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ii
CERTIFICACIÓN
Quito, 18 de abril de 2011
Dr. Sergio Barreno
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Haber revisado el presente informe de investigación, que se ajusta a las normas
establecidas por la Escuela de Ciencias de la Educación, Modalidad Abierta y a
Distancia, de la Universidad Técnica Particular de Loja; por lo tanto, autoriza su
presentación para los fines legales pertinentes.
…………………………..
Dr. Sergio Barreno
iii
ACTA DE CESIÓN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, María Elena López Cobos, declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67
del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que su parte
pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la
propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de
grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad.
Quito, 17 de marzo de 2011
María Elena López Cobos
iv
AUTORÍA
Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de investigación son de
exclusiva responsabilidad de sus autores.
f…………………. María Elena López Cobos CI: 1712221546
v
Dedicatoria: A Roberto, que junto a mí emprende todos los proyectos imposibles. A Bruna, representante
de la magia absoluta. A Elena Cobos, que sostiene mi tiempo y mi aliento. A Zoila Vázquez,
por la calidez que da a mi vida.
vi
Agradecimientos: Al Dr. Sergio Barreno, Director de Tesis, a la Dra. Mariana Buele, a todos y todas los
que hacen el Observatorio Escuela de Artes Escénicas por la experiencia y
colaboración brindadas en esta investigación.
vii
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
Quito, 28 de mayo de 2010
ACTA DE COMPROMISO
El Observatorio Escuela de Artes Escénicas considera que la investigación a
realizarse por parte de la profesional en formación de Maestría en Gerencia y
Liderazgo Educacional, María Elena López Cobos, en el ámbito de la Gestión,
Liderazgo y Valores en nuestro centro educativo, es de gran importancia e interés
para nuestra escuela, y que puede significar un aporte para el mejor desempeño de
nuestra institución, por lo que nos comprometemos a permitir que la mencionada
profesional realice los trabajos de investigación necesarios en nuestras
instalaciones, proporcionándole la información que requiera, y colaborando con lo
que esté dentro de nuestras posibilidades.
De la misma manera, la profesional María Elena López Cobos se compromete a
realizar su investigación respetando las reglas y el normal desenvolvimiento de las
actividades del Observatorio, así como a hacer partícipe al Observatorio de los
resultados de su investigación y de los aportes que la misma pudiera generar para el
mejoramiento de nuestra Escuela.
Roberto Sánchez Cazar María Elena López Cobos
DIRECTOR ARTÍSTICO INVESTIGADORA OBSERVATORIO ESCUELA DE ARTES ESCÉNICAS
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
página
PORTADA i
CERTIFICACIÓN ii
ACTA DE SECIÓN iii
AUTORÍA iv
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
CERTIFICADO INSTITUCIONAL vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS viii
1. RESUMEN 1
2. INTRODUCCIÓN 2 3. METODOLOGÍA 5 3.1 Participantes 5
3.2 Materiales e instrumentos 9
3.3 Método y procedimiento 10
4. MARCO TEÓRICO 11 4.1 La gestión: Concepto, importancia, tipos. 11
4.2 Liderazgo educacional: Concepto, tipos, características 14
4.3 Diferencia entre directivo y líder 23
4.4 Los valores y la educación 24
5. DIAGNÓSTICO 29 5.1 Los instrumentos de gestión educativa donde se evidencia la
gestión en liderazgo y valores. 29
5.1.1 El Manual de organización 29
5.1.2 El Código de Ética 29
5.1.3 El Plan estratégico 35
5.1.4 El plan operativo anual (POA) 42
5.4.5 El proyecto educativo institucional (PEI) 46
ix
5.1.6 Reglamento interno y otras regulaciones 51
5.2 La estructura organizativa del Centro Educativo. 51
5.2.1 Misión y visión 51
5.2.2 El Organigrama 52
5.2.3 Funciones por áreas y por departamentos 53
5.3 El clima escolar y convivencia con valores 56
5.3.1 Dimensión pedagógica curricular y valores 56
5.3.2 Dimensión organizativa operacional y valores 57
5.3.3 Dimensión administrativa y financiera y valores 57
5.3.4 Dimensión comunitaria y valores 58
5.4 Análisis FODA 59
5.4.1 Fortalezas y debilidades 59
5.4.2 Oportunidades y amenazas 60
5.4.3 Matriz FODA 61
5.5 Resultados 62
5.5.1 De los directivos 62
5.5.2 De los docentes 71
5.5.3 De los estudiantes 72
5.5.4 De la entrevista a directivos 73
5.6 Discusión 75
6. CONCLUSIONES 80 7. PROPUESTA DE MEJORA 84
8 BIBLIOGRAFÍA 90 9. APÉNDICES 92 10. ANEXOS 95
1
1. RESUMEN: La investigación de gestión, liderazgo y valores en la administración del
Observatorio Escuela de Artes Escénicas se basa en la identificación de la
problemática interna de una gestión de liderazgo poco desarrollada, caracterizada
por la centralización de los procesos de toma de decisión y una delegación de
funciones deficiente.
La investigación se realizó en las instalaciones del Observatorio Escuela de
Artes Escénicas ubicado en el Palacio de Cristal del Centro Cultural Itchimbía del
Distrito Metropolitano de Quito, a través de la aplicación de instrumentos
metodológicos como encuestas y entrevistas a estudiantes, docentes y directivos,
así como un análisis documental de los instrumentos de gestión que posee la
institución. También se procedió a la recolección de datos a través de la observación
participante. Con la aplicación de estos instrumentos se logró colectar información
sobre los referentes y mecanismos de gestión, liderazgo y valores aplicados en la
práctica de las acciones educativas.
A través de la realización de esta investigación se ha podido determinar que
el alcance de los objetivos institucionales de la entidad educativa está en directa
relación con una implementación de estrategias precisas y efectivas para la
construcción de un liderazgo transversal y participativo que adscriba, motive y
cohesione a docentes, estudiantes y directivos alrededor de la construcción de una
identidad institucional basada en valores y compromisos con la calidad humana y
profesional.
A partir del diagnóstico y análisis de los resultados de la investigación se
elabora una propuesta para la mejora de elementos puntuales considerados como
una debilidad en el proceso de gestión de la entidad, a través de la implementación
de talleres semanales permanentes en los que se promueva la auto evaluación
docente en torno a la aplicación cotidiana de los valores en la acción educativa, se
aborden los conflictos y problemas específicos de la entidad y la búsqueda de
soluciones a través de consensos y sugerencias conjuntas; y se establezcan los
ámbitos necesarios para la toma de decisiones de los docentes.
2
2. INTRODUCCIÓN El “El Observatorio, Escuela de Artes Escénicas” es una entidad educativa orientada
a la formación profesional artística y técnica de creadores en las áreas escénicas
con especialidad en Dirección Teatral, Actuación para teatro, Diseño de
escenografía y vestuario. Su creación como entidad educativa obedece a una
iniciativa experimental de formación profesional con una propuesta de reformulación
de los contenidos curriculares tradicionales y de investigación y construcción de una
pedagogía propia para la enseñanza de las artes escénicas. La ejecución del
proyecto educativo de la entidad se ha caracterizado en los últimos tres años por un
énfasis en la elaboración de la propuesta pedagógica y una deficiente gestión de
liderazgo, lo que ha ocasionado que a lo largo del desarrollo de las diferentes
acciones educativas se asista a un proceso de centralización cada vez mayor, tanto
en la toma de decisiones, como en la delegación de funciones y responsabilidades,
e incluso en la realización de actividades. El último año de funcionamiento de la
entidad se ha caracterizado por la existencia de dificultades para el sostenimiento de
las acciones educativas necesarias, situación que amerita analizar desde la
perspectiva teórica y práctica de la gestión, el liderazgo y los valores, como una
necesidad para el conocimiento y abordaje de las nuevas exigencias de la acción
educativa, que enfrente las dificultades en la gestión de liderazgo y propicie la
realización de los objetivos de la entidad. (Colom, 2002)
Los esfuerzos por investigar los procesos de planeación, gestión del liderazgo
y valores en los centros de formación artística son incipientes. Sin embargo resulta
importante destacar el trabajo: Planeación estratégica en las artes, de Michael M.
Kaiser (1995) en el que se destaca que la planeación estratégica debe ser
instrumentada en las organizaciones artísticas sin fines de lucro, pues tienen que
enfrentar problemas similares a los del sector comercial, y requieren de una
estrategia comercial y artística para poder sostener su actividad y su nivel. Los
aportes de este trabajo son significativos para desterrar el mito de que las artes no
pueden integrarse a procesos de planeación y gestión. En lo que se refiere a las
investigaciones sobre gestión de liderazgo y valores en la educación, se destaca el
trabajo de Manuel Lorenzo Delgado (2004) quien realiza aportes la concepción del
liderazgo como una competencia transversal en las funciones escolares. La
3
integración de estas dos perspectivas constituyen de forma general el referente
teórico de esta investigación.
Con estos antecedentes, se propone la investigación de la Gestión, Liderazgo
y Valores en la administración del Educativo “El Observatorio, Escuela de Artes
Escénicas”, durante el año lectivo 2010 - 2011 con el propósito de contribuir al
fortalecimiento de sus procesos de gestión mediante la identificación y análisis de
los posibles vacíos y la generación de propuestas alternativas que incluyan a los
valores como ejes transversales de la acción educativa orientada a la consecución
de objetivos académicos y administrativos; y que incluya también una concepción de
un liderazgo multidimensional y participativo, capaz de propiciar y generar procesos
y transformaciones positivas en el marco general de su gestión como centro
educativo. Los aportes de esta investigación resultan importantes en la medida que
pretenden servir para que la dimensión gerencial de la entidad mejore, se efectivicen
las acciones educativas y se potencien las capacidades del equipo administrativo y
pedagógico a través del diagnóstico de los instrumentos de gestión, a partir del cual
se ha realizado una propuesta de talleres internos de capacitación para el
establecimiento de consensos, resolución de conflictos, socialización y aplicación de
valores, construcción de espacios de decisión. De la misma manera, esta
investigación es importante como instrumento que puede contribuir a la percepción
del proceso de enseñanza aprendizaje como proceso sólido y sostenido por parte de
los estudiantes; así como convertirse en un referente para la gestión y
administración de centros de enseñanza artística. Para la autora de esta
investigación la importancia reside en el aprendizaje de las bases teóricas y la
aplicación práctica de la gestión del liderazgo, con lo que se contribuye a elevar
capacidad de promover procesos participativos en la administración y gestión de un
centro educativo.
La factibilidad es un criterio que se debe tomar en cuenta para realizar una
investigación en el sentido de asegurar que dicha investigación es realista, prudente
y financieramente viable. De esta manera, se considera que esta investigación es
metodológicamente posible, pues los instrumentos pueden aplicarse a la totalidad de
la población que constituye el universo de estudio. Esta investigación se considera
políticamente correcta (respetuosa de valores y derechos), pues los objetivos de la
investigación están alineados con una ética que se enmarca en el respeto de
4
normas legales (autorizaciones pertinentes), respeto de las normas internas de la
entidad educativa (código de ética), y respeto absoluto de los derechos humanos de
los participantes (atención a no generar ni promover ningún tipo de discriminación).
Otro criterio importante para la realización de la investigación es la constatación de
los recursos financieros requeridos como adecuados y viables. (Valenzuela, 2009,
pp.36-37, 42-44)
Objetivo general: fortalecer el proceso de liderazgo participativo en la
gestión administrativa y académica del Observatorio Escuela de Artes Escénicas a
través del estudio de los elementos conceptuales básicos de Gestión, Liderazgo y
Valores, así como del diagnóstico y análisis de los elementos de gestión que la
entidad posee.
Objetivos específicos:
Establecer los referentes sobre la gestión administrativa, de proyectos y de
aprendizaje que se utilizan en la entidad educativa estudiada.
Analizar las estrategias de liderazgo con las cuales la entidad educativa se
enfrenta al cumplimiento de sus objetivos.
Determinar los efectos y alcance que la estructura de valores manejada
dentro de la entidad puede tener en el desempeño del personal y estudiantes.
Elaborar una propuesta de capacitación semanal que fortalezca la gestión de
la entidad educativa en el sentido de impulsar la creación de estrategias innovadoras
a nivel administrativo y académico, desde la perspectiva de la gestión, el liderazgo y
los valores.
5
3. METODOLOGÍA 3.1 Participantes
El centro educativo donde se realizó la investigación es el “Observatorio
Escuela de Artes Escénicas”, entidad dedicada a la formación teatral profesional. Al
ser esta escuela un proyecto con tres años de funcionamiento, todavía no cuenta
con un número elevado de integrantes.
La población total de los investigados está integrada por 4 directivos, 20
alumnos que participan en los talleres secuenciales y 25 alumnos de los talleres
anuales. Se ha seleccionado la totalidad de maestros existentes en la escuela: 10
maestros. Por estar constituido el universo de estudio por un número reducido de
participantes, se ha tomado la totalidad de los mismos para la investigación. De la
misma manera al estar constituida la población por estudiantes mayores de edad, no
se ha tomado en cuenta a los padres de familia como población a investigarse. La
población a investigarse puede describirse de la siguiente manera:
Tabla 1.
Directivos del Observatorio Escuela de Artes Escénicas clasificados por sexo.
SEXO f %
Femenino 2 50%
Masculino 2 50%
Total 4 100% Fuente: datos recopilados de los registros de personal.
El equipo de directivos estudiado posee un número igual de hombres y mujeres que
participan de este proceso de coordinación general, de lo que se deduce una
relación de equidad de género en el nivel directivo.
6
Tabla 2.
Directivos del Observatorio Escuela de Artes Escénicas clasificados por edad.
EDAD f %
18 - 25 años 0 0%
26 – 35 años 2 50%
35 – 45 años 2 50%
Total 4 100% Fuente: datos recopilados de los registros de personal.
La mitad del equipo directivo se encuentra comprendido en el rango de edad de 26 a
35 años, considerado como de adultos jóvenes y la otra mitad se encuentra en el
rango de edad de 35 a 45 años, considerado como de adultos. Estos resultados
demuestran la existencia de equidad respecto a la consideración de edades para la
asignación de responsabilidades directivas.
Tabla 3.
Docentes del Observatorio Escuela de Artes Escénicas clasificados por sexo.
SEXO f %
Femenino 4 40%
Masculino 6 60%
Total 10 100% Fuente: datos recopilados de los registros de personal.
El equipo de docentes está conformado por una mayoría del 60% de hombres. Se
deduce la inexistencia de una política de equidad de género para la contratación de
docentes.
7
Tabla 4.
Docentes del Observatorio Escuela de Artes Escénicas clasificados por edad.
EDAD f %
18 - 25 años 0 0%
26 – 35 años 3 30%
35 – 45 años 7 70%
Total 10 100% Fuente: datos recopilados de los registros de personal.
El equipo de docentes está conformado por una mayoría correspondiente al 70% de
personas que pertenecen al rango de edad “adultos”. Se deduce un énfasis en los
atributos correspondientes a este rango de edad, que podría investigarse con otras
variables: experiencia, madurez, etc.
Tabla 5.
Estudiantes de talleres secuenciales del Observatorio Escuela de Artes Escénicas
clasificados por sexo.
SEXO f %
Femenino 14 70%
Masculino 6 30%
Total 20 100% Fuente: datos recopilados de los registros de estudiantes.
La población de estudiantes de talleres secuenciales está conformada por una
mayoría correspondiente al 70% de estudiantes del sexo femenino interesadas en
un proceso secuencial de talleres.
8
Tabla 6
Estudiantes de talleres secuenciales del Observatorio Escuela de Artes Escénicas
clasificados por edad.
Fuente: datos recopilados de los registros de estudiantes.
La población de estudiantes de talleres secuenciales está conformada por un
significativo 90% de estudiantes que pertenecen a los rangos de edad
correspondientes a adultos jóvenes, interesados en un proceso secuencial de
talleres.
Tabla 7.
Estudiantes de talleres anuales del Observatorio Escuela de Artes Escénicas
clasificados por sexo.
SEXO f %
Femenino 14 56%
Masculino 11 44%
Total 25 100% Fuente: datos recopilados de los registros de estudiantes.
La población de estudiantes de talleres anuales está conformada por un pequeño
margen de mayoría correspondiente al 56% de estudiantes del sexo femenino
interesadas en un proceso anual de talleres.
EDAD f %
18 - 25 años 9 45%
26 – 35 años 9 45%
35 – 45 años 1 5%
45 – 55 años 1 5%
Total 20 100%
9
Tabla 8
Estudiantes de talleres anuales del Observatorio Escuela de Artes Escénicas
clasificados por edad.
EDAD f %
18 - 25 años 19 76%
26 – 35 años 6 24%
35 – 45 años 0 0%
45 – 55 años 0 0%
Total 25 100% Fuente: datos recopilados de los registros de estudiantes.
La población de estudiantes de talleres anuales está conformada por una mayoría
del 76% de estudiantes del rango de edad de 18 a 25 años, interesados en un
proceso anual de talleres.
3.2 Materiales e Instrumentos de investigación
Para la recolección de información empírica se seleccionaron las siguientes
técnicas e instrumentos:
Observación directa participante, se utilizó la técnica de la observación
participante para tratar de captar a través del aprendizaje que permite la convivencia
con los actores, el sentido del que dotan a su experiencia y los elementos que la
constituyen.
Observación directa no participante, se utilizó la técnica de la Entrevista
tipo estructurada, con la cual se pretendió registrar a través del diálogo con los
actores, los elementos que componen las significaciones relevantes de su discurso,
las lecturas individuales del propio proceso y de su percepción de la realidad social. La técnica de la Encuesta se utilizó para la obtención de datos de los docentes
participantes y de los estudiantes. Esta información de campo permitió medir las
variables por medio de preguntas cerradas y abiertas.
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Observación indirecta con la técnica del Análisis Documental por medio de
un registro sistemático de la información de documentos de planificación curricular,
con el objetivo de analizar los contenidos del discurso referido al tema de
investigación. El fichaje permitió la recolección de información bibliográfica.
3.3 Método y procedimientos
Los resultados de esta investigación se obtendrán a través de métodos
cualitativos y cuantitativos ya que por un lado se pretende realizar un análisis desde
una perspectiva que privilegie la interpretación de los hechos humanos, tomando en
cuenta el punto de vista de los actores involucrados en las prácticas y en el discurso,
sus criterios y concepciones, dentro de un marco teórico cn una estructura
conceptual y una visión del tiempo histórico concretos.
Este análisis trata de lograr una perspectiva diacrónica en la que se tomen en
cuenta los elementos procesuales en la gestión del liderazgo.
Para el procesamiento de la información: una vez aplicados los instrumentos de
investigación, se procederá a la organización, análisis e interpretación de la
información empírica (datos encuesta, guía de observación etc.) desde las
perspectivas teórica de esta investigación: la gestión, el liderazgo y los valores.
Procesamiento de la información: se realizará el análisis e interpretación de la
información obtenida en la investigación desde las perspectivas teóricas
referenciales de esta investigación.
Luego de la confrontación con la teoría, se procederá a determinar los vacíos
en el análisis, y formular conclusiones y posibles recomendaciones. A partir de estas
conclusiones se elaborará una propuesta para el mejoramiento general de los
procesos de gestión del objeto de estudio en cuestión.
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4. MARCO TEÓRICO 4.1 La Gestión
Conceptos e importancia: Gestión Educativa: se considera el conjunto de procesos, de toma de
decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las prácticas
pedagógicas, su ejecución y evaluación.
Las palabras gestión y administración de acuerdo con el diccionario de la Real
Academia Española son sinónimas ya que significan: "acción y efecto de administrar
algo", por lo tanto, administrar o gestionar es "hacer diligencias conducentes al logro
de un negocio o un propósito", también significa suministrar, proporcionar o distribuir
algo.
La pedagogía siempre se ha nutrido de las aportaciones de la administración,
entendida como Administración Educativa. A partir de los años noventa, con la
revolución tecnológica y las transformaciones económicas, políticas y sociales, se
empieza a utilizar la palabra gestión educativa, aunque desde 1979 Sánchez
Horcajo ya utilizaba el concepto de "gestión participativa en la enseñanza", como
una intervención democrática y sus principales acciones estaban inspiradas en la
escuela clásica de Fayol , teórico francés de la administración, quien propone que
para alcanzar los objetivos es necesario: prever, organizar, dirigir, coordinar,
presupuestar, supervisar, evaluar y controlar todos sus procesos.
En México, Ezpeleta y Furlán (1992) utilizan el término gestión pedagógica
como la participación colectiva de los miembros de una organización en los procesos
de diseño, decisión y evaluación del funcionamiento de la misma.
Actualmente, el concepto de administración educativa tiende a sustituirse por
el de gestión educativa, entendiéndose como la organización, dirección,
coordinación, elaboración del presupuesto, supervisión, evaluación y control de
recursos, para garantizar una educación con calidad; en donde se involucran
procesos teóricos y prácticos integrados -horizontal y verticalmente- para resolver
problemas y necesidades educativas de la sociedad.
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Tipos:
Como parte de la Gestión Educativa identificamos tres grandes procesos
interrelacionados: Gestión de proyectos, del aprendizaje y administrativa.
a) Gestión de Proyectos. Todo programa educativo, es producto de un proyecto
institucional que responde a necesidades específicas de la comunidad que
constituye su contexto. Por lo tanto, es necesario partir de la gestión de proyectos,
entendida como el proceso que implica: planteamiento, ejecución y control de un
proyecto, es decir, desde que inicia hasta que concluye con la evaluación, la cual
indica si se ha alcanzado el objetivo educativo en un plazo determinado. En este
proceso se incluye: la organización y administración de recursos humanos,
infraestructura tecnológica, estimación de costos y tiempos de realización, aspectos
pedagógicos, comunicacionales, entre otros. (Ander – Egg, 2007)
Para obtener un programa educativo con calidad la gestión de proyectos
incorpora varias áreas del conocimiento y se basa en la tríada costo-plazo-calidad.
Los gestores de proyectos tienen que considerar las cuestiones relacionadas
con la toma de decisiones, entre ellas:
• Diseñar y desarrollar un proceso de evaluación y autoevaluación.
• Prever posibles inconvenientes que pudieran surgir en la implementación de
las decisiones.
• Analizar y distribuir los recursos disponibles y necesarios, teniendo en cuenta
su funcionalidad.
• Promover las innovaciones favoreciendo su implementación, sistematización
e institucionalización.
• No considerar lo planificado como algo inamovible, sino como un guión que
dirige la acción.
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Aparte el gestor debe realizar las siguientes actividades:
• Redactar la propuesta del proyecto el cual incluye: a) descripción de los
objetivos; b) cómo se realizará; c) estimación de costos actuales y los
planificados del proyecto (recursos necesarios para el plan del proyecto); d)
establecer los tiempos para la realización de las etapas del proyecto); y e)
supervisarlo y revisarlo. Estas actividades son continuas.
• Seleccionar y evaluar al equipo de trabajo.
• Redactar y presentar informes sobre los avances del mismo.
b) Gestión del aprendizaje. Este tipo de gestión se encarga de los aspectos
didácticos, es decir, todo lo relacionado con los requerimientos académicos
involucrados en el proceso de enseñanza aprendizaje. (Ordóñez, 2006)
c) Gestión Administrativa. En muchas ocasiones no se toma en cuenta la
relevancia de este tipo de proceso administrativo que permite la interrelación entre
los procesos de la gestión de proyectos y la del aprendizaje. La gestión
administrativa se centra en la racionalización de los recursos humanos, financieros,
y la calidad de los servicios educativos.
Para garantizar la calidad en los servicios y programas educativos es
indispensable que las instituciones educativas cuenten con un modelo de Gestión
Educativa donde la planeación, ejecución y evaluación sean un ciclo de continuo
mejoramiento, apoyado con operaciones de dirección, liderazgo y participación de
todos los involucrados en los procesos de gestión, además que asuman de manera
solidaria su labor educativa, regulada por relaciones armoniosas, con una
comunicación permanente y una actitud positiva ante el trabajo. Esto será posible si
el cuerpo docente se apropia de los objetivos institucionales, se prepara
académicamente y se forma en diferentes aspectos de la gestión.
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4.2 Liderazgo Educacional Conceptos:
Desde una perspectiva actual, Manuel Lorenzo Delgado, en su trabajo “La
función de liderazgo de la dirección escolar: un competencia transversal” aborda el
liderazgo entendido como una competencia transversal o clave de la dirección y que
está, a su vez, integrada por otras competencias específicas o más concretas. Ese
marco posibilita también fundamentar cierto número de actividades como propias de
la dirección entendida como liderazgo.
La primera idea que hoy está suficientemente clarificada es que no es lo
mismo ser un buen gestor o un buen jefe que ser un líder, términos que con
frecuencia se identifican.
Gestionar es, en esencia, sacarle todo el partido posible a lo que ya se tiene o
se puede disponer. Liderar es ir más lejos, es sustentar una dinámica más rica y
creadora con la organización y con el grupo. Es implicar, crear colaboración, buscar
la satisfacción de los miembros, innovar y mejorar continuamente.
En este momento parecen superadas algunas concepciones sobre el líder
bastante generalizadas en su momento. Así, no está justificado suficientemente que
líder sea exclusivamente aquella persona que posee ciertos rasgos personales o
cualidades que lo hacen especialmente carismático ante los demás, de modo que es
capaz de arrastrarlos tras de sí. Lo mismo puede decirse de las teorías que asocian
esos rasgos dando lugar a estándares de comportamiento o estilos de conducta
(democrático, autoritario, laissez-fairé) más o menos fijos y estables.
La realidad evidencia que determinadas circunstancias exigen salidas que
pongan en juego ciertas características personales y otras circunstancias exigen tal
vez las contrarias. Hay situaciones que requieren un estilo de liderazgo y en otras
situaciones, ese mismo estilo resulta contraproducente. Así que ni las características
ni los rasgos de comportamiento ni las dimensiones de actividad explican todo
liderazgo.
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Estas insuficiencias hicieron dirigir las explicaciones hacia el contexto: para
cada contexto, para cada situación a resolver puede ser necesario un líder diferente.
El liderazgo no es algo consustancial a ciertos sujetos o tipos humanos. Es, más
bien, una función que el grupo atribuye, según el momento y la actividad, a
determinados miembros (uno o varios) del propio grupo. No hay un líder para todas
las ocasiones, sino que en cada contexto y en cada situación surge la persona o
personas capaces de dinamizar y buscar soluciones al grupo. El liderazgo se
encarna, por tanto, en personas distintas, que no «nacen» líderes, y en situaciones o
contextos también distintos. Ni unas ni otras definen totalmente al líder. Actualmente
no se entiende como una atribución individual o ambiental. El liderazgo se
conceptualiza como una función, una cualidad y una propiedad que reside en el
grupo y que dinamiza la organización.
En definitiva (Lorenzo Delgado, 1996) el liderazgo es:
- Una función. Por eso se habla más de liderazgo que de líder.
- Es estratégica para toda la organización: condiciona ritmos de trabajo, crea
impulsos, orienta energías de todos hacia metas determinadas, construye una visión
de la organización.
- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por todas las
unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores, jefes de seminario, tutores.,
etc. Se ejerce colegiada y colaborativamente.
- Se inserta en la cultura. Es uno más de los valores que constituyen la cultura de
esa organización.
- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y cualidades personales,
como la exactitud en la percepción de papeles y situaciones, la formación personal,
las expectativas generales, los valores que intervienen, etc.
El liderazgo, pues, se presenta hoy como una función de influencia que
resulta de la confluencia dinámica de cuatro variables:
- El líder o líderes del grupo con sus características.
- El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el líder.
- La situación o contexto problemático a superar, dinamizar o mejorar: “La situación
crea los líderes” (Bolman y Deal, 1995: 401).
- Un proyecto compartido como respuesta o salida a esa situación.
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Se podría entonces definir el liderazgo como la función de dinamización de un
grupo o de una organización para generar su propio crecimiento en función de una
misión o proyecto compartido.
Tabla 9 Tipos y características de liderazgo:
Tipos de liderazgo Características
Centrado en principios
(Covey, 1995)
Es el liderazgo cuya conducta está
dirigida por ciertos principios básicos
en los que fundamenta su
comportamiento.
Intuitivo
(LeSaget, 1977)
Es un liderazgo basado en aspectos
humanistas.
Transcultural
(Kreitnery Kiniki, 1996)
Es un liderazgo preocupado y
preparado para trabajar en
organizaciones con varias culturas.
Global
(Kreitnery Kiniki, 1996)
En contextos multiculturales los
líderes deben desarrollar habilidades
globales.
El líder como entrenador
(Duncam y Oates, 1994)
Concibiendo al directivo como un
facilitador (entrenador) en lugar de un
controlador.
Estratégico
(Ansoff, 1997)
Conducen adecuadamente a su
organización en situaciones
conflictivas.
Visionario
(Nanus, 1994)
El líder desarrolla una visión a futuro
del centro educativo.
De liberación
(Noer, 1997)
El liderazgo busca la realización
continua de transiciones hacia la
mejora de cada miembro en sí mismo.
Instructivo
(Greenfield, 1987)
Liderazgo de tipo pedagógico o
educativo.
Fuente: La función del liderazgo en la función escolar. (Delgado, 2004)
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Desde 1998, han seguido emergiendo nuevas propuestas y visiones en la
literatura organizacional. En este sentido tenemos a Conger (1991) que habla de
liderazgo carismático, Antry (2003) del líder con vocación de servicio, Goleman
(2002) del liderazgo resonante, Quinn Mills (2002) de Eliderazgo, Fisher y Alan
Sharp (1999) se refieren al liderazgo lateral, Ulrich (2000) al liderazgo basado en
resultados, Heifetz y Linsky (2003) al liderazgo sin límites y Fernández y otros (2001)
proponen un liderazgo emocional, Dilts (1998) un liderazgo creativo, Boli (2004) un
liderazgo estratégico.
En este contexto, se ha producido una evolución en relación con los
contenidos que han de dar sentido al liderazgo, desde su análisis a través de las
actividades concretas de los líderes, a la visión de integrarlos en un concepto más
complejo como son las funciones para actualmente generalizar el concepto de
competencias.
Goleman y Boyatzis (2002) proponen un modelo de competencias basado en tres
tipos: competencias de conocimiento, dominio personal; competencias de gestión de
relaciones y competencias cognitivas.
Entre estas destacan las competencias en el ámbito de la gestión de relaciones:
- Empatía: capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y
sentimientos de los otros y de responder a ello.
- Liderazgo inspirador: capacidad para ejercer el papel de líder de un grupo o equipo
y de generar ilusión y compromiso entre sus miembros.
- Conocimiento organizacional: capacidad para comprender y utilizar la dinámica
existente en las organizaciones.
- Gestión del conflicto: capacidad para negociar y resolver desacuerdos.
- Trabajo en equipo y colaboración: ser capaces de trabajar con los demás en la
consecución de una meta común.
- Desarrollo de otros: capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las
personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y
desarrollarse profesionalmente.
- Sensibilidad intercultural: sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la
diversidad que presentan las personas.
- Comunicación oral: capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.
18
El liderazgo es una megacompetencia que comprende y abarca otras
competencias más operativas, características de la práctica profesional, o
específicas. La descripción de éstas posibilita, por tanto, descubrir en qué consiste el
ejercicio de una megacompetencia o competencia transversal como aquí se ha
caracterizado al liderazgo. La Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria de la
Universidad Politécnica de Barcelona estructura su seminario sobre Dirección
Estratégica sobre las siguientes competencias que pueden constituir muy bien la
médula del liderazgo desde una perspectiva real y concreta:
- La comunicación interpersonal.
- La creatividad e innovación.
- La negociación.
- El trabajo en equipo y la conducción de reuniones.
- La interculturalidad.
Goleman y Boyatzis (2002) proponen las siguientes competencias del liderazgo:
Tabla 10
Competencias del liderazgo
Conciencia de uno mismo
Autogestión Conciencia social
Gestión de las relaciones
- Conciencia emocional
de uno
mismo.
- Valoración adecuada
de uno mismo.
- Confianza en uno
mismo.
- Autocontrol.
- Transparencia.
- Adaptabilidad.
- Logro.
- Iniciativa.
- Optimismo.
- Empatia.
- Conciencia
organizativa.
- Servicio.
- Inspiración.
- Influencia.
- Desarrollo
personal de los
demás.
- Catalizar el
cambio.
- Gestión de
conflictos.
- Trabajo en
equipo.
Fuente: La función del liderazgo en la función escolar. (Delgado, 2004)
19
Fishman (2004) hace su propuesta diferenciando dos ámbitos: el liderazgo
personal y el interpersonal. Las principales competencias requeridas por cada uno
son:
Tabla 11
Competencias del liderazgo personal e interpersonal
Liderazgo personal Liderazgo interpersonal - Control del ego.
- Equilibrio.
- Desapego.
- Responsabilidad.
- Trabajo en equipo.
- Destrezas gerenciales (comunicación,
motivación).
Fuente: La función del liderazgo en la función escolar. (Delgado, 2004)
En el ámbito escolar, la dirección escolar entendida como ejercicio de un
liderazgo basado en competencias, aun siéndole aplicables las anteriores
propuestas comunes, también está generando propuestas interesantes
especialmente en el ámbito de la formación mediante o para la llamada gestión por
competencias :
- Las competencias a desarrollar deben definirse en función de los procesos clave
de la organización.
- La intervención de los formadores debe dirigirse al desarrollo de las competencias
a nivel individual y grupal.
- Las experiencias de aprendizaje se desarrollan fundamentalmente mediante el
intercambio de experiencias.
- Se pone el énfasis en el logro de los resultados.
- El ritmo de avance es personal.
- La instrucción se realiza con material didáctico que refleja situaciones de trabajo
reales y experiencias profesionales.
- Se debe evitar la instrucción de grupos grandes fuera del contexto.
20
- La instrucción debe ser menos dirigida a la exposición teórica de temas y más al
proceso de aprendizaje desde la experiencia de los sujetos.
- Requiere como fase previa la participación de los sujetos en la definición de los
procesos clave y de las competencias esenciales.
- La evaluación tiene en cuenta el conocimiento adquirido y el nivel de desempeño
de la competencia como principal fuente.
Por su parte, la COE (2002) en su Informe para el Observatorio de Gestión
por Competencias subraya las siguientes ventajas del sistema:
- Facilita a los directivos el desarrollo de su equipo.
- Permite desarrollar un ajuste adecuado entre los perfiles profesionales y las
exigencias del trabajo.
- Se obtiene una mayor capacidad en la organización para alcanzar nuevos retos.
- Multifuncionalidad en las personas.
- Permite focalizar los esfuerzos sobre factores clave de la organización.
- Se difuminan las barreras entre puestos.
- Facilita el proceso de evaluación.
Hoyle, English y Steffy (2002) proponen competencias específicas para el
liderazgo visionario que tienen que ver con el diseño de políticas:
- De comunicación y de relación con la comunidad.
- De gestión organizativa (delegar, tomar decisiones, uso de las tecnologías para
mejorar la gestión)
- Relacionadas con la gestión del curriculum.
- Relacionadas con la gestión del proceso de instrucción.
- De evaluación de personal y gestión de recursos humanos.
- De desarrollo profesional.
- Para la investigación educativa.
- Relacionadas con los valores y la ética del liderazgo.
El liderazgo estaría integrado por las siguientes competencias específicas:
a. Mantenimiento de un buen clima de relaciones humanas por la comunicación ágil
entre los profesores y por el trabajo en equipo. (Ramos, 2009)
b. Motivación al profesorado, sobre todo con vistas al aprovechamiento de todas sus
posibilidades personales y profesionales.
21
c. Creación de una visión de la escuela y de la enseñanza que sea coherente, global
y compartida.
d. Otros ítems relativos a delegación de funciones y toma de decisiones.
A nivel empírico en el liderazgo pueden definirse estas competencias específicas:
a. Establecimiento del trabajo escolar como actividad colectiva.
b. Clarificar el trabajo a realizar, centrándolo en aquellas metas que son
esencialmente educativas.
c. Actuar como promotores de ese trabajo y de la comunicación entre todos.
d. Crear consenso y compromiso sobre el tipo de educación a impartir en el centro.
e. Respetar las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la escuela y su
horario lectivo.
f. Influir en la constitución de los grupos de trabajo entre los profesores.
De este modo, las competencias a las que hay que llegar cobran sentido al
retornar al inicio del proceso y mejorar la calidad de las actividades que la
constituyen. Tiene sentido, desde esta perspectiva, analizar las actividades propias
de un liderazgo de calidad de los directores/as. (Prieto, 1999).
Leithwood (1994), de San Fabián (1991) y Lorenzo Delgado (1994) proponen
tres ámbitos o competencias específicas en las que se desarrolla este liderazgo
pedagógico o educativo:
a. Construir, o al menos comunicar, una visión y/o misión compartida y clara del
centro educativo y del modelo de educación que se va a implantar. En gran medida,
éste es el fundamento de los que proponen un liderazgo visionario en la escuela.
b. Gestionar eficazmente la instrucción, implicarse en el diseño y desarrollo del
curriculum del centro, cuidando las variables organizativas potenciadotas o
inhibidoras del trabajo en el aula.
c. Promover un clima positivo que facilite el aprendizaje. Un clima de comunicación
ordenado, estable y con elevadas expectativas en relación con profesores y
alumnos.
Se tiene además la propuesta de los indicadores o posibles actividades
propias del liderazgo instructivo de la dirección (Lorenzo Delgado, 1997):
22
a. Indicadores relativos a la visión de la escuela
- La construcción del PEI que implique a toda la comunidad educativa.
- Transmición/comunicación vivencial de la visión educativa.
- Alineamiento de metas con aspectos educativos esenciales.
- Búsqueda de consensos y compromisos de todos los estamentos de la comunidad
sobre el tipo de educación.
- Reflexión colectiva sobre las metas y objetivos educativos del centro.
- Adecuación de actividades individuales en el aula o las de pequeños grupos a esa
visión colectiva y consensuada de escuela.
- Influencia en las acciones individuales consensuadas de profesores y alumnos.
b. Indicadores relativos a la gestión curricular
- Motivación alta con el trabajo académico de profesores y alumnos.
-. Dedicación de tiempo suficiente a la coordinación curricular.
- Compromiso con las adaptaciones curriculares necesarias.
- Respeto por los horarios de enseñanza.
- Distribución de cursos y materias con criterios de especialización y preparación.
- Estímulo a la constitución de equipos de trabajo entre los profesores.
- Construcción de consensos sobre políticas de evaluación.
- Atención a la coherencia entre las actividades de aula y la visión global de la
escuela.
c. Indicadores relativos a la creación de un clima positivo
- Promoción del trabajo colaborativo entre los profesores.
- Comunicación clara y fluida entre los miembros de la comunidad.
- Respeto a las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la escuela.
- Creación de un ambiente de trabajo riguroso y ordenado.
- Expresión de expectativas y. refuerzos positivos sobre las actividades de los
colegas, alumnos o padres.
- Promoción del desarrollo profesional de los profesores.
- Búsqueda de soluciones positivas y dialógicas en los conflictos.
23
Desde un punto de vista práctico, las actividades estarían descritas así:
- Definición de la misión de la escuela: formular los objetivos de la escuela y
modificarlos.
- Gestión del programa educativo: supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el
currículo, y controlar el progreso del alumno.
- Promoción de un clima positivo de estudio: respetar el tiempo de estudio, promover
el desarrollo profesional, mantener una gran amplitud de miras, proporcionar
incentivos para los profesores, y proporcionar incentivos para el aprendizaje.
4.3 Diferencias entre directivo y líder Tabla 12
Características diferenciadoras entre directivo y líder.
DIRECTIVO LÍDER
Sus acciones se centran en las
funciones y actividades asignadas a su
cargo.
Proyecta sus acciones más allá de las
funciones y actividades asignadas a su
cargo.
Tiene como objetivo alcanzar que sus
acciones sean eficientes.
Tiene como objetivo que sus acciones
sean eficaces.
Su preparación hace énfasis en los
ámbitos pedagógico y administrativo,
entendidos como procesos de
administración.
Su preparación hace énfasis en los
ámbitos de liderazgo, toma de
decisiones, planificación estratégica,
pedagógica y administrativa, valores,
etc., entendidos como procesos de
gestión.
Toma las decisiones en función de las
atribuciones de su cargo.
Promueve la participación en la toma de
decisiones, consensos y compromisos.
Controla el cumplimiento de las
actividades individuales del personal.
Promueve el trabajo en equipo para los
procesos de planificación y la realización
de actividades cotidianas.
Fuente: La función del liderazgo en la función escolar. (Delgado, 2004)
24
4.4 Los Valores y la Educación
El valor se identifica con el bien, con hacer el bien en algún sentido, aquello
que contribuye al perfeccionamiento de la persona, en el plano de la salud, las
relaciones humanas, los sentimientos, etc. Desde el punto de vista filosófico –
metafísico el valor es una propiedad fundamental del ser; desde el punto de vista
antropológico, el valor es un sentido de perfección que puede ser comunicado entre
los seres humanos. Desde el punto de vista lógico, el valor tiene que ver con la
intensidad de cumplimiento de un concepto; y desde el punto de vista pedagógico, el
valor es una fuente de perfeccionamiento humano. En esta época y en el futuro que desde ahora puede avizorarse, una sociedad
altamente educada lo es fundamentalmente en áreas que tocan de manera muy
especial el terreno de lo afectivo. Así, debe ser una población:
- Educada en el cuidado del medio ambiente. Ello requiere desarrollar una profunda
conciencia histórica que permita comprender la trascendencia generacional de los
actos humanos. Educar para respetar el medio ambiente necesariamente implica
formar en valores. Respetar el medio ambiente implica entender que lo que hace
una generación se lo hereda a la que sigue.
- Educada para el consumo inteligente, moderado y crítico, tanto de los bienes y
servicios como de la información, cada vez más globalizada.
- Capaz de utilizar creativa y productivamente su tiempo libre. Educar para el
servicio a la comunidad y para el servicio a los demás
- Educada en el conocimiento y respeto de los derechos humanos, que valore la vida
y la paz, formada en la resolución no violenta de conflictos. La paz y la vigencia de
un estado de derecho respetuoso de los derechos humanos requiere la formación en
valores. Con especial énfasis en la equidad de género, cuyos conceptos se
encuentran en permanente revisión y construcción como costituyentes básicos de la
formación de la identidad de las personas.
25
- Creativa, capaz de entender los cambios y de adelantarse a ellos para poderlos
enfrentar. Proactiva y con iniciativa y orientación hacia la solución de problemas.
Para ello, se requiere el desarrollo de un espíritu crítico que permita ir más allá de
las apariencias para llegar a la esencia; siempre dudar de lo que se ve y siempre
hacerse preguntas que vayan más allá de lo que se dice. La creatividad es una
actitud ante al vida que requiere un gran esfuerzo, ya que es mucho más fácil dejar
que las cosas se nos entreguen digeridas que crear y transformar.
4.4.1 Los valores y la identidad
El conjunto de valores que se impulsan y / o producen en una sociedad,
organización social, pueden propiciar la producción de una identidad. En este
proceso, se deja de aceptar la identidad conferida automáticamente por el sistema
social que determina formas de comportamiento tradicionales influenciadas por la
cultura dominante. Desde esta perspectiva, la identidad se produce en un contexto
relacional, en el que se establecen tensiones, conflictos y transformaciones. (Corrêa,
1984, p.26)
La identidad se entiende como un proceso que integra un conjunto de
“relaciones y representaciones” socioculturales específicas, esto es, valores,
creencias y conocimientos; tanto en el orden material como simbólico. Este proceso
puede ser abordado desde las siguientes corrientes:
Esencialista: que propone la concepción de que “todo grupo humano se halla
predeterminado por un repertorio cultural inmanente o natural” que no solamente
delimita empíricamente al indicado grupo, sino que además contruye a través de la
socialización las características psicológicas y comportamentales de cada uno de
sus miembros.
Procesualista: que considera a la identidad “que se construye constatemente
en función de los procesos interactivos que cada grupo social debe enfrentar”. La
cultura es tomada no como una pauta preestablecida, sino como un aspecto
instrumental que interviene en función de estrategias de adaptación y confrontación.
26
Constructivista: que introduce la problemática del poder en la conformación
de la identidad. Para el constructivismo, se trata de develar los discursos de los
dominados y de los dominadores, de tal manera que se puedan ver los ámbitos del
conocimiento que el poder ha utilizado para construir sus discursos de verdad, así
como el contenido socio económico que se encuentra detrás de estos discursos.
(Almeida, 2001 p. 7-11).
La problemática de la identidad exige abordar el significado que adquieren
para los actores sociales las orientaciones de valor predominantes en la sociedad, y
las condiciones de construcción de las orientaciones de valor alternas, en el contexto
de la búsqueda de continuidad de una organización social que para ello recurre a
sus elementos socio – culturales específicos.
La identidad puede ser caracterizada como un conjunto de relaciones y
representaciones:
Sistema de relaciones como proceso que se construye históricamente, a través de
elementos como la heterogeneidad interna de los grupos, el manejo del poder
interno, la posición hacia el poder externo, y las múltiples variantes que las
relaciones sociales pueden tomar de acuerdo a un contexto particular.
Sistema de representaciones dotadas de una eficacia en el proceso de
construcción simbólica del mundo social. Las representaciones constituyen un
conjunto de imágenes y acciones a través de las cuales un actor, grupo, pueblo, etc.,
se percibe a sí mismo y a la realidad; constituyendo a la vez una guía de las
acciones humanas. No son imaginaciones subjetivas y sin consecuencias prácticas,
sino entidades operativas que determinan preferencias, opciones, prácticas y
posiciones de los grupos. (Almeida, 2001, p. 1-2).
Para José Almeida (2001) “En cuanto representación de un sí mismo o de un
nosotros socialmente situados, la identidad es esencialmente distintiva,
relativamente duradera y tiene que ser socialmente reconocida.” La identidad es:
Distintiva, porque se define por su distinción y diferencia frente a otras posiciones y
frente a los demás actores sociales.
27
Duradera, porque requiere la percepción de su continuidad en el tiempo pese a
variaciones y permanentes adaptaciones al entorno.
Socialmente reconocida, porque el reconocimiento de los “otros” que ocupan
posiciones dominantes y tienen poder, las hace tener existencia social, la misma que
logran a través de estrategias de manifestación que tornen visible el grupo o
individuo ignorado, negado, reprimido, frente a los demás grupos y frente a sí
mismo.
De la misma manera se han definido tres funciones de la identidad: locativa,
selectiva e integrativa:
Función locativa: porque la identidad permite la autoubicación y orientación de los
actores en un espacio social multidimensional.
Función Selectiva: porque a través del carácter operativo de las representaciones,
se seleccionan las preferencias y oposiciones prácticas en la cotidianidad y las
diferentes posiciones, de acuerdo a los valores del grupo.
Función Integrativa: porque la identidad integra las experiencias pasadas con las
del presente en una unidad que permite la continuidad en el tiempo.
La producción de la identidad es una acción que implica diferenciación y
reconocimiento, en la que se da una integración simbólica de las diferencias a través
de la semantización tanto de los aspectos diferenciales como de las “relaciones que
establecen tales diferencias y por las cuales se reconocen y se constituyen las
identidades”. (López, 2003)
Al hablar del carácter relacional de la identidad se hace referencia al
reonocimiento de y por el “otro”. Este es un proceso en el que la producción
identitaria, dentro de una lógica social y en la especificidad de un proceso de
construcción de significantes y símbolos, dota de un sentido a su práctica.
28
Toda identidad comporta una estética y una ética; la primera se construye
sobre la base de significantes, símbolos e imaginarios; y la segunda se construye
sobre la base de normas de comortamiento grupales y sociales. Este
comportamiento supone prohibiciones, acciones positivas y adscripción a ciertos
ideales colectivos. La función de este comportamiento es la cohesión interna y la
diferenciación identitaria frente a otros grupos.
La idea de “producción” de identidades no es casual. Se trata de un concepto
de identidad que no hace referencia únicamente al pasado o a la tradición en el que
la identidad se transmite o adquiere; se trata de entender las múltiples identidades
que se constituyen en la ruptura frente al pasado y a la tradición, enmarcadas en la
necesidad de construir sus propios significantes, o frente a los cuales contraponer
significantes nuevos, etc.
En el contexto sociocultural postmoderno actual, se produce una “pérdida de
los soportes colectivos de identificación” que colocan al individuo o grupo frent a la
confusión de la ausencia de acuerdos de sentido. Frente a esta confusión, se llega
incluso a exacerbar la afirmación y defensa de los pocos elementos de la identidad
que se poseen, lo que se traduce en intolerancia frente a lo diferente. Ante estas
realidades surge la posibilidad de crear “nuevos campos de sentido” que vinculen la
noción de “comunidad de partencia” como referente y enlace social, con la noción de
individuo “.autónomo”. (Sánchez Parga, 1992, p. 17-24)
La producción de valores identitarios al interior de una entidad educativa
posibilita la legitimación de las “diferencias”, legitimación que implica el
reconocimiento del “otro”.
29
5. DIAGNÓSTICO 5.1 Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la gestión en liderazgo y valores
El Observatorio Escuela de Artes Escénicas cuenta con los siguientes
instrumentos de gestión:
- Planificación Estratégica
- Plan Operativo Anual (POA)
- Plan Educativo Institucional (PEI)
- Reglamento Interno
5.1.2 El manual de organización El instrumento de gestión correspondiente al Manual de Organización no ha
sido elaborado por la entidad debido a que se ha considerado útil en organizaciones
de mayor tamaño. En el caso de la entidad estudiada, se ha considerado que su
estructura se encuentra aún en formación, y que en el plazo de cinco años a partir
de su creación se podrían alcanzar las metas que configurarían una estructura
completa y compleja para la cual entonces se consideraría relevante la elaboración
de un Manual de Organización.
En cuanto a los otros instrumentos de gestión, luego de su análisis se han
podido identificar varios referentes que intervienen en el proceso de gestión, las
propuestas y estrategias de liderazgo, así como los posibles efectos y alcance de la
estructura de valores manejada en el desempeño de la entidad en general y en los
docentes y estudiantes en particular.
5.1.2 El código de Ética y configuración general de principios de la entidad educativa.
En el proyecto general de creación del Observatorio se encontró una
descripción de los principios generales que subyacen de forma general a la gestión
de la entidad. Resulta relevante para esta investigación tomar en cuenta esta
30
descripción de principios pues no se encuentra de forma explícita en los otros
instrumentos de gestión analizados.
De esta manera encontramos los siguientes párrafos:
“Se propone la formación artística y técnica en el área de Teatro sobre la base
de los principios de inclusión y democratización de la cultura escénica y de
comunicabilidad en las instancias educativas que intervienen en el proceso de
enseñanza – aprendizaje; con una propuesta curricular y pedagógica
innovadoras que se sustente en la relación interdisciplinaria con otras áreas
artísticas y técnicas, en el trabajo interpretativo y creativo basados en la
armonización de las potencialidades propias, en el uso adecuado de las
nuevas tecnologías aplicadas a la educación, y en un fundamento teórico
sólido; orientado hacia la formación de nuevos profesionales competentes en
el país; así como la creación de espacios de difusión educativa escénica
dirigida a niños, niñas, adolescentes y jóvenes en los cuales se posibilita el
acercamiento a los lenguajes propios de las artes escénicas a la comunidad.”
(Baca y López, 2009, p.1-2)
Se puede extraer de este texto el énfasis hecho a la “inclusión”,
“democratización”, “comunicabilidad”, “innovación”, “interdisciplinariedad”,
“armonización”, “uso de nuevas tecnologías”, “competencias teórico prácticas” y
“difusión educativa”.
“Pretende formar profesionales capaces de desarrollar y gestionar
proyectos artísticos autosustentables de calidad, desde su concepción
hasta su difusión, fundamentados en una sólida perspectiva teórica y
práctica. Sus objetivos específicos abordan la conformación de un Equipo
Coordinador y Docente de alto nivel que elabore y aplique una propuesta
pedagógica y curricular adecuada para el trabajo creativo en las Artes
Escénicas, (…)”. (Baca y López, 2009, p.1-2)
Se establecen además los principios de “autosustentabilidad” e “innovación de
la propuesta pedagógica y curricular”.
31
Estos principios se complementan con el Código de Ética para definir los
valores que de forma general se promueven para el comportamiento interno y
externo de la entidad.
“Código Ético Institucional: Observatorio Escuela de Artes Escénicas. En su relación con los estudiantes, los trabajadores de las áreas docente y administrativa deberán: - Respetar la dignidad de los estudiantes como personas sujetos de derechos,
sin discriminación por razones de edad, condición social, cultural o
económica, de género, orientación sexual, capacidades especiales, etnia, etc.
- Respetar la confidencialidad de las experiencias personales narradas o
vividas por parte de los estudiantes durante el desarrollo de clases y
actividades vinculadas al proceso creativo de la enseñanza-aprendizaje.
- Respetar la intimidad de los estudiantes en el desarrollo de las experiencias
creativas de manera especial en los ámbitos emocional y físico.
- Evitar establecer relaciones de tipo personal con los estudiantes más allá
de las relaciones de cordialidad y amistad.
En sus relaciones laborales, los trabajadores de las áreas docente y administrativa deberán:
- Respetar la estructura administrativa del centro educativo, los mecanismos
de toma de decisiones y de resolución de conflictos establecidos, manuales
de procedimientos, códigos y principios.
- Considerar como una obligación el mantener un nivel de conocimientos y
preparación adecuados para el desempeño de sus funciones.
- Evitar la expresión pública de actitudes despectivas o comentarios negativos
respecto al centro educativo o a sus trabajadores, tratando de conciliar las
dificultades o conflictos en las instancias pertinentes.
32
En sus relaciones con la comunidad, los trabajadores de las áreas docente y administrativa deberán: - Estar abiertos a las propuestas y pedidos de colaboración para el desarrollo
comunitario vinculados al perfil del centro educativo.
- Tener presente en todas las actividades y proyectos desarrollados el perfil
de responsabilidad social.” (Baca, Bolaños, Bustos, López y Sánchez, 2009)
p.1-2)
Se promueve el “respeto a la dignidad”, “respeto a la intimidad”, “respeto a la
confidencialidad”, “respeto a la estructura organizativa”, “respeto a la jerarquía”,
“preparación y actualización académica”, “colaboración con la comunidad”,
“responsabilidad social”.
a) Análisis desde la perspectiva de la gestión.
Desde la perspectiva de gestión de proyectos, se puede observar que en la
dimensión de principios y valores expresados por la entidad educativa estudiada, se
aborda la gestión de la “autosustentabilidad”, como competencia a alcanzarse por
parte de los estudiantes al término de su formación. Este aspecto es promovido con
la vinculación de los estudiantes a experiencias de pasantías, así como con el
abordaje específico del tema en el currículo. En lo que tiene que ver con la
“autosustentabilidad” de la propia entidad educativa, el proyecto gestionado para la
creación y ejecución del Observatorio registra el planeamiento y ejecución, más no
un proceso previsto para el control del desarrollo del proyecto. La
autosustentabilidad se relaciona con el alcance de una independencia económica
del proyecto, una planificación financiera y de presupuestos realista y adecuada a
las necesidades en concordancia con los objetivos. En este aspecto, la gestión se
realiza de manera parcial, pues no se han establecido proyecciones a futuro que
hagan visibles las posibilidades y dificultades para la implementación de todas las
etapas del proyecto educativo.
Desde la perspectiva de la gestión del aprendizaje, en la dimensión de
principios y valores se hace énfasis en la preparación y actualización académica de
los docentes, en la innovación de una pedagogía y currículo adecuados para las
33
artes escénicas, así como una interdisciplinariedad y uso de nuevas tecnologías,
como recursos necesarios para una formación multidisciplinaria actual y pretende
implementar competencias teórico prácticas en los estudiantes como un equilibrio
entre las dimensiones conceptuales y las experiencias de trabajos concretos.
De acuerdo a los documentos analizados puede establecerse una gestión
eficaz en el sentido de promover la preparación y actualización académica de los
docentes, así como en la gestión para la implementación de talleres
complementarios que puedan abordar las corrientes y técnicas de puesta en escena
y actuación más actuales y diversas, a cargo de docentes especialistas externos,
para completar el currículo e implementar la formación de las competencias teórico
prácticas de los estudiantes. Se observa además una planificación para contrastar
los elementos pedagógicos experimentales con la realidad de la enseñanza
aprendizaje, desde un punto de vista flexible, que permite ir adecuando los métodos
e instrumentos de enseñanza. Los valores de interdisciplinariedad y uso de nuevas
tecnologías como específicos elementos del aprendizaje a implementarse demuestra
una necesidad de actualizar los procesos de enseñanza aprendizaje desde una
perspectiva que concibe el conocimiento como algo general y múltiple, tratando de
superar los límites que la especialización técnica impone, a través del abordaje
transversal de un conjunto de disciplinas.
Desde la perspectiva de la gestión administrativa, que permite la
interrelación entre los procesos de la gestión de proyectos y la del aprendizaje,
racionalizando el uso de los recursos humanos, financieros, y la calidad de los
servicios educativos; se puede observar la inexistencia de un principio explícito que
promueva un aprovechamiento racional de los recursos orientado a la interrelación
de los procesos de gestión y del aprendizaje.
b) Análisis desde la perspectiva del liderazgo.
Al analizar los principios que se promueven en el código de ética se puede
observar el abordaje de los temas de comunicación y relación con la comunidad, el
uso de las tecnologías para mejorar la gestión, acciones orientadas a la gestión del
currículo, del desarrollo profesional y la investigación educativa.
34
Sin embargo se pueden establecer algunos vacíos en lo referente a impulsar
acciones propias de un proceso de liderazgo como son la delegación de funciones,
la toma de decisiones, de evaluación de personal y gestión de recursos humanos.
De la misma manera puede observarse que los principios no abordan el tema del
mantenimiento de un buen clima de relaciones humanas, motivación al equipo
docente, creación de consensos y compromisos, respeto a las aportaciones de los
miembros, la creación de grupos de trabajo entre docentes.
c) Análisis desde la perspectiva de los valores y la identidad.
Todos los principios formulados en el código de ética y en de proyecto de
constitución del Observatorio hacen referencia a una dimensión de valores que
pretenden configurar una posición nueva de la entidad en cuanto propuesta
innovadora en el medio educativo de las artes escénicas. Si se entiende la identidad
como el conjunto de relaciones y representaciones de una organización, desde un
punto de vista procesualista puede establecerse que existe la posibilidad cierta de
crear una nueva identidad por parte de la entidad educativa estudiada, al proponer
elementos innovadores que se diferencian y contraponen a los elementos
manejados por otras entidades educativas del área de las artes escénicas.
De esta manera, los principios de respeto a la dignidad, respeto a la intimidad,
respeto a la confidencialidad y armonización de los aspectos psicológicos implican
(en el plano del tratamiento individual de los estudiantes) una responsabilidad con
los aspectos psicológicos del proceso de enseñanza aprendizaje. Estableciéndose
con ello algunos de los lineamientos que van delimitando la identidad de esta
propuesta educativa de una manera distintiva, que pretende ser duradera en el
tiempo, pues los principios atraviesan todos los procesos de gestión.
En el ámbito del reconocimiento social de la propuesta, la gestión es
incipiente. Es necesario señalar que el impulso de estos principios ha permitido una
también incipiente integración en el tiempo de las experiencias del equipo docente,
directivo y de estudiantes pues existe una carencia de acciones que operativicen
esta función integradora de los valores como necesidad en el proceso de
construcción de una nueva identidad. Dentro de esta perspectiva, las funciones
locativa y selectiva de la identidad se encuentran claras.
35
Se debe anotar además que los principios de inclusión, democratización y
comunicabilidad se suman a los anteriores para configurar una dimensión estética y
ética de este proceso de construcción de identidad; conforman significantes,
símbolos e imaginarios así como normas de comportamiento que aportan a la
cohesión interna de los equipos de trabajo.
5.1.3 El plan estratégico.
El Observatorio Escuela de Artes Escénicas ha elaborado un plan estratégico
que contempla tres años, en el que se han establecido propuestas de ejecución,
seguimiento, administración de talento humano y presupuestos. Dentro de este
instrumento de gestión citan a continuación los siguientes elementos relacionados
con la gestión, el liderazgo y los valores: “(…) las nuevas tecnologías de la comunicación, han propiciado una
nueva percepción del entorno, de las relaciones humanas, y del “si mismo” del
ser humano, generando con ello nuevas exigencias pedagógicas en el campo
de la educación. (…) En el contexto latinoamericano y específicamente
ecuatoriano, una nueva propuesta pedagógica y curricular para Teatro implica
reinterpretar una realidad, tratar de contextualizarla con el mayor número de
elementos de análisis posible, provenientes del abordaje histórico,
sociológico, antropológico, filosófico, entre otros; y articular las conclusiones a
una propuesta que abarque las diferentes instancias y los diferentes
momentos que conforman la educación. “(Baca y López, 2009, p. 27 -28)
“Se propone que los docentes vivan una experiencia de aprendizaje capaz de
transformar las concepciones inconcientes, que se afincan en sistemas de
pensamiento que sustentan valores comparativos con la experiencia histórica
europea occidental; y además capaz de establecer nuevos referentes que
cuestionen el propio contexto y la propia tradición cultural. A partir de este
proceso es posible tener una posición clara y transdisciplinaria frente al
conocimiento, a los saberes y experiencias, al arte como expresión de las
representaciones y componentes identitarios en un momento histórico dado; y
los elementos teóricos para poder interpretar, evaluar y problematizar los
36
marcos de comprensión que se construyen dentro del contexto y del mundo
cultural de estudiantes, educadores y comunidad. “. (Baca y López, 2009, p.
28 )
“El contexto histórico-cultural ecuatoriano ha determinado la existencia de
prejuicios discriminatorios de género, etnia, origen socio económico, entre
otros; que conviven junto a discursos y prácticas que los legitiman. (…) Es
necesario que desde la instancia educativa se puedan establecer
interpelaciones, intervenciones, transformaciones significativas en el
estudiante y en su vida cotidiana que potencien sus capacidades expresivas y
autogestionarias. Sobre esta base, puede construirse un entorno que
favorezca el aprendizaje, en el que se propongan elementos de mediación
pedagógica más adecuados, la elaboración e innovación de materiales
educativos, en el que se conciba un espacio físico propicio, contenidos
adecuados y significativos, en el que se establezca un proceso didáctico
óptimo para la incorporación de contenidos y en el que se genere calidad en
las relaciones en el aula. Dentro de todos estos elementos importa el
aprendizaje entendido como apropiación y construcción.” (Baca y López,
2009, p. 30)
Objetivo general: formar profesionales-creadores de las artes escénicas,
capaces de desarrollar y gestionar proyectos artísticos autosustentables de
calidad, desde su concepción hasta su difusión, sustentados en una sólida
perspectiva teórica y práctica.
Objetivos específicos
a. Conformar un Equipo Coordinador y Docente de alto nivel que elabore
y aplique una propuesta pedagógica y curricular adecuada para el
trabajo creativo en las Artes Escénicas.
b. Habilitar espacios adecuados de difusión educativa que posibiliten el
acercamiento óptimo de los productos artísticos visuales y escénicos a
la comunidad y viceversa.
37
Líneas Estratégicas
- Capacitación del Equipo Coordinador y Docente del Observatorio Escuela de
Artes Escénicas en la pedagogía a aplicarse.
- Establecimiento de relaciones interdisciplinarias entre cine, teatro, diseño,
artes plásticas, entre otras áreas artísticas afines.
- Establecimiento de relaciones con otras Escuelas de Artes Escénicas a nivel
nacional e internacional.
- Gestión de apoyos pedagógicos y técnicos con profesionales a nivel
nacional e internacional. - Creación de la empresa Productora autogestionaria de investigación,
producción y difusión educativa. - Ejecución anual de la Muestra Internacional de Nuevas Tecnologías en
Escena.
38
Planificación Estratégica.
OBJETIVO
INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
Optimizar las
condiciones de
aprendizaje en las
áreas visual y escénica.
Número de proyectos
puestos en marcha al
final de cada módulo
Muestra – exhibición
de final de los talleres
de las creaciones de
los estudiantes.
Pertinencia del Proyecto de
creación del Observatorio de
Cine y Teatro.
Calificación óptima del
Equipo Coordinador.
PROPÓSITO Capacitar a los
estudiantes en la
utilización de métodos
y técnicas visuales y
escénicas a través de
la pedagogía
implementada.
Cerca de 20
profesionales graduados
al término de seis
módulos y vinculados al
mercado laboral de las
Artes visuales y
escénicas del país.
Muestra – exhibición
de final de los talleres
de las creaciones de
los estudiantes.
Aplicación adecuada de la
pedagogía
Comprensión de todo el
equipo de colaboradores de
las bases pedagógicas.
RESULTADOS 1. Equipo coordinador
del Observatorio
conformado.
2. Pedagogía
elaborada.
3. Equipo docente y
coordinador capacitado
en la aplicación de la
Pedagogía del
Observatorio.
4. Pedagogía aplicada
en el proceso de
aprendizaje y creación
de los proyectos
artísticos visuales y
escénicos.
1.1 Equipo coordinador
establecido y
funcionando.
2.1 Manual de
Pedagogía elaborado.
3.1 (6) talleres de
capacitación realizados.
4.1 Clases teóricas y
prácticas planificadas
realizadas.
Informe de la
conformación del
Equipo Coordinador
Registro del proceso
de elaboración de la
pedagogía.
Registro y
documentación visual
y escrita de los
procesos de
capacitación.
Registro y
documentación visual
y escrita de los
procesos aprendizaje
y creación.
Equipo Coordinador
comprometido con la puesta
en marcha del proyecto del
Observatorio de Cine y
Teatro.
Equipo Coordinador
comprometido y responsable
con el proceso de
estructuración de la
Pedagogía.
Equipo Coordinador y
Docente motivado y
comprometido con los
objetivos del Observatorio.
39
OBJETIVO
5. Talleres y salas de
aprendizaje, equipos y
elementos
implementados.
6. Participación de los
proyectos artísticos en
espacios de difusión
nacionales e
internacionales.
7. Proyectos artísticos
exhibidos y difundidos
a nivel local, nacional e
internacional.
INDICADORES
5.1 Talleres y salas de
aprendizaje, equipos y
elementos requeridos
sobre implementados.
6.1 Número de
proyectos participantes.
7.1 100% de lugares
programados para la
difusión y exhibición
visitados.
MEDIO DE VERIFICACIÓN
Informe de
implementación del
Observatorio.
Registros de
participación en
medios de
comunicación y
material impreso de
los eventos
Registro y
documentación visual
y escrita de los
procesos de
exhibición y difusión
de los proyectos
artísticos.
Informe de lugares
visitados y de
número de
espectadores.
SUPUESTOS
Consecución del espacio
físico y el presupuesto
necesarios.
Proyectos artísticos
realizados dotados de
competitividad, calidad y
versatilidad en la utilización
de las destrezas aprendidas
en el campo visual y
escénico.
Apertura por parte de los
circuitos de exhibición
nacionales e internacionales,
para la recepción de nuevas
propuestas artísticas en el
campo visual y escénico.
Apertura por parte de los
diversos sectores sociales y
sus respectivas instancias
organizativas para la
recepción de propuestas de
difusión artística en el
campo visual y escénico.
Fuente: Documento de Planificación Estratégica del Observatorio Escuela de Artes Escénicas (Baca y
López, 2009, p.27 -28)
a) Análisis desde la perspectiva de la gestión
Desde la perspectiva de la gestión de proyectos se distinguen los elementos
de uso de nuevas tecnologías, la autosustentabilidad de los estudiantes que
generan productos artísticos durante su formación y después de concluir el proceso.
Otro aspecto relevante que puede distinguirse es la gestión de relaciones con otras
40
Escuelas de Artes Escénicas a nivel nacional e internacional, la gestión de apoyos
pedagógicos y técnicos con profesionales especialistas nacionales y extranjeros, la
creación de una empresa Productora autogestionaria de investigación, producción y
difusión educativa. Estas iniciativas muestran una amplia gama de dimensiones que
se encuentran gestionando cuyos resultados deberán evaluarse al término de la
planificación, pero que se puede observar un proceso de implementación paulatino.
Se plantea además una ejecución anual de una Muestra Internacional de
Nuevas Tecnologías en Escena que sumada a los proyectos anteriores amplía el
espectro de la gestión.
Desde la perspectiva de la gestión del aprendizaje se observa el abordaje
de aspectos conflictivos en cuanto a contenidos en los que se destaca la necesidad
de reinterpretar la realidad, tratar de contextualizarla con el mayor número de
elementos de análisis posible, provenientes del abordaje histórico, sociológico,
antropológico, filosófico, etc. Que de forma general muestran una preocupación por
actualizar y contextualizar los contenidos curriculares, e impulsar el proceso de
investigación.
Se propone la implementación de elementos de mediación pedagógica más
adecuados, la elaboración e innovación de materiales educativos, la concepción de
un espacio físico propicio, con contenidos adecuados y significativos, en el que se
establezca un proceso didáctico óptimo para la incorporación de contenidos y en el
que se genere calidad en las relaciones en el aula. En este sentido, se incorporan
los elementos a necesitarse como objetivos de largo alcance en el tiempo, procesos
que por su gran extensión y alcance se implementan lentamente. Las limitaciones en
cuanto a personal que pueda gestionar todos estos procesos es evidente.
En el ámbito de la gestión administrativa no se observa un énfasis en la
implementación de procesos administrativos como objetivos institucionales. Esto
influye en la posibilidad de implementar los proyectos y la gestión del aprendizaje.
b) Análisis desde la perspectiva del liderazgo
Se puede observar una gestión de liderazgo encaminada en el área
pedagógica a promover la vivencia de experiencias de aprendizaje a través de las
41
cuales se puedan transformar las concepciones discriminatorias, prejuiciosas y
limitantes de la expresión que se encuentran a nivel inconciente. No se observan
ámbitos de operativización de estos propósitos sino la organización previa a su
ejecución. De igual manera este grupo de objetivos estratégicos son de largo plazo
de ejecución, su implementación carece de personal responsable.
En cuanto al impulso de procesos de capacitación del Equipo Coordinador y
Docente del Observatorio Escuela de Artes Escénicas en la pedagogía a aplicarse
se encuentran varios mecanismos para ejecutar estas actividades.
c) Análisis desde la perspectiva de los valores
Resulta relevante destacar un énfasis en constituir una identidad sobre la
base de interpelaciones, intervenciones, transformaciones significativas en el
estudiante y en su vida cotidiana que potencien sus capacidades expresivas y
autogestionarias; como proceso de largo aliento, este se encuentra claramente
definido en esfuerzos puntuales en la preparación de cada clase.
De la misma manera, existe una posición clara y transdisciplinaria frente al
conocimiento, a los saberes y experiencias, al arte como expresión de las
representaciones y componentes identitarios en un momento histórico dado, por lo
que la estructuración de contenidos se convierte en la base distintiva respecto a
otras propuestas.
Por otro lado existe un compromiso con la difusión educativa de los productos
artísticos en espacios adecuados de que posibiliten el acercamiento óptimo de los
productos escénicos a la comunidad y viceversa. Esto establece visibilidad y
reconocimiento a nivel social, y consolida la identidad de la entidad educativa.
42
5.1.4 El plan operativo anual (POA) a) Plan operativo anual: resultados esperados.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
RESULTADOS
ESPERADOS
INDICADORES
FUENTES
DE VERIFICACIÓN
Elaborar una
pedagogía adecuada
para el trabajo creativo
en las Artes Visuales y
Escénicas.
Productos artísticos visuales
y escénicos de alta calidad
basada en la utilización
transversal de las distintas
disciplinas afines.
Registro de las
percepciones de los
espectadores respecto a las
creaciones visuales y
escénicas.
Registro de las auto
evaluaciones de los
estudiantes respecto a sus
propias creaciones.
2 productos visuales
y /o escénicos (i por
cada equipo de 10
estudiantes)
realizados al
término de cada
módulo.
- instrumento pedagógico
y metodológico de análisis
para estudiantes y público.
Aplicar las líneas
pedagógicas en el
proceso de aprendizaje
de los estudiantes del
Observatorio.
Productos artísticos visuales
y escénicos
adecuados para ser
presentados en distintos
espacios formales y
alternativos.
2 productos visuales
y /o escénicos
realizados al
término de cada
módulo.
- muestra – exhibición de
final de los talleres de las
creaciones de los
estudiantes.
Habilitar espacios
adecuados de difusión
que posibiliten el
acercamiento óptimo
de los productos
artísticos visuales y
escénicos a la
comunidad y
viceversa.
Productos artísticos visuales
y escénicos trasladados a
centros educativos, casas
comunales y barriales,
espacios alternativos a nivel
local y nacional.
3000 personas
beneficiadas a nivel
local de la difusión
de los productos
artísticos.
4000 personas
beneficiadas a nivel
nacional de la
difusión de los
productos artísticos.
- instrumento pedagógico
y metodológico.
43
b) Plan operativo anual: actividades.
DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Actividades Resultado 1 1.1 Reuniones para investigación de supuestos teóricos. 1.2 Recavar información experiencial del Equipo Coordinador para elaboración de las herramientas técnicas y metodológicas a ser utilizadas en el proceso de aprendizaje a implementarse en el Observatorio. 1.3 Reuniones de análisis de conclusiones y elaboración del Proyecto y respectivo presupuesto. 1.4 Elaboración de la malla curricular. Actividades Resultado 2 2.1 Taller de análisis de las necesidades pedagógicas específicas en la enseñanza de Artes Visuales y Escénicas. 2.1 Taller de elaboración pedagógica en el que se analicen, desarrollen e integren los contenidos de las asignaturas y la pedagogía. 2.3 Redacción del Manual pedagógico e impresión. Actividades Resultado 3 3.1 Realización de convocatoria a los docentes y equipo coordinador para taller de capacitación en la aplicación de la pedagogía. 3.2 Planificación de talleres de capacitación. 3.3 Realización de los talleres de capacitación. Actividades Resultado 4 4.1 Adecuación de los espacios y áreas específicas de talleres y salas de aprendizaje. 4.2 Adecuación de sala de exhibición visual y escénica. 4.3 Adecuación de sala de post producción. 4.4 Adquisición de equipos para áreas de fotografía, sonido, iluminación, post producción, taller de construcción. 4.5 Elementos didácticos específicos. 4.6 Adecuación de biblioteca y videoteca.
Costo: 5000 USD Costo: 5000 USD. Costo: 2000 USD Costo: 127000 USD
Documentos de trabajo. Documentos de trabajo. Registro de conclusiones y recomendaciones. Manual Pedagógico. Registro visual y documentos de trabajo. Informes de los talleres. Registro de conclusiones y recomendaciones. I nformes. Inventarios. Informes económicos. Registro visual. Inventarios Inventarios
44
DESCRIPCIÓN Actividades Resultado 5 5.1 Lanzamiento Público de proyecto del Observatorio de Artes Visuales y Escénicas. 5.2 Convocatoria pública para inscripciones. 5.3 Recepción de inscripciones y entrega de Sylabus. 5.4 Inicio de los módulos. 5.4 Desarrollo de los módulos y proyectos artísticos. 5.5 Conclusión del primer módulo y exhibición de los proyectos de final de módulo. Actividades Resultado 6 6.1 Creación de base de datos de circuitos de difusión nacionales e internacionales. 6.2 Elaboración de calendario de aplicación para las postulaciones, y cumplir con los requisitos de dichas aplicaciones. 6.3 Envío de los trabajos. Actividades Resultado 7 7.1 Diseño y planificación del proceso de difusión, exhibición, e implementación de talleres itinerantes a nivel local y nacional. 7.2 Elaboración del instrumento pedagógico y metodológico para registro de percepciones de los espectadores. 7.3 Elaboración de cronograma de visitas. 7.4 Gestión con instancias locales, para optimizar las condiciones de exhibición y de implementación de talleres itinerantes. 7.5 Ejecución del plan de trabajo.
PRESUPUESTO Costo: 93320 USD Costo: 0 USD Costo: 7425 USD
M. DE VERIFICACIÓN Material gráfico de difusión del Observatorio. Registros de Prensa escrita. Base de datos de los estudiantes y elaboración de Ficha física y electrónica para registro y seguimiento de los proyectos artísticos. Registro visual del proceso. Informes de actividades. Registro de las exhibiciones de los proyectos artísticos de final de módulo. Registros y publicaciones de convocatorias y resultados. Registro y documentación visual del proceso. Informe y registro de lugares visitados y de número de espectadores. Evaluación y análisis de los resultados obtenidos a través del instrumento pedagógico y metodológico. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
45
a) Análisis desde la perspectiva de la gestión
Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, el POA del Observatorio
Escuela de Artes Escénicas establece un elementos que pueden ser considerados
dentro de esta dimensión: la habilitación de espacios adecuados para la difusión de
los productos artísticos. Puede considerarse que el POA no ha sido lo
suficientemente detallado en cuanto a plazos específicos sobre los otros aspectos
que en la planificación estratégica aparecen como fundamento de su trabajo. Sobre
la gestión del aprendizaje el énfasis se encuentra en la elaboración de una
pedagogía base en forma de manual, y en los pasos de su ejecución. Sobre la
gestión de la administración, puede destacarse la planificación para las actividades
del personal y sus funciones en la organización de los eventos. (Tébar, 2005)
b) Análisis desde la perspectiva del liderazgo
Desde la perspectiva del liderazgo, varias actividades del POA se concentran
en la realización de reuniones de planificación. No existe descripción sobre gestión
de liderazgo respecto a los otros puntos programáticos de la entidad educativa.
c) Análisis desde la perspectiva de los valores Pueden destacarse los valores de calidad, importancia de la autoevaluación
alternatividad de los formatos artísticos y cuidado y valoración en el tratamiento del
público asistente a los eventos de presentaciones de productos escénicos. Estas
líneas representan elementos relevantes para la conformación de una identidad
distintiva, en el orden de la construcción de referentes simbólicos tanto para el
equipo de la entidad como para la comunidad.
46
5.1.5 El proyecto educativo institucional (PEI)
Respecto a la dimensión de gestión, liderazgo y valores identificada en el PEI
del Observatorio Escuela de Artes Escénicas, pueden destacarse los elementos
citados a continuación:
“Valores institucionales:
El centro educativo “El Observatorio, Escuela de Artes Escénicas”, se creó a
partir de la necesidad de crecimiento y transformación de las actividades
culturales del grupo artístico “Teatro Ojo de Agua”, realizadas durante diez
años, en cuanto a producción y educación en las áreas de artes escénicas.
Este proyecto ha desarrollado una propuesta de currículo innovadora, así
como una pedagogía y metodología de enseñanza propias.
Las personas involucradas en las actividades culturales funcionaron en
principio como “grupo” de trabajo, y uno de los primeros cambios realizados
para la estructuración del centro educativo fue la transformación en “equipo
de trabajo”. La selección de los nuevos talentos humanos a vincularse como
docentes del proyecto educativo propuesto, se ha basado en el diseño de un
perfil de competencias caracterizado por la capacidad comunicativa, la
capacidad de trabajo en equipo, la disposición y flexibilidad para el proceso de
enseñanza aprendizaje, entre otras, que puedan responder eficazmente a los
requerimientos específicos del centro.
Al asumir el proceso de creación del Observatorio Escuela de Artes
Escénicas, se asistió a una reestructuración y transformación general del
grupo de trabajo, a nivel organizativo. En este sentido, se propuso la
implementación de un modelo de cambio de la cultura organizacional a través
de la estrategia de implantación de valores, con el objetivo de crear una
infraestructura cultural que propicie el cambio y la participación del equipo de
trabajo. Como parte de este proceso se han definido conjunta y
participativamente los siguientes valores:
47
El Observatorio Escuela de Artes Escénicas promueve e impulsa los
siguientes valores:
- Autoconocimiento y autoestima. El proceso de aprendizaje artístico implica
una valoración y autoreconocimiento de las potencialidades creativas,
tratamiento respetuoso de los contextos particulares de los estudiantes, y la
búsqueda de un criterio (punto de vista creativo) individual y auténtico.
- Sensibilidad. El proceso de aprendizaje artístico implica una primera fase de
sensibilización sensorial a una amplia gama de estímulos, sensibilización
previa que permite el inicio de un proceso de preparación para la expresión,
un acondicionamiento de las capacidades expresivas.
- Armonía. En el proceso de enseñanza aprendizaje se busca una
armonización entre los aspectos intelectuales, emocionales y físicos. Se
concibe al educando como un todo integral y potencialmente armónico. Se
propicia la permanente búsqueda y aplicación de pautas armonizadoras de la
conflictividad entre contexto cultural, representaciones, conocimientos y
creencias.
- Autocrítica constructiva y autoevaluación. Se promueve el cambio
permanente de los esquemas mentales en cuanto a conocimientos y
comprensión a través de la reorganización de experiencias e información
nueva, con el propósito de desestabilizar esquemas fijos de creación.
- Confianza. Se busca el establecimiento de referentes confiables del trabajo
en equipo, a través de la convicción de la calidad superior del trabajo en
equipo respecto al trabajo individual, el establecimiento de parámetros éticos
claros y compromiso con los mismos. - Creatividad, experimentación y constancia en los proyectos creativos.
Se impulsa un trabajo sustentado en proyectos basados en hipótesis
creativas que serán trabajadas en formato de taller práctico en donde se
promueva el diseño, elaboración, construcción, sustentación y muestra de
48
dicho proyecto, investigación individual y grupal, establecimiento de conflictos
cognitivos.
- Autodeterminación. El alumno construye nuevos aprendizajes. El profesor
es un mediador que acompaña, facilita y favorece el procesamiento y
asimilación de la información y su aplicación en la construcción de proyectos,
la conclusión sólida del proceso creativo. - Empatía y equidad para el trabajo en equipo. Se establecen contenidos
éticos basados en el conocimiento y comprensión del otro, sus contextos y
motivaciones.
- Transparencia y disposición para la resolución de conflictos. Se impulsa
y motiva un comportamiento transparente en las distintas áreas de trabajo, a
través de la expresión de dudas, dificultades para la relación con el otro, y la
disposición de resolver los conflictos como parte de un proceso inherente a la
convivencia.
Concepción del ser humano como ente creativo, talentoso, susceptible de transformaciones positivas. Se concibe a los seres humanos sin
discriminación de ninguna índole como potenciales creadores, y como
expresión de una naturaleza que se encuentra potencialmente en permanente
proceso de crecimiento, comprensión y transformación”. (Baca y López,
2009, p. 2- 5)
Sobre la base de los elementos aportados por el Modelo Pedagógico a
utilizarse, se estructura la propuesta pedagógica del Observatorio Escuela de Artes
Escénicas, la misma que puede sistematizarse de la siguiente manera:
49
Esquema pedagógico del Observatorio Escuela de Artes Escénicas Concepción de la educación
artística
El proceso de aprendizaje artístico implica una valoración y
autoreconocimiento de las potencialidades creativas, un
acondicionamiento de las capacidades expresivas, una
sensibilización sensorial a una amplia gama de estímulos,
una armonización entre los aspectos intelectuales,
emocionales y físicos, un cambio permanente de los
esquemas mentales en cuanto a conocimientos y
comprensión con reorganización de experiencias e
información nueva. Se concibe al educando como un todo
integral y potencialmente armónico.
Objetivos:
Conseguir que los alumnos logren aprendizajes
significativos para desarrollar capacidades intelectuales, de
inserción y actuación social, de equilibrio personal, de
relación interpersonal, de autogestión y de tipo físico.
Lograr que su integración social sea madura, creativa y
crítica. Desarrollo de las destrezas y capacidades
expresivas del alumno. Desarrollo de destrezas
multidisciplinares. Soporte y seguimiento del proceso
creativo. Dominio de capacidades no medibles con el
criterio de “desempeño mínimo aceptable”.
Organización de los alumnos:
Según la Teoría del aprendizaje de las inteligencias
múltiples, se realiza una agrupación heterogénea y al azar.
Poder de la escuela para
determinar iniciativas:
Flexible.
Participación de alumnos y
maestros en la planificación:
El alumno es un agente activo de su propio aprendizaje.
Sobre la base de pautas generales los estudiantes
determinan el tiempo, el orden y la forma de realizar sus
proyectos con la mediación y acompañamiento de los
maestros y profesores, quienes también participarán y
trabajarán en proyectos propios paralelamente al trabajo
de los alumnos, dentro de la misma estructura experimental
de aprendizaje.
Metodologías:
Proceso cíclico en el que se toma en cuenta cómo se
produce el aprendizaje: los conocimientos previos son
activados por “organizadores avanzados” que integren
nuevos conocimientos en una red cognitiva. Tratamiento de
los contenidos de lo general a lo específico. Proyectos
basados en hipótesis creativas que serán trabajadas en
formato de taller práctico en donde se promueva el diseño,
elaboración, construcción, sustentación y muestra de dicho
50
Metodologías:
proyecto. Los contenidos se aplican de acuerdo a las
preguntas Qué, cómo y porqué. Recursos didácticos
basados en los “centros de interés”, para impulsar la
investigación individual y grupal, estimular la participación,
motivar, sensibilizar, establecer conflictos cognitivos,
desestabilizar esquemas fijos de creación. Experimentación
de campo. Evaluaciones cualitativas.
Relación profesor – alumno:
El alumno construye nuevos aprendizajes. El profesor es un
mediador que acompaña, facilita y favorece el
procesamiento y asimilación de la información y su
aplicación en la construcción de proyectos, la conclusión
sólida del proceso creativo. Los conocimientos del profesor
(reflexivo) se colocan en posición de diálogo con los de los
alumnos.
Tipo de disciplina:
Se establecen contenidos éticos basados en el
conocimiento y comprensión del otro, sus contextos y
motivaciones; con normas, valores y actitudes reguladoras
del comportamiento.
Contenidos curriculares:
Los contenidos se integran a hilos conductores deducidos
de los objetivos. Currículo abierto y flexible.
Elementos clave del aprendizaje: La capacidad creativa no es atributo exclusivo. Aprender a
aprender. Partir de conocimientos previos. Provocar
“conflicto cognitivo”. Sensibilización sensorial.
Desestabilización de esquemas fijos de creación.
Aprendizaje significativo como base de otros aprendizajes.
Actitud favorable hacia el aprendizaje. Autoevaluaciones. El
dominio de una destreza implica poder aplicarla para
realizar aprendizajes más complejos. Los objetivos de
aprendizaje son potencialmente alcanzables (bajo
condiciones adecuadas) por todos los alumnos.
Concepciones sobre etapas de
aprendizaje:
Se concibe el desarrollo del proceso cognitivo por estadios
(Piaget): sensorio motor, operaciones concretas
(pensamieto preoperacional, y pensamiento operacional
concreto), operaciones formales. Las concepciones sobre
la relación entre realidad y posibilidad como detonantes de
puntos de vista en la etapa juvenil.
Fuente: Plan Educativo Institucional del Observatorio Escuela de Artes Escénicas.
51
a) Análisis desde la perspectiva de la gestión
El énfasis en este instrumento de gestión se encuentra en el plano del
aprendizaje, reforzándose la gestión de los elementos necesarios para la
construcción de una pedagogía que se contraste con la realidad de cada clase,
(Posner, 2004). y pueda ir modificándose y adecuándose, así como a los elementos
didácticos que permiten la ejecución del plan. (Carrión, 2005).
b) Análisis desde la perspectiva del liderazgo
Toda la gestión respecto al establecimiento referencial del trabajo pedagógico
tiene que ver con un proceso de gestión del liderazgo. Sin embargo en este ámbito
puede observarse la ausencia de acuerdos y consensos (Posso, 2009), delegación
de funciones y respeto a los aportes del equipo docente. Estos aspectos determinan
una falta de compromiso con la aplicación de la pedagogía.
c) Análisis desde la perspectiva de los valores
Toda la declaración de valores institucionales completan el marco para el
desarrollo y potencialización de la identidad en construcción de la entidad educativa
estudiada. Los valores se aplican transversalmente en los contenidos teóricos, en
los ejercicios prácticos y en las propuestas pedagógicas en general.
5.1.6 Reglamento interno y otras regulaciones
No se ha encontrado este instrumento de gestión.
5.2 La estructura organizativa de la entidad educativa
5.2.1 Misión y visión Misión. Se asume la formación artística en las artes escénicas sobre la base de una
pedagogía innovadora que se sustente en la relación interdisciplinaria con otras
áreas artísticas y técnicas, en el concepto de “taller de construcción” (espacio de
aprendizaje de técnicas y destrezas), en el trabajo interpretativo y creativo basados
52
en la armonización de las potencialidades propias, (Grassa, 2002) y en un
fundamento teórico sólido; orientado hacia la formación de nuevos profesionales
competentes en el país; así como la creación de espacios de difusión visual y
escénica dirigida a niños, niñas, adolescentes y jóvenes en los cuales se posibilita el
acercamiento a los lenguajes propios de las artes escénicas. (Ciment, 2007)
Visión. A mediados del 2012, el Observatorio Escuela de Artes Escénicas será un
centro de formación artística que se sostiene mediante autogestión, será además un
espacio de generación y difusión de productos artísticos de excelente calidad que se
constituyen en nuevos referentes estéticos y culturales para el país.
5.2.2 El organigrama
Organigrama del Observatorio Escuela de Artes Escénicas.
COORDINACIÓN GENERAL
COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN
COORDINACIÓN DE RELACIONES NACIONALES E
INTERNACIONALES
COORDINACIÓN ACADÉMICA
PRODUCCIÓN GENERAL
COORDINACIÓN DE EMPRESA PRODUCTORA
COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
ASESORÍA JURÍDICA
DIRECCIÓN PEDAGÓGICA
DIRECCIÓN TÉCNICA
DIRECCIÓN DE BIENESTAR Y PROMOCIÓN ESTUDIANTIL
DIRECCIÓN TALENTO HUMANO
DIRECCIÓN FINANCIERA
PERSONAL DE MANTENIMIENTO Y
SEGURIDAD
53
5.2.3 Funciones por áreas y departamentos FUNCIONES PROCEDIMIENTOS
RECTOR
1. Administrar el centro educativo.
2. Ejercer o delegar la supervisión
pedagógica.
3. Vincular la acción del
establecimiento con el desarrollo de
la comunidad.
a) Realizar coordinadamente un plan
de tres años para áreas asesora,
operativa y auxiliar.
b)Viabilizar su ejecución
c) Coordinar con el equipo asesor y
operativo la ejecución del plan.
d) Evaluar semanalmente el
cumplimento de las actividades del
equipo asesor y operativo.
e) Sugerir modificaciones y estrategias
para el cumplimento del plan.
a) Elaborar coordinadamente la
planificación curricular y pedagógica.
b) Realizar semanalmente un
seguimiento y evaluación de la
aplicación de las propuestas
pedagógicas del centro educativo.
c) En caso de ausencia justificada,
encargar la supervisión del plan
pedagógico a la coordinación
académica.
a) Diseñar el plan anual de difusión
educativa de productos audiovisuales
y escénicos.
b) Planificar conjuntamente con el
área de producción general, la
coordinación de la empresa
productora, la dirección ténica, y la
coordinación de comunicación la
ejecución del plan de difusión
educativa.
c) Evaluar anualmente el impacto del
plan y proponer estrategias de
mejoramiento.
54
RECTOR
FUNCIONES
5. Promover y participar en acciones
de mejoramiento de la educación,
actualización y desarrollo profesional
del personal docente y
administrativo.
7. Presentar informe anual.
PROCEDIMIENTOS
a) Elaboración de un plan anual de
mejoramiento profesional acorde a las
funciones específicas, dentro y fuera
del país.
b) Coordinación de la consecución de
fondos.
a) Elaboración del informe anual de
labores.
b) Presentación y evaluación conjunta
con todos los equipos de
coordinación.
COORDINACIÓN
DE
COMUNICACIÓN
1. Relación con medios, promoción.
2. Comunicación interna
3. Comunicación externa
7. Asesoramiento a la Coordinación
de Relaciones Nacionales e
Internacionales.
b) Definición de líneas discursivas
e) Generación y edición de contenidos
a) Generación de boletines internos
c) Creación de sistemas de
socialización interna.
d) Socialización de planes, programas,
objetivos cumplidos, metas
alcanzadas, misión, visión.
c) Establecimiento de instrumentos
interactivos (foros de debate, blogs,
etc.
a) Unificación de discurso institucional
b) Establecimiento de convenios de
promoción y colaboración.
COORDINACIÓN
ADMINISTRATIVA
1. Llevar los libros, registros y
formularios oficiales y
responsabilizarse de su
conservación, integridad,
inviolabilidad y reserva.
a) Organización y archivo de
documentos.
b) Registro digital de ingreso y salida
de documentos.
DIRECCIÓN
TÉCNICA
6. Coordinación de la seguridad en
el manejo local de equipos, en su
traslado y en su uso en sitio.
a) Firma de responsabilidad en el uso
y manejo de equipos.
b) Coordinación con personal de
seguridad en cada evento.
55
PERSONAL
DOCENTE
FUNCIONES
2. Elaborar coordinadamente con la
coordinación académica la
planificación didáctica, desarrollando
los planes de curso y unidad; utilizar
las técnicas y procesos de la
propuesta pedagógica del centro
educativo.
5. Revisar y analizar con los
alumnos, las evaluaciones y
autoevaluaciones realizadas.
7. Resolver las dificultades y
problemas que se presentaren en
sus actividades docentes
conjuntamente con la coordinación
académica.
PROCEDIMIENTOS
a)Presentación de planificación
ajustada al diseño curricular propuesto
por el centro educativo.
b) Elaboración de estrategias
didácticas ajustadas a la propuesta
pedagógica del centro educativo.
c) Contrastación en la práctica de los
planes elaborados y evaluación y
autoevaluación.
d) Presentación semanal de informes.
a) Realización de actividades de
evaluación conjunta
b) Redacción de informes.
a) Registro e informe de la gestión
conjunta con la coordinación
académica.
b) Registro de propuestas para
solucionar inconvenientes.
ALUMNOS 5. Observar en todos sus actos,
dentro del plantel y fuera de él un
comportamiento correcto.
a) Al inicio del ciclo académico, los
estudiantes deberán firmar que
conocen y aceptan el reglamento de
funcionamiento interno del centro
educativo, previa su recepción, lectura
y resolución de dudas.
a) Análisis desde la perspectiva de la gestión
Sobre la misión, visión, organigrama y organización de funciones en el
Observatorio Escuela de Artes Escénicas puede destacarse que el proceso de
gestión desde la perspectiva de los proyectos se encuentra explicitada en la misión y
visión. En el organigrama no se expresan procesos de gestión desde la dimensión
de la gestión de proyectos o desde la dimensión del aprendizaje. El énfasis se
encuentra en la dimensión de la gestión administrativa, en el sentido de tratar de
organizar las responsabilidades a cerca de los proyectos y procesos pedagógicos.
56
El organigrama tiene un formato común a entidades educativas, y se esperaría una
concepción innovadora en este aspecto. (Chiavetano, 2007)
b) Análisis desde la perspectiva del liderazgo
El liderazgo como proceso está implícito en el alcance de misión y visión. En
cuanto al organigrama, no se establecen canales o mecanismos para la delegación
de funciones o toma de decisiones. En el esquema de organización de funciones, se
hace énfasis en la seguridad del personal al desempeñarse en su trabajo, en la
responsabilidad en general en el tratamiento de materiales y equipos, y se concibe
esta organización como una búsqueda de eficiencia, más que de eficacia.
c) Análisis desde la perspectiva de los valores
La misión y visión expresan los valores que subyacen a la propuesta
educativa, se destaca la vinculación de los elementos teóricos con la noción de taller
de construcción como elemento que permite experimentar pedagógicamente las
formas y sentidos. Elemento muy importante para la construcción de la identidad de
la entidad educativa.
5.3 El clima escolar y convivencia con valores
En el Observatorio Escuela de Artes Escénicas se realizó una encuesta sobre
clima laboral, cuyos resultados son significativos para el propósito de esta
investigación. Se aplicaron diez encuestas a partir de cuyos resultados se puede
analizar el clima escolar desde una dimensión pedagógica, organizativa,
administrativa y comunitaria:
5.3.1 Dimensión pedagógica curricular y valores.
Lo que se pudo concluir a cerca de las áreas de trabajo personal, supervisión,
trabajo en equipo, administración, comunicación y orgullo de pertenencia; la
aplicación de las encuestas de clima laboral arrojan datos de una alta satisfacción
por parte del personal encuestado. Ello demuestra que estas son las fortalezas de la
institución, pues ha logrado que su planificación sea clara, precisa, coherente, con
57
adecuadas estrategias y mecanismos para el manejo de los conflictos internos,
pudiendo siempre mejorar este último aspecto. (Valenzuela, 2004)
5.3.2 Dimensión organizativa operacional y valores.
Por otro lado, la insatisfacción respecto al área de sueldos y prestaciones es
patente, y si relacionamos éste resultado con la alta satisfacción en cuanto a orgullo
de pertenencia, se puede inferir que el alto compromiso desarrollado por el personal
está fundamentado en los fuertes valores transmitidos en la institución, que pueden
solventar de alguna manera esas carencias, pero que no deben descuidarse, pues la
reproducción material de la familia es un determinante a la hora de elegir un trabajo,
a pesar de las satisfacciones que un trabajo pueda tener si éste no cubre las
necesidades materiales básicas. Es de suponer que la eficiencia en el manejo
administrativo logrará en el mediano plazo que las carencias en cuanto a sueldos y
prestaciones sean satisfechas, el potencial es claro y se deduce la encuesta por el
grado de satisfacción en este sentido del personal.
En lo referente al área de capacitación, que a la vez tiene una relación directa
con la disponibilidad de recursos, se debe fortalecer más a través de algunas
estrategias de financiamiento de cursos de capacitación, mediante convenios,
canjes, etc. de tal manera que este aspecto no se convierta con el tiempo en una
debilidad de la institución.
5.3.3 Dimensión administrativa y financiera y valores.
Las instituciones vinculadas al arte enfrentan siempre dificultades pues sus
bienes y servicios ofertados no se encuentran suficientemente valorados por el
público en general ni suficientemente protegidos por políticas estatales. Sin
embargo, las necesidades de sobrevivencia en el tiempo de este tipo de actividades
ha podido hallar estrategias de financiamiento a de entidades internacionales, lo cual
puede ser una potencial fuente que asegure el mejoramiento de las condiciones
generales de la institución, al menos en una perspectiva de mediano plazo. De la
misma manera las vinculaciones que puedan hacerse con la comunidad, en el
sentido de apoyo al desarrollo comunitario a través del arte, pueden significar
también fuentes de financiamiento potenciales a ser aprovechadas, a la vez que se
58
presta un servicio valioso a la comunidad y que complementa la misión y visión de la
institución.
5.3.4 Dimensión comunitaria y valores
El Centro Educativo “El Observatorio, Escuela de Artes Escénicas”, como parte del
ejercicio de los principios de responsabilidad social corporativa, tiene como principio
aportar al desarrollo comunitario mediante la vinculación a la escuela de jóvenes de
recursos económicos limitados, con capacidades especiales y en otro aspecto de su
gestión, incluir en su currículo la cátedra de “Equidad, identidad y género”. Pueden
destacarse las siguientes declaraciones:
- “La vinculación de jóvenes de recursos económicos limitados a la estructura
formal de la escuela responde al principio de respeto al derecho de acceso a
la educación, la cual será implementada a través de la dotación de becas
laborales que cubrirán la totalidad de los requerimientos económicos de
estudio y reforzarán paralelamente la práctica profesional en las distintas
instancias de la escuela.”
- “La vinculación de jóvenes con capacidades especiales a la estructura formal
de la esuela responde al principio de subsidiariedad, la cual será
implementada a través del desarrollo del proceso de aprendizaje de estos
jóvenes bajo la modalidad de extensión de la escuela de cine y teatro que
funcionará en la sede de una Fundación especializada en la educación de
jóvenes especiales, con el asesoramiento específico de la escuela en temas
concretos de cine y teatro.”
- “La inclusión en el currículo de la Escuela de la cátedra de “Equidad,
identidad y género” responde al principio de solidaridad y respeto a los
derechos humanos, en la que se asumirá la responsabilidad de transmitir
nuevos referentes culturales a través de los medios escénicos y audiovisuales
basados en la equidad, con un análisis minucioso de contenidos que no
refuercen comportamientos discriminatorios.” (Baca y López, 2009, p. 15-19)
59
5.4 Análisis FODA 5.4.1 Fortalezas y debilidades
Desde la perspectiva de la dimensión pedagógica, se ha podido determinar
como fortalezas la existencia de una preparación multidisciplinaria del equipo
docente y directivo, la elaboración de un currículo flexible y multidisciplinario, así
como la existencia de un compromiso por parte de los directivos para desarrollar
procesos futuros de gestión. De la misma manera, desde la perspectiva de la
dimensión administrativa, se pueden identificar como fortalezas el compromiso del
equipo directivo con los objetivos de la entidad educativa, así como el compromiso
de los directivos con desarrollar procesos de gestión. Desde la perspectiva de la
dimensión comunitaria, podría considerarse como fortalezas la adscripción del
equipo docente y directivo a los principios de inclusión social, así como la existencia
de becas y pasantías para estudiantes de recursos limitados.
En cuanto a las debilidades identificadas desde la perspectiva de la
dimensión pedagógica se ha podido observar un compromiso insuficiente de los
docentes con los objetivos de la entidad educativa, una percepción de conflicto entre
nivel docente y directivo por parte de los estudiantes y una gestión de proyectos de
currículo complementario poco efectivizados. Desde la dimensión administrativa pueden considerarse como debilidades la inexistente delegación de funciones, la
planificación financiera inadecuada y la centralización en la toma de decisiones. En
lo que se refiere a la dimensión comunitaria, se identifican como debilidades la
postergación de vinculación con la comunidad la gestión de proyectos con
involucramiento de la comunidad poco efectivizados.
60
5.4.2 Oportunidades y amenazas
Desde la perspectiva de la dimensión pedagógica, se constituyen en
oportunidades la existencia de proyectos complementarios a nivel nacional, los
proyectos complementarios con financiamiento internacional, así como los convenios
de colaboración e intercambio de docentes especialistas y la creciente formación de
nuevos públicos para los espectáculos teatrales. Dentro de la dimensión
administrativa se consideran oportunidades los procesos de actualización
académica en el área administrativa por parte de los directivos y docentes, la
posibilidad de financiamiento internacional y local para proyectos. Dentro de la
dimensión comunitaria pueden considerarse oportunidades la vinculación con
sectores sociales en conflicto y el involucramiento con el barrio.
Como parte de las amenazas dentro de la dimensión pedagógica se han
podido identificar la imagen institucionalizada de las escuelas del área existentes, la
oferta de talleres informales, así como la competencia de escuelas similares. Dentro
de la dimensión administrativa consideran amenazas la evaluación de la gestión
administrativa y de finanzas por parte de fundaciones internacionales para eventual
dotación de fondos. Dentro de la dimensión comunitaria se encuentran como
amenazas la percepción de un escaso involucramiento con la comunidad así como
la percepción de la escasa socialización de los productos artísticos y actividades de
aprendizaje.
61
5.4.3 Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES Dimensión pedagógica - Preparación multidisciplinaria del equipo docente y directivo. - Currículo flexible y multidisciplinario. - Compromiso de los directivos con desarrollar procesos de gestión. Dimensión administrativa - Compromiso del equipo directivo con los objetivos de la entidad educativa. - Compromiso de los directivos con desarrollar procesos de gestión. Dimensión comunitaria - Adscripción del equipo docente y directivo a los principios de inclusión social. - Existencia de becas y pasantías para estudiantes de recursos limitados.
Dimensión pedagógica - Proyectos complementarios a nivel nacional. - Proyectos complementarios con financiamiento internacional. - Colaboración e intercambio de docentes especialistas - Formación de nuevos públicos para los espectáculos teatrales. Dimensión administrativa - Actualización académica en el área administrativa por parte de los directivos y docentes. - Posibilidad de financiamiento internacional para proyectos. - Posibilidad de financiamiento local para proyectos. Dimensión comunitaria - Vinculación con sectores sociales en conflicto. - Involucramiento con el barrio.
DEBILIDADES AMENAZAS: Dimensión pedagógica - Compromiso insuficiente de los docentes con los objetivos de la entidad educativa. - Percepción de conflicto entre nivel docente y directivo por parte de los estudiantes. - Gestión de proyectos de currículo complementario poco efectivizados. Dimensión administrativa - Delegación de funciones inexistente. - Planificación financiera inadecuada. - Centralización en la toma de decisiones. Dimensión comunitaria - Postergación de vinculación con la comunidad. - Gestión de proyectos con involucramiento de la comunidad poco efectivizados.
Dimensión pedagógica - La imagen institucionalizada de las escuelas del área existentes. - Oferta de talleres informales. - Competencia de escuelas similares. Dimensión administrativa - Evaluación de gestión administrativa y de finanzas por parte de fundaciones internacionales para eventual dotación de fondos. Dimensión comunitaria - Percepción del involucramiento con la comunidad como escaso. - Percepción de la socialización de los productos artísticos y actividades de aprendizaje como escasos.
62
5.5 Resultados 5.5.1 De la encuesta a directivos
Tabla 13 FORMA DE ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL CENTRO EDUCATIVO
FORMA DE ORGANIZACIÓN f %
a) El director/a organiza las tareas en una reunión general cada
trimestre
4 100%
b) Coordinadores de área 0 0%
c) Por grupos de trabajo 0 0%
d) Trabajan individualmente 0 0%
e) no contestan 0 0%
El 100% de los encuestados expresa que es el director quien organiza las tareas y
actividades en una reunión. De estos resultados se deduce que la organización de
las actividades se encuentra centralizada en la dirección, y no existe una
metodología de trabajo basada en la organización de equipos de trabajo.
Tabla 14 ASPECTOS QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA MEDIR EL TAMAÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Aspectos f %
a) El número de miembros de la institución 0 0%
b) Los resultados obtenidos en la institución 2 50%
c) Valor y tiempo empleados en la institución 2 50%
d) Otros 0 0%
e) No contestan 0 0%
Los datos expresan una percepción equilibrada del tamaño de la organización en
relación a los resultados obtenidos y el tiempo invertido en la organización, en
contraste con la percepción de ninguna relación con el número de miembros de la
institución.
63
Tabla 15 LAS TAREAS DE LOS MIEMBROS DE LA INSTITUCIÓN Y EL MANUAL DE NORMAS
Aspectos que se toman en cuenta
f %
a) si 0 0
b) no 4 100%
TOTAL 4 100%
La totalidad de directivos encuestados expresa que las tareas y el manual de
normas no se toman en cuenta al realizar sus actividades. Se deduce que el
establecimiento de tareas y el manual de normas no están construidos en relación
con las necesidades e intereses de los miembros de la institución.
Tabla 16 EL CLIMA DE RESPETO Y CONSENSO EN LA TOMA DE DESICIONES
Aspectos que se toman en cuenta
f %
a) si 0 0
b) no 4 100%
TOTAL 4 100%
La totalidad de los directivos encuestados expresa no se toman en cuenta aspectos
como el respeto y el consenso en la toma de decisiones. Se deduce una
centralización en la toma de decisiones y una relación vertical con respecto a los
miembros de la institución.
64
Tabla 17 DELEGACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS
Aspectos que se toman en cuenta
f %
a) si 0 0%
b) no 4 100%
TOTAL 4 100%
La totalidad de los directivos encuestados expresa que no existe delegación en la
toma de decisiones para resolver conflictos. Se deduce una concentración de las
responsabilidades en el director.
Tabla 18
SU ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL CENTRO EDUCATIVO PROMUEVE
Siempre A veces nunca ORDEN SE PROMUEVE
f % f % f %
a Excelencia académica 4 100%
b El desarrollo profesional de
los docentes
2 50% 2 50%
c La capacitación continua
de los docentes
2 50% 2 50%
d Trabajo en equipo 2 50% 2 50%
e Vivencia de valores
institucionales y
personales
4 100%
f Delegación de autoridad a
los grupos de decisión
4 100%
La totalidad de los directivos encuestados expresa que la administración promueve
la excelencia académica y la vivencia de valores institucionales y personales. Se
expresa la existencia de promoción del desarrollo profesional de los docentes y su
capacitación continua como una acción permanente e intermitente. Se expresa
65
además la inexistencia de delegación de autoridad. Se deduce un énfasis en los
aspectos pedagógicos de estudiantes y docentes y una concentración de autoridad.
Tabla 19
HABILIDADES DE LIDERAZGO QUE SE REQUIEREN PARA DIRIGIR UNA INSTITUCIÓN
Siempre A veces nunca ORDEN SE PROMUEVE
f % f % f %
a Son innatas 2 50% 2 50%
b Se logran estudiando las
teorías contemporáneas
sobre liderazgo
2 50% 2 50%
c Se adquieren a partir de la
experiencia
4 100%
d Se desarrollan con estudios
en gerencia
1 25% 2 50% 1 25%
e Capacitación continua que
combine la práctica, la
teoría y reflexión
4 100%
La totalidad de los directivos encuestados expresa que las habilidades de liderazgo
se relacionan con la experiencia y la capacitación teórica, práctica y reflexiva. Se
deduce que existe una percepción que no da importancia al estudio teórico del
liderazgo y gerencia.
66
Tabla 20
PROMOCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Y PROGRESO DE LA INSTITUCIÓN
Siempre A veces nunca ORDEN SE PROMUEVE
f % f % f %
a El uso de la información de
resultados de desempeño
de estudiantes, docentes y
directivos como referencia
para saber que les falta
mejorar
4 100%
b La disminución de
estudiantes por aula
4 100%
c La mejora de los
mecanismos de control
4 100%
d La existencia de ambientes
cordiales de trabajo.
3 75% 1 25%
La totalidad de directivos encuestados expresa que los resultados de desempeño y
la disminución de estudiantes por aula se relacionan directamente con el estado de
mejora y progreso de la institución. La mayoría de directivos que este estado de
mejora y progreso también depende de la existencia de ambientes cordiales de
trabajo. Se deduce un acuerdo respecto a referentes y necesidades para el
desarrollo institucional.
67
Tabla 21
ORGANISMOS QUE SE ENCUENTRAN EN LA INSTITUCIÓN
Siempre A veces nunca ORDEN
SE PROMUEVE
f % f % f %
a De dirección (consejo
escolar, consejo
académico, etc.
4 100%
b De gestión (secretario,
subdirector, comisión
económica, etc.)
4 100%
c De coordinación (jefe de
estudios, coordinador,
etc.)
3 75% 1 25%
d Técnica (departamentos,
equipo docente, etc.)
4 100%
e Otros (cuáles)
La totalidad de directivos encuestados expresa la promoción de un organismo
técnico, y la ausencia de organismos de dirección, gestión y coordinación. Se
deduce un énfasis en lo pedagógico y la ausencia de una gestión administrativa que
asigne responsabilidades y actividades tomando en cuenta a todo el personal.
68
Tabla 22 ACTIVIDADES DEL EQUIPO EDUCATIVO O EQUIPO DIDÁCTICO O JUNTA DE PROFESORES
Siempre A veces nunca ORDEN SE PROMUEVE
f % f % f %
a Llevar a cabo la evaluación o
seguimiento global de alumnos
4 100%
b Establecer las acciones
necesarias para mejorar el
clima de convivencia del grupo
1 25% 3 75%
c Tratar de forma coordinada los
conflictos que puedan surgir
en el grupo y establecer las
medidas oportunas para
resolverlos
3 75% 1 25%
d Coordinar las actividades de
enseñanza y aprendizaje que
se proponga a los alumnos
4 100%
La totalidad de los directivos encuestados expresa que las actividades del equipo
educativo se orientan a la evaluación y seguimiento de los estudiantes, así como de
coordinar las actividades de enseñanza aprendizaje. La mayoría expresa que las
actividades se orientan a mejorar el clima de convivencia, tratamiento y resolución
de conflictos. Se deduce una percepción de las actividades del equipo educativo
como ámbitos múltiples que engloban la totalidad de la acción educativa.
69
Tabla 23 LOS DEPARTAMENTOS DIDÁCTICOS SE ENCARGAN DE
si no Orden Los departamentos se encargan de
f % f %
a Organizar y desarrollar las enseñanzas
propias de cada materia
4 100%
b Formular propuestas al equipo directivo y
al centro, referente a la elaboración de
los proyectos, planes y programaciones
de la institución
4 %
c Elaborar la programación didáctica de las
enseñanzas de la materia o área
correspondiente
4 100%
d Mantener actualizada la metodología 4 100%
e Promover la investigación educativa y
proponer actividades de
perfeccionamiento para sus miembros
4 100%
f Elaborar una memoria periódica en la que
se valore el desarrollo de la programación
didáctica, la práctica docente y los
resultados obtenidos
4 100%
g Los departamentos didácticos formulan
propuestas al equipo directivo
2 50% 2 50%
La totalidad de los directivos encuestados expresa que las actividades de los
departamentos didácticos se orientan a la organización de materias, actualización de
metodología y programación didáctica. La mayoría expresa que no están orientadas
a promover la investigación y la elaboración de memorias periódicas. Se deduce que
los departamentos didácticos hacen énfasis en el desarrollo pedagógico de las
clases.
70
Tabla 24 LA GESTIÓN PEDAGÓGICA, DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES
si no Orden Los departamentos se encargan de
f % f %
a La gestión pedagógica en el centro
educativo, fomenta la producción de
diagnósticos y de soluciones propias y
adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del
entorno geográfico
4 100%
La totalidad de directivos encuestados expresa que la gestión pedagógica está
vinculada con la problemática de la comunidad. Se deduce la existencia de
principios orientados al servicio a la comunidad.
Tabla 25 MATERIAL DE PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
si no Orden Los departamentos se encargan de
f % f %
a Reingeniería de procesos 4 100%
b Plan estratégico 4 100%
c Plan operativo anual 4 100%
d Proyectos de capacitación dirigidos a
directivos y docentes
4 100%
La totalidad de directivos encuestados expresa que el material de planificación
educativa en el que se trabaja es el plan estratégico, plan operativo anual y
proyectos de capacitación a directivos y docentes. Se deduce un énfasis en el
trabajo de estos instrumentos de gestión.
71
5.5.2 De la encuesta a docentes
Tabla 26 RESULTADOS DE LA ENCUESTA A DOCENTES
Siempre A veces nunca DECLARACIONES
f % f % f %
El rol del docente líder se define como una persona que
posee la actitud y las habilidades para cuestionar las
órdenes existentes.
2 20% 8 80%
El liderazgo en el centro educativo está intrínsicamente
ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a
través del cuestionamiento constante de transformar las
formas habituales de la escolarización.
9 90% 1 10%
La gerencia educativa se promueve en los padres,
representantes, comunidad en general, la importancia de
brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje
agradable, armónico, seguro y estimulante.
10 100
%
Los directivos y docentes promueven la investigación a
nivel educativo porque es un producto de la participación
colectiva donde se integran docentes estudiantes,
familias asociación civil con el fin de desarrollar y
materializar metas del centro educativo.
10 100
%
Resistencia o escepticismo en los estudiantes cuando se
intenta llevara cabo nuevos métodos de enseñanza
10 100%
Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio de
metodologías de enseñanza aprendizaje
7 70% 3 30%
La totalidad de los docentes encuestados expresan que la gerencia educativa debe
promover la mejora del ambiente de enseñanza aprendizaje, así como los docentes
deben promover la investigación educativa; expresan además que no existe
resistencia de los estudiantes ante nuevos métodos de enseñanza. La mayoría
expresa que el liderazgo educativo se orienta a la innovación de formas escolares,
72
cuestionar órdenes, cambiar metodologías de enseñanza. Se deduce una
percepción del liderazgo como innovador y cuestionador.
5.5.3 De la encuesta a estudiantes
Tabla 27 RESULTADO DE LA ENCUESTA A ESTUDIANTES
CA A D CD
DECLARACIONES f % f % f % f %
1. El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los
docentes y estudiantes.
40 5
2. Las autoridades hablan más que escuchar a los problemas de
los estudiantes.
45
3. El liderazgo conductual orientado a la realización de tareas es
el que observas cotidianamente en el ambiente escolar.
15 12 18
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases. 5 40
5. En las clases se espera que todos los alumnos hagan el
mismo trabajo, de la misma forma, y en el mismo tiempo.
43 2
6. Los docentes inician la clase con frases de motivación en
valores y virtudes, considerando la realidad del entorno familiar
y/comunitario.
4 41
7. El profesor propone actividades innovadoras para que los
estudiantes las desarrollen.
25 20
8. Los métodos de enseñanza en tus clases se caracterizan por
la innovación, la variedad, la participación y la interacción con
los docentes.
27 18
9. Los docentes no se interesan por los problemas de los
estudiantes.
45
10. En las clases se dan oportunidades para que los estudiantes
expresen su opinión.
45
11. El profesor es quien decide qué se hace en la clase. 45
12. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con instrucciones
claras y participación docente.
42 3
13. Los docentes se sienten comprometidos con la gestión y el
liderazgo de las autoridades educativas.
5 13 27
14. La ética y los valores se enseñan con el ejemplo. 45
73
La totalidad de los estudiantes encuestados de expresa completamente de acuerdo
con la existencia de oportunidades para la expresión de opiniones, las decisiones de
las clases centradas en el docente, y la enseñanza a través del ejemplo de ética y
valores, el interés de los docentes por los problemas de los estudiantes y se
expresan en completo desacuerdo respecto a una falta de interés por los problemas
de los estudiantes por parte de los docentes. La mayoría de estudiantes se expresa
completamente de acuerdo respecto a la preocupación de la dirección por las
opiniones de estudiantes y docentes, se expresa de acuerdo con que los docentes
motivan en valores al inicio de sus clases, se expresan en descuerdo respecto a que
los docentes no implementan nuevas ideas en clases o que se espere un trabajo
homogéneo de los estudiantes. Se deduce que los estudiantes perciben apertura
para la expresión de sus opiniones, preocupación por sus problemas, innovación en
las clases, diversidad en el trabajo de los estudiantes y la existencia de motivación
en valores.
5.5.4 De la Entrevista a Directivos.
Tabla 28 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA A DIRECTIVOS Nro. Pregunta Respuesta
positiva
f Respuesta
débil
f
1 ¿Qué es comunicación para Ud.?¿En qué se
diferencia de la infomación?
x 3 x 1
2 ¿El centro educativo cuenta con un manual o
reglamento que contemple el cómo, cuándo y
quién debe realizar las tareas de liderazgo?
x 4
3 ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la
dirección de su centro y el profesorado?
x 4
4 ¿Cuáles deben ser las características de un
líder educativo?
x 4
5 ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en
la dirección, docencia y alumnado?
x 4
6 ¿Cuáles son los valores institucionales que
busca desarrollar el centro educativo?
x 3 x 1
7 ¿Cuáles son los valores que predominan en los
profesores y alumnos?
x 2 x 2
8 En caso de existir anti valores, ¿cuáles son? x 4
74
La totalidad de los directivos entrevistados expresó con una respuesta positiva
respecto a la existencia de un manual que describe las tareas de liderazgo; y con
una respuesta débil respecto a las acciones para resolver conflictos, las
características de un líder educativo, el tipo de liderazgo predominante en el centro
educativo, la existencia de anti valores en el centro. La mayoría expresó una
respuesta positiva respecto a la diferencia entre información y comunicación y a los
valores que se desarrollan en el centro educativo. Se deduce la existencia de
manuales de organización, y una limitada claridad respecto a las características de
la gestión de liderazgo. Se deduce además claridad en conceptos de comunicación y
valores.
Matriz de problemáticas Problemas observados Causas Efectos
Falta de conocimientos
teóricos sobre liderazgo.
Directrices y objetivos de
funcionamiento interno
inadecuados.
Falta de conocimientos
prácticos sobre gestión de
liderazgo.
Planificación y organización
insuficientes.
Problema 1.
Gestión de liderazgo poco
desarrollada.
Creencias arraigadas sobre
la incompatibilidad de la
gestión de liderazgo en las
organizaciones artísticas.
Recursos humanos y
presupuestos insuficientes.
Falta de políticas de
participación.
Inexistencia de acuerdos en
objetivos y prácticas.
Falta de iniciativas por parte
del personal.
Poca cohesión entre
personal docente y directivo.
Problema 2.
Centralización de los
procesos de decisión.
Desconocimiento de las
técnicas para la toma de
decisiones.
Existencia de decisiones
poco efectivas.
Falta de conocimientos de
gestión administrativa.
Varias funciones y
actividades no atendidas.
Problema 3.
Delegación de funciones
deficiente. Falta de compromiso de
docentes.
Poca cohesión entre el
personal.
75
5.6 Discusión - Desde la perspectiva de la gestión de proyectos los datos expresan una
percepción equilibrada del tamaño de la organización en relación a los resultados
obtenidos y el tiempo invertido en la organización, en contraste c1 no la percepción
de ninguna relación con el número de miembros de la institución, es decir, que existe
un énfasis en la consecución de objetivos educativos antes que en el crecimiento
numérico de la entidad. Estos datos a la vez revelan la ausencia de gestión
específica para orientar las acciones.
- Desde la perspectiva de la gestión del aprendizaje resultan significativos los datos
acerca de los aspectos que se promueven en el centro educativo: el 100% de los
encuestados respondió que siempre se promueve la excelencia educativa, el 100%
cree que es útil la información sobre el desempeño de los estudiantes, docentes y
directivos, así como el número de estudiantes que disminuyen por aula. Sobre la
base de estos datos, se deduce un énfasis en los aspectos pedagógicos de
estudiantes y docentes, en cuanto a preparación curricular y desarrollo de las clases.
Este énfasis revela una orientación clara de los objetivos hacia la consecución de
logros académicos como prioridad.
De la misma manera, resulta relevante que el 100% de los encuestados
afirma que el equipo educativo se encarga de la evaluación o seguimiento de los
alumnos, así como de coordinar las actividades de la enseñanza y aprendizaje para
los alumnos. En lo referente a los departamentos didácticos, el 100% de los
encuestados afirma que estos departamentos se encargan de desarrollar las
enseñanzas propias de cada materia, la programación didáctica, actualizar la
metodología. Puede observarse que existe una iniciativa e independencia en el área
de la planificación y desarrollo de los aprendizajes, aunque al mismo tiempo el 100%
afirma que no se elaboran memorias de procesos de aprendizaje, ni se promueve la
investigación educativa y de perfeccionamiento para sus miembros. Este aspecto
resulta importante al constatar que la las iniciativas de perfeccionamiento serían
organizadas por la instancia directiva, mostrándose con ello, el corte en el flujo de la
comunicación y relaciones, la falta de retroalimentación entre las instancias
directivas y docente.
76
Desde otra perspectiva, el 100% de los encuestados afirma que en el ámbito
de la gestión pedagógica del centro educativo, se promueve la implementación de
diagnósticos y soluciones a la diversidad, potencialidad, de la comunidad y el
entorno. Este aspecto implica una fuerte vinculación desde los objetivos generales
del centro educativo, a las necesidades comunitarias. Sin embargo, al observarse
confrontarse con los datos anteriores se puede deducir que esta orientación a lo
social comunitario no está integrada a un proyecto global de gestión.
Desde la perspectiva de los estudiantes, el 100% afirma que se muestran
respectivos a nuevos métodos de enseñanza, que se implementan nuevas ideas en
clase, que se promueve el trabajo individual y al ritmo propio y que se inician las
clases con frases motivadoras. De la misma manera el 100% considera que se
promueve el trabajo en grupos con instrucciones claras, y que las decisiones de lo
que se hace en clase proceden del docente. Se puede inferir que a través de esta
serie de acciones, actividades y promoción de comportamientos, se consigue la
adhesión de los estudiantes a los objetivos y valores del centro educativo,
encontrándose en este punto la confluencia entre la gestión del aprendizaje y la
promoción de valores.
- Desde la perspectiva de la gestión administrativa se ha podido observar que el
100% de los encuestados opina que el tamaño de la organización no depende del
número de miembros sino del logro de objetivos; se desprende un énfasis en el
aspecto cualitativo del centro, como un acuerdo general. El 100% afirma que no se
toma en cuenta el procedimiento para el establecimiento de tareas ni el manual de
normas, se infiere que el establecimiento de tareas y construcción de manual de
normas se ha hecho sin relación con las necesidades e intereses de los miembros
de la institución. Esto genera que no se tome en cuenta los enunciados del manual,
y que no existan espacios ni instrumentos para la operativización de las normas y
efectivización de tareas. La ausencia de gestión administrativa que asigne
responsabilidades y actividades tomando en cuenta a todo el personal se traduce en
ineficiencia al momento de evaluar resultados de objetivos. La existencia de
manuales de organización no garantiza una gestión administrativa, pues no se
operativiza.
77
Desde otra área, el 100% de los encuestados afirma acerca de los
organismos que se encuentran en la institución, que nunca se promueven los
organismos de dirección ni de gestión, y solo a veces se promueven los organismos
técnicos. Una profundización a cerca de las causas de este fenómeno ha permitido
ver que de inicio no se considera prioritario un proceso de consolidación de la
organización como tal, pues al ser una organización artística fundamentalmente,
considera incompatible el carácter artístico con la gestión administrativa. Este
aspecto determina la existencia de las principales debilidades de la institución, que
implican aspectos como la insuficiente consecución de presupuestos, su uso
inadecuado, y la ausencia de gestión de liderazgo en el tema de delegación de
funciones y toma de decisiones de manera participativa.
Otro dato relevante es que el 100% de los encuestados afirma que los
diferentes departamentos se encargan de la elaboración del Plan Estratégico, del
Plan Operativo Anual y proyectos de capacitación, datos que al ser relacionados con
los analizados anteriormente, permiten ver que existe una participación en la
generación de ideas para la planificación y elaboración de instrumentos de gestión,
pero que no existe una participación en la aplicación de los mismos. En este punto
se observa el corte del flujo de comunicación y relación entre los docentes y
directivos respecto al proyecto global.
- Desde la perspectiva del liderazgo el 100% de los encuestados afirma que es el
director el encargado de organizar las tareas y actividades, y que no existe una
relación de respeto y consenso en la toma de decisiones, así como tampoco en la
delegación par ala toma de decisiones ni de autoridad. Puede observarse que la
organización de las actividades se encuentra centralizada en la dirección, y no existe
una metodología de trabajo basada en la organización de equipos de trabajo con
una centralización en la toma de decisiones y una relación vertical con respecto a los
miembros de la institución. Se observa además una concentración de las
responsabilidades en el director y concentración de autoridad. Es decir, no existe
una gestión de liderazgo, y su ausencia es la que se expresa la centralización y
concentración de responsabilidades.
Respecto a las habilidades de liderazgo, el 100% de los encuestados opina
que se adquieren con la experiencia, la capacitación desde una perspectiva teórica y
78
práctica. Se pueden observar algunas concepciones respecto al liderazgo que
sustentan la ausencia de gestión: percepción que no da importancia al estudio
teórico del liderazgo y gerencia, énfasis en el desarrollo de instrumentos de gestión
como instrumentos no integrados a un proceso de gestión coordinado, una limitada
claridad respecto a las características de la gestión de liderazgo. Sin embargo,
existe un al momento de identificar los referentes y necesidades para el desarrollo
institucional y de concebir las actividades del equipo educativo como ámbitos
múltiples que engloban la totalidad de la acción educativa.
El 80% de los encuestados identifica al líder con una capacidad
cuestionadota. El 90% identifica al líder del centro educativo vinculado a la
innovación y al cambio, así como al cuestionamiento de las formas habituales de
escolarización. Se identifica al liderazgo como acción innovadora y cuestionadota de
órdenes y mecanismos. Puede observarse que al no existir un conocimiento de los
alcances los conocimientos teóricos y prácticos en materia de liderazgo, se generan
varios conflictos que no tienen mecanismos participativos de solución. En todo caso
existe un acuerdo al considerar la educación tradicional como caduca, con las
necesidades y compromisos que ello conlleva.
Desde la perspectiva de los estudiantes, el 100% opina que la instancia
directiva si toma en cuenta la opinión de los estudiantes, con lo que se observa que
existe un flujo de comunicación y relación estudiantes – dirección.
Desde la perspectiva de los directivos se ha podido observar la existencia de
un 100% de respuestas débiles respecto a temas como la actuación frente a la
resolución de conflictos, sobre las características de un líder educativo, sobre el tipo
de liderazgo que existe en el centro educativo, así como sobre la existencia de anti
valores. De estos datos puede deducirse que la debilidad en las respuestas proviene
de la inexistencia de conocimientos precisos y concretos sobre el tema. En este
punto se puede identificar otra debilidad importante del centro educativo, cuya
existencia determina consecuencias negativas en las demás instancias de gestión.
Su mejoramiento se encuentra en relación directa con el tratamiento de esta
debilidad en la gestión del liderazgo.
- Desde la perspectiva de los valores y la identidad un 100% de los encuestados
afirma que en el centro educativo se promueve la vivencia de los valores
79
institucionales y personales, 90% destaca la innovación y el cambio como
cualidades del líder, el 100% da importancia al buen ambiente para el aprendizaje.
De la misma manera, el 100% de los estudiantes perciben un interés de los
docentes por los problemas de los estudiantes, y expresan un acuerdo sobre la
enseñanza de la ética y los valores a través del ejemplo. Se observa la existencia de
principios orientados al servicio a la comunidad, apertura para la expresión
opiniones, preocupación por los problemas de estudiantes y personal, innovación en
las clases, diversidad en el trabajo de los estudiantes y la existencia de motivación
en valores, claridad en conceptos de comunicación y valores. Esto genera una
predisposición para el trabajo académico y para la calidad en las relaciones
estudiantes – docentes. A partir de estos resultados puede observarse que las
principales dificultades se dan en la relación docentes – directivos.
Desde otra perspectiva, el 100% de los directivos encuestados afirma estar en
desacuerdo con mejorar los mecanismos de control para mejorar el desempeño y el
progreso de la institución. En este punto se encuentra claramente una valoración
negativa del “control”, asociándola con un perjuicio de la libertad de acción. En este
punto resulta relevante la capacitación en los procesos de evaluación y el la
necesidad de el establecimiento participativo de mecanismos de control para el
proceso de cumplimiento de objetivos y obtención de resultados, provenientes de
una planificación. Estos últimos datos pueden asociarse con un 100% de respuestas
débiles respecto a la existencia de antivalores en el centro educativo. Se observa
falta de claridad respecto a las concepciones y a la forma de integración de valores
en el proceso de construcción de la identidad organizativa, así como el alcance de
los valores en el desempeño educativo.
80
6. CONCLUSIONES. El alcance de los objetivos institucionales de la entidad educativa está en
directa relación con una implementación de estrategias para la construcción de un
liderazgo capaz de motivar, cohesionar y adscribir a docentes, estudiantes y
directivos al proyecto general de la entidad educativa.
Respecto al planteamiento del primer objetivo específico, a cerca de los
referentes de gestión administrativa que forman parte de la gestión del Observatorio
Escuela de Artes Escénicas, puede afirmarse, después del análisis de datos y
posterior profundización en los aspectos relevantes que estos datos han visibilizado,
que el proceso de gestión administrativa en una organización de carácter artístico
parte de una consideración de incompatibilidad de lo artístico con lo administrativo,
no se considera por lo tanto un proyecto de consolidación de la organización como
tal. En este sentido, los presupuestos obtenidos para el desarrollo de las actividades
del centro son destinados a la ejecución de proyectos e iniciativas puntuales y de
corto plazo, sin una asignación de presupuesto para las instancias administrativas,
razón por la cual estas instancias no cumplen con las funciones y responsabilidades
que deberían asumir. Existe disgregación y conocimientos limitados respecto a las
concepciones sobre gestión administrativa.
La mayor parte del trabajo de los miembros involucrados en el trabajo del
Observatorio lo hacen bajo lo que se denominaría “voluntariado”, pues no existen
presupuestos constantes para las actividades permanentes del centro. Esto por un
lado demuestra la fuerte adscripción de los miembros a los valores que allí se
promueven, y por otro lado expresa la debilidad de mantener el proceso en el
tiempo, respecto al cumplimento de objetivos a largo plazo. Estos aspectos de por sí
ya determinan un camino a seguir, así como pasos precisos a desarrollara para
fortalecer la gestión administrativa del centro educativo. La gestión administrativa
permite la operativización efectiva de los proyectos que sustentan las acciones
educativas, su existencia es imprescindible tanto en el plano organizacional como
financiero. Los referentes que el Observatorio Escuela de Artes Escénicas utiliza en
su gestión administrativa, de proyectos y de aprendizaje se centran en el ámbito
académico, tanto de estudiantes como de docentes y directivos; el área
administrativa y de gestión de liderazgo se trata de forma insuficiente.
81
Respecto al planteamiento del segundo objetivo específico respecto a las
estrategias de liderazgo utilizadas en el Observatorio, se ha podido concluir la
existencia de varios vacíos y falencias respecto a los conocimientos del tema y su
implementación, desde esta perspectiva se ha identificado una vinculación entre los
conceptos de “liderazgo” con los de “dirección artística”, asociación que se hace
como producto de la experiencia práctica de las actividades artísticas desarrolladas
en el centro. El único liderazgo que se conoce es el ejercido desde la dirección
artística, y en algunos casos desde el área de “producción”, término utilizado para
designar la actividad de consecución de recursos, y organización de tareas y
funciones en actividades artísticas puntuales. La dirección artística en tanto tal no
está en capacidad de asumir responsabilidades de gestión de liderazgo sino en
ámbitos específicamente artísticos, más no administrativos o de procesos de
aprendizaje. (Kaiser, 2008).
Por otra parte, se ha podido identificar una gran libertad y confianza en la
ejecución de actividades y desarrollo de la creatividad por parte de los docentes, sin
embargo estas acciones no están en coherencia con el proceso global, los esfuerzos
individuales no aportan al proyecto integral, sino que se reducen al plano
estrictamente individual.
Los miembros que forman parte del Observatorio trabajan participativamente
en la generación de ideas para la construcción de los instrumentos de gestión del
centro educativo: Plan Estratégico, POA, PEI, entre otros; pero no participan en la
aplicación de los mismos. En este momento se da el corte que produce la
desintegración de los docentes respecto a los objetivos globales del centro
educativo. La dirección y coordinación de la entidad educativa requiere capacidad de
formar, impulsar y mantener un equipo de trabajo, es decir, gestionar
administrativamente, proceso que se efectiviza con conocimientos de liderazgo
transversal y participativo y la creación de espacios concretos para que estos se
apliquen. Desde la perspectiva de las estrategias de liderazgo que el Observatorio
Escuela utiliza para su trabajo se observa un limitado conocimiento de las teorías,
funciones y prácticas del liderazgo, lo que ocasiona las problemáticas de
centralización en la toma de decisiones y delegación de funciones insuficiente.
82
Las acciones a seguir para fortalecer el proceso de gestión de liderazgo están
determinadas entonces por la necesidad de integrar participativamente a todos los
miembros del centro educativo en la producción y aplicación de los instrumentos de
gestión, desde una perspectiva transversal que propicie la distribución de tareas y
responsabilidades y la delegación de funciones y de capacidad de decisión. La
aplicación de una gestión liderazgo desde una perspectiva transversal y participativa
se expresa en la cotidianidad, en los objetivos y convivencia desarrollados
diariamente, por lo tanto requieren ser planificados, tener un proceso de seguimiento
y evaluación en cortos plazos, como parte de la planificación y evaluación general.
Respecto al planteamiento del tercer objetivo específico respecto al efecto y
alcance de los valores en el desempeño de los miembros del Observatorio, puede
concluirse desde el análisis de los datos obtenidos, un acuerdo respecto a la
“caducidad” de la educación tradicional, así como una alta valoración a los “buenos
ambientes” de aprendizaje. Este último criterio procede de la experiencia con los
ambientes de trabajo propicios para la creación artística, y el establecimiento de las
condiciones mínimas necesarias para el trabajo.
La adscripción de todo el personal a los principios y objetivos de la entidad, es
decir, a una identidad institucional motiva al desempeño profesional efectivo. Como
producto de la investigación pudo establecerse que esta fuerte adscripción está
demostrada a través del trabajo tipo “voluntariado” que ha sido la forma principal de
trabajo en el centro educativo. Se concluye que los valores promovidos en el
Observatorio tienen un impacto muy alto, y son ellos los que han permitido la
sobrevivencia en el tiempo del centro educativo. Sin embargo, las condiciones socio
culturales actuales han determinado que exista la necesidad de estructurar un
proceso de gestión, frente al cual, surgen diversos requerimientos en el ámbito de la
capacitación en liderazgo, gestión, toma de decisiones, etc.
La motivación en el ámbito de valores referentes a calidad profesional y
calidad en las relaciones internas y con la comunidad, propician un alto compromiso
con los objetivos institucionales y con la construcción de una identidad institucional.
Existe una gran adscripción a los valores impulsados por el Observatorio Escuela de
Artes Escénicas a nivel pedagógico y comunitario; el alcance de esta estructura de
valores ha permitido que el trabajo de la entidad educativa se sostenga en el tiempo
83
a pesar de las debilidades a nivel de gestión administrativa y de liderazgo. Sobre la
base de esta fortaleza puede construirse una propuesta que consolide los procesos
de gestión poco desarrollados.
84
7. PROPUESTA DE MEJORA Respecto al planteamiento del cuarto objetivo específico respecto a la elaboración
de una propuesta de mejora que fortalezca la gestión del Observatorio Escuela de
Artes Escénicas, se propone la implementación de talleres semanales permanentes
en los que se propicie la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos sobre
liderazgo y gestión, a través de los cuales se pueda realizar una auto evaluación
docente en torno al impulso y aplicación cotidiana de valores en el proceso de
enseñanza aprendizaje, el análisis de conflictos y problemas específicos de la
entidad y búsqueda de soluciones a través de técnicas para la toma de decisiones
basadas en consensos y sugerencias conjuntas, establecimiento de mecanismos de
integración de los objetivos de los miembros al objetivo global a través de
estrategias de aplicación de los instrumentos de gestión elaborados en el
Observatorio.
1. Título de la propuesta
Talleres de capacitación “Técnicas de gestión y liderazgo para la integración y
fortalecimiento del Observatorio Escuela de Artes Escénicas”.
2. Justificación
Resulta de especial interés el análisis de las causas para una inadecuada
gestión de un liderazgo transversal y participativo, así como también resulta
importante el análisis de las causas de las limitaciones en la socialización efectiva de
los valores institucionales, pues pueden identificarse las consecuencias de la falta de
cohesión y adscripción interna del personal a los objetivos de la entidad educativa,
así como los efectos de la centralización en la toma de decisiones, y la falta de
capacidad de decisión por parte de los docentes. El proceso de construcción de la
identidad institucional implica la creación de espacios específicos en donde se
establezcan y socialicen los referentes éticos y estéticos, el sistema de relaciones y
representaciones; que constituyen la base de la acción educativa.
De esta manera se considera la alternativa que proporciona la ejecución de
talleres semanales permanentes como una solución viable para la mejora de los
85
procesos de gestión del liderazgo dentro del Observatorio Escuela de Artes
Escénicas, pues al ser semanales y permanentes a lo largo de todo el año escolar,
permiten una ejecución y seguimiento constante del proceso así como el
establecimiento de los contenidos de la propuesta como una prioridad institucional.
3. Objetivos de la propuesta
Generar procesos y hábitos de auto evaluación docente en torno a la
aplicación cotidiana de los valores en la acción educativa.
Establecer consensos y decisiones soluciones conjuntas a través del análisis
de conflictos y problemas específicos de la entidad.
Definir los ámbitos de decisión que los docentes requieren para el desarrollo
de su trabajo.
4. Localización espacial Los talleres se desarrollarán en las instalaciones del Observatorio Escuela de Artes
Escénicas ubicado en las instalaciones del Palacio de Cristal del Centro Cultural
Itchimbía del Distrito Metropolitano de Quito.
5. Población objetivo
Los talleres están dirigidos al personal docente, administrativo y directivo del
Observatorio Escuela del Artes Escénicas.
86
6. Sostenibilidad de la propuesta RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LOS TALLERES
DETALLE DE PERSONAL QUE PERCIBIRÁ HONORARIOS
TIEMPO DE CONTRATACIÓN CANTIDAD
DESCRIPCIÓN DE LA
FUNCIÓN O
ACTIVIDAD A EJECUTAR
DESDE HASTA
REMUNIERACIÓN TOTAL QUE PERCIBIRÁ
POR PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
2 Facilitadore
s de talleres
Septiembre 2011 Junio 2011 3000 USD
DESCRIPCIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS, MATERIALES Y FÍSICOS
DESCRIPCIÓN DEL
RECURSO
CANTIDAD
ESPECIFICACIONES
DETALLE DE LAS
ACTIVIDADES, ACCIONES O FUNCIONES EN LAS CUALES
SERÁN UTILIZADOS LOS RECUROS
MONTO A
INVERTIRSE
RECURSOS TECNOLÓGICOS Computadora portátil
1
Registro de planificación, elaboración de material para talleres, informes.
800 USD
Infocus 1 Proyector Epson power lite S5
Proyección de presentaciones power point, documentales.
400 USD
Internet 40 horas Conexión CNT banda ancha.
Investigación y comunicacion
200 USD
pantallla 1 3x2 Proyección de presentaciones
200 USD
DESCRIPCIÓN DEL
RECURSO
CANTIDAD
ESPECIFICACIONES
DETALLE DE LAS
ACTIVIDADES, ACCIONES O FUNCIONES EN LAS CUALES
SERÁN UTILIZADOS LOS RECUROS
MONTO A
INVERTIRSE
RECURSOS MATERIALES Pizarrón de tiza líquida
1
1x2
Registro didáctico en exposiciones de talleres.
300 USD
87
DESCRIPCIÓN DEL
RECURSO
CANTIDAD
ESPECIFICACIONES
DETALLE DE LAS
ACTIVIDADES, ACCIONES O FUNCIONES EN LAS CUALES
SERÁN UTILIZADOS LOS RECUROS
MONTO A
INVERTIRSE
Útiles de oficina Carpetas
80
Cartulina
Material didáctico uso de talleristas y facilitadotes
150 USD Esferos 32 Bic azul Material didáctico 50 USD Hojas 1000 70 gr. Impresiones para talleres 10 USD Marcadores de tiza líquida
12 Rotring rojo y negro
Material didáctico 40 USD
Pliegos de papel periódico
100 A1 Material didáctico 120 USD
Rollos de masking 10 1,5 Material didáctico 40 USD Paquetes de 12 papeles de colores
20 Papeles de colores A4
Material didáctico 60 USD
SUMNISTROS Cartuchos de tinta para impresora
2
iP 1700 negro
Impresiones para talleres
50 USD Fotocopias 500 Textos de interés Textos de refuerzo 150 USD Refrigerios 16
asistentes 280 USD
RECURSOS FÍSICOS Sala de reuniones
1
Sala con mesa y sillas para 16 asistentes.
Lugar de realización de los talleres
150 USD
TOTAL 6000 USD
88
89
90
8. BIBLIOGRAFÍA.
Ander – Egg, Ezequiel. (2007). Introducción a la Planificación Estratégica. Editorial
Lumen. Buenos Aires, Argentina.
Carrión, Evelyn. (2005). Guía Didáctica. Diplomado en Pedagogías Innovadoras.
Módulo de Modelos pedagógicos. Editorial de la Universidad Técnica
Particular de Loja. Loja, Ecuador. 2005.
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México D.F. México.
92
9. APÉNDICES
Apéndice 1 Encuesta de clima laboral en Observatorio Escuela de Artes Escénicas.
Escala Área Aspectos específicos
SIEMPRE A VECES NUNCA
TRABAJO
PERSONAL
El trabajo es interesante 100%
Me siento tranquilo y a
gusto con las
responsabilidades que
tengo a mi cargo
100%
Tengo libertad para realizar
mi trabajo como yo lo
deseo
100%
Siento que soy productivo
/a para la institución
100%
SUPERVISIÓN Mi jefe me tiene confianza y
me delega
responsabilidades
90% 10% 10%
Mi jefe me orienta en el
trabajo que debo realizar
100%
Mi jefe valora mi trabajo 100%
Mi jefe critica de forma
positiva mi trabajo y mi
persona
80% 20%
Mi jefe es respetuoso 100%
TRABAJO EN
EQUIPO Y
RELACIONES
CON LOS
COMPAÑEROS
DE TRABAJO
Existe una cultura de ayuda
mutua y servicio
80% 20%
Sabemos cómo trabajar en
equipo
80% 20%
Buenas relaciones entre los
pares, de cordialidad y
respeto
90% 10%
Se sabe cómo proceder
ante los conflictos
70% 30%
93
Área Aspectos específicos Escala
ADMINISTRACIÓN Existe una planeación
estratégica del trabajo y
esta es conocida por todos
100%
Todas las funciones de las
personas están
especificadas
100%
Existen procedimientos
claros para seguir
100%
Existen criterios justos de
evaluación en el
desempeño
90% 10%
COMUNICACIÓN La comunicación en el
trabajo es clara y precisa
100%
La información requerida
está disponible de forma
clara y oportuna
100%
La información es
coherente y no
contradictoria
80% 20%
Todos pueden expresarse
de manera abierta y clara.
100%
La comunicación informal
es discreta y respetuosa.
70% 20% 10%
AMBIENTE
FISICO Y
CULTURAL
El espacio físico es limpio 100%
Dispongo de los medios
necesarios para
desempeñar mi labor
30% 60% 10%
Hay condiciones de
seguridad en la institución.
20% 80%
Cuento con protecciones
para el desempeño de mi
labor
20% 70% 10%
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
La capacitación es
congruente con la misión y
objetivos
30% 70%
La institución toma en
cuenta mis intereses de
capacitación
40% 60%
94
Área Aspectos específicos Escala
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Se ofrecen cursos de
capacitación al personal
40% 60%
Existen recursos suficientes
para la capacitación del
personal
20% 80%
SUELDOS Y
PRESTACIONES
Mi sueldo es suficiente para
cubrir mis necedades y las
de mi familia
80% 20%
Mi sueldo es similar al de
mis pares
80% 20%
Existen incentivos
económicos
20% 80%
Se dispone de los
beneficios de ley.
10% 90%
ORGULLO DE
PERTENCIA
Me siento orgulloso/a de
trabajar en esta institución
100%
Creo que la misión de la
institución es importante
para la sociedad
90% 10%
Mi familia está contenta de
mi trabajo
80% 20%
Me siento identificado con
los valores de la institución
100%
Me siento comprometido
con los objetivos de la
institución.
90% 10%
95
10. ANEXOS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS APLICADAS A DIRECTIVOS, DOCENTES Y ESTUDIANTES.
ENCUESTA A DIRECTIVOS (GESTORES EDUCATIVOS)
Sres. Gestores Educativos: La presente encuesta, ha sido diseñada con fines de investigación. Respetuosamente solicitamos a Ud. contestar el siguiente cuestionario. Sus respuestas serán de gran validez para nuestra investigación. INFORMACIÓN GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO
Nombre del establecimiento educativo…………………………………………….
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO: Provincia…………………………. Cantón……………………………. Sector: Urbano ( ) Rural ( )
Marque con una X la opción que se ajuste a la realidad de su establecimiento.
1 TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal ( ) b. Fiscomisional ( ) c. Municipal ( ) d. Particular laico ( ) e. Particular religioso ( )
1. ¿Cómo están organizados los equipos de trabajo en su institución?
a. El Director (Rector) organiza tareas en una reunión general cada trimestre ( ) b. Coordinadores de área ( ) c. Por grupos de trabajo ( ) d. Trabajan individualmente ( ) e. Otros (indique cuáles) …………………………………………………………………………………………… 2. Para medir el tamaño de la organización, usted toma en cuenta:
a. El número de miembros en la institución ( )
96
b. Los resultados obtenidos en la institución ( ) c. El valor y tiempo empleados en la institución ( ) d. Otros (especifique) ……………………………………………………………………………………………… 3. Las tareas de los miembros de la institución se encuentran escritas en un
manual de normas, reglas y procedimientos
SI (______) NO (______) 4. El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones está liderado por
el a) Director ( ) b) Rector ( ) c) Consejo Directivo ( )
5. Para la resolución de conflictos y promover soluciones pertinentes y oportunas en el tiempo usted delega la toma de decisiones a un grupo de colaboradores.
SI (______) NO (______)
6. Su administración y liderazgo del centro educativo promueve: Nro Se Promueve Siempre A
veces Nunca
a Excelencia académica b El desarrollo profesional de los docentes c La capacitación continua de los docentes d Trabajo en equipo e Vivencia de valores institucionales y
personales
f Participación de los padres de familia en las actividades programadas
g Delegación de autoridad a los grupos de decisión
7. Las habilidades de liderazgo requeridas para dirigir una institución:
Nro Se Promueve Siempre A veces
Nunca
a Son innatas. b Se logran estudiando las teorías
contemporáneas sobre liderazgo
c Se adquieren a partir de la experiencia. d Se desarrollan con estudios en gerencia e Capacitación continua que combine la práctica,
la teoría y reflexión
97
.
8. Para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar, usted
como directivo promueve: Nro Se Promueve Siempre A
veces Nunca
a El uso de la información de resultados de desempeño de estudiantes, docentes y directivos como referencia para saber qué les falta mejorar
b La disminución del número de estudiantes por aula
c La mejora de los mecanismos de control d La existencia de ambientes cordiales de trabajo
9. De los diferentes órganos escritos a continuación, ¿cuáles se encuentran en su institución? Nro Se encuentran en la institución Siempre A
veces Nunca
a De dirección (director(a), Consejo Escolar, Consejo Académico etc.)
b De gestión (secretario, subdirector, comisión económica, etc.)
c De coordinación (jefe de estudios, coordinador, etc.)
d Técnica ( departamentos, equipo docente, etc.) e Otros (¿cuáles?)
10. El equipo educativo o equipo didáctico o junta de profesores de su
institución es el encargado de:
Nro Se encargan de: Siempre A veces
Nunca
a Llevar a cabo la evaluación o seguimiento global del grupo de alumnos
b . Establecer las acciones necesarias para mejorar el clima de convivencia del grupo
c Tratar de forma coordinada los conflictos que puedan surgir en el grupo y establecer las medidas oportunas para resolverlos
d Coordinar las actividades de enseñanza y aprendizaje que se proponga a los alumnos
Las preguntas 13 y 14 deben ser respondidas con términos sí o no.
98
11. Los departamentos didácticos de su institución, son los encargados de:
a. Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada materia (_____) b. Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la elaboración de los proyectos, planes y programaciones de la institución (_____) c. Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de la materia o área correspondiente (_____) d. Mantener actualizada la metodología (_____) e. Promover la investigación educativa y proponer actividades de perfeccionamiento para sus miembros (_____) f. Colaborar con el Departamento de Orientación en la prevención y detección de problemas de aprendizaje (____) g. Elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos (_____) h. Los departamentos didácticos formulan propuestas al equipo directivo (_____) i. Los departamentos didácticos elaboran la programación didáctica de las asignaturas (_____) j. Los departamentos didácticos mantienen actualizada la metodología (_____) 12. La gestión pedagógica en el Centro Educativo, fomenta la producción de
diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico. Si ( ) No ( )
13. En la institución educativa que usted dirige se ha realizado:
a) Un reingeniería de procesos
(_____) b) Plan estratégico
(_____) c) Plan operativo Anual
(_____)
d) Proyecto de capacitación dirigido a los directivos y docentes.
(_____)
99
ENCUESTA A DOCENTES: La encuesta se aplicará a todos los docentes de la entidad, es decir al universo.
Sr. Profesor: El Inventario de Situaciones de Enseñanza (I.S.E.) contiene 55 declaraciones que se refieren a aspectos de la actividad del profesor. Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de los parámetros establecidos. A continuación responda, SEGÚN SU PROPIA EXPERIENCIA PERSONAL, en qué medida cada situación HA REPRESENTADO UN PROBLEMA DURANTE SU EXPERIENCIA DOCENTE. Cada declaración tiene cinco posibles respuestas:
1. Siempre 2. A veces. 3. Nunca.
Escriba su opinión marcando una X en la respuesta que haya seleccionado.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento educativo……………………………………………. UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO: Provincia…………………………. Cantón……………………………. Sector: Urbano ( ) Rural ( ) TIPO DE ESTABLECIMIENTO: a. Fiscal ( ) b. Fiscomisional ( ) c. Municipal ( ) d. Particular laico ( ) e. Particular religioso ( )
100
2. CUESTIONARIO
Siempre A veces Nunca DECLARACIONES f % f % f %
El rol del docente líder se define como una persona
que posee la actitud y las habilidades para
cuestionar las órdenes existentes.
El liderazgo en el centro educativo está
intrínsicamente ligado a la búsqueda de la
innovación y el cambio a través del cuestionamiento
constante de transformar la formas habituales de la
escolarización.
La gerencia educativa se promueve en los padres,
representantes, comunidad en general la
importancia de brindar a los estudiantes un ambiente
de aprendizaje agradable, armónico, seguro y
estimulante.
Los directivos y docentes promueven la
investigación a nivel educativo porque es un
producto de la participación colectiva donde se
integran docentes estudiantes, familias asociación
civil con el fin de desarrollar y materializar mentas
del centro educativo.
Resistencia o escepticismo en los estudiantes
cuando se intenta llevara cabo nuevos métodos de
enseñanza
Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio
de metodologías de enseñanza aprendizaje
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ENCUESTA A ESTUDIANTES
Estudiante: Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y LIDERAZGO DE LAS AUTORIDADES DEL CENTRO EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. El cuestionario evalúa sus percepciones sobre el AMBIENTE REAL/ CLIMA ESCOLAR que existe en el establecimiento. Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones. Cada declaración tiene tres posibles respuestas: CA Sí está COMPLETAMENTE DE ACUERDO en que la frase
describe el ambiente real dela gestión, liderazgo y valores. A Si está DE ACUERDO en que la frase describe el ambiente real
el ambiente real de la gestión, liderazgo y valores. D Si está EN DESACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la gestión, liderazgo y valores. CD Si está COMPLETAMENTE EN DESACUERDO en que la frase
describe el ambiente real de la gestión, liderazgo y valores. GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento educativo……………………………………………………….. UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO: Provincia…………………………. Cantón……………………………. Sector: Urbano ( ) Rural ( ) TIPO DE ESTABLECIMIENTO: MATERIA DE ESTUDIO a. Fiscal ( ) b. Fiscomisional ( ) c. Municipal ( ) d. Particular laico ( ) e. Particular religioso ( )
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2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES CA A D CD 1. El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los docentes y estudiantes.
2. Las autoridades hablan más que escucha a los problemas de los estudiantes.
3. El liderazgo conductual orientado a la realización de tareas es el que observas cotidianamente en el ambiente escolar.
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases. 5. En las clases se espera que todos los alumnos hagan el mismo trabajo, de la misma forma, y en el mismo tiempo.
6. Los docentes inician la clase con frases de motivación en “valores y virtudes“, considerando la realidad del entorno familiar y/o comunitario.
7. El profesor propone actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen.
8. Los métodos de enseñanza en tus clases se caracterizan por la innovación, la variedad, la participación y la interacción con los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los problemas de los estudiantes.
10. En las clases se dan oportunidades para que los estudiantes expresen su opinión.
11. Es el profesor es quien decide qué se hace en esta clase 12. En las clases se dan oportunidades para que los estudiantes expresen su opinión.
13. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con instrucciones claras y participación del docente.
14. Los docentes se sienten comprometidos con la gestión y liderazgo de las autoridades educativas.
15. La ética y los valores se enseñan con el ejemplo
Cuestionario de Entrevista. ENTREVISTAS A DIRECTIVOS: Rector/ Vicerrector/Director/Supervisor
1. ¿Está considerado un espacio establecido para el diálogo entre directivos, profesores y estudiantes?
2. ¿Qué es la comunicación para Ud.? ¿En qué se diferencia de la información? 3. ¿El centro educativo, cuenta con un manual o reglamento que contemple el
cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas de liderazgo? 4. ¿Cómo está organizado el profesorado de su centro educativo? 5. ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la dirección de su centro y el
profesorado? 6. ¿Cuáles deben ser las características de un líder educativo?, 7. ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en la dirección, docencia y
alumnado? 8. ¿Cuáles son los valores institucionales que busca desarrollar el centro
educativo? 9. ¿Cuáles son los valores que predominan en los profesores y alumnos? 10. En el caso de existir antivalores, ¿cuáles son?
