Tesis y examen oral Que para obtener el Titulo de...

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PARA LA FABRICACIÓN DE BLUSAS EN TEJIDO DE PUNTO.

Tesis y examen oral

Que para obtener el Titulo de Ingeniero Mecánico

Autor: Alberto García Carrillo

Sinodales

M. en C. Ricardo Cortez Olivera

M. en C. Ricardo Sánchez Martínez

México Distrito Federal a 6 de Mayo del 2008

Agradecimientos:

A mis Padres:

Dedico este trabajo a ellos, por siempre apoyarme y ayudarme en cada día de mi vida, nunca dejarme caer, sus consejos, criarme y por simplemente siempre estar ahí.

A mi Esposa e Hija:

Por ser mi inspiración para seguir adelante, apoyo y felicidad de mi vida.

A mis hermanos:

Por ser mis amigos incondicionales, compañeros y sobre todo los mejores.

A mis amigos:

Por sus consejos, apoyo y compañerismo. Y claro por ser un dolor de cabeza.

A mis profesores:

Por ser mis guías durante mi carrera, fuente de conocimientos y sobre todo unos buenos amigos.

RESUMEN Vani MR es una empresa textil dedicada a la fabricación de blusas en tejido de

punto. Su administración de la producción se basa en su mayoría de forma empírica, sin un registro adecuado de la información, ni una metodología de trabajo.

Debido a la competencia creciente alrededor del mundo, todas las industrias,

negocios y organizaciones de servicio han tenido que reestructurarse mediante ajustes administrativos y productivos de manera constante para operar con mayor efectividad y eficiencia para ser competitivos en el mercado.

Estas organizaciones deben hacer énfasis en la reducción de costos y mejoramiento de la calidad al mismo tiempo que reducir su fuerza de trabajo. Esto es esencial para el éxito de las actividades en todas las áreas productivas.

En los años recientes, los trabajos han cambiado gradualmente del sector de manufactura, al de servicio. En ambos sectores, el énfasis ha sido cambiado de la actividad física burda, al procesamiento de la información y la toma de decisiones, en particular a través de la informática y nuevas tecnologías.

Vani MR preocupada por los enormes cambios en la sociedad moderna a nivel mundial, nos invita a ayudarla con el Diseño de un Sistema de Planeación y Control de la Producción para ser más competitiva en el mercado.

Este trabajo propone crear un sistema de almacenamiento y procesamiento de la información para así poder tener una planeación y control de la producción adecuada. Así como también comprobar la hipótesis que debido a una mala planeación en la empresa se incurre en gastos excesivos de la misma en todas las áreas.

Con la ayuda de una metodología de investigación (como lo son los cuestionarios, entrevistas y observación de campo) determinaremos las fortalezas y debilidades de la empresa.

Analizada esta información se obtuvieron los siguientes problemas: • Falta de control de inventarios en la materia prima. • Falta de un control de producción. • Falta de una descripción detallada del proceso productivo. • Desconocimiento de la ocupación del equipo. • Carencia de programas de producción para la elaboración de sus productos. • Carencia de programas de ventas mensuales. • Mala asignación del personal en áreas productivas. • Falta del departamento de Planeación y Control de la Producción, para el

aseguramiento de la calidad y materiales. • Exceso de desperdicio de material durante el proceso productivo. • Deficiente interrelación entre departamentos. • Desconocimiento de tiempos estándares de producción.

Para resolver la problemática principal que es la de una mala planeación y control de la producción. Primeramente se propone la creación de un nuevo organigrama; donde se describen los departamentos y jefaturas, así como también la descripción de sus funciones.

Posteriormente se describe un Sistema de Planeación y Control de la

Producción en forma escrita y grafica, además se realiza un análisis y se mencionan los requerimientos del sistema propuesto. Del mismo modo se describe el proceso de producción, incluyendo un cursograma sinóptico y un cursograma analítico para su fácil compresión.

Además se hace referencia de la planeación de requerimientos de materiales para el proceso de las blusas; de la misma manera se crean una serie de formatos que intervienen en las dos fases de la administración enfocada al área de producción y de cómo estos mismos formatos funcionan dentro del sistema.

Por ultimo mediante una estimación de ventas esperadas gracias a una buena

planeación, se realiza un análisis económico el cual da como resultado que es viable implementar este sistema dentro de la empresa.

INTRODUCCION

Ya que el objetivo de toda empresa es satisfacer las necesidades a través de la producción de bienes o servicios que reúnan los requisitos de calidad, disponibilidad y costo. Los empresarios de este país deben poner especial hincapié en la necesidad de contar con planes detallados de producción tanto como a corto plazo como a largo plazo, así como implantar sistemas adecuados de control sobre programas establecidos.

Los planes de producción son parte indispensable para el buen

funcionamiento de la empresa, así como la base para formular la estrategia, para seguir un confiable proceso productivo; dichos planes deben contar no solo con la información disponible para lograr los objetivos tanto de producción como de ventas, sino también todos los elementos técnicos y económicos de competencia sobre el mercado en el cual se opera.

La elaboración de este trabajo sobre planeación y control de la producción me ha interesado, principalmente por la necesidad de crear un nuevo método de trabajo así como también por el hecho de haber laborado en el ramo un tiempo y ver la necesidad de la empresa de contar con un sistema de control de la producción ya que al ser una empresa pequeña aun le falta estructurarse de mejor manera.

La finalidad de este trabajo no es la de implantar algo sofisticado sobre el tema, sino la determinación de un procedimiento, formas y seguimiento que permita maximizar la eficiencia del proceso de manufactura a un costo razonable y manteniendo inventarios a niveles adecuados. CAPITULO I Antecedentes.

En este capitulo se explican de manera detallada los antecedentes históricos de la empresa, su estructura organizacional dentro de la cual se describen las funciones que se realizan en cada área, sus principales productos, las ideas bajo las cuales surge Vani MR también un punto muy importante que es la base fundamental para el desarrollo de este estudio, es el proceso de producción, los proveedores, clientes y la distribución de la planta que se describe detalladamente en este capitulo.

Además se definen los conceptos que se utilizan en el desarrollo de esta tesis, que bien parecieran sencillos pero nos crean el contexto adecuado para que cualquier persona interesada en el trabajo, pueda aprender del tema con claridad y van desde el concepto de sistema y sus elementos, sistema de producción, demanda, tipos de pronostico inventarios, clases de inventarios, costos involucrados, plan de requerimiento de materiales y sus funciones principales. Como se puede observar en este capitulo se enfoca a todos los temas relacionados con el sistema de Planeación y Control de la Producción; que es punto base en el desarrollo del presente trabajo.

CAPITULO II Situación Actual.

En este capitulo se lleva a cabo una de las partes que contiene la metodología de la investigación, desde el planteamiento del problema, recopilación de la información, la cual se logro con la aplicación de las herramientas que son: observación de campo, entrevista y cuestionario. Por ultimo el análisis de la información donde podremos definir los principales problemas que acontecen a la empresa y así poder planificar posibles soluciones. CAPITULO III Diseño del Sistema de Planeación y Control de la Producción.

En este capitulo se realizara el diseño del sistema, también se darán a conocer las propuestas administrativas y de producción de la empresa para que se logre una mejor utilización tanto en recursos materiales como humanos, entre las cuales, se encuentran el proponer un nuevo organigrama de la empresa en el que se incluya el departamento de planeación y control de la producción, así mismo un nuevo proceso de producción y el desarrollo de la lógica de planeación de requerimientos de materiales, cada uno con respectivos formatos que ayudaran al desarrollo del sistema dentro de la organización. CAPITULO IV Análisis económico.

Por ultimo, se realizara un análisis económico de los beneficios que proporcionaría el implantar el sistema. Mediante la hipótesis de fabricar una producción máxima lograda en una semana laboral.

El principal objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimiento adquiridos en la carrera, también darle un beneficio económico-administrativo a la empresa ya que a la fecha la producción y la requisición de materia prima se realiza de manera empírica, es decir, no se tiene un procedimiento establecido, solo se guían por la experiencia. Se pretende lograr que la empresa cuente con un sistema de planeación y control de la producción, para que de esta manera se logre un ahorro que se vea reflejado al tener un inventario necesario y suficiente para la producción planeada de cada mes o de cada pedido y no hacer pedidos pequeños, cuyo costo es el mismo que si se pidieran volúmenes mayores.

Esta tesis esta enfocada a la planeación y control de la producción, sin embargo, hay tantos puntos interrelacionados que las mejoras no solo se harán notar en los inventarios, sin no que también en el proceso de producción del mismo. Todo esto nos lleva a que la empresa pueda obtener, mayor margen de utilidades y ahorro; pudiendo motivar a los trabajadores a realizar mejor sus funciones con mayor esfuerzo, con la finalidad de que se vean beneficiados al contar con un mejor ambiente de trabajo y por supuesto un beneficio económico a cada una de las partes que integran la organización.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION E INVENTARIOS PARA UN TALLER TEXTIL.

INDICE

AGRADECIMIENTOS RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1 Antecedentes generales…………………………………………………………… 1 1.2 Tejido textil……………………………………………………………………….. 1 1.2.1 Historia del tejido de punto……………………………………………….………. 2 1.3 Fibras y mezclas más utilizadas para las prendas de tejido de punto……….......... 3 1.3.1 Características del hilo utilizado (acrilán)……………………………….……….. 4 1.4 Organigrama actual de la empresa………………………………………............... 5 1.5 Funciones por área…………………………….……………………….……......... 5 1.6 Principales productos………………………….…………………………………. 8 1.7 Proceso de producción……………………………………………………………. 10 1.8 Principales proveedores………………………….………………………….......... 10 1.9 Distribución de la planta……………….……………..…………………………... 10 1.10 Sistema actual de la empresa…………………………….……………………….. 12 1.11 Diseño del trabajo.………………………………………………………..…......... 14 1.12 Sistema……………………………………………………………………............. 14 1.13 Funciones de la administración de producción e inventarios.................................. 14 1.14 Planeación…………………………………………………………………............ 14 1.14.1 Longitud del horizonte de planeación…………………………….............. 15 1.15 Producción………………………………………………………………............... 16 1.15.1 Control de producción……………………………………...........……….. 16 1.16 Productividad….........………………………………………………….............. 17 1.17 Sistema Productivo………………………………………………………........... 17 1.18 Sistemas de producción…………………………………………………........…… 18 1.18.1 Producción por proyectos…………………………………….……........... 19 1.18.2 Producción por lotes…………………………………..………….……................. 20 1.18.3 Producción continúa…………………………………….……………................... 23 1.19 Planeación y control de la producción…………………………………………..... 25 1.19.1 Funciones...........................................……………………………..…………........ 26 1.20 Pronostico………………………………………………………………………........ 28 1.20.1 Administración de la demanda................................................................................ 28 1.20.2 Horizonte de tiempo de pronósticos………………................................................ 28 2.20.3 Tipos de pronósticos………………………………………………………………. 29 2.20.4 Enfoques para pronosticar………………………………………………………... 29 1.20.5 Técnicas para calcular los pronósticos …………………………………………... 31 1.20.6 Selección de un método de pronóstico…………………………………………… 38

1.2.1 Inventarios……………………………………………………………………….. 40 1.21.1 Propósitos del inventario…………………………………………………. 40 1.21.2 Costos de inventarios……………………………………………………... 40 1.21.3 Tipos de inventarios…………………………………………………….. 41 1.22 El sistema de planeación de requerimientos de materiales MRP………………… 44 1.22.1 Plan maestro de producción……………………………………………………… 44 1.22.1.1 Requerimientos brutos…………………………………………………… 45 1.22.1.2 Requerimientos netos…………………………………………………….. 45 1.22.1.3 Liberación de ordenes de producción…………………………………….. 45 1.22.1.4 Inventario a mano………………………………………………………. 45 1.22.2 Planeación de requerimientos de materiales……………………………………… 45 1.22.3 Funciones principales del MRP………………………………………………….. 46 1.22.4 Requerimientos para el MRP………………………………………………….... 46 1.22.4.1 Estructura del producto…………………………………………………… 47 1.22.4.2 Política de codificación…………………………………………………… 47 1.22.4.3 Explosión de materiales…………………………………………………... 47 1.22.4.4 Lista de materiales………………………………………………………... 47 1.22.4.5 Tamaño del lote a liberar…………………………………………………. 48 1.23 Organigramas……………………………………………………………………. 49 1.24 Gráficos que indican la sucesión de los hechos………………………………… 50 1.24.1 Cursograma sinóptico del proceso……………………………………….. 51 1.24.2 Cursograma analítico……………………………………………………... 52 1.25 Técnica de interrogatorio…….. ………………………………………………… 53 1.26 Entrevistas………………………………………………………………………… 55 1.27 Diagramas de flujo……………………………………………………………... 56 CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL. 2.1 Metodología de la investigación………………………………………………. 58 2.1.1 Planteamiento del problema…………………………………………………… 58 2.1.2 Recopilación de la información……………………………………………….. 58 2.1.2.1 Bitácora de actividades……….………………………………………… 59 2.1.3 Análisis de la información……… ……………………………………………… 61 2.1.3.1 Resultados de la Observación de campo………………………………… 61 2.1.3.2 Resultados del cuestionario. ………………………………………………63 2.1.3.3 Resultado de la entrevista……………………………………………… 66 2.1.4 Problemática……………………………………………………………………… 68

CAPITULO III DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. 3.1 Justificación y alcance del sistema……………………………………………….. 70 3.2 Organigrama propuesto…………………………………………………………... 71 3.3 Propuesta del diseño del sistema de planeación y control de la producción……... 74 3.4 Descripción del sistema de planeación y control de la producción………………. 79 3.5 Requerimientos del sistema propuesto…………………………………………… 83 3.6 Proceso de producción propuesto………………………………………………… 84

3.6.1 Descripción del sistema propuesto………………………………………... 85 3.7 Planeación de requerimientos de materiales……………………………………… 89 3.7.1 Estructura del producto…………………………………………………… 89 3.7.2 Política de codificación…………………………………………………… 89 3.7.3 Lista de materiales………………………………………………………... 89 3.7.4 Lógica de la planeación de requerimientos de materiales (MRP)………... 92 3.8 Sistema de planeación y control de la producción propuesto……………………. 92 3.8.1 Plan de la producción…………………………………………………………….. 92 3.8.1.1 Programas de Ocupación…………………………………………………. 97 3.8.1.2 Ocupación del equipo……………………………………………………. 97 3.8.1.3 Nivel de inventarios………………………………………………………102 3.8.1.4 Programa de ventas………………………………………………………102 3.8.2 Control de la producción…………………………………………………………102 3.8.2.1 Reporte de órdenes de producción.………………………………………109 3.8.2.2 Reportes producción mensual…………………………………………….109 3.8.2.3 Reportes de horas productivas……………………………………………116 3.8.2.4 Reporte de materias primas………………………………………………116 3.9 Funcionamiento de formatos del sistema………………………..…….…………121 CAPITULO IV ANALISIS ECONOMICO 4.1 Análisis económico………………………………………………………………127 CONCLUSIONES……………………………………………………………………….129 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………...130

ANEXOS

ANEXO 1………………………………………………………………………..131

ANEXO 2………………………………………………………………………..132

INDICE DE FIGURAS

Pagina

Figura 1 Fotografía de la empresa Vani MR. 1

Figura 2 Imagen de los orígenes del tejido de malla. 2

Figura 3 Clasificación de fibras por su origen. 3

Figura 4 Organigrama como funciona actualmente la empresa. 5

Figura 5 Producto fabricado. Chamarra acrilán/licra con gorro y cardada. 9

Figura 6 Producto fabricado. Chamarra acrilán, cuello de tortuga. 9

Figura 7 Plano de distribución de la planta. 11

Figura 8 Representación esquemática del sistema actual de la empresa. 12

Figura 9 Objetivos del horizonte de planeación. 15

Figura 10 Representación de un sistema productivo. 18

Figura 11 Representación de la interrelación de los factores del sistema

Productivo. 18

Figura 12 Diseño de un sistema de planeación y control de la producción. 27

Figura 13 Requerimientos para el MRP. 46

Figura 14 Ejemplo de la política de codificación. 47

Figura 15 Ejemplo de una lista de materiales de BOM. 48

Figura 16 Ejemplo de cómo codificar un producto por niveles . 48

Figura 17 Ejemplo de cursograma sinóptico. 51

Figura 18 Ejemplo de cursograma analítico. 52

Figura 19 Símbolos en los diagramas de flujo 57

Figura 20 Ejemplo de cursograma analítico. 71

Figura 22 Interrelación del SPCP con los demás departamentos 84

Figura 23 Cursograma sinoptico . 86

Figura 24 Cursograma analitico. 87

Figura 25 Estructura del producto. 89

Figura 26 Política de codificación. 89

INDICE DE TABLAS

Página

TABLA 1: Representación de composición de las fibras: Poliacrilonitrilicas. 4 TABLA 2: Análisis del sistema actual de la empresa. 13 TABLA 3: Representación de los sistemas de producción. 19 TABLA 4: Métodos de pronóstico más conocidos. 30 TABLA 5: Símbolos y definiciones para el estudio de métodos . 50 TABLA 6: Bitácora de actividades. 60 TABLA 7: Problemática de la empresa. 69 TABLA 8: Ventajas y desventajas del sistema propuesto. 82 TABLA 9: Requerimientos del sistema propuesto. 83 TABLA 10: Lista de materiales. 90 TABLA 11: Formato del MRP. 93 TABLA 12: Formato orden de compra. 95 TABLA 13: Formato Programa de producción. 98 TABLA 14: Formato de ocupación del equipo. 100 TABLA 15: Formato de nivel de inventarios. 103 TABLA 16: Formato de programa de ventas. 105 TABLA 17: Formato de nivel de pedidos. 107 TABLA 18: Formato de órdenes de producción. 110 TABLA 19: Formato de órdenes de producción por clientes 112 TABLA 20: Formato de reporte de producción mensual 114 TABLA 21: Formato reporte de horas productivas. 117 TABLA 22: Formato reporte de materia prima 119

CAPITILO I ANTECEDENTES

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION Página 1

1.1 Antecedentes generales.

Vani MR es una empresa que se ha dedicado al diseño y fabricación de blusas en tejido de punto (ver fig. 1) desde 1996, tomando en cuenta como su principal filosofía, proporcionar el mejor servicio, calidad y funcionalidad, satisfaciendo a cientos de clientes a lo largo de este tiempo.

Figura 1

La empresa nace bajo la idea de fabricar suéter para dama y caballero en un taller

de la Ciudad de Cuautepec de Hinojosa Hidalgo. El dueño de la empresa y actual gerente, se dio a la tarea de producir sus productos de gran calidad y bajo costo, lo cual le permitió posicionarse rápidamente en el mercado y atraer un gran numero de clientes.

Conforme fue creciendo el taller y numero de clientes se tuvo la necesidad de poner

una tienda de venta al público en la zona de Mixcalco en la Ciudad de México, para atraer y aumentar las ventas, y así lograr una cimentación firme de la empresa.

Actualmente la empresa, a pesar de no ser tan grande, cuenta con una cartera de

clientes estable, que consumen sus productos constantemente. Sus diseños vanguardistas y constante actualización conforme a las tendencias de la moda; lleva a Vani MR a situarse como una empresa líder en el mercado. 1.2 Tejido Textil.

Es la tela, resultante de tejer hilos, filamentos o fibras. Es decir que el término excluye a las telas "no tejidas" que se fabrican mediante otros procedimientos. Del resultado de tejer estos hilos se derivan dos tipos de tejidos:

Tejidos planos Tejidos de punto Tafetán de urdimbre Sarga de trama Raso



1.2.1 Historia del tejido de punto

Dejaremos atrás los tejidos planos y nos enfocaremos al tejido de punto que es primordial para el entendimiento de esta tesis. El tejido de malla, cuyos orígenes se remontan al anudado de redes en los pueblos antiguos, consiste en formar una rejilla entrelazando hilo mediante agujas manuales o automáticas en una serie de lazadas unidas entre sí (ver figura 2). El tejido con agujas fue introducido en Europa por los árabes en el siglo V y floreció en Inglaterra y Escocia durante los siglos XIV y XV. Los escoceses han reivindicado tanto su invención como su introducción en Francia. Hasta 1589 todas las labores de punto se hacían a mano. Aquel año el clérigo inglés William Lee inventó una máquina para tejer medias, pero la Reina Isabel I de Inglaterra le negó una patente, porque consideraba que el nuevo invento era una amenaza para los tejedores. Sin embargo, la máquina se utilizó en otros países y preparó el camino para posteriores mejoras. La primera llegó en 1758, cuando un hilandero de algodón, el británico Jedediah Strutt, inventó un aditamento para el bastidor de medias que permitía confeccionar tejidos acanalados (canalé).

Figura 2

A principios del siglo XIX, el ingeniero británico Marc Isambard Brunel inventó un bastidor circular al que denominó tricoteur. El tejido de hilos más gruesos se hizo posible cuando otro inventor británico, Matthew Townsend, incorporó una aguja, dotada en uno de sus extremos de un gancho con un cierre y la patentó en 1858. En 1864, el también británico William Cotton introdujo una mejora en las máquinas mecánicas que pasó a ser conocida como ‘sistema de Cotton’. La máquina mejorada podía dar forma a los talones y punteras de medias y calcetines y sentó las bases para las modernas máquinas de confección completa.



1.3 Fibras y mezclas más utilizadas para las prendas de tejido de punto.

A continuación se muestra una clasificación de fibras por su originalidad (ver fig. 3), siendo el acrilán la fibra mas usada para la confección de las blusas en tejido de punto y algunas veces se combina con alguna otra para darle una textura y originalidad diferente.

a) Algodón b) Capok c) Ceiba d) Lino

Fibras naturales e) Cáñamo f) Yute g) Ramio h) Sisal-Henequén i) Abacá

a) Rayón b) Viscosa

Fibras químicas c) Cupro y fibra de cupro para hilar d) Acetato y fibra de acetato para hilar e) Hilo de caucho

a) Lana b) Pelo de cabra

Fibras de pelo de c) Pelo de camello Animales d) Pelo de camélido

e) Pelo de conejo f) Pelo de animales rústicos g) Seda a) Pololefinicas b) Polietilenicas c) Polipropilenicas

Fibras químicas e) Poliamidicas Sintéticas f) Cloruro de polivinilo

g) Alcohol polivinilico h) Poliéster i) Poliacrinonitrilicas

a) Amianto

Fibras orgánicas b) Vidrio b) Hilos metálicos

Fig. 3



1.3.1 Características del hilo utilizado (acrilán)

Tipo de fibra: Poliacrilonitrilicas.

Composición: Esta fibra tiene como materia prima al acrilonitrilo

(cianuro de vinilo), que se puede obtener a partir del amoniaco, propilenos y oxigeno, mediante los productos intermedios, tales como el gas acetileno y acido cianhídrico.

Nombres comerciales: Dralòn T, acrybel, Courtelle, Cresiàn, Crilene, Dolàn,

loacryl, Orión, Orion Sayelle, wolpryla y Acrilán. Higroscopicidad: Débil, mas o menos del 1%, aumento combinado de

humedad; 2%. Absorción de humedad e Reducida, inferior al 2% Ensanchamiento. : Prueba de combustión: Se queman y carbonizan, dejando bolitas negras duras. Conservación del calor: Altísima, en especial en fibras para hilados Temperatura para planchado: A no más de 150ºC. Usar paños húmedos para su

planchado. Comportamiento ante ácidos Gran poder de resistencia ante lejías y ácidos. Y lejías: Capacidad de blanqueo Para fibras puras. Difíciles de teñir y teñido Para fines técnicos, suelen usarse con su color blanco

natural. Para fibras con mezclas, se pueden teñir colorantes

básicos de dispersión, de tina, naftol y ácidos. Es posible el teñido para hilados

Comportamiento ante No son atacados por insectos nocivos, bacterias, ni insectos nocivos moho.

Tabla1



1.4 Organigrama actual de la empresa.

Vani MR no tiene bien definido su estructura organizacional, ha funcionado por experiencia de los trabajadores, por esta razón nunca se ha creado un organigrama donde se muestre la jerarquía de los mismos. Por tal motivo me di a la tarea de realizarlo durante el mes de septiembre del 2007, este organigrama refleja la estructura organizacional de la empresa. Ver fig. 4

ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

GERENTE GENERAL

CONTADOR

SUBGERENTE

COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS RECURSOS HUMANOS

Figura 4 1.5 Funciones por área

Gerente General. En la empresa es el mismo dueño cuyas principales funciones radican en llevar las finanzas de la empresa, así como atender a los clientes y proveedores más importantes. Los clientes más fuertes de la empresa se encuentran en:

• La plaza de San Martín Texmelucan Puebla, • Chinconcuac Edo. de México y • Mixcalco en el D.F.

En estas plazas se concentra el 75% de ventas totales de la empresa.

Dentro de otras actividades que desempeña se encuentra la toma de decisiones en contrataciones de personal y la liquidación de los mismos, así como la compra de maquinaria y equipo.



Contador. El contador con el que cuenta la empresa es externo ya que implicaría más gastos para la empresa que fuera fijo. Este se encarga de las declaraciones ante hacienda, así como las finanzas mensuales.

Subgerente. Esta persona es la que se encarga de la mayoría de las funciones de la empresa dentro de las cuales se encuentran las siguientes:

Organizar las funciones de la planta; se encarga de proporcionar las ordenes de

producción en las diferentes áreas de la planta como el área de corte, ensamble, planchado, etc.

Organiza a la gente que se encarga de entregar y vender la mercancía.

Las indicaciones laborales

Se encarga de coordinar el mantenimiento de las maquinas.

Así mismo organiza el pago de servicios como: luz, agua, teléfono, etc.

Diariamente se encarga de los pendientes por producir y los que todavía se

encuentran en proceso.

Compras. Se encuentra en las oficinas de la empresa, se compone principalmente por el gerente general y un asistente de compras, quien se encarga de los suministros de la empresa.

Ventas. Esta ubicada en plaza Mixcalco, Chinconcuac y San Martin. El departamento cuenta con tres agentes de ventas, que se encargan de estos lugares respectivamente, que tienen como función el de atender a los clientes, entrega de mercancía y crecimiento en la cartera.

Producción. El departamento de producción se compone de las siguientes áreas: diseño, corte, ensamble, acabado, cardado, planchado y empaquetado.

En el área de producción el subgerente es quien da las órdenes de trabajo para cada área de la empresa.



Descripción de las áreas de producción:

• El área de diseño.

Esta área esta constituida por el gerente general y 2 modistas. La función de esta área consiste en establecer las especificaciones del producto en lo referente a medidas, tallas, combinaciones de colores, detalles de la prenda, estilos y moldes. Todas esas referencias quedan plasmadas en una hoja de diseño, en la cual vienen las especificaciones técnicas del tejido y confección de la prenda. Una copia de esta es repartida en todas las secciones.

• El área de tejido

Esta área esta constituida por dos operadores y tres ayudantes los cuales se encargan de manejar 5 maquinas circulares jumberca tlj4 y 3 rectilíneas. Esta área consiste en entretejer el hilo (acrilán principalmente). Se realiza utilizando máquinas españolas de la marca jumberca, que trabajan con disquetes en los que se ha especificado el diseño en computadora. Hay 1 operario por cada 2 máquinas, las maquinas que existen son de galgas (calibre de aguja) 4, 5, 6, y 7. En esta área se produce la tela que será utilizada para las partes delanteras, traseras y las mangas, de las blusas con sus especificaciones de acuerdo al pedido. En esta área, también se puede según las especificaciones de la prenda cardar la tela. Esto es pasar la tela por una carda (cepillos de alambre) para sacarle pelo a la tela y así darle una textura afelpada.

• El área de corte.

Esta área esta constituida por un cortador experto y un ayudante. En esta área se encargan de hacer los cortes de las piezas con la ayuda de los moldes elaborados en el área de diseño. Así como también el corte de la tela de algún otro material que puede llevar de complemento la prenda para que sea original y competitiva en el mercado.

• El área de ensamblado

En esta área se encuentran trabajando 11 costureras. En esta área se encuentran ubicadas varias maquinas de coser tipo (over, recta, gaveadora, botonera y remalladora). Y operadoras encargadas de la recepción de los cortes. Para después juntar las partes delanteras y traseras, las mangas y los accesorios en grupos de acuerdo al color, talla, medida para luego pasar a la operación de sub-acabado.



• El área de sub-acabado. En esta área se realizan las siguientes operaciones: Remallado (reparar tejido a mano) Meter punta de restos de costuras y deshebrar hilos sobrantes. Pegado de botones.

• El área de planchado

Consiste en la fijación del tejido, color y en el estiramiento de las prendas a fin de lograr las medidas de la hoja de diseño. Se lleva a cabo antes de confeccionar la prenda así como luego de ser confeccionada. Se utilizan temperaturas aproximadas a 80º C.

• El área de acabado

En esta área se revisan las piezas, y si estas cuentan con la calidad solicitada se pasa a etiquetar y embolsar las prendas

Cabe señalar que los obreros de algunas áreas pueden ser reasignados temporalmente a otras áreas de trabajo según las exigencias y demandas de las órdenes de producción

Recursos humanos. Este departamento es atendido por una persona que se ocupa de: documentos administrativos, nomina de empleados, altas y bajas de seguro social, contrataciones y despidos. 1.6 Principales Productos.

Como se ha venido mencionando los principales productos ofrecidos son las blusas en tejido de punto, hechos con hilo de acrilán con diferentes tipos de acabados y texturas. Existen modelos ya establecidos dentro de los productos. Algunos de los productos de más demanda en la temporada se presentan en las siguientes figuras:



Chamarra acrilán/licra con gorro y cardada.

Fig. 5

Chamarra acrilán cuello tortuga.

Fig. 6

PROCESOS

Tejido (Lienzos)

Coser en Over (orillas de lienzo)

Cardado

Planchado( para fijar medidas) Corte de lienzos para mangas, cuerpos y gorro. Coser en Over(Para ensamblar mangas, cuerpos y gorro) Coser en recta(Poner etiqueta y pegar cierre) Terminado: Meter punta de costuras y deshebrar hilos restantes.

Planchado( para fijar medidas)

Etiquetado y revisado de la prenda.

Doblar y embolsar

Almacenado

PROCESOS

Tejido (Lienzos) Corte de lienzos para mangas, cuerpos resortes y cuello. Coser en Over(Para ensamblar mangas, cuerpos, resortes y cuello) Coser en recta(Poner etiqueta y pegar cierre) Terminado: Meter punta de costuras y deshebrar hilos restantes.

Planchado( para fijar medidas)

Etiquetado y revisado de la prenda.

Doblar y embolsar

Almacenado



1.7 Proceso de producción.

El tipo de producción que se realiza es por pedido no siendo política de la empresa trabajar para stock. Esto es, se realiza el pedido por los clientes especificando la cantidad a entregar y la fecha. Elaborándose así la “Orden de producción“

Esto facilita la programación de la producción y el consumo de materia prima. Ayudando a saber la cantidad de materia prima en almacén y saber la cantidad de hilo a pedir, así como también si es necesario cubrir tiempos extras, o si son necesarios otros medios de transporte, etc. para satisfacer las demandas del cliente

El departamento de compras revisa en almacén si hay hilo en existencia o algún otro material que se necesite para el cubrir el pedido. De no ser así se realiza la orden de compra.

El siguiente paso es empezar la fabricación de la blusa, con las especificaciones requeridas por el cliente y se procede al tejido, corte, ensamble, etc. Según sea necesario.

Después se realiza una inspección de calidad y si las prendas se encuentran en buen estado se procede a embarcar y transportar las piezas. Por ultimo se realiza un acuse de recibo por parte del cliente, para después confirmar la entrega. 1.8 Principales proveedores.

Los principales proveedores se encuentran en la ciudad de Tulancingo hidalgo donde se encuentra una fábrica de hilo acrilán llamada Colomer y una distribuidora de mayoristas llamada Corporación Mayol. Y en el estado de puebla hilaturas., providencia, hilaturas 2000 y Gabyfiel. Dando así una gran cantidad de opciones al cliente en cuanto acabado y textura de los productos. 1.9 Distribución de la planta. A continuación se mostrara la distribución de la planta Vani MR . Donde se puede observar donde se encuentran la maquinas de tejido circulares de la marca jumberca. La maquina rectilínea, las maquinas de coser, las mesas de corte y de acabado, los almacenes de hilo y de las prendas, las planchas y el área administrativa.



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No

Si

1.10 Sistema actual de la empresa. El sistema que se presenta en la fig. 8 es el que se maneja dentro de la organización

actual, cabe mencionar que la realice debido a que la empresa no lo tiene de manera formal.

Fig. 8

Recursos humanos

Gerente General Contador Compras 1

Inicio

Ventas

Clientes

Planos y lista de despiece

Subgerente

2

Pago de servicios y comisiones

1

Organiza funciones de planta y colocación.

Producción

Almacén

Se tiene materia prima

Suficiente

Proceso Productivo.

Ventas

Fin

2



En la siguiente tabla se muestran las ventajas y desventajas del sistema actual, siendo punto de comparación para después analizar las ventajas del sistema a proponer.

ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL VENTAJAS DESVENTAJAS

• La empresa opera y produce, es decir, funciona actualmente.

• Se generan fuentes de trabajo. • La empresa se ha mantenido

activa en el mercado. • Se generan utilidades. • El sistema actual permite que la

empresa funcione, aunque no sea de manera optima.

• El sistema actual permite comunicación entre algunos departamentos.

• Falta de plan de producción. • No hay un control de la

producción. • La manera en que opera no es

óptima. • El flujo de información entre las

áreas es deficiente. • Personal operativo poco

comprometido con la empresa. • Falta de materia prima durante el

proceso de producción. • La capacidad de producción es

desconocida y a su vez limitada. • Existe desperdicio de materia

prima. • Hay tiempos muertos en el

proceso productivo. • Calidad del producto insuficiente. • No existe control de inventarios. • Mala organización del personal

operativo y administrativo. • No hay programa de producción

para cada producto. • No hay control detallado del

proceso productivo. • Paros continuos por falta de

mantenimiento en el equipo. • Retrasos en las entregas. • Clientes insatisfechos. • Hay excesos en áreas productivas. • Existe mala planeación de

actividades para los empleados de la empresa.

Tabla 2



1.11 Diseño del trabajo

Puede definirse como la función que especifica, las actividades de trabajo de un individuo o un grupo en un escenario organizacional. Su objetivo es desarrollar estructuras de trabajo que satisfagan los requerimientos de la organización y la tecnología y que cumplan los requerimientos personales e individuales de quienes desempeñan el trabajo.1 1.12 Sistema

Es un conjunto organizado de cosas o partes ínter actuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. 1.13 Funciones de la administración de producción e inventarios. Desde el punto de vista de administración de producción e inventarios, todas las empresas deben llevar a cabo determinadas funciones de planeación que son necesarias. Todas deben hacer un pronóstico de la demanda para sus productos, y deben determinar cuando conviene incrementar las dimensiones de las instalaciones, como dotar de personal esas instalaciones, cuando fabricar o comprar artículos, y cuantos fabricar o comprar.2 1.14 Planeación. La planeación es la primera etapa de la administración. Consiste en seleccionar objetivos factibles de ser medidos y así tomar decisiones para alcanzarlos. La planeación es un requisito previo para la ejecución y el control. Si no hay planes, no existen bases para la acción y no se tienen fundamentos para poder evaluar los resultados alcanzados. La planeación no solo proporciona la vía de acción, sino que también permite evaluar la posibilidad de que la jornada llegue a su fin. Por su parte:

La ejecución. Es efectuar (realizar) los planes.

El control. Es la comparación de los resultados reales con los resultados deseados para decidir si se revisan los objetivos o los métodos de ejecución.

La planeación, ejecución y control son procesos repetitivos que deben acontecer continuamente. La iniciación del control no requiere que los planes sean realmente

1 Administración de la producción y operaciones, Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 147

2 Administración de la producción e inventarios, CECSA 2da. Edición. Pág. 17



ejecutados, sino solo que los resultados sean simulados y evaluados. Así, en ocasiones es difícil identificar una actividad como planeación, o control únicamente.

No obstante, el descubrir la planeación, la ejecución y el control, separadamente, nos lleva a una comprensión mejor de estas actividades.

1.14.1 Longitud del horizonte de planeación. Los planes pueden ser a largo, mediano o corto plazo, dependiendo del tiempo que se precise para completar la ejecución. Los intervalos de tiempo para estos plazos dependen del ambiente operacional de la organización.

Figura 9

Los horizontes de planeación a largo plazo deben exceder el tiempo necesario para adquirir nueva instalaciones y equipo. Es posible que esto requiera 10 años o más en las organizaciones que se dedican a los procesos de extracción en donde se deben desarrollar minas nuevas. En cambio, el horizonte de plantación puede ser tan breve como 18 meses para el taller de fabricación en donde las instalaciones o el equipo con artículos de catalogo. La planeación a mediano plazo es el desarrollo de las tasas de producción agregada y los niveles agregados de inventario para grupos de productos dentro de las restricciones de una determinada instalación. La expansión de la capacidad dentro del periodo de planeación a mediano plazo está limitada a los incrementos de personal, la programación de turnos adicionales, la adquisición de herramental más eficiente, la subcontratación o maquila y, posiblemente, el aumento de cierto tipo de equipo que puede obtener a corto plazo. Por lo general, la planeación a mediano plazo abarca un periodo que principia de 1 a 2 meses en adelante y termina entre de 12 y 18 meses. Sus límites exactos dependen de las restricciones de tiempo para cambiar los niveles de producción en una situación en particular. El horizonte de planeación del mediano plazo es, usualmente, al menos de la misma duración que el tiempo de obtención más largo del producto.



Dentro de este contexto, definimos tiempo de obtención como el periodo desde el momento en que se reconoce que debe colocarse un pedido de materiales, hasta que ese material solicitado este en forma de articulo terminado. Si en una planeación a mediano plazos utiliza un horizonte más corto que este, la planeación de materiales no se puede llevar a cabo en forma apropiada.

No existe una definición precisa para el horizonte de planeación a corto plazo. Aunque por lo general los programas detallados y la asignación de hombres y de maquinas a las actividades no se realizan sino hasta que se entra de lleno a la etapa de corto plazo, el desarrollo de la programación de la producción con frecuencia se realiza entre los periodos de planeación a corto y mediano plazos.

La planeación es una actividad continua, un perfeccionamiento de los pronósticos a mediano plazo y los planes en detalle necesarios para la preparación de la primera redacción de una versión del programa de producción a corto plazo pueden ir tomando forma de manera gradual en un espacio de varias semanas.3 1.15 Producción. Es la suma de esfuerzos sistematizados de la ingeniería, que se efectúa sobre una materia prima mediante el uso de diversas técnicas, con objeto de transformarla en un producto terminado.4 1.15.1 Control de la producción. Es la suma de esfuerzos sistematizados de administración, que se efectúa sobre el proceso de transformación mediante el uso de modelos matemáticos y que conlleva mediciones, rectificaciones y diseños de alternativas con objeto de mantener el sistema estandarizado de costos, calidad, cantidad y tiempo.4

Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de

comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

3 Administración de la producción e inventarios, CECSA 2da. Edición. Pág. 17‐18

4 http://www.updce.ipn.mx/guiasem/contyplandeproduccion.pdf



Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la

existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida. 1.16 Productividad

En la actualidad toda organización realiza estudios y aplicaciones para aumentar su

productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los términos productividad y producción. Productividad es la relación cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que utilizamos y Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. Una manera de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son:

La Automatización de los procesos manuales La instalación de sistemas de ventilación La disminución del manejo del producto La eliminación de tiempos de espera Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo

1.17 Sistema productivo.

Es un conjunto de elementos interrelacionados (mano de obra, materia prima y maquinaria), cuya finalidad es la de transformar insumos en un producto terminado, de acuerdo a las características que solicitan los clientes. Son todos los elementos que intervienen para realizar un producto.5

Un sistema productivo es la óptima utilización de los recursos en pos del proceso productivo para obtener mejor tasa de la relación costo-beneficio ver fig. 10.

5Bustamante Domínguez Arturo, Pronósticos y control de inventarios, Ed. Spanta, Pág. 2‐3



Fig. 10

La era moderna requiere de constantes cambios de los sistemas administrativos,

operativos y de manufactura; para hacer frente a esta situación es necesario que estos sistemas respondan igual forma. Ante estos hechos para satisfacer a los clientes y a la sociedad. Por lo que se hace necesario contar con profesionistas que cuenten con conocimientos suficientes y multidisciplinarios, así como todos los factores del sistema productivo para que desarrollen las técnicas apropiadas a la empresa, es espliego del futuro profesionista, la interrelación de los sistemas. Se da en lo interno y en lo externo como se puede ver en la fig. 11

Fig. 11

1.18 Sistemas de producción.

Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por los diferentes autores. En este sentido Woodward (1965) propuso una primera clasificación que distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, producción en serie y procesos continuos; el inconveniente principal de la misma radica en la dificultad de caracterizar sin ambigüedad la diferencia entre pequeños y grandes lotes (Khandwalla, 1974), a lo que ha de unirse el énfasis actual en la reducción de los tamaños de éstos. Por nuestra parte, preferimos clasificarlos en función de la continuidad en la obtención del producto en: • Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo período de fabricación. • Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones • Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación.

Interno Compras

Ventas

Producción Finanzas

Finanzas

Externo Clientes

Finanzas

Retroalimentación

Entradas Insumos

Productos, bienes o servicios. Proceso de

Transición



No obstante, la configuración por lotes se puede presentar en tres formas diferenciadas, lo que da origen a la clasificación propuesta por Hayes y Wheel wright (1984), que distingue entre las categorías de proyecto, talleres o a medida en batch, en línea y continua, que, siendo similar a la de Woodward, elimina el problema de la dimensión de los lotes. Esta escala ha sido ampliamente aceptada por los departamentos de Operaciones, por lo que es la que seguiremos de ahora en adelante. Como veremos posteriormente, se va pasando de un tipo a otro de configuración a medida que aumenta el volumen de producción, la automatización y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto, reduciéndose la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste. Ver la sig. Tabla 3.6 A modo de resumen: Configuración

Homogeneidaddel proceso

Repetitividad ProductoIntensidad del Capital

FlexibilidadParticipación

del cliente Volumen de

output

Continua Alta Alta Estándar Automatización e inversión alta

Inflexible Nula Muy grande

Línea Media Media Varias

Opciones

Automatización e inversión

media Baja Baja Medio/grande

Batch Baja Baja Muchas opciones

Automatización e inversión baja Media Media Bajo

Talleres o a medida

Muy Baja Muy Baja A medida Automatización escasa o nula e inversión baja

Alta Alta Muy Bajo

Proyecto Nula Nula Único, a medida

Automatización nula

Alta Alta Uno o pocos

Tabla 3

A continuación se detallara más a fondo los sistemas de producción. 1.18.1 Producción por proyectos. La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o productos «únicos» y de cierta complejidad (por ejemplo: petroleros, aviones, autopistas, líneas férreas, etc.), que se obtienen a partir de la coordinación en el uso de unos inputs que suelen ser de gran tamaño. Esta característica, unida a la especificidad de inputs y outputs, hace que, normalmente, los primeros sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Cada vez que se produce uno de estos bienes o servicios, las actividades a desarrollar para su consecución pueden variar, por lo que, habitualmente todas ellas, incluyendo las de apoyo, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinación, atendiendo especialmente a la duración total del proyecto; ello supone que se hayan de determinar las relaciones de precedencia entre tareas, el coste de las distintas duraciones parciales, los costes de los retrasos, etc. Este control también se ocupa de la asignación y reasignación de recursos a lo largo de la duración del proyecto.6

6 http://rinconcreativo.com.ar/sistemas/index.htm



1.18.2 Producción por lotes El hecho diferenciador que distingue a la configuración por lotes está en que utiliza las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitiéndose continuamente esta secuencia. No obstante, en función del tamaño de los lotes obtenidos, de la variedad y homogeneidad de los productos fabricados y de las características de los procesos seguidos, nos podremos encontrar con los tres tipos de configuraciones que comentamos a continuación. Las configuraciones Job-Shop

En este tipo de configuración se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarización (son «a medida» o con muchas opciones personalizadas), empleándose equipos de escasa especialización, los cuales suelen agruparse en Talleres o Centros de Trabajo (CT) a partir de la función que desarrollan; estos equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones diversas, por lo que puede alcanzarse una amplia variedad de outputs. Los costos variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o muy baja automatización pero, como contrapartida, la inversión inicial no es alta, lo que genera un bajo coste fijo. Dentro de este tipo de configuración se pueden distinguir dos situaciones:

A) Configuración a medida o de talleres. En este caso el proceso de obtención del producto requiere un pequeño número de operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtención de un pedido concreto empleando los diferentes CT para el desarrollo de las distintas operaciones; el lote suele ser de pocas unidades de un producto normalmente diseñado a medida de las exigencias del cliente, por lo que la variedad es prácticamente infinita (limitada sólo por la imaginación del cliente y las posibilidades técnicas de la empresa). Tal es el caso, por ejemplo, de una pequeña empresa fabricante de muebles a medida, en la que un grupo de operarios se podría hacer cargo de la fabricación de un armario, comenzando con el cortado de la madera y terminando con el montaje y lacado.

Este tipo de procesos, en los que la sofisticación tecnológica suele ser muy baja y la automatización nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas necesarias para la fabricación del producto o prestación del servicio (pensemos en una librería en la que diferentes dependientes atienden las solicitudes de distintos clientes de forma simultánea, esto es, cada uno de ellos está atendiendo a un cliente con independencia de la dificultad de su pedido). Lógicamente, son procesos flexibles debido a la poca o nula automatización de los mismos y a su baja homogeneidad.



B) Configuración en batch. En este caso el proceso de obtención requiere más operaciones y éstas son más especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas con una eficiencia aceptable. Los CT han de contener maquinaria algo más sofisticada y enfocada a ciertos tipos de operaciones, por lo que se requiere una mayor inversión en capital, aunque la automatización de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad. Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varios CT (incluso cada uno de éstos puede llegar a tener sus servidores concretos); de esta forma, el operario asignado a un centro realiza sólo las operaciones de los items que se llevan a cabo en el mismo. El lote llega al CT para sufrir una operación y, cuando ésta se completa sobre todas las unidades del lote, éste es trasladado al siguiente CT que indica su ruta o, si aquél está ocupado, a un almacén en espera de que quede libre.

El producto suele tener bastantes versiones entre las que ha de elegir el cliente (que

mantiene una participación media en el proceso), por lo que ya no es «a medida», dándose un cierto grado de estandarización, aunque seguirá habiendo una baja repetitividad de las operaciones; la variedad es grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior. Además, los lotes suelen ser mayores que en el caso A). Ello sucede, por ejemplo, en una fábrica normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicería de las sillas y la forma o el color del armario, pero sólo de entre las opciones del catálogo que le ofrece la empresa.

El objetivo es concentrar las destrezas y conocimientos y aumentar la utilización de los equipos. La aplicación de estos principios posibilita la consecución de un cierto grado de especialización de la mano de obra, a la vez que el mantenimiento de la inversión en bienes de equipo en un nivel relativamente bajo.

En ambos casos la problemática de la programación de las operaciones tiene la misma esencia: los pedidos han de pasar por los diferentes CT para sufrir distintas operaciones (ejecutadas por los mismos o diferentes trabajadores); al llegar un pedido a un CT puede encontrarlo ocupado con otro pedido (produciéndose colas de espera) o, por el contrario, el CT puede terminar un lote antes de que llegue el siguiente (con lo que existirán tiempos ociosos). Hay una prioridad entre los pedidos marcada por la fecha de entrega comprometida con el cliente, además de una secuencia de operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta del ítem. La programación de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir al mínimo las esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, además, con las prioridades entre pedidos y con las fechas de entrega comprometidas. No obstante, en la práctica, es más compleja la programación en el segundo caso por tres motivos. Las configuraciones en línea En esencia, cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos productos diferentes (con pocas opciones) pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones, hablamos de Configuración en Línea. Se trata de items cuyo proceso de obtención en el CT requiere una secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo que dichas máquinas se disponen en línea, una tras otra. Tras fabricarse un lote de un ítem, se procede a ajustar las máquinas y se fabrica un lote de otro distinto, y así sucesivamente.



En este caso la maquinaria es mucho más especializada que en los anteriores,

dándose una alta inversión en capital así como una mayor automatización y homogeneidad de los procesos que en el Job-Shop. No obstante, debido a que han de ser ajustables para desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo más versátiles que en la configuración continua (donde las instalaciones están diseñadas para la realización de una sola operación). La especialización de los trabajadores es también mayor que en el Job-Shop, realizando éstos la misma función, aunque se traduzca en varias operaciones (por ejemplo: distinto número de perforaciones para atornillar una pieza, profundidades en un fresado). Gracias a esta especialización se logran menores costes variables que en los casos anteriores, por el aprovechamiento de las economías de escala, aunque se pierde flexibilidad. Como contrapartida, el monto de la inversión que conlleva es mucho mayor que en configuraciones Job-Shop, lo que implica incurrir en mayores costes fijos. Además, este tipo de equipos suele dar lugar a la aparición de altos costes de preparación, aunque, una vez que ésta se produce, deben ser capaces de generar con gran eficiencia un output de elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilización sea alta y para hacer frente a lotes de gran volumen; sólo así se podrá lograr un coste unitario bajo. Por ello, este tipo de empresas suelen fabricar para inventario.

Este tipo de configuración aprovecha en parte las ventajas derivadas de la

configuración continua y de la Job-Shop. Normalmente implica un diseño de productos y procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la pena dados los beneficios de la fabricación en serie (típica de las configuraciones continuas), con lo que pueden obtenerse economías de escala con el empleo de estos equipos. El volumen de producción permite que se puedan coordinar las actividades promociónales, las campañas publicitarias y las actividades de marketing. Adicionalmente es posible conseguir descuentos al comprar cantidades superiores de materias primas y, por supuesto, es posible conseguir los beneficios del efecto aprendizaje. Por todo ello, siempre que el volumen de la demanda y las características del producto lo permitan, se logrará una mayor eficiencia que en un Job-Shop. Por otro lado, permiten, además, el uso de máquinas que evitan que la plantilla ejecute tareas tan monótonas o aburridas como las de la producción continua, posibilitando obtener adicionalmente una cierta variedad de productos, ventajas típicas de las configuraciones en Job-Shop.

La variedad suele ser baja, con productos técnicamente homogéneos y con pocas opciones, lo que hace que la participación del cliente en el proceso sea pequeña. Piénsese, por ejemplo, en la línea de montaje de un coche donde, aunque varíe el equipamiento, la motorización o el número de puertas, se trata siempre del mismo modelo.

Una de las posibles vías para llegar a una configuración en línea partiendo de un taller consiste en el uso de la fabricación modular, que significa la especialización en la producción de ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como componentes de diferentes bienes o servicios.

Los antecedentes de esta práctica los podemos encontrar en las bombillas o en los tornillos. Al recurrir a esta «comunalidad», lo que se busca es conseguir una demanda agregada lo suficientemente elevada como para justificar la inversión en una línea.



El principio de la modularidad es el diseño, desarrollo y fabricación del menor número de piezas u operaciones que, posteriormente, puedan ser combinadas en el máximo número de formas para ofrecer el mayor número posible de productos o servicios 7 1.18.3 Producción continúa La fabricación en lotes se transforma en un flujo continuo de producción cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la obtención del mismo producto, con una disposición en cadena o línea. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es suministrado por una máquina precedente, que también ha sido especialmente diseñada para alimentar a la máquina que le sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. Existe, por tanto, una dependencia secuencial en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser diferente, pero éstas y la forma en que se ejecutarán, han de considerarse simultáneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son altas. En la fabricación continua no se suele incurrir en paradas de la producción; en algunos casos, una parada del proceso podría originar graves perjuicios a la maquinaria (por ejemplo: el caso Alúmina-Aluminio, la necesidad de mantener en combustión los gases derivados del refinamiento de crudos o en funcionamiento el reactor de una central nuclear). También pueden darse casos en los que la producción se interrumpa unas horas al día (por ejemplo: trabajando la factoría a 2 turnos de 8 horas), pero comenzando al día siguiente donde quedó, siguiendo con la fabricación del mismo producto, por lo que se trataría del mismo caso.

Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor añadido. En estos entornos, cada vez que una tarea es ejecutada sobre un ítem, éste pasa a la etapa siguiente sin tener que esperar a que la tarea en cuestión sea realizada sobre todas las unidades de su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo más fluido y alisado posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en conjunto, tengan la misma duración, no debiendo producirse movimientos fuera de la línea (por ejemplo: las tareas de inspección han de estar situadas físicamente en el flujo de fabricación y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes tareas). Puesto que se persigue un equilibrado total de las operaciones, cualquier problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las restricciones de tiempo de la misma afectará al proceso en su conjunto. 7 http://rinconcreativo.com.ar/sistemas/index.htm



Requisitos para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de cumplirse los siguientes requisitos (Muhlemann y otros, 1992, págs. 209-210):

La demanda debe ser lo más uniforme posible.

El producto, servicio o trabajo ha de estar estandarizado.

Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a tiempo. Todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo han de ser detalladas y definidas.

La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y estándares de

calidad.

El mantenimiento debe ser preventivo.

Todas las etapas deben estar equilibradas.

La gestión de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa planificación previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformación de inputs en outputs son prediseñados. Puesto que el sistema está configurado para la repetición, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar rendimientos y mantener altos niveles de calidad consistente, son elevadas. Por último, podríamos sintetizar las ventajas de este tipo de configuraciones con respecto a la de lotes en los siguientes aspectos (Muhlemann y otros, 1992, página 211):

Puede reducirse el contenido del trabajo de la mano de obra directa, ya que la detallada planificación previa contribuye a la consecución de economías en tiempo.

Si la tarea y el producto se diseñan correctamente desde sus inicios, su «reproducibilidad» y, consiguientemente, su precisión, serán altas. Se refuerza el control de la calidad.

Cualquier debilidad en materiales o métodos se pone rápidamente en evidencia. Las necesidades de materiales pueden ser planificadas con mayor precisión. La inversión efectuada en materiales y otros recursos productivos se con-vierte con

mayor rapidez en ingresos por ventas. La inexistencia de períodos ociosos entre operaciones lleva al inventario de

productos en curso a sus valores mínimos, conduciendo a que no haya necesidad de éste y a que disminuyan las necesidades de espacio para almacenes.

Se reduce la necesidad de transportar materiales y herramientas. Se simplifica el conjunto de operaciones de control y el propio sistema ejerce el

autocontrol. 8 8 http://rinconcreativo.com.ar/sistemas/index.htm



1.19 Planeación y control de la producción

Toda actividad productiva se desarrolla en base a operaciones que se diseñan y

supervisan en diferentes niveles de detalle. El balance de entrada de información, documentos y materiales que son transformados por medio de personal, maquinaria, herramientas y energía para la obtención de productos o servicios; para todo esto se requiere de planeación y control.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores

de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para

sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento

oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. 3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

4. Operación eficiente

5. Reducción de costos

6. Mínima inversión de inventarios.

7. Incremento de las ganancias

8. Optimizar el capital de trabajo 9. Asegurar la calidad 10. Máximo servicio al (Esto se logra teniendo el producto a disposición del cliente).



1.19.1 Funciones.

Recibo de los pedidos de los clientes.

Determinar las herramientas necesarias requeridas para la fabricación.

Elaborar un programa de producción

Elaborar un programa de entregas.

Emitir requerimientos para la compra de los materiales necesarios.

Emitir las órdenes de requisición para la compra o fabricación de las herramientas y partes necesarias.

Emitir órdenes de trabajo para iniciar actividades de producción.

Controlar las existencias de las partes y productos terminados.

Elaborar pronósticos de ventas y de producción.

Eliminar desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente.

Ofrecer un buen nivel de servicio a todos los departamentos, tanto internos como externos de la organización.



DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Pronósticos de ventas

Departamento de P.C.P.

Requerimientos de producción

Ordenes de producción en proceso

Inventario de P.T.Requerimientos netos de producción

Plan maestro de producción

Explosión de Máster Req. por Rutas

Ordenes de producción corridas.

Órdenes de compra de un proceso

Inventario MP y Materiales

Requerimientos netos de Materia Prima

Programa de órdenes de producción

Programa de requisición de compra

Emisión de órdenes de producción

Emisión de Requerimientos de compra

Seguimiento y control

Departamento de P.C.P.

Figura 12



1.20 Pronostico

Los pronósticos con vitales para toda organización mercantil y para toda decisión administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa.9

En su definición exacta es la de una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. 1.20.1 Administración de la demanda.

El propósito de la demanda es la de coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos. ¿De dónde surge la demanda del producto o servicio de una empresa y que puede hacer esta para administrarla? La demanda tiene dos fuentes básicas la demanda dependiente y la demanda independiente.

Demanda dependiente. Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende mil triciclos, entonces necesitara mil ruedas delanteras y dos mil ruedas traseras. Este tipo de demanda interna no requiere pronostico alguno, sino simplemente de una tabulación.

Demanda independiente. Si en el mismo ejemplo anterior nos refiriéramos a la

cantidad de triciclos que podría vender estaríamos hablando de una demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros productos. 10

1.20.2 Horizonte de tiempo en pronósticos

Clasificación de los pronósticos:

1. Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción.

2. Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio,

generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación.

9 Administración de la producción y operaciones Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 522 10 Administración de la producción e inventarios, CECSA 2da. Edición. Pág. 17



3. Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o más, los

pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo.11

1.20.3 Tipos de pronóstico

1. Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación.

2. Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo

3. Pronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o

servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal.

1.20.4 Enfoques para pronosticar

1. Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda.

2. Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo. [11]

A continuación se muestran los métodos de pronóstico más conocidos. Ver tabla 4

11 Render Barry, et. Al., Principios de Administración de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana; México, 1996.



METODO BREVÍSIMA DESCRIPCION HT COSTO

OPINIÓN Y JUICIO (CUALITATIVOS) Fuerza de ventas Estimación del área de ventas como un todo CP‐MP B‐M Opinión ejecutiva Gerentes de mercadotecnia, finanzas y producción preparan pronósticos CP‐LP B‐M Ventas y Gerentes Los cálculos independientes de los vendedores regionales son canalizados con Proyecciones nacionales de los gerentes de línea de productos MP M Analogía histórica Pronóstico proveniente de la comparación con un producto similar previamente Introducido. CP‐LP B‐M Delphi Los expertos responden (anónimamente) una serie de preguntas, reciben retro‐ alimentación y revisan sus cálculos. LP M‐A Investigaciones de Se usan cuestionarios y paneles para obtener datos que anticipen el comporta‐ Mercado miento del consumidor. MP‐LP A SERIE DE TIEMPOS (CUANTITATIVOS) Promedio Simple Se usa una regla simple que pronostica igual al último valor o igual más o me‐ nos algún porcentaje. CP B Promedios móviles El pronóstico es simplemente un promedio de los n más recientes. CP B Proyección de la El pronóstico es una proyección lineal, exponencial u otra de la tendencia pasa‐ tendencia da. MP‐LP B Descomposición: Las series de tiempos se dividen en sus componentes de tendencia: estacional Holts‐Winters cíclica y aleatoria, CP‐LP B Suavización Los pronósticos son promedios móviles ponderados exponencialmente, donde los exponencial últimos valores tienen mayor peso. CP B Box‐jenkins Se propone un modelo de regresión de serie de tiempo, estadísticamente probado modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio. MP‐LP M‐A ASOCIATIVOS (CUANTITATIVOS O CAUSALES) Regresión y Se usan una o más variables asociadas para pronosticar por medio de la ecuación correlación de mínimos cuadrados (regresión) o de una asociación (correlación) con una va‐ ‐riable explicativa. CP‐MP M‐A Econométricos Se usa una solución por ecuaciones simultáneas de regresión múltiple para una actividad económica, CP‐LP A Abreviaturas: B= bajo, M= medio, A= alto, CP= corto plazo, MP= mediano plazo, LP= largo plazo.

Tabla 4



1.20.5 Técnicas para calcular los pronósticos

Delphi

La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute.

Los procedimientos que se siguen son los siguientes:

1. Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una pregunta que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general.

2. El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y finalmente las edita.

3. Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas.

4. Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la predicción general.

El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un pronóstico.12

Técnica de grupo nominal

Esta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora será capaz de llegar a un pronóstico por consenso. El proceso funciona de la siguiente forma:

Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y sentarse alrededor de una mesa donde se pueden ver pero no deben cruzar palabra entre ellos. El moderador del grupo proporciona las preguntas por escrito o las escribe en el pizarrón el punto que necesita de un pronóstico. Cada uno de los miembros debe escribir ideas acerca del problema. Después de algunos minutos el moderador pide a cada uno de los participantes que exponga una de las ideas de que escribió. Mientras lo hace un ayudante escribe cada idea en un rota folio de modo que todos los demás lo puedan ver. En esta etapa no hay discusión simplemente los integrantes van dando sus ideas hasta que todas hayan sido anotadas.

En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportación. En la segunda etapa de la reunión los miembros del grupo discuten las ideas presentadas. El moderador es quien tiene la responsabilidad de que todas las ideas sean discutidas y aclarar las dudas de los participantes en caso de que existan dudas sobre alguna de las ideas escritas.



Cuando concluyen todas las discusiones se pide a los miembros que voten de manera independiente. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente obtenido a partir de los votos individuales.

Los objetivos del proceso son:

1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.

2. Balancear la participación de los miembros

3. Incorporar las técnicas matemáticas de votación en la agregación de los juicios de grupo.

El pronóstico que se da a través de la técnica de grupo nominal es la alternativa que recibe la mayoría de los votos del grupo. Las claves para este proceso son la identificación de la pregunta que debe ser dirigida al grupo, la creatividad es permitida y se fomenta la discusión limitada y dirigida, y en último lugar el voto. 12

Modelos básicos de promedio

Promedio simple

Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de la siguiente forma:

Donde:

D1 = demanda del periodo más reciente

D2 = demanda que ocurrió hace dos periodos

Dk = demanda que ocurrió hace k periodos

Cuando se usa un promedio simple para crear un pronóstico, las demandas de todos los periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.



La razón de la obtención del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos tenderán a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos, Los resultados serán un promedio que representa el verdadero modelo subyacente, especialmente cuando se incrementa el número de periodos empleados en el promedio. Al promediar se obtiene una reducción de las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el promedio no permite detectar este cambio. 12

Media móvil simple

Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida móvil de tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el mismo número de periodos. Después de seleccionar el número de periodos a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas para determinar el promedio.

El promedio se “mueve” en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio simple. 12

Donde:

t = 1 en el periodo más antiguo en el promedio de n periodos t = n es el periodo más reciente



Media móvil ponderada

Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una medida móvil ponderada (MMP) es un modelo de media móvil que incorpora algún peso de la demanda anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores bajo consideración, la representación de este modelo es el siguiente: 12

Demanda de cada periodo por un peso

MMP = determinado, sumada a los largo de todos los

Periodos en la media móvil.

Donde 0 ≤ Ct ≤ 1.0

Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son tres n periodos, es posible dar peso al periodo más reciente del doble de los otros periodos, al hacer C1 =.25, C2 = .25 y C3 = .50

Suavizado Exponencial

Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los meses más recientes pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeños a las demandas más antiguas. El coordinador o el administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su elección dependerá el éxito o fracaso del modelo.

Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para computadora, estos modelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y unas cuantas operaciones.

El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial). 12



Suavizado exponencial de primer orden

La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de información:

La demanda real para el periodo más reciente y, El pronóstico más reciente.

A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronóstico.

Ft = α D t-1 + (1 – α)F t-1

Donde:

0 ≤ α ≤ 1.0 y t es el periodo

Después que termina el periodo t – 1 se conoce la demanda actual (D t-1). Al inicio del periodo t – 1 se hizo un pronóstico (F t-1) de la demanda durante t – 1. Por lo tanto, al final de t – 1 se tienen las informaciones necesarias para calcular el pronóstico de la demanda para el próximo periodo. 12

Selección del coeficiente de suavización

Para empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro método, lo que se denomina pronóstico inicial o de arranque así como seleccionar un coeficiente de suavización α. Un valor elevado de α da un gran peso a la demanda más reciente y un valor bajo de α dará un peso menor a la demanda mas reciente. U elevado coeficiente de suavización sería mas adecuado para los nuevos productos o para casos en los que la demanda subyacente está en proceso de cambio (ésta es dinámica, o bien inestable). Un valor de α de 0,7, 0.8 ó 0.9 puede resultar el más apropiado para estas condiciones, aun cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe que existen o no condiciones de inestabilidad. Si la demanda es muy estable y se piensa que puede ser representativa del futuro, el pronosticador podrá optar por un valor bajo de α para disminuir cualquier ruido que hubiera podido presentarse en forma súbita.

En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavización podría ser de 0.1, 0.2, ó 0.3. Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavización de 0.4, 0.5, ó 0.6 pueden proporcionar datos más precisos. 12



Doble suavizado exponencial

El doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de demanda estables.

El modelo es directo; suaviza el pronóstico obtenido con un modelo de suavizado exponencial de primer orden y el pronóstico obtenido mediante un modelo de suavizado exponencial doble.

FD1 = α F t + (1 – α)FD t-1

Donde :

0 ≤ α ≤ 1.0

Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe ser calculado antes de encontrar la FDt.

Análisis de regresión

Regresión lineal

El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relación funcional entre las variables. Se considera en este momento la situación de regresión más sencilla sólo para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas. 12

El pronóstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar mediante:

Ft = a + bXt

Donde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b es la pendiente de la recta. A menudo esta ecuación se expresa de una manera conocida.

Y = a + bX

Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la demanda anterior (o histórica) en vez del pronóstico anterior. Se emplea Dt para indicar la demanda histórica y para encontrar los coeficientes a y b.



Entonces, cuando se desea pronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronóstico de la demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos ecuaciones siguientes:

En donde:

D = a + bX

Error en el pronóstico

El error en el pronóstico es la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la real es la medida que nos indica la efectividad al utilizar alguno de los métodos de pronóstico. 12

La desviación media absoluta (MAD) es una medida de error de sume importancia y se expresa de la siguiente forma:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si la predicción fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la predicción el error es nulo. Como el pronóstico sigue le grado de error se acumula y se registra período a periodo. Después de cualquier periodo (n) transcurrido se puede usar la ecuación 1 para calcular el tamaño promedio es decir la media del error en el pronóstico hasta ese momento. El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere decir que los errores son medidos sin tomar en consideración el signo algebraico, el MAD solo expresa la dimensión pero no la dirección del error.

Si el pronóstico está funcionando adecuadamente quiere decir que los errores de predicción están distribuidos normalmente. Cuando esto sucede la desviación media absoluta suavizada (SMAD) puede emplearse para calcular la desviación estándar.



La relación se representa como:

σe = 1.25 SMAD

La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la MAD en el tiempo.

El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de predicción. Si el procedimiento de predicción sobreestima constantemente la demanda actual, el sesgo tendrá un valor positivo; si la subestimación muestra una tendencia constante, entonces el sesgo tendrá un valor negativo. 12

2.10.6 Selección de un método de pronóstico

El siguiente es un marco conceptual para seleccionar entre los métodos cualitativos, por series de tiempo y causales. El marco se asa en gran parte en el estudio realizado por Wheelwright y Clarke (1976), quienes identificaron los factores que las compañías consideran importantes al seleccionar el método de pronóstico. Los factores más importantes son los siguientes:

1. Sofisticación del usuario y del sistema: El método de pronóstico debe ajustarse a los conocimientos y sofisticación del usuario. Debido a que los gerentes se rehúsan a utilizar los datos de técnicas que no comprenden. El método que se elige no debe ser demasiado desarrollado ni sofisticado para sus usuarios y tampoco debe estar demasiado alejado del sistema de pronóstico actual. En ocasiones los modelos mas simples pueden tener mejores resultados, por lo que la sofisticación no es el objetivo definitivo.

2. Tiempo y recursos disponibles: La selección del método de pronóstico, dependerá del tiempo disponible para reunir los datos y preparar el pronóstico.

12 Adam Everett E Jr., et. al. Administración de la Producción y las Operaciones, cuarta edición Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., México, 1991.



La preparación de un pronóstico complicado para el que se deba obtener una gran cantidad de datos puede tardar varios meses y costar miles de dólares. En el caso de pronósticos rutinarios hechos por sistemas computarizados, tanto el costo como la cantidad de tiempo requerido podrían ser pequeños.

3. Disponibilidad de datos: Los datos disponibles pueden en ocasiones limitar la

elección del método de pronóstico. Los modelos econométricos pueden requerir datos que simplemente no pueden obtenerse a corto plazo, por lo tanto debe seleccionarse otro tipo de método. El método por series de tiempo Box-Jenkins requiere aproximadamente 60 datos (5 años de datos mensuales). También se debe tomar en cuenta la calidad de los datos disponibles. Si los datos son erróneos se llegará a pronósticos equivocados. Se deben revisar los datos en busca de factores extraños o puntos poco usuales.

4. Patrón de datos: El patrón de datos afectará el tipo de método de pronóstico que se seleccione. Si la serie de tiempo es plana, se utilizará un método de primer orden. En los casos en que los datos muestren tendencias o patrones de estacionalidad, se necesitarán métodos más avanzados. El patrón de los datos también determina si es suficiente un método por series de tiempo o si se necesitan modelos causales. Si el patrón de es inestable en el tiempo, un método cualitativo será necesario. El patrón de datos es uno de los factores más importantes que afectan la selección de un método de pronóstico. Una manera de detectar el patrón es trazar los datos sobre una gráfica. Esto debe hacerse como primer paso en la actividad de pronosticar.

La diferencia entre el ajuste y la predicción es un tema que se relaciona con la selección de los métodos de pronóstico. Cuando se prueban modelos diferentes con frecuencia el modelo que mejor se ajusta a los datos históricos (el que tiene menor margen de error) también es el mejor modelo de predicción. Lo cuál no es verdad. Por ejemplo, suponga que las observaciones de la demanda se obtienen en los últimos ocho periodos y que se desea ajustar el mejor modelo por series de tiempo a estos datos. Se puede hacer que un modelo de polinomios de séptimo grado se ajuste exactamente a través de cada uno de los anteriores ocho puntos de datos (El modelo sería Y = a1 + a2 + a3t2 = a8t7 + … + a8t7, en donde t = tiempo). Sin embargo este modelo no es necesariamente la mejor herramienta para predecir el futuro.

El mejor método predictivo es aquel que describe la serie de tiempo subyacente pero que no se ajusta “a fuerza” con los datos. La manera correcta de ajustar los modelos basándose en los datos del pasado es separar el modelo de ajuste y el modelo de predicción. Primero se divide el grupo de datos en dos partes. Después se ajustan varios modelos basándose en estimaciones racionales sobre la estacionalidad, tendencias y ciclicidad con el primer grupo de datos.



Se utilizan estos modelos para predecir los valores para el segundo grupo de datos y el mejor modelo será aquel que tenga el mejor margen de error sobre el segundo grupo de datos. Este enfoque utiliza el ajuste sobre el primer grupo de datos y la predicción sobre el segundo como base para seleccionar un modelo.

Los modelos Cuantitativos no siempre proporcionan mejores pronósticos que los elaborados por los seres humanos según un estudio de Ebert en 1976.13

1.21 Inventario. Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. Sistema de inventarios. Es el conjunto de políticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan que niveles debemos mantener, cuando debemos reabastecer existencias y cual debe ser el volumen de pedidos.14 1.21.1 Propósitos del inventario.

1. conservar la independencia de las operaciones. 2. afrontar variaciones en la demanda del producto 3. permitir flexibilidad al programar la producción. 4. ofrecer una salvaguarda contra variaciones en los tiempos de entrega de las

materias primas. 5. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra.14

1.21.2 Costos de Inventario Cuanto mayor sea el nivel promedio del inventario, mayor será el costo total de producción. En general, los costos relacionados con el inventario comprenden los costos de artículo, costos de colocación de los pedidos (organización del proceso), costos de mantenimiento y costos de agotamiento (escasez) de existencias. Los costos del artículo se refieren al precio de compra de algún artículo que la empresa adquiera o ésta produzca. Para bienes comprados, el precio total incluye el precio de lista, costos de transporte y envío, impuestos, y aranceles. En caso de artículos manufacturados, incluyen el costo de materias primas, mano de obra y gastos de distribución. Pueden ser constantes, o se pueden ofrecer con un descuento que depende del volumen del pedido. Los costos de colocación del pedido son los ocasionados por el transporte de un pedido de artículos. Abarcan actividades de compra, preparación de especificaciones y documentos, órdenes de compra, seguimiento a los proveedores e inspección de pedidos cuando llegan. Los costos de organización del proceso son los costos de cambiar el proceso de producción de un producto a otro. Los costos de colocación y organización. 13 Schroeder Roger G. Administración de Operaciones. Toma de decisiones en la función de Operaciones, tercera edición, Mc Graw Hill, México, 1993



Los costos de mantenimiento son los gastos en que se incurre al mantener inventarios, por ejem: Alquiler, electricidad, impuestos, pérdidas, obsolescencia, primas de seguros y costos de mano de obra. Los costos de agotamiento (escasez) de existencias se causan cuando la empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La compañía pierde el margen de aportación de esa venta y puede perderlo en ventas futuras. En algunas ocasiones debe pagarse una sanción.14

1.21.3 Tipos de inventarios.

• Inventario periódico Este inventario es generalmente utilizado por empresas pequeñas y medianas y tiene dos características:

a) Para conocer en una fecha determinada cual es el inventario, es indispensable hacer un conteo físico del mismo y luego darle valores.

b) Para controlar el costo de las transacciones que afectan el inventario se utilizan diferentes cuentas de acuerdo con la naturaleza de la operación que se este realizando.

El registro de las transacciones a sí hecho, junto con la toma de inventario físico y su correspondiente valuación, permitirán la elaboración del importantísimo estado financiero denominado estado de ganancia y perdida.

El costo de los artículos vendidos y el saldo del inventario solo se calculan al final del periodo contable, cuando se toma un inventario físico. Inventario Inicial + Compras- Inventario Final = costo de Art. Vendidos

• Método de inventario periódico La mercancía que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada.

Existen básicamente dos métodos para determinar el inventario que pueden, en un momento dado, sustituir el método de conteo físico:

• Método de la utilidad bruta Este método esta sustentado a la experiencia que la empresa ha tenido en periodo anterior, en relación con el margen de utilidad.

14 Administración de la producción y operaciones Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 607‐609



De todo es conocido que el precio de venta de una de un articulo esta compuesto por una parte que representa al costo de compra o de fabricación de ese articulo, y otra parte representa la utilidad bruta que el empresario desea ganar es decir: precio de ventas = costo de venta + utilidad De la relación se desprende que : costo de venta = precio de venta – utilidad Si en adición a ellos, los registros de contabilidad nos permite determinar el costo de la mercancía disponible, podremos determinar el costo del inventario de mercancías que existe para esa fecha, así: Inventario de mercancía = mercancía disponible – costo de venta. Se puede observar que para obtener el monto de inventario por este método, la acción se circunscribe en determinar la mercancía disponible y el costo de venta. El método de utilidad bruta puede ser utilizado no-solo para determinar el inventario final, si no también para calcular el saldo de cualquier cuenta relacionada con las ventas y el costo de ventas.

• Inventario continuo o Perpetuo La mercancía que entra se registra a la cuenta de Inventario directamente. En este método de inventario se lleva un registro de tal forma que muestra a cada momento cual es la existencia y el importe o valor de los artículos en existencia, es decir, los cargos o créditos, o mas bien, las compras y las ventas de inventarios se registran según vayan ocurriendo las transacciones o movimientos. Se lleva un registro continuo, corriente y diario del inventario y de los costos de artículos vendidos.

• Métodos de primeras entradas, primeras salidas(PEPS) Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes. Este inventario también llamado por las iniciales que lo identifican en ingles (first in first out) fifo.



• Métodos de ultimas entradas, primeras salidas (UEPS): El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final. La filosofía de este método consiste en dar salida primero a los costos, a los que se hicieron las últimas compras. Esto trae como consecuencia que los inventarios que van quedando, estarán valorados a los costos de las primeras compras. La diferencia que existe entre el método de PEPS con el UEPS consiste en la forma de calcular el costo de la mercancía que sale del almacén.

• Método de promedio simple Este método de costear el inventario es también poco usado, sin embargo, hagamos un bosquejo de cómo funciona. Consiste en la determinación de un costo unitario promedio calculado como sigue:

• Se suman los costos unitarios tanto del inventario inicial como de las diferentes compras hechas en un periodo.

• El total así obtenido, se divide entre el número de partidas sumadas.

Fecha costo unitario Abril 01 20,00 Abril 02 27,00 (1) Abril 06 30,00 Abril 10 33,00 110,00 (1) incluye el costo de flete de Bs. 2,00 por unidad registrado el 15 de abril. Costo promedio simple: 11,00¸4 = 27,50 Después se procede a determinar el costo del inventario final y el correspondiente costo de ventas del periodo. Costo de la mercancía disponible: 19.400,00 Menos: Inventario final: 240 unidades a Bs. 27,50 c/u 6.000,00 Costo de ventas 12.800,00



Los métodos de promedio ponderado y promedio simple, solo han sido comentados a manera de ilustración, por que su no utilización en la practica, hace que no le dediquen en los libros mayores comentarios.

• Método de promedio móvil Este método de control de inventarios tiene como características fundamentales las siguientes:

• Cada vez que entra en el almacén un lote de mercancía, el costo unitario del saldo resultante, debe ser recalculado.

• La existencia física es presentada en un solo total, en vez de estar segregado en lotes según el orden de entrada.

• El costeo de las unidades que van saliendo, se hace en base al costo promedio calculado en saldo inmediato anterior.15

1.22 El sistema de planeación de requerimientos de materiales MRP El MRP original, data de la década de los 60´s, cuando las siglas correspondían a la planeación de requerimientos de materiales ahora llamado MRP I. El MRP I permite a una compañía calcular cuánto material de cada tipo requiere y en que momento. Todo esto lo realiza envase a los registros de órdenes de venta que contienen las órdenes futuras conocidas y pronosticas las órdenes que razonablemente se tendrán. Después verifica todos los ingredientes o componentes que se necesitan para fabricar esas órdenes futuras y luego asegura que estén listas a tiempo. El MRP o Materials Requirement Planning es una técnica que permite a las empresas calcular los requerimientos dependientes a sus elementos. Consiste en el desfasamiento de necesidades de materias primas en función del programa maestro de producción (PMP) terminado y del tiempo de entrega de las materias primas. Se puede decir que es un sistema de planeación soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades requeridas de materia prima, piezas, ensambles y sub-ensambles necesarias para llevarlo a cabo, también saca los requerimientos netos de materiales y los programa para comprarlos, tomando en cuenta las órdenes actuales y los inventarios. 1.22.1 Plan maestro de producción (MPS)

Es la programación de las unidades que se han de producir en un determinado

periodo de tiempo dentro de un horizonte de planeación. El horizonte de planeación es el tiempo a futuro en el cual se van a producir los artículos, puede ser 3 meses, 6 meses, 1 año.

El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de pronósticos de la demanda anteriores al inicio del MRP; llega a ser un insumo del sistema. 15 http://www.wikilearning.com/monografia/trabajo_de_inventario‐tipos_de_inventario/12758‐2



Diseñado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeación de la producción.

El MPS proporciona la información focal para el sistema MRP, controla las acciones recomendadas por el sistema MRP en el ritmo de adquisición de los materiales y en la integración de los subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de producción del MPS. 1.22.1.1 Requerimientos Brutos.

Es la demanda total esperada para un artículo o material durante cada periodo de tiempo. Para productos terminados, estas cantidades se especifican en el programa maestro de sub-ensambles de partes, estas cantidades igualan a la liberación de órdenes de producción. 1.22.1.2 Requerimientos netos. Es la diferencia entre los requerimientos brutos y el inventario a mano. 1.22.1.3 Liberación de orden de producción.

Indica el tamaño del lote de producción por periodo, con el fin de asegurar las existencias para los siguientes nivel de producción o ensamble (esto cantidad genera los requerimientos brutos de los siguientes niveles). Se envían a varias estaciones de trabajo para que puedan introducirse materiales dentro del proceso de producción. 2.22.1.4 Inventario a mano. Es la cantidad de inventario sin usar y arrastrado por el periodo anterior.16 1.22.2 Planeación de requerimientos de materiales. La técnica MRP por sus siglas en ingles (material requirement planning). Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para producir un producto. La MRP también proporciona el programa que especifica cuando debemos pedir o producir cada uno de los materiales, partes y componentes.17

16 Administración de la producción y operaciones Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 596

17 Administración de la producción y operaciones Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 677



1.22.3 Funciones principales del MRP

Las funciones principales de un sistema MRP puede proporcionar son la siguientes. Inventarios.

Ordenar los productos Ordenar las cantidades correctas. Ordenar en el tiempo adecuado.

Prioridades.

Ordenar con fecha de vencimiento adecuada. Mantener la fecha de vencimiento valida.

Reporte de excepciones.

Ordenes canceladas. Ordenes reprogramadas. Ordenes adelantadas

1.22.4 Requerimientos para el MRP.

A continuación se representa por medio de la fig. 13. Los requerimientos para la planeación de requerimientos de materiales.

Fig. 13

Programa maestro de producción

• Pronostico • Demanda

independiente • Refacciones

Ordenes extendidas de componentes

Inventario y Maestro de productos

Lista de materiales

Reportes

Salida

Ventas

Almacén

Producción

Ingeniería

Cliente

M.R.P.



1.22.4.1 Estructura del producto.

Esta se hace calculando los componentes, materiales y cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials). 1.22.4.2 Política de codificación

Para identificar a los productos dentro del MRP, se llevará a cabo una política de codificación que puede ser de muchas maneras de acuerdo al tipo de producto que sea objeto de estudio. Una forma de separarla seria la siguiente;(ver fig. 14)

Figura 14

1.22.4.3 Explosión de materiales. Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel.18 1.22.4.4 Lista de materiales Lista de materiales BOM (Bill Of Materials) por sus siglas en ingles. En realidad es un archivo de computadora que contiene la descripción completa de los productos o enumera los materiales, las partes y los componentes y la secuencia en que el producto será creado.19 La lista de materiales es una descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando:

Componentes que lo integran. Cantidades Secuencia de montaje.

18 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/ 19 Administración de la producción y operaciones Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 677



Lo veremos mas claro con el siguiente ejemplo:

Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes: Un lado izquierdo (I), un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados. (ver fig. 15).

Figura 15

La secuencia de montaje se muestra con la arborescencia o jerarquía del producto mediante los niveles, de tal forma que el nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los productos semielaborados a falta de un proceso para conseguir el producto final, así sucesivamente. Para trabajar de una forma cómoda, deberemos de usar códigos para cada elemento que conforma el producto final, así podemos encontrarnos una representación grafica como la siguiente: (ver fig. 16).

Figura 16

La lista de materiales viene definida por una estructura arborescente o jerarquizada con niveles de fabricación y montaje. El ejemplo anterior viene definido por una lista de materiales de únicamente 2 niveles, existen lista de materiales de 20 o incluso mas niveles, simplemente pensemos en desarrollar la lista de materiales que componen un coche, una locomotora. 1.22.4.5 Tamaño del lote a liberar. Determinar el tamaño de los lotes en sistema de planeación de requerimientos de materiales es un problema complicado y difícil. Los tamaños de los lotes son parte de las cantidades despachadas en las secciones de la recepción planeada de pedidos y la liberación planeada de pedidos de un programa de planeación de requerimientos de materiales. Para el caso de las partes producidas en el interior de la empresa, los tamaños de los lotes representan las cantidades producidas para su tamaño. En el caso de las partes adquiridas, se trata de las cantidades pedidas al proveedor. Los tamaños de los lotes generalmente satisfacen los requerimientos de partes para uno o varios pedidos.20 20 Administración de la producción y operaciones, Mc Graw Hill 10ª. Edición. Pág. 672



En este concepto debemos considerar como cantidad a pedir o laborar. a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote. b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo). c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y ajustar los requerimientos netos a dicho lote. d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos. 1.23 Organigramas Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales en vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad:

• Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales.

• Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la

eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: 1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. 2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. 3) debe contener únicamente los elementos indispensables.



1.24 Gráficos que indican la sucesión de los hechos Para este tipo de gráficos se utilizan símbolos que facilitan el registro de los datos antes de proceder a su definición, debemos recalcar que el estudio de métodos también es aplicable a las actividades que tienen como objeto la realización de servicios, las cuales pueden utilizar, por tanto, los símbolos mencionados. 21 Como ejemplos de este tipo de tareas se pueden mencionar los movimientos y cuidados de enfermos en hospitales, el manejo de correspondencia, etc.

Símbolos y definiciones para el estudio de métodos

Símbolo Concepto Definición

Operación

Representa un cambio intencionado en las características de un producto o servicio.

Transporte Indica el movimiento del producto, servicio, operarios y equipos de un lugar a otro, No incluye los movimientos que forman parte de una operación o una inspección.

Inspección

Consiste en verificar las características de un producto o servicio, tanto en cantidad como en calidad.

Espera

Debido a determinadas condiciones, el producto o servicio debe esperar al comienzo del siguiente paso del proceso. No se incluyen en estas condiciones las que intencionadamente cambian las características físicas o químicas del objeto de estudio.

Almacenamiento

Indica el almacenamiento de un objeto, para el cual se prohíbe el traslado sin autorización previa. Frecuentemente se hace una distinción entre almacenamiento temporal y permanente, colocando una T o una P, respectivamente, dentro del triángulo.

Con estos cinco símbolos básicos se pueden construir actividades combinadas, de forma que se puedan representar las que son ejecutadas al mismo tiempo (por ejemplo: una

operación y una inspección ).

Tabla 5



1.24.1 Cursograma sinóptico del proceso.

Es generalmente el más sencillo de realizar y el más útil para el director de operaciones; emplea únicamente los símbolos de operación e inspección para reflejar la secuencia de fabricación de un producto o generación de un servicio. Junto con los símbolos, se añade una breve descripción de cada operación e inspección y, cuando se conoce, se indica asimismo el tiempo empleado (normalmente a las inspecciones no se les fija tiempo). Para su construcción se colocan las operaciones e inspecciones según su orden de ocurrencia, en una línea vertical situada a la derecha de la página, mientras que las incorporaciones de materias primas o ensamblajes de subconjuntos se realizan a través de una línea horizontal. 21

Un ejemplo del mismo se puede observar en la siguiente (fig. 17):

Figura 17



1.24.2 Cursograma analítico

Este proporciona un grado de detalle mayor que el anterior, ya que utiliza los cinco símbolos mencionados. Se emplea para observar la evolución de los operarios (indicando lo que hace la persona que trabaja), el material (representando lo que a éste le ocurre) y el equipo o maquinaria (indicando cómo se emplean). Para ello se suele utilizar un único impreso. En cuya cabecera aparecen los tres factores mencionados, tachándose los dos que no procedan. 21

Un ejemplo ilustrativo aparece en la siguiente figura 18

Figura 18

21 http://rinconcreativo.com.ar/sistemas/Tema%2020_04.htm



1.25 Técnica del interrogatorio.

Aunque antiquísimo (usado ya por Zoroastro en el Zend-Avesta, 1000 a.C.), es un procedimiento didáctico universalmente empleado para despertar y dirigir la actividad reflexiva de los alumnos. Dice Ruiz Amado que “el arte de interrogar es para el maestro el arte de las artes y la manera mas didáctica de enseñar”.

Funciones y tipos.

El interrogatorio sirve para:

a) Recordar conocimientos anteriores, necesarios para la comprensión de un tema nuevo; es el interrogatorio de fundamentación.

b) Inducir la motivación inicial, despertando la atención y el interés de los alumnos hacia un asunto nuevo; es el interrogatorio motivador.

c) Mantener e intensificar la atención de los alumnos, previniendo o interrumpiendo distracciones e indisciplinas; es el interrogatorio disciplinador.

d) Estimular la reflexión y guiar el razonamiento de los alumnos; es el interrogatorio reflexivo o socrático.

e) Diagnosticar deficiencias e incomprensiones de los alumnos en su aprendizaje; es el interrogatorio diagnosticador.

f) Recapitular e integrar la materia; es el interrogatorio retrospectivo o integrador.

g) Comprobar el rendimiento del aprendizaje; es el interrogatorio verificador.

El interrogatorio, frecuente y oportuno, hecho con la debida técnica, atrae la atención de los alumnos y estimula su raciocinio, haciéndoles relacionar, comparar, juzgar, apreciar críticamente las respuestas dadas por los colegas y acompañar atentamente el desarrollo del asunto de la clase. Es, por tanto, un poderoso acicate para el aprendizaje auténtico.

Contenido y forma de las preguntas.

Hay dos tipos fundamentales:

(a) preguntas informativas o de memoria, y

(b) preguntas reflexivas o de raciocinio.

Al formular las preguntas en clase, tenga en cuenta las siguientes normas:



- Las preguntas deben ser claras, simples y bien definidas, enfocando un punto cada vez. Deben evitarse preguntas compuestas como “¿cuándo, cómo y con quién?”. Desdoblar esta pregunta en tres, formulando una cada vez.

- Deben adaptarse al nivel mental y a la capacidad de los alumnos y expresarse en términos accesibles a su comprensión; ni demasiado fáciles, ni excesivamente difíciles.

- Deben ser interesantes, atractivas, estimulantes y formuladas con habilidad.

- No deben contener la respuesta ni sugerirla.

- Deben ser constructivas, hilvanándolas con lógica y conducentes a una conclusión o punto que quede claro o fijado.

- Deben distribuirse de modo que las respondan sucesivamente el mayor número de alumnos. Nunca se deben limitar a dos o tres alumnos y mucho menos a uno solo.

- Deben exigir frases como respuesta, y no un simple “sí” o “no”; procúrese evitar la mera adivinanza.

Normas para dirigir bien el interrogatorio en clase.

- Cuando sea posible, se deben pedir “voluntarios” para las respuestas, evitando la coacción de la llamada nominal.

- Si la clase es indisciplinada o hay alumnos que monopolizan todas las respuestas, volver al sistema de la llamada nominal.

- Formular la pregunta, siempre y en primer lugar, para la clase entera; después de una corta pausa indicar el alumno que deberá contestar.

- No limitar el interrogatorio a uno o dos alumnos; distribuir las preguntas entre el mayor número posible de ellos, de suerte que puedan participar todos.

- Las preguntas nominales se deben hacer en un orden que los alumnos no puedan prever y de acuerdo con la capacidad probable del alumno designado para contestar. Es inútil llamar a los menos capaces para responder preguntas difíciles.

- No hacer del interrogatorio un castigo ni un instrumento de bochorno, sino un torneo interesante y animado, en el que todos quieran tomar parte.

- Apreciar y elogiar las respuestas acertadas de los alumnos y destacar debidamente los aciertos.



- Demostrar a los alumnos una actitud acogedora, de aprecio y de satisfacción, por los intentos honestos de responder con acierto, aun cuando no lo consigan; ayudar a los vacilantes, tímidos o confusos con estímulos didácticos oportunos.

- Las preguntas formuladas con claridad suficiente no deben ser modificadas ni repetidas muchas veces, Sólo deben modificarse cuando se sienta que no están bien formuladas.

- No satisfacerse con respuestas evasivas, confusas e incompletas; exigir respuestas claras, correctas, bien definidas y enunciadas de forma que toda la clase pueda oírlas.22

1.26 Entrevistas.

Antes de que entreviste a alguien, primero debe entrevistarse usted mismo. Necesita conocer sus preferencias y la manera en que afectaran sus preferencias. Su educación, intelecto, contexto cultural y emociones sirven como filtros poderosos para lo que estará oyendo en las entrevistas.

Necesita pensar a fondo la entrevista antes de ir a ella. Visualizar por que esta yendo, que preguntara y que es lo que constituirá una entrevista satisfactoria ante sus ojos. La otra mitad de esto el individuo al que entrevistara. Debe anticipar como hacer que la entrevista sea satisfactoria también para el.

Tipos de información buscada.

Una entrevista para recolección de información es una conversación dirigida con un propósito específico que usa un formato de preguntas y respuestas. En al entrevista se quiere obtener la opinión del entrevistado y sus sentimientos acerca del estado actual del sistema, los objetivos de la organización, los personales y los procedimientos informales, tal como se muestra en la figura.

Consideraciones a seguir:

Las opiniones de la persona que se esta observando, estas pueden ser más importantes y reveladoras que los hechos.

Dar confianza y comprensión rápidamente, pero al mismo tiempo se debe mantener el control de la entrevista.

Recuerde que el entrevistado conoce la organización mejor que usted.23

22 http://www.educa.aragob.es/aplicadi/didac/dida42.htm

23 Análisis y diseño de sistemas / Kenneth E. Kendall ; Julie E Kendall



1.27 Diagramas de flujo

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de información de un procedimiento.

En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema.

Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Los diagramas de flujo son importantes para el diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

Explicación de cada uno de los símbolos que se usan en la solución de problemas con diagramas de flujo.



Figura 19

CAPITILO II SITUACION ACTUAL


2.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. 2.1.1 Planteamiento del problema. Considerando que la empresa en estudio se dedica a la fabricación y distribución de blusas en tejido de punto, es indispensable que se cuente con un Sistema de Planeación y Control de la producción. Que cubra las necesidades de la demanda que tiene la empresa de una manera más eficiente. Se comenzó a identificar los problemas más críticos que tiene la empresa mediante el uso de las herramientas de la investigación siguientes: observación de campo, entrevista y cuestionario y así poder determinar el problema de manera general, para posteriormente dar posibles soluciones. 2.1.2 Recopilación de la información. Para obtener la información necesaria en la realización del presente trabajo se llevaron a cabo las siguientes actividades:

∗ Observación de campo. Para esta actividad fue necesario realizar una visita a la empresa donde se esta

efectuando el estudio, teniendo como principal objetivo obtener un panorama general de la situación actual del funcionamiento de la empresa. Analizando cada una de las partes de las que consta el proceso de producción (desde la recepción de la materia prima hasta la entrega del producto en el punto de venta) y así identificar los principales problemas por los que atraviesa actualmente la empresa, para así establecer posibles soluciones. Así mismo, se realizo una visita programada al lugar final del producto (punto de venta). Esto es se visito la tienda de minoristas para conocer la manera en que llega la mercancía.

La realización de la observación de campo se llevó a cabo en la empresa, con el consentimiento del personal encargado de la misma, las visitas fueron en horario de trabajo, sin interrumpir de manera significativa las actividades laborales de los trabajadores.

∗ Cuestionario.

Se diseño un cuestionario (ver anexo 1) el cual tiene como principal objetivo, identificar los posibles problemas relacionados con la forma en que se producen, distribuyen y se venden la blusas en tejido de punto. Este cuestionario, fue elaborado de tal manera que el operario no perdiera mucho el tiempo en contestarlo, ya que se elaboro con preguntas concretas que permiten respuestas simples como lo son el afirmar y negar la respuesta. Dicho cuestionario fue aplicado a los trabajadores el día 10 de Diciembre del 2007. Cabe mencionar que el cuestionario y la entrevista que se aplico a los trabajadores y al dueño se elaboro con la idea de responder a las interrogantes sobre la planeación y el control que se lleva dentro de la empresa.



∗ Entrevista.

Se realizo una entrevista personal (ver anexo 2) el día 21 de Diciembre del 2007 con el responsable directo la empresa, que en este caso es el dueño de la misma, con la finalidad de obtener una visión táctica y directiva de la empresa. Para así conocer la manera de trabajo que se tiene definida; el lugar que ocupa la empresa en el mercado, la importancia que tienen sus clientes y por supuesto la manera en que programan y controlan sus niveles de producción. Se hizo de manera simple y concreta dando al entrevistador, la capacidad de responder brevemente o profundizar en cada una de las respuestas y tratando de no perjudicarlo en sus actividades cotidianas. Sin llegar al grado de insistente y aburrido. 2.1.2.1 Bitácora de actividades.

De manera general se realizaron seis visitas a la empresa VaniMR las cuales se hicieron con la finalidad de ampliar el conocimiento de la forma en que opera la empresa tanto internamente como externamente.

Las cuatro primeras fueron principalmente para conocer las instalaciones, estudiar detalladamente cada una de las áreas que componen a la empresa, conocer la forma en que se almacena y distribuye el producto así como también la manera de vender de los agentes hacia los clientes.

En las dos últimas visitas se aplicaron los cuestionarios a los trabajadores y la entrevista al dueño. Las visitas fueron programadas y se realizaron entre los meses de octubre y noviembre del 2007.

En la primera visita se llevo a cabo un recorrido en las instalaciones de la empresa,

donde se nos dio una explicación introductoria de como opera la empresa.

En la segunda fue con la finalidad de hacer un estudio detallado de las áreas productivas que conforman a la empresa, en la cual nos percatamos de muchos problemas que se tienen a lo largo del proceso de producción, como la falta de un método de trabajo descrito detalladamente, etc.

Respecto a la tercera visita nos dimos a la tarea de observar la distribución de un producto terminado, en la cual nos fue posible observar la falta de capacitación de los empleados para almacenar los productos así como también la forma en la que se traslada a su destino final (punto de venta).

En lo que se refiere a la cuarta visita, acompañamos al personal encargado de la distribución del producto hasta el punto de venta con la finalidad de ver la calidad en el servicio que ofrecen nuestros agentes de venta.

En las dos últimas visitas se aplicaron cuestionarios a los trabajadores de la empresa, así como la entrevista al dueño de la empresa, quien amablemente respondió cada una de las preguntas.



Lo anterior se puede apreciar de manera mas detallada en la bitácora de actividades que se realizo en la empresa y se presenta en la siguiente tabla:

BITACORA DE ACTIVIDADES EN LA EMPRESA VANI MR

FECHA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

12 de Oct. del 2007

Visita general a la empresa y recorrido de instalaciones.

Esta visita se realizo con el fin de ver como se conformaba la empresa, así mismo para entrevistarse directamente con el dueño. Así como también poder recibir una explicación introductoria de sus políticas, actividades y de su actual posición en el mercado.

22 de Oct. del 2007

Estudio detallado de la áreas productivas

La forma en que actualmente opera y funciona la empresa en actividades diarias, ya que se carece de un método de trabajo en donde se especifique cada actividad detalladamente.

Así mismo los problemas que se presentan en el

proceso productivo como flujo incorrecto de materiales y falta de un departamento de planeación y control de la producción.

No existe una programación de la producción, ni

tampoco métodos de seguimiento en la elaboración del producto.

La manera que esta distribuida la maquinaria no es

la optima, ya que existen recorridos de materiales en exceso.

No se lleva a cabo un control de inventarios, se

observo que el manejo de sus inventarios de materia prima, lo realizan de acuerdo a las necesidades que se presenten en el proceso de producción.

El personal asignado a las áreas productivas resulta

ser en ocasiones insuficiente o excesivo.

La enseñanza de actividades que se realizan en la empresa se transmite de manera empírica de los empleados de mayor experiencia a los nuevos empleados.

No existe personal encargado del aseguramiento

de la calidad a lo largo del proceso productivo ni de mantenimiento. Tabla 6



BITACORA DE ACTIVIDADES EN LA EMPRESA VANI MR

FECHA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

8 de Nov. del 2007

Distribución del producto terminado

Aquí se observo que no hay personal capacitado para trasladar la mercancía a su destino de venta ya que los empleados no tienen ningún cuidado al almacenar y distribuir la mercancía, restando calidad y daños físicos al producto.

Las blusas se envuelven en una pequeña bolsa

de nylon para protegerla del polvo, estas se cuentan y se almacenan en otra bolsa de empaque donde se embolsan varias blusas.

Una vez que se tiene la orden de venta se embolsa, almacenan hasta completar el pedido y se traslada a su destino final.

28 de Nov. del 2007

Visita a un punto de venta

Pedido incompleto.

Devoluciones, por lo mismo problemas con la calidad de las prendas como: suciedad, medidas fuera de especificación, etc.

Mala calidad de servicio. Cont. Tabla 6

2.1.3 Análisis de la información.

Una vez recopilada la información, teórica y práctica para la elaboración de la presente tesis el siguiente paso es analizarla, para poder detectar la problemática, que es lo que a continuación se presenta. 2.1.3.1 Resultados de la observación de campo.

En la primera visita a la empresa. Se realizo con el fin de conocer en forma general la forma de operar de la empresa y se analizo lo siguiente:

∗ Historia de la empresa. ∗ Proceso productivo. ∗ Principales procesos. ∗ Distribución de la planta. ∗ Principales clientes. ∗ Principales proveedores.



En la segunda visita. Fue con el objeto de de estudiar a fondo las áreas de producción y administración con los siguientes resultados:

∗ Carencia del departamento de planeación y control de la producción. ∗ Falta de descripción detallada del proceso de fabricación. ∗ No existe programación de la producción escrita. ∗ Desperdicio de materia prima. ∗ Tiempos muertos debido a falta de materia prima, pereza de los trabajadores y fallas

mecánicas. ∗ Mala organización de personal. ∗ Carencia de control reinventarios. ∗ La capacitación no existe, solo de forma empírica.

La tercera se realizo con la finalidad de conocer el producto terminado observando:

∗ Mal almacenaje. ∗ Sin cuidado al trasladar la mercancía.

La cuarta se realizo con la finalidad de conocer el producto terminado en un punto de venta Observando lo siguiente:

∗ Pedidos incompletos. ∗ Daños físicos a la mercancía. ∗ Defectos ∗ Devoluciones ∗ Falta de calidad. ∗ Pérdida de tiempo al realizar el traslado de la mercancía.



2.1.3.2 Resultados de los cuestionarios. Los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados a empleados, se muestran más claramente en las siguientes graficas: Personal operativo que respondió al cuestionario de un total de 30 personas que laboran en la empresa

No Si 24No 6

Si

• Se observa que la mayoría de los trabajadores se tomaron el tiempo de contestar el cuestionario. Los que no lo hicieron fue porque estaban de viaje.

1.- ¿Dentro de la empresa existe un departamento encargado de de la planeación y control de la producción?

No Si 4 No 22

Si • Se observa que la mayoría contesto que no excepto los operadores del área de

tejido, ya que estos cuentan con programas de computadora para las maquinas.

2.- ¿Se cuenta dentro de la empresa con programas de producción?

No Si 4 No 22

Si • Se observa que la mayoría contesto que no excepto los operadores del área de tejido

ya que se necesita realizar programas para poder iniciar la fase de tejido.



3.- ¿Ha interrumpido sus actividades debido a la falta de materia prima?

Si 26No 0

• Se observa que en alguna ocasión se ha parado la actividad de los trabajadores

debido a la falta de materiales.

4.- ¿Se realizan inventarios dentro de la empresa donde usted labora? No

Si • Se observa que hubo una gran mayoría que contesto que si, aunque solo se realicen

esporádicamente, solo los del área de planchado y terminado contestaron que no por la dificultad de realizar un inventario por el flujo de producción.

5.- ¿El abastecimiento de hilo cubre todas las necesidades de producción?

Si 0 No 26

• La respuesta fue negativa debido a que se pide el material hasta que el cliente hace el pedido y en algunas ocasiones hay escasez de materia prima.

Si 18No 8



6.- ¿Se cuenta con órdenes de producción?

No

Si • La mayoría contesto que si, pero no por escrito y constantemente las cambian.

7.- ¿Usted considera que existen problemas en alguna etapa del proceso productivo?

Si 26No 0

• La respuesta fue afirmativa ya que existen muchos problemas pero principalmente

la falta de mantenimiento al equipo y la falta de materia prima fueron las respuestas mas frecuentes..

8.- ¿Considera usted que hay desperdicio de materiales durante el proceso productivo?

Si 26No 0

No

Si

• La mayoría contesto que si, por el constante cambio en las ordenes de producción.

Si 22No 4



9.- ¿Lleva usted un control diario del tiempo que ocupa la maquina?

Si 0 No 26

• La mayoría contesto que no, que solo tenían una hora de entrada y de salida.

10.- ¿Conoce la estructura organizacional utilizada dentro de la empresa?

No Si 26No 4

Si • La mayoría contesto que si pero, no tienen delimitadas sus funciones.

2.1.3.3 Resultado de la entrevista Los resultados de la entrevista que se aplico al dueño de la empresa son los siguientes: 1.- ¿Usted considera que la empresa cuenta actualmente con el suficiente personal para la realización de las actividades de producción?

• Si, el número de trabajadores que actualmente laboran en la empresa, es el suficiente para cumplir la producción requerida. El principal problema que afecta directamente a la producción de los trabajadores, es sin duda la pereza que ellos reflejan al realizar sus actividades.

2.- ¿Conoce usted las ventajas de tener un departamento de planeación y control de la producción?

• No, tenemos idea de cómo operan estas personas, pero en concreto desconocemos los beneficios que nos proporcionaría tener un departamento encargado exclusivamente de esta actividad.



3.- ¿Dentro de la empresa existen los inventarios de materia prima suficiente para satisfacer las necesidades del cliente?

• Si, contamos con el material suficiente para producir cualquier pedido por muy grande que sea, cabe mencionar que existen faltantes de materiales dentro del proceso de producción por escasez de materia prima en algunas ocasiones.

4.- ¿Se cumple con las fechas de entrega programadas con sus clientes?

• Si, entregamos a tiempo, aunque en algunos casos hemos tenido pequeños problemas con la fecha de entrega establecida por el cliente.

5.- ¿En su empresa se cumplen los programas de producción ya establecidos o propuestos?

• En realidad, no contamos con programas de producción bien definidos, ya que cambiamos de modelos constantemente, pero contamos con personal que viene trabajando ya hace algunos años que ya conocen el proceso de fabricación.

6.- ¿Existen una posible desviación de material por cumplir con una de sus ordenes de trabajo?

• No, que yo esté enterado; pero me gustaría pensar que esto no sucede dentro de esta empresa, sin embargo creo que un control en este aspecto seria benéfico.

7.- ¿Considera importante llevar un control mensual de sus venteas?

• Si, es importante, ya que me podrían reflejar mis ganancias, aunque desconozco la cantidad exacta de productos que se venden.

8.- ¿Sabe usted si se cuenta con algún control e la producción dentro de la empresa?

• El único control de producción que se tiene es real, por el subgerente, el cual consiste en cuantificar el avance semanal de los productos.

9.- ¿Sabe usted en que le beneficia tener un estándar de producción?

• Si, sería de gran ayuda, porque sabría en cuanto tiempo podría cubrir un pedido y ya no tendría problemas con las entregas.



2.1.4 Problemática Al concluir con la metodología de investigación que consiste en una observación de campo a las instalaciones de la empresa, aplicación de cuestionario a los empleados y la realización de una entrevista al gerente, se obtuvo los siguientes resultados:

• No existe un Sistema de Planeación y Control de la Producción. y por ende del personal encargado del mismo.

• Hay mucho desperdicio de material durante el proceso de producción. • No se lleva a cabo un programa de ventas mensuales. • La empresa no cuenta con programas de producción para la fabricación de sus

productos. • La mayoría de los trabajadores desconoce la estructura y organización de la

empresa. • Se carece de una descripción detallada del proceso de productivo. • No se tiene conocimiento del tiempo de ocupación de la maquinaria y equipo. • No se tiene un estándar de producción. • Falta un control de la producción. • No hay un control de inventario de materia prima, lo cual deriva en horas/hombre

improductivas. • No se realiza inventario en la empresa. • La materia prima no tiene ningún control, lo que provoca faltantes dentro del

proceso productivo. • No se lleva un control de inventario, actualmente las requisiciones de materia prima

se realizan con base a las necesidades del pedido. • La comunicación entre los departamentos no es eficiente. • Inadecuada distribución de la maquinaria de la planta. • No existe un registro de entrada y salida del personal. • No existe un departamento de aseguramiento de la calidad y de mantenimiento. • Mala asignación de personal en áreas productivas. • Falta capacitación de personal. A continuación se presenta un cuadro resumen donde podemos apreciar cada uno de los

problemas mencionados junto con las consecuencias que tienen actualmente en la empresa como se muestra en la siguiente tabla.



PROBLEMÁTICA CONSECUENCIA

No se efectúa un control de inventario de la materia prima

Falta de materia prima durante el proceso de producción.

No se lleva un control de producción. Tiempos muertos y retrasos en la producción.

No hay registro de la ocupación del equipo. Se carece de un control de ocupación del equipo.

No existen programas de producción para la fabricación de productos. Dificultad para establecer fechas de entrega.

No hay programa de ventas mensuales. No se pueden realizar pronósticos.

Asignación correcta de personal en áreas productivas.

Exceso y/o carencia de personal en áreas productivas.

Carencia de los departamentos de aseguramiento de la calidad y de mantenimiento.

Falta de calidad de los productos y mantenimiento a la maquinaria.

Desperdicio de material durante el proceso productivo.

No se utiliza de manera eficiente la materia prima.

Deficiente interrelación entre departamentos. Inadecuado flujo de información.

No se tiene un tiempo estándar de producción. Dificultad para establecer fechas de entrega.

Se carece de una descripción detallada del proceso productivo. Ineficiencia en el proceso productivo.

Distribución de la planta inadecuada. Exceso de recorrido de material durante el proceso de producción.

No se realiza un registro de entrada y salida del personal en áreas productivas. Desconocimiento real de la jornada laboral.

Falta de capacitación de personal. Desempeño inadecuado de actividades y problemas en la calidad.

Tabla 7

Teniendo como base los antecedentes relacionados con este estudio e identificada la problemática que presenta la empresa, debemos iniciar el Diseño de un Sistema de Planeación y Control de la Producción que de solución a los problemas relacionados con este campo de estudio.

CAPITILO III DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION


3.1 Justificación y alcance del sistema.

Debido a la problemática que se presenta en la empresa, la cual se detectó mediante el uso de una metodología de investigación aplicada anteriormente, se determina diseñar un Sistema de Planeación y Control de la Producción, que ayudará a resolver los problemas relacionados con el mismo y que a continuación se presentan:

Control de Inventario de Materia Prima.

Control de producción.

Descripción a detalle del proceso de producción.

Ocupación del equipo.

Programas de producción para la fabricación de sus productos.

Programa de ventas mensuales.

Asignación correcta de personal en áreas productivas.

Creación de los departamentos de aseguramiento de calidad y mantenimiento.

Desperdicio de material durante el proceso de producción.

Interrelación de departamentos.

Determinación del tiempo estándar de producción.

El control de inventarios de la materia prima se llevará a cabo mediante una planeación de requerimientos de materia prima (MRP), esto se basa en el tipo de demanda en la que se clasifica la empresa, la cual es una demanda dependiente. Y por ende el proceso de producción es intermitente y por pedido especial.

No utilizaremos pronósticos, debido a que no se cuenta con datos históricos, los pronósticos son un elemento esencial para la planeación, pero prescindiremos de ellos ya que nuestra demanda está determinada por los pedidos de los principales clientes.

El diseño del Sistema de Planeación y Control de la Producción que a continuación se propone, no resuelve todos los problemas, algunos corresponden objeto de otro estudio, sin embargo, deja las bases para la realización de estos, como son:

Distribución de planta inadecuada.

Registro de entrada y salida del personal en áreas de producción.

Calidad de los productos y mantenimiento de la maquinaria.



Para la determinación del tiempo estándar, se generan los cursogramas sinópticos y/o analíticos, pero se requiere de un estudio más detallado para su determinación, al igual que la distribución de planta y el control de entrada y salida de personal.

La decisión de diseñar este sistema se fundamenta en que la mayoría de los problemas detectados y observados en las visitas a la empresa están relacionados en el área productiva en su mayoría; los cuales al darles solución, servirán de pilar para posteriormente darles solución.

Con base en esto, se le da prioridad al área de producción, que es la base de toda empresa que se dedica a generar bienes, una vez optimizada esta área, se da pie a la solución de problemas referentes a otras áreas de estudio.

3.2 Organigrama propuesto.

En lo que se refiere a la estructura organizacional, se propone un organigrama general que contenga cada uno de los departamentos funcionales de la empresa como: compras, ventas, recursos humanos, aseguramiento de calidad, producción y mantenimiento. Así mismo se propone la creación de un departamento de Planeación y control de la producción, que se hará responsable de planear y controlar los niveles de producción, los inventarios de materia prima, producción en proceso y producto terminado, como se puede observar en la siguiente figura:

Figura 20

A continuación se explicarán las funciones de los nuevos departamentos propuestos (Planeación y control de la producción, Aseguramiento de la calidad y mantenimiento), ya que el resto de los departamentos ya existe en la empresa y seguirán con las mismas funciones. Así mismo, se describen los requisitos que deben cubrir las personas responsables de dichos departamentos.

GERENTE GENERAL

CONTADOR

SUBGERENTE

DEPTO. DE

DEPTO. DE

VENTAS

RECURSOS HUMANOS

P. C. P. ASEG. DE CALIDAD

DEPTO. DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO



Planeación y control de la producción (PCP)

Este departamento será atendido por un profesional que será el responsable de la Planeación y control de la producción, que debe tener la preparación académica a nivel licenciatura en Ingeniería Industrial, Mecánica con especialidad industrial, textil o afín, para así tener las herramientas necesarias y poder desarrollar el presente diseño, desempeñando las siguientes funciones:

• Una vez que cuenta con los diseños y las diferentes características de las blusas, procederá a elaborar dibujos de los componentes y su respectiva lista de despiece.

• Elaborar las órdenes de producción y de compra. • Elaborar el programa de producción con el cual determinará las ordenes

reprogramadas, las ordenes canceladas y adelantadas, en coordinación con el subgerente.

• Producir en el tiempo acordado con el cliente con la finalidad de mejorar el servicio. • Controlar las existencias de materia y productos terminados, además de elaborar los

pronósticos de venta. • Definir el tipo de control de inventarios que se llevará a cabo para la materia prima,

producción en proceso y producto terminado, los niveles de oferta y demanda, fechas de entrega con clientes y proveedores.

Perfil para el departamento de Planeación y Control de la Producción.

La persona con el perfil para llevar a cabo las funciones de manera eficiente de este departamento, debe cumplir con los siguientes requisitos:

Escolaridad: Ingeniería.

Experiencia: Mínimo 6 meses en el área PCP.

Conocimientos: Proceso de fabricación de tejido de punto.

PCP, MRP e Inventarios.

Tiempos y movimientos.

Materia prima e inventarios.

Manejo de Office completo.

Cualidades: Dinámico.

Saber trabajar en equipo.

Saber trabajar bajo presión.

Don de mando.

Capacidad de liderazgo.



Aseguramiento de Calidad

Este departamento se encarga directamente en la planta, es decir, dentro de la empresa, se encarga de analizar y verificar que la materia prima que llega a la empresa, cuente con los estándares especificados bajo las normas y especificaciones establecidas para cada tipo de material.

Si la materia prima no cumple con los estándares de calidad, dicho material será rechazado, la empresa no debe trabajar con materia prima defectuosa, porque se corre el riesgo que el producto terminado presente defectos y afecte su funcionalidad.

También se encarga de analizar el material a lo largo del proceso de producción, es decir, se encarga de revisar que el producto cumpla con todas las medidas y acabados especificados, según el modelo de blusa que se vaya a fabricar. Si durante el proceso productivo el material llegará a presentar defectos, se reprocesa para su corrección, además revisa el producto terminado, es decir, verifica que los componentes sean los correctos para ensamblar el modelo específico y que las medidas sean las indicadas.

Perfil para el departamento de Aseguramiento de calidad.

Los requisitos básicos para el jefe del departamento de aseguramiento de la calidad son los siguientes:

Escolaridad: Ingeniero Industrial, Textil, Procesos.

Sexo: Indistinto.

Experiencia: Mínimo 6 meses.

Conocimientos: Aseguramiento de calidad en general.

Manejo de Office.

Cualidades: Activo.

Dinámico.



Don de mando.




Mantenimiento.

Se encuentra dentro de las instalaciones de la fábrica, es el encargado proporcionar un mantenimiento correctivo y preventivo a la maquinaria que se utiliza en el proceso.

Las acciones de mantenimiento consisten en asegurar que la maquinaria siempre este en condiciones óptimas para trabajar y de esta manera evitar que ocurra algún paro o demora por maquinaria en malas condiciones.

Perfil para el departamento de Mantenimiento.

Los requisitos básicos para el jefe del departamento de mantenimiento son los siguientes:

Escolaridad: Ingeniero Mecánico, Industrial, eléctrico.

Sexo: Indistinto.

Experiencia: Mínimo 2 años en el área de mantenimiento.

Conocimientos: Mantenimiento preventivo y correctivo a maquinas de tejido circulares, manuales y rectilíneas. Maquinas de coser y sistemas de vapor.

Cualidades: Activo.

Dinámico.



Don de mando.


3.3 Propuesta del Diseño del Sistema de Planeación y Control de la Producción.

La propuesta aquí presentada radica principalmente en la creación de un Sistema de Planeación y Control de la Producción que especifique claramente lo que se tiene que hacer y como debe hacerse, para llevar un registro de los niveles de producción y de los elementos que en ella se presentan, todo esto con la finalidad de hacer más eficiente la empresa, que trabaje bajo una estructura organizacional bien definida, un proceso detallado de producción. Ver fig. 21

Posteriormente se presenta un análisis de ventajas y desventajas del sistema propuesto, para ello se propone una reestructuración de la empresa, en donde exista un responsable que dirija y controle dichas actividades, así como también haga uso del sistema.



CLIENTES

VENTAS PLANOS

R.H.

Diagrama del Sistema de planeación y control de la producción propuesto

Figura 21

COMPRAS ELABORAR ORDEN DE COMPRA

DESARROLLAR MRP

DEPARTAMENTO DE PCP

ELABORAR LA LISTA DE DESPIECE DE LAS BLUSAS

ELABORAR LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

GERENTE Y SUBGERENTE (COSTOS)

CONTADOR

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

PLANEAR Y CONTROLAR LA PRODUCCIÓN

1

2

7

3

8

6

8

5

4

INICIO




(Continuación 2)

Figura 21 cont.



Diagrama del Sistema de planeación y control de la producción propuesto (Continuación 3)

Figura 21 cont.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

¿LA MAQUINARIA NECESITA

MANTENIMIENTO?

S

REPORTE DE PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

7

N

PRODUCCIÓN, ALMACÉN Y PCP.

PROGRAMA DE VENTAS

REPORTE DE PROGRAMA DE VENTAS

PRODUCCIÓN, VENTAS, COMPRAS Y PCP.

NIVEL DE INVENTARIOS

REPORTE DE NIVEL DE INVENTARIOS

ALMACÉN, PRODUCCIÓN Y PCP.

OCUPACIÓN DEL EQUIPO

REPORTE DE MANTENIMIENTO

PRODUCCIÓN, PCP Y MANTENIMIENTO

PCP, MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN, VENTAS COMPRAS, ALMACÉN Y PCP.

MANTENIMIENTO14

ACCIONES DE MANTENIMIENTO

PRODUCCIÓN, ALMACÉN Y PCP.

PRODUCCIÓN Y PCP.

ALMACÉN, PRODUCCIÓN, COMPRAS Y PCP.

15

REPORTE DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

REPORTE DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN POR CLIENTE

REPORTE DE PRODUCCIÓN MENSUAL

PRODUCCIÓN, VENTAS COMPRAS, ALMACÉN Y PCP.

REPORTE DE HORAS PRODUCTIVAS

REPORTE DE MATERIA PRIMA

13




(Continuación 4)

Figura 21 cont.

11 12 13 15

ARCHIVO MAESTRO

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

FIN

14



3.4 Descripción del sistema de planeación y control de la producción.

El sistema inicia con el cliente, el departamento de ventas, elabora directamente los pedidos de las blusas, en la sala de exhibición, en esta misma área se crea el diseño de las blusas, así como los planos de sus partes, los cuales se hacen llegar al departamento de PCP.

Al departamento de compras entra la información generada por el MRP (ordenes de compra que son emitidas por el departamento de PCP) que contienen la descripción y cantidad de materiales que se necesitan para la producción.

Las funciones principales del departamento de planeación y control de la producción son los de desarrollar el MRP, elaborar la lista de despiece de las blusas, elaborar ordenes de producción y planear y controlar la producción.

Después de elaborar la lista de despiece de blusas esta sale hacia el almacén en donde surge el cuestionamiento, ¿se tiene materia prima necesaria? En caso de ser no, se sigue a elaborar órdenes de compra para el material necesario para producir las blusas y en caso de ser si, sigue a producción. Almacén tiene relación con aseguramiento de calidad, ya que por medio de esta relación se tiene la seguridad de que la empresa trabaja con materiales que van de acuerdo con los estándares y normas de calidad establecidos por la misma.

Las órdenes de producción van directamente a producción y con estas órdenes se inicia la producción de las blusas, también producción tiene relación con: almacén, costos y aseguramiento de calidad.

Con almacén se tiene que ver en gran medida, ya que requiere el material necesario para trabajar, a su vez tiene que comunicarse con aseguramiento de calidad para verificar que el material con que se trabaje este revisado y aprobado por este departamento, con costos también hay comunicación en el sentido de estar de acuerdo con la clase de materiales que se trabajen, es decir, llegar a un acuerdo con los costos de dichos materiales a trabajar para garantizar una buena calidad y funcionalidad de los productos.

Después de producción, el flujo del sistema sigue con el proceso de producción que comprende desde la recepción de la materia prima hasta la inspección del producto terminado.

Las labores del departamento de aseguramiento de calidad comienzan con la recepción de la materia prima; la materia prima entra a la decisión ¿cumple con los estándares y normas de calidad? En caso de ser no, sigue al rechazo de materia prima, con su respectiva información para los departamentos de costos, compras, aseguramiento de calidad, almacén, producción y PCP, en caso de ser si, la materia prima entra al proceso de producción.

A lo largo del proceso de producción se inspecciona el material, en caso de que se presente un defecto, se ve la posibilidad de reprocesarlo, para corregir el defecto, si no es posible corregir el defecto se procede a desechar el material, utilizando el inventario de seguridad propuesto, que consta de las siguientes materias primas:



1 hilo mersurisado, 3 por cada color en gama básica. 3 bies normales 20 agujas para jumberca tlj4 20 agujas para jumberca tlj3 20 agujas para recta. 10 Agujas para over 100 Botones en crudo. 10 Cierres por color en gama básica

El caso del acrilán dependerá del modelo requerido por el cliente, y no es

conveniente mantenerlo dentro del inventario debido a que no sabemos, que cantidad requiere la blusa, así como también la gama de colores.

Como se menciono anteriormente, se debe realizar un estudio de tiempos para

determinar el tiempo estándar de producción y el consumo de materia prima par que de esta manera se determine la cantidad óptima de este inventario de seguridad.

También debe considerarse para la determinación del inventario de seguridad, los costos involucrados con los inventarios, generar el registro de datos históricos (pedidos) y tiempos de entrega de los proveedores.

Otro punto de la inspección, es previo al almacenamiento del producto terminado, que prosigue a una decisión, ¿cumple con estándares y normas de calidad?, en caso de ser si, se sigue el camino en el proceso de producción, en caso de ser no, se sigue a rechazar el producto terminado.

Después sigue una decisión que es, ¿se puede reacondicionar (reprocesar) el producto terminado?, en caso de ser si, el producto terminado se manda al proceso de producción para reacondicionarlo y en caso de ser no, el producto terminado se manda al saldo, en ambos casos se da información en los departamentos de producción, compras, costos, almacén aseguramiento de calidad y PCP.

Si no hay ningún problema, el producto terminado se deposita en el almacén, al final del proceso de producción sale un multidocumento que comprende órdenes reprogramadas, ordenes canceladas y ordenes adelantadas, después este multidocumento va directo al archivo maestro.

De la identidad de planear y controlar la producción que está relacionada con producción emanan:

• El programa de producción que a su vez género un reporte del programa de producción, esta información va dirigida a los departamentos de producción, almacén, planeación y control de la producción.

• El programa de ventas que a su vez genera un reporte de ventas, esta información va dirigida a los departamentos de: producción, ventas, compras, planeación y control de la producción.



• El nivel de inventarios que a su vez genera un reporte de nivel de inventarios, esta información va dirigida a los departamentos de: almacén, producción y planeación y control de la producción.

• La ocupación del equipo, genera un reporte de mantenimiento del equipo, esta información va a los departamentos de: producción, planeación y control de la producción y mantenimiento. Para el caso de mantenimiento surge a una decisión que es ¿La maquinaria necesita mantenimiento?, si es no; no prosigue la circulación de la información y para el caso de ser si; se hacen las acciones de mantenimiento y se genera información para los departamentos de planeación y control de la producción, mantenimiento y producción.

• El reporte de órdenes de producción genera información para los departamentos de producción, ventas, compras, almacén y PCP.

• El reporte de ordenes de producción por cliente genera información para los departamentos de producción, ventas, compras almacén y PCP.

• El reporte de de producción mensual genera información para los departamentos de producción, almacén y planeación y control de la producción.

• El reporte de las horas de productivas genera información para los departamentos de producción, planeación y control de la producción.

• El reporte de materia prima genera información para los departamentos de almacén, producción, planeación y control de la producción y compras.

Toda la información que se genera en el sistema para todos los departamentos involucrados debe capturarse en un archivo maestro que está en Excel, donde es posible manejar la información de manera ordenada y fácil, este archivo debe ser controlado por el departamento de planeación y control de la producción.

A su vez, el departamento de aseguramiento de la calidad tiene relación con el departamento de costos, esta función es desempeñada por el gerente general y subgerente, ya que ellos evalúan los costos de materiales y toman decisión de cual se va a trabajar y de cómo van a ser analizados; esta última decisión es tomada junto con el departamento de aseguramiento de la calidad,

También el departamento de aseguramiento de la calidad tiene relación con: costos, compras y producción, ya que esta relación es para determinar el comportamiento del material en producción y en el mercado, ya sea como materia prima y/o producto terminado.

A su vez el departamento de costos tiene relación con los siguientes departamentos: aseguramiento de la calidad, ventas, compras, producción, recursos humanos, contador (nivel de staff) y planeación y control de la producción. Para definir y decidir sobre los materiales que intervienen en el proceso de producción y con base a esto elaborar estrategias y formar decisiones que ayuden a la empresa y por ende a continuar con sus productos en el mercado. Para el caso de la relación con recursos humanos, el gerente y subgerente junto con este departamento, tomen la decisión de contrataciones y liquidaciones de personal en la empresa



A continuación se presenta una tabla, donde se analizan las principales ventajas y desventajas del sistema de planeación y control de la producción.

ANÁLISIS DEL SISTEMA PROPUESTO

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Operar de manera más eficiente. • Generar fuentes de empleo. • Conocer ola capacidad de producción real y

establecer estándares. • Mejorar considerablemente la calidad del

producto. • Organizar la empresa y delimitar funciones. • Incrementa el flujo de información y

comunicación entre departamentos. • Promover planes de mantenimiento de de

maquinaria e instalaciones. • Poder planear y controlar la producción. • Mantener la cartera de clientes y aumentarla

paulatinamente con una mejor calidad de servicio.

• Incrementar utilidades netas. • La empresa asegura su continuidad y vigencia

en el mercado. • Se logra llevar de manera eficiente el control

de inventarios. • Se administra y planea actividades de las

áreas específicamente la de PCP. • Se administra mejor el personal. • Se evitan tiempos muertos. • Se evita o se minimizan lo más posible el

desperdicio de materia prima. • Se cuenta con programas de producción para

la fabricación de las blusas. • Se cuenta con una descripción detallada del

proceso productivo. • Se tiene mayor control del producto. • Se cumple con los tiempos de entrega del

producto terminado hacia el cliente. • Mejore reputación y renombre de los

productos. • Mejor control de la información por parte de

los departamentos, se tiene en forma escrita y archivos de PC.

• Resistencia al cambio. • Aceptación de directivos hacia la

propuesta hecha. • Gastos administrativos

relacionados con la propuesta. • Solo comprobaremos el bien

económico en base a una hipótesis de venta, la cual se vio reflejada en el mes de diciembre. Debido a que la empresa por políticas internas, no proporciona información referente a los costos.

Tabla 8



3.5 Requerimientos del sistema propuesto.

Los requerimientos de el sistema de planeación y control de la producción propuesto son los que se muestran en la tabla 9, así como la manera en que el sistema va a funcionar, en base a los elementos de entrada con los que deberá contar la empresa para ponerlo en marcha y los resultados que se pretenden alcanzar, al hacer uso del sistema.

Elementos de entrada (requerimientos)

Planeación y Control de la Producción

Resultados esperados

• Organización de la empresa

• Delimitación de funciones.

• Creación del departamento de planeación y control de la producción.

• Creación del departamento de aseguramiento de la calidad y mantenimiento.

• Contratación de personal calificado para los departamentos antes mencionados.

• Recursos disponibles (humanos, económicos, materiales, en maquinaria y equipo).

• Contar con un inventario mínimo de seguridad.

• Determinar pronósticos. • Capacitación continúa

del personal.

• Elaboración de programación de requerimientos de materiales MRP.

• Controlar el nivel de inventarios

• Establecer estándares de producción.

• Elaborar programas de producción.

• Regular niveles de ventas y clientes.

• Llevar programas de mantenimiento.

• Generar órdenes de producción.

• Medir y cuantificar la productividad y los tiempos muertos.

• Establecer o actualizar métodos de trabajo.

• Generar pronósticos de venta de acuerdo a los datos históricos o pedidos actuales.

• Incluir inspecciones continuas en el proceso productivo.

• Optimo nivel de inventarios.

• Conocer la capacidad de producción real.

• Planear la producción de manera optima.

• Mantener en las mejores condiciones la maquinaria y equipo.

• Personal operativo laborando en base a métodos de trabajo.

• Mejora de la calidad de producción.

• Disminuir los costos de operación: (tiempos muertos, desperdicio de materia prima, reprocesos, accidentes, ausentismo)

• Ofrecer un mejor servicio al cliente.

Tabla 9

A continuación se muestra una figura donde podemos observar la interrelación que tiene el departamento de planeación y control de la producción con los demás departamentos que componen la empresa.



Figura 22

3.6 Proceso de producción propuesto para las blusas.

Para resolver el problema de falta de proceso de manera formal (documentado), se propone que se definan las operaciones que se llevan a cabo dentro de la empresa, junto con las inspecciones necesarias estas se muestran de manera de esquema en un cursograma sinóptico ver fig. 23

A su vez se propone llevar un registro de los tiempos y movimientos implicados en operaciones, utilizando para esto el cursograma analítico propuesto ver fig. 24 Lo anterior se propone con la finalidad de poder obtener un tiempo estándar en el proceso productivo de la empresa.

La creación de ambos diagramas es con la finalidad de que la empresa trabaje en base a un método de trabajo, no como lo ha venido haciendo por muchos años. Así mismo, se pretende que la persona de la empresa que tenga relación con el proceso productivo, tenga un completo conocimiento del mismo.

Planeación y control de la producción

Mantenimiento

Costos (Gerente y Subgerente)

Recursos Humanos

Compras

Aseguramiento de la calidad

Producción Almacén

Contador

Cliente

Ventas



3.6.1 Descripción del proceso productivo.

Después de emitir la orden de producción por el departamento de planeación y control de la producción, da inicio el proceso de producción de una blusa tal como se observa en el cursograma sinóptico. Como ya hemos venido diciendo el componente principal de las blusas es la tela en tejido de punto, por lo tanto partiremos de las piezas tejidas.

• Operación 1. Tejido de la tela, para los cuerpos de las blusas, en maquinas de tejer de la marca jumberca.

• Inspección 1. Revisión de medidas de los cuerpos para que no haya problemas en el área de corte.

• Operación 2. Tejido de la tela, para las mangas de las blusas, en maquinas de tejer de la marca jumberca.

• Inspección 2. Revisión de medidas de los mangas para que no haya problemas en el área de corte.

• Operación 3. Tejido de la tela, para los resortes (para el cuello y los puños) de las blusas, en maquinas de tejer de la marca jumberca.

• Inspección 3. Revisión de medidas de los resortes para que no haya problemas en el área de corte.

• Operación 4. Corte. Una vez que el cortador recibe la lista de despiece de las blusas, procede a cortar de tal manera que el desperdicio sea el mínimo. En este proceso se cortan cuerpos.

• Operación 5. Corte. Una vez que el cortador recibe la lista de despiece de las blusas, procede a cortar de tal manera que el desperdicio sea el mínimo. En este proceso se cortan las mangas.

• Operación 6. Corte. Una vez que el cortador recibe la lista de despiece de las blusas, procede a cortar de tal manera que el desperdicio sea el mínimo. En este proceso se cortan los resortes.

• Inspección 7 Se revisan las medidas con un flexometro cuidando no estirar la tela para no alterar la medida, si se presenta un error en alguna de las partes, inmediatamente se separan y vuelven a cortar el material. Todo esto, para que todo encaje bien a la hora de ensamblar las partes de la blusa.

• Operación 8. Se procede a unir los cortes, con una maquina de coser tipo over. • Operación 9. Se procede a poner la etiqueta de la prenda, con una maquina de

coser tipo recta. • Operación 10. Se procede a quitar los excesos de hilo y remallar si es necesario. • Operación 11. Se procede a planchar las piezas para fijar el tejido y darle un mejor

aspecto a la blusa. • Inspección 8. Se revisa que la blusa no presente ningún defecto, y que cumpla con

las medidas y las normas establecidas por el cliente. • Operación 12. Se procede a verificar colocar un medallón para la identificación de

la blusa y se almacena.



1

Tejido de cuerpos

3

1 2 3

Tejido de mangas Tejido de resortes

Comprobación de dimensiones



4 5 6 Corte Corte Corte

4 Verificación de medidas.

8 Ensamblado de piezas cortadas. Con maquina over

9

Planchado

2

10Corte de sobrante de costuras y remallado si es necesario

11

Pegado de etiqueta con maquina recta

5

11

Revisión final de la calidad de la pieza.

Etiquetado y almacenado

Cursograma sinóptico del proceso

Vani MR Operaciones:11

Producto: Blusa cuello tipo V

Inspecciones: 5

Cliente: Víctor Hugo Acosta García

No. de diagrama: 001

Domicilio: Leona Vicario 47 D. México D.F.

Método: Propuesto

Aprobado: PCP

Fecha: 2007



Cursograma Analítico Operario/Material/equipo

Diagrama No. 1 Hoja 1 Resumen

Objeto:

Blusa cuello tipo V

Actividad

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacén

Actual

10

8

0

5

1

Propuesto

Economía

Actividad:

Fabricación/ Entrega

Método: Actual(x) / Propuesto ()

Distancia N

Lugar: Vani MR Tiempo N

Operario (s): N Ficha No.1 Costo

Mano de obra

Material

Compuesto por: Analista

Aprobado por: PCP Fecha: 2007 Total

Descripción Cant.

n

Dist.

m

( t )

min

Símbolo Observaciones

Tejido del cuerpo(1)

Inspección de medidas

Traslado al área de corte







Figura 24



Corte Cuerpos

Corte de Mangas

Corte de Resortes

Inspección de Medidas

Traslado a las maquinas de coser tipo over

Ensamblado de piezas

Traslado a las maquinas de coser tipo rectas

Pegado de etiqueta con maquinas rectas

Traslado al área de acabado

Quitar excesos de costura

Traslado al área de planchado

Planchado

Inspección Final

Traslado al almacén

Almacenamiento

TOTAL 10 8 5 1

Figura 24



Chamarra

Cuerpos Mangas Gorro

Acrilán Acrilán Acrilán

Cierre

3.7 Planeación de requerimientos de materiales

Con la propuesta de la MRP dará como resultado el programa de compras de materias primas y el programa de producción de ensambles y partes de los productos. Para esto es necesario realizar la estructura del producto dando así la lista de materiales de los productos en donde se muestra en forma esquemática indicando las cantidades de cada producto terminado. 3.7.1 Estructura del producto. Se propone estructurar el producto mediante un diagrama de bloques, empezando en la parte superior con el producto final (padre) siguiendo con subproductos (hijos) y terminando con la materia prima (componentes). Ver fig.

Nivel 0

1

2 4.7.2 Política de codificación (justificación) 3.7.2 Política de codificación.

La política de codificación implementada en la estructura del producto, se basa principalmente en dar un código que permita al personal la completa identificación de y ubicación de cada uno de los componentes del producto terminado este código está conformado por:

Figura 26 3.7.3 Lista de materiales

En la elaboración de la lista de materiales, se propone indicar la composición del

producto terminado nivel por nivel, siendo útil como herramienta la referencia para cada uno de los productos existentes y para la planeación de futuros productos. Esta lista contiene el código del producto, componentes su descripción y tipo de elemento al que se refiere, esto es PT (producto terminado), SE (semiproducto) y MP (Materia prima).

Figura 25



LISTA DE MATERIALES

CODIGO DESCRIPCION No. DE PIEZAS

TIPO TIEMPO

DE ENTREGA

TIEMPO DE FABRICACION

CANTIDAD A PEDIR

CANTIDAD A FABRICAR

INVENTARIO DISPONIBLE

0CHAG01 PT

1CURT02 SP

1MANT03 SP

1GORT04 SP

2CIEV05 MP

2ACRV06 MP

2ACRV07 MP

2ACRV08 MP

Tabla 10



A continuación se muestra la manera de llenar los espacios en los formatos que podrían generar confusión para el responsable de planeación.

LISTA DE MATERIALES

CODIGO DESCRIPCION No. DE PIEZAS

TIPO TIEMPO

DE ENTREGA

TIEMPO DE FABRICACION

CANTIDAD A PEDIR

CANTIDAD A

FABRICAR

INVENTARIO DISPONIBLE

Donde:

1. Cantidad de piezas necesarias para completar una blusa.

2. Fecha límite para entregar un producto terminado.

3. Tiempo necesario para fabricar un producto o semiproducto.

4. Cantidad de materiales a pedir, a un determinado proveedor o almacén.

5. Cantidad de productos terminados a fabricar.

6. Inventario que se tiene de cada uno de los materiales, de semiproducto o producto terminado.

1 2 3 4 5 6



3.7.4 Lógica de la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) Esta lógica proporciona la liberación de órdenes haciendo uso de la estructura del

producto y dando a conocer los requerimientos brutos, requerimientos netos y los requerimientos reales, así como el nivel de inventario final, ver tabla 11. Una vez terminado el MRP por el departamento de planeación y control de la producción, se procede a emitir una orden de compra la cual será enviada al departamento responsable de las mismas. 3.8 Sistema de Planeación y Control de la Producción propuesto. Se presentan los objetivos del Sistema de Planeación y Control de la Producción

• Establecer y lograr las metas fijadas tanto en le área de ventas como en el área de producción.

• Ofrecer un mejor servicio al cliente, aun después de la venta del producto. • Asignar de la mejor manera las actividades del proceso y su equipo correspondiente. • Mantener niveles óptimos en inventarios, acorde a la demanda existente. • Actualizar constantemente la información relacionada con los distintos proveedores

y la cartera de clientes. • Asentar de manera constante los avances o disminuciones del nivel de producción, y

tomar decisiones necesarias para su ajuste.

De acuerdo a lo anterior el Sistema de planeación y control de la producción se desarrollara en su respectivo departamento en base a las dos fases de la administración enfocadas al área de producción la cuales son:

Planeación de la producción. Control de la producción.

3.8.1 Planeación de la producción.

La planeación de la producción se llevara a cabo en el área de producción usando para esto los siguientes formatos propuestos:

Programas de producción. Ocupación del equipo. Nivel de inventarios. Programa de ventas.



FORMATO DE LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Pedido: ____ T.E.___ Código: ________ Descripción: __________ Cantidad a:

Fabricar: ____ T.F.___

Padre Factor Mes Cant. Req. Cant. Req. Cant. Req. Cant. Req. Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos Procesos programados Requerimientos reales Liberación de orden Inventario Final

Código: ________ Descripción: __________ Cantidad a: Fabricar: ____ T.F.___




Tabla 11

Pedido: ____ T.E.___




En la figura se muestra la manera de llenar los espacios que podrían generar confusión para el responsable de la planeación.

Cabe mencionar que es responsabilidad del departamento de PCP saber la manera en la que se desarrolla la lógica MRP


Padre Factor Mes Cant. Req. Cant. Req. Cant. Req. Cant. Req. Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos Procesos programados Requerimientos reales Liberación de orden Inventario Final Donde:

1. Código del producto o del semiproducto.

2. Descripción de producto o semiproducto.

3. Cantidad que se requiere pedir.

4. Cantidad que se requiere fabricar.

5. Tiempo de entrega.

6. Tiempo de fabricación.

7. Nombre del padre (producto terminado) o del semiproducto.

8. Numero de producto (cantidad).

9. Cantidad a pedir o fabricar según sea el caso.

10. Cantidad a pedir o fabricar por el número de piezas.


1 2 5 3

4

6

7

8

9

10



FORMATO ORDEN DE COMPRA

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION ORDEN DE COMPRA

Día:___ Mes:___ Año:___

Código Producto Cantidad Requerida


Día:___ Mes:___ Año:___



Día:___ Mes:___ Año:___


Tabla 12



A continuación se muestra la manera en que deberá ser llenado el formato: “Orden de compra”


ORDEN DE COMPRA

Día:___ Mes:___ Año:___Código Producto Cantidad Requerida


Día:___ Mes:___ Año:___

Código Producto Cantidad Requerida Donde:

1. Fecha de solicitud de compra.

2. Código del material solicitado. 3. Material solicitado.

4. Cantidad que requiere el área de producción.

1

2 3 4



3.8.1.1 Programas de producción. Estos programas se llevaran a cabo de manera mensual, de acuerdo al número de pedidos existentes. La finalidad de estos programas de producción es la siguiente:

Conocer las características del artículo a fabricar, el pedido al que pertenece y su producción total.

La cantidad de componentes a producir de cada producto (lista de despiece), así como la cantidad de productos del mismo tipo a producir.

Establecer los días en los que se deberán de producir dichos artículos, para determinar la fecha de entrega. Los días programados se obtienen dividiendo la cantidad programada entre el estándar de producción. Es decir:

La cantidad programada de artículos a producir, se obtiene de la cantidad de pedidos que se tengan durante el mes entre el estándar en que se produce artículos. A los días programados se les debe aumentar los días no laborables. Para así determinar las fechas de entrega ver tabla 13 En el estudio de tiempos a realizar se debe tomar en cuenta, que el tipo de operaciones realizadas en cada etapa del proceso requiere de cierta habilidad y destreza por parte de los operarios, por lo tanto, deberá realizarse en condiciones normales de trabajo, tanto por parte del operador como por parte del suministro de materiales, así como determinar y dar a conocer indicaciones especificas de determinado producto, tales como:

Tipo de galga (grosor de tejido) distinto al comúnmente utilizado. Diferente estampado al ya establecido. Accesorios diferentes requeridos al artículo final. Prevenir los fallos en la maquinaria, de esto suceder, decidir la importancia de los

productos programados y determinar cuál de estas requiere mayor prioridad. Para hacer frente a cualquier contingencia relacionada con la calidad de los materiales se deberá considerarlos cambios de proveedor con anticipación, mientras que para mantener un optimo funcionamiento de la maquinaria se necesitara de un adecuado programa de mantenimiento. 3.8.1.2 Ocupación del equipo. La manera de controlar la ocupación del equipo se lleva a cabo con el fin de saber la culpa de trabajo presentada en determinada maquina en un tiempo especifico. Debido al tipo de operaciones que se llevan a cabo en el proceso y al tipo de producto que se elabora en esta empresa, la ocupación del equipo en tiempo real es difícil de calcular y no es de mucha ayuda al momento de planear la producción. Por tal motivo la ocupación del equipo se enfocara principalmente a poder determinar que maquinas tenemos disponibles y cuales están en operación con la finalidad de poder planear de manera eficiente la ocupación de las maquinas con que cuenta la empresa. Ver tabla 14



FORMATO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Tabla 13

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Cliente: Modelo: Color: Mes:

Año: Cantidad a producir:

No. de componentes: No. de pedido(s): Fecha de entrega:

Día Producción total Cantidad programada Estándar de producción Días programados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30



A continuación se muestra la manera en que deberá ser llenado el formato de programa de producción.

Donde:

1. Nombre del cliente que solicita el producto. 2. Modelo de las blusas a producir. 3. Color(es) de la(s) blusa(s). 4. Mes y año en que se producen. 5. Cantidad de blusas a producir. 6. Número de componentes de las blusas (accesorios). 7. Numero de pedido efectuado para el tipo de blusa. 8. Fecha en que se deberá entregar el producto al cliente. 9. Día del mes en que se producen. 10. Cantidad de pedidos efectuados durante todo el mes. 11. Tiempo estándar en que se produce un producto (blusa) 12. Cantidad de pedidos entre estándar de producción, mas los días no laborables.

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Cliente: Modelo: Color(es): Mes:

Año: Cantidad a producir:

No. de componentes: No. de pedido(s): Fecha de entrega:

Día Producción total Cantidad programada Estándar de producción Días programados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 2 3

4

5 6 7 8

9 10 11 12



FORMATO OCUPACIÓN DEL EQUIPO

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN OCUPACIÓN DEL EQUIPO

No. de maquina Realizado por: Aprobado por: Mes:

Año:

Día Carga de trabajo por maquina Maquina Orden de Producción Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Tabla 14



A continuación se muestra la manera en que deberá ser llenado el formato de ocupación del equipo

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN OCUPACIÓN DEL EQUIPO

No. de maquina

Realizado por: Aprobado por: Mes: Año:

Día Carga de trabajo por maquina Maquina Orden de Producción Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Donde:

1. Numero de maquinas que requieren operaciones de mantenimiento.

2. Persona que realiza el mantenimiento a la maquina. 3. Encargado de departamento de PCP.

4. Mes y año que se esta registrando.

5. Día del mes que se esta registrando.

6. Nombre o número de la maquina que esta siendo revisada.

7. Orden de producción que esta elaborando la maquina.

8. Observaciones a considerar durante el mantenimiento.

1 2 3 4

5

6 7 8



3.8.1.3 Nivel de inventarios. De acuerdo a los tipos de inventario existentes y que se deberán establecer en esta empresa, se muestra la forma de obtenerlos a continuación, así mismo se muestra un formato donde se registren los niveles de inventario de acuerdo a la etapa del proceso en el que se encuentren, ver tabla 15

• Materias primas, el nivel de inventario de materias primas se basara en programas de producción mensual, niveles de ordenes de producción y rendimiento del material como la demanda esta representada en unidades terminadas, estas se desglosaran del material. Como la demanda esta representada en unidades terminadas, estas se desglosaran en: Blusas, tejido, accesorios, tela, etc.

• Producción en proceso. Para conocer el nivel optimo de inventarios de productos en proceso se necesita saber:

Programas de producción en el área de ensamble. El consumo depende de cada uno de los distintos tipos de componentes.

Rendimiento del material en cada una de las etapas del proceso. Considerar el desperdicio que se produce en cada proceso.

Nivel de órdenes de producción, esto es la cantidad de pedidos que se tienen.

• Producto terminado. No es recomendable contar con determinado nivel de inventario de producto terminado, debido al cambio constante en la demanda y en el gusto del cliente este tipo de producto, tanto en el diseño como en el acabado del mismo.

3.8.1.4 Programa de ventas. Se deben realizar programas mensuales que registren los niveles de pedidos realizados, cantidad, precio y tipo de producto. Los programas se elaborarán de una manera global como productos terminados. Ver tabla 16 teniendo como finalidad los siguientes puntos:

• Determinar que clientes son los que adquieran los productos, para ofrecer posteriormente posibles descuentos, créditos a menores costos.

• Llevar un control y notificarlo tanto al subgerente como a los clientes, de los niveles de cada uno de sus pedidos.

• Si fuese el caso, dar a conocer el importe y las unidades de las ventas con que cuentan los pedidos.

• Para llevar un control de los productos o unidades vendidas, se organizara una carpeta del nivel de pedidos, esta se muestra muy claramente en la tabla 17

3.8.2 Control de producción.

Para llevar a cabo el siguiente tipo de control será necesario hacer uso de distintas herramientas que facilitaran el trabajo del encargado de planeación y control de la producción, así como de llevar un registro que permita controlar y dar a conocer los niveles de la producción y los insumos que se ven implicados en esta.



FORMATO NIVEL DE INVENTARIOS

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

NIVEL DE INVENTARIOS

Día:___ Mes:___ Año:___ Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Fecha Código Entrada Salida Existencia

Tabla 15



En la figura se muestra la manera en que será llenado el formato que registra el nivel de inventarios. Para cada tipo de material.

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN NIVEL DE INVENTARIOS

Día:___ Mes:___ Año:___ Observaciones:______________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Fecha Código Entrada Salida Existencia Donde:


2. Material (Materia prima) que se esta registrando.

3. Día en que se esta registrando el inventario de materiales.

4. Código del material que se registra.

5. Entrada de material a almacén.

6. Salida de material al área de producción por medio de una orden de producción.

7. Entradas menos salidas, del material.

1

2

4 5 6 7 3



FORMATO PROGRAMA DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PROGRAMA DE VENTAS

Día:___ Mes:___ Año:___No. de pedido Cliente Producto Cantidad Precio

Tabla 16



Forma de llenar el formato de programa de ventas.

Donde:


2. Numero de pedido efectuado por el cliente. 3. Nombre del cliente.

4. Tipo de producto(s) adquirido(s). por el cliente.

5. Cantidad de blusas solicitadas por el cliente.

6. Precio total del pedido.





1

2 3 4

5 6



FORMATO NIVEL DE PEDIDOS

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN NIVEL DE PEDIDOS

Cliente:__________ Pedido No.:__________ Dirección:______________________________________ Fecha:______________ Municipio:_____________________________________ Factura No.__________ Teléfono:___________________ Fax:________________ OBSERVACIONES: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Producto(s) Cantidad Precio

TOTAL Tabla 17



Forma de llenar el formato de nivel de pedidos

Donde:

1. Datos generales del cliente (nombre, dirección, teléfono, etc.)

2. Numero de pedidos que se esta registrando.

3. Fecha en que fue realizado el pedido.

4. Numero de Factura entregada al cliente.

5. Condiciones observadas después de la venta.

6. Tipo y características de los productos vendidos.

7. Cantidad de los productos vendidos.

8. Precio unitario del producto,

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN NIVEL DE PEDIDOS

Cliente:__________ Pedido No.:__________ Dirección:______________________________________ Fecha:______________ Municipio:_____________________________________ Factura No.__________ Teléfono:___________________ Fax:________________ Observaciones: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Producto Cantidad Precio

TOTAL

1 2

3

4

5

6 7

8



Para esto, se propone que el control de producción se lleve a cabo mediante los siguientes reportes diseñados:

• Reporte de órdenes de producción. • Reporte de órdenes de producción por cliente. • Reporte de horas productivas. • Reporte de materia prima.

3.8.2.1 Reporte de órdenes de producción.

Algunos de los objetivos que se pretenden alcanzar mediante los reportes de órdenes de producción, se muestran de la manera siguiente:

• Proporciona el tipo de producto a fabricar, cliente al que pertenece, no. de artículos a fabricar del pedido y fechas de entrega.

• Conocer a los clientes, que resumen los productos, para efecto de aclaraciones en cuanto a especificaciones del producto.

• El numero de pedido que genera la orden de producción. • La fecha de entrega es proporcionada o solicitada por el cliente al momento de

realizar su pedido, la cual no es válida si no es mayor a 7 días, en caso de ser menor o que no tenga fecha de entrega, será considerada en base a la carga de trabajo que se tenga en ese momento, ver tabla18.

• Registro de órdenes expedidas por el cliente. Se llevaran a cabo inmediatamente después de haberse registrado la orden de producción este registro tiene como función:

Consultarlo en caso de extraviar la orden de producción. Evitar posibles duplicaciones de la orden de producción por ejemplo, cuando

se recibe un pedido cuando ya se ha generado su orden. Determinar el número consecutivo de las órdenes a expedir en los siguientes

pedidos. Se debe organizar una carpeta con los registro de las ordenes que se han llevado a cabo por determinado cliente, fechas y cantidades, se aprecia mejor manera en la tabla 19. 3.8.2.2 Reportes producción mensual. Para tener un control de la producción será necesario llevar un registro de las unidades que se producen, esto se lleva a cabo mediante reportes de producción mensual, ver tabla 20. Este tipo de reporte contendrá los avances de la producción, con los siguientes datos adicionales.

• Unidades fabricadas durante un día laborable. • Numero de productos por fabricar, con la finalidad de dar a conocer los días

determinación en cada producto. • El numero de orden de producción del pedido al que pertenece. • Modelo del producto con sus respectivas especificaciones.



FORMATO REPORTE DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ORDEN DE PRODUCCIÓN

Cliente:________________________ No. de orden de producción:_________ Fecha de entrega:________________ No. de pedido:____________________ Producto:_______________________________________________________________________________________________________________________________________ Cantidad:_________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________ Especificaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tabla 18



A continuación se muestra la manera de ser llenado el formato.

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ORDEN DE PRODUCCIÓN

Cliente:________________________ No. de orden de producción:_________ Fecha de entrega:________________ No. de pedido:____________________ Producto:_______________________________________________________________________________________________________________________________________ Cantidad:_________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________ Especificaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Donde:

1. Nombre del cliente. 2. Fecha en que deberá ser entregado el producto terminado. 3. Numero de orden de producción que se esta efectuando. 4. Numero de pedido efectuado. 5. Tipo de producto a fabricar. 6. Cantidad de producto a fabricar. 7. Características específicas que deberá tener el producto. 8. Otras especificaciones dadas por el cliente.

1

2

3

4

5

6

7

8



REPORTE DE ÓRDENES DE PRODUCCION POR CLIENTE


ORDEN DE PRODUCCION POR CLIENTE. Cliente: ______________________________________________________________________________________________________________________________________

Fecha No. Pedido Cantidad Descripción No. Orden de producción.

Tabla 19



En la tabla siguiente se muestra la manera en que debe ser llenado el formato destinado a registrar los pedidos efectuados por los clientes de acuerdo a sus respectivas órdenes de producción:

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION ORDEN DE PRODUCCION POR CLIENTE.

Cliente: ______________________________________________________________________________________________________________________________________

Fecha No. Pedido Cantidad Descripción No. Orden de producción.

Donde:

1. Nombre del cliente.

2. Fecha en que fue efectuado el pedido.

3. Numero de pedido.

4. Cantidad de productos (blusas) solicitadas por el cliente.

5. Descripción del producto.

6. No. de orden de producción que corresponde al pedido.

1

2 3 4 5 6



FORMATO REPORTE PRODUCCION MENSUAL.


REPORTE PRODUCCION MENSUAL. Cantidad a fabricar: Mes:

Año:

Día Producción mensual No. de orden de producción Descripción Unidades terminadas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Tabla 20



En la figura se muestra la manera en que deberá ser llenada el reporte de producción mensual, el cual tiene como finalidad registrar las unidades producidas a lo largo de un mes.

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION REPORTE DE PRODUCCION MENSUAL.

Cantidad a fabricar: Mes:

Año:

Día Producción mensual No. de orden de producción. Descripción Unidades terminadas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Donde: 1. Cantidad a fabricar en el mes.

2. Mes y Año en que se está registrando. 3. Día del mes en que se está registrando.

4. Orden de producción que se está trabajando. 5. Descripción de los productos que se están fabricando.

6. Unidades terminadas en un día de trabajo.

1 2

3 4 5

6



3.8.2.3 Reporte de horas productivas.

Este tipo de reporte es solo una concentración del tiempo trabajando y del tiempo perdido durante un día laborable, así mismo, se indican las causas que originaron los paros de trabajo, ver tabla 21. Es utilizado con la finalidad de:

Dar a conocer el número de horas trabajadas, así como de las horas de paro en cada una de las áreas productivas en un periodo determinado.

3.8.2.4 Reporte de materias primas.

Este reporte tiene como finalidad determinar el consumo mensual de material por unidad y de manera total, determinar la ubicación de la materia prima y su existencia para evitar los faltantes en cada etapa del proceso productivo, determinar los desperdicios de materia prima y así obtener el rendimiento de esta ver tabla 22. Cabe mencionar que se realizara un formato para cada materia prima que reciba la empresa.

Entrada.- se registra lo que se recibe en la empresa por medio de vale, remisión o factura dando entrada almacén.

Salida.- se registra lo que sale de la planta como producto en proceso y producto terminado.

Existencia Total.- Es la diferencia total entre las entradas totales de materia prima y

sus respectivas salidas por día.



REPORTE DE HORAS PRODUCTIVAS

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION REPORTE DE HORAS PRODUCTIVAS.

Fecha:______________

Maquina Producción Causa Inicia Para Mantenimiento Falta de material Pruebas Otros

Tabla 21



En la siguiente tabla se muestra la manera en que deberá llenarse el reporte de horas productivas.


REPORTE DE HORAS PRODUCTIVAS.

Fecha:______________

Maquina Producción Causa Inicia Para Mantenimiento Falta de material Pruebas Otros

Donde;

1. Fecha que se está registrando.

2. Numero de maquina en estudio.

3. Hora en que inicia operaciones la maquina en estudio (00:00 horas).

4. Hora en que se detiene la maquina en estudio (00:00 horas).

5. Si la causa del paro fue por mantenimiento ¿De qué tipo fue?

6. Si la causa del paro fue por material ¿Por cuál fue? 7. Si la causa del paro fue por pruebas ¿De qué tipo fueron?

8. Si la causa del paro fue distinta a las anteriores ¿Cual fue?

1

2 3 4 5

6 7

8



REPORTE DE MATERIA PRIMA

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION REPORTE DE MATERIAS PRIMAS

Material:______________________________________ Mes:____ Año:____ _____________________________________________ Código:__________

Día Proveedor Entrada Salida Existencia Total Observaciones

Tabla 22



En la figura se muestra la manera de llenar el reporte de materia prima para cada uno de los materiales que entren a la empresa


REPORTE DE MATERIAS PRIMAS Material:______________________________________ Mes:____ Año:____ _____________________________________________ Código:__________

Día Proveedor Entrada Salida Existencia Total Observaciones

Donde:

1. Mes y Año que se está registrando.

2. Materia prima que entra a la empresa.

3. Código único perteneciente a cada tipo de material.

4. Día que se está registrando.

5. Numero de razón social de quien provee los materiales.

6. Cantidad de materia prima que entra a almacén.

7. Cantidad de materia prima que sale de almacén y entra al proceso.

8. Las entradas menos las salidas de materia prima.

9. Condiciones observadas durante el registro.

1

2

3

4 5 6 7 8 9



3.9 Funcionamiento de formatos del sistema.

Funcionamiento del formato “ Programa de producción”

Ventas PCP Producción

Funcionamiento del formato “Ocupación del equipo”

PCP Mantenimiento Producción

Análisis de tiempos

Proceso productivo

Pedidos

Cursograma analítico

Programa de producción

1

Acciones de mantenimiento

Proceso productivo

Ocupación del equipo

Resultados



Funcionamiento del formato “Nivel de inventarios”

Almacén de materia prima PCP Producción

Funcionamiento del formato “Programa de ventas”

Ventas PCP Clientes

Entrada de materia prima

Proceso productivo

Nivel de Inventarios

Salida de materia prima

5

2

Mejorar el servicio Pedidos

Programa de ventas

3



Funcionamiento del formato “Ordenes de producción”

Ventas PCP Producción

Función del formato Orden de Producción por Cliente.

Ventas PCP Clientes

Proceso productivo

Orden de producción

1

4

Pedidos

Mejorar el servicio

Orden de producción por cliente

4

Pedidos

Identificar clientes frecuentes



Función del formato Reporte de Producción Mensual.

Ventas PCP Clientes

Función del formato Reporte de Horas Productivas

Producción PCP

Mejorar el servicio

Reporte de producción mensual

4

Pedidos

Cumplir con la fecha de entrega

Acciones de mantenimiento

Faltantes de material

Pruebas

Reporte de horas productivas

Acciones correctivas



Función del formato Reporte de Materia Prima

Almacén de materia prima PCP Producción

Función del formato Nivel de Pedidos.

Ventas PCP Cliente

Proceso productivo

Reporte de materia prima

5


Salida de materia prima

Mejorar el servicio

Nivel de pedidos

3

Pedidos



Función del formato Orden de Compra.

PCP Compras Almacén de materia prima

Comprar materia prima


Orden de compra 2

8

CAPITILO IV ANALISIS ECONOMICO


4.1 Análisis económico.

Para corroborar con la necesidad de implantar el sistema propuesto, nos daremos a hacer un pequeño análisis económico, el cual nos mostrara a grandes rasgos el beneficio económico de llevarlo a cabo.

1.- Primero se analizara en el periodo comprendido en diciembre, que es cuando se sobresaturo toda la producción por el exceso de pedidos y la escasez de materia prima.

2.- Se propone una demanda de 500 blusas a la semana ya que esta cantidad se ha elaborado sin ningún problema, cuando en producción no existe ningún problema llámese:

Falta de materia prima.

Maquinaria descompuesta.

Problemas en el proceso de producción con el diseño de las prenda. etc. 3.-No siendo esta la capacidad de producción si no solo un máximo de producción que se logro en un periodo de una semana.

Semana Piezas producidas Costo promedio Total de dinero obtenido

1 390 $110 $42,900

2 420 $110 $46,200

3 375 $110 $41,250

4 360 $110 $39,600

Total $128,700

De haberse obtenido la demanda de 500 blusas semanales se hubieran obtenido:

500 * 4 * $110 = $220,000

Entonces hablaríamos de que se perdió por no haber satisfecho la demanda:

$220,000 - $128,700 = $91,300

CAPITILO IV ANALISIS ECONOMICO


De los cuales la empresa gana aproximadamente el 40% del total de las utilidades el cual seria:

$91,300 * 0.40 = $36,520

Tan solo, con esta ganancia se justificaría la implantación del Diseño del Sistema de Planeación y Control de la producción , ya que solo se trata en su mayoría de contratar a 3 ingenieros y que estos lo implanten. Lo cual costaría:

Encargado de Planeación y Control de la Producción: $8,000.

Encargado de Aseguramiento de la calidad: $6,000.

Encargado de Mantenimiento: $9,000.

Ayudante de mantenimiento: $4,000.

Esto daría un total de $27,000 Mensuales.

Entonces, esto quedaría resumido de la siguiente manera:

Ahorro mensual, si se cumpliera con un estándar de producción. $36,520 Gastos por la implantación del sistema. $27,000

Diferencia. $9,520

Aparte de los múltiples beneficios de implantar el sistema, podemos apreciar que aparte, existiera un ahorro monetario de $9,520 mensuales que al año seria:

$9,520 * 12 meses = $114,240

Lo cual aparte de los múltiples beneficios que obtendría la empresa justificaría el gasto de implantar este sistema.


CONCLUSIONES

El objeto de este estudio es el de la necesidad de llevar in sistema de control ya que

el existente en la empresa no es confiable y no se registra nada para una posterior

evaluación de la situación actual de la empresa. Es por eso que me adentre a estudiar los

sistemas productivos con la finalidad de implantar un sistema de fácil entendimiento y

sencillo de llevar a cabo, para empezar a llevar un control estadístico de la empresa para así

tomar decisiones a futuro que es el objetivo principal de la planeación.

Como se pudo observar en el análisis económico, el ahorro de la empresa seria

considerable ya que solo con cumplir con una demanda que no es la capacidad máxima de

producción de la empresa se obtienen resultados favorables financieramente hablando sin

contar por supuesto que nuestro sistema es la base para poder en un futuro implementar

otro que satisfaga en su totalidad las necesidades de la empresa.

Cabe aclarar que no basta con implementar este sistema y dejarlo así. Es necesario

hacer una programación a corto plazo para la buena administración de mano de obra y de

equipo. Y así disminuir el riesgo de tener una reducción en las ganancias.

Tomando en cuenta que este estudio tiene como objetivo aumentar las ganancias y

disminuir lo máximo los costos de producción es necesario que los ingenieros que se

contraten tengan la idea que a corto plazo se tiene que llevar un mejor control de su área.


BIBLIOGRAFIA Administración de la producción y operaciones, Mc Graw Hill 10ª.

Administración de la producción e inventarios, CECSA 2da. Edición.

Bustamante Domínguez Arturo, Pronósticos y control de inventarios, Ed. Spanta Render Barry, et. Al., Principios de Administración de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana. Schroeder Roger G. Administración de Operaciones. Toma de decisiones en la función de Operaciones, tercera edición, Mc Graw Hill Adam Everett E Jr., et. al. Administración de la Producción y las Operaciones, cuarta edición Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Análisis y diseño de sistemas / Kenneth E. Kendall; Julie E Kendall ; tr. Antonio Núñez Ramos, Kendall, Kenneth E. 2005 Luis Alves Mattos. Compendio de didáctica general (adaptación) Con la autorización de Editorial Kapelusz. http://www.educa.aragob.es/aplicadi/didac/dida42.htm http://www.updce.ipn.mx/guiasem/contyplandeproduccion.pdf http://www.wikilearning.com/monografia/trabajo_de_inventario-tipos_de_inventario/12758-2 http://rinconcreativo.com.ar/sistemas/index.htm http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/

ANEXO 1


CUESTIONARIO 1.- ¿Dentro de la empresa existe un departamento encargado de de la planeación y control de la producción? 2.- ¿Se cuenta dentro de la empresa con programas de producción? 3.- ¿Ha interrumpido sus actividades debido a la falta de materia prima? 4.- ¿Se realizan inventarios dentro de la empresa donde usted labora? 5.- ¿El abastecimiento de hilo cubre todas las necesidades de producción? 6.- ¿Se cuenta con órdenes de producción? 7.- ¿Usted considera que existen problemas en alguna etapa del proceso productivo?

8.- ¿Considera usted que hay desperdicio de materiales durante el proceso productivo?

9.- ¿Lleva usted un control diario del tiempo que ocupa la maquina?

10.- ¿Conoce la estructura organizacional utilizada dentro de la empresa?

ANEXO 2


ENTREVISTA 1.- ¿Usted considera que la empresa cuenta actualmente con el suficiente personal para la realización de las actividades de producción? 2.- ¿Conoce usted las ventajas de tener un departamento de planeación y control de la producción? 3.- ¿Dentro de la empresa existen los inventarios de materia prima suficiente para satisfacer las necesidades del cliente? 4.- ¿Se cumple con las fechas de entrega programadas con sus clientes? 5.- ¿En su empresa se cumplen los programas de producción ya establecidos o propuestos? 6.- ¿Existen una posible desviación de material por cumplir con una de sus ordenes de trabajo? 7.- ¿Considera importante llevar un control mensual de sus venteas? 8.- ¿Sabe usted si se cuenta con algún control e la producción dentro de la empresa? 9.- ¿Sabe usted en que le beneficia tener un estándar de producción?

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