currently used in sales. Then he makes a field study designed a

questionnaire for training needs of business and an analysis of the results

obtained. Finally, does the proposed course of industrial technical sales training,

which consists of giving the necessary tools sales executives current and coming

marketers joining to become professional sellers.

A core data obtained through the interview with different companies is that 100%

agree with the need to train the sales force for your professionalism

- 12 -

GLOSARIO

Capacitación: Disposición y aptitud para conseguir un objetivo.

Clientes: Persona que habitualmente compra un producto o servicio.

Competencia: Grupo de personas o entidades que ejercen la misma profesión o

actividad que otras.

Competitividad: Tendencia a participar en cualquier rivalidad para conseguir un

fin.

Comprador: Que ejerce la capacidad de comprar

Control de procesos industriales: Es el manejo de los distintos parámetros que

intervienen en un proceso de fabricación o transformación industrial que permiten

mejorar su calidad y competitividad

Costos de distribución: Comprenden todos los costos incluidos desde el

momento que se fabrica el producto y se entrega en el almacén hasta que se

convierte en efectivo.

Curso de inducción: Es proporcionar a los empleados de recién ingreso la

información básica sobre los antecedentes de la empresa y la información que

necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Detallistas: Comerciante que vende al por menor.

Distribuidores: Empresa o persona dedicada a la distribución de productos

comerciales.

Electricidad: Conjunto de fenómenos físicos derivados del efecto producido por el

movimiento y la interacción entre cargas eléctricas positivas y negativas.

- 13 -

Electrónica: Rama de la física que estudia los fenómenos basados en la

influencia de campos electromagnéticos sobre el movimiento de los electrones

libres en el vacío, en gases o en semiconductores.

Empresas comercializadoras: Empresa organizada para recabar, evaluar y

traducir la información de mercado en oportunidades de negocio. El gran volumen

de transacciones que realizan les confiere ventajas de costo.

Estrategias: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un

objetivo.

Evaluación: Cálculo o valoración de una cosa.

Fuerza de ventas: Es el conjunto de recursos humanos o materiales que se

dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella.

Instrumentación industrial: Es el grupo de elementos que sirven para medir,

convertir, controlar o registrar variables de un proceso con el fin de optimizar los

recursos utilizados en este.

Intermediarios: Persona o empresa que en la comercialización de mercancías

media entre el productor y el consumidor.

Marketing: Conjunto de técnica que a través de estudios de mercado intentan

lograr el máximo beneficio por la venta de un producto.

Mecánica de fluidos: Es la rama de la mecánica de medios continuos que estudia

el movimientos de los gases y líquidos así como las fuerzas que los provocan.

Mercado: Conjunto de compradores de un determinado producto o servicio.

Mercadotecnia: Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del

comercio, especialmente de la demanda y estudio de los procedimientos y

recursos de los que se sirve.

Metrología: Ciencia que tiene por objeto el estudio de los sistemas de pesas y

medidas.

- 14 -

Negociación: Comercio con mercancías o valores para obtener una ganancia.

Negocio: Ocupación encaminada a obtener un beneficio.

Neumática: Es la tecnología que emplea el aire comprimido como modo de

transmisión de la energía necesaria para mover y hacer funcionar mecanismos.

Oportunidades de negocio: Serie de mecanismos organizados dedicados a

reunir, clasificar y difundir información potencialmente útil a quienes quieren

realizar negocios.

Producto: Es el resultado de cualquier proceso, especialmente producción o

ventas.

Profesión: Empleo, oficio o actividad que se realiza habitualmente a cambio de un

salario.

Profesional: Persona que ejerce su profesión eficientemente y con destacada

capacidad.

Profesionalización: Es el proceso social por el cual cualquier comercio u

ocupación en el mismo, se transforma en una verdadera profesión de la más alta

integridad y competencia.

Promoción: Preparación de las condiciones óptimas para dar un articulo a

conocer o para incrementar las ventas.

Promotores: Persona que promueve profesionalmente algún producto o servicio.

Sector Industrial: Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como

finalidad transformar las materias primas en productos elaborados.

Soporte técnico: Es un rango de servicios que proporcionan asistencia a un

usuario para resolver determinados problemas con algún producto.

Stock: Conjunto de mercancías en depósito o reserva.

- 15 -

Vendedor: Es aquella persona que tiene encomendada la venta de los productos

o servicios de una compañía.

Ventajas competitivas: Es una ventaja que tiene una compañía con respecto a

otros competidores.

Ventas: Es un contrato en virtud del cual una de las partes se obliga a dar una

cosa y la otra a pagarla en dinero.

- 16 -

INTRODUCCIÓN

Una de las cosas más importantes es que este estudio de investigación puede

llegar a muchas persona y a su vez a muchas familias ya que según los datos del

INEGI 2000 la población ocupada en México era de alrededor de 104 millones de

personas. El porcentaje de personas económicamente activas era del 30%, o sea

31.2 millones de personas. De estas 7% se dedica a las ventas de algún tipo de

producto o servicio que eran 2.2 millones de personas, lo cual es una considerable

fuerza de trabajo. (Basauri, 2007)

Es un error muy común, tanto en México como en otros países de América Latina

que los vendedores sean considerados como personas del montón, pues como

hay tantos parece no muy difícil serlo y como hasta ahora no existe una

universidad que ofrezca el grado de Ingeniero o Licenciado en Ventas, entonces la

profesión de vendedor es poco reconocida, en ocasiones hasta juzgada de poco

valor social. Pero de en verdad las ventas están reservadas para personas aptas,

decididas y disciplinadas.

Ser vendedor es una actividad y una profesión muy importante y satisfactoria. Es

una forma muy agradable para ganarse la vida, ya que proporciona muchas

satisfacciones. Lograr los objetivos de ventas en un mercado tan competitivo,

lograr ventas ante compradores profesionales o vender servicios y productos que

se perciben como innecesarios es una gran labor.

Las ventas son la espina dorsal de toda empresa comercial o manufacturera con

fines lucrativos. Sin ventas ninguna organización podría crecer ni desarrollarse, de

ahí que actualmente el vendedor sea un factor fundamental. Las ventas son el

medio para lograr satisfacer necesidades, deseos, sentimientos y hasta caprichos

de un mercado determinado.

Por ellos ahora las ventas requieren promotores y vendedores capacitados y

profesionales, que muestren las ventajas de un producto o servicio, y que se

conviertan en verdaderos asesores que aconsejen a un comprador, además que le

presenten el mayor número de opciones para que el adquiriente quede

- 17 -

absolutamente satisfecho con su compra y al mismo tiempo que reporte beneficios

de todo tipo a la empresa.

Vender era una actividad empírica que se desempeñaba sin complicaciones,

ahora vender es una actividad humana que demanda estudio, análisis,

preparación y una gran disposición para servir. Cuando se habla de ventas de

productos industriales las condiciones de las que depende el éxito son más

complejas.

La inalterabilidad de la calidad y la puntualidad en las entregas son condiciones

que deben ser observadas. Los productos industriales interesan a una clientela

limitada y para su venta son necesarios serios estudios, presididos del costo de

distribución, según el carácter particular del producto y la distribución geográfica

de los consumidores.

En el capítulo 1 se hace un análisis de cuál es la estrategia metodológica que se

va a seguir para este proyecto. Se redacta el problema que se ha observado se

presenta en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito

Federal. Se formulan objetivo general y específico para el trabajo. Se presenta la

inferencia de trabajo y se justifica el proyecto. Al final se determinan las variables e

indicadores.

En el capítulo 2 entramos directamente con un estudio de las empresas

comercializadoras de sector industrial en el Distrito Federal. Se investigan los

métodos de capacitación existentes, como la profesionalización puede impulsar a

las empresas del sector y como están ubicadas las empresas mexicanas en este

rubro. Finalmente se hace un diagnóstico de cómo están constituidas las áreas de

ventas en dichas empresas

Para el capítulo 3 se estudian las estrategias para la capacitación en ventas.

Antes de entrar en cada una de ellas se define lo que es la fuerza de ventas en

una empresa y la tipología existente. Posteriormente se describen las estrategias

para capacitación en ventas como son: el trabajo colaborativo, el coaching, la

programación neurolingüística y la negociación asertiva.

- 18 -

El capítulo 4 nos muestra el estudio de campo realizado para este proyecto. Se

hace un diagnostico de las empresas comercializadoras del sector industrial en el

Distrito Federal. Se diseña un instrumento para la recopilación de los datos. Se

aplica el instrumento y se realiza un análisis de la información recopilada.

El capítulo 5 nos muestra la propuesta de capacitación para la profesionalización

de los ejecutivos de ventas en las empresas comercializadoras del sector

industrial en el Distrito federal. Se elabora un perfil del vendedor y se abordan los

tipos de capacitación así como se realiza el diseño de un curso de inducción. Se

presenta la propuesta de programa de capacitación junto con la calendarización,

los contenidos y los instrumentos de publicidad. Finalmente se propone una forma

de evaluar y medir el retorno de la inversión para este curso.

Así se presenta este trabajo el cual tiene como finalidad que los vendedores de

productos industriales se conviertan en vendedores profesionales y no en

vendedores por casualidad. Que le tomen amor a la profesión, que salgan a

realizar su actividad buscando la satisfacción de sus clientes, la de la empresa y

por supuesto lograr los ingresos que le permitan vivir dignamente.

- 19 -

CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA METODOLÓGICA

1.1 Antecedentes del problema.

La Industrialización de las empresas mexicanas ha crecido a pasos agigantados

en los últimos años. Esto ha ofrecido a dichas empresas la oportunidad de invertir

en mejorar la eficiencia en sus procesos lo cual se ve reflejado en la continua

actualización de sus equipos. En México muchas son las empresas

transnacionales que han observado esta tendencia por lo que han decidido invertir

en poner oficinas, plantas de fabricación de productos y empresas de servicios

con el fin de ganar mercado que ayude al logro de sus objetivos planteados en sus

corporativos.

Algunas de estas empresas no invierten en infraestructura, prefieren trabajar a

base de distribuidores a los cuales se les entrega el negocio de su marca para que

ellos a su vez aprovechen las ventajas competitivas que se pueden ofrecer. Estos

distribuidores son en la mayoría de los casos comercializadores que se manejan a

través de logros de objetivos como cuotas de ventas por lo que tienen la

necesidad de invertir en mercadotecnia, soporte técnico local, stock, etc. lo cual

implica que se debe tener una base financiera estable y fuerte ya que en

ocasiones debido a un mal año se pueden llegar a perder los avances de años

anteriores.

Las empresas transnacionales usualmente entregan el negocio a varios

distribuidores para lograr obtener el mayor alcance geográfico y se tenga una sana

competencia. En ocasionase estos distribuidores tienen que competir en base a

precio, servicio, soporte técnico al cliente final, etc. Es por esto que la fuerza de

ventas juega un papel importante ya que se pueden obtener ventajas competitivas

- 20 -

que permitan mantener y superar las expectativas de lo directivos de una

empresa.

Una empresa que desea tener éxito debe estar un paso adelante de su

competencia por lo tanto se deben buscar formas de concretar la gran mayoría de

oportunidades de negocio que se presenten. Una estrategia utilizada es mejorar el

conocimiento que tiene la fuerza de ventas sobre la función que desempeñan.

Usualmente las empresas no dedican el tiempo necesario para esto y el vendedor

se dedica a vender solo lo que le compran.

El vendedor debe conocer el mercado y saber manejar cada una de las

situaciones que se presenten para ganar alguna venta o proyecto. Cada vendedor

debe aportar sus ideas sobre las estrategias de ventas y adaptarlas a cada cliente

ya que cada cliente es diferente. Esto implica que el vendedor realice una

estrategia la cual con la intención de obtener la preferencia del cliente crearán un

ambiente de relación con el comprador.

Por estas razones expresadas anteriormente se observa la necesidad de la

profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal. La finalidad es mejorar los resultados de

ventas en base en un cambio en las aptitudes y actitudes y el método de trabajo.

- 21 -

Cuadro 1 Análisis causa efecto

CAUSA EFECTO

La fuerza de ventas de la empresas

comercializadoras en el sector industrial

del Distrito federal no se han capacitado en

la actividad que desempeñan

La fuerza de ventas no cumple con los objetivos

corporativos de ventas

La fuerza de ventas no cumple con los

objetivos corporativos de ventas

Las empresas comercializadoras en el sector

industrial del Distrito Federal no tiene los

recursos necesarios para conseguir un

crecimiento sostenido a largo plazo

Las Fuerza de ventas no cumple con sus

objetivos de ventas

La fuerza de ventas no logra obtener los recursos

necesarios para vivir dignamente con lo que

buscan nuevas alternativas de empleo

La fuerza de ventas se profesionaliza en su

actividad

La fuerza de ventas tendría los conocimientos

necesarios para llegar a sus objetivos

corporativos de ventas.

Fuente: Elaboración propia, 2010

Con base en el cuadro 1, se analiza la problemática que aborda nuestro título del

proyecto: “PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA PROFESIONALIZACIÓN

DE LA FUERZA DE VENTAS EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DEL

SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO FEDERAL” y entonces se requiere una

capacitación para la fuerza de ventas en dicho sector encaminada a la

profesionalización de esta actividad.

Problema.

En las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, la

fuerza de ventas no recibe la capacitación suficiente para la profesionalización de

su actividad.

- 22 -

1.2 Objetivos de la investigación

Objetivo general.

Proponer un programa de capacitación para profesionalizar al personal de

ventas que labora en empresas comercializadoras del sector industrial en el

Distrito Federal.

Objetivos específicos.

Establecer que es la profesionalización de la fuerza de ventas de las

empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

Identificar los métodos de capacitación en las empresas comercializadoras

del sector industrial en el Distrito Federal

Conocer como están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas de

las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

Identificar el perfil de un vendedor que labora en una empresa

comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal para su

profesionalización.

Elaborar un formato para evaluar el impacto positivo en las utilidades que

se pueden obtener al profesionalizar al personal de ventas de una empresa

comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal.

Asimismo, para poder desarrollar los objetivos específicos se desprenden las

preguntas de investigación correspondientes, que permitan cubrir adecuadamente

los objetivos propuestos.

- 23 -

1.3 Preguntas de investigación.

¿Qué es la profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas

comercializadoras del sector industrial?

¿Qué métodos de capacitación existen para las empresas comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal?

¿Cómo están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas en las empresas

comercializadoras del sector industrial del Distrito Federal?

¿Cuál es el perfil de un vendedor para su profesionalización dentro de una

empresa comercializadora del sector industrial?

¿Cómo se puede evaluar el impacto que se obtendrá al profesionalizar al personal

de ventas de una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito

Federal?

Con el objeto de tener visualizada la identificación de las respuestas a las

preguntas antes descritas, enseguida se presenta la matriz de congruencia que

avala el presente proyecto:

- 24 -

Cuadro 2 Matriz de congruencia

TEMA DE

ESTUDIO

TÌTULO PROBLEMA INFERENCIA DE

TRABAJO

VARIABLES OBJETIVO

GENERAL Y

ESPECÍFICOS

PREGUNTAS DE

INVESTIGACIÒN

El departamento

de ventas de las

empresas

comercializadoras

del sector

industrial en el

Distrito Federal

“PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN PARA

LA

PROFESIONALIZACIÓN

DE LA FUERZA DE

VENTAS EN

EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS

DEL SECTOR

INDUSTRIAL DEL

DISTRITO FEDERAL”

En las empresas

comercializadoras

del sector

industrial en el

Distrito Federal,

la fuerza de

ventas no recibe

la capacitación

suficiente para la

profesionalización

de su actividad.

Si la fuerza de

ventas de las

empresas

comercializadoras

del sector

industrial en el

Distrito Federal

se prepararan

profesionalmente

para la actividad

que desarrollan

se obtendrían

mejores

resultados en las

utilidades que se

reflejen a final de

año.

-La variable

independiente para

la presente

investigación es el

programa de

capacitación que

podría recibir la

fuerza de ventas

de las empresas

comercializadoras

del sector industrial

en el Distrito

Federal.

-La variable

dependiente para

el presente tema

de investigación

son las empresas

comercializadoras

del sector Industrial

en el Distrito

Federal que

requieren de

vendedores

profesionalizados.

OBJETIVO

GENERAL

-Proponer un

programa de

capacitación para

profesionalizar al

personal de ventas

que labora en

empresas

comercializadoras

del sector industrial

en el Distrito Federal

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

-Establecer que es la profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

-Identificar los métodos de capacitación en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

-Conocer cómo están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

-Identificar perfil de un vendedor que labora en una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal para su profesionalización.

-Elaborar un formato para evaluar el impacto positivo en las utilidades que se pueden obtener al profesionalizar al personal de ventas de una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal.

¿Qué es la

profesionalización

de la fuerza de

ventas en las

empresas

comercializadoras

del sector industrial?

¿Qué métodos de

capacitación existen

para las empresas

comercializadoras

del sector industrial

en el Distrito

Federal?

¿Cómo están

organizadas y cómo

funcionan las áreas

de ventas en las

empresas

comercializadoras

del sector industrial

del Distrito Federal?

¿Cuál es el perfil de

un vendedor para su

profesionalización

dentro de una

empresa

comercializadora del

sector industrial?

¿Cómo se puede

evaluar el impacto

que se obtendrá al

profesionalizar al

personal de ventas

de una empresa

comercializadora del

sector industrial en

el Distrito Federal?

Fuente: Elaboración propia, 2010

- 25 -

De igual manera, al establecer el tema y el título del proyecto de investigación, se

determina el problema a desarrollar, mismo que se presento en párrafos

anteriores, por lo que a continuación se plantea la inferencia del presente

proyecto.

1.4 Inferencia de trabajo

Si la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en

el Distrito Federal se prepararan profesionalmente para la actividad que

desarrollan se obtendrían mejores resultados en las utilidades.

1.5 Justificación

Existen 66 empresas dentro del Distrito Federal dedicadas a la comercialización

de productos dentro del sector industrial con fuerzas de ventas mayores a 10

personas de las cuales dependen miles de familias. El impacto económico que se

puede tener para cada una de estas familias debido a una mayor remuneración a

la fuerza de ventas por su cumplimiento de objetivos seria de gran magnitud. Una

gran parte de los empleados que se ocupan en el sector comercial son

contratados sin tener la experiencia necesaria para el puesto, con la promesa de

que a corto plazo, recibirán la capacitación que permita realizar correctamente sus

funciones.

Regularmente los departamentos de Recursos Humanos que realiza la selección y

contratación de la fuerza de ventas no tienen bien definido el perfil que debe cubrir

un vendedor y en muchas ocasiones contratan personal sin experiencia y en

muchos casos desesperada por la falta de empleo con una baja remuneración.

Esto a su vez genera que el empleado ya ubicado en la plaza de ventas se

encuentre en una continua búsqueda de una oportunidad de empleo mejor

- 26 -

pagado, generando una alta rotación de personal en esas plazas, una falta de

atención del personal de ventas hacia sus clientes y deriva en resultados de

ventas no deseados.

En los últimos años se ha observado que la fuerza de ventas de las empresas

comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal carece de

capacitación que profesionalice su actividad, esto da como resultado que las

empresas vean disminuida su utilidad. Esto afecta a las empresas que no cumplen

sus objetivos de ventas derivando en falta de crecimiento o inclusive en la

contracción de su economía interna y en el peor de los casos en el cierre de la

empresa.

Lo que se busca con la profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas

comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, es preparar a los

vendedores para generar negocios que ayuden a impulsar la economía de las

empresas y que a su vez representen un futuro más alentador para el vendedor y

sus familias.

Por todo lo anterior se justifica el estudio de la presente tesis en virtud de que:

Como sabemos el departamento de ventas es uno de los más importantes en las

empresas ya que se tiene la función de realizar las actividades necesarias para

llevar la mercancía del productor al consumidor. Usualmente el gerente de ventas

fija los objetivos y determina una serie de estrategias requeridas para llegar a las

metas establecidas. Los ejecutivos de ventas deben conocer las necesidades y

problemas del cliente para presentar alternativas de solución.

- 27 -

Actualmente los ejecutivos de ventas reciben varios cursos de capacitación

enfocados a tener un mayor conocimiento de los productos que se comercializan

con la finalidad de presentar más y mejores alternativas de solución a las

necesidades de los clientes.

De acuerdo a los con algunos modelos de ventas en empresas grandes como

WESCO o Honeywell los ejecutivos de ventas se realizan un proceso va desde la

presentación con el cliente, conocimiento de necesidades del cliente, propuesta de

solución, cierre de venta, cobranza y seguimiento.

Finalmente se requiere la profesionalización de los ejecutivos de venta en virtud

de que no se tiene un programa de capacitación que permita proporcionar los

conocimientos necesarios para la actividad de ventas de las empresas

comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal

Con base en la justificación planteada, es importante establecer los ejes de

investigación para el presente proyecto, detallándolos como a continuación se

presenta:

Arista metodológica.

Paso 1. Se llevará a cabo la compilación de toda la información concerniente a la

forma de trabajo del las áreas de ventas de las empresas comercializadoras del

sector industrial.

Paso 2.- Se concentrará la información de los diferentes documentos para su

análisis desde el año 2000 al año 2010. En caso de no existir alguna información

se buscará anterior al 2000.

- 28 -

Paso 3.- Se realizará el estado del arte concerniente al tema de profesionalización

de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en

el Distrito Federal.

Paso 4.- Se ubicará geográficamente la situación actual de la profesionalización

de fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el

Distrito Federal.

Paso 5.- Se realizará un diagnostico sobre las delegaciones políticas del Distrito

Federal que tengan establecidas empresas comercializadoras del sector industrial.

Paso 6.- Se elaborará un programa de capacitación para la correcta

profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal.

Paso 7.- Se hará la propuesta pertinente a las empresas dedicadas a

comercializar dentro del sector industrial en el Distrito Federal.

Arista social.

Se analizará la viabilidad del impacto económico que puede representar la

elaboración de un programa de capacitación para la profesionalización de la

fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el

Distrito Federal.

Arista académica

Este proyecto de investigación podrá servir de base para buscar una carrera de

profesionalización de vendedores de los diversos sectores en diversas áreas.

- 29 -

Arista económica

El presente proyecto mostrará como la profesionalización de las fuerza de ventas

de las empresas comercializadoras impacta directamente a la recaudación de

impuestos que el Distrito Federal programe ya que, por un lado la empresa

comercializadoras del sector industrial bajo el programa de capacitación para la

profesionalización que se propondrá facturará en mayor volumen el número de

ventas realizadas por su personal y por ende el impacto económico estará dirigido

hacia aquella delegación que mas comercializadoras tenga asentadas

Finalmente, para la realización del proyecto, nos apoyaremos en las tesis, libros,

cibergrafía, documentos oficiales y archivos particulares para abordar el tema.

1.6 Tipo de investigación.

De acuerdo a la bibliografía consultada el diseño de una investigación se clasifica

generalmente en tipos: descriptiva y explicativa. A continuación se detalla el

porqué esta investigación se ubicará entre los diseños mencionados:

Es de tipo descriptivo, porque describirá y medirá aquellas variables

identificadas para llegar a la propuesta del trabajo que en este caso es la

profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas

comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, a través de un

programa de capacitación (variable independiente) y las empresas

comercializadoras del sector industrial que requieren de fuerzas de ventas

especialistas en el tema (variable dependiente).

Es de tipo explicativa, porque a partir de las teorías y argumentos sobre la

profesionalización de un vendedor se probará que existe mayor

productividad de un vendedor a través de su profesionalización.

- 30 -

El método que se utilizará en la presente investigación será el deductivo con la

técnica de investigación documental para la parte teórica y la de estudio de campo

para el levantamiento de datos.

Una vez establecido el tipo de investigación a realizar, se determina la relación

tempore-espacial que permitan detallar el espacio y el tiempo en donde se

realizará el proyecto. Para el efecto se han considerado los siguientes aspectos:

Identidad

El presente proyecto de investigación tratará de explicar el por qué deben

profesionalizarse la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal.

Ubicación

El presente proyecto se observa dentro de la óptica de las empresas

comercializadoras dedicadas a ofrecer productos al sector industrial en el Distrito

Federal.

Tiempo

El desarrollo del presente proyecto se comenzó en el año de 2010 y en 2013 es

cuando se tiene planeado hacer la propuesta.

- 31 -

Magnitud

Es importante verificar que impacto tendrá la profesionalización de la fuerza de

ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito

Federal con el objeto de una vez concluido llegue a todas las empresas de este

ramo que deseen mejorar sus ventas.

Universo de estudio

El universo de estudio de la presente investigación se refiere al Distrito Federal,

que es el espacio en donde se va a realizar la propuesta de solución al problema

planteado, identificando a través de un diagnóstico, el impacto que tendrá la

profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del

sector industrial. Y para ello se tendrá una muestra significativa de las empresas

que potencialmente puedan apoyar la propuesta de esta investigación.

De esta manera se establece la variable dependiente (sujeto de estudio) y la

variable independiente (objeto de estudio) que permita analizar a su vez el

universo de la investigación.

Se va a realizar un muestreo del universo de empresas comercializadoras del

sector industrial que estará en función de la siguiente formula, la cual nos va a

representar una confiabilidad del 95%.

Z2 pq N

n = -------------------

Ne2 + Z2 pq

Donde:

n = ? (tamaño de la muestra)

- 32 -

e = 5%

Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad)

N = Número de Empresas comercializadoras del sector industrial con al menos

10 personas en su fuerza de ventas

q = 0.50

p = 0.50

- 33 -

CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1 Métodos de capacitación dentro del sector industrial en empresas

comercializadoras.

Desarrollar programas eficaces de capacitación de ventas para vendedores

nuevos y experimentados rápidamente se ha convertido en uno de los aspectos

más importantes de un gerente de ventas. Esta importancia renovada de la

capacitación en ventas procede de diversos cambios ambientales en la década

pasada, los cuales han influido en la batalla por las ventas. Estos cambios

comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con

vendedores, mayor competencia de empresas extranjeras y la importancia que los

clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.

Los programas de capacitación en ventas luchan por tomar las contribuciones

humanas y convertirlas en una parte exitosa y productiva del departamento de

ventas. La capacitación en ventas y el desarrollo de la fuerza de ventas debe

considerarse como un proceso continuo y de largo plazo pues garantiza el

crecimiento continuo y la mayor productividad de los vendedores. En otras

palabras, la capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar

en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus

hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de si mismos y

de sus trabajos, empresas y clientes.

En el pasado, era frecuente que la alta administración no considerara los

programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función

de ventas. Muchas de las personas que participaban en la administración, en el

nivel más alto y en el medio consideraban que el desarrollo de una fuerza

productiva de ventas se derivaba de los esfuerzos de reclutamiento y selección.

- 34 -

En otras palabras, la opinión general era que “los vendedores buenos nacen, no

se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar

a los mejores productores de ventas. O sea, se les arrojaba directamente dentro

del campo de ventas con solo unas cuantas instrucciones, y se les pedía que

hicieran lo mejor que pudieran y que aprendieran de la experiencia.

En la actualidad las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de

desarrollar e instrumentar programas de capacitación en ventas diseñados de

manera específica para sus fuerzas de ventas. Incluso las empresas que

tradicionalmente no han pensado en las interacciones con sus clientes o

consumidores como “ventas”, tales como los bancos, los hospitales, y las

organizaciones no lucrativas, han comenzado a poner en práctica programas de

capacitación de ventas.

Empresas como Dominion Industrial entre otras se han dado cuenta de que por lo

regular, los vendedores producen un buen rendimiento por lo pesos de

capacitación que se invierten en ellos. Si bien este rendimiento crece cada año

que el vendedor permanece en la organización, los esfuerzos de capacitación de

ventas para asignaciones de corto plazo también tienden a tener rendimientos

superiores a su costo.

Dominion Industrial abrió sus puertas en 1993 y desde entonces su misión ha sido

satisfacer los requerimientos del mercado mexicano mediante la comercialización

e impulso a marcas del sector Industrial. Hace más de 16 años que proporcionan

el nivel de servicio, soluciones a la medida y suministro de material por el cual

Dominion Industrial ha sido reconocido como uno de los distribuidores más

importantes de México. Cuenta con presencia en 20 de las Ciudades más

importantes de México a través de la red de sucursales y asociados con la visión

- 35 -

de seguir creciendo a futuro. Todas ellos con personal técnico y altamente

calificado para apoyar con cualquier proyecto.

(http://www.dominion.com.mx/)

Dominion Industrial ha descubierto que obtiene un mejor rendimiento sobre su

inversión a través de la capacitación en ventas que el obtenido de otras

actividades comerciales. Por esta razón Dominion Industrial se ha concentrado

más en los programas de capacitación en ventas en los últimos años. A fin de

desarrollar y de instrumentar con éxito un programa de capacitación de ventas,

resulta muy importante que la administración decida quien se encarga de la

capacitación. Esta responsabilidad se puede delegar al los capacitadores de

soporte técnico (interno) o a especialistas externos. La situación específica

determina si se deben utilizar uno o más tipos de capacitadores.

Los capacitadores de soporte técnico son personas dentro de la organización.

Como no son vendedores, pueden resultar incapaces de relacionar su experiencia

en forma eficaz con la función de ventas, incluso si tienen una buena habilidad

para enseñar y experiencia en su propio campo. Además debido a que estas

personas tienen otras responsabilidades dentro de la organización, los programas

de capacitación de ventas que conducen únicamente las personas que proceden

de otras áreas pueden resultar afectados; ya que puede limitarse el tiempo que se

puede asignar a un programa de capacitación.

Entre los especialista externos de capacitación se incluyen empresas que se

especializan en los productos comercializados por la Dominion Industrial los

cuales proporcionan asesoría comercial y técnica. Los especialistas externos en

capacitación ofrecen gran flexibilidad debido a que pueden conducir todo el

programa de capacitación o manejar únicamente la parte particular en la que una

empresa considera que necesita mayor ayuda. Debido a que gran parte de su

- 36 -

forma de vida depende de la satisfacción de sus clientes, los capacitadores

externos generalmente están bien informados, son interesantes e inspiradores

cuando se trata de conducir sus programas de capacitación de ventas.

Básicamente existen 2 programas de capacitación. Uno es el programa de

capacitación de ventas, que se ha diseñado para el vendedor de reciente

contratación. En general este programa dura de 2 a 3 semanas. Los objetivos de

los programas iniciales de capacitación se determinan mediante el análisis de los

requerimientos del trabajo de ventas, los antecedentes y experiencias pasadas de

los aprendices y las políticas de comercialización de la empresa. La capacitación

inicial incluye: conocimiento de la empresa, conocimientos del producto,

conocimiento de los clientes y conocimiento de los sistemas para el proceso de

venta.

El otro programa es el programa continuo de capacitación de ventas. Este tipo de

programas es para vendedores experimentados y en general es más corto y más

intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de

capacitación de ventas. Los objetivos de los programas de capacitación continua

se fundamentan en las necesidades de la fuerza de ventas. Estos también se

requieren para transmitirles a la fuerza de ventas información compleja respecto a

los cambios en las políticas, los productos, las estrategias de comercialización y

aspectos similares de la empresa. La capacitación continua ayuda a la fuerza de

ventas a entender y a adaptarse a los cambios con rapidez, con los cual se

incrementa la eficacia general de la fuerza de ventas al vender.

Los métodos utilizados para capacitar a la fuerza de ventas dependen de los

objetivos y del contenido del programa de capacitación. Cuando existe un grupo

de vendedores en entrenamiento los métodos de capacitación que por lo común

- 37 -

se utilizan son: capacitación en línea, capacitación por video y capacitación con

diapositivas.

Al elevarse los costos de viaje y con las crecientes cargas de trabajo, la

capacitación en línea se ha convertido en una alternativa viable para la

capacitación de ventas. La capacitación en línea implica relacionar los lugares

remotos (oficinas de ventas) con la oficina local u otra instalación mediante una

línea telefónica y un enlace de video a través de Internet en el cual los

participantes de diversas localidades pueden hablar entre sí. Uno de los aspectos

negativos de la capacitación en línea es la naturaleza impersonal de la interacción.

La capacitación por video desempeña una función similar a la capacitación en

línea. Le permite a los consultores externos y a la dirección ejecutiva pregrabar

mensajes de capacitación. Las conferencias grabadas en discos de video reducen

los gastos de viaje y por perdida de tiempo debido que los discos pueden

enviarse fácilmente a las oficinas remotas de ventas. Otra opción que Dominion

Industrial utiliza es subir el video a la página Web y ponerlo a disposición de los

vendedores para que puedan acceder en el momento que tengan oportunidad.

Como sucede en la capacitación en línea, el uso de videos puede resultar

impersonal.

Las presentaciones con diapositivas son una manera eficaz de presentar graficas

o material. La principal ventaja de estas presentaciones es que son fáciles de

agrupar y ejecutar. La principal aplicación de este método de capacitación de

ventas es la presentación de datos técnicos o de información que requiere de una

gran cantidad de tiempo para escribir en un pizarrón. El movimiento y el color que

proporciona una presentación de diapositivas también resultan visualmente

placenteros para los aprendices.

- 38 -

Actualmente en Dominion Industrial se tiene un programa de capacitación en el

cual la fuerza de ventas recibe cursos de capacitación de 90 minutos cada

semana respecto a las marcas que comercializan. Estos cursos los imparten

especialistas o personal técnico interno los cuales presentan las características

comerciales más importantes que sirvan como herramienta a los vendedores para

poder ofrecerlos a los clientes en la búsqueda de satisfacer sus necesidades.

2.2 La profesionalización de las ventas como modelo impulsor de las

empresas comercializadoras del sector industrial.

Los vendedores del pasado difícilmente reconocerían al representante moderno

de ventas. Las ventas se encuentran tan cambiadas en la actualidad, con respecto

a apenas hace unas cuantas décadas, que se trata casi de una nueva profesión.

Se ha ido para siempre el vendedor típico de palmada en la espalda. La rudeza y

la insistencia se han sustituido en gran parte por un profesionalismo pulido que

refleja las siempre crecientes demandas de los clientes sobre el tiempo, el

conocimiento y la habilidad para servir de los representantes de ventas. Por

supuesto que la personalidad siempre será un factor para las ventas exitosas,

pero ella no basta por si sola. Vender se ha vuelto más complejo cada día a

medida que los productos o servicios se han vuelto más técnicos, la competencia

intensa y los compradores sofisticados. (Molina, 2002).

Adicionalmente, las decisiones de compra ahora se comparten entre varios niveles

de administración y de expertos técnicos, proceso que requiere interacción entre

las contrapartes de las organizaciones compradora y vendedora. En la actualidad

los mejores vendedores se hacen, no nacen. El éxito generalmente proviene de

una combinación de capacidad innata y habilidades adquiridas. En un estudio

reciente de agentes de compra se descubrió que de 15 cualidades personales,

- 39 -

98% de los agentes consideraban extremadamente o muy importante “la

confiabilidad, credibilidad”. (Anderson, Hair, Bush, 2004).

Se calcula que aproximadamente el 55% de los gastos totales de ventas en la

industria en los Estados Unidos pertenecen a la venta personal, 36% a la

publicidad y 9% a la promoción de ventas. El 10% de la fuerza laboral en los

Estados Unidos se dedica a la venta personal. Se puede afirmar que el personal

de ventas es el motor detrás de la economía de las empresas en Estados Unidos.

Todas las demás actividades de marketing pueden cubrir 99 yardas del campo de

fútbol, pero la última casi siempre debe cubrirla el vendedor. (Anderson, Hair,

Bush 2004)

Los vendedores estimulan las fuerzas competitivas que hacen que las economías

como la de Estados Unidos sean de los más productivos del mundo, así como la

que responde a los deseos y necesidades del consumidor. Los vendedores

estimulan la innovación industrial y la velocidad del proceso de distribución, al

permitir a los productores maximizar la producción y mejorar la eficiencia. Una

fuerza de ventas profesional y responsable ayuda a los compradores a gastar su

dinero con inteligencia y eficacia.

En comparación con lo impersonal que resulta la comunicación de masas de la

publicidad, la venta consiste en una interacción cara a cara con los compradores

potenciales. De esta manera el medio más flexible de promoción y también el más

caro. La característica distintiva de la venta es la comunicación en 2 sentidos entre

el vendedor y el comprador, con retroalimentación inmediata en la forma de

intercambios verbales, expresiones gestos y cosas similares. La venta es la mejor

manera de adaptar la oferta de la empresa a las necesidades únicas de cada

segmento de mercado.

- 40 -

Cuadro 3 Lo nuevo acerca de un vendedor profesional

LO NUEVO ACERCA DE UN VENDEDOR PROFESIONAL

Se requiere mayor conocimiento del producto y de los sistemas requeridos por el

producto.

Es necesaria una mayor comprensión de los problemas del cliente.

La empresa del comprador tiene mas personal preparado en planta y en compras.

Los clientes tienen mayores expectativas de que los vendedores resolverán sus

problemas.

Se venden más productos y procesos técnicos.

Mayor presión sobre los compradores para que hagan las compras adecuadas.

Es necesario que los vendedores entiendan el software de ventas utilizado en su

empresa

Los vendedores necesitan más lectura y estudios profesionales.

Menos platica trivial entre los vendedores y los compradores.

Contacto con una mayor variedad de personas en la organización del cliente, en la

medida en que varios niveles de la gerencia y especialistas se involucran en las

decisiones de compra.

Se emplea más tiempo en el ambiente de trabajo del cliente para que el vendedor

pueda entender completamente los problemas.

Compradores profesionales cada vez mas especializados

Se requiere mayor venta en equipo para sistemas de producto.

Énfasis en el establecimiento de relaciones largo plazo entre los vendedores y los

compradores.

Mayor uso de herramientas técnicas como software de ventas, Internet, etc.

Uso más eficaz de especialistas de marketing como equipo de soporte de la

organización de ventas.

Fuente: Anderson, Hair, Bush, 2004

- 41 -

Existen indicios de que la importancia de los representantes de ventas en la

estrategia general de marketing continuara en crecimiento. Algunas autoridades

han llegado a predecir que, en un tiempo, se convertirán, en los miembros más

críticos del equipo de marketing y continuaran con el respaldo del resto del equipo

de marketing. Para muchos esto ya es cierto, pero lo que los ejecutivos de

marketing tienen todavía que entender es el papel del vendedor. Junto con sus

responsabilidades ampliadas los representantes de ventas necesitaran más

ecuación y capacitación, pero simultáneamente se beneficiaran de

compensaciones mas elevadas, de mayor prestigio y de mejores oportunidades de

promoción. (Chong, 2007)

Cuadro 4 Lo que agrada más a un comprador de un vendedor

LO QUE LE AGRADA MAS A UN COMRPADOR DE UN VENDEDOR

Cualidad Porcentaje de compradores

Lo mas apreciado:

Confiabilidad, credibilidad 98.6

Profesionalismo, integridad 93.7

Conocimiento del producto 90.7

Innovación en la solución del problema 80.5

Presentación, preparación 69.7

Lo menos apreciado:

Proporciona datos del mercado 25.8

Frecuencia adecuada de visitas 27.3

Conocimiento de los productos de la competencia 31.2

Conocimiento del negocio del comprador y habilidades de negociación 45.8

Fuente: Anderson, Hair, Bush, 2004

- 42 -

Tenemos que tomar en cuenta que dentro de las empresas comercializadoras no

hay ninguna otra actividad que sea más importante para su manejo que la función

de ventas, ya que sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una

empresa no habría dinero para realizar ninguna actividad ni de producción, ni

contable, ni mantener al personal operativo, ejecutivo, etc. es decir todas las

actividades están sujetas a la función de la generación de ventas. Las ventas

deben ser consideradas con interés y con el mayor cuidado posible, ya que para la

empresa las ventas darán la imagen de ella ante los clientes. Los vendedores de

una empresa, su honradez, conocimientos y personalidad, así como su eficacia en

el trabajo darán la imagen de la institución, que puede ser una imagen excelente,

mediocre o negativa. (Manning, Recee, 1997)

El problema al que se enfrenta toda empresa comercializadora es la selección de

su personal de ventas, a los buenos agentes y quien deberá atender a su área de

ventas. La selección inteligente del personal de ventas es un asunto fundamental,

porque el éxito del negocio depende del rendimiento de los agentes escogidos

para representar a la organización, si son eficientes y cumplen con su deber

quedan resueltos os problemas fundamentales de la empresa como: control

administrativo de ventas, su volumen, dinero para solventar los gastos

administrativos, los sueldos, prestaciones, volumen de producción, costos de la

ventas y beneficios para la empresa. (Johnston, Marshall, 2009)

La venta es una actividad tan importante para la economía de las empresas que

sin ella no podría subsistir ninguna. Su importancia radica en que es la única

forma por la cual la empresa tiene entradas de dinero y las habilidades al vender

sus productos son la base para lograr buenas y perdurables relaciones con el

cliente, lo cual dará como resultado el progreso y el bienestar de toda empresa.

- 43 -

Por lo tanto la venta debe considerarse una profesión que requiere una

preparación continua, un trabajo duro y constante y que hay muchas cosas que

aprender y practicar. Para que el vendedor logre este objetivo tiene que estar

consiente que debe capacitarse y que más que vender debe solucionar los

problemas de sus compradores y aplicar todos los conocimientos y habilidades

para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, tratando de que surjan

nuevas necesidades para obtener ventas continuas y lograr los objetivos de la

empresa. (Heller, 1993)

El vendedor representa para la empresa lo que seria el flujo continuo de sangre

para el organismo, que si en un momento dado se suspende en determinada área

de nuestro organismo se padecerá una seria enfermedad, analogía que nos indica

porque el vendedor es de gran importancia para el negocio. El vendedor deberá

ser profesional, con una personalidad adecuada ya que es un representante en el

exterior. Una fuerza de ventas profesional y bien capacitada asegura la existencia

de la empresa ya que atrae y conserva a los que nos da vida: “el cliente”.

(Dorfsman, 2002)

2.3 Organización de la fuerza de ventas dentro de las empresas mexicanas.

La situación actual de México ha presentado notables cambios en busca de una

mayor competitividad en el desarrollo del país. Debido a dichos cambios, apertura

de fronteras y tratados comerciales con otros países, las empresas deben dar

suma importancia a las ventas, que les generan utilidades y contribuyen a

producto interno bruto del país. Es importante destacar que toda empresa con

deseos de superación debe estar pendiente y al día con sus clientes; de igual

manera debe escoger cuidadosamente a su personal de ventas, sin pasar por alto

que todo éxito o fracaso de una empresa se basa en la importancia que se de al

estudio de mercado, relaciones públicas, publicidad, promoción, la organización,

etc. La organización debe girar en torno a las actividades y no en tornos a los

- 44 -

individuos, es decir, debe planearse en función de trabajos y no de personas. En

su estructura es preciso definir claramente canales de comunicación y supervisión.

Cuando se organizan las áreas de ventas se tiene presente el volumen, el número

y la naturaleza de productos que vayan a venderse, la expansión geográfica de la

distribución, el método de mercado, la categoría financiera y las estrategias de

ventas. La organización depende en parte de los objetivos de la empresa; si el

plan o el objetivo de una empresa es lograr la mayor distribución posible,

necesitará una estructura organizacional mayor que si las ventas se concentran en

una zona limitada. Cuando se desea lograr un volumen de ventas considerable,

más bien que beneficios inmediatos, la organización de ventas debe ser más

extensa y sacrificar las utilidades por un mayor poder de vendedor. (Stanton,

Buskirk, Spiro, 1997)

Las empresas requieren que los que tiene derecho a la toma de decisiones y a

obrar, deleguen en todos la autoridad de determinados asuntos. Lo mas común en

las organizaciones es nombrar a un gerente de ventas para que comparta junto

con sus subordinados o con vendedores que solo trabajan para la empresa sin ser

empleados de base, el derecho de operar en cuestiones de normas estrategias y

supervisión de ventas.

Un punto importante que debe tenerse en cuenta al organizar un área de ventas,

es la cantidad de autoridad que los supervisores o gerentes de ventas estén

dispuestos a delegar a sus subordinados. Esa cantidad de autoridad depende del

número de funciones o subordinados que pueden ser controlados eficazmente por

una sola persona. (Dalrymple, Cron. 2003)

- 45 -

Organizar las actividades de la fuerza de ventas es una parte fundamental de la

planeación de las ventas estratégicas. Una vez que la empresa había establecido

una estructura organizacional, sus administradores solían darla por sentada o

cuando menos así lo hacían hasta que los problemas del desempeño saltaban a la

vista. Sin embargo en años recientes, la velocidad de los cambios que han

registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los

administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser

más proactivos para reestructurarlas cuando resulta necesario. (Hartley, 2007)

La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un

grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar

las actividades de modo que le grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor

si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de

partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los

objetivos que tienen que alcanzar y que están especificados en el plan general de

marketing de la empresa. A continuación la compañía divide las actividades de

ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y los asignan a los

integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el

mínimo posible de duplicación de esfuerzos. (Kotler, Armstrong, 2001)

Dos siglos atrás Adam Smith señalo que si dividimos una función cualquiera en las

actividades que la componen y asignamos cada actividad a un especialista,

entonces podremos mejorar la eficiencia para desempeñar prácticamente

cualquier tarea. En algunos casos la función de las ventas personales es tan

sencilla y directa que si la empresa aplica los principios de la división y la

especialización a su fuerza de ventas obtendrá pocos beneficios. Estas compañías

esperan que los vendedores desempeñen todas las actividades necesarias para

vender todos los productos de la línea de la empresa, a todos los tipos de clientes

dentro de su territorio. (Llamas, 2009)

- 46 -

Este es el caso de la mayor parte de compañías dentro del Distrito Federal, ya que

debido a su tamaño, todos los vendedores requieren saber sobre las distintas

marcas que comercializan, sin embargo en otras, la función de ventas es lo

suficientemente complicada para que la división de las actividades necesarias en

ventas aumente su eficacia y eficiencia. Distintas actividades le son asignadas a

diversos especialistas, con lo que se crean 2 o mas fuerzas de ventas

especializadas. Un ejemplo de este tipo de especialización se da en Honeywell

México, el cual tiene en México unidades estratégicas de negocios para atender

las diferentes áreas en una empresa, que va desde control de acceso y edificios

inteligentes, hasta el control de procesos industriales. Cada una de estas unidades

estratégicas de negocios tiene su propia fuerza de ventas, así que por ejemplo, la

unidad estratégica de negocios de controles de combustión y ambiente tiene

vendedores especializados para el área de control de falla de flama y vendedores

especializados para sistemas de aire acondicionado y calefacción. Esta

especialización hace más eficiente a la fuerza de ventas que domina su

especialización lo que le permite ofrecer mejores alternativas de solución para las

necesidades de los clientes.

La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones

administrativas y también a las de ventas. Algunas de las empresas están

estructuradas en una simple organización lineal, es decir, un tipo de organización

vertical en la que la cadena de mando corre desde el más alto de las ventas hacia

abajo, por los diversos niveles de subordinados. (Cummings, Worley, 2008)

Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos

de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar deben integrar las actividades

de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes. Después

deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros

departamentos, por ejemplo, producción, desarrollo de productos, logística y

- 47 -

finanzas. Por último cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las

unidades especializadas que constituyen la fuerza de ventas, entonces debe

integrar a todas estas áreas. (Johnston, Marshall, 2009)

2.3.1 Estructura organizacional para la fuerza de ventas

No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre

sus integrantes. Decidir cual puede ser la mejor organización de ventas para una

empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas. Es mas, a medida que

el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vayan

cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que cambiar.

Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases: la

organización por geografía, la organización por tipo de producto, la organización

por tipo de cliente y la organización por función de ventas. (Mercado, 2002)

2.3.2 Organización geográfica

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una

compañía es la organización geográfica. En este caso, cada vendedor se le asigna

un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es el

encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los

productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva de un

territorio dado. Organizar las ventas por geografía ofrece varias ventajas. Sobre

todo, tiende a tener costos más bajos. Como solo hay un vendedor en cada

territorio y como estos tienden a ser mas pequeños que en otras formas de

organización, el tiempo de viajes y los gastos son mínimos. Asimismo, se

requieren menos niveles administrativos para coordinarlos. Por los tanto la

administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos. (Mercado,

2002)

- 48 -

La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce

ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera

que cada vendedor sea un todologo, pues debe vender los productos de la

empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.

Esta estructura organizacional ofrece al vendedor libertad para tomas decisiones

respecto de cuales funciones de ventas desempeñará, en cuales productos hará

hincapié. (Kotler, Armstrong, 2001)

Un ejemplo de este sistema lo podemos observar con la compañía Allen Bradley,

filial de Rockwell Automation, que divide el país en 4 zonas las cuales son

atendidas por un distribuidor exclusivo que puede ser Eléctrica AB, S.A. de C.V.,

Risoul y Cia, S.A. de C.V., Hermos S.A. de C.V. y ABSA del Norte, S.A. de C.V.

Existe un respeto por cada una de las zonas que cada distribuidor atiende y si

existiera alguna violación a este acuerdo Allen Bradley se reserva el derecho de

aplicar un castigo al distribuidor que rompa con las reglas.

Organigrama 1 Organización geográfica de ventas

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.3 Organización por productos

Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o

categoría de productos de su línea. La principal ventaja de organizar a la fuerza de

Corporativo

Distribuidor regional norte

Vendedor de territorio de

ventas 1

Vendedor de territorio de

ventas 2

Vendedor de territorio de

ventas 3

Distribuidor regional sureste

Vendedor de territorio de

ventas 1

Vendedor de territorio de

ventas 2

Vendedor de territorio de

ventas 3

Distribuidor regional centro

Vendedor de territorio de

ventas 1

Vendedor de territorio de

ventas 2

Vendedor de territorio de

ventas 3

Distribuidor regional occidente

Vendedor de territorio de

ventas 1

Vendedor de territorio de

ventas 2

Vendedor de territorio de

ventas 3

- 49 -

ventas por producto es que cada vendedor puede familiarizarse con los atributos

técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender relacionados con un

solo producto o a productos afines. Así mismo cuando las instalaciones fabriles de

la empresa están organizadas por tipo de producto, la compañía orientada al

producto puede llevar a que ventas y producción tengan una cooperación mas

estrecha. Esto resulta muy benéfico cuando el producto se fabricó de modo que se

ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de

producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.

La organización de ventas orientada al producto permite al gerente de ventas

controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de

la compañía. Si el gerente de ventas decide que se debe asignar mas esfuerzo a

determinado producto, simplemente pude asignar más vendedores a ese

producto. La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de

producto es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de

productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los

mismos clientes. Esta duplicación lleva a que los gastos de ventas sean mas altos

que los que tendría una organización geográfica simple. (Kotler, Armstrong, 2001)

Honeywell México en su División de productos de Combustión y Ambiente tiene

una organización de ventas orientada al producto, ya que tiene especialistas en

las 3 áreas de la división: combustión, aire acondicionado y sistemas de edificios.

Este sistema ha sido muy rentable para Honeywell México ya que ha logrado que

sus especialistas de cada área ofrezcan soluciones totalmente enfocadas a cubrir

las necesidades de los clientes con sus productos.

- 50 -

Organigrama 2 Organización de ventas por productos

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.4 Organización por mercado o tipo de clientes.

Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por

tipo de cliente. Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión

natural del concepto de marketing que refleja una estrategia de segmentación del

mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de

cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a

desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en

práctica programas especializados de marketing y de promociones. Una ventaja

de que los vendedores se especialicen en el cliente es que a medida que se han

familiarizando con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la

probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de

marketing que le resultaran atractivos a ese cliente. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)

Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen

mucho a las de la estructura orientada al producto. El hecho de tener a distinto

vendedores visitando a distintos tipos de clientes en el mismo territorio puede

llevar a gastos de ventas más altos y encarece los gastos administrativos. Así

mismo, cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o

divisiones operando en diferentes industrias, quizá ocurra que dos o más

Gerencia general de ventas – Productos para combustión y Ambiente

Vendedor de productos de Combustión

Vendedor de productos de Combustión

Vendedor de productos de Combustión

Vendedor de productos de Aire Acondicionado

Vendedor de productos de Aire Acondicionado

Vendedor de productos de Sistemas para

Edificios

- 51 -

vendedores visitan al mismo cliente. Esto puede provocar confusión y frustración

en los clientes. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)

Risoul y Cía. se caracteriza por una organización orientadas al tipo de cliente, ya

que divide su cartera de clientes en 4 grandes grupos: Fabricantes de Equipo

original, Integradores de Sistemas, Usuarios Finales y Revendedores. Esta

división de los diferentes tipos de clientes les ha permitido especializar a sus

vendedores y tener la ventaja de conocer productos que han sido aplicados a un

cliente específico y buscar la necesidad en otro del mismo tipo con lo que es más

fácil ofrecer soluciones.

Organigrama 3 Organización de ventas por tipo de cliente

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.5 Organización de ventas para atender cuentas clave.

Sin importar el tipo de organización de las fuerzas de ventas muchas están

creando enfoques nuevos, con el fin de brindar a sus clientes los servicios

necesarios para atraer y conservar a los importantes y a los grandes, es decir para

sus cuentas clave o las nacionales. La creciente complejidad de los productos, la

concentración de la industria y la tendencia a las compras centralizadas, hacen

que unas cuantas cuentas importantes sean fundamentales para el éxito del

marketing de muchas empresas, tanto industriales como para las empresas de

Gerente general de ventas

Gerente de ventas – Fabricantes de Equipo

Original

Vendedor para Fabricantes de Equipo

Original 1

Vendedor para Fabricantes de Equipo

Original 1

Gerente de vetnas – Integradores de

Sistemas

Vendedor para Integradores de

Sistemas 1

Vendedor para Integradores de

Sistemas 2

Gerente de ventas – Usuarios finales

Vendedor para Usuarios Finales 1

Vendedor para Usuarios Finales 2

Gerente de ventas - revendedores

Vendedor para revendedores 1

Vendedor para revendedores 2

- 52 -

bienes de consumo. Es mas, en los simples crecientes mercados globales, las

cuentas nacionales con frecuencia se convierten en cuentas globales que exigen

una coordinación importante con sus proveedores. (Czintoka, Kotabe, 2001)

Este enfoque hace hincapié tanto en el objetivo de realizar ventas, como en el de

fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes. Las empresas creen

que las políticas para administrar cuentas nacionales mejorarán la coordinación de

las actividades de ventas y la comunicación con los clientes clave. Además,

permitirá que el vendedor capte una mayor parte de las compras que realizan

estos clientes y que mejore su rentabilidad. También hay beneficios al interior de

la empresa. Todos los miembros de la empresa se esfuerzan un poco más en su

trabajo cuando saben que el cliente es importante y que tiene una relación

duradera con la compañía. (Kotler, Armstrong, 2001)

La desventaja es que las cuentas importantes con frecuencia requieren un trato

más detallado y elaborado que los clientes pequeños. En consecuencia, atender

las cuentas principales tal vez requiera mas experiencia conocimientos y

facultades de lo que tienen muchos de los vendedores de las empresas. Así

mismo si las recompensas de las fuerza de ventas son en gran medida las

comisiones, aparecen interrogantes difíciles acerca de cual vendedor debe recibir

la comisiones por las ventas a cuentas nacionales, cuando se da el caso que una

persona visita la oficina matriz del cliente, pero otras atienden sus plantas o

tiendas en diversos territorios.

Emerson Process México, es una empresa dedicada al negocio de soluciones de

automatización en la industria y han tomado como base para su organización de

ventas la atención a cuentas clave como PEMEX, CFE, Kimberly Clark, etc. ya

que el tener gente especializada para los procesos de producción que llevan cada

- 53 -

uno de estos clientes le permite ofrecer mejores soluciones además de estar muy

familiarizados con los requerimientos de cada cliente y la forma de entregar una

propuesta. PEMEX por ejemplo pide mucho requisitos que si no estas

familiarizado con ellos podrías quedar fuera de la licitación y perder grandes

negocios. También son importantes las relaciones que se generan a largo plazo lo

que lleva a seguir manteniendo el negocio con dicho cliente.

Organigrama 4 Organización de ventas para atender cuentas clave

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.6 Organización de ventas en equipo.

En la actualidad las relaciones entre los clientes y las organizaciones de ventas

son muy complejas. Hoy en día se pide a los vendedores que exhiban un

conocimiento sólido de los negocios de los clientes y que proporcionen una

conexión más consistente y provechosa con el cliente, es decir, un mejor servicio.

El único camino que tienen las compañías para atender estas exigencias es

asignar a especialista de la empresa a sus clientes individuales: las ventas en

equipo. Si asignamos a una mayor cantidad de personas, cada una de ellas con

determinado talento a cada cliente, obtendremos una serie de beneficios.

En primer lugar, podremos contestar las preguntas más pronto, lo que acaba

prácticamente con la necesidad de contestar a las preguntas de los clientes con

Gerencia Nacional de ventas

Líder de ventas PEMEX

Vendedor para PEMEX 1

Vendedor para PEMEX 2

Vendedor para PEMEX 3

Vendedor para PEMEX 4

Líder de ventas Distribuidores

Vendedor para Distribuidores 1

Vendedor para Distribuidores 2

Líder de ventas cuentas clave

Vendedor para Kimberly Clark

Vendedor para CFE

- 54 -

un “me comunicare mas tarde con usted para contestarle eso”. En segundo lugar,

las personas que tiene intereses similares pueden hablar directamente unas con

otras. Una pregunta técnica del departamento de ingeniería del cliente será

contestada por otro ingeniero que forma parte del equipo de apoyo a las ventas el

proveedor. (Lamb, Hair, McDaniel, 2006)

La clave esta en identificar una estructura para las ventas en equipo que satisfaga

las necesidades de los clientes. Las ventas en equipo también pueden presentar

algunos problemas de coordinación, motivación y compensación. Los equipos de

ventas son más indicados para los clientes que en verdad son grandes, cuando la

posible compra representa una cantidad considerable de dinero y abarca

suficientes funciones para justificar su elevado costo. Si bien las ventas en equipo

suelen emplearse para conseguir cuentas nuevas, a veces también participa

personal de nivel mas bajo para mantener las ventas. (Lamb, Hair, McDaniel,

2006)

Wesco Distribution de México es una compañía comercializadora que es líder en

la distribución para el control eléctrico en la Ciudad de México. Wesco tiene

organizado su departamento de ventas en equipos de trabajo de 3 personas los

cuales son integrados por 2 vendedores externos y un vendedor interno. Esta

estructura organizacional le permite obtener grandes beneficios ya que el

vendedor interno tiene la tares de realizar toda la labor administrativa dentro de la

oficina.

Por su parte el vendedor externo al tener el apoyo del vendedor interno esta

ocupado en la búsqueda de oportunidades de negocio que permitan llegar a los

objetivos de ventas de la empresa al visitar a los clientes y conocer sus

necesidades en su planta. Dentro de este equipo podemos adicionar un cuarto

- 55 -

integrante el cual es un especialista técnico de las marcas que Wesco distribuye

con la intención de poder ofrecer una solución complementaria a la parte

comercial ofrecida por el vendedor externo.

Organigrama 5 Organización de ventas por equipo de trabajo

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.7 Organización de ventas por telemarketing

Una forma de especialización por función de ventas muy socorrida en años

recientes es el empleo de vendedores que hablan por teléfono, de dentro y de

fuera de la compañía, para alcanzar objetivos separados de ventas. Por supuesto

que no todas las funciones de ventas se pueden realizar por teléfono, pero el

telemarketing ha resultado muy útil para llevar a cabo algunas actividades. La

popularidad de telemarketing para complementar las actividades de la fuerza de

ventas de campo esta aumentando por 2 motivos: a muchos clientes les agrada y

puede aumentar la productividad de los esfuerzos de ventas de la empresa.

Desde el punto de vista del cliente, la mayor centralización de las compras,

aunada a una mayor cantidad de productos alternativos y de posibles proveedores

de muchas industrias, exige que los agentes de compras y otros miembros de los

centros de compra de la empresa ahora le dediquen más tiempo. Por lo tanto al

cliente le gustan los contactos de ventas por teléfono, porque las llamadas

Gerente de ventas

Supervisor de vendedores

internos

Vendedor interno 1

Vendedor interno 2

Vendedor interno 3

Supervisor de vendedores

externos

Vendedor externo 1

Vendedor externo 2

Vendedor externo 3

Vendedor externo 4

Vendedor externo 5

Vendedor externo 6

Supervisor de soporte Técnico

a ventas

Soporte Técnico a ventas 1

Soporte Técnico a ventas 2

- 56 -

telefónicas de ventas tardan menos tiempo que las visitas personales. (Czinkota,

Kotabe, 2001)

La eficiencia del telemarketing hace que sea un instrumento especialmente útil

para implantar una política de administración de cuentas que destine cantidades

distintas de esfuerzo a clientes clasificados con base en sus distintos tamaños y

potencial. Antes algunas empresas prohibían que sus fuerzas de ventas visitaran a

clientes muy pequeños, porque su volumen de compra no era lo suficientemente

grande para cubrir el costo de una visita de ventas y además, contribuir a las

utilidades. No obstante, una fuerza de ventas que trabaje en el interior puede

llamar a estos clientes con regularidad, a costos mucho más bajos. En la

actualidad el tema de las ventas desde el interior frente a las del exterior esta

inexplicablemente ligado a la estrategia general de la empresa para sus relaciones

con los clientes y sus capacidades tecnológicas. (Czinkota, Kotabe, 2001)

Bodega Técnica es una empresa dedicada a la venta de equipos industriales en el

Distrito Federal y área metropolitana ofreciendo precios competitivos apoyados en

la distribución de varias marcas y a su sistema de telemarketing. Bodega Técnica

es una empresa que mantiene a su personal de ventas dentro de las oficinas con

líneas telefónicas, una computadora y material técnico de apoyo para ofrecer a los

clientes las cotizaciones que requieren sin necesidad de ir a la planta. Este

sistema ha sido exitoso para Bodega técnica ya que mantiene bajos costos de

ventas lo que le permite generar buenas utilidades.

- 57 -

Organigrama 6 Organización de ventas por Telemarketing

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.3.8 Organización de ventas con estructura vertical

La estructura vertical define con claridad cuales puestos de la administración

tienen facultades para realizar determinadas actividades de la administración de

ventas. Hay muchas diferencias de opinión en cuanto a cual seria la mejor política

para determinado ámbito de control y cantidad de niveles verticales para una

organización de ventas. Algunos administradores piensan que tiene mayor control

y adquieren mayor responsabilidad cuando la fuerza de ventas sigue una

estructura organizacional plana, con pocos niveles de administración. Argumenta

que el hecho de que haya pocos niveles entre el más alto ejecutivo de venta y los

vendedores de campo facilita la comunicación y un control más directo. Pero

algunos argumentan que estas organizaciones planas, de hecho, limitan la

comunicación y el control, porque necesitan grandes espacios de control. (Kotler,

Armstrong, 2001)

La organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos

administrativos debido a la cantidad relativamente menor de administradores

participantes. No obstante, algunos argumentan que el ahorro de estos costos es

una ilusión, pues la menor cantidad y calidad de administración puede llevar a

menor eficacia y productividad. Otra regla general es que el ámbito de control por

lo general debe ser más pequeño conforme vayan subiendo los niveles de la

Gerente de ventas

Vendedor por telemarketing 1

Vendedor por telemarketing 2

Vendedor por telemarketing 3

Vendedor por telemarketing 4

Vendedor por telemarketing 5

Vendedor por telemarketing 6

- 58 -

organización de ventas, porque los gerentes de alto nivel deben contar con más

tiempo para hacer análisis y tomar decisiones. Así mismo las personas que

dependen de ellos normalmente tienen trabajos más complicados y requieren

mayor comunicación y apoyo de la empresa que las personas en puestos de

niveles más bajos. (Kotler, Armstrong, 2001)

Como regla general, cuanto mas importante sea una decisión para el éxito de una

empresa, tanto mas alto será el nivel del administrador que deba tomar esa

decisión. En las compañías que contratan a muchos vendedores mal pagados,

que desempeñan tareas de ventas relativamente rutinarias y tienen muy pocas

repercusiones para el desempeño general de las utilidades de la empresa, la

autoridad para contratar y evaluar suele depositarse en los gerentes de ventas de

primer nivel. Las empresas con vendedores profesionales que desempeñan tareas

complejas de ventas con grandes repercusiones para las utilidades normalmente

depositan la autoridad para contratar y despedir en niveles más altos. Esto sucede

cuando se considera que la fuerza de ventas es un área de entrenamientos para

los futuros gerentes de ventas de marketing. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)

Dominion Industrial es una empresa con estructura de tipo vertical. Existen varios

niveles de jerarquía con lo que se permite delegar las decisiones a los mandos

medios. Es una organización que permite la comunicación entre varios

departamentos relacionados y que lleva a una unión que permite alcanzar los

objetivos de cada líder de área. La comunicación vertical ofrece un mayor tiempo

para los mandos altos para buscar las estrategias que se requieren en este tipo de

negocio. Para una organización como la que lleva Dominion Industrial es una tarea

más sencilla llevar a la profesionalización a los vendedores ya que se tiene un

mayor control por parte de la gerencia la cual atiende con prontitud los

requerimientos de capacitación de los vendedores.

- 59 -

Organigrama 7 Organización de ventas con estructura vertical

Fuente: Elaboración propia, 2011

2.4 Las comercializadoras y sus áreas de ventas

El sistema comercial comprende el conjunto de empresas, personas y

organizaciones que actuando como intermediarios entre la oferta y la demanda, se

dedican a la distribución de bienes y servicios en un ámbito geográfico

determinado. El conjunto de actividades que implica la comercialización son

realizadas por numerosas personas y organizaciones que conforman los canales

de distribución. (Lawrence, 2005)

Los sistemas económicos descansan sobre dos ejes fundamentales: la producción

y el consumo. La comercialización de productos se configura como el lubricante

que posibilita que estos 2 ejes funcionen de forma adecuada, precisa y

sistemática. El sistema comercial por consiguientes realiza una labor de puente

entre la fase de producción y consumo, es decir posibilidad la conexión entre la

oferta y la demanda. (Lawrence, 2005)

Gerente Nacional de

ventas

Gerente de ventas

Sucursal Puebla

Vendedor sucursal Puebla 1

Vendedor sucursal Puebla 2

Vendedor sucursal Puebla 3

Gerente de ventas

Sucursal Monterrey

Vendedor sucursal Monterr

ey 1

Vendedor sucursal Monterr

ey 2

Vendedor sucursal Monterr

ey 3

Gerente de ventas

Sucursal Querétaro

Vendedor sucursal Querétar

o 1

Vendedor sucursal Querétar

o 2

Vendedor sucursal Querétar

o 3

Gerente de ventas Matriz

México

Vendedor matriz

México 1

Vendedor matriz

México 2

Vendedor matriz

México 3

Gerente de ventas tiendas

Vendedor de

tienda 1

Vendedor de

tienda 2

Gerente de Marketing

Auxiliar de

marketing 1

Auxiliar de

marketing 2

Gerente para

Soporte técnico a

ventas

Personal de

soporte técnico 1

Personal de

soporte técnico 1

Asistente de ventas

Reclutamiento de personal de ventas

- 60 -

La eficacia del sistema comercial va a depender mucho de cómo se realice la

función de intermediación. Un número excesivo de intermediarios (sean

mayoristas o minoristas) incrementará innecesariamente el costo de la

distribución; por el contrario una escasez de estos provocara un excesivo número

de relaciones entre oferentes y demandantes, dando como resultado un elevado

costo de distribución. Como lo observamos sin un sistema organizado, la tarea de

equipar la oferta y la demanda seria excesivamente costosa y consumiría

demasiado tiempo. Es necesario ajustar muchas tareas para llevar a cabo las

actividades implicadas en la relación que se produce entre oferta-demanda.

(Mercado, 2001)

Los fabricantes emplean a las empresas comercializadoras porque estos pueden

ejecutar las funciones de mercadotecnia mas económicamente que el fabricante,

porque las realizan mas eficazmente a un precio dado, porque el fabricante no

esta capacitado para realizar estas funciones porque no posee recursos

financieros adecuados para ejecutarlos con eficiencia. (Sangri, 2004)

Las 3 primeras de estas consideraciones por las cuales el fabricante emplea

estas empresas comercializadoras esta basado fundamentalmente en la habilidad

de dicha empresa y en el costo de operación relativamente bajo. Por el hecho de

ser un especialista en el ramo de operaciones mercantiles, posee el conocimiento

íntimo de su ramo y la pericia que se especializa de su especialización; y porque

comúnmente maneja muchos productos esta en posición de beneficiarse de las

economías de operación que resultan frecuentemente de mercadear un gran

volumen de productos a compradores individuales en un territorio limitado. (Jany,

2005)

- 61 -

También es importante si un fabricante no cuenta con los recursos financieros

necesarios no puede poner en el mercado sus propios productos con eficacia. A

este respecto también surge el elemento de riesgo. La venta directa encierra

ciertos costos fijos como son la propiedad del depósito y el equipo para la entrega

de mercancía. Igualmente hace indispensable la contratación de agente de ventas,

actividades que no solo aumentan los recursos financieros requeridos, sino

también los riesgos. Si las ventas directas no tienen éxito, los recursos financieros

del fabricante se agotarán y en los periodos en que las ventas bajan, los gastos

por unidad de venta aumentan. Más si usan intermediarios los riesgos causados

por tales contingencias son sufragados por estos. (Jany, 2005)

Puede estimarse que existe un gran número de comercializadores especializados,

por lo que una clasificación de ellos resulta ser importante como un auxiliar para

comprender los diversos tipos y su formas de operación tales como comercio a

detalle (minorista), comercio al mayoreo (mayorista) y agentes intermediarios. Los

detallistas o minoristas son todos los establecimientos dedicados a la venta de

mercancías destinadas al consumo personal o familiar y a prestar servicios

concomitantes a la venta de tales bienes. Los detallistas representan un segmento

importante de la economía y pueden combinarse con otros intermediarios de la

red. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)

Los mayoristas se pueden conceptuar como aquellos establecimientos dedicados

principalmente a vender mercancías a los minoristas, consumidores industriales,

comerciales, institucionales, profesionales o a otros mayoristas. Existen 4 tipos de

mayoristas comerciantes mayoristas, distribuidores industriales, sucursales y

oficinas de venta de las fábricas y agentes intermediarios. (Stanton, Etzel, Walker,

2007)

- 62 -

Los agentes intermediarios constituyen un grupo importante de agentes

mayoristas. Se llaman agentes porque no son dueños de los productos que

distribuyen, sino que mas bien desempeñan servicios a base de comisiones a

nombre de otras personas, se ocupan fundamentalmente de comprar y vender los

mas importantes son los siguientes, corredores, comisionistas, agentes de tenaz

de productos de consumo y agentes de ventas de productos industriales. (Stanton,

Etzel, Walker, 2007)

Las empresas comercializadoras son canales de mercadeo en la estructura de la

de la organización comercial de unidades fuera de la empresa, a través de las

cuales se comercializa un producto industrial, de consumo o servicio. Las rutas

convencionales que siguen los artículos fabricados para llegar al consumidor son:

1. Del fabricante al consumidor

2. Del fabricante al detallista y consumidor

3. Del fabricante al mayorista, detallista y consumidor

4. Del fabricante al agente intermediario, mayorista, detallista y consumidor.

La selección de un canal de comercialización requiere de un extenso conocimiento

de los diferentes agentes disponibles y de su capacidad para realizar sus

actividades necesarias. Deberán tomarse decisiones sobre la extensión el

mercado a cubrir, el grado de control sobre el mercado y el costo de los canales

alternativos. Los puntos anteriores muestran la diversidad de elementos que

concurren para determinar la eficiencia de un canal de comercialización, pero sin

lo cual no se podría esperar eficiencia en la toma de decisiones respecto a la

optimización de un canal. (Kotler, Armstrong, 2001)

- 63 -

Los canales mas utilizados por las empresas comercializadoras del sector

industrial en el Distrito Federal son del fabricante al detallista y al consumidor y del

fabricante al mayorista, detallista y al consumidor, esto es ya que se tiene el

control directo de los productos Esta necesidad de control ocurre porque en

ocasiones los productos de una sola empresa constituyen una parte sustancial de

las existencias del detallista o mayoristas y pueden hacerse ahorros por medio de

los envíos grandes. También se utiliza cuando los productos manejan un mercado

suficientemente grande, de manera que sus consumidores son bastante

numerosos con relación al territorio que debe cubrirse y porque algunos de los

productos requieren instalaciones y piezas de repuestos.

El canal fabricante al mayorista, la detallista y al consumidor se le conoce como el

canal tradicional. La mayoría de los fabricantes se reservan el derecho de vender

a cadenas o grandes detallistas, asociaciones de pequeños detallistas y algunas

veces incluso, en forma directa a pequeños detallistas, además de vender al

mayorista.

Con el fin de realizar las transferencias de mercancías del productor al

consumidor, necesitan ser ejecutadas un determinado número de actividades.

Estas comprenden particularmente la transferencia de derecho (compra y venta),

el movimiento físico de las mercancías (transporte) acompañado por el

almacenaje necesario, la búsqueda de mercado o fuentes de aprovisionamiento

por el lado de las ventas y la promoción de estas. Un canal de mercadotecnia

realiza el trabajo de cambiar los bienes de los productores a los consumidores.

Los miembros en el canal de mercadeo llevan a cabo varias funciones clave y

participan en los flujos de mercadeo siguiente: (Mercado, 2001)

Información

Promoción

- 64 -

Negociación

Ordenamiento

Financiamiento

Enfrentamiento de riesgos

Posesión física

Pago

Título

Como podemos observas son diversas las funciones y en el caso de algunas

empresas existen actividades que no se realizan por el tamaño de su

organización o por el tipo de productos que se ofrece, pero es importante no

dejarlas de lado ya que conforme la organización va creciendo se están

utilizando cada vez mas estas funciones.

- 65 -

CAPÍTULO 3. ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN EN VENTAS

3.1- ¿Qué es la fuerza de ventas en una empresa?

Las empresas solo existen cuando sus productos y servicios se venden, y la

fuerza de ventas suele ser unos de los elementos que hace que eso suceda.

Desempeña una función crítica al vincular a su empresa con sus clientes, hablar

en representación de la empresa vendedora, adquirir y compartir información

valiosa acerca de compradores con varios grupos dentro de la empresa vendedora

y al actuar como administradores de relaciones. (Kotler, Armstrong, 2001)

Los libros de texto de marketing suelen considerar a la fuerza de ventas como un

elemento en el programa de comunicaciones de marketing de la empresa, que es

el intento de la empresa para informar a sus clientes acerca de los productos y

servicios, donde y como se pueden comprar, y para influir sobre los clientes para

que los compren. (Cummings, Worley, 2008)

La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o

materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con

ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la

dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir

estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de

ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas,

remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de

reconducción necesarias para la consecución del objetivo. (Kotler, Armstrong,

2001)

- 66 -

La fuerza de ventas debe estar integrada en un plan integral de mercadotecnia

para ayudar a mejorar la contribución de la mercadotecnia en la empresa y que la

información fluya desde el mercado a la empresa y viceversa. Las nuevas

tecnologías han hecho que el control manual derive hacia nuevos sistemas de

gestión, reporte y administración de la actividad, tales como el CRM (Customer

Relationship Management).

Los Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force

Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestión de clientes

(CRM) de la compañía, es un sistema que automáticamente archiva todas las

etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen un sistema de administración de

contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado

cliente, el propósito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario.

Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de

irritar a los clientes. Los SFA también incluyen un sistema primario de seguimiento

de ventas, el cual lista potenciales clientes a través de listas de teléfonos o

clientes de productos relacionados. (Johnstone, Marshall, 2009)

Otros elementos de un sistema de fuerza de ventas pueden incluir pronósticos de

ventas, administración de órdenes y conocimiento del producto. Los SFA más

desarrollados tienen características en las cuales los clientes pueden llegar a

modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a través de sistemas de

construcción de productos en línea. Esto se está popularizando en la industria

automotriz, en la que los patrones pueden personalizar varias características tales

como el color y el interior del vehículo.

- 67 -

Una parte fundamental de cualquier sistema SFA es la amplia integración de la

compañía entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran

adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicación,

podría pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el

mismo motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en

todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atención al

cliente. (Johnstone, Marshall, 2009)

Normalmente los vendedores desempeñan una o más de muchas tareas. Buscan

nuevos clientes y se relacionan con ellos para informarles sobre los productos y

servicios de la compañía. Venden acercándose al cliente, presentando sus

productos, respondiendo objeciones y tomando los pedidos. Por otra parte

proporcionan servicios, hacen investigaciones de mercado y llenan los informes de

sus visitas a clientes.

La administración de la fuerza de ventas se define como el análisis, planeación,

instrumentación y control de las actividades de los vendedores. Implica la

determinación de objetivos y el diseño de las estrategias, así como el

reclutamiento, selección, supervisión y evaluación de los vendedores de la

compañía. Ciertas compañías especifican claramente los objetivos y actividades a

sus vendedores; unas de ellas aconsejan que se les dedique 80% de su tiempo a

sus clientes actuales y el resto a los prospectos; 85% productos actuales y 15% a

los nuevos. (Hartley, 2007)

Antes se pensaba que los vendedores debían dedicarse a las ventas y la empresa

de las utilidades, pero ahora se afirma que la fuerza de ventas debe preocuparte

por algo mas que conseguir ventas, también debe saber como satisfacer al cliente

y como obtener utilidades. De saber analizar la información sobre ventas, medir el

- 68 -

potencial del mercado, reunir información sobre este y desarrollar planes y

estrategias de mercadotecnia. Debe tener habilidad para hacer análisis de

mercadotecnia, sobre todo si ocupa puestos de alto nivel en la administración de

las ventas. A la larga una fuerza de ventas orientada más al mercado que a las

ventas es más efectiva.

3.2.- Tipología de las estrategias de ventas

Todas las compañías compiten entre si para conseguir pedidos, de manera que su

estrategia debe basarse en la comprensión del procesos de compra del cliente.

Una compañía puede utilizar uno o más enfoques para ponerse en contacto con

los clientes. El personal de ventas puede hacerlo personalmente o por teléfono o

el equipo de ventas hace la presentación a un grupo de vendedores. Para una

venta en conferencia el vendedor reúne a un grupo de especialistas de su

compañía con el comprador para que discutan problemas y oportunidades. En los

seminarios de ventas un equipo de la compañía vendedora informa a los técnicos

del cliente sobre los últimos adelantos.

En las compañías que tienen muchas divisiones y unidades estrategias de

negocios (SBU) es probable que cada una tenga sus propios objetivos y una

estrategia distinta para alcanzarlos. El pilar de una estrategia de ventas es la

decisión de cómo competirá en su industria para obtener una ventaja competitiva

que le permita colocar sus productos en el mercado por encima de los de la

competencia.

Varios autores han elaborado sistemas de clasificación que señalan unas cuantas

estrategias genéricas o comunes a las unidades de negocios de las diversas

industrias. El más conocido fue ideado por Michael Porter, quien definió tres

estrategias competitivas básicas: los costos bajos, la diferenciación y los nichos.

- 69 -

En el cuadro 5 se presentan breves definiciones de las estrategias genéricas de

negocios de Michael Porter y sus implicaciones para la fuerza de ventas.

Cuadro 5 Estrategias para la fuerza de ventas (tipología de Porter)

Tipología de Porter Implicaciones para la fuerza de ventas

Proveedora con costos bajos

Construcción de instalaciones a escala eficiente,

búsqueda vigorosa de reducciones de costos a

partir de la experiencia, estrecho control de costos y

gastos fijos, generalmente relacionados con una

participación de mercado relativamente grande.

Atender a los clientes grandes presentes, perseguir a

los clientes en perspectiva grandes, abatir los costos,

vender con base en el precio y, normalmente, asumir

muchas responsabilidades relativas a tomar pedidos.

Diferenciación

Creación de algo que en toda la industria se percibe

como único. Proporciona aislamiento contra la

rivalidad de la competencia en razón de la fidelidad

por la marca y la menor sensibilidad de los precios

resultantes.

Vender beneficios ajenos al precio, generar pedidos,

brindar un servicio de gran calidad al cliente, que

responda a sus necesidades, posiblemente buscar

suficientes clientes en perspectiva si esta es una

industria de gran crecimiento, seleccionar a los

clientes con base en su sensibilidad a los precios

bajos. Normalmente requiere una fuerza de ventas de

gran calidad.

Nicho (punto focal)

Servir a un mercado (objetivo) concreto elaborando

cada política funcional con este mercado en mente.

Aún cuando la participación de mercado de la

industria puede ser baja, la empresa domina un

segmento dentro de ella.

Volverse experto en las operaciones y oportunidades

relacionadas con el mercado objetivo. Llamar la

atención de los clientes respecto a los beneficios

ajenos a los precios y asignar tiempo para venderle al

mercado objetivo

Fuente: Daft, 2007

Otra socorrida topología de las estrategias competitivas fue concebida por Miles y

Snow, que clasificaron las estrategias de acuerdo con la importancia que

depositaban en el crecimiento por medio de los productos y el desarrollo del

mercado. Así calificaron las categorías resultantes con el nombre de estrategias

de prospector, defensor y analizador. En el cuadro 6 se presentan breves

definiciones de las estrategias genéricas de negocios de Miles y Snow y sus

implicaciones para la fuerza de ventas.

- 70 -

Cuadro 6 Estrategias para la fuerza de ventas (tipología de Miles y Snow)

Tipología de Miles y Snow Implicaciones para la fuerza de ventas

Prospector

Intento por ser el primero en desarrollar un mercado

para el producto. Ofrecer una línea de productos

que cambian con frecuencia y estar dispuesto a

sacrificar las utilidades a corto plazo para conseguir

un bastión fuerte, de largo plazo en sus mercados.

El punto central esta en aumentar el volumen de las

ventas. La administración del territorio hace hincapié

en la penetración y la búsqueda de clientes.

Defensor

Ofrece una línea de productos limitada y establece

un mercado predecible. Los mercados, por lo

general, están en la fase última del crecimiento o en

la primera de madurez del ciclo de vida del

producto. Énfasis en ser un producto con costos

bajos gracias a un volumen alto.

Conservar la base de clientes. Casi no requiere que se

busquen clientes nuevos. Hace hincapié en el servicio

a clientes y una mayor penetración en las cuentas.

Analizador

Elegir mercados de gran crecimiento al mismo

tiempo que se aferra a mercados sustancialmente

maduros. Los analizadores son un tipo intermedio

de empresa. Hacen menos cambios en el mercado

de productos y a menos velocidad que los

prospectores, pero están menos comprometidos con

la estabilidad y la eficiencia de los defensores.

Equilibrar los diversos papeles, servir a los clientes

existentes, buscar posibles clientes nuevos, descubrir

nuevas aplicaciones, aferrarse a la distribución de

productos maduros y apoyar las campañas de

productos nuevos.

Fuente: Daft, 2007

Cuando las características del producto con respecto a las de la competencia son

casi idénticas, las estrategias de ventas son utilizadas para ganar mercado dentro

del público consumidor y además obtener un volumen de ventas. Existen dos

grupos de estrategias según los tipos de público hacia el cual van dirigidos.(Kotler,

Armostrong, 2001)

Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra

de los clientes para que adquieran un producto o servicio.

Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para

estimular a los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva

un producto específico.

- 71 -

3.2.1 Estrategia para Consumidores.

Premios

Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto

en el momento mismo en que lo ve. Cualquier que sea el tipo de premio de que se

trate, siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor. Un premio es

una pieza de mercancía que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el

cliente que compra un artículo en particular. También pueden ser utilizados para

acostumbrar a los consumidores a adquirir los tamaños más grandes de un

producto.

Cupones

Atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores. Uno de los principales

objetivos de los cupones es atraer a los consumidores hacia determinado producto

y hacia una tienda específica ofreciendo un cierto límite de tiempo. Los cupones

atraen al cliente hacia el producto en oferta para ser adquirido cuanto antes. Estos

cupones equivalen a dinero y son aceptados como efectivo por los comerciantes,

los cuales los cambian con los fabricantes para recuperar su valor.

Reducción de precios y ofertas

Este tipo de estrategias se utiliza para motivar a los consumidores y volverlos

leales a una marca determinada, pero hay que tener cuidado ya que el abuso de

ellas puede perjudicar la imagen del producto.

Reducción de precios: Este tipo de estrategia promocional ofrece a los

consumidores un descuento de cierta cantidad de dinero sobre el precio regular de

un producto; el monto de la reducción se anuncia en la etiqueta o en el paquete.

Estas promociones atraen a los consumidores a través del precio y de esta

- 72 -

manera el fabricante esta dando implícitamente una razón para que el consumidor

compre el producto en le momento en que este viendo la promoción.

Ofertas: Las ofertas van ligadas a las reducciones de precios y son sinónimo de

compras de dos o más productos al mismo tiempo con un precio especial.

Muestras

Las muestras son una estrategia de promoción de ventas en la que el producto en

sí es el principal incentivo. Es una manera de lograr que un el cliente pruebe el

producto ya sea gratis o mediante el pago de una suma mínima con el objeto de

que use y conozca el producto y de esa forma, el cliente lo comprará por voluntad

propia; básicamente el éxito del producto depende de su naturaleza. Si un artículo

cuenta con ventajas que son inmediatamente perceptibles, la utilización de

muestras como estrategia promocional será la adecuada.

Concurso y sorteos

Los concursos y sorteos son estrategias promocionales en las que el incentivo

principal para el consumidor es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e

inversión mínimos. Los sorteos ofrecen a los consumidores emoción y diversión,

además de que con un esfuerzo mínimo pueden obtener premios varios; los

concursos requieren de cierto esfuerzo por parte del consumidor, pero éste

participa de algo que le agrada, en ocasiones pone a prueba su talento. Al elegir

los concursos y los sorteos como estrategia promocional, se le da un toque

emocionante a la campaña promocional. Además, su costo es relativamente bajo y

que los premios son repartidos entre un gran número de participantes de los

cuales solamente unos cuantos serán ganadores; mientras tanto, la marca estará

logrando un mayor reconocimiento entre el público consumidor.

- 73 -

3.2.2 Estrategias para comerciantes y distribuidores.

Paquetes promocionales y descuentos

Ofrecen ahorros sobre el precio normal de un producto. El producto marca

directamente el descuento en la etiqueta o el empaque. Pueden ser paquetes

individuales cuyo precio se rebaja o dos productos empacados juntos. Los

paquetes promocionales con muy efectivos, incluso más que los cupones, para

estimular las ventas a corto plazo.

Recompensas para clientes

Son en efectivo, o de otro tipo, por el uso frecuente de los productos o servicios de

una compañía.

Promocionales en el puntos de venta

Incluyen exhibidores y demostraciones en el punto de compra o de venta.

Desafortunadamente a muchos vendedores detallistas no les gusta manejar los

cientos de exhibidores, anuncios y carteles que reciben de los fabricantes cada

año.

3.3.- Los equipos de trabajo colaborativos

Con frecuencia el vendedor es un gerente de cuenta que establece los contactos

entre comprador y vendedor. Como requiere de la cooperación de otros miembros

de la empresa, la ventas exigen un trabajo en equipo, cuando se trata de ventas

importantes, también participan los ejecutivos de alto nivel, los técnicos que

proporcionan información, los representantes del departamento de servicio que

instalarán, darán mantenimiento y prestaran otros servicios al cliente, así como

- 74 -

personal de oficina, por ejemplo analistas de ventas, procesadores de pedidos y

secretarias. (Dyer, 2008)

El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para

alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y

facilitar el trabajo. En el marco de una organización, el trabajo en grupo con

soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a

maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en

beneficio de los objetivos organizacionales.

El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano.

Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las

políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para

designar el entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan,

colaboran y se ayudan para la realización del proyecto. Los elementos del trabajo

colaborativo son:

Objetivos: Los mismos de la organización; particulares, bien definidos u

otros

Ambiente: Cerrado.

Motivación: La persona es convencida por la organización.

Tipo de proceso: Se formaliza el proceso grupal.

Aporte individual: Conocimiento y experiencia personal al servicio de los

intereses organizacionales.

Pasos del proceso grupal: Se deben definir claramente y previamente.

Según Tammy Erickson en los últimos años, según investigaciones llevadas a

cabo se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito

en su objetivo de promover la colaboración. Estos son los 10 factores que están

- 75 -

altamente correlacionados con el éxito en la colaboración:

1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización

2. Relaciones basadas en la confianza

3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades

4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.

5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos"

6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades

7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración

8. Comportamiento y procesos productivos eficientes

9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales

10. Importante, las tareas y funciones estimulantes

Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas

de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información,

ideas y puntos de vista de manera productiva. La capacidad para colaborar puede

ser una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito

requiere el contexto correcto. (http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_colaborativo)

3.4.- El Coaching para elevar las ventas.

Muchas organizaciones líderes han adoptado estrategias que integran el coaching

en ventas como una herramienta efectiva que maximiza los resultados buscados.

Las ventas, cual fuere el mercado, frecuentemente es uno de los trabajos más

competitivos. Parte ciencia, parte arte, el dominio en las ventas implica un

entendimiento profundo de las relaciones humanas. (Dilts, 2004)

En un contexto empresarial, el éxito, en gran parte, implica una labor gerencial

apuntando hacia el alineamiento de los objetivos del equipo de ventas con los

- 76 -

objetivos corporativos. El coaching en ventas conlleva tanto un trabajo sobre las

relaciones grupales en una empresa, como sobre cada miembro del equipo.

(http://www.what-is-coaching.com/coaching-en-ventas.html)

El valor de trabajar con un coach es la alta sensibilidad que se logra de las

complejas ínter-relaciones y factores que intervienen en el camino hacia el éxito

empresarial. Sin embargo, el coaching no funciona como una estrategia directiva,

entendiendo que el coach no micro-maneja las actividades de los gerentes o de

los integrantes del equipo de ventas.

Por el contrario, estas decisiones se encuentran fuera del círculo de acción del

coach; éste brinda soporte, motivación y preguntas encaminadas a la identificación

de oportunidades de crecimiento y a posibles dificultades, con un alto índice de

efectividad, pero sin intervenir directamente en las políticas empresariales.

Quizá aquí haya que hacer una nota: el coaching se perfila como una herramienta

para el desarrollo de personas, no es una estrategia para vender más o mejor.

Aunque el fin del coaching es producir resultados, estos no son producto de

acciones que lleva acabo el coach, sino de acciones específicas del cliente

facilitadas por el coach.

El coaching en ventas actúa como una plataforma que impulsa al cliente a

encontrar posibles soluciones para los objetivos planteados. El proceso del

coaching entonces, no es el de una consultoría. La diferencia resulta importante

porque tanto la naturaleza, como la estructura y objetivos son diferentes para

ambos procesos.

- 77 -

En general en el coaching:

El coach le asiste al cliente para obtener sus objetivos, no para resolver un

problema determinado (consultoría).

El objetivo del coach es lograr un cambio en el comportamiento de la

persona permitiendo su desarrollo y crecimiento. Está orientado a encontrar

soluciones.

Se asume que el cliente es el experto en su vida y puede encontrar

soluciones creativas para lograr sus objetivos. El coach brinda estructuras.

Toda acción es iniciada y llevada acabo por el cliente. El Coach impulsa.

Se establece una relación de confianza basada en el respeto y libertad de

pensamiento.

Se crece integralmente.

Las personas y organizaciones tienen que estar abiertas a un cambio, a nuevas

posibilidades y a maneras de hacer las cosas. El mundo hoy, requiere de

organizaciones y personas que busquen soluciones que brinden ventajas

competitivas. Específicamente, el desafío planteado aquí es lograr un incremento

en las ventas.

Partiendo del supuesto que son las personas (el grupo de vendedores) las que

inciden mayormente en el fracaso o éxito de cualquier propuesta de estrategia, el

desarrollo del talento humano a través del coaching se convierte en el medio más

eficiente para lograr este objetivo. El coaching en ventas es así una herramienta

necesaria en la estrategia general de las compañías, una manera a través de la

cual los líderes puedan visualizar el camino más corto para lograr algún resultado

buscado.

- 78 -

3.5.- La Programación Neurolingüística para ventas.

Sus orígenes se remontan a la década del '70, en la Universidad de California

(E.E.U.U), por las investigaciones realizadas por Richard Bandler y John Grinder,

quienes realizaron estudios de los diferentes patrones de la conducta humana.

Ambos científicos partieron de la curiosidad de entender, cómo a través de la

comunicación y del lenguaje se producen cambios en el comportamiento de los

seres humanos. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias

intelectuales dieron origen a la Programación Neurolingüística. Rápidamente la

PNL ocuparía un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los

individuos optimizar recursos, promoviendo la flexibilidad del comportamiento y el

pensamiento estratégico, logrando así una mejor comprensión de los procesos

mentales. (http://www.monografias.com/programacion-neurolinguistica.shtml)

Una combinación de los términos:

- Programación: Lo que pienso, lo que siento y como actúo, son una consecuencia

de mis programas mentales, los cuales puedo modificar y/o reemplazar.

- Neuro: Porque todos recibimos y procesamos información a través de nuestro

sistema neurológico: Los cinco sentidos: La vista, el oído, el olfato, el gusto y el

tacto.

- Lingüística: Porque todos le damos sentido a lo que experimentamos, a través

del "lenguaje verbal y no verbal", que resulta de la expresión de quien soy y de

cómo pienso.

Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que

percibimos, cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros

sentidos. La Programación Neurolingüística es una escuela de pensamiento

pragmática que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados

de excelencia en comunicación y cambio. (www.estrategiaspnl.com/)

- 79 -

La teoría actual de la Programación Neurolingüística (PLN) nos dice como

codificar el aprendizaje y las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual

afectan significativamente nuestra conducta. Además de proporcionarnos las

habilidades y herramientas para la excelencia individual y colectiva, estableciendo

un sistema de supuestos acerca de las realidades de los seres humanos, los

procesos comunicacionales y de cambio.

La PNL como modelo nos enseña a:

- Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro

- Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia

- Lograr cambios personales

- Lograr cambios profesionales

- Establecer canales de comunicación efectiva

- Establecer canales como la influencia y la persuasión

- Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas

Originalmente fue concebida para los procesos terapéuticos, los resultados que se

sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera esa

frontera. Actualmente los Médicos, psicólogos, educadores, profesionales de

distintas áreas y empresas, están aplicando la PNL, para obtener y optimizar

logros tanto individuales como de cada grupo humano. A través de la PNL se

puede:

-Superar los bloqueos que impiden la realización de tus metas

-Mejorar las relaciones contigo mismo y con los demás (comunicación)

-Desarrollar al máximo la creatividad y la expresión

-Eliminar las fobias y los traumas

-Controlar circunstancias como el miedo escénico y algunos hábitos

-Aprender a reaccionar a las críticas

-Ser excelentes padres

- 80 -

-Desechar conductas no deseadas

-Planificar sus metas y objetivos con antelación

-Mejorar significativamente sus destrezas y habilidades

-Manejar conflictos internos y conflictos entre personas

-Mejorar la habilidad natural del cuerpo para curarse de enfermedades

Las poderosas herramientas y actitudes que nos proporciona la PNL resultan muy

efectivas para que gente en las empresas, ya que se puede fomentar la excelencia

tanto en los servicios al cliente, en las ventas y al que al tratar de establecer

cambios organizacionales. A través de la PNL puede lograr éxitos que antes

nunca se imaginaron. Mejorar el desempeño y alcanzar niveles de excelencia en

cualquier actividad que se proponga. Se cambian las limitaciones personales por

recursos, y se obtienen resultados excelentes en muy corto tiempo, además nos

permite aprender mucho mas rápido, lograr una excelente autoestima, a controlar

emociones, y adquirir a voluntad estados de excelencia para enfrentar situaciones.

La PNL va dirigida a los Profesionales, Psicoterapeutas, psicólogos, trabajadores

sociales., Médicos, enfermeras, Formadores/Consultores, etc. y a todas aquellas

personas que quieran aumentar al máximo sus potencialidades, descubrir las

posibilidades, los niveles del ser humano y explorar la excelencia. (Bagley, Reese,

1988)

Muchos han sido los autores que se han interesado en establecer una conexión

real entre los temas Programación Neurolingüística y Ventas. Hoy en día existe

una tendencia a afirmar que utilizando los modelos de comunicación efectiva,

percepción e influencia de la PNL podemos obtener resultados positivos.

En ventas todo trabajador debe utilizar estrategias efectivas, puesto que vender no

significa solo el hecho de ofrecer un producto a cambio de una remuneración

(dinero), puesto que es esa vieja percepción la que debemos erradicar.

(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)

- 81 -

Algunos textos presentan las ventas en términos como jugar con las emociones de

una persona y cómo manipularlos, con el propósito final de lograr una compra

emocional "inmediata". Hoy en día ha cambiado nuestra cultura. Los compradores

han descubierto que muchas de las facetas de la venta no son gratas: La presión,

los trucos, las artimañas, la intimidación y se han vuelto sofisticados.

Es así como evolucionó un nuevo modelo, que suavizó las cosas a través de un

nuevo enfoque.

Los vendedores fueron introducidos a técnicas sobre cómo escuchar y hacer

preguntas, donde se solicita al cliente que es lo que quiere, porque el cliente

necesita lo que usted tiene. Los antiguos modelos de ventas a presión aun

continúan funcionando para mucha gente. Sin embargo la conciencia humana ha

evolucionado y se ha vuelto más sofisticada, usando técnicas con el

comercialismo, el telemercadeo, etc. Es así como surge otro nuevo modelo de

ventas, las ventas basadas principalmente en las necesidades del cliente.

El típico vendedor:

- Identifica las necesidades del cliente

- Proporciona información sobre la unicidad del producto

- Ofrece al cliente tiempo para aprender

- Ofrece ayuda al cliente para superar sus miedos

- Proporciona valores y resultados futuros

- Influye.

Los Principios de la PNL son:

1. “No tiene nada que vender si no hay alguien que compre". Hay que chequear el

territorio. En otras palabras, active su agudeza sensorial, abra sus ojos, oídos,

piel, etc. y mire a su alrededor. Necesita chequear y no imponerse a la otra

persona. Prepárese inclusive para la frustración y desilusión de no lograr la venta,

- 82 -

pero no deje en el comprador la sensación de haber sido manipulado o

presionado.

2. “La relación viene primero, después la tarea". Interactúe, comuníquese y

relacionarnos con el comprador, sumérjase en mundo de esa persona y con las

herramientas de la PNL, podemos hacer esto físicamente, emocionalmente y

conceptualmente.

3. “El comprador tiene las respuestas, el vendedor tiene las preguntas". Nunca se

acerque a un comprador con la posición de que se es un experto superior, se debe

saber que es lo que él necesita y reconocer y respetar los principios internos de

cada quien, sus habilidades, competencias, singularidad, etc. Y esto, en

consecuencia, nos llevará a hacer gran cantidad de preguntas.

4. “Servir es la meta; descubrir es el resultado; una venta puede ser la solución".

Hay que introducir la idea de servicio, al vender, se adopta una actitud de servicio

respecto a lo que se vendeos, sea un producto o un servicio, entonces se debe

adoptar más la posición de un explorador. La satisfacción del cliente es

invalorable; la lealtad del cliente no tiene precio. Es esta la forma de ganar-ganar.

5. “La gente compra (típicamente) cuando no pueden satisfacer sus propias

necesidades". Muchos de nosotros en muchas ocasiones compramos cosas que

no satisfacen necesidades, solo queríamos gastar nuestro dinero, esto nos

convierte en compradores compulsivos.

El enfoque de la PNL reconoce que cada quien usa sus propias estrategias para

comprar. La gente tiene sus estrategias para sentirse motivada, para poner en

práctica sus decisiones, para relacionarse con vendedores, etc. Algunas personas

piensan que las ventas se parecen a un encuentro de boxeo donde se libra una

batalla de opiniones y respuestas en la que el más hábil saldrá victorioso. Cuando

el vendedor toma al cliente como su oponente, se crea mucha resistencia y esto

provoca tensión entre las dos partes. Es mucho más elegante no disentir, ni

- 83 -

oponerse al cliente, sino detectar donde está la resistencia y dirigir la

comunicación hacia donde el cliente se siente cómodo.

Hay dos puntos importantes que tomar en cuenta cuando se lleva a cabo una

venta. Una es la calidad en la comunicación del vendedor y la otra es la calidad

del producto. No importa qué tipo de cliente se va a atender, la forma como se le

recibe y se inicia la comunicación debe ser sin resistencia. Desde este momento

se debe construir una relación de confianza y seguridad para que el cliente tenga

la oportunidad de valorar el producto y su posible compra.

Por otro lado se debe tomar en cuenta que el territorio es muy importante para

saber actuar asertivamente. Cuando la venta se sitúa en el lugar del vendedor

este obviamente se sentirá con mayor seguridad y fuerza para la venta que si

acude fuera de su territorio a un lugar desconocido. Cuando el vendedor sale de

su territorio, hay mayor estrés debido a que el comprador tendrá otros asuntos que

atender y él será parte de la lista de asuntos que atender, más no la prioridad. Lo

peligroso en este momento es que el vendedor se sienta inseguro, menospreciado

con baja auto estima y para protegerse actúa con agresividad que arruina la venta.

(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)

Al estar con el cliente, hay que darle espacio y no invadir su círculo de seguridad.

En promedio cada persona necesita por menos unos 30cms. de espacio

alrededor. Otras personas requieren de más espacio. Algunos vendedores que

quieren ser muy amables se acercan demasiado al cliente, que no conocen e

invaden el espacio vital. Esto los hace sentirse acorralados y sofocados. Esta es

una forma de presión que algunos clientes no soportan y salen huyendo. A veces

es necesario dar un paso atrás para que no se sientan invadidos, sobre todo

cuando es en el territorio del cliente.

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Se tiene algunos consejos desde el punto de vista de PNL que pueden ayudar a

las personas a mejorar sus capacidades de comunicación en las ventas.

Para que una venta tenga éxito se debe establecer una relación entre el vendedor

y el comprador. Una relación de confianza y flexibilidad por parte del vendedor. El

poder de la observación va a ser muy útil en la venta. Cualquier comportamiento

del ser humano está estructurado de una manera específica.

Cuando el cliente está en contacto con el vendedor y el producto, es importante

observar donde está el cliente, si está observando, escuchando o sintiendo.

Aunado a la observación del cliente en cuanto a sus claves oculares y darse

cuenta si el cliente prefiere ver, escuchar o sentir, también es importante verificar

si el lenguaje y tono de voz son congruentes con su propia secuencia.

Recordemos que la persona que tiene una secuencia principalmente visual

tenderá a hablar con mayor rapidez que el buen escuchador que cuidará sus

palabras al hablar o el kinestésico que estará más enfocado en las sensaciones y

por lo tanto su velocidad al hablar será aun menor que los otros dos. Si quiero

lograr confianza con mi cliente, es importante observar cómo funciona él para así

entrar en su misma frecuencia y de esa manera entenderse. Si el vendedor es

visual y tiende a hablar con rapidez y se enfrenta a un kinestésico, debe tener

calma y paciencia y hablarle con mayor detenimiento para que el cliente pueda

asimilar la información. Generar empatía con la velocidad de su lenguaje y la

manera de ver las cosas será muy favorable para iniciar esta relación de

confianza.

Al escuchar las diferentes formas de expresarse, lo importante es olvidarse un

poco de cómo me expreso yo y entrar en la frecuencia de la otra persona. Si el

cliente está interesado en una explicación, me voy a la explicación. Si el cliente

- 85 -

quiere tocar y sentir el producto, hay que darle gusto. Y muy importante usar el

mismo tipo de palabras que usa el cliente. Porque las mismas palabras tendrán el

sentido que le da el cliente y palabras similares no siempre tienen el mismo

sentido para las personas. Si se usan términos visuales, hay que repetirlos pues

eso lo va a entender mejor que si se utilizan otras. Al cambiar las palabras ya no

tienen el mismo sentido y se sale de la frecuencia del cliente. Para lograr esto es

necesario estar muy alerta y con mucha concentración para seguir al cliente con

sus patrones lingüísticos.

A estas técnicas de empatizar con el cliente en cuanto a su forma de valorar el

mundo externo, si es visual, auditivo o kinestésico, de igualar la velocidad de su

forma de hablar, corresponder a su lenguaje con las mismas palabras se le llama

acompasar. Esto se puede hacer como entrenamiento con cada cliente lo llevará a

instalar un programa automático donde lo podrá hacer sin pensar porque su mente

ya aprendió lo que hay que hacer en cada situación.

(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)

La primera regla del vendedor es que no todos compran. Si se hace bien el trabajo

la gente llega a no comprar porque en ese momento no quiere o no necesita lo

que vende, y no es algo personal. A nadie le gusta el rechazo. El rechazo puede

generar inseguridad, miedo, baja autoestima y estas son barreras para una venta.

Es importante que se sepa manejar el rechazo en el sentido de que no afecte, no

es contra el vendedor el rechazo. Es importante observar al cliente y darse cuenta

si el cliente es visual, auditivo o kinestésico para poderlo acompasar y crear un

ambiente de confianza y seguridad.

Las palabras que se usen pueden ayudar a construir esta relación o la pueden

derribar. Un vendedor inflexible, intolerante y totalmente enfocado en lo suyo

- 86 -

puede fácilmente tirar una venta. Y el lenguaje es responsable de atraer al cliente

o alejarlo aunque se tenga el mejor producto y el más económico. Se deben

conocer las palabras que crean resistencia, las que destruyen. Es mucho mejor

estar de acuerdo con el cliente en lo que dice y empatizar con él.

3.6.- La Negociación Asertiva (ganar-ganar).

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una

manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que

queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento".

Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y

la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que

queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que

nos descalificamos nosotros mismos. Emplear la asertividad es saber pedir, saber

negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando

los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara.

La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar

quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar

nuestros deseos de forma amable, franca, etc. pero el punto fundamental consiste

en lanzarse y atreverse. Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado

grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos,

hemos de plantearnos una estrategia para superarla. Aquí se pueden encontrar

las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la

ansiedad y así enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras

ansiedades y nuestros miedos. También se entenderá la aparente paradoja de

que la práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.

- 87 -

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de

forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las

reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples

como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan

su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación.

En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro,

que lógicamente también va a tener algunos beneficios. La realización de una

negociación comprende varias fases. La primera, es la de preparación. En ella

tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el

otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación

propiamente dicha. (http://www.aradem.com/files/images/u1/La_negociacion.pdf)

1. Fase de preparación

Para poder conseguir cualquier cosa se debe saber cómo hacerlo y para ello hay

que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento,

cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr

para nada los objetivos que perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va

a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro. Dentro de la

preparación habría que distinguir dos subfases. La primera de preparación

personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de

preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

2. Fase de preparación personal

Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que

perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva a la negociación. Cuando

- 88 -

negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas

cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra

emoción. No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar

bien, pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustaría machacar al otro, pero

así no lograremos lo que realmente queremos.

Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba

equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así

solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que

nuestro objetivo se pierde. No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los

hechos y no las palabras”. Si nos explayamos y nos descargamos

emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo,

pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros

objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra

persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el

riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro

y perdemos de vista nuestros objetivos. Así podemos llegar a ser agresivos o a ser

pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho

con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada.

(http://www.aradem.com/files/images/u1/La_negociacion.pdf)

Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no

los hechos y seremos agresivos. En una negociación no se trata de agredir y

someter al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, más o

menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros. Querer que nos

reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos

- 89 -

puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos

sentido. Tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro

para hacer lo que nosotros queremos que haga. (Harvard Business Essentials,

2004)

Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación. Si es algo

pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al

otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación. Es

lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos no se consigue, no es

posible hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la

oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema. Pero en ella

nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello

teníamos que haber dicho.

Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el

tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que

hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la

conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.

Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para

dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el

otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

3. Preparación del diálogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos

solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros

siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo

- 90 -

que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un

diálogo asertivo:

- Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la

negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos

hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de

ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es

donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata

de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas

desde hace ya varias semanas a la hora de comer”.

- Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar

de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido

y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir

“estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he

sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el

otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o

injusto, pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así,

no se debe aceptar ninguna descalificación, se debe defender nuestro

derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le

pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede

descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos

- Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se

trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más

educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que

hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”,

“quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te

pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas

concretas que el otro puede entender y hacer.

- Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando

haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las

consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar

lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es

- 91 -

un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o

refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación,

hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado

como un castigo, si no lo hace, se puede ver como algo positivo si lo hace.

“Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces

evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo

para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser

consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.

Lamentablemente pocas son las empresas que aplican la mejora continua en sus

negociaciones y piensan sistemáticamente en ellas como un todo o las conciben

como una capacidad empresarial clave. En cambio si tiene una visión situacional

por la que perciben cada negociación como un hecho separado, con sus propios

objetivos comunes, participantes y como medir el éxito. En consecuencia no

logran captar la condición de aprendizaje para su futuro.

- 92 -

CAPÍTULO 4 EL VENDEDOR PROFESIONAL

4.1.- Diagnóstico de la fuerza de ventas en las empresas.

De acuerdo con datos del INEGI reportado en su área denominada Directorio

Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), con actualización al mes

de marzo de 2012, existen 66 empresas dedicadas a la comercialización dentro

del sector Industrial con fuerza de ventas mayor a 10 personas.

En la gráfica 1 podemos observar cómo se encuentran distribuidas estas

empresas en cada una de las 16 delegaciones del Distrito Federal. Cuauhtémoc

es la delegación con más empresas con el 26% del total de las empresas

localizadas seguida de Miguel Hidalgo con 20% y Azcapotzalco con 12%. También

cabe mencionar que existen delegaciones en donde no se encuentra ninguna de

estas empresas como son Tlalpan, Magdalena Contreras, Milpa Alta, Tlahuac y

Xochimilco.

- 93 -

Gráfica 1 Empresas comercializadoras del sector Industrial en el Distrito Federal con 10 o más persona en su

fuerza de ventas.

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI 2011

4.2.- Diseño del instrumento de recopilación de datos.

Se diseñó el instrumento de medición en base a los indicadores que se quieren

conocer de las empresas comercializadoras del sector industrial que nos permitan

entender cuales con las necesidades que tienen de conocimientos que debe

abarcar la fuerza de ventas.

11%

11%

12%

3% 26%

20%

2% 6% 6%

2%

3%

0% 0% 0% 0% 0%

BENITO JUAREZ GUSTAVO A MADERO AZCAPOTZALCO

COYOACAN CUAUHTEMOC MIGUEL HIDALGO

VENUSTIANO CARRANZA IZTAPALAPA ALVARO OBREGON

IZTACALCO CUAJIMALPA TLALPAN

MILPA ALTA XOCHIMILCO MAGDALENA CONTRERAS

TLAHUAC

- 94 -

Se construyó un instrumento con 8 preguntas que fueron dirigidas a los gerentes

comerciales o gerentes de ventas de las empresas comercializadoras del sector

industrial. (Ver anexo 1)

4.3.- Aplicación del instrumento de recopilación de datos.

Esta entrevista de preguntas abiertas se realizo a una muestra de empresas del

universo disponible de acuerdo con la siguiente fórmula que nos permite tener una

confiabilidad del 95% con lo que tendremos una muy alta precisión en los datos

que vamos a presentar

Z2 pq N

n = -------------------

Ne2 + Z2 pq

Donde:

n = ? (tamaño de la muestra)

e = 5%

Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad)

N = 66 empresas comercializadoras del sector industrial con al menos 10 personas en

su fuerza de ventas

q = 0.50

p = 0.50

Aplicando la fórmula a nuestro universo de 66 empresas comercializadoras del

sector industrial con al menos 10 personas en su fuerza de ventas obtenemos el

siguiente resultado

n = 56

Por lo tanto se debe realizar la entrevista de preguntas abiertas a 56 empresas

comercializadoras del sector industrial para realizar nuestra investigación.

- 95 -

4.4.- Resultados de los cuestionarios.

Se realizaron las entrevistas y se elaboraran las correspondientes Matrices de

Codificación para el área de capacitación (cuadro 7) y para la profesionalización

(cuadro 8). También se definió la organización del cuestionario, la validación, la

aplicación y se realizó el análisis e interpretación de resultados.

- 96 -

Cuadro 7 Matriz de Codificación para Capacitación

Categoría Indicadores Pregunta Criterio

Capacitación Personas que conforman

la fuerza de ventas de una

empresa dedicada a la

comercialización dentro

del sector industrial

Pregunta 1.

Al interior de su empresa

¿cuántas personas

conforman su fuerza de

ventas y qué tipo de nivel

académico tienen en

general?

0-10 empleados

11-20 empleados

20-30 empleados

Más de 30

empleados

Secundaria

Carrera técnica sin

bachillerato

Nivel Medio

Superior

Nivel Superior

Tipo de fortalezas del

personal de ventas de las

empresas dedicadas a la

comercialización dentro

del sector industrial

Pregunta 2.

De acuerdo a su

experiencia ¿cuáles son

las principales fortalezas

de su personal de

ventas?

Experiencia

Buena actitud de

atención al cliente

Buen conocimiento

del producto

Conocimiento del

mercado

Gusto por vender

Tipo de debilidades del

personal de ventas de las

empresas dedicadas a la

comercialización dentro

del sector industrial

Pregunta 3.

Asimismo, ¿cuáles serían

en su opinión, las

debilidades de su

personal de ventas?

Poco conocimiento

del producto

Mala

administración del

tiempo

Falta de

preparación

académica

Poca facilidad de

palabra

Periodos de capacitación

del personal de ventas de

las empresas dedicadas a

la comercialización dentro

del sector industrial

Pregunta 4.

¿Cada cuando se

capacita su personal de

ventas dentro de la

empresa?

1 vez por mes

1 vez por trimestre

1 vez por semestre

1 vez por año

Temas de capacitación

del personal de ventas de

las empresas dedicadas a

la comercialización dentro

del sector industrial

Pregunta 5.

¿En qué temas se le

capacita al personal de

ventas de la empresa?

Sobre el producto

Atención a clientes

Sobre el mercado

objetivo

Motivacionales

Fuente: Elaboración propia, 2011

- 97 -

Cuadro 8 Matriz de Codificación para Profesionalización

Categoría Indicadores Pregunta Criterio

Profesionalización Significado de la

profesionalización de

ventas en las

empresas dedicadas a

la comercialización

dentro del sector

industrial

Pregunta 6.

¿Nos podría usted

decir que significaría

el profesionalizar a la

fuerza de ventas de

su empresa?

Capacitar

Actualizar

Adiestrar

Tipos de

profesionalización de

ventas en las

empresas dedicadas a

la comercialización

dentro del sector

industrial

Pregunta 7.

¿Usted cree

conveniente

profesionalizar a la

fuerza de ventas de

su empresa?

Si

No

Plan de estudios para

la profesionalización

de ventas en las

empresas dedicadas a

la comercialización

dentro del sector

industrial

Pregunta 8.

Si el día de hoy

ofertaran un plan de

estudios para

profesionalizar la

fuerza de ventas de

las empresas,

¿estaría usted de

acuerdo en que los

vendedores tuvieran

mayores

conocimientos

académicos para

pode ejecutar su

función?

Si

No

Fuente: Elaboración propia, 2011

4.4.1 Organización del cuestionario

La organización del instrumento de recopilación de datos queda de la siguiente

manera:

- 98 -

Tabla 1 Organización del instrumento de recopilación de datos

Número de pregunta Área a evaluar

Preguntas 1 a 5 Datos generales de la capacitación

Preguntas 6 a 8 Temas de profesionalización

Fuente: Elaboración propia en base a instrumento de recopilación, 2011

4.4.2 Validación del cuestionario.

De los 56 cuestionarios se utilizaron 34 para la validación de la investigación.

4.4.3 Aplicación de cuestionarios.

Los cuestionarios se han aplicado en las siguientes Delegaciones y a las

siguientes empresas.

- 99 -

Cuadro 9 Empresas donde fue aplicado el instrumento de recopilación de datos

Delegación Empresas

Cuauhtémoc HEZEBA INSTALACIONES

ARROW COMPONENTS MEXICO SA DE CV

DURO DE MEXICO SA DE CV

IVESCO

FONKER MEXICANA

DISPOSITIVOS ELECTRONICOS Y DE CONTROL SA DE CV

ECISA

MATERIAL Y EQUIPO ELECTRONICO

ELECTRICA EL 45

GRUPO TELECONTROLES

ELECTRO EQUIPOS DEL CENTRO

BODEGA TECNICA

MAQUINAS JAPONESAS

INGENIERIA Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL SA DE CV

ALPHA

LIDERMAQ

EMERSON PROCESS

Miguel Hidalgo GRUPO SYSTEMS

GE COMERCIAL MATERIALS

ELECTRICA SAN MIGUEL DE MEXICO SA DE CV

EVEREADY DE MEXICO SA DE CV

DISTRIBUIDORA SANTIAGO SA DE CV

DISTRIBUIDORA TAMEX SA DE CV

GRUPO NES SA DE CV

ARCO EQUIPOS Y SERVICIOS DEL NORTE SA DE CV

LUBOSA

ABRASIVOS ESPECIALES

SUN DIGITAL SA DE CV

REFACCIONES CENTRIFUGAS

HONEYWELL, S.A. DE C.V.

Azcapotzalco ARROW COMPONENTS MEXICO SA DE CV

SIEMENS SA DE CV

ELECTRONICA STEREN

RISOUL Y CIA SA DE CV

COMETEL CONDUMEX

MERIK SA DE CV

MANTENIMIENTO ELECTRONICO Y COMPUTACION SA DE CV

DELAMAC

Benito Juarez JOHNSON CONTOLS BE

ABASTECEDORES DE MATERIALES ELECTRICOS

HUBBELL DE MEXICO SA DE CV

EATON TECHNOLOGIES

MANUFACTURERA CENTURY SA DE CV

TRANSMISIONES Y EQUIPOS INDUSTRALES

ASER, S.A. DE C.V.

Gustavo A. Madero TECID

INSTALACIONES DE AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION

ELECTELCO SA DE CV

DOMINION INDUSTRIAL, S.A. DE C.V.

CALFER DE MEXICO, S.A. DE C.V.

PRODUCTOS ELECTRICOS Y FERRETEROS

INSTRUMATIC SA DE CV

Alvaro Obregón CONSTRUCTORA INMOBILIARIA SAVI

FUERZA Y DISTRIBUCION LATINOAMERICANA

PILLAR MEXICANA SA DE CV

HEIDELBERG MEXICO S DE RL DE CV Iztapalapa SISTEMAS DE ACONDICIONAMIENTO AMBIENTAL

GEMINIS REFRIGERACIONES DEL BAJIO

ELECTRICA SAN MIGUEL DE MEXICO SA DE CV

EUROELECTRICA SA DE CV Coyoacán MATERIALES ELECTRICOS NECAXA SA DE CV

GRUPO LIGHTHING

Cuajimalpa ROCKWELL AUTOMATION DE MEXICO SA DE CV

MAQUINARIA IGSA SA DE CV

Iztacalco CLIMA REAL

Venustiano Carranza DELCO INGENIERIA Y SISTEMAS

Fuente: Elaboración propia según datos del INEGI 2011

- 100 -

4.4.4 Interpretación de resultados.

Las entrevistas aplicadas a través de la matriz de codificación identifican

claramente la necesidad de las empresas comercializadoras del sector industrial

en el Distrito Federal por profesionalizar a su fuerza de ventas. A continuación se

muestran los resultados de cada uno de las preguntas con sus resultados.

Pregunta 1. Al interior de su empresa ¿cuántas personas conforman su fuerza de

ventas y qué tipo de nivel académico tienen en general?

Tabla 2 Tamaño de la fuerza de ventas

Criterio de personas que

conforman la fuerza de ventas

Cantidad de empresas

0-10 vendedores 7

11-20 vendedores 18

20-30 vendedores 6

Mas de 30 vendedores 2

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

- 101 -

Gráfica 2 Tamaño de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Tabla 3 Nivel académico de la fuerza de ventas

Criterio de nivel académico Cantidad de vendedores

Licenciatura 205

Nivel Medio Superior 247

Carrera técnica sin bachillerato 50

Secundaria 7

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

0-10vendedores

11-20vendedores

20-30vendedores

Mas de 30vendedores

7

18

6

2

Tamaño de la fuerza de ventas

- 102 -

Gráfica 3 Nivel académico de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

En base a los resultados obtenidos podemos observar que de las 34 empresas

consultadas más del 50 % tienen entre 10 y 20 vendedores en su plantilla. Otro

dato interesante es que en 34 empresas se pudo tener una muestra de 509

personas dedicadas a las ventas en la rama industrial en el Distrito Federal, casi la

mitad con solo el bachillerato terminado. En casos donde los productos son muy

técnicos las empresas tienden a contratar personal con licenciatura.

Pregunta 2.De acuerdo a su experiencia ¿cuáles son las principales fortalezas de

su personal de ventas?

40%

49%

10%

1%

Nivel academico de los vendedores

Licenciatura

Nivel Medio Superior

Carrera técnica sinbachillerato

Secundaria

- 103 -

Tabla 4 Fortalezas de la fuerza de ventas

Fortalezas del personal de ventas Número de veces mencionado

Experiencia 9

Buena atención al cliente 11

Alto conocimiento del producto 11

Conocimiento del mercado 3

Gusto por vender 10

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Gráfica 4 Fortalezas de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Como podemos observar existen 4 fortalezas fundamentales en esta rama de

ventas al sector industrial, estando por delante el alto conocimiento del productos

y la atención al cliente, pero el gusto por vender y la experiencia también

destacan, cabe mencionar que el conocimiento del mercado como una estrategia

importante ya que de él se desprenden los nichos de mercado que pueden ser

atacados para hacer crecer el negocio.

0 2 4 6 8 10 12

Experiencia

Buena atención al cliente

Alto conocimiento del producto

Conocimiento del mercado

Gusto por vender

Fortalezas del personal de ventas

- 104 -

Pregunta 3. Asimismo, ¿cuáles serían en su opinión, las debilidades de su

personal de ventas?

Tabla 5 Debilidades de la fuerza de ventas

Debilidades del personal de ventas Número de veces mencionado

Falta de ambición 17

Bajo conocimiento del producto 8

Mala administración del tiempo 6

Falta de preparación académica 10

Poca facilidad de palabra 3

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Gráfica 5 Debilidades de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

En base a los resultados encontrados podemos observar que la mayor debilidad

de los vendedores en empresas comercializadoras del sector industrial es la falta

Falta de ambición

Bajo conocimiento del producto

Mala administración del tiempo

Falta de preparación académica

Poca facilidad de palabra

17

8

6

10

3

Debilidades del personal de ventas

- 105 -

de ambición, esto se deriva de que muchos de ellos entran a una zona de confort,

como segunda mención esta la falta de preparación académica y en tercera

posición el bajo conocimiento del producto.

Pregunta 4. ¿Cada cuando se capacita su personal de ventas dentro de la

empresa?

Tabla 6 frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas

Frecuencia de capacitación Número de veces mencionado

1 vez por semana 6

1 vez al mes 11

1 vez por trimestre 11

1 vez por semestre 4

1 vez por año 2

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

- 106 -

Gráfica 6 Frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Se puede observar que las capacitaciones en la empresas comercializadoras del

sector industrial en el Distrito Federal son con bastante frecuencia, en la mayoría

de los casos entre 4 a 12 veces por año, curiosamente solo se realizan

capacitaciones sobre los productos que se comercializan, no sobre estrategias de

ventas, en ningún caso este fue el resultado.

Pregunta 5. ¿En qué temas se le capacita al personal de ventas de la empresa?

18%

32% 32%

12%

6%

Frecuencia de capacitación

1 vez por semana

1 vez al mes

1 vez por trimestre

1 vez por semestre

1 vez por año

- 107 -

Tabla 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas

Temas de capacitación Número de veces mencionado

Sobre el producto 18

Atención a clientes 4

Sobre el mercado objetivo 1

Motivacionales 1

Técnicos en general 10

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Gráfica 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Como podemos observar se le da una gran importancia al conocimiento del

producto y a la capacitación técnica con más del 80% de las menciones, la parte

de la venta en general no es tomada en cuenta ya que solo se hablo en 5

menciones de atención a cliente y conocimiento del mercado.

53%

12% 3%

3%

29%

Temas de capacitación

Sobre el producto Atención a clientes

Sobre el mercado objetivo Motivacionales

Técnicos en general

- 108 -

Pregunta 6. ¿Nos podría usted decir que significaría el profesionalizar a la fuerza

de ventas de su empresa?

Tabla 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas

Significado de profesionalización de

la fuerza de ventas

Número de veces mencionado

Capacitar 16

Motivar 8

Generar más ingresos 6

Actualizar 4

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Gráfica 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

De lo anterior podemos ver que la profesionalización de la fuerza de ventas en

general es capacitarlos para la labor que desempeñan, aunque si es importante

16

8

6

4

Capacitar Motivar Generar masingresos

Actualizar

Significado de profesionalización de la fuerza de ventas

- 109 -

mencionar que sería una motivación para el vendedor ya que esto puede

generarle más ingresos.

Pregunta 7. ¿Usted cree conveniente profesionalizar a la fuerza de ventas de su

empresa?

Tabla 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas

Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas

Numero de menciones

Si 34

No 0

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Gráfica 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Si No

34

0

Conveniencia de la profesionalización de la fuerza de ventas

- 110 -

Contundentemente en las empresas comercializadoras del sector industrial en el

Distrito Federal ven conveniente para su negocio la profesionalización de la fuerza

de ventas de sus empresas.

Pregunta 8. Si el día de hoy ofertaran un plan de estudios para profesionalizar la

fuerza de ventas de las empresas, ¿estaría usted de acuerdo en que los

vendedores tuvieran mayores conocimientos académicos para pode ejecutar su

función?

Tabla 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre su función

Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos académicos para ejecutar su función

Veces mencionado

Si 34

No 0

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

- 111 -

Gráfica 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre su función

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012

Podemos ver que también la tendencia de las empresas es hacia la aceptación de

que la fuerza de ventas tenga más conocimientos para ejercer su función.

4.5 Análisis y discusión

La profesionalización de un vendedor es darle los conocimientos necesarios para

que pueda realizar su labor, como se puede observar a través de las entrevistas

estamos tratando a vendedores que tienen como clientes a empresas del sector

industrial, por lo que representa solo una muestra del mercado que puede existir

en esta área de las empresas comercializadoras. En entrevista a 34 empresas se

logro obtener la información de que laboran 509 vendedores, por lo que se puede

observar que son muchas las familias dependientes de las ventas y que una

mejora en los ingresos llegaría hasta una importante cantidad de población.

El nivel académico presentado por la mayoría entregada en las entrevistas

corresponde a vendedores que no tienen una carrera profesional, 304 para ser

Si

No

34

0

Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos

académicos para ejecutar su función

- 112 -

exactos, estos vendedores son gente que ha resultado del gusto por vender,

alguna oportunidad de trabajo relacionada con estudios técnicos o quizás de una

falta de empleo que derivó en tomar un trabajo de ventas en el cual se le ofreció

capacitación continua en los productos. En el caso de los profesionistas que se

encuentran en el área de ventas muchos son debido a que el producto que se

vende tiene una relación con su carrera, la mayoría de ellos son ingenieros o

licenciados, licenciados en relaciones comerciales, mercadotecnia, entre otros.

Ingenieros en Comunicaciones y Electrónica, Control y Automatización, Eléctricos,

mecánicos, químicos o industriales, etc.

Pero en ambos casos, con carrera profesional o no, muchos de ellos nunca han

recibido una capacitación sobre cómo vender el producto, sobre el ciclo de la

venta, sobre como conocer el mercado, la competencia y muy importante sobre

relaciones públicas y personales. Muchos de ellos no utilizan las palabras

correctas, no saben cómo realizar un cierre de venta o como conocer las

necesidades del clientes. Tampoco saben sobre servicio al cliente, mercadotecnia,

trabajo colaborativo, entre otras cosas importante que un vendedor debe saber.

Muchos de ellos son vendedores que se van haciendo en el tiempo, que van

aprendiendo en base a errores cometidos, que aprenden a vender solo por

números de referencia y no en base a experiencia para dar soluciones a los

clientes, que en muchas ocasiones no es lo que les gusta hacer pero solo de esto

consiguieron empleo, y ¿porque a muchos no les gusta? Porque no es una

carrera, solo es un oficio para ganarse la vida.

Pero es importante mencionar que vender no es un oficio es una profesión, solo

las personas que dicen “voy a tomar este puesto de vendedor en lo que encuentro

algo que llene mis expectativas” o “pues voy a buscar un trabajo aunque sea de

vendedor” son los que para ellos es un oficio, pero si lo asumes como

- 113 -

responsabilidad, preparación y formación de ofrecer un producto que va a

satisfacer las necesidades de tu clientes estamos hablando de un vendedor

profesional. Otro dato interesante derivado de la investigación es que la

capacitación que recibe la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del

sector industrial no se enfoca en técnicas o estrategias de ventas, en un 90% se

enfoca en conocer el producto o las aplicaciones del mismo.

Por otro lado se observa que si existe una gran preocupación por parte de la

dirección y la gerencia de ventas por la capacitación constante lo que nos permite

concluir que si se presenta una oferta de programa de capacitación de ventas para

profesionalizar la actividad, en un alto porcentaje de ellos aceptaría que sus

vendedores la tomaran. Dentro de la investigación se encontró que para muchos

de los dueños o gerentes de ventas el profesionalizar a sus vendedores es una

manera de poder aumentar sus ingresos ya que la finalidad seria que se trajera

nuevo proyectos a su negocio, esto también puede servir como motivador para los

vendedores ya que representaría una mayor remuneración por su trabajo.

Analizando que el 100% de los entrevistados cree conveniente profesionalizar a la

fuerza de ventas de su empresa, se están analizando dos áreas de oportunidad de

negocio: los vendedores que ya están en el mercado por algunos años y los que

vienen recién egresados de las escuelas y que tienen poca experiencia en el

mercado laboral. En ambas opciones se observa un gran potencial de negocio

para poder presentar una propuesta de programa de capacitación en

profesionalización de ventas.

- 114 -

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

PROFESIONALIZACIÓN DEL VENDEDOR DENTRO DE LAS EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL EN EL DISTRITO

FEDERAL

5.1.- Perfil del vendedor a contratar.

En el mercado existen muchos productos que vender y sería muy importante

ofrecer el perfil para cada tipo de vendedor, en general existen muchas

coincidencias de unos a otros pero como características particulares o habilidades

se encuentran: el don de servicio, capacidad para relacionarse, la empatía, la

honestidad entre otras cosas que en muchas ocasiones vienen de la formación

moral o familiar que cada uno de nosotros tiene en su hogar.

Otras de las características que un vendedor debe tener son: correr riesgos, ser

innovadores, se fijan objetivos por encima de sus cuotas de ventas, están

comprometidos con la solución a los problemas o necesidades del cliente, se

vuelven socios de sus clientes, son colaborativos con su compañeros, consideran

cada orden perdida como una enseñanza y muy importante ensayan cada palabra

que van a decir a sus clientes.

Hablando estrictamente del perfil de contratación de un vendedor del sector

industrial y con la finalidad de lograr su profesionalización, debe reunir los

requisitos enlistados en el cuadro 10.

- 115 -

Cuadro 10 Perfil del vendedor profesional

Especificaciones del puesto

Edad 25 a 40 años

Escolaridad Mínimos estudios terminados en educación

media superior o ingeniería trunca,

preferentemente con conocimientos

técnicos básicos (electricidad, electrónica,

mecánica, neumática, entre otros)

Presentación Formal de negocios

Sexo Indistinto

Estado civil Casado

Idiomas Inglés técnico

Paquete de computación Microsoft Office

Experiencia Mínimo de 1 año en ventas al sector

industrial

Herramientas Computadora, automóvil, teléfono celular

Responsabilidades El vendedor tendrá el manejo de cartera de

clientes de un mercado definido en el sector

industrial el cual tendrá que desarrollar a

través de estrategias para alcanzar

objetivos de ventas

Funciones Las principales funciones a realizar

comienzan desde la prospectación de

nuevos clientes, realizar presentaciones de

producto, mantener e incrementar las

compras de los clientes actuales, conocer

el producto principalmente refiriéndose a

los beneficios que ofrece, conocer el

mercado, administración de las cuentas

incluyendo el seguimiento y realimentación

de los clientes, conocimiento de la

competencia, servicio a cliente y

aprovechamiento de áreas de oportunidad.

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 116 -

Todas estas especificaciones del puesto son generales a vendedores que ofrecen

productos dentro del sector industrial, hay especializaciones que pueden dar un

plus adicional al vendedor y está en función del giro comercial de la empresa, por

ejemplo hay empresas que se dedican a la automatización de máquinas

neumáticas por lo que el vendedor se especializará en sistemas neumáticos y su

mercado meta serán las empresas que tengan sistemas con este principio de

operación.

5.2.- Tipos de capacitación y diseño de curso de inducción dentro de la

empresa comercializadora del sector industrial

Los métodos utilizados para capacitar a la fuerza de ventas dependen de los

objetivos y del contenido del programa de capacitación. Cuando existe un grupo

de vendedores en entrenamiento los métodos de capacitación que por lo común

se utilizan son: capacitación en línea, capacitación por video y capacitación

presencial con diapositivas.

Usualmente se utilizan los 3 métodos para la capacitación del personal de nuevo

ingreso ya que por ejemplo para el caso de empresas con vendedores de nuevo

ingreso en diferentes ubicaciones del país, el costo por transporte llega a ser un

obstáculo para que se realice de inmediato, por lo que se utiliza la capacitación en

línea.

Por otro lado en el área de ventas las agendas designadas para las actividades de

cada colaborador en ocasiones son muy apretadas y no permiten ofrecer una

presentación para el personal de nuevo ingreso por lo que es una necesidad

grabar videos con las presentaciones para que el nuevo vendedor lo pueda ver y

obtenga los conocimientos necesarios para su función. Para este tipo de

capacitación se puede programar al final una sesión de preguntas y respuestas

- 117 -

con el capacitador. En el mejor de los casos tenemos la capacitación presencial

con diapositivas la cual permite un contacto directo entre el expositor y el

vendedor, esto permite una mayor profundidad de los temas que se tratan ya que

se vuelve muy personal el trato.

La inducción o bienvenida, consiste en diseñar e implementar uno de los procesos

que normalmente se ignora en la mayoría de las empresas: familiarizar al nuevo

empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su

filosofía, etc. Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha

sido contratado, evitando así, los tiempos y costos que se pierden tratando de

averiguar por su propia iniciativa, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué

objetivos tiene, quién es quién, a quién recurrir para solucionar un problema, qué

sistema de valores se tiene en la organización, cuáles son las actitudes no

toleradas, etc.

La complejidad de este servicio puede ir desde una simple política, entrevistas

claves, entrega de información puntual, hasta un programa audiovisual. No hay

empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la

capacitación. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los

tiempos actuales, la capacitación es una necesidad que día a día se hace

imprescindible en los individuos y en las comunidades laborales.

Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores

tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las

mejores condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitación

para alcanzar altos niveles de motivación y productividad. La inducción de

personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentar

su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende

- 118 -

cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo

suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que ha estado

aprendiendo.

La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de

capacitación y el gerente o supervisor de ventas. La persona recién llegada

contratada está preocupada básicamente por el puesto y su supervisor. Los

programas exitosos de inducción también suelen tener un alto grado de

participación de la alta dirección, tanto en el desarrollo del programa como en su

implantación. En realidad, para que pueda tener éxito cualquier tipo de programa,

es esencial el apoyo de la alta gerencia.

Para una empresa comercializadora del sector industrial el curso de inducción

queda como lo podemos observar en el cuadro 11.

- 119 -

Cuadro 11 Temas de curso de inducción para vendedores de nuevo ingreso

Tema de

capacitación

Responsable Horario Duración Ubicación

Conocimiento de la

imagen corporativa

de la compañía,

políticas del

personal,

condiciones de

contratación, cultura

organizacional, plan

de beneficios para el

empleado y objetivos

de la compañía

Recursos Humanos Día 1

8:00 – 10:00

horas

2 horas Sala de

juntas de la

empresa

Conocimientos

básicos de los

productos a

comercializar

Soporte Técnico de

ventas

Día 1

10:00 – 17:00

horas, con una

hora de comida

6 horas Sala de

juntas de la

empresa

Conocimientos

sobre

procedimientos

administrativos y

herramientas

computacionales de

venta

Gerencia o

supervisión de

ventas y personal

de sistemas

Día 2

8:00 – 12:00

horas

4 horas Sala de

juntas de la

empresa

Estrategias y

metodología para el

contacto, reuniones

y seguimiento de

clientes,

conocimientos del

mercado y la

competencia

Gerencia o

supervisión de

ventas

12:00 a 17:

horas, con una

hora de comida

4 horas Sala de

juntas de la

empresa

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 120 -

5.3.- Programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en

las empresas comercializadoras del sector industrial.

Para el programa de capacitación para el vendedor profesional de recién ingreso o

que ya se encuentra laborando dentro de la compañía se han tomado muchos

temas los cuales son un complemento para el conocimiento del vendedor y para

poder desempeñar de mejor manera su actividad.

Figura 1 Temas para profesionalización de la fuerza de ventas en empresas comercializadoras del sector

industrial.

Fuente: Elaboración propia, 2012

CAPACITACION EN VENTAS EFECTIVAS

CAPACITACIÓN TÉCNICO

INDUSTRIAL

CAPACITACION EN VENTAS

ESTRATEGICAS

PROFESIONALIZACION DE LA FUERZA

DE VENTAS EN EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR

INDUSTRIAL

- 121 -

El curso tendrá una duración de 1 año y los módulos quedarán establecidos de

acuerdo con los temas de la figura 18.

5.3.1 Calendarización del programa de capacitación para el vendedor

profesional.

De acuerdo con la información recopilada y tomando en consideración que es un

curso que se podrá tomar en 3 módulos durante 1 año la calendarización de cada

módulo queda de la siguiente manera:

Cuadro 12 Capacitación en ventas efectivas

Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo

Temas esenciales para el

vendedor

Semanas 3 a

6 del año.

Sábado de

9-13 horas

16 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

Formación para ventas Semanas 7 a

9 del año

Sábado de

9-13 horas

12 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Actividades de preventa Semanas 10

a 13 del año

Sábado de

9-13 horas

16 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

El proceso de venta Semanas 14

a 19 del año

Sábado de

9-13 horas

24 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$6,000

pesos

Responsabilidades

básicas de venta

Semanas 20

a 23 del año

Sábado de

9-13 horas

16 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

Evaluación del módulo 1.

Capacitación en ventas

Semana 24

del año

Sábado de

9-15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

-

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 122 -

Cuadro 13 Capacitación técnica Industrial enfocado a las ventas

Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo

Neumática Semanas 28

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Mecánica de fluidos Semana 29

del año

Sábado de 9-

13 horas

4 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$2,000

pesos

Electricidad Semana 30

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Electrónica Semana 31

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Mecánica de

materiales

Semana 32

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Instrumentación

Industrial

Semana 33

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Control de procesos

industriales

Semana 34

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Evaluación del

módulo 2.

Capacitación técnica

Semana 25

del año

Sábado de 9-

15 horas

6 horas Centro de

capacitación para

vendedores

profesionales

-

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 123 -

Cuadro 14 Ventas estratégicas

Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo

Programación

Neurolingüística

Semanas 39

y 40 del año

Sábado de

9-13 horas

8 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

Trabajo

colaborativo

Semana 41

del año

Sábado de

9-15 horas

6 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Técnicas de

negociación

Semana 42

del año

Sábado de

9-15 horas

6 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Comunicación

efectiva

Semanas 43

y 44 del año

Sábado de

9-13 horas

8 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

Manejo de estados

emocionales y

lenguaje corporal

Semana 45

del año

Sábado de

9-15 horas

6 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$3,000

pesos

Coaching Semanas 46

y 47 del año

Sábado de

9-13 horas

8 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

$4,000

pesos

Evaluación del

módulo 3.

Estrategias de

ventas

Semana 48

del año

Sábado de

9-15 horas

6 horas Centro de

capacitación

para

vendedores

profesionales

-

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 124 -

Es importante mencionar que para cada uno de los módulos el cupo mínimo es de

4 personas y el máximo es de 8, esto con la finalidad de generar el recurso

mínimo para manejo del centro de capacitación así como la obtención de los

materiales y para evitar saturar al exponente y ponga la atención necesaria a cada

uno de los participantes.

5.3.2 Contenidos del programa de capacitación para el vendedor profesional

en las empresas comercializadoras del sector industrial.

Como sabemos, las competencias tienen que ver con habilidades, destrezas y

actitudes, pero hay conceptos básicos que deben estar incorporados para lograr

un buen desempeño. Para la profesionalización de la fuerza de ventas en

empresas comercializadoras del sector industrial, estos contenidos deben ser de

tres tipos: Comerciales, técnicos y estratégicos. A continuación presentamos cada

uno de los módulos con los objetivos a cubrir, el contenido y la forma de

evaluación de cada uno de ellos:

- 125 -

Cuadro 15 Modulo 1. Capacitación en ventas efectivas

MÓDULO 1

Capacitación en Ventas efectivas(80 horas)

Objetivos: Al final del curso el Ejecutivo de Ventas:

Será una persona proactiva en el área de ventas y estará orientado a la obtención de resultados

Tendrá un compromiso y la responsabilidad hacia el cliente, la empresa y el mismo

Tendrá las bases que le permitan aprovechar los recursos de la empresa para la satisfacción del cliente

Tendrá los elementos necesarios para comunicarse con el cliente y los demás departamento de la empresa

Llevará a cabo en toda su extensión el proceso de venta para logro de objetivos y satisfacción del cliente

Elaborará reportes claros para su evaluación y seguimiento de oportunidades de negocio

Contenidos

1. Temas esenciales para el vendedor (16 horas)

1.1 El rol del vendedor

1.2 Administración de ventas

1.2.1 Objetivos de ventas

1.2.2 Planeación del tiempo

1.2.3 Organización del vendedor

2. Formación para ventas (12 horas)

2.1 Servicio al cliente

2.2 Conductas del comprador

2.3 El sistema de comunicación para ventas

2.4 El producto, el precio y la distribución

2.5 El programa de promoción

3. Actividades de preventa (16 horas)

3.1 Prospectando los clientes

3.2 Planeando la presentación

3.3 Planeación de la visita de ventas

4. El proceso de venta (24 horas)

4.1Asegurando y abriendo la entrevista de ventas

4.2Haciendo la presentación de ventas (6 horas)

4.3Demostraciones de producto(4 horas)

4.4Respondiendo a las objeciones (6 horas)

4.5Técnicas de cierre de la venta (4 horas)

5. Responsabilidades básicas de ventas (12 horas)

5.1Construyendo relaciones con el cliente (6 horas)

5.2Gestión de ventas (4 horas)

5.3Responsabilidades legales, éticas y morales (2 horas)

Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos

durante el curso.

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 126 -

Cuadro 16 Modulo 2. Capacitación técnica industrial enfocada a las ventas

MÓDULO 2

Capacitación Técnica industrial enfocada a las ventas.

Objetivos: al final del curso técnico industrial el ejecutivo de ventas:

Tendrá el conocimiento básico necesario acerca de los equipos y sistemas industriales.

Podrá comunicarse con propiedad hacia personal del ramo industrial.

Identificará las necesidades y formulará las preguntas necesarias de las empresas del ramo industrial

Conocerá el tipo de solución para cumplir con la necesidades de los clientes en las empresas del ramo industrial

Contenido

1. Neumática (6 horas)

1.1 Conceptos de neumática

1.2 Aplicaciones de la neumática

1.3 Ventajas y desventajas de la neumática

1.4 Principios básicos del aire

1.5 Nomenclatura neumática

1.6 Circuitos neumáticos básicos

2. Mecánica de fluidos (4 horas)

2.1 Conceptos fundamentales y propiedades de fluidos

2.2 Hidrostática

2.3 Hidrodinámica

2.4 Análisis de flujo

2.5 Cavitación y golpe de ariete

3. Electricidad (6 horas)

3.1 Conceptos básicos de electricidad

3.2 Herramientas del electricista

3.3 Descripción de materiales y elementos eléctricos

3.4 Leyes de los circuitos eléctricos

3.5 Descripción y funcionamiento de equipos eléctricos

4. Electrónica (6 horas)

4.1 identificación de componentes

4.2 Resistencias y condensadores

4.3 Componentes de estado sólido

4.4 El transformador en la fuente de poder

4.5 Circuitos integrados

4.6 Circuitos digitales

5. Mecánica de materiales (4 horas)

5.1 Introducción a la mecánica de materiales

5.2 Propiedades mecánicas y físicas de los materiales

5.3 Metales

5.4 No metales

6. Control de Procesos industriales (6 horas)

6.1 Fundamentos y definiciones de automatización

6.2 Estructura funcional y elementos de control

6.3 Sensores y sistemas de control

6.4 Válvulas de control

6.5 Control en cascada y control digital

7. Instrumentación Industrial(6 horas)

7.1 Generalidades

7.2 Transmisores

7.3 Medidas de presión

7.4 Medidas de caudal

7.5 Medidas de nivel

7.6 Medidas de temperatura

7.7 Otras variables

8. Metrología (4 horas)

8.1 La medida de magnitudes físicas

8.2 Corrección e incertidumbre en las medidas

8.3 Medidas directas e indirectas

8.4 Clasificación de los patrones e instrumentos de medición

8.5 Modelado de instrumentos y de métodos de medida

Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos durante el curso.

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 127 -

Cuadro 17 Modulo 3. Capacitación en ventas estratégicas

MÓDULO III

Ventas estratégicas (40 horas)

Objetivos: al final del curso de ventas estratégicas el ejecutivo de ventas:

Adquirirá la técnica y la visión para la mejor apreciación de las múltiples situaciones a las

que serán expuestos en las empresas del sector industrial y tomar las mejores decisiones

Facilitará la interpretación de los procesos, tendencias e intereses que se dan en la

empresas del sector industrial buscando la mejor elección de las estrategias del curso

Comprenderá las variables que influyen en el comportamiento de las personas cuando se

enfrentan a las situaciones de compra, estando en condiciones de influir en ellas

Contenidos

1. Programación neurolingüística PNL(8 horas)

1.1 Introducción a la PNL

1.2 Herramientas de la PNL

1.3 La PNL como estrategia de ventas

2. Trabajo colaborativo (6 horas)

2.1 Formación de equipos

2.2 Técnicas de trabajo colaborativo

2.3 El trabajo colaborativo como estrategia de ventas

3. Técnicas de negociación (6 horas)

3.1 Preparación de la negociación

3.2 Desarrollo y acuerdo en la negociación

3.3 La negociación como estrategia de ventas

4. Comunicación efectiva y relaciones interpersonales (8 horas)

4.1 La comunicación efectiva

4.2 Relaciones interpersonales

5. Manejo de estados emocionales y lenguaje corporal (6 horas)

5.1 Manejo de estados emocionales

5.2 Lenguaje Corporal

6. Coaching (8 horas)

6.1Introducción al coaching

6.2Coaching como estrategia de ventas

Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de

alguno de los puntos vistos durante el curso.

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 128 -

5.3.3 Tríptico y poster para promoción de programa de capacitación para el

vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector

industrial.

A continuación se presenta el tríptico que será utilizado para la promoción del

programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en las

empresas comercializadoras del sector industrial.

Figura 2 Tríptico para promoción de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de ventas

(Anverso)

Fuente: Elaboración propia, 2012

- 129 -

Figura 3 Tríptico para promoción de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de ventas

(Reverso)

Fuente: Elaboración propia, 2012

A continuación se presenta el poster que será utilizado para la promoción del

programa de capacitación para la profesionalización de la fuerza de ventas en las

empresas comercializadoras del sector industrial.

- 130 -

Figura 4 Poster para promoción de programa de capacitación para profesionalización de fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia, 2012

5.4 Programa de capacitación para el vendedor profesional en las empresas

comercializadoras del sector industrial como inversión.

Es importante hacer notar que el programa de capacitación vendedores

profesionales es una herramienta de capacitación que cubre los diversos aspectos

que un ejecutivo de ventas debe conocer para ser más productivo en su labor y a

su vez tener una mejor ganancia económica. Pero también es importante saber

cómo la empresa verá este beneficio. Se ha formulado un análisis de costo-

beneficio para dar una idea cuantitativa que esto traerá, pero antes es necesario

responder a una pregunta que todo dueño de una empresa se hace ¿Por qué

debemos capacitar?

- 131 -

5.4.1 ¿Por qué capacitar la fuerza de ventas de una empresa

comercializadora del sector industrial?

Hay muchas razones por las cuales una empresa debe capacitar a su personal

pero una de las más importantes es el contexto actual de las ventas, que resulta

algo sumamente cambiante. Conforme va pasando el tiempo, el comportamiento

de los clientes se modifica y constantemente nos enfrentamos a situaciones de

ajuste, adaptación, transformación y desarrollo. Aunado a esto la tecnología es

cada vez superior lo que nos exige estar siempre actualizados.

Es por esto que las empresas comprometidas con crecimientos que les permitan

sobresalir por encima de su competencia, se ven obligadas a encontrar e

instrumentar mecanismos que les ofrezcan resultados exitosos en este dinámico

entorno. Ninguna empresa puede permanecer tal como está, ni tampoco su fuerza

de ventas se puede quedar rezagada y una de las formas más eficientes para que

esto no suceda es capacitando permanentemente.

La fuerza de ventas es esencial para las empresas comercializadoras, y ahora

más que nunca su importancia está en aumento, ya que todas las organizaciones

compiten a través de su personal. El éxito de una empresa comercializadora

depende cada vez más del conocimiento, las habilidades y la destreza de su

fuerza de ventas. Cuando se tiene esto último las empresas comercializadoras

alcanzan ventajas competitivas apoyadas en su personal de ventas.

Por todo esto la razón fundamental de porque capacitar la fuerza de ventas

consiste en darles los conocimientos, las actitudes y las habilidades que requieren

para lograr un desempeño óptimo. Porque las empresas deben darles las bases

para que los ejecutivos de ventas tengan la preparación necesaria y especializada

que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a sus clientes. No

- 132 -

debemos olvidar que la capacitación ayuda a alcanzar altos niveles de motivación,

productividad, integración y compromiso en el personal.

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en áreas como: políticas

y prácticas de la empresa, conocimiento del producto, técnicas de ventas,

características de la industria y los clientes y algunas tareas no relacionadas con

las ventas. Un buen programa de capacitación de ventas eleva la confianza,

mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.

De todos modos hay que tomar en cuenta que la capacitación no es solo para los

vendedores nuevos. La capacitación se ofrece a todos los vendedores en un

esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de

relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente.

5.4.2 La evaluación de la capacitación.

Medir el impacto de la capacitación en las empresas es uno de los aspectos más

críticos de dicho proceso, es importante evaluarlo para que la empresa reconozca

su contribución. La evaluación también sirve mejorar las acciones de capacitación

ya que se produce una retroalimentación para conocer puntos de mejora. La

evaluación de los cursos de capacitación entre otras cosas sirve para tomar

decisiones de la continuidad, informar de los resultados del servicio, planear la

capacitación futura, definir las competencias adquiridas por los vendedores, saber

si el curso logró los objetivos planteados y determinar el costo-beneficio. La

evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y medir toda la

evidencia acerca de los efectos del entrenamiento.

Los modelos conocidos más importantes para evaluar la capacitación son:

- 133 -

El enfoque de Parker. Divide la información de la capacitación en 4 grupos:

desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante y

conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake. Consiste en una evaluación que promueve que cada uno

de los individuos se mantenga abierto a los puntos de vista de los otros y

viceversa.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: en este enfoque se manejan 4 niveles de

medición para determinar los datos a recolectar: reacción, comportamiento,

aprendizaje y resultados.

Estas mediciones nos ayudan a determinar si el empleado adquirió los

conocimientos que le fueron trasmitidos y si los resultados son los esperados por

la empresa.

(http://www.monografias.com/trabajos82/evaluacion-capacitacion/evaluacion-

capacitacion.shtml)

5.4.3 El beneficio sobre la inversión en la capacitación.

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación

a este criterio muchas empresas piensa en términos de la utilidad de los

programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados para

evaluar la capacitación incluyen: aumento de la productividad, menos quejas,

reducción de costos y desperdicios, rentabilidad, etc.

De manera creciente las organizaciones buscan en la capacitación una estrategia

de cambio a largo plazo, más que una rendimientos a corto plazo, es decir se

percibe a la capacitación en términos de inversión a futuro. De acuerdo con este

- 134 -

criterio se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos de la

organización. Las herramientas que se utilizan tanto antes como después de la

capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo-beneficio, etc.

En muchas ocasiones debe uno observar algunas evidencias. Cuando se tiene un

problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una

mejoría que se puede atribuir a una forma nueva o diferente de actuar, este

cambio se sustenta en lo aprendido, por lo que se puede concluir que el esfuerzo

de capacitación ha generado un resultado. A la hora de medir los resultados es

importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

5.4.4 Cálculo del retorno sobre la inversión en el programa de capacitación

para el vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector

industrial.

El proceso para medir el retorno de la inversión de una capacitación comienza con

el conjunto de métodos para manejar los datos después del curso. La elección de

los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y costo.

Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión pero nos

basaremos en los 2 siguientes:

1. Relación Beneficio-Costo

La fómula es:

RBC = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del curso

En donde a mayor resultado mayor beneficio.

2. Retorno de Inversión (ROI por su siglas en inglés)

La fórmula es:

- 135 -

ROI = (Beneficios del curso – Costo del curso) / Costo del curso

En donde a mayor resultado más rápido será recuperada la inversión.

En base a lo anterior se ha desarrollado el siguiente formato el cual servirá como

herramienta para que las empresas puedan medir de forma cuantitativa el retorno

de la inversión al tomar el programa de capacitación para vendedores

profesionales.

Figura 5 Cálculo de retorno de inversión de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de

ventas

Fuente: Elaboración propia, 2013

- 136 -

CONCLUSIONES

Ha quedado claro que para llegar a ser un vendedor profesional es necesario

como en cualquier otra profesión estarse capacitando contantemente. En muchas

ocasiones los empresarios se preguntan ¿qué caso tiene gastar en capacitación

para mi personal? Al poco tiempo pueden cambiar de empleo y se pierde el

objetivo de lo aprendido en mi empresa.

Primero que nada debe entenderse que la capacitación es una inversión y no un

gasto. La aplicación que haga el personal de los conocimientos recién adquiridos

se debe ver como una ventaja para la empresa. Por otro lado esto se puede

plasmar como una ventaja competitiva contra las empresas de la competencia que

no realicen estas capacitaciones para su personal.

En el caso de la capacitación en ventas no se trata de tomar todos los cursos

existentes en el mercado, sino se debe definir cuales con los temas en los cuales

se requiere actualizar, mejorar o implementar. Esta es una de las ventajas que

ofrece el programa de capacitación para vendedores profesionales, se pueden

analizar las fortalezas y debilidades de cada uno de los ejecutivos de ventas y

hacer un traje a la medida de sus necesidades de capacitación.

También es importante hacer notar que la capacitación se puede considerar un

importante motivador para los trabajadores ya que les da confianza que la

empresa se preocupa por ellos, por su desarrollo y no solo porque cumplan con su

trabajo. Esta motivación se ve multiplicada aún mas cuando la capacitación

incrementa también el desarrollo personal, en el caso específico de las ventas se

puede ver reflejado en los ingresos del vendedor el cual tendrá más herramientas

- 137 -

para superar sus cuotas de ventas. Esto último es el objetivo común de la

empresa y el ejecutivo de ventas: superar los objetivos de ventas.

En el caso contrario la falta de capacitación puede resultar en desmotivación de

los ejecutivos de ventas, debido al incumplimiento en los objetivos puestos por la

empresa y esto se refleja en malestares para la empresa y para personal de

ventas. Como en toda empresa sana debe haber crecimientos las exigencias de

los gerentes serán cada vez mayores y estos incumplimientos en los objetivos de

ventas harán que el ejecutivo de ventas probablemente desista y esto se convierta

en uno de los problemas que más aquejan y más dañan a las empresas: la alta

rotación de personal.

Se debe ser claro en que la capacitación no es algo que solucionará todos los

problemas pero puede ayudar en la medida en que todos los conceptos de ventas

y técnicos sean aplicados, ejecutados y evaluados. Si la capacitación no se aplica

para la fuerza de ventas de las empresas será imposible saber si se mejoraran los

resultados que se buscan.

Capacitar no es un lujo, es una necesidad y una herramienta de ventaja

competitiva, además de que nunca está de más aprender algo diferente sobre

cómo hacer nuestra profesión más productiva y mejor remunerada. La

capacitación es desarrollo e implica la obtención de herramientas que pueden

utilizarse para mejorar el rendimiento de la empresa y por lógica de sus

empleados

- 138 -

RECOMENDACIONES.

Con base en esta investigación se recomienda para futuros interesados en el tema

de ventas llevar a cabo un estudio para otras áreas diferentes a las ventas

técnicas para complementar este trabajo de investigación. Por otro lado de las

diferentes estrategias y técnicas descritas recabar alguna otra que pueda ser

aplicable a las ventas.

Para vendedores que estén interesados en ampliar más su visión acerca de las

ventas y consideren que este trabajo requiere de algunas áreas adicionales de

formación, investiguen que otros temas son esenciales para los vendedores de

dichas áreas.

A las instituciones educativas se recomienda que esta inquietud de tomar a las

ventas como una profesión sea llevado hacia proponer una carrera técnica de

ventas y porque no, hasta una carrera profesional que abarque todos los temas

importantes para un vendedor.

Finalmente a las empresas las cuales su principal giro es el área comercial es

importante mencionarles que la fuerza de ventas es su principal fuente de

ingresos, por lo tanto la capacitación en su actividad debe ser primordial. Si existe

alguna opción adicional por la cual deba ser medido el desempeño de un

vendedor o algún indicador adicional dentro del retorno de inversión que sea

importante, se sugiere para dar un mayor énfasis a la conveniencia de capacitar a

la fuerza de ventas.

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http://www.aradem.com/files/images/u1/La_negociacion.pdf

http://www.estrategiaspnl.com/

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Anexo A

ENTREVISTA DE PREGUNTAS ABIERTAS

Buenos días:

Esta es una entrevista estrictamente académica que tiene la intención de recabar información referente a la profesionalización del ejecutivo de ventas en una empresa de giro industrial, con el fin de obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Negocios. Los datos aquí obtenidos serán manejados de manera confidencial y anónima, motivo por el cual le pido nos deposite su confianza.

1.- Al interior de su empresa ¿cuántas personas conforman su fuerza de ventas y qué tipo de nivel académico tienen en general?

___________________________________________________________________________________________________

2.- De acuerdo a su experiencia ¿cuáles son las principales fortalezas de su personal de ventas?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.- Asimismo, ¿cuáles serían en su opinión, las debilidades de su personal de ventas?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.- ¿Cada cuando se capacita su personal de ventas dentro de la empresa?

___________________________________________________________________________________________________

5.- ¿En qué temas se le capacita al personal de ventas de la empresa?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.- ¿Nos podría usted decir que significaría el profesionalizar a la fuerza de ventas de su empresa?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.- ¿Usted cree conveniente profesionalizar a la fuerza de ventas de su empresa?

___________________________________________________________________________________________________

8.- Si el día de hoy ofertaran un plan de estudios para profesionalizar la fuerza de ventas de las empresas, ¿estaría usted de acuerdo en que los vendedores tuvieran mayores conocimientos académicos para pode ejecutar su función?

___________________________________________________________________________________________________

Muchas gracias por su atención y si usted está interesado en recibir los resultados de esta investigación, le pido de favor que nos proporcione su correo electrónico.

Atentamente

OSCAR DANIEL TORRES COLUNGA