Tesis.Indicadores de gestión.pdf

7/22/2019 Tesis.Indicadores de gestin.pdf

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI

ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN PARA EL

CONTROL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DE

LA EMPRESA WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES

REALIZADO POR:

JULIMAR JOS ARAY TABETE.

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisitoparcial para optar al ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL

BARCELONA, JULIO DE 2009


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NCLEO DE ANZOTEGUI






ASESORES:

ING. ALIRIO BARRIOS ING. JOS NERYASESOR ACADMICO ASESOR INDUSTRIAL

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisitoparcial para optar al ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL

BARCELONA, JULIO DE 2009


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NCLEO DE ANZOTEGUI






JURADO.

El jurado hace constar que asign a esta tesis la calificacin de:

Prof. Alirio BarriosAsesor Acadmico

Prof. Marvelis Gonzlez Prof. Yanitza RodrguezJurado Principal Jurado Principal

BARCELONA, JULIO DE 2009.


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RESOLUCIN

De acuerdo al artculo 44 del reglamento de trabajo de grado:

Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y

slo podrn ser utilizado a otros fines, con el consentimiento del Consejo de

Ncleo quien lo participara al Consejo Universitario

IV


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DEDICATORIA

Quiero dedicarle este a trabajo en primer lugar a Dios, quien siempre estuvo

conmigo en los momentos ms difciles, por haberme dado la oportunidad de crecer

al lado de una familia maravillosa y por darme la fortaleza de culminar mi carrera.

A mis padres Olga de Aray y Juan Aray por su constancia y dedicacin, por

apoyarme y creer en m, a ustedes por ser los seres ms especiales de mi vida, quienes

me ensearon que an en dificultades a la vida haba que sonrerle y que con esfuerzo

todas las metas y sueos podran alcanzarse. Ahora comprendo todos los sacrificios

que realizaron para que yo me graduara y no sintiera nunca que estaba sola.

A mi hermano Germn Rafael a quien Dios necesito, espero que donde te

encuentres te sientas orgulloso de mi, era tu sueo tener una hermana Ingeniero, a ti

quien fuiste mi inspiracin ya que siempre te esforzaste por lograr lo que queras, me

hubiese gustado que estuvieras presente para ver tu sueo y el mo hecho realidadpero as es el destino.

A mis hermanas Jennifer y Olgamar, porque a pesar de los obstculos nada es

imposible y siempre hay que creer en uno mismo, as como yo lo logr ustedes

tambin, nimo que Dios no abandona a sus hijos.

A mi abuelita Mara Aray quien siempre estuvo pendiente de m y me llamaba

para darme sus sabios consejos, nunca los olvidare.

V


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AGRADECIMIENTOS

A Dios por haber sido mi gua, por darme la oportunidad de nacer, crecer y

mantenerme en este mundo. Gracias Dios mo por acompaarme siempre y por darme

la oportunidad de seguir luchando.

A Santa Clara y Francisca Duarte (nima del Taguapire) porque desde mis

inicios me han ayudado y me han protegido.

A mi Madre Olga de Aray por sus palabras de aliento, su confianza, por sus

noches de oracin en los momentos difciles, por ensearme a creer en m y no

dejarme vencer ante las dificultades, gracias por todo mam eres el ser ms

maravilloso que Dios me ha dado. Gracias a ti he llegado lejos.

A mi Padre Juan Aray por haberme dado todo lo mejor que un padre puede dar,

porque an de pocas palabras siempre estabas all cuando te necesitaba. Gracias por

tu confianza y tus esfuerzos para que yo saliera adelante.

A mis hermanas (Jennifer y Olgamar) por sus palabras de aliento, por

aconsejarme y estar a mi lado en todo momento.

A mi abuelita Mara por quererme tanto y consentirme, porque a pesar de la

distancia siempre saca un tiempito para saber de todos nosotros.

A mi novio Ricardo por ser muy especial y apoyarme cuando ms lo he

necesitado, gracias por tu paciencia, estoy muy agradecida y nunca lo olvidar.

Aunque fue un comienzo difcil motivado por la prdida de tus seres ms queridos

nunca desmayaste y siempre me alentabas para que continuara y lo lograra. Gracias.

VI


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A mis tos Guillermo Tabete, Ramn Aray e Isabel de Aray por brindarme su

apoyo y tenderme su mano durante mi carrera universitaria, gracias tos por estar

pendiente que no me faltara nada y siguiera adelante con mi sueo de ser una

profesional.

A mi primo Alexander Prez porque con l aprend a desenvolverme en una

ciudad distinta a la ma, gracias primo por tus consejos y por haberme cuidado, hoy

por hoy gracias porque has estado all cuando ms lo he necesitado.

A Mara Ostty por tenderme siempre su mano. Mis primeros pasos en launiversidad fueron gracias a ti y an saliendo tambin has estado conmigo. Gracias

mujer por tus consejos y por todo lo que has hecho por m.

A mis amigas Laura, Carmen Cecilia, Arnabely, Emelina, Alejandra, Jess

Sucre, Hilda y Ailyn, con quienes compart agradables momentos, ustedes me

ensearon que el que persevera vence.

A mi asesor acadmico Profesor Alirio Barrios, por toda la asesora prestada y

por haberme permitido ser su tesista. Gracias por haber estado pendiente de m y

haber comprendido la situacin por la que estaba pasando.

Por ltimo gracias a empresa Weatherford divisin Wireline Services por ser la

empresa que gui mis primeros pasos como profesional y al Ingeniero Jos Manuel

Nery por su asesora.

VII


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RESUMEN

El presente trabajo de grado tuvo como objetivo principal establecer

indicadores de gestin en los procesos administrativos y operacionales para mantener

controlada la eficiencia operativa de la empresa. Inicialmente se describi la situacin

actual de la empresa. Seguidamente se identificaron los procesos administrativos y

operacionales que requeran de un control y seguimiento permanente, resultando

seleccionado por la organizacin el proceso de compras, mientras que para el

departamento de operaciones se realiz una revisin mediante una serie de criterios

de evaluacin quedando seleccionados los procesos de mantenimiento preventivo,

mantenimiento correctivo y operaciones de produccin. Luego se definieron las

siguientes variables de control: mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin,

mediciones de servicio prestado y rdenes de compra para disear los formularios y

manuales a utilizar para el clculo, control y seguimiento de los indicadores para la

recoleccin de datos y la presentacin a nivel gerencial. Posteriormente se

propusieron indicadores como: porcentaje de rdenes de compra, porcentaje de

mantenimiento preventivo y correctivo, porcentaje de volumen de produccinagregada y restaurada y porcentaje de medicin de servicio para mejorar la gestin de

los procesos de la organizacin. Finalmente se elabor una estimacin de costos para

el establecimiento de indicadores.

VIII


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NDICE GENERAL

Tabla de contenido

RESOLUCIN ..........................................................................................................IVDEDICATORIA ......................................................................................................... VAGRADECIMIENTOS ............................................................................................VIRESUMEN..............................................................................................................VIIINDICE GENERAL .................................................................................................IXNDICE TABLAS ................................................................................................... XIINDICE DE FIGURAS.......................................................................................... XIII

NDICE DE GRFICOS.......................................................................................XIVINTRODUCCIN .................................................................................................. XVCAPTULO I ...............................................................................................................1ELPROBLEMA .........................................................................................................1

1.1. Generalidades de la empresa objeto de estudio..................................................11.1.1.Resea histrica ........................................................................................... 11.1.2. Ubicacin geogrfica ................................................................................ 181.1.3. Misin y visin de la empresa...................................................................181.1.4. Objetivos estratgicos de la empresa ........................................................ 191.1.5. Funciones principales de Weatherford Wireline Services ........................ 201.1.6 Poltica, principios y responsabilidades de la seguridad, higiene y ambiente

de la empresa.......................................................................................................201.1.7. Polticas tecnolgicas de la empresa.........................................................201.1.8. Organigrama de la empresa.......................................................................211.1.9. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados enla estructura organizacional................................................................................221.1.10. Organigrama del departamento de administracin ................................. 231.1.11. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados enla estructura organizacional.................................................................................241.1.12. Organigrama del departamento de operaciones......................................281.1.13. Descripcin de los distintos cargos reflejados en la estructuraorganizacional ..................................................................................................... 28

1.2 Planteamiento del problema..............................................................................311.3. Objetivos de la investigacin ........................................................................... 34

1.3.1. Objetivo General.......................................................................................341.3.2. Objetivos Especficos................................................................................34

1.4. Justificacin......................................................................................................351.5. Alcance y limitaciones.....................................................................................36

CAPTULO II ...........................................................................................................37

IX


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MARCO TERICO .................................................................................................372.1. Antecedentes de la investigacin ..................................................................... 37

2.2. Bases tericas...................................................................................................402.2.1. Conceptos globales de medicin...............................................................402.2.2. Evaluacin del desempeo........................................................................402.2.3. Indicadores claves de desempeo ............................................................. 412.2.4. Indicadores ms conocidos en el sistema de trabajo.................................412.2.5. Importancia de los indicadores ................................................................. 412.2.6. Uso de los indicadores .............................................................................. 422.2.7. Elementos para la construccin y revisin de los indicadores..................422.2.8. Caractersticas de los indicadores ............................................................. 452.2.9. Confiabilidad.............................................................................................462.2.10. Control de gestin ................................................................................... 46

2.2.11. Planificacin empresarial........................................................................462.2.12. Etapas bsicas de la planificacin empresarial ....................................... 472.2.13. Diseo de indicadores de gestin............................................................482.2.14. Ventajas de medir indicadores ................................................................ 492.2.15. Validacin de indicadores.......................................................................492.2.16. Planeacin y gerencia estratgica............................................................502.2.17. Valor del indicador..................................................................................502.2.18. Economa ................................................................................................ 502.2.19. Principios para identificar los indicadores claves de desempeo ...........512.2.20 Servicio .................................................................................................... 512.2.21 Goa...........................................................................................................51

CAPTULO III ..........................................................................................................53MARCO METODOLGICO..................................................................................53

3.1. Nivel y diseo de la investigacin ................................................................... 533.2. Poblacin y muestra.........................................................................................54

3.2.1. Poblacin...................................................................................................543.2.2. Muestra......................................................................................................54

3.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.............................................553.4. Procesamiento y anlisis de datos....................................................................55

CAPTULO IV ..........................................................................................................57DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ..........................57

4.1. Descripcin de los procesos.............................................................................574.1.1. Proceso de compras...................................................................................584.1.2. Proceso productivo....................................................................................62

4.2. Problemtica evidenciada.................................................................................724.3 Evaluacin de la situacin actual de los departamentos de administracin yoperaciones en relacin con la escogencia de los procesos que requieren de uncontrol y seguimiento permanente .......................................................................... 75

4.3.1. Criterios propuestos para la ponderacin de sus consideraciones ............754.3.2. Ponderacin de las consideraciones para cada criterio anterior................76

X


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4.3.3. Evaluacin de cada una de las coordinaciones pertenecientes aldepartamento de operaciones mediante el mtodo de evaluacin cualitativo

establecido...........................................................................................................774.4. Determinacin de los procesos de valor para la propuesta de implantacinde indicadores de gestin en cada una de las coordinaciones operacionales objetode estudio. ........................................................................................................... 79

CAPTULO V............................................................................................................81DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................81

5.1. Variables de control de procesos con las que se establecern los posiblesindicadores. ............................................................................................................. 815.2. Definicin de los procesos de valor y sus respectivas actividades escogidaspara el establecimiento de indicadores para el control de procesos administrativos yoperacionales objeto de estudio .............................................................................. 83

CAPTULO VI ..........................................................................................................87INDICADORES DE GESTIN PROPUESTOS ...................................................876.1. Indicadores de gestin propuestos ................................................................... 876.2 Diseo de formularios y manuales para el clculo, control y seguimiento delos procesos y actividades en los departamentos administrativos y operacionalesmediante indicadores de desempeo.....................................................................103

6.2.1 Formato empleados para las actividades de mantenimiento preventivo.1046.2.2 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivoprogramadas y realizadas .................................................................................. 1056.2.3 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivo ....1066.2.5 Formato para las mediciones de servicio programadas y realizadas....... 1086.2.6 Formato para el proceso de rdenes de compra para el departamento deadministracin...................................................................................................109

CAPTULO VII.......................................................................................................111ESTIMACIN DE COSTOS.................................................................................111

7.1 Costos de recursos materiales ......................................................................... 1117.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional ...................................... 1137.3 Costos totales de la implantacin de la propuesta...........................................113

CONCLUSIONES...................................................................................................115RECOMENDACIONES.........................................................................................117BIBLIOGRAFA.....................................................................................................118ANEXO ....................................................................................................................120

XI


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NDICE TABLAS

Pg.

Tabla 4.1 Relacin detallada de los taladros de perforacin petrolera 53

Tabla 4.2 Ponderacin en cuanto a la produccin 58

Tabla 4.3 Ponderacin en cuanto a la toma de decisiones 58

Tabla 4.4 Ponderacin en cuanto al control oportuno de los procesos 58

Tabla 4.5 Aplicacin del mtodo de evaluacin para operaciones 59

Tabla 5.1 Variables de control de procesos 63

Tabla 5.2 Criterios de calidad para mantenimiento preventivo 64

Tabla 5.3 Criterios de calidad para mantenimiento correctivo 65

Tabla 5.4 Criterios de calidad para mediciones de servicio prestado 66

Tabla 6.1 Cuadro de actividades de mantenimiento preventivo 74

Tabla 6.2 Cuadro de actividades de mantenimiento correctivo 75

Tabla 6.3 Cuadro de actividades de mediciones de servicio prestado 76

Tabla 6.4 Cuadro de rdenes de compra 77

Tabla 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo 80

Tabla 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio 81

Tabla 7.1 Relacin de gastos desde octubre hasta diciembre de 2008 90

Tabla 7.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional 91Tabla 7.3 Costos totales para la puesta en prctica de la propuesta 92

XII


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NDICE DE FIGURAS

Pg.

Figura 1.1 Ubicacin geogrfica de la ciudad 2

Figura 1.2 Organigrama de la empresa 5

Figura 1.3 Estructura organizativa del departamento de administracin 7

Figura 1.4 Estructura organizativa del departamento de operaciones 11

Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras 41

Figura 4.2 Diagrama operacional 45

Figura 4.3 Esquema de construccin de un pozo 47

Figura 4.4 Camin de registro para hoyo abierto y hoyo revestido 48

Figura 4.5 Herramienta para medir los puntos de presin MFT 49

Figura 4.6 Pre-prueba del caliper con la herramienta MFT 50

Figura 4.7 herramienta selectiva formacin tester SFT 51

Figura 4.8 Herramienta dual del neutrn de compact MDN 51

Figura 4.9 Herramienta rayo gamma de compact MGS 52

Figura 4.10. Inadecuado control de indicadores 54

XIII


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NDICE DE GRFICOS

Pg.

Grfico 4.1 Jerarquizacin de los procesos de valor del departamento

de operaciones

60

Grfico 6.1 Nmero de actividades y porcentaje de mantenimientopreventivo

75

Grfico 6.2 Nmero de actividades y porcentaje de mantenimiento

correctivo

76

Grfico 6.3 Nmero de actividades y porcentaje de mediciones de

servicio

77

Grfico 6.4 Nmero de actividades y porcentaje de rdenes de compra 78

Grfico 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo 79

Grfico 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio 80

XIV


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INTRODUCCIN

En el estudio realizado en la empresa Weatherford divisin Wireline Services

se pretende aportar a la empresa un proyecto que contenga todos aquellos aspectos

relacionados con el mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, rdenes de

compra y sobre la calidad de servicio prestado por la empresa.

Basados en la filosofa de mejoramiento continuo la empresa tiene el inters de

realizar evaluaciones para el manejo de los recursos y operaciones y orientar su

gestin hacia mecanismos que le permitan medir y ubicar los mtodos o

procedimientos para el desarrollo de la misma. En esta bsqueda se detecta la

necesidad de establecer indicadores de gestin para el control de los procesos

administrativos y operacionales con la finalidad de identificar aquellos que requeran

de un control y seguimiento continuo y as definir las variables de control para los

procesos de mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin, mediciones de

servicio prestado y rdenes de compra Sin embargo la empresa no contaba con

lineamientos generales para la coordinacin de parmetros de control (indicadores,

graficas, formatos, etc.), por lo que se disearon formularios y manuales para la

recoleccin de datos correspondientes a las actividades de mantenimiento preventivo,

mantenimiento correctivo, mediciones de servicio prestado y rdenes de compra,

permitiendo as mejorar continuamente su operatividad. La empresa requera deinformaciones que reflejen el comportamiento real de su gestin, por lo que surgi la

necesidad de establecer indicadores de gestin para los departamentos administrativos

y operacionales con el fin de lograr los objetivos operativos que permitan controlar la

gestin de una forma eficiente.

XV


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CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Generalidades de la empresa objeto de estudio

1.1.1.Resea histrica

WEATHERFORD LATN AMRICA, S.A., nace con la fusin de

Weatherford International Incorporated y Enterra Corporation, en Octubre de 1995.

Pero no fue hasta Noviembre de 1995 cuando comienzan las operaciones en

Venezuela especficamente en la ciudad de El Tigre-Estado Anzotegui y Cabimas-

Estado Zulia.

En el ao de 1997 se proyecta y comienza a funcionar en la Ciudad de Maturn-

Estado Monagas y en el ao 2002 concentra su base de operaciones en Anaco

Estado Anzotegui.

Weatherford Latn Amrica, S.A., comienza a adquirir sus productos el mismoao (1995) que empieza su funcionamiento a travs de su casa matriz Weatherford

Enterra (Houston/USA), especficamente productos GEMOCO, es decir, productos

de cementacin que representan significativos avances en ingeniera.

En la actualidad esta compaa ofrece una extensa variedad de productos y

servicios para ello utilizan el desarrollo de procesos innovadores y un ptimo

servicio.


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18

1.1.2. Ubicacin geogrfica

Weatherford Latn Amrica S.A. Divisin Wireline Services se encuentra

ubicada en la Avenida Intercomunal, El Tigre, Estado Anzotegui. Adems posee

bases en las ciudades de Maracaibo, Ciudad Ojeda y Barinas), con oficinas

administrativa en Lecheras, Estado Anzotegui, como puede verse en la figura 1.1.

Figura 1.1. Ubicacin geogrfica de la ciudad.

Fuente: Portal de operaciones de la empresa.

1.1.3. Misin y visin de la empresa.

1.1.3.1 Misin

Brindar a sus clientes una amplia diversidad de productos, servicios y

tecnologas de avanzada en sistemas de completacin, produccin, automatizacin y

optimizacin, los cuales le permitan ser ms eficientes y rentables, logrando la

satisfaccin de sus expectativas y requerimientos, garantizando a sus accionistas,

niveles superiores de rentabilidad, crecimiento y retorno de la inversin, ampliando

las oportunidades de desarrollo para sus empleados.


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19

1.1.3.2 Visin

Ser una empresa lder de productos y servicios integrados de sistemas de

completacin, produccin, automatizacin y optimizacin, a nivel de Latinoamrica,

legtimamente reconocido por nuestros clientes, por la excelencia y calidad de sus

servicios.

1.1.4. Objetivos estratgicos de la empresa

9 Suministrar productos y servicios de completacin, produccin,automatizacin y optimizacin, con tecnologas de avanzada que satisfagan

las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

9 Implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad que permita la

aprobacin y mantenimiento de la certificacin ISO 9001: 2000 ante el

organismo certificador.

9 Ampliar el sistema de comunicacin efectiva entre los miembros de la

empresa y los clientes, a fin de lograr la satisfaccin de los mismos y

conservar el liderazgo en el servicio prestado.

9 Racionalizar los recursos requeridos en las reas operativas, administrativas y

gerenciales, para garantizar la rentabilidad de la empresa.

9 Determinar y garantizar la adecuada competencia del recurso humano, para el

desarrollo, ejecucin y cumplimiento de los objetivos de la corporacin.

9 Garantizar la proteccin del personal, equipos y entorno en el cumplimiento

de los planes de seguridad, higiene y ambiente durante el desarrollo de las

operaciones de la organizacin.


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20

1.1.5. Funciones principales de Weatherford Wireline Services

9 Prestar los servicios, de Wireline, registros de produccin (PLT y caoneo) y

servicios especiales a pozos petroleros mediante el empleo de la tcnica de

guaya fina, acorde con los requisitos del cliente.

9 Mantener y desarrollar a travs del mejoramiento continuo un sistema de

gestin de la calidad bajo la norma 1SO 9001:2000.

9 Utilizar herramientas, equipos y suministros que cumplan con los requisitos

de calidad establecidos.9 Mantener personal calificado para la prestacin del servicio.

9 Contribuir con el cuidado del medio ambiente, seguridad personal y de los

equipos.

1.1.6 Poltica, principios y responsabilidades de la seguridad, higiene y ambiente

de la empresa

Weatherford Wireline, como empresa consciente de la necesidad de preservar

sus recursos humanos y materiales, los cuales constituyen sus principales bienes de

trabajo, entiende que debe realizar un esfuerzo orientado, programado, dirigido y

sostenido para realizar sus actividades en ptimas condiciones de seguridad e higiene

y tratando siempre de causar el menor impacto ambiental, a objeto de garantizar la

salud de sus trabajadores, sus instalaciones y velando siempre por la proteccin del

ambiente.

1.1.7. Polticas tecnolgicas de la empresa

La empresa Weatherford Wireline en virtud de su capital extranjero mantiene

un staff de profesionales en el rea de tecnologa en informtica los cuales mantienen


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21

actualizados los sistemas, tienen una plataforma muy sofisticada que es una de las

pocas utilizadas por las compaas de la zona en el ramo, esta plataforma de

comunicacin y sistema, permite dar respuestas en el tiempo real a los requerimientos

de los diversos clientes.

1.1.8. Organigrama de la empresa

A continuacin en la figura 1.2 se presenta el organigrama general de la

empresa y posteriormente se especificarn los cargos de la gerencia de administracin

y operaciones que son en las que se bas este proyecto.

GERENTEGENERAL

GERENTEAREA

GERENTEAREA

GERENTEHSSE

COORD. DEPROYECTOS

GERENTE DECALIDAD

CONTRALOR

GERENTERRHH

COORD.ASUNTOS

COORD.SERVICIOS

Figura 1.2. Organigrama de la empresa.Fuente: Gerencia de administracin de la empresa Weatherford Wireline

Services.


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1.1.9. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en la

estructura organizacional

Gerente general

9 Preservar el equilibrio econmico y operacional de la empresa.

9 Alinear las actividades relacionadas con la gestin de administracin, ventas y

operaciones de la organizacin con la regin latinoamericana.

9 Proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos y metas

de la empresa.9 Perfilar la implantacin, el desarrollo y mantenimiento del sistema de gestin

de calidad.

9 Velar por el desarrollo de los proyectos de la organizacin.

Gerente de recursos humanos (RRHH)

9 Elaborar programas que promuevan las evaluaciones peridicas para

determinar la competencia del personal de la empresa de acuerdo a las

necesidades de adiestramiento detectadas.

9 Garantizar el cumplimiento del proceso de nomina y ajustes salriales de los

trabajadores de la empresa conforme a las clusulas establecidas dentro del

contrato.

9 Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados segn el perfil

de cargo correspondiente.

9 Generar las descripciones de cargos necesarias y mantenerlas actualizadas.

9 Promover el desarrollo organizacional.


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23

Gerencia de calidad

9 Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad en la

organizacin.

9 Garantizar el cumplimiento de los documentos establecidos en el sistema de

gestin de la calidad de la empresa

9 Promover el mejoramiento continuo de los procesos ejecutados por la

empresa.

Desarrollo de negocios

9 Promover y detectar oportunidades de negocios a nivel nacional.

9 Establecer convenios y alianzas de suministro de equipos y servicios

integrales con nuestros clientes.

9 Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados segn el perfil

de cargo correspondiente.

9 Diversificar cartera de clientes.

9 Coordinar esfuerzos de ventas con las gerencias de operaciones y ventas del

distrito para maximizar nuestra participacin en el mercado nacional.

1.1.10. Organigrama del departamento de administracin

A continuacin en la figura 1.3 se presenta el organigrama del departamento de

administracin de la empresa y posteriormente se especificarn los cargos.


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24

GERENTE

ADMINISTRACIN

SUP.FACTURAC.

OOORD.DEINVENTAR

SUP.COBRANZA

SUP.DE COMPRA

COORD.ACTIVOS F.

SUP.CONTRATO

LOGISTICA

Figura 1.3. Estructura organizativa del departamento de administracin

Fuente: Manual organizacional de la gerencia.

1.1.11. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en

la estructura organizacional

Gerente de administracin

9 Coordinar y controlar la administracin de los recursos de la empresa.

9 Auditar el proceso de administracin de los recursos.

9 Velar por el mantenimiento de las cuentas de la empresa.

9 Verificar los estados financieros de las diferentes unidades administrativas,

para reportarlos peridicamente a la corporacin.

9 Autorizar desembolsos segn los niveles establecidos.

9 Elaborar presupuesto anual y efectuar seguimiento al cumplimiento del

mismo.

9 Estimar flujo de caja para un periodo determinado.

9 Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestin de la

calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la empresa.


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25

Coordinador de inventarios

9 Gestionar las cotizaciones ante los respectivos proveedores del servicio o

producto.

9 Analizar costos y calidad del producto o servicio.

9 Llevar el seguimiento de los procesos de procura hasta su culminacin con el

registro respectivo.

9 Gestionar las no conformidades, surgidas al momento de la recepcin del

material ante el proveedor y coordinar la reposicin del mismo cuando se

requiera.9 Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestin de la

calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la empresa.

Supervisor de cobranza

9 Verificacin de facturas.

9 Entrega de facturas a clientes.

9 Canalizacin de observacin sobre problemas (segn contratos pre-

establecidos o listas de precios).

9 Generar anlisis de pago.

9 Efectuar depsitos en bancos por concepto de cobranzas realizadas.

9 Anlisis de estado de cuentas y antigedad.

9 Verificar anlisis de pago de clientes.

9 Revisar con el personal de facturacin las retenciones que le realizan a

Weatherford.


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26

Supervisor de facturacin

9 Clculos por servicios de tubulares, pesca, direccional, alquiler de equipos,

ventas.

9 Recaudar toda la informacin y documentacin necesaria para la elaboracin

de expedientes para ser facturadas.

9 Atencin al cliente interno y externo.

9 Emisin de reporte semanal y mensual a la gerencia distrital de las

operaciones.

9 Anlisis de fiscalizaciones municipales.9 Recibir documentacin emitida por el coordinador de taller.

9 Verificar que la documentacin recibida contenga todos los soportes

necesarios para proceder a la facturacin.

9 Fotocopiar todos los documentos y preparar las facturas de acuerdo a los

requerimientos de cada cliente.

9 Atencin a los vendedores respecto a las consultas de trabajos realizados,

como son consultas por taladro, pozo, relacin de ventas por lnea y clientes.

9 Control de copias (correlativo, control anulado y facturas anuladas) que van al

departamento de obligaciones legales a travs del sistema toda la facturacin a

cuentas por cobrar.

9 Preparar prefactura, para ser revisada y discutida con el cliente, y as tener

aprobacin para la emisin de la orden de compra o de servicios.

9 Anlisis de facturas de proveedores para clasificar los cargos contables (gastos

recuperables).

9 Revisin o rastreo de facturas no facturadas.

9 Elaborar en conjunto con el cobrador un resumen de comentarios sobre las

facturas pendientes por cobrar con ms de 90 das de emisin.


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27

Supervisor de contrato

9 Actualizar los contratos en conjunto con el departamento de facturacin y la

coordinacin de operaciones respectiva.

9 Gestionar las fianzas requeridas para las licitaciones.

9 Hacer seguimiento de la vigencia y caducidad de las fianzas.

9 Tramitar finiquitos de contrato, fianzas, reintegro de garantas, cheques de

caucin.

9 Preparacin de sobres licitatorios.

9 Elaboracin de BSA en conjunto con la gerencia distrital y la coordinacin delnea respectiva para procesos licitatorios.

9 Generar estructuras de costos.

9 Control de costos de inversin en licitaciones.

9 Generar estadsticas de resultados debidamente soportados por el

departamento de facturacin.

9 Mantener toda la documentacin legal pertinente al da, teniendo en cuenta

como fundamental: poderes, actas de asamblea, solvencias laborales, y todos

aquellos que se requieran.

9 Manejo y control de listas de precios.

9 Manejo de contratos.

9 Recaudar toda la informacin y documentacin necesaria para la participacin

en procesos licitatorios.

A continuacin en la figura 1.4 se presenta el organigrama del departamento

de operaciones de la empresa y posteriormente se especificarn los cargos.


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1.1.12. Organigrama del departamento de operaciones

GGEERREENNTTEEDDEEOOPPEERRAACCIIOONNEESS

SSUUPPMMEECCAANNIICCOO

SSUUPPMMTTTTOOEEQQUUIIPPOOSS

IINNGGDDEELLAABBOORRAATTOO

CCOOOORRDD DDEEEEXXPPLLOOSSIIVV

CCOOOORRDD.OOPPEERRAACCIIOONNEESS

TTEECCNNIICCOOMMEECCAANNIICCOO

OOBBRREERROO EESSPPEECCIIAALLIISSTTAASSDDEECCAAMMPPOO

TTEECCNNIICCOOMMEECCAANNIICC

TTEECCNNIICCOODDEECCAAMMPPOOIIII

TTEECCNNIICCOODDEECCAAMMPPOOII

EESSPPEECCIIAALLIISSTTAA DDEE

IINNGGPPEETTRROOLLEEOOJJRR

IINNGGCCAAMMPPOOII

IINNGGCCAAMMPPOOSSRR

AASSIISSTTEENNTTEE DDEEAALLMMAACCEENN

DESPACHAD

Figura 1.4 Estructura organizativa del departamento de operaciones de

Wireline Services

Fuente: Manual organizacional de la gerencia de operaciones

1.1.13. Descripcin de los distintos cargos reflejados en la estructura

organizacional

Gerente de operaciones

9 El gerente de operaciones es el responsable del desempeo operativo y

financiero de la lnea a su cargo.

9 Asegurar la implantacin de nuevas tcnicas a incrementar las actividades de

la empresa.

9 Controlar la gestin y rentabilidad de la lnea. Tiene responsabilidad


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financiera.

9 Promover las ventas de nuevas tecnologas.

9 Mantener relaciones comerciales con los clientes.

9 Participar en los procesos licitatorios.

9 Analizar los requerimientos del cliente y conoce las actividades diarias de los

trabajadores donde se realizan las operaciones.

9 Supervisar la logstica operacional de equipos personal y materiales de

operaciones para la prestacin del servicio y realiza auditoria en el rea de

trabajo.

9 Promover la importancia de los principios de seguridad en las operaciones.9 Evaluar al personal anualmente con la finalidad de llevar un control del

desempeo de cada uno de los trabajadores a su cargo y del desarrollo del

personal.

9 Asegurar por medio de revisiones peridicas la eficacia del sistema de la

calidad que satisfaga los requerimientos de la Norma COVENIN 150 9000.

9 Asegurar el proceso de avance e implantacin de los lineamientos

Ingeniero de campo

9 Solicitar al gerente de operaciones, la informacin necesaria del trabajo a

ejecutar.

9 Revisar la propuesta de trabajo en conjunto con el departamento de venta y

operaciones, antes de su aprobacin por el cliente.

9 Verificacin de los equipos asignados para la operacin los cuales deben ser

confiables, cumplir con la calidad deseada y estar adaptados a las necesidades

operacionales (para trabajos no planificados, coordina con el despachador-

cliente la operacin).

9 Preparar al personal o cuadrilla asignada para realizar el trabajo y adems los


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equipos necesarios segn la lista de chequeo, requeridos para realizar los

servicios de acuerdo a los procedimientos documentados.

9 Verificar el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos antes de

comenzar el trabajo para que sea seguro y ejecutable (bien sea tierra o lago).

9 Es responsable directo ante el cliente de todo el proceso del trabajo a ejecutar

en el pozo desde el principio hasta el final, por lo tanto se verifica el

cumplimiento de los requerimientos y especificaciones del servicio solicitado

por el cliente, para asegurar cumplir con las normas de higiene,

9 Ejecutar las operaciones de acuerdo al programa de trabajo y/o manual de

instrucciones de trabajo de la empresa. Realiza charlas de seguridad diaria demnimo 5 min.

9 Elaborar reportes diarios para conocer el desenvolvimiento operacional.

Operadores

9 Mantener un buen funcionamiento de todos los implementos y herramientas

de trabajo.

9 Realizar cada treinta das un inventario de equipos y herramientas.

9 Cada operador es responsable de una gabarra.

9 Reportar al ingeniero de campo el consumo de explosivos utilizados en el

pozo y reemplazo del mismo.

9 Tiene la responsabilidad de llevar un formato de unidades antes y despus del

trabajo y entrega el formato al departamento de mantenimiento.

9 Organizar previamente la salida al pozo con el ingeniero de campo, el

personal, herramientas y/o equipos a utilizar segn la lista de chequeo.

9 Luego de cada trabajo el operador realiza un mantenimiento preventivo a los

equipos de presin utilizados.

9 Preparar los explosivos adecuados dependiendo de las caractersticas del pozo,

programa de trabajo, requerimiento del cliente conjuntamente con el


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ingeniero.

Obreros

9 Mantener el orden y la limpieza en el taller, cumpliendo con las normas de

higiene, seguridad, ambiente y calidad de la empresa.

9 Mantener en orden la gabarra, cumpliendo con las normas de higiene,

seguridad, ambiente y calidad de la empresa.

9 Manipular los equipos de trabajo, cumpliendo con las normas de higiene,

seguridad, ambiente y calidad de la empresa.9 Llevar un control de combustible de las unidades.

9 Realizar un conjunto con el operador el armado del equipo de guaya elctrica-

presin.

9 Armado de los caones cuando se realiza un trabajo de caoneo.

9 Mantenimiento a cada una de las herramientas que se encuentran en el taller o

en la unidad (gabarra).

1.2 Planteamiento del problema

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y

productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un

momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por

lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir

aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones.

Los numerosos avances tecnolgicos, la fuerte competencia y las exigencias del

mercado actual a las que estn expuestas las empresas, han obligado a enfocar sus

polticas, procesos, recursos y esfuerzos a fin de mejorar sus procesos productivos y

sus relaciones con sus clientes buscando que se traduzca en permanencia y


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rentabilidad en el mercado. Con estos cambios las empresas buscan lograr una mayor

eficiencia y brindar un servicio de calidad.

La medicin del desempeo es esencial para identificar oportunidades de

mejora, ya que proporcionan a la empresa una mejor visualizacin de las

desviaciones, metas y objetivos planificados, adems de formular y comparar

acciones correctivas que faciliten el control operacional de las actividades.

Las organizaciones se desenvuelven en un entorno dinmico y cambiante

debido a los avances tecnolgicos que obligan a las mismas a mantenerse en unconstante nivel de competitividad con sus adversarios por lo que es importante para

toda empresa conocer su nivel de eficiencia, ya que de ella depende su solidez.

Puede decirse que el desarrollo de indicadores de gestin permite tomar mejores

decisiones acerca de los procesos, aumentando as su capacidad competitiva.

Actualmente en el pas la empresa cuenta con tres reas operativas,

identificndose sus instalaciones como Distrito Oriente (dos bases en El Tigre),

Distrito Occidente (bases de Maracaibo y Ciudad Ojeda) y Distrito Sur (base

Barinas), con oficinas administrativas en Lecheras, Estado Anzotegui Venezuela.

Esta empresa ofrece a sus clientes servicios para hoyo abierto y hoyo revestido

(open hole or closed clothed), para esto cuenta con una extensa y moderna tecnologa

de evaluacin y comprobacin, que estn acordes con las necesidades de la industria.

Tambin cuenta servicios de geociencia que ayudan a maximizar los activos de crudo

y gas a lo largo de la vida til del pozo, desde la planificacin del mismo hasta su

perforacin, evaluacin, terminacin, mejora de produccin y abandono.

Se pueden identificar cuatro departamentos dentro de la empresa:

administracin, operaciones, mantenimiento y mecnica.


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La empresa WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES no media

el desempeo, eficiencia y efectividad de los procesos administrativos y

operacionales que permitieran garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados

en cada uno de los departamentos, lo que evidenciaba que se requera de un

seguimiento permanente, oportuno y peridico de las actividades que se desarrollan,

lo cual pudiera permitir un monitoreo continuo y eficaz de todas las situaciones

presentadas, en especial aquellas que le ocasionen prdidas en tiempo y dinero a las

gestiones de la empresa. Es por ello que se vi en la necesidad de establecer

indicadores que generen la informacin necesaria para el control y anlisis de losprocesos, para una mejor visualizacin de las desviaciones, metas y objetivos

planificados, adems de formular y comparar acciones correctivas que facilitaran el

control operacional de las actividades y as cumplir satisfactoriamente con el proceso

de excelencia empresarial adoptado por la misma.


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1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivo General

Establecer indicadores de gestin en los procesos administrativos y

operacionales llevados a cabo por WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE

SERVICES, para mantener controlada la eficiencia operativa de la gerencia de la

empresa.

1.3.2. Objetivos Especficos

9 Describir la situacin actual de la empresa.

9 Identificar los procesos administrativos y operacionales que requieren de un

control y seguimiento permanente.

9 Definir las variables de control de las operaciones de la empresa, con las que

se establecern los posibles indicadores.

9 Disear los formularios y manuales a utilizar para el clculo, control y

seguimiento de los indicadores de desempeo.

9 Proponer indicadores de desempeo para el control de procesos y actividades

administrativas y operacionales.

9 Elaborar una estimacin de costos para el establecimiento de los indicadores.


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1.4. Justificacin

La evaluacin del desempeo, conlleva al mejoramiento continuo de todos losprocesos, lo que permite identificar, procesar, analizar, controlar y medir la eficiencia

de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organizacin aportando mayor

transparencia en los procesos internos de la gestin.

La empresa dispondr de un sistema que entregue informacin regular sobre la

calidad de la gestin con la finalidad de aportar mayor eficiencia en la asignacin de

recursos fsicos, humanos y financieros, proporcionando as una base de seguridad yconfianza en su desempeo al conjunto de personas implicadas en su

implementacin, lo que permitir que cuenten con bases sustentables de informacin

para la toma de decisiones y mejorar la coordinacin con las dems reas o niveles

organizacionales.

El grado de desarrollo de un sistema de indicadores es un reflejo del nivel de

madurez de las organizaciones, ya que es muy importante para la gestin y para la

toma de decisiones. Es por ello que para la empresa es de vital importancia contar con

un sistema de indicadores que le permita planificar e implementar los procesos y

actividades de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para demostrar la

conformidad del producto, asegurarse de la conformidad de los procesos y mejorar

continuamente la eficacia del sistema de la gestin de la calidad. En este contexto los

indicadores son instrumentos que le facilitaran la toma de decisiones, ya que

proporcionaran informacin relevante sobre la situacin y evolucin de la

organizacin.


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1.5. Alcance y limitaciones

El presente estudio fue realizado en dos departamentos: administracin yoperaciones a travs de la Coordinacin de Calidad adscrita a la Divisin Wireline

Services.

Entre las limitaciones encontradas para la realizacin de la investigacin se

pueden sealar las siguientes:

9 La investigacin se desarroll en un lapso de tiempo comprendido entre

agosto del 2008 y febrero del 2009.

9 Los departamentos objetos de estudio no cuentan con indicadores de

desempeo, y por ende no existe una hoja de clculo o base de datos que

permita recolectar la informacin.

9 La falta de indicadores de desempeo trae como consecuencia que el personal

desconozca la importancia de tales indicadores dificultando el aporte de datos

para la investigacin.

9 La misma se suscribe solamente a los procesos administrativos y

operacionales.


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CAPTULO II

MARCO TERICO

En este captulo se presenta los aspectos tericos referidos a la temtica objeto

de estudio, aqu se muestra una serie de elementos conceptuales que sirven de base

para la realizacin de la investigacin y la comprensin del problema planteado para

lo cual se consulto informacin contenida en una diversidad de textos y documentos

Web. Igualmente se presentan estudios previos (tesis de grado) relacionados con el

problema, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan relacin

con el problema en estudio, sealando en cada caso los objetivos y principales

hallazgos de los mismos.

Arias (1999), seala que el marco terico de la investigacin o marco

referencial, puede ser definido como el compendio de una serie de elementos

conceptuales que sirven de base a la indagacin por realizar.

2.1. Antecedentes de la investigacin

Al presentar esta parte de la investigacin el autor sealado anteriormente, las

define en los siguientes trminos:

Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema

planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna

vinculacin con el problema en estudio.

En este aspecto no se encontr una investigacin que presentara idntico

objeto de estudio, pero si se ubicaron algunos trabajos previos que contienen


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elementos relacionados con la temtica tratada y que por su importancia se presentan

a continuacin.

Salazar, P. (2007),en su trabajo de grado Establecimiento de indicadores

de gestin de la gerencia de operaciones en el proceso de tratamiento de aguas

servidas de una empresa de servicios de la industria petrolera. presentado ante

la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui como requisito parcial para optar al

ttulo de ingeniero industrial, plantea como objetivo general Proponer indicadores

de gestin de la gerencia de operaciones en el proceso de tratamiento de aguas

servidas de una empresa de servicios de la industria petrolera (p.4), con lo cualbusca proponer indicadores para dicha gerencia.

As mismo Salazar, dentro de sus propuestas plantea identificar las variables

de control de procesos del sistema de tratamiento de aguas servidas, con la finalidad

de realizar los anlisis de los controles implementados por el personal tcnico de

White Water de Venezuela, con base en los indicadores establecidos como los son:

indicadores de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, volumen de

aguas residuales tratadas, ndice de calidad del agua y nmero de mudanzas.

Padilla, Elba. (2007), Diseo de un sistema de indicadores de gestin

basado en los procesos de la gerencia de instalaciones de una empresa

mejoradora de crudo extrapesado. Trabajo de grado presentado como requisito

parcial para optar al ttulo de ingeniero industrial en la Universidad de Oriente.

Ncleo Anzotegui. Venezuela.

En la realizacin de esta investigacin, se diseo un sistema de indicadores de

gestin de la gerencia de instalaciones de la empresa Petrozuata C.A., con la finalidad

de presentar la informacin referente a los mismos de una manera eficaz y oportuna

para la toma de decisiones. Luego de analizar la situacin actual de la empresa, se


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determin que ha venido contando con ciertos indicadores para medir su gestin, sin

embargo estos no han reflejado los resultados esperados en base a los objetivos

planteados, por lo que fue necesario, la redefinicin de los ya existentes y la inclusin

de nuevos indicadores que permitan establecer parmetros de evaluacin, tanto

cualitativos como cuantitativos, para la consecucin de los objetivos y metas

planteadas en dicha organizacin, a fin de obtener la eficiencia en las actividades

asociadas a los procesos de la gerencia en estudio.

Gmez, J. (2006), Desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo

operacional de los motocompresores alquilados por PDVSA Gas en el reamayor de oficina a la empresa Hanover. Trabajo de grado presentado como

requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero de mantenimiento industrial en la

Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Ncleo Anzotegui.

En el presente trabajo se desarrollo un sistema para la evaluacin del

desempeo operacional de los motocompresores alquilados por PDVSA Gas en el

rea mayor de oficina de la empresa Hanover. Debido a que los motocompresores son

suministrados por una empresa contratista en calidad de alquiler, la empresa se vi en

la necesidad de documentar sistemticamente la compresin alquilada, adems de

evaluar el desempeo operacional de los motocompresores mediante un sistema

automtico de clculo y registro de indicadores.

Ramrez, C. (2008). Propuesta para la implantacin de un sistema de

indicadores de gestin para el control de procesos y actividades de las gerencias

medulares adscritas a la produccin PDVSA Gas Anaco. Trabajo de grado

presentado como requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero industrial en la

Universidad de Oriente. Ncleo Anzotegui. Venezuela.

Las conclusiones ms importantes fueron:


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Los indicadores de gestin constituyen una herramienta bsica para el control

y seguimiento de los distintos procesos y actividades desarrolladas en las gerencias

medulares objetos de estudio, ya que su aplicacin en forma adecuada permitira una

optimizacin de las distintas gestiones mediante un control continuo, permanente y

oportuno, incidiendo al mismo tiempo positivamente en la toma de decisiones.

Es necesario para una efectiva utilizacin de los indicadores de gestin el

diseo y elaboracin de formularios para el clculo, control y seguimiento de los

mismos, ya que esto sistematizara su aplicacin.

2.2. Bases tericas

2.2.1. Conceptos globales de medicin

Las implicaciones de la medicin en el mejoramiento de los procesos estn

relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades,

identificar con mayor exactitud las actividades de mejoramiento con el fin de conocer

oportunamente las reas problemticas y entender los bajos rendimientos. La mayor

complicacin podra decirse, est en la posibilidad del conocimiento profundo que se

puede tener de los procesos y poder llegar as a las metas de las excelencias

propuestas (Lorino, 1995).

2.2.2. Evaluacin del desempeo

Es una apreciacin sistemtica de desempeo de cada persona en un cargo o de

potencial futuro y tambin es aplicable a otra serie de variables involucradas en los

procesos de la empresa. La evaluacin del desempeo constituye una tcnica de

direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un rea que permite


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localizar reas de oportunidad en la supervisin del personal, o en la supervisin de

las reas operativas (Crosby, 2003).

2.2.3. Indicadores claves de desempeo

Los indicadores claves de desempeo son medidores que permiten monitorear

el desempeo de un programa y cuantificar sus beneficios. Estos indicadores cubren

un amplio rango de factores que incluyen: tiempo y costo de paradas planeadas y no

planeadas, disponibilidad y eficiencia de la planta, costos de mantenimiento y

productividad (Cherniser, 2002).

2.2.4. Indicadores ms conocidos en el sistema de trabajo

Segn Fernndez (2004)

9 Productividad: es la relacin que existe entre lo que se produce y los recursos

utilizados para producir.

9 Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las necesidadesdel usuario final o del consumidor.

9 Rentabilidad: es la relacin entre los ingresos obtenidos sobre los gastos

realizados.

9 Efectividad: consiste primordialmente en producir lo que se tiene que

producir.

2.2.5. Importancia de los indicadores


9 Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.


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9 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso

de desarrollo.

2.2.6. Uso de los indicadores

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y

productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un

momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por

lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir

aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones (Besterfield,1995).

2.2.7. Elementos para la construccin y revisin de los indicadores


Para la construccin y revisin de indicadores se deben tener en cuenta los

siguientes elementos:

9 Definicin de un indicador: expresin matemtica que cuantifica el estado

de la caracterstica o hecho que se desea controlar. Podemos medir cantidades

fsicas, proporcin, lapso de tiempo, entre otros.

9 Objetivo del indicador: debe expresar el para qu se utiliza: eliminar,

maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, entre otros. El objetivo en

consecuencia, permitir seleccionar y combinar acciones preventivas y

correctivas en una sola direccin. Esta combinacin depender de la magnitud

de los problemas y el momento (oportunidad) de intervencin.


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9 Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparacin y

para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del

indicador. Existen varios niveles: el histrico, el estndar, el terico, el que

requieren los usuarios, los de la competencia, por polticas, los de consenso y

los planificados.

Nivel histrico: el nivel de referencia histrico se determina a partir del

anlisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, esto nos da la

manera de cmo ha variado. El valor histrico es clave para presupuestos y

programas sobre base realistas y para ilustrar el logro en la evaluacin denuestros resultados.

Estndar: el estndar se calcula utilizando las tcnicas de estudio de mtodos

y de medicin del trabajo. En general el estndar nos seala el potencial de un

sistema determinado, vale decir unos equipos, insumos y mano de obra dada,

con unos mtodos de trabajo dado, en unas instalaciones dadas, entre otros.

Este representa el valor lograble si hacemos bien nuestras tareas.

Terico: el nivel histrico se utiliza fundamentalmente como referencia de

indicadores vinculados a capacidad de mquinas y equipos en cuanto a

produccin, insumos de materiales, fallas esperadas. es un dato que da el

fabricante del equipo, es un dato de diseo. Este nos da la mxima capacidad

del sistema con una maquinaria y equipos determinados, innovamos o

sustituimos la tecnologa dura del mismo.

Requerimiento de usuarios: para su clculo hay que hacer un detallado

estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. Ayudado por

el uso de tcnicas de consenso. Cuando no se cuenta con sistema de


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informacin que den razn de los valores histricos de un indicador, ni se

cuenta con estudios de ingeniera industrial para sacar valores estndar.

Tcnicas de consenso: el uso de niveles de referencia estimados a travs de

tcnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener rpidamente un

patrn inicial. El principal inconveniente de los niveles de referencia as

obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos

participantes y ellos, adems de poder afectar la confiabilidad del estimado,

puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la

comparacin.

9 La responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a

quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la

organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador

y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas.

9 Puntos de lecturas e instrumentos: cmo se obtienen las medidas, en qu

sitios se hacen las observaciones, con cules instrumentos se harn las

medidas, quin hace las lecturas, cul es el procedimiento de obtencin de la

muestra Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad la

manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas que

se tomen.

9 Consideraciones de gestin: se necesita acumular el conocimiento generado

por la experiencia en las actividades y procesos y describir los posibles

escenarios de accin que se puedan presentar para lograr unos resultados

especficos.

9 Sistema de procedimientos y toma de decisiones: este sistema de

informacin es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas


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sean presentadas adecuadamente, para facilitar la toma de decisiones, por lo

que este sistema debe ser suficientemente gil y rpido para asegurar la

retroalimentacin adecuado a cada nivel de la organizacin donde sea

utilizado.

9 Periodicidad: Cundo hacer la revisin, la respuesta a esta pregunta debe

estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a

fin de establecer cada cuanto tiempo de tomar los datos y presentarla en los

grficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo

del proceso, y adems estudiar las causas comunes de las causas especiales.

2.2.8. Caractersticas de los indicadores


Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para

poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:

9 Simplicidad:puede definirse como la capacidad para definir el evento que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

9 Adecuacin: entendida como la facilidad de la medida para describir por

completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado

y mostrar la desviacin real del nivel deseado.

9 Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser permanente

por un periodo deseado.

9 Participacin de los usuarios: es la habilidad para estar involucrados desde

el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para


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su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se

motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

9 Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar

las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

9 Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos sean

recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada

oportunamente para poder actuar.

2.2.9. Confiabilidad

Es la caracterstica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide

es la base adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en

las organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad peridica de confirmar

su validez con auditorias permanentes que permitan detectar deformaciones en la

lectura de los instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen las

definiciones operativas (Crosby, 2003).

2.2.10. Control de gestin

Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un rango

previamente determinado, durante cierto periodo. Tanto los factores vitales como sus

respectivos valores, incluyendo los rangos de variacin tolerables son establecidos de

manera encadenada desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo, asociados

directamente a los objetivos en la fase de planeacin (Cherniser, 2002).

2.2.11. Planificacin empresarial

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el

protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo


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reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las

consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de

la organizacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional (Anderr-Egg,

2003).

2.2.12. Etapas bsicas de la planificacin empresarial

Segn Anderr-Egg, (2003)

2.2.12.1 Planificacin estratgica

La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnostico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en cuanto al que hacer actual y al

camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para

adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el

mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

2.2.12.2 Planificacin tctica

Es aquella que est constituida por un conjunto de acciones especficamente

desarrolladas por los mandos intermedios en el corto y mediano plazo y que

bsicamente debe concentrarse en los siguientes aspectos:

9 El empleo de los recursos empresariales disponibles para alcanzar los

objetivos propuestos.

9 La asignacin de subjetivos al personal operativo.


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9 La determinacin de actividades concretas y limitacin de atribuciones en el

mbito operativo.

9 Determinacin de los responsables a corto y mediano plazo.

La diferencia entre la planificacin estratgica y la planificacin tctica,

consiste en el elemento tiempo implicado en ambos procesos; mientras ms largo es

el elemento tiempo ms, ms estratgica es la planeacin. Por tanto una planeacin

ser estratgica si se refiere, a toda la empresa, ser tctica si se refiere a gran parte de

la planeacin de un producto o publicidad.

2.2.12.3 Planificacin operativa

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben

realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones y consiste en

formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes que la

organizacin debe hacer para que tenga xito a corto plazo y muestra como se deben

aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario.

2.2.13. Diseo de indicadores de gestin

Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar

las reas crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de

los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa.

Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en

concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulacin

estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn rasgo importante de

una empresa (Fernndez, 2004).


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2.2.14. Ventajas de medir indicadores

Segn Cherniser (2002)

9 Inducir a un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar

un servicio, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles

superiores de eficiencia.

9 Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencia entre los objetivos

de la empresa y sus operaciones diarias. Es frecuente que como resultado de la

implementacin de un sistema de evaluacin se eliminen tareas innecesarias orepetitivas de analizar.

9 Apoyar el proceso de planificacin y formulacin de polticas de mediano y

largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de

analizar el que y el cmo de sus afanes cotidianos.

9 Mejorar la informacin respecto al uso de los recursos y sentar las bases de un

mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que

faciliten la relacin entre las empresas.

9 Integrar en el sentido del trabajo la satisfaccin de expectativas y necesidades

de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho,

introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto como

grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

2.2.15. Validacin de indicadores

La validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que estos son tilesy rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su

coste de obtencin con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se haban

desarrollados dichos indicadores. (Fernndez, 2004)


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2.2.16. Planeacin y gerencia estratgica

Segn Anderr-Egg, (2003)

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones, que permiten que la

organizacin logre sus objetivos.

9 La formulacin: de estrategias, incluye la identificacin de las debilidades y

fortalezas internas de la organizacin, la determinacin de las amenazas y

oportunidades externas, el establecimiento de misin y visin de laorganizacin, la fijacin de objetivos a largo plazo, el desarrollo de

estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de

cules escoger.

9 La ejecucin: de estrategias requiere que la organizacin establezca metas

(objetivos a corto plazo), disee polticas, elabore presupuestos y motive a sus

empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias formuladas

puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

9 La evaluacin: de estrategias comprueba los resultados de la formulacin y

ejecucin, por medio de indicadores y mediante un sistema de control de

gestin diseado para tal efecto.

2.2.17. Valor del indicador

Es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de

comparacin, referido a una meta asociada (Crosby, 2003).

2.2.18. Economa


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Consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y cantidad), con el

menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y con las

condiciones que presenta el mercado (Besterfield, 1995).

2.2.19. Principios para identificar los indicadores claves de desempeo

Segn Anderr-Egg (2003).

9 Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una cierta

rea, resultando critica sobre la cual se pueden fijar los objetivos.

9 Se debe identificar lo que se medir, no cuanto y en qu direccin.

9 Deben representar factores importantes que puedan rastrearse de manera

continua al mayor grado posible.

9 El costo de identificarlo no debe de superar el valor de la informacin

obtenida.

2.2.20 Servicio

El servicio es un producto intangible que no se ve o toca, y un proceso

organizacional que acompaa todas las actividades de la empresa (Besterfield, 1995).

2.2.21 Goa

Es un sistema de aprobacin que utilizan los gerentes con el fin de aprobar la

compra de un producto o la prestacin de un servicio (Crosby, 2003).


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CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

En este captulo se presenta la metodologa utilizada para llevar a cabo la

investigacin, la cual incluye en primer trmino el tipo de investigacin (nivel y

diseo), la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin,

procedimientos y anlisis de datos, es decir aqu se seala el cmo se realiz el

estudio para responder al problema planteado.

3.1. Nivel y diseo de la investigacin

Segn Arias (1999)

El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda

un objeto o fenmeno. En este caso se trata de una investigacin descriptiva, porque

consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o un grupo con el fin de

establecer su estructura o comportamiento, lo cual se ajusta con la presente

investigacin, donde se pretende estudiar la problemtica planteada para establecer su

comportamiento.

En cuanto al diseo de la investigacin el mismo est referido a la estrategia

que adopta el investigador para responder el problema planteado, en este caso el

diseo es mixto, ya que es al mismo tiempo documental y de campo. Es documental,

la cual se define como aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datosprovenientes de materiales impresos y otros tipos de documentos, pero al mismo

tiempo es una investigacin de campo porque se apoya en la recoleccin de datos e

informacin en el propio escenario donde se presenta y se estudia el problema

planteado.


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Al referirse a la investigacin de campo, se seala que sta consiste en la

recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin

manipular ni controlar variable alguna, que es lo que coincide con la labor

investigativa del presente trabajo.

3.2. Poblacin y muestra

3.2.1. Poblacin

La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas lasconclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o

cosas) involucradas en la investigacin (Arias, 1999).

La poblacin constituye el objeto de la investigacin y de ella se extraer la

informacin requerida para su respectivo estudio. En este caso especfico la poblacin

est constituida por los departamentos administrativos y operacionales de la empresa,

los cuales cuentan con un total de 40 empleados.

3.2.2. Muestra

Por muestra segn Arias (1999) se toma como un subconjunto o subgrupo

representativo del universo o poblacin, el cual debe ser representativo de la misma y

que se extrae cuando no es posible medir a cada una de las unidades de la poblacin,

es decir que se hace difcil trabajar o manejar a la poblacin total por ser esta muy

numerosa o complicada para su estudio.

En la presente investigacin no se extrajo una muestra sino que se trabajo con

la totalidad de la poblacin objeto de estudio, por ser esta un nmero finito, conocido

e integrado por elementos fciles y cmodos de manejar, donde todos pueden aportar


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datos de inters para la investigacin, convirtindose en informantes claves para la

misma. Adems est representada por las actividades y procesos ms crticos, los

cuales contarn con un total de 40 personas pertenecientes a los departamentos de

administracin y operaciones.

3.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Una vez seleccionado el tipo de investigacin a ejecutar y establecida la

poblacin, la siguiente etapa consiste en la recoleccin de datos para lo cual se debe

decidir sobre las tcnicas a utilizar y elaborar los instrumentos adecuados paraefectuarla medicin o recoleccin de datos.

Al referirse a este aspecto de la investigacin Arias (1999) seala las tcnicas

de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin,

como por ejemplo: la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades

(entrevista o cuestionario), anlisis documental, entre otros. Los instrumentos son los

medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la informacin, ejemplo:

fichas, formatos de cuestionario, guas de entrevistas, grabadores, escala de actitudes

u opinin, entre otros.

En este caso particular, para la recoleccin de datos se utilizaron las tcnicas de

revisin y anlisis documental, entrevistas no estructuradas y la observacin directa

participativa. En relacin con los instrumentos se utilizaron: libretas de anotaciones,

dispositivos de almacenamiento porttiles, computadoras e impresoras.

3.4. Procesamiento y anlisis de datos

Segn Sabino (2000), el procesamiento de los datos comprende la seleccin,

ordenacin y clasificacin de los datos obtenidos para permitir posterior anlisis.


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En este caso en particular, el procesamiento para cada tipo de datos se efecto

de la siguiente manera:

9 Los datos obtenidos a travs de las observaciones directas, se manejaron en

forma conceptual y no matemtica, extrayendo de ellas la informacin ms

relevante que tambin generan conclusiones que ayudan a dar respuesta a la

problemtica planteada.

9 Se emplearon los siguientes diagramas: diagrama de pareto, diagrama de

ishikawa (causa-efecto) y diagrama de flujo, los cuales constituyen larepresentacin de varios elementos de un sistema. Adems de representar son

herramientas efectivas para estudiar procesos y situaciones, desarrollar un

plan de recoleccin de datos para realizar un estudio, visualizar operaciones y

analizar problemas con el fin de determinar el impacto, influencia o efecto que

tienen determinados elementos sobre un aspecto.


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CAPTULO IV

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

En este captulo se realizar la descripcin de la situacin actual de los

departamentos de administracin y operaciones, mediante un diagnostico en donde se

analizarn las condiciones y problemas existentes en cada uno de ellos.

El departamento de administracin tiene como funcin coordinar las

actividades de planeacin, ejecucin y control de los procesos para la obtencin de unproducto o servicio requerido por la organizacin.

El departamento de operaciones se encarga de coordinar, planificar y evaluar

los servicios y equipos requeridos para la perforacin, evaluacin, terminacin,

produccin e intervencin de un pozo.

4.1. Descripcin de los procesos

La gerencia administrativa de la empresa lleva a cabo los siguientes procesos:

proceso de compras, gerencia de pago, registro de facturas a crdito, registro de

facturas al contado, registros de alijos de importacin, registro de pagos en bolvares,

proceso de pago en dlares, proceso de manejo de flujo de caja, manejo de reporte de

gastos, manejo de cuentas de gastos, manejo de anticipo de viticos y proceso de

administracin de fondos de caja chica.

En este caso en particular, para efectos de los procesos administrativos se

utiliz el proceso de compras, ya que este proceso est directamente vinculado con la

manteabilidad de la eficiencia operativa. A continuacin se describe el proceso

administrativo mencionado anteriormente.


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4.1.1. Proceso de compras

La obtencin de un producto o servicio por parte de la organizacin se lleva a

cabo por un conjunto de personas que representan la parte administrativa de la

empresa. Cada uno de ellos tiene como funcin hacer que se cumpla con todos los

requisitos necesarios para la adquisicin de los mismos y para ello se rigen por una

serie de procedimientos adoptados por la organizacin. A travs de este proceso se

obtienen los materiales necesarios para la realizacin de las actividades operacionales

y administrativas.

El proceso se inicia con la solicitud de un producto o servicio para luego

elaborar la requisicin de los mismos, para ello se asegura que los productos que se

adquieran cumplan con las especificaciones tcnicas y de calidad requeridos. Una vez

aprobado la requisicin se envan las solicitudes de cotizacin a un mnimo de tres

proveedores, los cuales deben ser previamente consultados con el departamento de

calidad, con el fin de verificar que los proveedores seleccionados puedan contribuir

en satisfacer los requisitos solicitados por el cliente, procediendo luego a procesar el

GOA anexndole conjuntamente las cotizaciones, con la finalidad de ser analizadas y

revisadas por los gerente de ventas, operaciones y cadena de suministro. Con la

aprobacin de dicho sistema se procede a la elaboracin de la orden de compra

colocando en ella toda la informacin de la requisicin. El gerente de la cadena de

suministros revisa la orden de compra y si esta conforme la firma en seal de

aprobacin para luego ser enviadas al proveedor. Segn lo indicado en la orden de

compra el proveedor prepara la mercanca con la documentacin correspondiente con

el fin de que los equipos sean entregados en el almacn. El proceso descrito

anteriormente se representa en la figura 4.1 que se muestra a continuacin.


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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS

Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras

Departamento de calidad

A

Verifica que elproveedor este

calificado

Solicita cotizaciones deprecios

No

nicoproveedor

Si Selecciona elproveedor y justifica su

seleccin nica

Analista de compras

Gerente de ventasGerente de operacionesGerente de cadena de suministros

Requisitor

Solicitante

Verifica requisicin decompra

Elabora la requisicin

especificandorequisitos de calidad

Solicita un productoo servicio


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Analista de compras

Elabora la orden decompra

A

B

Recibe notificacin deaprobacin del GOA

Analista de compras

Proveedor

Cotiza de acuerdo a lasespecificaciones de la

empresa

Elabora el GOAanexando cotizaciones

de precios recibidas

Recibe notificacin deaprobacin del GOA

Ingresa informacin delproveedor en la base de

datos

Gerente de administracin

Continuacin. Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras


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Continuacin. Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras

Recepcin dematerial

Analista de compras

B

Recibe orden aprobaday la enva al proveedor

No Anula la orden decompra

Si

Conforme

Verifica que elproveedor este

calificado

Verifica que lamercanca fue recibida

en almacn

Notifica al almacn delenvo por parte del

proveedor

Revisa la orden decompra e informacin

cargada en el GOA


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En cuanto a los procesos operacionales podemos mencionar: procesos de

open hole (hoyo abierto) para todos los tipos del proceso del campo (profundo, costa

afuera, tierra y los recursos poco convencionales) y en todas las etapas de

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