TESIS: UNAM La Implementación de un Manual de ...

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁN

“La Implementación de un Manual de Reclutamiento y Selección

de Personal en una PyME de Giro Industrial”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTAN:

JANIN CRUZ AMBROSIO.

MARIA DEL ROCÍO GARCÍA GARCÍA.

ASESOR:

M.A. ANTONIO RANGEL PINEDA.

CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO. 2013

UNAM – Dirección General de Bibliotecas

Tesis Digitales

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LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA PyME DE GIRO INDUSTRIAL

2

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN ESCOLAR

. . , 1,

DEPARTAMENTO DE EXAMENES PROFli:SJQNALES

V)liIV~DAD }iAqolli AV'JO}¡cMA DE

MEXlc:,O ASUNTO:VOT

DRA. SUEMI RODRÍGUEZ ROMO DIRECTORA DE LA FES CUAUTITLAN PRESENTE

ATN: L.A. ARACELI HE~~,;m~ Jefa del Depa Profesional

Con base en el Reglamento General de Exámenes, y la Dirección de la Facultad, nos permitimos a comunicar a usted que revisamos LA TESIS:

"La Implementación de un Manual de Reclutamiento V Selección de Personal en una PyME de Giro Industrial" .

Que presenta el pasante: JANIN CRUZ AMBROSIO Con númerfl de cuenta: 40800882-0 para obtener el Título de: Licenciada en Administración

Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el EXAMEN PROFESIONAL correspondiente, otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO.

ATENTAMENTE "POR MI RAZA HABLARA EL EspiRITU" Cuautitlán Izcalli, Méx. a 30 de Mayo de 2013.

PROFESORES QUE INTEGRAN EL JURADO

NOMBRE

PRESIDENTE L.A.E. Eva Lilia Torres Reyes

VOCAL L.e. Rolando Sánchez Peláez

SECRETARIO M .A. Antonio Rangel Pineda

ter SUPLENTE L.e. M iriam Talia López oraz

2do SUPLENTE L.A. Ana Gabriela Arteaga Zarazúa

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NOTA: los sinodales suplentes están obligados a presentarse el dla V hora del Examen Profesional (art. 127).

HHA/Vc

FIRMA

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3

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN ESCOLAR . ,

Vmvmr,DAD ~AqOlllAl.

DEPARTAMENTO DE EXAMENES PR(i).];IFJ8lO ALES flCILtl. lE d'!;;;' SIlRJOIU..c1 11JTUI

AV1>M"MA DE MEXIC,O

ASUNTO: V<m~PRcffl

DRA. SUEMI RODRÍGUEZ ROMO DIRECTORA DE LA FES CUAUTlTLAN PRESENTE

AT : L.A. ARACELI HER~~~~~AN~' DEZ Jefa del Del1~ ." menes Profesional ES Cuautitlán.

Con base en el Reglamento General de Exámenes, y la Dirección de la Facultad, nos permitimos a comunicar a usted que revisamos LA TESIS:

"La Implementación de un Manual de Reclutamiento y Selección de Personal en una PyME de Giro Industrial".

Que presenta el pasante: MARíA DEL ROCIO GARCIA GARCIA Con número de cuenta: 40807957·4 para obtener el Título de: Licenciada en Administración

Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el EXAMEN PROFESIONAL correspondiente, otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO.

ATENTAMENTE "POR MI RAZA HABLARA EL EspíRITU" Cuautitlán Izcalli, Méx. a 30 de Mayo de 2013.

PROFESORES QUE INTEGRAN EL JURADO

NOMBRE

PRESIDENTE LA.E. Eva Lilia Torres Reyes

VOCAL Le. Rolando Sánchez Peláez

SECRETARIO M .A. Antonio Rangel Pineda

1 er SUPLENTE Le. Miriam Talia López Díaz

2do SUPLE TE LA. Ana Gabriela Arteaga Zarazúa

NOTA: los sinodales suplentes están obligados a presentarse el día y hora del Examen Profesional (art. 127).

HHA/Vc

FIRMA


4

, , " AGRADECIMIENTOS"

y

ROCIO* *


5

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO Un sincero agradecimiento a la máxima casa de estudios por darnos la

oportunidad de formar parte de la familia universitaria, a quien representamos con

orgullo y respeto. Porque al abrirnos sus puertas, nos brindo la oportunidad de

entender la esencia de nuestra vida profesional y acrecentar el amor hacia ella.

Por mi Raza Hablará el Espíritu.

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN

Por permitirnos ser parte de esta honorable institución educativa, para poder tener

una formación profesional. Por fomentar en nosotras el espíritu de compromiso y

dedicación hacia la preparación académica, personal y profesional, con la cual

podemos contribuir a construir una mejor nación.

A NUESTRO ASESOR M.A Antonio Rangel Pineda

Gracias por su invaluable apoyo recibido para hacer posible este trabajo, gracias

por su tiempo, por sus consejos, su paciencia y entrega de conocimientos y

experiencia. Gracias por brindarnos su amistad y por ser parte de este logro en

nuestra vida.

HONORABLE JURADO

L.A.E. Eva Lilia Torres Reyes, L.C. Rolando Sánchez Peláez, M.A. Antonio

Rangel Pineda, L.C. Miriam Talia López Díaz, L.A. Ana Gabriela Arteaga Zarazúa.

Gracias por su gran participación en la revisión de este trabajo y por su invaluable

tiempo, consejos, experiencia y dedicación brindados para hacer posible la

culminación de esta etapa tan importante en nuestras vidas.


6

, " "~G1WJECIMIENTOS"


7

DIOS

Gracias Dios, por darme salud, fortaleza, fe y esperanza para poder culminar con

esta etapa tan importante de mi vida; por llenarme de bendiciones y nunca

desampararme en los momentos que más te he necesitado, y por permitirme

compartir este logro con las personas más importantes en mi vida, pero sobre

todas las cosas gracias por entregar mi vida a tus dos mejores ángeles quienes

me han cuidado y guiado con todo su amor dándome lo mejor de ellos sin

escatimar esfuerzos a los cuales yo llamo padres.

A MIS PADRES Guadalupe y Tarcisio

A quienes admiro porque sé que jamás existirá una forma de agradecer una vida

de lucha, sacrificio y esfuerzo constante.

Gracias, por darme la vida y por regalarme lo mejor de las suyas, por su apoyo

incondicional, su amor, dedicación, desvelos y sacrificios. Les agradezco a los

dos infinitamente por su ejemplo de fortaleza, honestidad, bondad y amor. Gracias

por todas sus enseñanzas y por creer en mí, ya que su confianza me inspiro y me

impulso cada momento a lograr esta meta en mi vida. Quiero que sepan que

ustedes fueron mi mayor motivo para culminar esta etapa tan importante para mí.

Gracias por su amor, este logro es suyo.

Mamá: Gracias por tus consejos y ejemplo de vida, por tu amor, por la ayuda que siempre

me has brindado incondicionalmente, porque aparte de ser mi madre eres mi

mejor amiga que me habla siempre con la verdad tratando de evitar que cometa

errores, y en los errores que he cometido gracias por levantarme; porque siempre


8

me enseñaste a enfrentar los retos y no dejarme vencer, porque el ejemplo que

me has dado ha hecho que llegue a donde yo lo desee.

Gracias por velar siempre en todos los aspectos por tus hijos, esposo y nietos en

especial te lo agradezco por Leo, porque lo amaste desde que nos enteramos de

su existencia.

Gracias por creer en mí y por el sacrificio que has hecho para que logre la

culminación de mis estudios profesionales. Eres la mejor mamá del mundo.

Papá: Gracias por una vida de lucha, sacrificio y esfuerzo constante, saliendo adelante a

pesar de las adversidades, gracias por velar siempre por el comer, el vestir, la

salud y la educación de tus hijos, esposa y aun sin tener la obligación lo haces

también por tus nietos, todo esto que nos has dado es la mejor herencia que

puede existir.

Gracias por ayudarme, cuidarme, guiarme y levantarme cuando tropecé, por dar

todo sin esperar nada a cambio, por todo tu amor y tu confianza, por hacer de tus

hijos, mujeres y un hombre de bien, gracias a ti he logrado culminar mis estudios

profesionales, espero que estés orgulloso de mí tanto como yo lo estoy de ti,

quiero que sepas que todo tu esfuerzo valió la pena; eres el mejor papá del

mundo.

Quiero que sepan que este logro es suyo, que mi esfuerzo fue inspirado en

ustedes y que mientras dios nos conceda salud y vida, vamos a estar siempre

juntos cuidándonos unos a otros.

Gracias papas los amo.


9

LEONARDO

Gracias por llegar a mi vida, tú mi bebé te has convertido en lo más importante

para mí, eres mi motor, el mejor regalo que dios me pudo dar, quiero que sepas

que te amo y que nunca dejare de luchar por ti, para darte lo mejor así como tus

abuelitos lo hicieron por mí, ahora lo haré yo por ti para que llegues a ser un

hombre de bien y que el día que llegues a leer esto te sientas orgulloso de tu

mamá así como yo ya lo estoy de ti. Te Amo Hijo.

MARCO

Gracias a ti amor, por el apoyo y la confianza brindados desde que nos

conocimos, por levantarme el ánimo en los momentos difíciles y por tus palabras

de aliento para lograr uno de mis grandes anhelos. Gracias por ayudarme a

conservar mis sueños y sobre todo por llegar a mi vida en el momento indicado ya

que juntos hemos compartido momentos muy especiales, hermosos e

importantes, como lo es este logro para mí.

Quiero que sepas que yo siempre te voy apoyar en todo y que vamos a caminar

siempre de la mano para que juntos, hagamos de nuestro hijo un hombre bueno,

estudioso y trabajador. Te Amo.

A MIS HERMANOS

Edith y Mauricio

Gracias por apoyarme, por brindarme su cariño y paciencia, por darme consejos;

gracias por ser más que hermanos mis amigos de toda la vida que a pesar de las

diferencias seguimos juntos incondicionalmente.


10

A MIS ABUELITOS

Gracias por darle la vida a las personas más valiosas para mí; mis padres,

también quiero agradecerles por el ejemplo que siempre me dieron de fortaleza,

dedicación y lucha.

Aunque ya no estén físicamente conmigo, sé que nunca han dejado de estar a mi

lado y quiero compartir con ellos y dedicarles este logró tan importante para mí.

JANIN

Amiga, gracias por estar conmigo en momentos tan importantes en mi vida como

es esta meta que juntas nos propusimos desde hace ya casi 12 años; eres una

mujer muy fuerte que merece muchas bendiciones y una de ellas es ser exitosa,

te agradezco el apoyo moral y los consejos tanto personales como profesionales

que siempre me has dado sin juzgarme y sin pedir nada a cambio.

Eres una persona muy especial para mí y quiero que sepas que estoy muy

orgullosa de ti, eres mi mejor y única amiga, gracias por ayudarme a realizar

juntas este sueño, te deseo lo mejor en tu vida y muchas bendiciones.


11

*J'ANlN* *


12

DIOS:

Cuando más te necesite ahí estabas tú para ayudarme, cuando el cansancio

estaba por vencerme, tú fuiste mi fuerza, mi fortaleza y mi roca firme, en ti confío

y te doy gracias porque sin ti no estuviera hoy aquí, gracias señor por estar

conmigo, muchas gracias.

Gracias por darme esta dicha tan grande, por permitir antes que nada existir y ser

una persona de bien, por darme a la mejor mama del mundo y a una gran familia,

que sabe compartir tristezas y alegrías juntos, gracias Dios por cuidarme y

guiarme siempre, y por permitir tener a mi lado a personas extraordinarias que me

aman y que yo amo, por permitirme ser una persona feliz y llena de amor.

A MIS PADRES:

Les agradezco con amor y cariño por haber sacrificado gran parte de su vida para

formarme y educarme.

A quienes la ilusión de su existencia ha sido convertirme en una persona de

provecho, a quienes nunca podre pagar todos sus desvelos, ni aun con las

riquezas más grande del mundo. Gracias a ti papa y mama. Eternamente gracias.

MAMITA:

Gracias por estar siempre a mi lado apoyarme en todas mis decisiones, siempre

fuiste muy atenta y comprensiva en cualquier momento, y gracias por darme el

mejor ejemplo de la vida, TU.

Tu eres el mejor ejemplo a seguir, ya que has hecho de mí una persona de bien y

de provecho, a pesar de las dificultades que hemos vivido siempre me levantas

con tus palabras de amor y con tus ejemplos de vida.

Tú me has dicho que soy tu orgullo pero hoy yo te digo a ti, eres tú mi gran orgullo como mama, como persona y como mi gran amiga.


13

Doy gracias a dios por darme unos padres buenos, pero mas agradezco que tú,

mami nunca me hayas dejado sola y siempre seguiste mi camino a mi lado, sin

ninguna condición hoy te digo que este gran logro es antes que nada tuyo por que

tú siempre me ayudaste a concluirlo y estuviste conmigo mientras lo alcanzaba.

Te amo mamita linda eres la mejor del mundo.

JAZ, SHARON Y JHON

Gracias por estar conmigo en todo momento como lo que son; mis hermanos y mi

sobrina hermosa.

Jaz gracias por apoyarme siempre, y por hacerme tan feliz, siempre has sido una

buena y linda hermana y también me has dado un ejemplo de vida y de lucha,

gracias por ayudarme en todo lo que hago.

Hoy es un día importante para mí, porque por fin hoy recibiré la dicha de poder

titularme, pero también es un día importante para ustedes mi familia por que todos

forman parte de este logro tan importante. Te quiero mucho hermanita.

Jhon, Hermano gracias por cuidarme siempre, y estar al pendiente de mi en tu

papel de nuestro hermano mayor, gracias por no permitir que me desviara del

camino del bien. También te quiero agradecer por tu apoyo en mi vida profesional,

gracias por ser el mejor hermano ter doy gracias por todo y por darme la dicha de

compartir contigo este momento tan especial e importante para mi. Te quiero

mucho hermano.

Sharon mi princesa hermosa, en cuanto puedas leer, solo quiero que sepas que

estoy agradecida contigo porque has sido parte de mi inspiración para poder

concluir con este logro, quiero que te sientas orgullosa y que tu, algún día llegues

a ser una persona de provecho y que al igual que yo compartas esta gran dicha

con las personas que mas amas y que te aman. Te amo princesa.


14

DAVID:

Amor, gracias por tu apoyo, comprensión y amor, que me has brindado hasta en

los momentos más difíciles, gracias por ayudarme a superar las adversidades de

la vida y por darme el regalo más hermoso de toda mi vida, nuestro Santi que se

ha convertido en un angelito hermoso y desde el cielo nos cuida, por supuesto

gracias por el apoyo que me brindaste en toda mi carrera profesional, pues sabias

que lo que más deseaba era terminarla; sin ti esto no hubiera sido posible y hoy

que estoy a punto de culminarla quiero compartir mi éxito contigo, pues tu y yo

somos uno mismo y sé que esto también es importante para ti, pues tu junto

conmigo has culminado mi logro.

Gracias por escucharme, entenderme y por tus consejos que siempre me han

sido de gran ayuda para que este logro tan importante se cumpla. Gracias por ser

parte de mi vida eres lo mejor que me ha pasado, te amo mucho mi amor.

SANTI:

Gracias mi bebe hermoso por ser tu la principal inspiración de concluir esta etapa

importante en mi vida, tú has sido la fuerza que me impulsa, estés donde estés

quiero que te sientas orgulloso de mi. Me has regalado los 5 meses más

hermosos y maravillosos de mi vida, aunque no fue posible que te quedaras más

tiempo en la tierra, se que eres un hermoso ángel que nos cuida a. Y porque

siempre vivirás en nuestros corazones, y que siempre estás conmigo, quiero

agradecerte por haber existido y seguir existiendo en mi mente y en mi corazón, y

entre tu familia que te ama y te adora de aquí hasta el cielo. Tu eres gran parte de

este logro y la principal inspiración de concluirlo, en este día tan especial quiero

darte las gracias y decirte lo mucho que te amo, gracias mi Santi.


15

A MI FAMILIA Y AMIGOS

Gracias a mi tía Isabel y Francisco, por apoyarme en todo momento, por estar

unidos en familia en los momentos más especiales de mi vida, a mis primas Viri y

Vivis por ser como nuestras hermanas y apoyarme en todo y en mi carrera

profesional.

A Gastón que tu también fuiste un hermano y como un gran padre, quiero

compartir este logro porque tu al igual que toda mi familia fuiste el gran pilar para

que el día de hoy yo pudiera lograr mi gran sueño. Te quiero mucho, y gracias por

compartir con mi mamita sus desvelos al cuidarme siempre para que yo estuviera

bien y tuviera lo mejor, para llegar a esta gran e importante etapa de mi vida.

GABY gracias por ser parte de mi nueva familia, por aceptarme como una hija,

por quererme y al igual que toda mi familia apoyarme en momentos muy

importantes como este, gracias por su confianza y sus buenos consejos en todo

momento, y por sus palabras de respeto amor y buenos valores para que yo siga

por el buen camino y logre mis propósitos y objetivos profesionales. Muchas

gracias por todo, la quiero mucho.

ROCIO

Rocío, gracias amiga por estar a mi lado. Esta es una etapa muy importante en

nuestras vidas y nada me hace más feliz que titularme al lado de mi gran y mejor

amiga, eres como mi segunda hermana, y tu al igual que mi familia me ayudaron

a guiarme para ser una persona de bien y el día de hoy, primero dios seremos

personas profesionales, el gran sueño de nuestras vidas desde que estábamos en

la secundaria está por cumplirse, eres mi mejor amiga y gracias por poder contar

contigo siempre te quiero mucho y felicidades por todas las cosas buenas que te

esperan y que nos esperan. Dios nos da la dicha hoy de compartir este momento

tan importante y especial, compartamos nuestro éxito, muchas gracias, te quiero

mucho.


16

ÍNDICE OBJETIVO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA II JUSTIFICACIÓN III HIPÓTESIS IV INTRODUCCIÓN 24 CAPÍTULO I ADMINISTRACIÓN EN TÉRMINOS GENERALES 1.1 Concepto de Administración 27

1.2 Proceso Administrativo 28

1.3 Definición de Manual 31

1.4 Objetivo de un Manual Administrativo 33

1.4.1 Posibilidades y Limitaciones de un Manual Administrativo 35

1.5 Los Manuales Administrativos en las PyME´S 36

1.6 Clasificación de los Manuales 38

1.6.1 Por su Contenido 39

1.6.2 Por su Función Específica 41

1.7 Manual de Procedimientos 43

1.7.1 Contenido de un Manual de Procedimientos 43

1.7.2 Cómo elaborar un Manual de Procedimientos 46

1.7.3 Etapas de la elaboración de un Manual de Procedimientos 48


17

CAPÍTULO II RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

2.1 Definición de Reclutamiento 54

2.2 Proceso de Reclutamiento 55

2.2.1 Requisitos Previos al Proceso de Reclutamiento 58

2.3 Tipos de Reclutamiento 65

2.3.1 Reclutamiento Interno 65

2.3.2 Reclutamiento Externo 70

2.3.3 Reclutamiento Mixto 78

2.4 Limitaciones del Reclutamiento 80

CAPÍTULO III SELECCIÓN DE PERSONAL 3.1 Definición de Selección 84

3.2 Limitaciones del Proceso de Selección 85

3.3 Proceso de Selección 87

3.4 Objetivos del Proceso de Selección 107

CAPÍTULO IV CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

4.1 Definición de Empresa 112

4.2 Características de las Organizaciones 113

4.3 Clasificación de las Empresas 115

4.3.1 Según su Actividad o Giro 116

4.3.2 Según su Ciclo Económico 117

4.3.3 Según su Origen de Capital 119

4.3.4 Según su Régimen Jurídico 120

4.3.5 Según su Tamaño 127


18

CAPÍTULO V CASO PRÁCTICO Caso Práctico 129

5.1 Antecedentes “Aligerantes de Poliestireno S.A de C.V” 130

5.1.1 Productos 133

5.2 Distribución de Funciones 136

5.2.1 Descripción de las Funciones 137

5.3 Flujo de Elaboración del Producto 138

5.4 Determinación de la Problemática de la Empresa 139

5.5 Determinación de Elaboración e Implementación de un Manual

de Reclutamiento y Selección para una PyME 140

Manual de Reclutamiento y Selección 143

CONCLUSIÓN 168

SUGERENCIAS 171

BIBLIOGRAFÍA 173


19

“La Implementación de un Manual de

Reclutamiento y Selección de Personal

en una PyME de Giro Industrial”


20

OBJETIVOS:

GENERAL

Incrementar la eficacia del personal en el área de

recursos humanos de la PyME, al momento de la

selección del personal operativo.

ESPECÍFICOS

Disminuir considerablemente los problemas de tipo

legal; causados por el personal operativo.

Dar a conocer las ventajas que brindará el uso de dicho

manual, para evitar la rotación de personal.

Mostrar los beneficios que tendrá la PyME

financieramente, al no tener que cubrir gastos que no

corresponden al giro de la misma.

I


21

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Determinar cuáles son las consecuencias de no

tener un manual de procedimientos adecuado

para el reclutamiento y selección del personal

operativo en la PyME.

II


22

JUSTIFICACIÓN:

Obtener una mejora en el proceso de

reclutamiento y selección del personal operativo

en la PyME y así evitar la rotación del personal,

problemas legales y financieros que se presenten

en la misma.

III


23

HIPÓTESIS: A la implementación de dicho manual, se

incrementará la eficacia en la contratación del

personal en el área de recursos humanos.

IV


24

INTRODUCCIÓN

Las PyMES han constituido los ingresos principales de muchas familias

mexicanas, ya que gracias a éstas una familia puede sostenerse

económicamente, sin necesidad de trabajar en algún otro lado, y pueden constituir

un apoyo para las siguientes generaciones de empresarios, porque pasan de

generación en generación ayudando al crecimiento y desarrollo de las empresas

mexicanas, de una manera empírica en la mayor parte de los casos.

En México, las PyMES han ayudado a descentralizar las grandes ciudades y que

algunos pueblos se urbanicen, logrando exportar en algunos casos sus productos.

En la actualidad las empresas buscan ser más eficientes en el Departamento de

Recursos Humanos en el área llamada reclutamiento y selección de su personal,

debido a la gran competencia que existe y a la importancia que tiene el capital

humano dentro de la organización; por ello es necesario un proceso de

reclutamiento y selección de personal apropiado para que contribuyan al logro de

los objetivos organizacionales.

Esta contribución, desde luego, será el resultado de la productividad de los

puestos que se les asignen.

La organización necesita elegir al personal idóneo para desempeñar las tareas

que conducirán a cumplir sus objetivos. Al realizar este proceso es importante

considerar factores como los antecedentes, la edad, la experiencia relacionada

con el puesto, el nivel de educación formal, las aptitudes mentales, los criterios,

etc.


25

Para lograr este fin, se debe considerar el reclutamiento, el cual ayuda a la

organización a proporcionar recursos humanos apropiados una vez que se ha

abierto una vacante.

Este proceso es importante ya que el éxito de los recursos humanos en una

organización depende de la calidad de su personal.

El siguiente paso es la selección del personal, la cual es un subproceso

importante en el proceso de dotación de recursos humanos. Una vez que se

integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del reclutamiento, comienza

el proceso de selección de personal.

A causa de la competencia laboral en México; surge la necesidad en el

Departamento de Recursos Humanos, en una PyME que se dedica a la

producción de poliestiréno para la construcción, ubicada en el Estado de México

en la cual detectamos que no cuenta con los medios necesarios para realizar un

efectivo reclutamiento y selección de su personal operativo, teniendo como

consecuencias, problemas financieros, legales y rotación de personal.

Es por esta razón, que se implementará un manual de reclutamiento y selección

para darle a la PyME un instrumento, el cual le permitirá allegarse de personal

operativo adecuado para la organización.

Dicho manual, representa una guía práctica que se utilizará como herramienta de

soporte para la organización, ya que contiene información ordenada y sistemática,

en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y

procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para

lograr una eficiente administración.

V


26

~IDMINIS:r~0IÓ~ N

EN TÉRMINOS Ir--

GENERALES

~ENE LE-


27

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Reyes Ponce define a la administración como

“El conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las

formas de la estructura y manejar un organismo social.”1

Fernández Arena define a la administración como

“La ciencia social que persigue la satisfacción de los objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano

coordinado.”

George R. Terry define a la administración como

“El proceso distinto compuesto por planeación, organización, ejecución y

control que se ejecuta para determinar y satisfacer los objetivos, mediante el

uso de recursos.”2

Koontz y O´Donnell define a la administración como:

“El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.”3

1 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas. Pág. 26 2 R. Terry, George. Principios de Administración. Pág. 22 3 Koontz, Harold. Administración. Pág. 6


28

De acuerdo a las definiciones anteriores podemos definir a la

administración como: La ciencia que se encarga de satisfacer las

necesidades de la empresa y cumplir con sus objetivos mediante la

optimización de sus recursos.

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

A continuación se presenta el proceso administrativo de Agustín Reyes Ponce:

FIGURA 1.2. Proceso administrativo de Agustín Reyes Ponce


29

FASE MECÁNICA

Previsión: elemento de la administración en el que, con base en las

condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse,

reveladas por una investigación técnica, se determinan los

principales cursos de acción que nos permitan realizar los objetivos

en la misma.

Principios de la previsión.

1. Previsibilidad

2. Objetividad

3. Medición

Planeación: consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la

secuencia de las operaciones para realizarlo, y las determinaciones

de tiempos y de números necesarios para su realización. Principios de la planeación:

1. Precisión

2. Flexibilidad

3. Unidad

Organización: es la estructuración técnica de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin

de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos

señalados.


30

Principios de la organización:

1. Especialización

2. Unidad de mando

3. Equilibrio de autoridad-responsabilidad

4. Equilibrio de dirección-control

FASE DINÁMICA

Integración: es obtener y articular los elementos materiales y

humanos que la organización y la planeación señalan como

necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización.

Principios de integración:

1. Integración de personas.

2. Adecuación de hombres y funciones.

3. Provisión de elementos administrativos.

4. Integración de las cosas.

5. Abastecimiento oportuno.

6. Delegación y control.

Dirección: es elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad

del administrador, ejercitada a base de decisiones, delegando

autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma

adecuada todas las ordenes emitidas.


31

Principios de la dirección:

1. Coordinación de interés.

2. Vía jerárquica.

3. Resolución de conflictos.

Control: es la medición de los resultados actuales y pasados, en

relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de

corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Principios del control:

1. Carácter administrativo del control de los estándares.

2. Carácter medial de control.

3. Principio de excepción.

1.3 DEFINICIÓN DE MANUAL

Instrumento o documento donde se concentran en forma escrita y sistemática las

instrucciones, bases o procedimientos, para orientar y ejecutar las actividades.

Según Duhalt Kraus Miguel A4., un manual es:

“Un documento que contiene de forma ordenada y sistemática información y / o

instrucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una

empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”.

4 Rodríguez Valencia, Joaquín. Como elaborar y usar los manuales administrativos. Págs. 55-57.


32

Según Terry G. R.5, un manual es:

“Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una

empresa”.

Continolo G6. Define al manual como:

“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para

operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la

dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo”.

Agustín Reyes Ponce7 define al manual como libro, carpeta etc., en los que de

una manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una serie de

elementos administrativos para un fin concreto.

De acuerdo con las anteriores definiciones nosotras concluimos que un manual es

un instrumento de control sobre la actuación del personal, pero también es algo

mas, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura

organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y

abstracto para convertirse en una serie de formas definidas.

5 Óp. Cit. Págs. 55-57. 6 Óp. Cit. Págs. 55-57. 7 Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas primera parte. Pág. 177


33

1.4 OBJETIVO DE UN MANUAL ADMINISTRATIVO.

Los manuales administrativos constituyen un medio de comunicación de las

decisiones administrativas, por lo tanto, su propósito es señalar en forma

sistemática la información administrativa.

Los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos,

funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa

para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar

omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al

personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas funciones

operacionales.

Proporcionar información básica para la planeación e implantación

de reformas administrativas.

Conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción

de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables

de su ejecución.


34

Auxiliar en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación

del personal ya que describen en forma detallada las actividades de

cada puesto.

Apoyar el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

Construir una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Establecer un sistema de información o bien modificar el ya

existente.

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria.

Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben

hacer y cómo deben hacerlo.

Ayudar a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Construir una base para el análisis de trabajo y el mejoramiento de

los sistemas, procedimientos y métodos.


35

1.4.1 POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE UN MANUAL ADMINISTRATIVO

POSIBILIDADES

Son una fuente permanente de información sobre el trabajo a

ejecutar.

Ayudan a institucionalizar y a establecer los objetivos, las políticas,

los procedimientos, las funciones, normas, etc.

Evitan discusiones y malos entendidos de las operaciones.

Aseguran la continuidad y coherencia de procedimientos y normas a

través del tiempo.

Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

Permiten delegar en forma efectiva, ya que al existir instrucciones

escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al

control por excepción.

LIMITACIONES

Si se elaboran en forma deficiente se producen serios

inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.


36

El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto.

Si no se les actualiza periódicamente pierden efectividad.

Se limitan a los aspectos formales de la organización y dejan de lado

los informales, que también son importantes.

Si se sintetizan demasiado pierden su utilidad, pero si abundan en

detalles pueden volverse delicados.

1.5 LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS EN LAS PyME´S

En la práctica se ha podido constatar que la mayoría de las pequeñas y medianas

empresas no consideran necesario establecer por escrito la coordinación y

sucesión de las operaciones que componen el trabajo, sin tomar en cuenta que

ésta es la única manera de establecer una norma, requisito necesario para una

organización adecuada y eficiente.

La época actual se caracteriza por una concentración cada vez mayor de

capitales en las grandes organizaciones en las cuales se dan las más grandes

contradicciones de tipo organizacional, pero también porque la mayor parte del

volumen de producción nacional es generado por las pequeñas y medianas

empresas.


37

Por esta razón es inconcebible que una gran cantidad de estos organismos se

desarrollen fuera de todo control escrito, debido a que en las organizaciones

pequeñas cada año se disipa inútilmente una gran cantidad de riqueza debido a

robos, fraudes, negligencia del personal, falta de una estructura organizacional,

falta de controles o insuficiencia directiva.

Esto nos demuestra que los principios de la teoría administrativa no son validos

para grandes empresas, sino también para las pequeñas y medianas empresas.

Es por esto que los principios de la administración son amplios y universales. Su

falta de aplicación lleva al caos, a la incongruencia y a la desaparición de un

organismo social.

Podemos concluir que donde existe un organismo es necesario que se

establezcan objetivos, se diseñe la estructura organizacional y se implanten

procedimientos y políticas, todo debe establecerse por escrito y darse a conocer

por medio de los manuales administrativos.


38

1.6 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES

FIGURA 1.6 Clasificación de los manuales


39

1.6.1 POR SU CONTENIDO

Manual de historia del organismo : su objetivo es proporcionar

información histórica sobre el organismo, sus comienzos,

crecimiento, logros, administración y posición actual. Ésto le da al

empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del

organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a que el personal

comprenda mejor a la organización y lo motiva a sentirse parte de

ella.

Manual de Organización: su propósito es exponer en forma detallada

la estructura organizacional formal a través de la descripción de los

objetivos, relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los

distintos puestos.

Manual de Políticas: se proponen describir en forma detallada los

lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los

objetivos. Son un medio de expresar las actitudes de las autoridades

superiores respecto a las funciones que realiza la entidad a su

cargo. En ocasiones incluyen datos históricos de las entidades

correspondientes, a manera de antecedentes que permitan al

personal comprender con mayor claridad las políticas. Por ejemplo:

manual de políticas de Personal.

Manual de Procedimientos: es una expresión analítica de los

procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la


40

actividad operativa del organismo. Contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de

la unidad administrativa, incluye los puestos o unidades

administrativas que interviene precisando su responsabilidad y

participación Este manual es una guía (cómo hacer las cosas) de

trabajo al personal y permite orientar al personal de nuevo ingreso.

La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza

de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos

administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de Contenido Múltiple: en la realidad administrativa, se

encuentran manuales que contienen información que corresponde a

más de uno de los tipos señalados anteriormente.

La conveniencia de concentrar la información correspondiente a diferentes tipos

de manuales puede deberse a diferentes motivos:

Que la información correspondiente sea muy breve, por lo cual resulte más

económica la concentración de la información en un solo manual.

Que se considere que es de más fácil comprensión la presentación de la

información en un solo documento.

Que la metodología de elaboración del manual implique la presentación de

la información en forma unitaria, por ejemplo que presenten políticas junto

con procedimientos, o junto con los objetivos, o bien que se presenten las

unidades administrativas con sus políticas y procedimientos que le son

inherentes.


41

1.6.2 POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA

En este grupo entran los manuales que rigen a una determinada función

operacional. El grupo incluye los manuales de:

Manual de Producción:

Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a

los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La

necesidad de coordinar el proceso de fabricación (inspección, ingeniería

industrial, control de producción) es tan reconocida que en las operaciones de

fabricación, los manuales se usan ampliamente.

Manual de Compras:

El proceso de compras debe estar por escrito, consiste en definir el alcance

de compras, definir la función de comprar y los métodos a utilizar que afectan

sus actividades.

Manual de Ventas:

Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de

información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,

procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un

marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.


42

Manual de Finanzas:

Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los

niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a

quienes en la organización están involucrados con el manejo del dinero,

protección de bienes y suministro de información financiera.

Manual de Contabilidad:

Trata de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente

de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual

puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento,

descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo

de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranza:

Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esa

actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de

manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranza, control y

cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal:

Abarca una serie de elementos para ayudar a comunicar las actividades y

políticas de la dirección superior en lo que se refiere al personal. Los

manuales de personal pueden contener aspectos como: reclutamiento y

selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de

conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, uso de

prestaciones, capacitación, etc.


43

Generales:

Los que ocupan de dos o más funciones operacionales.

1.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Este manual es una guía (cómo hacer las cosas) de trabajo al personal y permite

orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve

para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos

administrativos prescritos al realizar su trabajo.

1.7.1 CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Una regla respecto al contenido de este tipo de manuales establece que un

manual solo debe contener los elementos necesarios para el logro de los

objetivos previstos y para el mantenimiento de los controles indispensables.

Es importante dejar claro que un manual de procedimientos no debe estar

sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor

operativo.

La sencillez y la profundidad deben ser los caracteres que inspiren la

programación de dicho manual. Sin embargo, sencillez y profundidad son dos


44

términos cuyo significado adquiere mayor importancia cuando se desciende a

cada una de las situaciones del organismo social.

Es mínima la cantidad de información necesaria para identificar los criterios de

actuación y los dispositivos de control que identifican las operaciones más

complejas.

De la misma manera una cantidad relativamente escasa de información puede

permitir describir en forma satisfactoria las operaciones y los procedimientos

existentes en una pequeña empresa. Crece el volumen del manual a medida que

aumentan las dimensiones de la empresa y su estructura organizacional se

vuelve más compleja.

A partir de lo explicado anteriormente se puede comprender lo difícil que es

abarcar en una formula todos los elementos que deben aparecer en cada

apartado del manual.

No existe una uniformidad en el contenido de estos manuales, tampoco existe un

patrón. Sin embargo hay secciones que aparecen casi siempre en todos ellos,

tales como:

a) INTRODUCCIÓN.

Objetivo del manual.

b) ORGANIGRAMA.

Interpretación de la estructura básica de la organización, en la cual se

explican cosas como: tipo de organización (geográfica, por producto, etc.),


45

amplitud de la centralización o descentralización y relación entre personal

de línea y el asesor.

c) GRÁFICAS.

Diagramas de flujo.

d) ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL.

Descripción narrativa de los procedimientos

e) FORMAS.

Por lo general rediseñadas y planeadas

Instructivos de las formas

f) POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN RELACIONADAS CON ASPECTOS

FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN, TALES COMO:

Planeación

Comunicaciones

Control

Desarrollo del personal

La utilización en mayor o menor escala de cada uno de estos elementos, depende

de los procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la

preferencia o experiencia de la persona que lo elabore.


46

Algunos manuales dan preferencia al uso de texto (descripción narrativa) sobre

los diagramas, las formas, consideran que el lenguaje escrito permite explicar el

procedimiento y sobre todo, señalar objetivos, políticas y responsabilidades.

1.7.2 CÓMO ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinar lo que

se desea lograr como:

¿Cuál es el objetivo del organismo al crear el manual de procedimientos?

El objetivo se establece para satisfacer algunas necesidades fundamentales.

Garantizar una rígida uniformidad de tratamiento de las actividades

periódicas.

Reducir los errores operativos al máximo posible.

Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados.

Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos trabajos.

Evitar que se produzcan cambios del sistema debido a decisiones tomadas

con demasiada rapidez.

Facilitar el mantenimiento de un buen nivel organizacional.


47

¿Qué beneficios proporcionará el manual de procedimientos?

Es muy probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema

de contabilidad con facilidad y rapidez. También puede servir como guía para

aclarar dudas del personal.

Un manual de procedimientos correctamente elaborado puede servir como un

valioso instrumento directivo.

¿Qué espero lograr o que mi departamento logre con el manual de

procedimientos?

Se espera lograr los objetivos del organismo social, el manual debe ayudar a que

las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre en la misma forma, lo

cual ayudará a que cada uno de los departamentos funcione de manera eficiente.

Una vez determinados los objetivos del manual, habrá de ponerlos por

escrito. Esto ayudará a tener certeza de que son lógicos. Cuando

tengamos que definir los objetivos del manual de procedimientos hay que

recordar que tienen un propósito en común: obtener resultados. El

propósito del manual de procedimientos es asegurar que sus usuarios se

comporten de manera específica.

Con el establecimiento de los manuales de procedimientos se tiende a dar una

fisonomía más definida a la estructura procedimental de una organización, que va

a perder su carácter empírico y de improvisación, para tomar cuerpo en una serie

de procedimientos bien definidos.

Un manual de procedimientos bien elaborado se convierte en una valiosa técnica

administrativa. Se puede comprobar si consideramos que, los manuales de

procedimientos son los conductos por los cuales fluye todo sistema administrativo.


48

Son la manifestación concreta de una mentalidad directa orientada hacia la

realización sistemática de las diversas actividades.

1.7.3 ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Etapa de planeación:

La planeación del estudio permitirá distinguir en las pláticas primarias la

cobertura de la planeación del programa, y es aquí donde se determina el

enfoque que se dará al manual y el detalle del mismo, y se podrá informar a

niveles superiores acerca de los posibles problemas existentes en la

elaboración del mismo.

Posteriormente se preparará una descripción de las funciones y actividades

que deberá ejecutar el equipo de trabajo, y se estudiara en forma general, las

cartas de organización y organismos del área, estudio y localización exacta de

los objetivos, el estudio de los trabajos de organización, estudios de los

sistemas y procedimientos, ventajas y desventajas en el método que se

deberá utilizar.

Dentro de esta fase de planeación se pueden utilizar algunas técnicas como

gráfica de Gantt, el método P.E.R.T.


49

Estas técnicas se enriquecen con el uso del camino critico (C.P.M), el cual

permite estimar el enlace de tiempo y tomar decisiones entre alternativa de

menor duración y mayor costo.

Una vez aprobados los trabajos iniciales, se procederá a recoger la

información de las áreas que se han de investigar conjuntamente.

Recopilación de datos:

Consiste en recoger información de las unidades administrativas que se han

de investigar conjuntamente. Para la recolección de toda la información

pertinente, acerca de los procedimientos, nos podemos auxiliar de los

siguientes medios:

Investigación Documental: Consiste en recolectar y hacer un primer

examen de la información que exista, gráfica o escrita, un archivo de

la empresa, sobre elementos de los procedimientos de que se trate,

por ejemplo descripción de funciones o actividades, organigramas

del área, formas impresas, políticas etc.

Entrevistas con los Empleados: Consiste en obtener información de

las explicaciones verbales de los empleados, sobre las operaciones

en que interviene, cómo, dónde, cuándo y para qué las ejecuta.

Esta información es básica, puesto que nadie mejor que el

empleado conoce los detalles de su trabajo. Los datos pueden

recogerse en un papel de trabajo, en forma de grafica analítica

(diagrama de flujo), precisando en donde empieza y en donde

termina el procedimiento analizado.


50

Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos: Con el objeto de

completar los datos que se omiten en las explicaciones de los

empleados, para definir discrepancias que puedan surgir de

informes contradictorios de dos o más empleados; llenar algunas

que aparezcan en la descripción del procedimiento.

Observación directa: Tiene como finalidad el completar, confrontar y

verificar los estudios que hayan realizado conforme a la

investigación documental. El analista observara la ejecución de un

procedimiento, a través de todos sus pasos, para conformar,

rectificar o completar la información recogida por otros medios.

Cuestionarios: Consiste en recoger la información por medio de

preguntas planeadas, en el área que se ha de investigar, lo ideal es

combinar el cuestionario con una entrevista dirigida. Toda

información obtenida a través de cuestionarios deberá ser

completada y verificada por medio de la observación, ya sea de

hechos o de registros.

Análisis de los datos:

El análisis de la información obtenida nos permitirá conocer muchas de las

actividades que tiene un determinado puesto dentro del organismo social, sus

interacciones, sus grados de autoridad y responsabilidad, siendo aquí donde el

análisis nos debe dar a conocer las siguientes características:

Identificación del puesto y la situación exacta del mismo, dentro de la

estructura orgánica del área a que pertenece.


51

Estudiar las funciones o actividades principales del puesto, y la

relación de este con otros.

Análisis de trabajos similares e iguales en actividades y funciones

básicas.

Análisis de las relaciones que tiene el puesto, con elementos

materiales (equipos, materiales y otros).

Disposición de material:

Se recomienda iniciar con un índice de su contenido, para facilitar su consulta.

A continuación se coloca la introducción, posteriormente el organigrama

correspondiente, después los diagramas de flujo, seguidos por los textos

(descripción narrativa) de los procedimientos.

Distribución e implantación:

Una vez editado el manual, la responsabilidad de su distribución debe quedar

asignada a la unidad de sistemas y procedimientos, o a un órgano particular

(por ejemplo al departamento de servicios administrativos) y deberá llevarse

un registro de los poseedores de manuales.

La implantación debe ser lo más acertada posible para poder corregir

oportunamente los errores observados durante el proceso de implantación,

estar acorde con el caso y necesidades específicas del organismo social.


52

Revisión y modificación:

Es necesario observar la dinámica de los manuales revisándolos y

actualizándolos constantemente.

El valor de un manual y en especial de procedimientos depende de la validez

de su información, por tanto es responsabilidad de la unidad de sistemas y

procedimientos o de su equivalente mantenerlo al corriente cuando las

circunstancias hayan cambiado.

Cuando exista otro procedimiento o método mejor para realizar las

operaciones. Por conducto del responsable de la unidad administrativa,

propondrá la modificación a la unidad de sistemas y procedimientos, o a su

equivalente, encargada de su elaboración.

Es recomendable que cada dos años se deben revisar los manuales, por parte

de la unidad de sistemas y procedimientos o su equivalente, encargada de

revisarlos para que no pierdan su actualidad.


53

C~píTU[O 2 2

DE

PERSONAL

S-


54

2.1 DEFINICIÓN DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos

apropiados a la organización una vez que se ha abierto una vacante.

La función de proporcionar los recursos humanos apropiados es muy importante

para el Departamento de Personal, ya que la productividad en las organizaciones

depende de la forma en que los recursos humanos interactúan y se combinan

para la utilización de los demás recursos.

Según Sánchez Barriga, el reclutamiento es:

“Un proceso técnico que tiene por objetivo abastecer a la empresa del mayor

número de solicitudes para que se dispongan de un gran número de candidatos

entre los que puede escoger a los idóneos.”8

Chiavenato lo define como:

“Un conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización.”9

Para nuestro estudio nos vamos a basar en la definición de Chiavenato ya que

nuestro manual no tiene como fin la obtención de candidatos en masa, más bien

8 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal. Pág. 153 9 Óp. Cit. Pág. 150


55

está dedicado a la atracción de candidatos necesarios que tengan la capacidad y

habilidad para ocupar las vacantes en la PyME.

2.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento tiene como objetivo fundamental instrumentar una serie de

procedimientos para atraer a un número suficiente de candidatos con la calidad

adecuada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de

personal detectadas. Se trata de crear una reserva de candidatos entre los que

después habrá que seleccionar a los más adecuados.

Es importante tener en cuenta las exigencias cuantitativas y cualitativas del

reclutamiento en sí mismo, antes de decidir la fuente y las técnicas de

reclutamiento más apropiadas. Hay que atraer candidatos en cantidad suficiente

de modo que sea posible una posterior selección de alguno de ellos; sin embargo

no resultarán eficaces las técnicas de reclutamiento en las que solo se atienda al

criterio cuantitativo, entendiendo que un correcto proceso de reclutamiento debe

diseñarse de forma que sólo se consiga atraer a los candidatos que cumplan las

exigencias mínimas asociadas al puesto de trabajo a cubrir.

Las técnicas de reclutamiento deben proporcionar una adecuada segmentación

de mercado, de forma que sólo lleguen a la empresa solicitudes de candidatos

que no presenten ninguna característica que impida la adecuación al puesto

vacante. Hay que evitar aquellos candidatos que no se adecúan a la situación

debido a que no llegan al mínimo; es decir, que el puesto le queda grande y por

tanto tendrán dificultades para desempeñarse con eficacia, como aquellos otros


56

que exceden de las características exigidas; es decir, que el puesto les queda

pequeño y por tanto no estarán motivados a continuar con su buen desempeño

dentro de la organización.

Para asegurar el cumplimiento de los objetivos cuantitativos y cualitativos del

proceso resulta imprescindible partir de la información proporcionada por la

planificación de plantillas y por el análisis de puestos de trabajo.

Desde el punto de vista de la organización, el proceso de reclutamiento no es

simple. En este proceso intervienen dos factores importantes. Estos son:

Las fuentes de reclutamiento

Los medios de reclutamiento

FUENTES DE RECLUTAMIENTO las fuentes de reclutamiento son los lugares en

donde se pueden encontrar los recursos humanos necesarios. Una de las etapas

más importantes del proceso de reclutamiento es la identificación, selección y

mantenimiento de las fuentes en las que se pueden encontrar los candidatos que

probablemente reúnan los requisitos establecidos por la organización. Las fuentes

de reclutamiento se dividen en:

FUENTES INTERNAS Se considera como fuente interna a la organización

cuando en ella misma se pueden encontrar aspirantes procedentes de:

La planta de trabajadores de la propia organización.

Los contactos con sindicatos de la organización.

Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores.


57

El que el reclutador utilice fuentes internas de reclutamiento les da a los

trabajadores de la organización ciertas ventajas, como la posibilidad de ocupar los

puestos vacantes. En estos casos el reclutador somete a los trabajadores de la

organización a concursos, promociones y ascensos, lo que permite capacitarlos

directamente y a su vez motivarlos al darles la oportunidad de ascender y

desarrollarse.

FUENTES EXTERNAS Son los lugares de contacto indirecto en donde

incidirán las técnicas de reclutamiento. Se considera que son fuentes

externas:

Bolsas de trabajo de escuelas, universidades o asociaciones.

Oficinas de colocación.

Otros empleos.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es básicamente un

proceso de comunicación con el mercado de trabajo que exige información

y persuasión.

Los medios del reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se

utilizarán para enviar el mensaje y atraer a los candidatos hacia la

organización.

Los medios de comunicación que por lo que general se usan para el reclutamiento

de recursos humanos son:

La requisición de personal.


58

La solicitud oral y escrita hecha a trabajadores.

La carta y el teléfono.

El periódico.

La radio y la televisión.

Los folletos y boletines.

Figura 2.2 Fases del proceso de Reclutamiento.

2.2.1 Requisitos Previos al Proceso de Reclutamiento

El proceso de Reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea

de nueva creación o resultado de alguna promoción interna. Para cubrir

adecuadamente esa vacante, deben existir ciertos lineamientos, es decir, políticas

donde el responsable de esta función debe seguir durante el proceso de dotación

de personal.


59

Los requisitos o políticas son los siguientes:

La requisición al Departamento de Personal

Políticas de personal

Análisis de puestos

La Requisición de personal es un documento que contiene datos importantes

sobre el puesto: La unidad orgánica, edad del candidato, grado mínimo de

estudios, experiencia, salario, entre otros. El departamento solicitante envía la

requisición de personal al jefe de departamento de recursos humanos con el

propósito de que se le suministre el personal necesario en el tiempo justo y con

base en las necesidades específicas.

Según Mondy R. y Noe R.10 se define como:

“Un documento que especifica el título del puesto, el departamento solicitante, la

fecha en que se necesita que se presente al trabajo el empleado y otros detalles”.

Las requisiciones de personal sirven para notificar al departamento de personal

que se necesitan empleados con ciertas características en ciertas fechas, es

decir, la requisición de personal le indicara al departamento de personal los

requisitos que debe cumplir el solicitante de acuerdo con su experiencia y

considerando las políticas de personal de la empresa.

Una herramienta en la que se apoya la requisición de personal para llevar a cabo

el proceso de búsqueda de personal es el perfil o especificación de puestos.

10 Ibídem. Página 147.


60

La requisición de personal sirve para controlar costos de fuerza de trabajo, porque

el administrador responsable de aprobar o desaprobar nuevos puestos tendrá el

poder de aumentar, reducir o mantener el número de personal en toda la

empresa, o de los departamentos. Puesto que las requisiciones por lo general

establecen rangos de salarios y especificaciones para el puesto, capacidades en

el poder de aprobación, se traduce en poder para controlar la estructura de

salarios y los niveles de capacidades dentro de la empresa.

La política de personal, es una orientación permanente que proporciona guías

generales, las cuales deben entregarse por escrito en un lenguaje claro y preciso,

para canalizar la acción administrativa en direcciones especificas. Por

consiguiente, al emplearlas disminuye la probabilidad de que el administrador se

equivoque al elegir al candidato.

Las políticas de personal establecen la extrema importancia que concede la

dirección superior al contratar personal competente mediante una guía adecuada

para las acciones. Por ejemplo: edad mínima y máxima, preparación

indispensable, incentivos y premios, pensiones, o cualquier otra orientación al

respecto.

El análisis y descripción de puestos las actividades de reclutamiento empiezan

con una amplia comprensión del puesto por cubrir. Solo después de que se ha

logrado esta comprensión se podrá reducir en forma inteligente el número de

aspirantes al puesto.

El contenido de un puesto de trabajo, puede definirse de muchas maneras,

siguiendo a Peña Bazttán11 abarca las funciones o actividades que en el mismo

se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo

11 Patricio Jiménez, Daniel. Manual de Recursos Humanos. Página 50.


61

que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de

unas determinadas condiciones ambientales.

El análisis y descripción de puestos es una técnica básica, tanto a efectos de

planificación de personal, como elemento residual y de referencia a otras

herramientas de gestión tales como los perfiles de competencias, evaluación del

desempeño, sistemas de retribución, formación, etc., ésta es la razón por la cual

consideramos que un estudio detenido de esta técnica es imprescindible para una

correcta comprensión de la organización.

El análisis de puesto nos permite determinar:

Qué actividades incluye un puesto

Qué requisitos debe reunir el individuo para ser contratado

A los efectos prácticos que nos interesan para nuestro estudio, hemos de

distinguir entre lo que es una descripción y el análisis de puesto:

La descripción define el trabajo en términos de su contenido y alcance.

Supone elaborar de forma estructurada un listado de responsabilidades, las

relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las

responsabilidades de supervisión, etc; es un producto del análisis del

puesto de trabajo.

El análisis de puestos es el procedimiento que se sigue para determinar las

tareas y requisitos de un puesto. El análisis por tanto, proporciona los datos

sobre los requerimientos del puesto, que más tarde se utilizarán para


62

desarrollar la descripción del puesto, por ello el análisis debe permitirnos

saber:

El valor del puesto (en términos de misión y visión de la empresa).

Los objetivos del puesto

Las tareas y funciones del puesto

Los métodos de trabajo, los medios de los que se dispone y las

normas que ha de seguir el ocupante

Las decisiones que debe tomar el candidato

Las dificultades y exigencias de la tareas

Las relaciones internas y externas

Niveles de conocimientos, habilidades, experiencia, etc.

Figura 2.3 Planificación y requerimientos del puesto de trabajo.


63

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO: Procedimiento de obtención de

información acerca de los puestos, su contenido y los aspectos y condiciones que

los rodean.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: Documento que recoge la

información obtenida por medio del análisis, quedando reflejadas sus funciones,

nivel de actuación, responsabilidades, formación, experiencia, etc.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: Se insertan en la

descripción del puesto. Son los requisitos y calificaciones que hacen referencia a

un determinado contexto y entorno, evidencian los problemas específicos que

caracterizan a la organización.

VALORACIÓN DEL PUESTO: Valor relativo del puesto en la organización.

Cada puesto de trabajo debe tener una descripción por escrito, corta y exacta, ya

que las descripciones introducen claridad en el proceso organizativo, regulan las

responsabilidades y evitan el trabajo por duplicado. Un buen conocimiento del

puesto, permitirá proponer decisiones posteriores para optimizar el rendimiento, la

satisfacción, la seguridad y la comodidad del trabajador en ese puesto de trabajo.

El diseño de los puestos de trabajo debe contribuir no solo a la eficacia individual

sino a la del grupo y a la de la organización en su conjunto.


64

Figura 2.4 Descripción de puestos de trabajo.

Simplificación del trabajo: Tendencia a la racionalización del trabajo,

haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas o

actividades más simples. Su gran inconveniente y critica, reside en que la

excesiva especialización horizontal y vertical, lo que puede inducir a

modelos propios de la organización científica del trabajo.

Ampliación y Adaptación del trabajo: Consiste en ampliar y adaptar el

puesto a las obligaciones que contempla el sistema en el que se

desenvuelve. Este proceso incide en la diversificación horizontal del puesto

y propicia la innovación de las estructuras.

Rotación del Puesto de Trabajo: Consiste en proceder a realizar cambios

horizontales entre trabajadores especializados, lo cual evitara caer en una

rutina y el acomodamiento.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo: Trata de hacer el trabajo mas

motivador.


65

2.3 TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Reclutamiento Interno

Reclutamiento Externo

Reclutamiento Mixto

2.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la

empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales

pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento

horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el

reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.

Promoción de personal.

Transferencia con promoción de personal.

Programas de desarrollo de personal.

Planes de carrera para el personal.


66

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67

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración

entre el Departamento de Reclutamiento y los demás departamentos de la

empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos.

Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones

relacionadas con otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de

selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.

b) Resultados en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

c) Resultados en los programas de capacitación y entrenamiento en los que

participó el candidato interno.

d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como

del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos

y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.

e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para

verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto considerado.

f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser

promovido) y de reemplazo (si hay un sustituto preparado para ocupar su

lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa

coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la

empresa.


68

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interno de recursos

humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:

Es más económica; evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a

empresas de reclutamiento, costo de atención a candidatos, de admisión,

gastos de integración del nuevo candidato, etc.

Es más rápido; evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la

espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a

que lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga

que trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo a su

separación, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras

demoras.

Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya

es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración

de los jefes involucrados; la mayoría de las veces no necesita de un

periodo experimental, ni de integración ni de inducción en la organización,

ni de verificación de datos personales al respecto. El margen de error es

pequeño debido al volumen de información que la empresa tiene respecto

a los empleados.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados; éstos se

vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias

a las oportunidades que ofrece una futura promoción. Cuando la empresa

desarrolla una política congruente de reclutamiento interno, ésta estimula


69

en su personal, la actitud de mejoramiento constante y de autoevaluación

con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal,

que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar

puestos más elevados y complejos.

Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el persona, al tener

en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran

aptitudes para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para

que puedan promoverlos a un nivel superior del puesto con el que

ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la

organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento

adecuado, correrá el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados,

lo que tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o la separación

de la organización, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de

crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no

demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas

oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue

ningún ascenso dentro de la organización o no tiene potencial de


70

desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial

limitado para evitar tener competidores futuros, o “estanca” el desempeño y

las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan

superarlos.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que

Lawrence Peter denomina “Principio de Peter”12: al promover

continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el

que demuestran su máximo de incompetencia. Así, en la medida en que el

empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo

promueve continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse

incompetente.

Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada

vez más a las políticas y estrategias de la organización. Ésto los lleva a

perder creatividad y actitud de innovación. Las personas razonan y piensan

únicamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

2.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo es la fuente alternativa para atraer candidatos hacia la

empresa, candidatos que se encuentran en el mercado laboral de referencia.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización. Cuando hay una vacante la organización, trata de cubrirla con

12 González, Martín; Olivares Socorro. Administración de Recursos Humanos. Página 159.


71

personas extrañas, es decir con candidatos externos atraídos mediante las

técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles

o empleados en otras organizaciones y pueden involucrar distintas técnicas de

reclutamiento.

TÉCNICAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos por medio de los cuales la

organización divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de

Recursos Humanos más adecuadas.

FIGURA 2.4.1 Técnicas de reclutamiento externo.

Outsourcing: procedimiento alternativo por el cual la empresa puede ser

suministrada por otra de los recursos humanos necesarios.


72

Un recurso muy utilizado por las empresas actuales, el cual consiste en

contratar de manera externa a una empresa especializada que se

encargue de la administración de determinados procesos no esenciales del

negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a

acciones más estratégicas.

Consulta de los archivos de candidatos: de los candidatos que se

presentan espontáneamente o que no fueron elegidos en reclutamientos

anteriores debe de haber un currículum vitae o una solicitud de empleo

archivados en el Departamento de Reclutamiento.

El sistema para archivarlos puede ser por puesto o por área de actividad.

Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa: Es

un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice

de tiempo.

La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar

candidatos utiliza un medio de los más eficientes y de amplio espectro de

cobertura, ya que con él se llega al candidato por medio del empleado.

Éste al recomendar amigos o conocidos se siente reconocido, ante la

organización y ante el recomendado. A partir de la forma en que se

desarrolle el proceso, de manera natural se hace corresponsable junto con

la empresa por su admisión.la recomendación de candidatos por los

empleados refuerza la organización informal y le permite colaborar con la

organización formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es un sistema de bajo

costo pero el rendimiento y rapidez en los resultados depende de diversos

factores , como la localización de la empresa, la cercanía con lugares de


73

mucho movimiento de personas, proximidad de fuentes de reclutamiento,

fácil visualización de los carteles o anuncios, facilidad de acceso, etc. En

este caso el medio es estático y el candidato va a él, al tomar la iniciativa.

Este sistema se utiliza para puestos de nivel bajo.

Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales: Esta técnica

tiene la ventaja de involucrar a otras instituciones en el proceso de

reclutamiento, sin elevar los costos. Sirve mas como una estrategia de

apoyo o esquema residual, que como una estrategia principal.

Conferencias y ferias de empleo en universidades: Con objeto de promover

a la empresa y crear un ambiente favorable, con la información sobre que

hace la organización, cuáles son sus objetivos, su estructura y las

oportunidades de trabajo que ofrece; para ello emplea recursos

audiovisuales.

Convenio con otras empresas que actúan en el mismo mercado en

términos de cooperación mutua: En algunos casos esos convenios

interempresariales se convierten en asociaciones de reclutamiento o

departamentos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas.

Viajes para reclutamiento en otras localidades: Cuando el mercado de

recursos humanos local ya está bastante explorado, la empresa puede

echar mano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto el

personal del departamento de reclutamiento realiza viajes, se instala en

algún hotel y hace promoción a través de la radio y de la prensa local. Los

candidatos reclutados deben ser trasladados a la localidad en donde se

sitúa la empresa, mediante la oferta de una serie de prestaciones y

garantías, después de un periodo de prueba.


74

Anuncios en periódicos y revistas: El anuncio en el periódico se considera

una de las técnicas de reclutamiento más eficiente para atraer candidatos.

Es más cuantitativa que cualitativa, por que se dirige a un público general

que abarca el medio y su discriminación depende del grado de selectividad

que se pretenda emplear.

Agencias de colocación o empleo: Con objeto de atender a pequeñas,

medianas o grandes empresas, han surgido una infinidad de

organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Se pueden

dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo, o a personal de ventas,

bancos o mano de obra industrial. El reclutamiento por medio de agencias

de colocación es uno de los más caros, si bien esta recompensado por los

factores de tiempo y rendimiento.

Reclutamiento en línea (online): La internet representa un importante canal

de contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para la

búsqueda de empleo en internet se multiplica día a día. Las organizaciones

apuestan al internet como un medio para reclutar talentos y reducir los

costos de los procesos de integración de recursos humanos, al mismo

tiempo que amplían los horizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a

los candidatos. La internet proporciona velocidad de información y facilidad

para trabajar grandes volúmenes de datos. Permite agilidad, comodidad y

economía. El candidato puede acceder a varias oportunidades del mercado

(nacional e internacional) desde su casa. en el reclutamiento virtual, el

espacio principal del sitio web está destinado al registro de currículos.

El currículum vitae es lo que distingue a un candidato de otro. Las

personas anotan su experiencia, aptitudes, aspiraciones, conocimientos y

pretensiones para enviárselos a las empresas que buscan candidatos. Al


75

acceder a estos sitios web, el internauta encuentra información sobre la

empresa, las oportunidades de trabajo, desarrollo de carrera etc. El único

trabajo es teclear los datos solicitados y esperar los resultados.

Programas de capacitación (training): Algunas empresas desarrollan

programas de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar y preparar

jóvenes salidos de las universidades para que ocupen plazas de nivel

gerencial o altamente técnicas después de un periodo de prácticas

debidamente supervisado. La época de demanda es al final o al principio

de cada año.

El número de candidatos (trainers) varía de acuerdo con las necesidades

futuras de las organizaciones.

Las organizaciones emplean una combinación de estas técnicas de reclutamiento

los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la técnica o del

medio más indicado para el reclutamiento externo.

En general, entre mayor sea la limitación de tiempo; es decir, entre mayor sea la

urgencia para reclutar un candidato mayor será el coto de la técnica de

reclutamiento empleada. Si el reclutamiento externo se desarrolla de manera de

manera continua y sistemática, la organización podrá disponer de candidatos a un

costo de reclutamiento mucho menor.


76

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organización. La entrada de

recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas, con

diferentes enfoques a los problemas internos de la organización, y una

revisión de la manera en la que los asuntos se conducen dentro de la

organización. Mediante el reclutamiento externo, la organización se

mantiene actualizada mediante al ambiente externo y al corriente de lo que

ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,

especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría igual

o mayor a la que existe en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas

por otras empresas o por los mismos candidatos. Eso no significa que la

empresa deje de hacer tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato

la ganancia de las inversiones hechas por los otros.

Ésta es la razón por la que muchas empresas prefieren el reclutamiento

externo, además de pagar salarios más elevados, para evitar los gastos

adicionales de la capacitación y desarrollo, obteniendo así resultados de

desempeño a corto plazo.


77

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno, el tiempo que

se invierte en la elección y puesta en marcha de las técnicas mas

adecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento (en la atracción y

presentación de candidatos, en la recepción y selección inicial, en el

desarrollo de la selección, los exámenes médicos, la documentación la

liberación del candidato del empleo anterior e ingreso) no es poco. Cuanto

más elevado es el nivel del puesto tanto más largo será el periodo y la

empresa deberá prever con mayor anticipación la emisión de la requisición

de empleo; a fin de que el reclutamiento no sea presionado por los factores

de tiempo y urgencia en la obtención del candidato.

Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

periódicos, honorarios de agencias de colocación, gastos operativos

relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,

material de oficina, formatos, etc.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno, los candidatos

externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias profesionales

que la empresa no tienen manera de verificar y confirmar con exactitud. A

pesar de las técnicas de selección o de predicción, las empresas aceptan

al personal con un contrato por un periodo experimental o de prueba

debido a la inseguridad del proceso.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la

empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su

crecimiento profesional, las cuales están fuera de su control. Los


78

empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como

una política de deslealtad de la empresa con su personal.

Generalmente afecta la política salarial de la empresa e influye en los

niveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda de

recursos humanos no están en equilibrio.

2.3.3 RECLUTAMIENTO MIXTO

En la práctica, la empresa no hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento

externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo

que se desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su posición actual.

Si es sustituido por otro empleado, éste otro desplazamiento produce, a su vez,

una vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en

algún punto de la organización surge siempre una plaza que deberá ser llenada

mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre

que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer un

desafío, oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafíos y

oportunidades en otra organización que le parezca mejor.

Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la

mayoría de las empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento

mixto, es decir, aquel que emplea tantas fuentes internas como externas de

recursos humanos.


79

El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en

caso de que el primero no dé los resultados deseados. La empresa estará

más interesada en la entrada de recursos humanos que en su

transformación, es decir, la empresa necesita a corto plazo personal

calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar

candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio

personal, sin considerar en un principio los criterios de la calificación

deseada.

b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en

caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a

sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. No

encontrando candidatos internos a la altura deseada, opta por el

reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el que

la empresa está preocupada por llenar la vacante existente ya sea por

medio de input (entradas) o mediante transformaciones de los recursos

humanos. Una buena política de personal da preferencia a los candidatos

internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre

ellos. Con esto, la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus

recursos humanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludable

competencia profesional.


80

2.4 LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO

Las limitaciones del reclutamiento son impuestas por la organización, el

reclutador y el medio ambiente externo. Las limitaciones pueden variar de una

situación a otra, las más comunes son:

FIGURA 2.1 Limitaciones del Reclutamiento.

POLÍTICAS DE PERSONAL Éstas son importantes limitantes que tratan de

obtener uniformidad, economía, beneficios de relaciones y otras condiciones que

no están relacionados con el reclutamiento. Algunas políticas que pueden afectar

el reclutamiento son las siguientes:


81

Políticas de ascensos

Políticas de posición de empleo

Políticas de remuneración

Políticas de contratación

PLANEACIÓN DE PERSONAL Es otra limitación que debe ser considerada por

los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de

ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el

reclutamiento interno. El plan ayuda a los reclutadores por que resume las

necesidades futuras. Esta previsión puede producir economías de reclutamiento.

HÁBITOS DEL RECLUTADOR el éxito logrado en el pasado por un reclutador

puede fomentar hábitos. En sí, los hábitos pueden eliminar la toma de decisiones

que llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los

hábitos también pueden provocar que los reclutadores repitan errores del pasado

o elijan las opciones menos eficaces. Aun cuando necesitan retroalimentación

positiva y negativa deben cuidarse de los hábitos, que pueden convertirse en

limitaciones autoimpuestas.

CONDICIONES AMBIENTALES Las condiciones del medio externo influyen

poderosamente en el reclutamiento. Entre estas condiciones se incluyen los

cambios en el mercado de trabajo y en la tecnología, así como los desafíos

económicos, demográficos, culturales y gubernamentales.

A medida que cambia la economía, cambian las ventas y los anuncios de

búsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las

nuevas circunstancias.


82

REQUISITOS DE PUESTOS los requisitos de cada puesto también constituyen

una restricción. Por ejemplo cuando, con base en el análisis de puestos, el jefe

del departamento que tiene el puesto vacante especifica en la requisición de

personal que se debe contratar a trabajadores muy especializados. La requisición

es muy útil, además, porque al revelar las características especificas del puesto y

los solicitantes, le permite al reclutador escoger el mejor método para encontrar

candidatos, dadas las limitaciones con las que debe trabajar.


83

PERSONAL -O


84

3.1 DEFINICIÓN DE SELECCIÓN

Según Sánchez Barriga13 la selección es:

Un proceso para determinar cuáles de todos los solicitantes son los mejores y

tienen más posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones del

puesto.

Para Werther. Y Keith D14., la selección consiste en:

Una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuáles son los

candidatos a los que se debe contratar.

El proceso de selección comienza cuando los candidatos solicitan un empleo y

concluye cuando se decide a quien se va a contratar. Las etapas intermedias de

selección de personal hacen coincidir las necesidades de empleo de los

candidatos y las necesidades de la organización de cubrir puestos vacantes con

el personal idóneo.

En muchos departamentos de personal, cuando la empresa es mediana, el

reclutamiento y la selección se combinan y reciben el nombre de función de

empleo. En empresas grandes estas funciones se separan y se asigna un

responsable para cada función.

13 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Página 153. 14 Óp. Cit. Página 153.


85

Con la selección de personal la empresa intenta solucionar dos problemas

básicos:

La adecuación de las personas al puesto.

La eficiencia de las personas en el puesto.

Todo criterio de selección se basa en la información que se obtiene de análisis y

especificaciones del puesto vacante. Las exigencias de selección se apoyan en

las especificaciones del puesto, con las cuales se busca que el reclutador sea

más objetivo y preciso al seleccionar a la persona que lo ocupará.

3.2 LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

El encargado de realizar el proceso de selección debe ser sensible a las

limitaciones de éste. Tales limitaciones son impuestas por la organización, el

seleccionador y el medio externo. Para elegir al mejor candidato los

seleccionadores deben tomar en cuenta:

Los requerimientos de la organización.

Las normas éticas.

La oferta de trabajo.

Requerimiento de la Organización: El proceso de selección es un medio que le

permite a la empresa contratar personal eficiente para lograr sus objetivos. Desde


86

luego, la empresa impone restricciones a la selección tales como presupuestos,

políticas y normas, que pueden ser obstáculos para el proceso de selección.

Normas Éticas: Como los especialistas en administración de personal influyen

considerablemente en las decisiones de selección y contratación, éstas son

influidas por su ética. Las contrataciones de familiares, de amistades, los arreglos

con agencias de colocación y los sobornos son algunas de las circunstancias que

desafían las normas de ética de los especialistas en selección de personal.

Oferta de Trabajo: Es necesario tener un grupo y apropiado de personas de entre

las cuales se pueda escoger a los candidatos adecuados. Sin embargo, algunos

puestos son tan difíciles de cubrir que hay pocos candidatos por vacante. Los

puestos con salarios bajos y los puestos muy especializados son ejemplo de

puestos que limitan el número de candidatos.

Una razón de selección es la relación entre la cantidad de candidatos y la

cantidad total de solicitantes disponibles. Una razón grande es de 1:25, una

pequeña es de 1:2. Una razón de selección baja significa que hay pocos

aspirantes entre los cuales se puede escoger. Además, en muchos casos una

razón de selección pequeña significa candidatos de baja calidad. La razón se

calcula como sigue:

Razón de Selección = Cantidad de Candidatos Contratados / Cantidad total de Solicitantes.


87

3.3 PROCESO DE SELECCIÓN

Este proceso es vital para la administración de personal. La planeación de

Recursos Humanos, el análisis de puestos y el reclutamiento se realizan

básicamente como apoyo para seleccionar personal; si este proceso se realiza de

manera inadecuada, se desperdiciarían los esfuerzos anteriores. Una mala

selección de personal provoca que el Departamento de Personal no alcance sus

objetivos.

Los gerentes de personal utilizan el proceso de selección para captar nuevo

personal. En este proceso intervienen tres elementos.

Figura 3.3 Proceso de Selección.


88

La planeación de personal indica a los gerentes de personal qué vacantes pueden

presentarse. Los planes permiten que la selección se realice de manera lógica y

eficaz. La información para el análisis de puestos proporciona la descripción de

las tareas, las especificaciones humanas y las normas de desempeño que

requiere cada puesto. Finalmente, se requieren candidatos para que el gerente de

personal tenga un grupo de aspirantes entre los cuales escoger.

Estas tres variables determinan en gran parte la eficiencia del proceso de

selección. Si se cuenta con información de planeación de recursos humanos, se

realiza un análisis de puestos y se dispone de candidatos de gran calidad, se

realizará un adecuado proceso de selección.

El proceso de selección funciona como si se compusiera de varias etapas o fases

consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las

técnicas más sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y

sofisticadas para el final.

Entre las principales alternativas para el proceso de selección están:

a) Selección con un único acto para decidir: Es el caso en el que las

decisiones se basan en una sola técnica de selección, puede ser una

entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e

imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial de dos actos de decisión: Se trata de un proceso que

se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente

para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su

objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección, por medio de

un plan secuencial que permita a la persona que toma la decisión continuar

con otra técnica de selección para evaluar al candidato. En la selección


89

c) secuencial de dos actos, se exige una decisión definitiva después del

segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo de selección de

personas sujeto a errores y distorsiones en su realización.

d) Selección secuencial de tres actos de decisión: Es un proceso de selección

que comprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base en tres

técnicas de selección.

e) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: En este proceso

se emplea un mayor número de técnicas de selección. La estrategia de

selección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, que la hecha

con un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en

la economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato,

que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos

secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes son

elevados como es el caso de las pruebas que exigen aplicación y

evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de

información sería preferible aplicar toda la batería de test a todos los

candidatos, sin importar su extensión o tamaño.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La información sobre el puesto vacante se puede obtener de cinco maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: Es la presentación de los aspectos

intrínsecos (contenido del puesto) y extrínseco (requisitos que se exige a la

persona para que lo ocupe) del puesto. Cualquiera que sea el método de

análisis empleado, lo importante en la selección es la información respecto


90

a los requisitos y las características que debe tener la persona que lo

ocupe, a fin de que el proceso de selección se concentre en estos

requisitos y características.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en la anotación

sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y

comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto

considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor

desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables

(que favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al

desempeño) de los futuros candidatos. Obviamente tiene el inconveniente

de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que

este último considera como comportamiento deseable o indeseable.

3. Requisición de personal: Consiste en verificar los datos que llenó el jefe

directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos

y las características que el candidato al puesto debe tener. Si la empresa

no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de requisición de

personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato

pueda especificar esos requisitos y características. Todo el esquema de

selección se basa en estos datos.

4. Análisis de puestos en el mercado: Cuando se trata de algún puesto nuevo

sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni siquiera el

jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos

equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes

lo desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las

alternativas anteriores, solo queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es


91

decir una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias

para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como

simulación inicial.

Esta información respecto al puesto vacante es traducida por el Departamento de

Selección a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que recibe el

departamento respecto a los puestos y a sus ocupantes es transformada en una

ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe de contener

los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe

el puesto considerado. Con esta ficha, el Departamento de Selección puede

establecer las técnicas de selección pertinentes al caso.

La ficha profesiográfica representa una especie de codificación de las

características que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el

seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos.

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE LA SELECCIÓN

Una vez que se tiene la información respecto de los puestos vacantes, el paso

siguiente es elegir las técnicas de selección adecuadas para escoger a los

candidatos adecuados. Las técnicas de selección se pueden clasificar en cinco

grupos:

a) Entrevistas de selección: Es la técnica de selección más utilizada en las

grandes, medianas y pequeñas empresas. A pesar de carecer de bases

científicas y de considerarse como la técnica de selección más imprecisa y

subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto al


92

candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro

inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y

orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación,

etc.

En todas estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin

de que se produzcan los resultados esperados. A pesar de todo, la

entrevista es el método más utilizado en la selección de personal, esta

preferencia existe a pesar de la subjetividad e imprecisión de la entrevista.

En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o

más personas que interactúan; por un lado el entrevistador y, por el otro, el

entrevistado. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato

se asemeja a una caja negra que será abierta: se le aplican diferentes

estímulos para verificar sus reacciones y, de esta manera, establecer las

posibles relaciones de causa y efecto verificar su comportamiento frente a

determinadas situaciones.

DIFERENCIA ENTRE ENTREVISTA DE FILTRO Y ENTREVISTA DE

SELECCIÓN

La entrevista de selección es diferente de la entrevista de filtro que se realiza en

la etapa final del reclutamiento. El reclutamiento abastece al proceso de selección

con candidatos adecuados. Así, los candidatos reclutados pasan generalmente

por una entrevista de filtro para ver si disponen de los requisitos y calificaciones

expuestos en la técnica de reclutamiento.

La entrevista de filtro es rápida y superficial, y sirve para separar los candidatos

que continuaran con el proceso de selección, de los candidatos que no presenten


93

condiciones deseadas. Generalmente es realizada por el Departamento de

Reclutamiento o por el gerente y su equipo.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos

(ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se presentan

cuando hablamos de la comunicación humana. Para reducir todas estas

limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza y validez

de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores y una buena

estructuración del proceso de la entrevista.

Capacitar a los entrevistadores: El entrevistador asume un papel de vital

importancia en el proceso. Muchas organizaciones investigan sobre la

capacitación de los gerentes y de sus equipos en las habilidades

necesarias para entrevistar candidatos. El primer paso es la eliminación de

barreras personales y de prejuicios para permitir la autocorrección, con

esto, transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación.

Para lograr la transformación, todo entrevistador debe conservar los

aspectos siguientes:

o Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

o Evitar preguntas capciosas.

o Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.

o Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

o Evitar emitir opiniones personales.


94

o Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la

organización o del empleo.

o Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto

de hablo o de generalización) en bueno, regular o pésimo.

o Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para poder dar más

atención al candidato y no a las anotaciones.

Construcción del proceso de la entrevista: De acuerdo con las habilidades

del entrevistador se le puede dar menor o mayor libertad en la conducción

de la entrevista, es decir, está última se puede estructurar y estandarizar o

también se puede dejar al entrevistador completamente libre. Así, se

pueden clasificar las entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de

las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:

o Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada,

cerrada y directa, con un guión preestablecido para pedirle al

candidato respuestas a preguntas estandarizadas y previamente

elaboradas. A pesar de su aparente limitación, las preguntas

estandarizadas pueden asumir diversas formas: elección múltiple,

verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, etc. La ventaja

es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que

investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos

elementos están organizados de antemano. Es el tipo de entrevista

planeada y organizada para superar las limitaciones de los

entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo


95

llenada por el candidato sirve de base para realizar la entrevista

estandarizada.

o Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas. Las

preguntas están previamente elaboradas pero permiten respuestas

abiertas, es decir, respuestas libres. El entrevistador recibe una lista

(check-list) de asuntos que tienen que preguntar y recoge las

respuestas o informaciones del candidato. La solicitud de empleo

funciona como una lista de puntos sobre los cuales entrevistar al

candidato de manera estandarizada.

o Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino sólo el tipo

de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos

aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber

formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista

para obtener el tipo de respuestas o de información requerida.

o Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se le denominan entrevistas no

estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son

totalmente libres, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de

cada entrevistador. Este tipo de entrevistas son criticadas por su

poca coherencia debido a que no tienen un guión o directriz

preestablecidos. El entrevistador avanza por la línea de menor

resistencia o de asuntos de menor extensión, sin preocuparse por la

secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista

pueda permitir. El entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse

cuenta, algunos asuntos o informaciones.


96

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer su

perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:

1. Preparación de la entrevista.

La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con

cita o sin ella, necesita de cierta preparación a planeación que permita determinar

los siguientes aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a

entrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y

respecto de las características personales esenciales que exige el

puesto.

Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa precisión,

verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con

las características personales del candidato. De esta manera, el entrevistador

puede funcionar como un instrumento de comparación entre lo que el puesto

exige y lo que el candidato ofrece.


97

2. Ambiente.

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el

proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas

que puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde

dos puntos de vista:

Físico: El lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin

ruidos, sin interrupciones y de carácter particular. Una sala pequeña,

aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir

en un desarrollo.

Psicológico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin

recelos ni temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o

imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista.

La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso, en

la cual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes: el

entrevistador y el entrevistado. La entrevista involucra a dos personas que inician

un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante

elevado y, sobre todo, dinámico.

El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus

respuestas y reacciones de comportamiento (retroalimentación), las cuales le

permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que realimentan el proceso y así

sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene las informaciones que


98

desea, pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para

tomar sus decisiones.

Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato

información sobre las oportunidades existentes y sobre la propia organización, al

tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva, de reforzar su

interés.

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el

formal, que están íntimamente relacionados:

Contenido de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente.

Representa el conjunto de información que el candidato proporciona

sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad, experiencia

profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos

e intereses, aspiraciones personales, etc. Todas estas informaciones

que se encuentran en la solicitud de empleo o el curriculum vitae

llenados por el candidato son aclaradas y profundizadas en la

entrevista.

Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal; es decir,

la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada

situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad,

de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende

es tener una imagen de las características personales del candidato,

independientemente de su calificación personal.


99

El entrevistador debe considerar ambos aspectos en la conducción de la

entrevista para poder hacer una evaluación adecuada de los resultados. El

candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista, al

mismo tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia personal

y su carrera profesional.

4. Cierre de la entrevista.

La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una

conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador

debe hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; así

mismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las

acciones futuras, por ejemplo, si será contactado para conocer el resultado y

cómo será el desarrollo de ese contacto.

5. Evaluación del candidato.

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el

entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al candidato, aprovechando

que tiene los detalles frescos en la memoria. Si no hizo anotaciones debe anotar

los detalles. Si utilizo alguna hoja de evaluación, esta debe ser revisada y llenada.

Por último, es necesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado

o aceptado y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se

disputan la plaza vacante. O si es necesario a hacer una evaluación definitiva

mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan

sido entrevistados.


100

PRUEBAS O EXÁMENES DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos para evaluar

objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio,

para la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional

o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas,

de tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para

ciertas tareas (destreza como chofer de camión, destreza como capturista, como

telefonista, etc.). Existe una variedad de pruebas de conocimientos y

capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con la

manera, el área o la forma.

Clasificación de acuerdo con la manera en que se aplican las pruebas.

Orales: Son las pruebas que se aplican verbalmente por medio de

preguntas y respuestas orales. Funcionan como una entrevista, pero

únicamente con preguntas verbales específicas que tienen por

objeto obtener respuestas también verbales específicas.

Escritas: Son las pruebas que se aplican mediante preguntas y

respuestas por escrito. Son pruebas que se aplican comúnmente

dentro de las organizaciones y en las escuelas para la evaluación de

los conocimientos adquiridos.

Realización: Son las pruebas que se aplican por medio de la

realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en

determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de captura de

datos, de diseño, de conducción de un vehículo o elaboración de

una pieza.

Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos.


101

Pruebas generales: Son las que evalúan cultura general y

conocimientos generales.

Pruebas específicas: Son las que evalúan conocimientos técnicos y

específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata.

Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran

éstas.

Pruebas tradicionales: Son de tipo expositivo, pueden ser

improvisadas, pues no exigen planeación. Tienen un número menor

de preguntas, debido a que exigen respuestas largas, explicativas y

tardadas. Miden profundidad del conocimiento, pero solo examinan

un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y

corrección son tardadas, además de subjetivas. Este tipo de

pruebas se utilizan mucho en los exámenes mensuales o

semestrales de las escuelas.

Pruebas objetivas: Son estructuradas en forma de exámenes

objetivos, de aplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebas

requieren de una planeación cuidadosa para transformar las

preguntas en puntos concisos.

Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntas

expositivas como en puntos concisos de las pruebas objetivas.


102

TESTS PSICOLÓGICOS

El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas

para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.

En realidad, el test es una medida de desempeño o de realización, ya sea por

medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y papel. El

test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en

orientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnóstico de la

personalidad, etc.

Los tests psicológicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de los

modelos de conducta de las personas. Su función es analizar esos modelos bajo

condiciones estandarizadas y compararlos con estándares basados en

investigaciones estadísticas.

El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de

los resultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, de esta

manera, se enmarca en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan

principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en cada

persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado

tipo de trabajo.

Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad

presente de una persona, los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes

individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera

nace con la persona, es innata y representa la predisposición o potencialidad de

la persona para adquirir determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por

ser innata, puede pasar desapercibida para la persona, ya que puede dejar de

utilizarla durante toda su vida. De manera que la aptitud es una habilidad en


103

estado latente o potencial que puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio

y de la práctica.

Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividad o

comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud preexistente

mediante la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente

disponible y lista para ser utilizada por la persona en sus actividades. En otras

palabras, es la habilidad presente de la persona.

Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona un

diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes

proporciona un pronóstico futuro de su desarrollo potencial.

De acuerdo a la teoría multifactorial de Thurstone, la estructura mental de las

personas está formada por un número relativamente pequeño de grandes factores

más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es responsable de

una determinada aptitud. Thurstone definió cerca de siete factores específicos y

destacó un factor general (el factor G), al que denominó inteligencia general, que

preside y complementa todas las aptitudes. Construyó una serie de tests para

medir cada uno de estos siete factores específicos. Los factores específicos son:

Factor V o comprensión verbal. Se relaciona con la facilidad en el empleo

adecuado de las palabras. Se le denomina aptitud verbal e involucra el

razonamiento verbal. Los tests para el factor V comprenden lectura,

analogías verbales, frases desordenadas, vocabulario, etc. Sería el factor

más encontrado en escritores, poetas y personas que saben utilizar la

palabra.


104

Factor W o facilidad de palabra (word fluency). Se relaciona con la fluidez

verbal, es decir con la facilidad de palabra. Sería el factor más encontrado

en oradores, vendedores y personas que hablan bien.

Factor N o factor numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y

exactitud en cálculos numéricos sencillos.

Factor S o de relaciones espaciales. Es la habilidad para observar

relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. Sería el factor más

encontrado en quienes realizan proyectos, en los diseñadores, en los

conductores de camiones y las personas que hacen cálculos geométricos o

proyecciones mentales relacionadas con espacio y dimensión.

Factor M o memoria de asociación. Es la capacidad de memorización que

puede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva

(palabras oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.

Factor P o rapidez de percepción. Es la habilidad de percibir rápida y

exactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamente semejanzas y

diferencias. Se le denomina aptitud burocrática o atención concentrada.

Sería el factor más encontrado en los empleados que trabajan con

números y letras (como mecanógrafas, auxiliares de oficina, etc.)

Factor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del razonamiento

inductivo o concreto (de la parte al todo), como del razonamiento deductivo

o abstracto (del todo a las partes).

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener

las entrevistas:


105

Validez: Es la capacidad que tiene el test de pronósticos correctamente la

variable que se desea medir. Un test de selección es válido cuando es

capaz de pronosticar el desempeño futuro que tendrá la persona en el

puesto.

Precisión: Es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias

aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor desviación

estándar respecto a la media de los varios resultados obtenidos.

TEST DE PERSONALIDAD

Los tests de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la

personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos adquiridos o

fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo de

personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de

los demás.

Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la

personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría

pertenecen los llamados test expresivos (expresión corporal) y los llamados tests

proyectivos (proyección de la personalidad).

A los tests de personalidad se les llama específicos cuando lo que se investiga

son rasgos o aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio

emocional, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc. A esta categoría

pertenecen los inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la


106

aplicación como la interpretación de los tests de personalidad exigen la

participación de un psicólogo.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN

Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aislado al

estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción

social.

Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario

(contexto dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el

acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a

la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume el papel y

permanece en un escenario circular rodeado de otras personas que asisten a su

actuación y que pueden o no participar en la escena.

Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo. La

principal técnica de simulación es el psicodrama que se fundamenta en la teoría

general de los papeles: cada persona pone en acción los papeles que le son más

característicos como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en

interacción con otra u otras personas. Establece vínculos que le son habituales o

trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida

cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.


107

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en

hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar exámenes de

conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de

rapidez y agilidad, contar con un mínimo de costos operativos, involucrar a las

gerencias y a sus equipos en el proceso de elección de los candidatos, etc. La

eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: saber convocar a los

más destacados talentos para la empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta

sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones de personal.

3.4 OBJETIVOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal es fundamental para el éxito de la administración de

recursos humanos e incluso para el de la organización.

Los objetivos del proceso de selección de personal son los siguientes:

Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el

puesto.

Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las

personas.


108

Al lograr estos objetivos disminuye la rotación de personal de la empresa, se

reduce el ausentismo y mejora el estado de ánimo de los trabajadores, a la vez

que aumenta la satisfacción en su trabajo.

El proceso de selección consta de una serie de etapas que los candidatos deben

superar. Dichas etapas varían de una organización a otra debido a sus diferentes

maneras de pensar en cuanto a la selección de personal. En ocasiones el proceso

es simple y eficaz, por ejemplo cuando se escoge a empleados de la misma

organización para cubrir las vacantes, pero en otras es complejo y costoso. El

mejor método a usar en cada situación depende de los costos directos e

indirectos.

Para considerar tanto los factores relacionados con las tareas como los ajenos a

ellas, por lo general el departamento de personal realiza un proceso de etapas

consecutivas:

Recepción de solicitantes: La selección se inicia con una visita al

departamento de personal o con una petición por escrito para una solicitud

de empleo. La manera en que se maneje esta recepción inicial es

importante, porque influirá en la opinión de la empresa que se formen

candidatos.

Entrevista preliminar: Es un procedimiento que consiste en obtener

información básica sobre los candidatos potenciales y ayuda al

departamento de personal a excluir a los candidatos claramente

inadecuados.


109

Revisión de solicitudes: Éstas son las hojas de datos personales, en las

que se anotan los antecedentes laborales, escolares y de otros tipos, los

cuales le permiten al reclutador conocer las características, habilidades y

rendimiento del candidato. En esta etapa se deben seleccionar

cuidadosamente los datos del rendimiento de la persona en sus puestos

anteriores: rapidez de promoción, experiencia adquirida, frecuencia y

razones para dejar otros empleos y su historial de salarios.

Pruebas de empleo: En esta etapa se aplican pruebas que le permiten al

reclutador obtener información relativamente objetiva, la cual pueden

comparar con la de otros candidatos y la de los trabajadores actuales.

Entrevista: En esta etapa se aplican entrevistas para eliminar a los

solicitantes ineptos o menos adecuados que han pasado la fase preliminar

de selección. Por lo general estas entrevistas son manejadas por un

especialista y suelen ser exploratorios. También le permiten al reclutador

explicar en qué consiste el trabajo y sus requisitos, y aclarar las dudas del

candidato en cuanto al puesto y la organización.

Investigación de la historia anterior: Durante esta etapa se suele hacer una

investigación para evaluar al candidato de manera más objetiva. La

mayoría de las organizaciones se ponen en contacto con las fuentes de

referencia durante el proceso de selección.

La verificación de datos abarca tres categorías de referencia: las

personales, las académicas y las de empleos anteriores. La minuciosidad

de la comprobación de las referencias depende del nivel jerárquico del


110

puesto vacante. Los empleados anteriores son la fuente de referencias

más utilizada porque son las que pueden dar la información más objetiva.

Selección preliminar en el departamento de personal: En esta etapa se

realiza la selección preliminar con base en toda la información aportada por

las pruebas de empleo y la verificación de referencias obtenida en las

etapas anteriores.

Selección final por el supervisor: En esta etapa se acostumbra que el jefe

del departamento que tiene el o los puestos vacantes entreviste a los

candidatos que el departamento de recursos humanos seleccionó en forma

preliminar. Los jefes o supervisores deben participar en la decisión final de

selección. Con frecuencia el jefe puede evaluar mejor las aptitudes

técnicas de los candidatos. Sin importar si es el jefe o el Departamento de

Personal quien toma la decisión final, esto marca el fin del proceso de

selección.


111

LAS EMPRESAS S S S


112

4.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA

El ser humano se ha agrupado desde los tiempos antiguos con el fin de

obtener su supervivencia y calidad de vida, trabajar en conjunto, para lograr

cubrir las debilidades de uno con las fortalezas de otro y viceversa, es

evidente que lo que no logra una persona, dos lo harán posible, y lo que no

pueden dos personas, tres lo pueden hacer mejor.

Andrea Zerilli: “Es la combinación de los medios humanos y materiales disponibles en

función de un fin, según un esquema preciso de dependencias e

interrelaciones entre distintos elementos que constituyen.”15

Chester Burnard:

“Es un sistema de actividades humanas cooperativas.”16

Edgar H. Schein:

“La coordinación racional de las actividades de cierto numero de personas,

que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explicito, mediante la

división, de las funciones y del trabajo y a través de una jerarquización de la

autoridad y de la responsabilidad”.17

De acuerdo a las definiciones anteriores podemos decir, que una empresa

es una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos,

bienes materiales, capacidad financiera y de producción, transformación 15 L. Gibson, James. La Organización, comportamiento, estructura y procesos. Pág.4. 16 Álvarez, Felipe. Teoría de Las Organizaciones. Págs.51 y 52. 17 Rodríguez Chávez, Celia. Aspectos Fundamentales de la Teoría de las Organizaciones.Pág.13.


113

y/o prestación de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y

capacidad técnica); cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y

deseos de su mercado meta para la obtención de una utilidad o beneficio.

4.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las empresas, al igual que las personas, son diferentes únicas, al analizar

organizaciones que han tenido mas éxito que otras, “Shein describe estas

características como en común:

1. La empresa debe concebirse como un sistema abierto, en

interacción constante con su medio ambiente, del cual importa

materias primas, gente, energía e información, para convertir estos

insumos o transformarlos en bienes y servicios que serán

exportados al medio ambiente.

2. La empresa debe concebirse como un sistema con múltiples propósitos o funciones los cuales implican varias interacciones de

esta y su medio ambiente. Muchas actividades de los subsistemas,

dentro de la organización no podrán comprenderse sin tener en

cuenta estas innumerables funciones e interacciones.

3. La empresa consiste en muchos subsistemas de mutua interacción dinámica; en lugar de analizar los fenómenos

organizacionales en términos de conducta individual, se está


114

haciendo cada vez más importante analizar el comportamiento de

dichos subsistemas.

4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los

cambios en cualquiera de ellos afectaran el comportamiento de los

demás.

5. La empresa existe en un medio ambiente dinámico, el cual consta

a su vez de subsistemas, algunos mayores y algunos menores que

la misma organización.

6. Las relaciones entre la empresa y su medio ambiente dificultan

especificar claramente las fronteras de una entidad dada.”18

18 Ibídem; Pág.13.


115

4.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Las empresas tienen muchas diferencias entre sí, dando paso a la gran diversidad

de tipos de empresas, para poder estudiar y conocer a las organizaciones, es

necesario elaborar clasificaciones que faciliten el estudio y mejora de las

entidades sociales, que se encargan de facilitar la obtención de satisfactores para

las diversas necesidades de la vida diaria.

Una clasificación es un ordenamiento de muchas dimensiones, ya que las

empresas, son complejas y de diversas características, cualquiera de las cuales

puede ser utilizada como un criterio para agruparlas de una forma u otra.

Algunos autores señalan que “existen tres términos para desarrollar una

clasificación, estos términos se conocen como: taxonomía, tipología y clasificación

de las organizaciones”19

Podemos clasificar las organizaciones teniendo en consideración:

Según su Actividad o Giro

Según su Ciclo Económico

Según su Origen de Capital

Según su Régimen Jurídico

Según su Tamaño

19 Hall, Richard. Organización, estructura y proceso. Pág.38.


116

4.3.1 SEGÚN SU ACTIVIDAD O GIRO

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

INDUSTRIALES:

Esta clase de empresa se dedica a la producción de bienes materiales, por

vía de la extracción y/o trasformación de materias primas, estas pueden

ser:

Extractivas: Son las que explotan los recursos materiales, Ejemplo:

Empresas mineras, madereras, pesqueras, petroleras etc.

• Recursos Renovables.

• Recursos No Renovables.

Transformación: Trasforman materias primas en bienes o productos

terminados, esta se divide en dos ramas:

• Producción de Bienes de consumo final.

• Producción de Bienes que forman parte de otro producto.

COMERCIALES:

Las empresas que se dedican a la Compra-Venta de productos; es decir,

que fungen como intermediarios entre los productores y clientes, estas

empresas se pueden dividir en:

Mayoristas: Realizan ventas a gran escala, frecuentemente a minoristas.

Minoristas: También llamados detallistas, se dedican a la venta a

menudeo, casi siempre a consumidores finales


117

SERVICIOS:

Pueden o no tener fin de lucro, pero estas empresas buscan brindar un

servicio de calidad a la comunidad, se puede clasificar en:

Transporte.

Turismo.

Instituciones Financieras.

Educación.

Salud.

Asesorías.

Publicidad.

Fianzas y Seguros.

4.3.2 SEGÚN SU CICLO ECONÓMICO

Bajo este criterio las empresas pueden ser:

NUEVAS:

Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se

producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros

que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el

desarrollo económico del mismo.

NECESARIAS:


118

Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se

producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades

del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea

considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

BÁSICAS:

Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades

de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

SEMIBÁSICAS:

Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las

necesidades vitales de la población.

SECUNDARIAS:

La producción de estas organizaciones se basa en artículos o bienes que

no cubren necesidades inmediatas.”20

20 Münch, Lourdes; García, José. Fundamentos de Administración. Pág.49


119

4.3.3 SEGÚN SU ORIGEN DE CAPITAL

Las empresas también se pueden clasificar según sea el origen de su capital,

dando por resultado:

PÚBLICAS:

Son empresas que tienen como fin satisfacer necesidades sociales, y su

capital pertenece y proviene del estado.

PRIVADAS:

Tienen como finalidad obtener un beneficio (lucrativo) en un futuro, su

capital es por inversionistas y/o accionistas privados, en base a esto nos

lleva a una subdivisión:

Capital Nacional: Los inversionistas y/o accionistas son gente que aportan

dentro de su país. para la empresa, que operara en el mismo país.

Capital Trasnacional: Son empresas que su capital proviene del

extranjero, por lo que las aportaciones de los accionistas y/o inversionistas,

provienen de uno o más países diferentes, al país donde operara la

empresa.

Capital de Coparticipación: Son empresas cuyo capital viene en parte del

extranjero y otra parte nacional.


120

MIXTAS:

Se refiere a aquellas empresas que están constituidas por un capital

dividido en una parte de origen privado, y la otra de origen público.

4.3.4 SEGÚN SU RÉGIMEN JURÍDICO

Por su régimen jurídico las más comunes son:

Reconocidas por la Ley General de Sociedades Mercantiles “según su

artículo 1.

SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO:

Regulado en la L.G.S.M. capítulo II (en los artículos 25 al 50, inclusive se

establece la reglamentalización y características de este tipo de sociedad,

así como derechos y obligaciones de los socios de la misma), es aquella

Sociedad que existe bajo una razón social y en la que todos los socios

responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las

obligaciones sociales los socios pueden estipular que la responsabilidad de

alguno o algunos de ellos se limite a una porción o cuota determinada. La

razón social se formará con el nombre de uno o más socios, y cuando en

ella no figuren los de todos, se le añadirán las palabras y compañía u otras

equivalentes. El ingreso o separación de un socio no impedirá que continúe


121

la misma razón social si el nombre del socio que se separe apareciere en

la razón social deberá agregarse a ésta la palabra “sucesores”. Los socios

no pueden ceder sus derechos en la compañía sin el consentimiento de

todos los demás, y sin él, tampoco pueden admitirse a otros nuevos; podrá

pactarse que a la muerte de cualquiera de los socios continúe la sociedad

con sus herederos.

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE:

Regulado en la L.G.S.M. capítulo III (en los artículos 51 al 57, inclusive se


así como derechos y obligaciones de los socios de la misma). Sociedad en

Comandita Simple es la que existe bajo una razón social y se compone de

uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria,

ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios

comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus

aportaciones. La razón social se formará con los nombres de uno o más

comanditados, seguidos de las palabras “y compañía” u otros equivalentes,

cuando en ella no figuren los de todos. A la razón social se agregarán

siempre las palabras “Sociedad en Comandita” o su abreviatura “S. en C”.

Cualquier persona, ya sea socio comanditario o extraño a la sociedad, que

haga figurar su nombre en la razón social, quedará sujeto a la

responsabilidad de los comanditados. En esta misma responsabilidad

incurrirán los comanditarios cuando se omita la expresión “Sociedad en

Comandita” o su abreviatura. El socio o socios comanditarios no pueden

ejercer acto alguno de administración, ni aun con el carácter de

apoderados de los administradores. El socio comanditario quedará

obligado solidariamente para con los terceros por todas las obligaciones de

la sociedad en que haya tomado.


122

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA:

Regulado en la L.G.S.M. capítulo IV (en los artículos 58 al 86, inclusive se


así como derechos y obligaciones de los socios de la misma). Sociedad de

Responsabilidad Limitada es la que se constituye entre socios que

solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes

sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden o al

portador. Existirá bajo una denominación o bajo una razón social que se

formará con el nombre de uno o más socios. La denominación o la razón

social irá inmediatamente seguida de las palabras “Sociedad de

Responsabilidad Limitada” o de su abreviatura “S. de R. L.”. Cualquiera

persona extraña a la sociedad que haga figurar o permita que figure su

nombre en la razón social, responderá de las operaciones sociales hasta

por el monto de la mayor de las aportaciones. Ninguna sociedad de

responsabilidad limitada tendrá más de cincuenta socios. El capital social

nunca será inferior a tres millones de pesos; se dividirá en partes sociales

que podrán ser de valor y categoría desiguales, pero que en todo caso

serán de mil pesos o de un múltiplo de esta cantidad.

SOCIEDAD ANÓNIMA:

Regulado en la L.G.S.M. capítulo V (en los artículos 87 al 206, inclusive se


así como derechos y obligaciones de los socios de la misma). Sociedad

anónima es la que existe bajo una denominación y se compone

exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus

acciones. La denominación se formará libremente, pero será distinta de la


123

de cualquiera otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las

palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S.A.”

SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES:

Regulado en la L.G.S.M. capítulo VI (en los artículos 207 al 211, inclusive

se establece la reglamentalización y características de este tipo de

sociedad, así como derechos y obligaciones de los socios de la misma) se

define como la sociedad que se compone de uno o varios socios

comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y

solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios

comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones. La

sociedad en comandita por acciones se regirá por las reglas relativas a la

sociedad anónima, salvo lo dispuesto en los artículos siguientes. El capital

social estará dividido en acciones y no podrán cederse sin el

consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras

partes de los comanditarios. Se agregarán las palabras “Sociedad en

Comandita por Acciones”, o su abreviatura “S. en C. por A”.

SOCIEDAD COOPERATIVA:

El artículo 212 capitulo VII de la L.G.S.M. indica que se regirán por su

legislación especial”21, que es la Ley General de Sociedades Cooperativas,

la cual en su “artículo 2 define la Sociedad Cooperativa como una forma de

organización social integrada por personas físicas con base en intereses

comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua,

21 Ley General de Sociedades Mercantiles. 2013. Articulo 212 Cap. 7.


124

con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a

través de la realización de actividades económicas de producción,

distribución y consumo de bienes y servicios”22.

Reguladas en la Ley General de Sociedades Cooperativas “Según del

artículo 30 al 32 de la Ley General de Sociedades Cooperativas, existen

dos categorías de cooperativas

I. Ordinarias, las que para funcionar requieren únicamente de su

constitución legal.

II. Participación estatal, las que se asocien con autoridades federales,

estatales o municipales, para la explotación de unidades productoras

o de servicios públicos, dados en administración, o para financiar

proyectos de desarrollo económico a niveles local, regional o

nacional.

El artículo 21 de la Ley General de Sociedades Cooperativas existen las

siguientes clases.

SOCIEDAD COOPERATIVA DE CONSUMIDORES DE BIENES Y/O SERVICIOS:

Según los artículos 22 a 26 de la Ley General de Sociedades Cooperativas,

son sociedades cooperativas de consumidores, aquéllas cuyos miembros

se asocien con el objeto de obtener en común artículos, bienes y/o

servicios para ellos, sus hogares o sus actividades de producción, podrán

realizar operaciones con el público en general siempre que se permita a los

consumidores afiliarse a las mismas en el plazo que establezcan sus bases 22 Ley General de Sociedades Cooperativas. 2013. Articulo 2.


125

constitutivas. Los excedentes en las Sociedades Cooperativas de

Consumidores que reporten los balances anuales, se distribuirán en razón

de las adquisiciones que los socios hubiesen efectuado durante el año

fiscal. Las Sociedades Cooperativas de Consumidores podrán dedicarse a

actividades de abastecimiento y distribución, así como a la prestación de

servicios relacionados con la educación o la obtención de vivienda.

SOCIEDAD COOPERATIVA DE PRODUCTORES DE BIENES Y/O SERVICIOS:

Según los artículos 27 a 29 de la Ley General de Sociedades Cooperativas,

son Sociedades Cooperativas de Productores, aquéllas cuyos miembros se

asocien para trabajar en común en la producción de bienes y/o servicios,

aportando su trabajo personal, físico o intelectual. Independientemente del

tipo de producción a la que estén dedicadas, estas sociedades podrán

almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos, actuando

en los términos de esta ley. Los rendimientos anuales que reporten los

balances de las Sociedades Cooperativas de Productores, se repartirán de

acuerdo con el trabajo aportado por cada socio durante el año, tomando en

cuenta que el trabajo puede evaluarse a partir de los siguientes factores:

calidad, tiempo, nivel técnico y escolar.

SOCIEDAD COOPERATIVA DE AHORRO Y PRÉSTAMO:

Según el artículo 33 de la Ley General de Sociedades Cooperativas, son

todas aquellas que tengan como fin el ahorro o préstamo, estarán sujetas a

esta ley y a la Ley de Ahorro y Préstamo.”23

23

Ley General de Sociedades Cooperativas 2013. Articulo 33.


126

Reguladas en la Ley del Mercado de Valores

CAPITAL VARIABLE:

“Las sociedades de capital variable serán susceptibles de aumento de

capital por aportaciones posteriores de los socios o por la admisión de

nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de

las aportaciones. Estas sociedades se regirán por las disposiciones que

correspondan a la especie de sociedad de que se trate, A la razón social o

denominación propia del tipo de sociedad, se añadirán siempre las

palabras “de capital variable (de C.V.)”, todo lo referente a capital variable

está regido en el capítulo XIII de la L.G.S.M. que comprende del articulo

213 al 221(artículo 218 derogado).”24

Reguladas en la Ley de Sociedades de Inversión

SOCIEDAD DE INVERSIÓN:

“Según el artículo 5 de la Ley de Sociedades de Inversión, las sociedades

de inversión tendrán por objeto, la adquisición y venta de activos. Los

activos son acciones representativas de su capital social entre el público

inversionista. Todo lo referente a Sociedades Inversión está regulado por la

Ley de Sociedades de Inversión, además que la ley del mercado de

valores, la legislación mercantil, los usos bursátiles y mercantiles, y la

legislación del orden común, serán supletorios de dicha ley en el orden

citado.”25

24

Ley General de Sociedades Mercantiles 2013. Articulo 213-221 (Articulo 218 derogado). 25

Ley de Sociedades de Inversión. 2013. Articulo 5.


127

4.3.5 SEGÚN SU TAMAÑO

Para poder clasificar las Organizaciones, bajo este criterio en México, es

necesario tomar en cuenta los criterios de:

Sector (giro). Cantidad de Personal. Cantidad de Ventas.

“La clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de

junio de 2009. Establece que el tamaño de la empresa será determinado de la siguiente manera:

Tamaño de la empresa Sector Rango de numero

de trabajadores

Rango de montode ventas anuales

(mdp)

Tope máximo combinado

Comercio Hasta 10 hasta $4 4.6Servicio Hasta 10 hasta $4 4.6Industria Hasta 10 hasta $4 4.6

Comercio De 11 a 30 De $4.01 a $100 93Servicio De 11 a 50 De $4.01 a $100 95Industria De 11 a 50 De $4.01 a $100 95

Comercio De 31 a 100 De $100.01 a 250 235Servicio De 51 a 100 De $100.01 a 250 235Industria De 51 a 250 De $100.01 a 250 250

Comercio Mas de 100 De 250.01 en adelante Mas de 250Servicio Mas de 100 De 250.01 en adelante Mas de 250Industria Mas de 250 De 250.01 en adelante Mas de 250

Micro

Pequeña

Mediana

Gran

Estratificaciones

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.”26

26

Diario Oficial de la Federación http://www.diariooficial.gob.mx/


128

CAPíTULO 5

PI <ÁCTICO P A I ~


129

CASO PRÁCTICO

Como último punto de esta investigación, en el presente capítulo, se analizará una

PyME del Estado de México con razón social “Aligerantes de Poliestireno S.A. de

C.V.”, que se ve afectada económicamente y legalmente debido a la mala

selección de su personal, provocando rotación de personal.

Después de haber revisado la información recopilada a lo largo de este trabajo

nos damos cuenta que sus problemas radican, desde un inadecuado

reclutamiento por parte del área administrativa de la PyME, y como una estrategia

de solución se les hace una propuesta de un manual de reclutamiento y selección

que tendrá como finalidad eliminar las deficiencias por parte del personal

operativo.


130

5.1 ANTECEDENTES “ALIGERANTES DE POLIESTIRENO S.A de C.V”


131

Aligerantes de Poliestireno es S.A. de C.V. es una empresa constituida

recientemente como tal, cuentan con personal altamente capacitado con más de

20 años de experiencia en el ramo de las losas prefabricadas.

En Aligerantes de Poliestireno, S.A. de C.V. se pre-expande el poliestireno para

elaborar diferentes productos que manejan, los cuales son:

Bovedillas

Placas Casetones, Molduras

Viguetas (pretensazas y de alma abierta)

En esta empresa se pueden encontrar productos de calidad, simplicidad y

economía; además de contar con personal capacitado para proporcionarle

asesoría en sus proyectos, como pueden ser:

Casa habitación

Proyectos a desarrollar (hospitales, escuelas, oficinas, etc.)

El sistema de losa a base de vigueta y bovedilla está constituido por elementos

portantes conocidos como viguetas y elementos de relleno o bovedillas ; además

de una losa superior (capa) de concreto formado con el concreto vertido en obra y

armaduras (malla, refuerzo con varillas, etc.) destinado a repartir las distintas

cargas aplicadas sobre el sistema y otras funciones adicionales que le son

requeridas (como diafragma, arriostramiento, trabajo de sección compuesta, etc.)

hay un ahorro considerable en cimbra en comparación con la loza maciza, ya que

solo se requiere puntuales provisionales a cada 3 mts.


132

Así mismo este sistema de losa resulta más económico, rápido y fácil que la loza

maciza.

VISIÓN

Ser la mejor empresa en su género, en toda la región, generando los mejores

productos a los mejores precios.

MISIÓN

La misión de Aligerantes de Poliestireno, es satisfacer las necesidades de

construcción de sus clientes, creando valor al propietario y empleados,

consolidándose como una empresa más eficiente y rentable.

OBJETIVOS

Generación de empleos, dentro del municipio de Apaxco.

Desarrollo integral e individual de los empleados.

Ser la empresa más sólida de la región.

Estar siempre a la vanguardia en tecnología y calidad.


133

5.1.1 PRODUCTOS

Una variante de este sistema de losa es el constituido por vigueta y

módulos recuperables de fibra de vidrio (sustituyendo las bovedillas) el cual

le da a la losa un acabado de media cana.

Tiene las mismas características técnicas de la losa de vigueta y bovedilla.

Imágenes

Sistema de losa a base de

vigueta pretensada y

módulos de fibra de vidrio

Sistema de losa a base

de vigueta pretensada y

bovedilla de cemento-

arena

Sistema de losa a base

de vigueta pretensada y

bovedilla de poliestireno


134

Se utiliza para bardas, casas habitación, naves industriales, etc.

Alcanza una resistencia desde 40 kg/cm2, dependiendo del modulo.

El peso por pieza varía según el block y va desde 10 a 14 kg.

Por su tamaño tiene un mayor rendimiento en la colocación, dicho

rendimiento es de 12.5 piezas por m2.

En colores manejan: gris natural y sobre pedido cualquier otro.

Imágenes


135

La Espuma de Poliestireno (EPS) es una gran alternativa dentro de los sistemas

constructivos por su ligereza y facilidad de manejo, puede utilizarse como

aligerantes en losas, aislante térmico y acústico, plafones, muros y juntas

constructivas, además de molduras para fachadas arquitectónicas.


136

5.2 DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES

PROPIETARIO

ADMINISTRACIÓN

VENTAS PRODUCCIÓN LOGÍSTICA

Figura 5.2 Distribución de funciones


137

5.2.1 DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

PROPIETARIO: Representa a la empresa, vigila y coordina todas las áreas para

el buen funcionamiento, soluciona problemas que se presentan, en coordinación

con los titulares de las demás áreas.

ADMINISTRACIÓN: Control de la información que se genera en la semana por la

producción y venta de poliestireno para la construcción, control de la producción

en planta, compra de insumos y venta del producto terminado e información

financiera para el proceso de la contabilidad.

PRODUCCIÓN: Se encarga de recibir y analizar la materia prima. También de

transformar y controlar la calidad del poliestireno en coordinación y los obreros

que son los que hacen el trabajo físico.

VENTAS: Se encarga de buscar nuevos clientes y levantamiento de pedidos,

apoyan a la compra de insumos.

LOGÍSTICA: Repartición del poliestireno a los diferentes clientes fuera de la

planta.


138

5.3 FLUJO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

Figura 5.3 Flujo de elaboración del producto


139

5.4 DETERMINACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA

Dentro de la PyME pudimos observar que sus principales problemas se dan a

nivel operativo los cuales son los siguientes:

Problemas de tipo legal; causados por el personal operativo,

Rotación de personal, debido al mal reclutamiento y selección que se da en

la PyME.

Se generan gastos que no corresponden al giro de la PyME, un ejemplo de

esto son los pagos de multas o infracciones causados por los repartidores,

ya que violan las reglas de transito,

El mantenimiento de la maquinaria se da únicamente cuando presentan

alguna falla, pero no se da mantenimiento preventivamente generando

retrasos en los pedidos, lo que genera cancelaciones de compras y enojo

por parte de los clientes.


140

5.5 DETERMINACIÓN DE ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA UNA

PyME

Antecedentes:

La empresa Aligerantes de poliestireno no cuenta con un manual de

reclutamiento y selección ya que todo ingreso de personal operativo se da de

forma verbal; es decir, informal porque no se analizan antecedentes laborales del

nuevo empleado, actitudes, habilidades para saber si son la persona indicada

para cubrir el puesto.

Es por esta razón que la empresa presenta problemas de tipo legal y gastos por

cubrir que no corresponden al giro de la empresa, sino que estos gastos son

ocasionados por negligencia del personal operativo y de reparto.

Naturaleza del Manual:

El tipo de manual administrativo que se pretende elaborar es un manual de

reclutamiento y selección de personal, el cual indica las operaciones que deberán

de seguirse para realizar las funciones.


141

Justificación:

El reclutamiento y selección en la empresa Aligerantes productora de poliestireno

se ve afectada en gran parte por la falta de información general sobre los

candidatos para cubrir un puesto, viéndose esto reflejado en los altos gastos

resultantes en cada periodo.

Derivados los problemas anteriormente mencionados desde un inadecuado

reclutamiento, selección, no se tiene identificado el proceso, políticas,

procedimientos y estrategias aplicables, no distinguen las jerarquías, funciones u

obligaciones de cada integrante de personal operativo de la organización

ocasionando esto, conflictos de intereses, así como desperdicios de materia prima

y paros de producción por fallas de la maquinaria, debido a la falta de

mantenimiento preventivo, es decir el mantenimiento que se le da es únicamente

correctivo y como consecuencia no se alcanza a satisfacer la demanda del

mercado.

Si se elabora un manual de reclutamiento y selección, se van a tener mejores

controles y resultados en cuanto al personal operativo, reduciendo los gastos que

no corresponden a su giro, ya que el personal administrativo con ayuda de dicho

manual podrá reclutar de los mejores candidatos a cubrir el puesto.


142

Objetivos del manual

Elaborar un manual de reclutamiento y selección que permita eliminar las

deficiencias en cuanto al control del personal operativo y dando a conocer las

ventajas de la aplicación de dicho manual, que los llevara a la vez a una

administración formal.

Acciones:

Una vez elaborado el manual de reclutamiento y selección, se deberá convocar a

una junta con el personal administrativo para plantearles la problemática existente

y la aplicación adecuada de dicho manual.


143


144

Manual de

Reclutamiento y Selección


145

PANORAMA GENERAL

INTRODUCCIÓN

Este manual de reclutamiento y selección contiene la información necesaria

para llevar acabo eficientemente los procesos de reclutamiento y selección

apegados a las necesidades de Aligerantes de Poliestireno S.A. de C.V.

PROPÓSITO DEL MANUAL

El propósito del manual es administrar y gestionar cada uno de los

procesos y procedimientos específicos de reclutamiento y selección.

PROCESOS

El área de reclutamiento y selección se administra a través de tres

procesos específicos:

1. Proceso de reclutamiento y selección.

2. Proceso de publicación de vacantes.

3. Proceso de evaluaciones psicométricas.


146

CONTENIDO

Políticas

Procesos Operativos

Reclutamiento y Selección.

Publicación de vacantes.

Evaluaciones Psicométricas.


147

POLÍTICAS

DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El tiempo límite de la operación de este proceso es de cinco días hábiles.

El candidato no debe esperar más de 10 minutos sin ser atendido.

La generación y administración de las fuentes del reclutamiento es

responsabilidad del jefe administrativo, tomando en cuenta las siguientes

instrucciones:

El jefe administrativo debe planear la publicación de la vacante en

lugares estratégicos.

La investigación de las fechas de las ferias de empleo locales es

responsabilidad del administrador y/o del jefe administrativo.

En caso de requerirlo, es responsabilidad del representante de la

empresa darse de alta en la bolsa estatal de empleo de su localidad,

así como el seguimiento y actualización de información de dicha

bolsa.


148

DE LA PUBLICACIÓN DE VACANTES EN LA LOCALIDAD

La publicación de vacantes en lugares estratégicos de la localidad es

responsabilidad del administrador.

La supervisión de la calidad de la información publicada, así como su

actualización, es responsabilidad del jefe administrativo.

El tiempo límite para la baja de una vacante ya cubierta o cancelada es de

un día.

DE LAS EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS

Todo reporte final de psicometría debe estar validado por el jefe

administrativo antes de ser entregado al propietario de la empresa para la

toma de decisiones.


149

PROCESO I RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Introducción El objetivo de este proceso es encontrar personal idóneo

con las competencias óptimas para un puesto en

específico.

Definiciones Perfil: Características, habilidades y condiciones

generales que se determinan como necesarias para que

una persona pueda desarrollar un puesto de trabajo. Psicometría: Conjunto de pruebas, cuestionarios y/o

herramientas que permiten determinar aspectos

conductuales de una persona en términos de habilidades

y comportamientos principalmente en el ámbito laboral.

Fuentes de reclutamiento: Conjunto de recursos

impresos o electrónicos que permiten captar candidatos

para un puesto o para integrar una base de datos.

Resultados Al finalizar este proceso se deberá contar con:

Expedientes completos de los candidatos a presentar al

propietario de la empresa.

Reporte final de la selección del candidato.


150

Responsable

Administrador de la empresa.

Reglas

1. El tiempo límite de la operación de este proceso es de

cinco días hábiles.

2. El candidato no debe esperar más de diez minutos sin

ser atendido.

3. La generación y administración de las fuentes de

reclutamiento es responsabilidad del administrador de la

empresa.


151

PROCESO I CÓMO “RECLUTAR Y SELECCIONAR”

PROCEDIMIENTO

Paso Acción 1 El supervisor envía el formato de requisición de personal al jefe

administrativo con el fin de levantar el perfil del puesto a cubrir. Se

debe contar con el nombre, requisitos, funciones, competencias y

oferta de trabajo.

2 Se recibe el formato y el jefe de administración lo valida. En caso de

existir dudas o información no clara, se debe analizar con el

supervisor a fin de que no existan inconsistencias en el proceso.

3 Se publican las vacantes en los lugares autorizados, por Aligerantes

de Poliestireno, tomando en cuenta los siguientes factores.

TIPO DE VACANTE

SE DEBE PUBLICAR

PREFERENTEMENTE EN:

LA PUBLICACIÓN LA

HACE:

Operativa

Posteo Volanteo Ferias de empleo Bolsas locales Medios Impresos

El Jefe administrativo


152

4

Después de haber recabado y/o recibido solicitudes, se filtra todo lo

recibido contra el perfil, siendo éste el primer filtro.

5 De las solicitudes que quedaron como resultado del primer filtro, con

el fin de verificar que la información citada en la solicitud sea

verdadera.

Se deben capturar los datos de la llamada telefónica y se resalta la

fila que contiene a los candidatos que cubren con el perfil definido.

6 Se realizan llamadas telefónicas a las personas seleccionadas en el

segundo filtro, a fin de citarlos a una entrevista presencial.

7 Se realiza la entrevista presencial haciendo anotaciones necesarias

y/o adicionales en el formato de solicitud de empleo; éste es el

tercer filtro.

8 En caso de que el candidato apruebe este tercer filtro se le debe

aplicar la psicometría definida de acuerdo al puesto vacante.

9 Se genera el reporte de los candidatos finalistas. Dicho reporte

incluye resultados de la psicometría aplicada, reporte de entrevista,

perfil general del candidato y nombre. No se debe incluir en este

reporte los datos personales del candidato.

10 Se entrega reporte completo de los candidatos finalistas al

supervisor (tres candidatos finalistas).


153

11 Se coordina con el supervisor; lugar, fecha y horario de las

entrevistas.

12

El jefe administrativo coordina los candidatos finales, las entrevistas

con el supervisor.

13 El supervisor entrevista a los candidatos finales. Éste es el cuarto

filtro.

14 El jefe administrativo debe realizar seguimiento inmediato con el

supervisor respecto de las entrevistas realizadas en un máximo de

ocho horas posteriores a la última entrevista.

15 En caso de que el supervisor no apruebe a los candidatos

finalistas, el jefe administrativo deberá reiniciar el proceso desde el

paso 7.

16 En caso de que el supervisor seleccione a uno de los candidatos

finalistas, el jefe administrativo se debe poner en contacto con uno

de los candidatos no seleccionados, darles a conocer el resultado,

agradecerles por haber participado en el proceso y ponerse a sus

órdenes para mantener su solicitud en la base de datos de

candidatos.

17 Se integra el expediente original y se le entrega una copia al

supervisor, quedándose el jefe administrativo con el original. Se

notifica al candidato y se le envía con el supervisor.


154

RECIBE FORMATO

•

ENTltEGA REPORTE AL SUPERVlSOR.

COORDINANDO LUGAR. HORA V FECHA DE

ENTREVISTA-

SE NOTIFICA AL CANDIDATO V SE

ENvfA CON EL SUPERV1SOR

fiN

NO

NO


155

PROCESO II PUBLICACIÓN DE LA VACANTE EN LA LOCALIDAD

Introducción El objetivo de este proceso es contar con una fuente

de reclutamiento propia y actualizada, que facilite el

proceso de búsqueda de personal.

Definiciones Vacante: Oferta de trabajo sujeta a un perfil

específico previamente establecido.

Alta de vacante: Publicación de una vacante en la

localidad.

Baja de vacante: Eliminación de la oferta de trabajo

en la localidad, ya sea porque el proceso terminó o

por la cancelación de dicha vacante.


Vacante publicada en lugares estratégicos de la

localidad.

Listado de vacantes actualizado.

Responsable Administrador de la empresa.


156

Reglas 1. La publicación de la vacante en la localidad es

responsabilidad del administrador de la empresa.

2. La supervisión de la calidad de la información

publicada, así como su actualización es

responsabilidad del jefe administrativo.

3. El tiempo límite para la solicitud de baja de una

vacante ya cubierta o cancelada es de un día.


157

PROCESO II CÓMO REALIZAR LA “PUBLICACIÓN DE VACANTES EN LA

LOCALIDAD”

PROCEDIMIENTO

Paso Acción

1

El supervisor debe entregar al jefe administrativo, el perfil de la

vacante a cubrir, para poder iniciar con las estrategias de la

publicación.

2 Una vez que se valida el perfil de la vacante, el jefe administrativo

entregara la información al administrador para que este se encargue

de la publicación de la vacante, tomando en cuenta el número

necesario de impresiones para poder informar a la localidad de la

vacante.

3 Se publicarán las vacantes en la localidad con el formato

previamente diseñado, modificando la información de acuerdo al

perfil que se requiera, dicho formato se anexa al finalizar el proceso

II.

4 Una vez modificado el formato, el jefe administrativo le tendrá que

dar el visto bueno para así poder publicarlo en la localidad.


158

5

Se asigna a dos personas encargadas del volanteo y posteo en

lugares estratégicos de Apaxco, como son: mercados, catedral,

palacio municipal, etc.

6 El velador de la empresa, será el encargado de recibir las

solicitudes de los interesados en el puesto, indicándoles a los

mismos que en caso de ser seleccionados a una primer entrevista,

se les localizara en la información brindada en la solicitud en un

máximo de 48 hrs hábiles.

7 El velador entregara al jefe administrativo las solicitudes de los

interesados en el puesto, para filtrar solicitudes y empatar el perfil

del posible candidato con el de la vacante y así comenzar con el

primer filtro del proceso I, paso 4.

8 Fin.

Nota: Se recomienda asignar la actividad de volanteo y posteo al auxiliar administrativo y/o auxiliar de ventas.


159

Formato de Publicación de Vacantes.

Empresa de fabricación de Poliestireno

Solicita Personal (nombre dela vacante)

Ofrece:Sueldo $______Crecimiento laboral Horario __________

Interesados presentarse con solicitud elaborada en:

Av. Venustiano Carranza s/n

Col. 3 de Mayo

Apaxco Edo. Méx. C.P. 55660

Tel: (01599) 99 83280 / 99 83461

Requisitos:

Edad: ______ añosSexo: ______Escolaridad: _______________Experiencia: Mínima de 6 meses.

Habilidades:Trabajo bajo presiónTrabajo en equipo Excelente comunicación Actitud de servicio


160


161

PROCESO III EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS

Introducción El objetivo de este proceso, es analizar e interpretar

diferentes pruebas psicométricas a una persona

evaluada, para determinar sus aptitudes y actitudes,

desarrollo y/o dominio de un puesto de trabajo.

Definiciones Psicometría: Conjunto de pruebas, cuestionarios y/o

herramientas que permiten determinar ciertos aspectos

conductuales de una persona, en este caso en términos

de habilidades y comportamientos principalmente en el

ámbito laboral.


Reporte final de psicometría.

Responsable

Administrador de la empresa.

Reglas

1. Todo reporte final de psicometría debe estar validado por

el jefe administrativo antes de ser entregado al

supervisor.


162

PROCESO III CÓMO APLICAR “EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS”

PROCEDIMIENTO

Paso Acción

1

El jefe administrativo solicita la aplicación de una evaluación

psicométrica.

2 El jefe administrativo asesora al supervisor respecto de las pruebas

psicométricas idóneas para aplicar en función de los resultados

buscados.

3 El jefe administrativo se comunica con el administrador a fin de que

proporcione los datos del evaluado.

4 Se aplica la prueba abriendo el siguiente link al candidato:

http://www.psicotecnicostest.com


163

5 Una vez abierta la página, se deberá seleccionar en el menú de “Test

Online”, la opción de RAZONAMIENTO, PRUEBA 1.


164

6 El candidato deberá responder la prueba en un tiempo máximo de cinco

minutos.


165

7 Sé analizan e interpretan los resultados, generando el reporte final

de psicometría.

8 El administrador envía el reporte final de psicometría al jefe

administrativo, a fin de que revise y valide dicho reporte.

9 El jefe administrativo regresa al administrador el reporte final de

psicometría validado. En caso de existir modificaciones, estas

deben ser solventadas por el administrador y se reinicia el proceso

desde el paso 8.

10 El jefe administrativo entrega reporte final de psicometría al

supervisor y le presenta y explica los resultados.

11 Fin.

Nota: La aplicación de la prueba psicométrica será responsabilidad

exclusiva del administrador de la empresa.


166


167

( INICIO

JEFE O ADMÓN Ollar A PRUEBA PSICOMETRICA

PRUEBA

SE INTERPRETA RESULTADOS,

G~NE A 00 RfPORn

f;EAOMON VA IDA REPORT

SE ENTREG REPORTE fJ AL AL SUP RVISOR

FIN


168

CONCLUSIÓN

Las PyME’S representan un segmento de la mayor importancia en la economía

nacional; sin embargo, uno de los principales retos que enfrentan actualmente

estas organizaciones es la falta de importancia que se le da a la planeación,

organización, dirección y control, ya que sabemos el proceso administrativo es la

base fundamental para lograr el éxito en cualquier empresa.

Debido a que no existe un procedimiento documentado, se realizó una serie de

preguntas mediante la observación directa relacionada con el área de trabajo que

integra la PyME " y entrevistas al personal, para describir la situación actual de la

planeación organización, dirección y control en cuanto al proceso de

reclutamiento y selección de personal en la misma. Una vez descrita la situación

en la que se encuentra la empresa, se procedió a diseñar un manual de

reclutamiento y selección de personal con la finalidad de mejorar dicho proceso.

El reclutamiento y selección de personal es un paso muy importante para las

empresas ya que de ésta depende quien ingresará a trabajar y quien puede ser

promovido dentro de la misma, y así lograr profundizar los objetivos personales

de los posibles empleados. Es por eso que se debe realizar una serie de pruebas

para asegurar el éxito de la decisión tomada y dicho proceso debe ejecutarse de

manera adecuada, para obtener el máximo aprovechamiento del personal y por

consiguiente se vea reflejado en el éxito de la empresa.


169

En la investigación se llego a la conclusión de que los integrantes de la PyME

analizada cuentan con un organigrama y una distribución que solo le daba

nombre a un puesto, por cumplir con un requisito de jerarquización,

desconociendo y sin llevar a cabo de forma real las funciones que les

correspondían, por desconocimiento o sin darle importancia al conocimiento de

las bases teóricas; que llevan al buen funcionamiento de una empresa, ya que sin

un plan de acción a seguir llegaban a un objetivo limitado de producir el bien

material y venderlo, sin tomar en cuenta que para que una empresa sea rentable

y se mantenga deben existir otros objetivos de mejora continua, y tener una guía

desde el reclutamiento y selección del personal, con el que se pretende trabajar y

contar para que se logren los objetivos de la PyME.

Es por eso que esta propuesta está interesada en dar a conocer la importancia

de la implementación de dicho manual, para lograr el crecimiento de la PyME

“Aligerantes de Poliestireno” ya que consideramos es una herramienta

indispensable, debido a que se pretende la eficacia en la contratación del

personal, llegando a los objetivos deseados de ser la mejor empresa de la región.

Esperamos que con el diseño e implementación de este manual las instrucciones

sean precisas, permitan resolver rápidamente las malas interpretaciones, y

regularice el ingreso del personal, ya que consideramos esta herramienta

proporcionara la información que necesita el departamento de Recursos Humanos

en forma detallada y uniforme.

La aplicación de este manual guía al personal de la PyME a conocer y seguir un

objetivo común, y que resalta funciones e importancia de cada una de ellas así

como el valor de que se apliquen adecuadamente.


170

Finalmente se pudo comprobar la hipótesis planteada, en cuanto a la importancia

de implementar un manual de Reclutamiento y Selección para incrementar la

eficacia en la contratación del personal en el área de Recursos Humanos, ya que

el personal cuenta con una guía de acción establecida por escrito que podrá

controlar y coordinar sus actividades, obligándolos a generar los reportes

oportunamente de todos los cambios en las rutinas de trabajo que se generan con

el proceso de Reclutamiento y Selección de la PyME.

Con la aplicación de este manual se pudo lograr la comprensión en cuanto a el

gran valor de que llevándose a cabo una adecuada previsión, planeación,

organización, integración, dirección y control, identificando los objetivos y las

funciones de cada integrante de la Pyme se puede llegar al aprovechamiento

máximo de los recursos tanto humanos como materiales.

A través del desarrollo de este manual y de su correcta aplicación y utilización,

podemos contribuir al buen funcionamiento de la PyME “Aligerantes de

Poliestireno” y el éxito de la misma.

Gracias al trabajo de campo realizado a esta empresa podemos decir que el área

para reforzar de “Aligerantes de Poliestireno” es:

** Recursos Humanos**

Esperamos y deseamos que este trabajo de origen a una estructura administrativa

de los actuales administradores.


171

SUGERENCIAS

Consideramos que es fundamental escuchar y saber las inquietudes por parte de

los trabajadores y clientes para llevar una buena comunicación dentro de

Aligerantes de Poliestireno y así poder abrir caminos para adquirir nuevos clientes

potenciales y satisfacer las necesidades de los ya existentes, evitando retrasos en

los pedidos por parte de los trabajadores.

Es importante seguir sistemáticamente cada uno de los pasos que contiene el

manual, para evitar incongruencias en el reclutamiento y selección y por ende

caer en la misma problemática existente dentro de Aligerantes de Poliestireno.

Asimismo se recomienda actualizar el manual cada tres años para evitar que sea

obsoleto y estático; con esto provoque un retroceso en el personal contratado

más allá de que ayude a mejorar la empresa, esta caiga en los problemas

mencionados anteriormente.

Nosotras como futuras licenciadas sugerimos actualizar al personal de la

empresa, para que ellos junto con la PyME “Aligerantes de Poliestireno” puedan

tener un desarrollo favorable, y contribuir a que se logren los objetivos de la

empresa de una manera eficiente, haciendo valido y útil el manual presentado.

Esto ayudará a que el departamento de Recursos Humanos de la PyME siga

dirigiendo de la mejor manera a la misma y coadyuvando para que tenga tanto la

rentabilidad deseada como utilidades pretendidas y continúe manteniéndose

dentro del mercado y allegándose de los mejores candidatos para trabajar en

ella.


172

Nosotras consideramos que el factor humano es el más importante y que más se

debe de mantener actualizado, así como al principio mencionamos, tener una

buena comunicación, escuchar inquietudes y posibles sugerencias por parte de

ellos, el personal es el que estará en operación dentro de la empresa, así que, las

sugerencias pueden ser tomadas en cuenta para ayudar a la empresa de una

manera considerable a mantenerse como una PyME y que esta continúe

teniendo éxito siendo la mejor de la región.


173

BIBLIOGRAFÍA

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2. ALVAREZ, Felipe. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Argentina, EUDECOR 2000.

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