FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

E.A.P DE PSICOLOGA

LIDERAZGO GERENCIAL Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN

LABORAL EN LA EMPRESA SG NATCLAR SAC-CLNICA PASCO

Tesis para optar el Ttulo Profesional

de Licenciada en Psicologa

Presentado por:

Bach. Pamela Isabel De Jess Mndez Cartoln

Huancayo, Per, 2013

AGRADECIMIENTOS

Una vez llegado el momento de concluir esta tesis es la oportunidad para agradecer en

primer lugar a Dios, por haberme permitido conocer en este tiempo a personas que me

han brindado su incondicional apoyo y contribucin con sus conocimientos y experiencia,

como tambin a mis padres, hermanos, amigos que me han dado nimo para no

rendirme en este proceso y poder culminar esta etapa tan importante en mi carrera

profesional.

A mis adorados padres y hermanos

NDICE

Pgina

PORTADA. i

AGRADECIMIENTOS ii

DEDICATORIA iii

NDICE iv

NDICE DE TABLAS. vi

NDICE DE FIGURAS ix

RESUMEN... x

ABSTRACT. xi

INTRODUCCIN xii

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Planteamiento y formulacin del problema.... 1

1.2 Objetivos 3

1.3 Justificacin e importancia.. 4

1.4 Hiptesis y descripcin de variables 5

1.5 Limitaciones de la investigacin 6

1.6 Delimitaciones de la investigacin 7

CAPTULO II: MARCO TERCO

2.1 Antecedentes del problema 8

v

2.2 Bases tericas. 15

2.3 Definicin de trminos bsicos 48

CAPTULO III: METODOLOGA

3.1 Mtodo, tipo y nivel de la investigacin.. 53

3.2 Diseo de la poblacin. 54

3.3 Poblacin y muestra.. 54

3.4 Tcnicas de recoleccin de datos 55

3.5 Tcnicas de anlisis de datos.. 55

CAPTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1 Resultados del tratamiento y anlisis de la informacin. 57

4.2 Prueba de hiptesis 65

4.3 Discusin de resultados. 89

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

NDICE DE TABLAS

Tabla N1: Operacionalizacin de las variables .. 6

Tabla N2: Teora de los sistemas de Rensis Likert .. 28

Tabla N3: Sistemas de administracin segn Likert... 29

Tabla N4: Poblacin de SG Natclar SAC-Clnica Pasco 54

Tabla N5: Relacin entre liderazgo gerencial y satisfaccin laboral de los trabajadores

de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco. 59

Tabla N6: Estilo de liderazgo del Gerente 1 59

Tabla N7: Estilo de liderazgo del Gerente 2.... 60

Tabla N8: Estilo de liderazgo del Gerente 3 60

Tabla N9: Nivel de Satisfaccin Laboral-Gerente 1 61

Tabla N10: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 2. 61

Tabla N11: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 3. 62

Tabla N12: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin

intrnseca. 62

Tabla N13: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin

extrnseca 63

Tabla N14: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin laboral

general 63

Tabla N15: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin intrnseca 63

Tabla N16: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca 64

vii

Tabla N17: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral

general. 64

Tabla N18: Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y la satisfaccin

intrnseca .. 64

Tabla N19: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca 65

Tabla N20: Relacin entre el liderazgo participativo democrtico y la satisfaccin laboral

general 65

Tabla N21 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Estilo de Liderazgo Gerencial y

Satisfaccin Laboral 66

Tabla N22: Correlaciones de Estilo de Liderazgo y Satisfaccin Laboral 67

Tabla N23: Prueba de Kolmogorov-Smirnov de Liderazgo Autoritario-Coercitivo y

Satisfaccin Intrnseca... 69

Tabla N24: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin

Intrnseca... 70

Tabla N25: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Autoritario-Coercitivo y

Satisfaccin Extrnseca 71

Tabla N26: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin Laboral

Extrnseco. 72

Tabla N27: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la

Satisfaccin Laboral General 73

Tabla N28: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la Satisfaccin Laboral

General. 74

Tabla N29: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Consultivo y la

Satisfaccin Laboral Intrnseca 76

Tabla N 30: Correlaciones del Liderazgo Consultivo y la Satisfaccin Laboral

Intrnseca. 77

Tabla N31: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin

Laboral Extrnseca. 78

Tabla N32: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin Laboral

Extrnseca 79

Tabla N33: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin

Laboral General.. 80

Tabla N34: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin Laboral

viii

General 81

Tabla N35: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y

Satisfaccin Laboral Intrnseca 83

Tabla N36: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin

Laboral Intrnseca. 84

Tabla N37: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y

Satisfaccin Laboral Extrnseca. 85

Tabla N38: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y la Satisfaccin

Laboral Extrnseca 86

Tabla N39: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Participativo-Democrtico

y la Satisfaccin Laboral General. 87

Tabla N40: Correlaciones de Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin Laboral

General 88

Tabla N41: Clasificacin de la muestra por edades (Ver Anexos)

Tabla N 42: Clasificacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)

Tabla N43: Clasificacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)

Tabla N44: Clasificacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)

Tabla N45: Clasificacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)

Tabla N46: Clasificacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)

Tabla N47: Clasificacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)

Tabla N48: Resumen del procesamiento de los casos de Estilos de Liderazgo Gerencial

(Ver Anexos)

Tabla N49: Estadsticos de fiabilidad del cuestionario de Estilos de Liderazgo Gerencial

(Ver Anexos)

Tabla N50: Estadsticos total-elemento (Ver Anexos)

Tabla N51 Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Extrnseca (Ver

Anexos)

Tabla N52: Estadsticos total-elemento Satisfaccin Extrnseca (Ver Anexos)

Tabla N53: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Extrnseca (Ver

Anexos)

Tabla N54: Resumen del procesamiento de los casos Satisfaccin (Ver Anexos)

Tabla N55: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Intrnseca (Ver Anexos)

Tabla N56: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Intrnseca (Ver

Anexos)

Tabla N57: Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Laboral (Ver

ix

Anexos)

Tabla N58: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)

Tabla N59: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)

NDICE DE FIGURAS

Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto 33

Figura N 2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin 36

Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene........................................... 37

Figura N4: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 59

Figura N5: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 2 60

Figura N6: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 3. 60

Figura N7: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 1.. 61

Figura N8: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 2.. 61

Figura N9: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 3. 62

Figura N10: Comparacin de la muestra por edades (Ver Anexos)

Figura N11: Comparacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)

Figura N12: Comparacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)

Figura N13: Comparacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)

Figura N14: Comparacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)

Figura N15: Comparacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)

Figura N16: Comparacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)

RESMEN

El estilo de liderazgo es un factor crucial que permite al gerente orientar a su personal

hacia el logro de los objetivos que ha establecido la organizacin, la aceptacin o rechazo

de este estilo genera en los trabajadores conductas favorables o no deseables

respectivamente. El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin existente

entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG

Natclar SAC-Clnica Pasco, adems, busca identificar los estilos de liderazgo de sus 3

gerentes del 2011 como el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones intrnseca y

extrnseca, generado en los trabajadores durante cada gestin, con la finalidad es

obtener el estilo de liderazgo ms efectivo para esta empresa. Este estudio utiliza el

mtodo no-experimental, de tipo longitudinal retrospectivo, al nivel descriptivo-

correlacional. Los resultados encontrados evidencian que entre el liderazgo gerencial y la

satisfaccin laboral existe relacin significativa. Sin embargo los estilos de liderazgo

identificados con su respectivo nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, no

guardan una relacin significativa, por lo que se infiere que los estilos de liderazgo de los

3 gerentes en estudio han influido en la satisfaccin de los trabajadores, ms no la

determinan, existiendo as la influencia de otras variables intervinientes que generan

dicha variacin en la satisfaccin laboral de estos trabajadores ante cada gestin.

Palabras claves: estilos de liderazgo gerencial, satisfaccin laboral, satisfaccin

intrnseca, satisfaccin extrnseca

ABSTRACT

The leadership style is a crucial factor that allows to the manager to guide to its staff

towards the achieving of the established objectives by the organization, the acceptance or

rejection of this style in workers generates favorable or undesirable behaviors

respectively. The objective of this research is to determine the relationship between the

management leadership and job satisfaction among workers in the enterprise SG Natclar

SAC-Clinica Pasco, also it seeks to identify the leadership styles of three managers of

2011 and the level of job satisfaction and its intrinsic and extrinsic dimensions, generated

during each management, whit the purpose to obtain the most effective leadership style

for this company. This study uses the non-experimental method, the longitudinal

retrospective type and the descriptive-correlational level. The results show that there is a

significant relationship between management leadership and job satisfaction. But

leadership styles identified with their level of job satisfaction and its dimensions, are not

significantly related, it follows that the leadership styles of the three managers in the study

have influenced worker satisfaction, more not determine it, and there is the influence of

other intervening variables that generate such variation in job satisfaction of workers at

each management.

Key words: Leadership styles, job satisfaction, intrinsic satisfaction, extrinsic satisfaction

INTRODUCCIN

La gestin de recursos humanos en los ltimos tiempos se ha convertido en el factor

clave de las organizaciones para lograr el xito, siendo esta una funcin de mucha

importancia es designada a la persona con mayor experiencia y con altos conocimientos

para que pueda hacer un ptimo manejo de la empresa.

Sin embargo con el paso del tiempo se ha descubierto que existe una cualidad ms

resaltante que debe tener todo gerente y se trata de contar con el estilo de liderazgo

efectivo que le permita influir en el personal de su organizacin y de esta manera sea

posible que los oriente hacia el logro de los objetivos que se han establecido a

determinados plazos.

Los estilos gerenciales han sido estudiados por varios autores, para esta investigacin se

toma en consideracin a Rensis Likert quien seala la existencia de cuatro estilos de

liderazgo: el lder autoritario coercitivo, el lder autoritario benevolente, el lder consultivo y

el lder participativo democrtico, donde cada uno posee indicadores puntuales para ser

identificados, y frente a esto, el anlisis de la efectividad de cada uno.

El estilo de liderazgo del gerente, genera reacciones en los trabajadores pudiendo ser de

agrado o rechazo, conllevando a conductas favorables o no deseables respectivamente.

La teora de los dos factores de Herzberg resulta sumamente prctica porque desarrolla

los dos tipos de satisfaccin intrnseca y extrnseca, donde la primera se relaciona con

factores internos de la persona y la segunda se encuentra relacionada a factores

externos provocados directamente por la gestin del lder de la organizacin, que como

ya sabemos es el gerente.

Ante todo lo expuesto, la presente investigacin pretende determinar si existe relacin

entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG

Natclar SAC-Clnica Pasco.

xiv

As mismo se considera importante identificar los estilos de liderazgo de los 3 gerentes

del 2011 y obtener el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, en los trabajadores

durante su gestin respectivamente. Conociendo el estilo ms efectivo para la empresa

SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es posible controlar la rotacin en gerencia mdica, y

hallar la persona con el estilo de liderazgo eficaz para este contexto, quien pueda

mantener a un nivel alto la satisfaccin laboral de los trabajadores, y que a la vez permita

que se obtengan resultados ptimos para la organizacin.

En la primera parte se aborda el Problema de Investigacin con su respectiva

formulacin, los objetivos de la investigacin, la justificacin de su importancia, la

descripcin de variables y las hiptesis establecidas para este estudio.

En la segunda del marco terico las teoras desarrolladas hasta el momento sobre el

tema, las investigaciones realizadas en el plano local, nacional e internacional como

tambin la definicin de trminos bsicos utilizados en la investigacin.

En la tercera parte se abordan los aspectos metodolgicos como mtodo, tipo, nivel y

diseo de la investigacin, poblacin y muestra y tcnicas e instrumentos de recoleccin

de datos.

En la cuarta parte los resultados obtenidos con su correspondiente anlisis e

interpretacin y fundamentalmente con la prueba de hiptesis.

Se concluye formulando las respectivas conclusiones en relacin a las hiptesis

formuladas.

CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Planteamiento y formulacin del problema

En los ltimos tiempos asociamos la idea de que los puestos gerenciales son para

aquellos que tienen capacidad de liderazgo, por eso las personas se esfuerzan por

llegar a ser lderes y ocupar estos puestos en el futuro.

En su artculo Cuadra y Veloso (2007) consideran que:

No es una sorpresa que en el mundo empresarial de hoy, se invierta una

importante parte del presupuesto anual en la formacin de directivos con la

finalidad de que se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores. El

liderazgo es uno de los temas que ms investigacin ha generado en el

mbito de la psicologa social de las organizaciones, debido a su

consideracin como factor significativo en el funcionamiento y xito de las

empresas. Por tanto existe un acuerdo generalizado que establece que el

xito o fracaso de cualquier organizacin depender, en buena medida, de

la calidad de sus lderes. (p.44).

En la actualidad hay personas con poca experiencia pero con una alta capacidad de

mando liderando en puestos de gerencia en muchas organizaciones y cuya gestin

es ptima y genera buenos resultados. Sin embargo, no siempre, la persona que

ocupa un puesto de gerente en determinada rea, departamento u organizacin

posee liderazgo y ha llegado a ese puesto por otros factores no relacionados, como

ser el dueo de la empresa, familiar del propietario, tener amplia experiencia, etc.

2

Al referirse sobre liderazgo, Bennis y Nanus (2008), hacen un gran contraste,

manifestando que la mayora de organizaciones estn sobre-administradas y sub-

lideradas, ya que puede haber un gerente eficaz, justo y organizado, pero carente

de habilidades de lder para motivar; como tambin lderes eficaces en motivacin,

pero carente de las habilidades administrativas.

Hoy en da enfrentamos un mundo donde las organizaciones requieren gerentes

que sean buenos administradores pero que sobre todo sepan liderar, y es que hay

la posibilidad que dependiendo de las caractersticas de quienes dirigen, estarn

marcadas las conductas del personal, generndose satisfaccin o desagrado,

segn sea el caso.

Y es esto, quizs, lo que despierta mi inquietud investigativa sobre el tema, pues en

SG Natclar SAC-Clnica Pasco, durante el ao 2011 en el que me encontraba

haciendo mi internado en dicha institucin, hubo alta rotacin en el puesto de

Gerencia Mdica, siendo as que tuvimos tres diferentes Gerente Mdico. Cada

Gerente Mdico posea un estilo de liderazgo en particular y esto provocaba ciertas

reacciones en los trabajadores segn cmo eran percibidos.

Cuando los trabajadores tenan aceptacin por el estilo de liderazgo del Gerente

Mdico sus conductas eran adecuadas y ptimas para cumplir los objetivos

establecidos por la empresa, y en cambio cuando era al contrario, el rechazo por el

estilo del liderazgo del Gerente Mdico generaba conductas no deseables.

De aqu mi inters por relacionar ambas variables: Liderazgo Gerencial y

Satisfaccin Laboral.

1.1.1 Problema General

Existe relacin significativa entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin

laboral de los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?

1.1.2 Problemas Especficos

Cules fueron los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao

2011 en SG Natclar SAC-Clnica Pasco?

3

Cules fueron los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la

empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011?

Cul es la relacin existente entre el liderazgo autoritario coercitivo y las

dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco?

Cul es la relacin existente el liderazgo consultivo y las dimensiones de la

satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?

Cul es la relacin existente entre el liderazgo participativo-democrtico y

las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Determinar si existe relacin entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin

laboral de los trabajadores de la empresa SG. Natclar SAC-Clnica Pasco.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao 2011 en

SG Natclar SAC-Clnica Pasco

Identificar los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la

empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011

Identificar la relacin entre el liderazgo autoritario coercitivo y las

dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco.

Identificar la relacin el liderazgo consultivo y las dimensiones de la

satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco.

Identificar la relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y las

dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco

4

1.3 Justificacin e importancia

Segn Baptista, Fernndez, y Hernndez (2010) la justificacin de toda

investigacin se da segn cuatro aspectos: terica, metodolgica, social y prctica

1.3.1 Terica

La presente investigacin busca mediante la aplicacin de la teora de

liderazgo gerencial segn Likert y la teora de los dos factores de Herzberg,

encontrar explicaciones a las variaciones de satisfaccin laboral ante cada

estilo gerencial ejercido por los gerentes mdicos durante el periodo 2011. A

travs de las teoras mencionadas permitir a la investigadora contrastar

diferentes estilos de liderazgo gerencial y determinar la efectividad de

alguno de ellos en una realidad concreta: SG Natclar SAC-Clnica Pasco.

1.3.2 Metodolgica

La presente investigacin acudi al empleo de tcnicas de investigacin

para obtener los objetivos de estudio establecidos, uno de los instrumentos

es un cuestionario adaptado y utilizado por Herbert Valencia Pomareda

(2008) , el cual sirvi para medir los estilos de liderazgo gerencial de los

gerentes en estudio y el otro es una escala desarrollada y utilizada por la

Consultora QREPS, que fue de utilidad para la medicin de la satisfaccin

laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco.

Por tanto, los resultados de la investigacin se apoyan en la aplicacin de

tcnicas de investigacin vlidas en el medio.

1.3.3 Social

La presente investigacin puede ser tomada como modelo para otras

organizaciones, es decir que el conocimiento obtenido mediante este

estudio puede ser modificado y adaptado a la realidad de las mismas y as

poder aplicarlo para obtener resultados favorables en cuanto a la

satisfaccin laboral de sus trabajadores.

5

1.3.4 Prctica

En la presente investigacin, la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es

la principal beneficiada con los resultados obtenidos, porque una vez

determinada la relacin entre las variables de estudio e identificado el estilo

de liderazgo gerencial efectivo para esta realidad, se ejercer este mismo en

la organizacin y por ende se mantendr un nivel ptimo de satisfaccin

laboral en los trabajadores. Por otro lado el analizar la satisfaccin tanto

intrnseca como extrnseca de los trabajadores tambin nos permite conocer

que aspectos son ms relevantes para esta realidad y tomarlos en cuenta

para as ejecutar estrategias de retencin de personal frente a esto.

1.4 Hiptesis y descripcin de variables

1.4.1 Hiptesis General

Hi = Existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y la

satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-

Clnica Pasco.

Ho = No existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y

la satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-

Clnica Pasco.

1.4.2 Hiptesis Especficas

H1 = Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario

coercitivo y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores

de SG Natclar SAC-Clnica Pasco

H2 =Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y las

dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco.

H3 =Existe una relacin significativa entre el liderazgo participativo-

democrtico y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores

de SG Natclar SAC-Clnica Pasco

6

1.4.3 Variables

Las variables de la presente investigacin son:

Tabla N1: Operacionalizacin de variables

Variable Dimensiones Indicadores

Liderazgo

Gerencial

Liderazgo

Autoritario-

Coercitivo

o Fuerzas motivadoras

o Procesos de comunicacin

o Proceso de influencia e interaccin

o Carcter del proceso decisorio

o Carcter de la fijacin de objetivos y

tipos de rdenes

o Carcter de los procesos de control

o Caractersticas de la actuacin

Liderazgo

Consultivo

Liderazgo

Participativo-

Democrtico

Satisfaccin

Laboral

Satisfaccin

Intrnseca

o Realizacin personal

o Reconocimiento

o Responsabilidad

o El trabajo en s

o Crecimiento

o Avance en la carrera

Satisfaccin

Extrnseca

o Polticas de la organizacin

o Salario

o Prestaciones

o Condiciones de trabajo

o Estilo de supervisin

o Relaciones interpersonales

o Estatus

o Seguridad en el trabajo

Elaboracin propia

7

1.5 Limitaciones de la investigacin

1.5.1. Tiempo: 2 meses (para trabajo de campo, comprobacin de hiptesis y

elaboracin del informe de investigacin final)

1.5.2. Espacio o alcance: SG Natclar SAC-Clnica Pasco

1.5.3. Presupuesto: Se limita a los principales requerimientos de la

investigacin, capacidad econmica que tiene la investigadora; no se

discute.

1.5.4. Los recursos humanos : Se limitan a la investigadora

1.6 Delimitaciones de la investigacin

1.6.1 Muestra: La muestra se obtuvo por conveniencia

1.6.2 Tiempo: El estudio se realiz slo durante el ao 2011

1.6.3 Lugar: Para la presente investigacin solo ha sido de estudio la empresa

SG Natclar SAC-Clnica Pasco, ubicada en la ciudad de Cerro de Pasco

1.6.4 Generalizacin de resultados: Los resultados no pueden ser

generalizados, y solo el conocimiento obtenido de este estudio podra ser

tomado como modelo para que otras organizaciones lo adapten e

implementen de acuerdo a su realidad y lo utilicen en beneficio de la

satisfaccin laboral de sus trabajadores.

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes del problema

2.1.1 Antecedentes internacionales

Quintero (2004) en su investigacin El liderazgo de los directivos

bancarios segn la Teora de Likert y su relacin con la Satisfaccin

Laboral de los empleados basado en la Teora de Herzberg estableci la

relacin entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfaccin

laboral de los empleados bancarios de las instituciones ubicadas en la

zona metropolitana del estado

La muestra utilizada de directivos bancarios fue de 33 y 75 empleados

bancarios. El anlisis e interpretacin de los datos se efectu a travs de la

estadstica descriptiva.

Los resultados evidenciaron que el estilo de liderazgo predominante en los

directivos bancarios es el participativo y que los empleados en su mayora

se sienten satisfechos con su desempeo laboral. Se obtuvo que la

satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores se debe a que se

estimula el desempeo individual, se valora el trabajo, se les ofrece

formacin profesional, se desempean en funcin de tareas previstas y

existe respeto por s mismos. Por otro lado la satisfaccin laboral

extrnseca en los trabajadores se debe a que la organizacin ofrece

estabilidad laboral, informa acerca del rgimen de prestaciones sociales y

de sus derechos laborales, la comunicacin se da en sentido

multidireccional, se conocen los objetivos y se supervisan las metas. Slo

en el indicador correspondiente a relacin salario-tareas, los empleados

manifestaron no estar satisfechos, lo que indica la necesidad de que se les

9

otorguen mayores beneficios econmicos para solventar sus necesidades

bsicas.

Tomando en consideracin los porcentajes obtenidos en las dos variables,

concluye que existe relacin entre el estilo de liderazgo del directivo y la

satisfaccin laboral del empleado.

Cuadra y Veloso (2010) realizan un estudio sobre el Grado de Supervisin

como variable moderadora entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y

clima organizacional, donde afirman que la motivacin, satisfaccin y

clima laboral estn fuertemente mediados por el grado de supervisin; es

decir un supervisor en terreno, que trabaje codo a codo con su cuadrilla,

vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los operarios,

genera un fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos

relacionados con la conducta inmediata de los trabajadores, la manera en

cmo perciben el clima laboral y el nivel de satisfaccin laboral en cada

uno de ellos, en comparacin con otro lder que trabaje en otro lugar fsico,

donde no se relacione constantemente con sus trabajadores y por ende, no

supervise la conducta inmediata de sus subordinados, ya que el impacto

de este ltimo ser menor sobre estas mismas variables en los

trabajadores.

Para su investigacin emplean una muestra de 149 empleados de

organizaciones del sector pblico y privado que tenan un jefe directo.

Consideran el grado de supervisin como un continuo con dos polos,

supervisin estrecha a supervisin remota, parten del tiempo en que se

est en contacto directo con el jefe, el nivel de injerencia que tiene el

supervisor en las decisiones y la cercana fsica entre lder y colaborador.

Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de supervisin ejerce

una influencia moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general

y satisfaccin laboral, por cuanto la correlacin general entre liderazgo y

satisfaccin laboral es de 0,68 pero vara enormemente cuando se hace el

anlisis segn el tipo de supervisin es decir, estrecha o lejana. Cuando la

supervisin es estrecha, la correlacin entre liderazgo y la satisfaccin

laboral sube, mientras que cuando el grado de supervisin es lejano la

10

correlacin baja, diferencias que se consideran estadsticamente

significativas.

Ruiz (2012), en su investigacin, Estilos de liderazgo y grado de

Supervisin sobre la satisfaccin laboral, tiene como objetivo evaluar la

influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin

entre ambos sobre la satisfaccin laboral.

Se tom como estilos de liderazgo a la tipologa de liderazgo

transformacional, transaccional y laissez faire y considero la satisfaccin

laboral como la actitud relacionada con los factores extrnsecos e

intrnsecos del trabajo

Para su investigacin utiliz una muestra de 170 trabajadores del rea

obrera y administrativa de una empresa, y mediante un estudio de campo,

transversal y un diseo cuasi experimental de tipo factorial obtuvo como

resultado, evidencias de que el grado de supervisin influye en la

satisfaccin laboral (p = 0,011) al igual que el estilo de liderazgo (p = 0,00).

Siendo el estilo de liderazgo la variable que ejerce una mayor influencia,

especialmente el estilo transformacional.

En base a los resultados obtenidos estableci que si bien no existe una

interaccin estadsticamente significativa entre el estilo de liderazgo y el

grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral, estas variables si

influyen por separado de manera evidente en la satisfaccin de los

trabajadores.

Afirma que el ejercicio y entrenamiento de los supervisores, podra estar

orientado al desarrollo de un liderazgo transformacional en combinacin de

una supervisin cercana para facilitar de esta manera la satisfaccin

laboral de los trabajadores.

El autor sostiene que estos resultados refuerzan la idea de que los lderes

son esenciales en las empresas, siendo ms eficaz el lder

transformacional y el ejercicio de una supervisin estrecha quedando

comprobado una vez ms su influencia en la satisfaccin laboral de los

trabajadores lo que a su vez genera una diversidad de aspectos positivos a

11

considerar para el desarrollo de una mejor calidad de vida para el personal

y una mayor eficacia para las empresas.

Omar (2011) en su investigacin Liderazgo transformador y satisfaccin

laboral: El rol de la confianza en el supervisor tuvo como objetivo analizar

las posibles relaciones entre la satisfaccin laboral y las percepciones del

supervisor como un lder transformador, as como verificar el papel de la

confianza sobre tales relaciones

Para su investigacin utiliz una muestra de 218 trabajadores argentinos,

de empresas pblicas y privadas de la zona centro del pas.

Los resultados obtenidos indican que cuando los empleados perciben que

su supervisor valora sus contribuciones, incentiva su comportamiento y

atiende sus necesidades, vale decir, cuando lo perciben como un lder

transformador, aumenta su satisfaccin laboral. Todas las facetas del

liderazgo transformador impactan positivamente sobre la satisfaccin

laboral, aunque la percepcin del supervisor como un lder carismtico,

visionario y decidido (influencia idealizada), que toma decisiones basadas

fundamentalmente en la razn y no en la emocin (estimulacin

intelectual), surgieron como los componentes que ms influyen sobre la

satisfaccin laboral del empleado.

Se muestra evidencia sobre sobre las relaciones entre el liderazgo

transformador y la confianza en el supervisor, si bien las cuatro

dimensiones del liderazgo se asocian con la confianza en el supervisor,

son las facetas de consideracin individualizada (referida a la atencin de

las necesidades e inquietudes de los empleados) y de motivacin

inspiradora (referida a la articulacin de visiones y acciones para alcanzar

los objetivos propuestos) las que se vinculan con ms fuerza.

Finalmente, el anlisis multivariado ejecutado demuestra que la confianza

en el supervisor acta como una variable moduladora entre las

percepciones de liderazgo transformador y la satisfaccin laboral de los

empleados. Esto indica que las percepciones del supervisor como un lder

transformador pueden aumentar (o disminuir) la satisfaccin laboral del

empleado en funcin de la confianza que su jefe le merezca.

12

Cuadra y Veloso (2007) en su estudio Liderazgo, clima y satisfaccin

laboral en las organizaciones comprobaron las relaciones existentes entre

variables asociadas al liderazgo (transformacional, transaccional,

consideracin e iniciacin de estructura) e indicadores subjetivos de

satisfaccin y clima.

Cada una estableca que, el liderazgo ejerce una influencia positiva y

significativa en variables como satisfaccin y clima laboral, encontrando

que liderazgo explica el 49% de la varianza del clima general y un 31% de

la varianza de la satisfaccin laboral, lo cual no constituye un hecho menor,

siendo, tal como se esperaba, una de las variables que ms peso tiene en

la organizacin.

Ms especficamente, observaron que las correlaciones de los

componentes individuales de liderazgo como carisma, consideracin

individualizada, motivacin inspiradora, estimulacin intelectual, estructura,

consideracin y las variables dependientes no variaban significativamente

una de otra.

Una posible explicacin de estos resultados, en los cuales no se evidencia

una gran diferencia entre estos componentes, puede ser la alta correlacin

existente entre ellos. Para comprobarlo, se efectuaron los anlisis de datos

pertinentes, encontrndose correlaciones que iban desde .65 a .93.

Tejeda (2006) en su investigacin sobre Factores Predictores de la

Satisfaccin Laboral en los docentes de la Universidad Adventista

Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano en el 2006, determin

algunos factores intrnsecos y extrnsecos como predictores de la

satisfaccin laboral y las diferencias significativas segn algunas

caractersticas demogrficas, en los docentes de la Universidad Adventista

Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano

Mediante el mtodo de regresin lineal mltiple, se determin los factores

predictores de la satisfaccin laboral. Para el anlisis estadstico utiliz la

prueba t de Student y el ANOVA para observar las diferencias entre los

factores demogrficos y la satisfaccin laboral.

13

De acuerdo con los resultados obtenidos, los factores que determinaron

y/o predijeron la satisfaccin laboral de los docentes de la Universidad

Adventista Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano fueron los

siguientes: de los factores intrnsecos, el nivel de reconocimiento de logros

y de los extrnsecos, el nivel de condiciones laborales.

A pesar de que se encontraron diferencias segn el gnero, el nivel de

enseanza, la facultad a la que pertenecen y la jornada de trabajo sobre la

satisfaccin laboral y algunos de los factores intrnsecos y extrnsecos, se

afirma que los docentes de la poblacin en estudio manifestaron una

satisfaccin laboral favorable y estar satisfechos con el desarrollo de su

vocacin en su labor, con sus compaeros de trabajo y con el apoyo de

sus superiores.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Valencia (2008) en su investigacin Estilos Gerenciales y satisfaccin

laboral se dirige a estudiar la relacin que existe entre el estilo de

liderazgo y la satisfaccin laboral en la Direccin General de

Administracin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

El investigador afirma que uno de los aspectos clave en la gestin de

personas de las instituciones modernas es el estilo de liderazgo e influye

en la satisfaccin laboral de los trabajadores.

Considera entonces la teora de Rensis Likert (1968) quien establece la

existencia de cuatro sistemas de liderazgo, cada uno con sus respectivos

indicadores y resultados de efectividad, al mismo tiempo toma como base

la teora de los dos factores de Herzberg que resulta sumamente prctica

para su estudio porque desarrolla los dos tipos de motivacin: intrnseca y

extrnseca,

Por tanto, luego de correlacionar ambas variables, encontr que los

estilos consultivo y participativo mantienen una relacin positiva con la

satisfaccin laboral tanto en los factores e indicadores motivadores como

en los higinicos, y por otro lado los estilos, autoritario coercitivo y

14

autoritario benevolente, mantienen una relacin contraria con estas

variables.

Al probarse que el estilo participativo-democrtico produce mayores

niveles de satisfaccin laboral es posible sugerir la aplicacin de medidas

conducentes a formar este estilo efectivo en los directivos a fin de que la

satisfaccin laboral incremente con sus consiguientes mejoras en la

productividad, eficiencia y servicio.

Cortez (2006), en su estudio Influencia del liderazgo de los directivos y

jerrquicos en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de

la institucin educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el

ao 2006

Utiliz como muestra a los 73 trabajadores de la institucin, a los cuales se

les aplic evaluaciones para medir la satisfaccin laboral y su percepcin

sobre el liderazgo de los directivos, para finalmente poder relacionar

mediante la r de Pearson los resultados de ambas variables.

Comprueba que el nivel de satisfaccin laboral entre los docentes y

administrativos de las diferentes reas de trabajo, se ve influido por el

estilo de liderazgo del director, como tambin por las condiciones de

trabajo, las polticas de autorrealizacin, la innovacin y las condiciones

econmicas e incentivos

Proponiendo as que los directivos y jerrquicos de la institucin en estudio

deba someterse a un proceso de preparacin para desarrollar habilidades

de liderazgo, al mismo tiempo considera importante desarrollar un

programa de flexibilizacin de los recursos humanos, orientado a mejorar

la actitud de los docentes y administrativos, finalmente recomienda

implementar polticas educativas a nivel regional sobre la seleccin del

personal directivo y jerrquico, incorporando la participacin democrtica

de la comunidad educativa.

15

2.1.3 Antecedentes locales

Minaya, y Valenzuela (2005) en su investigacin Satisfaccin Laboral y

liderazgo en docentes, determinan el tipo de relacin existente entre la

satisfaccin laboral y el liderazgo en los docentes que laboran en las

escuelas estatales de zona urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.

La hiptesis contrastada planteaba que la satisfaccin laboral se relaciona

directa y significativamente en un nivel alto con el liderazgo de los

docentes que laboran.

El estudio realizado es aplicado, para su desarrollo se emple el mtodo

descriptivo con un diseo descriptivo-correlacional, la muestra de estudio

fueron 49 docentes que laboran en las distintas escuelas estatales de zona

urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.

Las variables fueron medidas a travs de la tcnica psicomtrica. Los

datos fueron procesados a travs de la media aritmtica, desviacin

estndar, la r de Pearson y T de student al 0,05 de significacin.

Se identific una fuerte asociacin entre las variables analizadas, por lo

que se estima que a mayor satisfaccin laboral, mayor liderazgo en los

docentes investigados, logrndose de esta forma, validar la hiptesis de

investigacin planteada para el caso.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Liderazgo

Se tienen diversas definiciones que se han dado en el tiempo sobre

liderazgo

Considera Covey (1992) que el liderazgo es una opcin y no una

posicin. Es funcin a cualquier nivel, no solo de accin, sino tambin de

carcter.

Chiavenato (1993) define el liderazgo como la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin

humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

16

Para Kreitner y Kinicki (1996) el liderazgo, es un proceso de influencia

social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los

subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin,

preferentemente con entusiasmo.

Por su parte, Pollard (1997), define el liderazgo, como la capacidad de

ayudar a los dems a evolucionar y de hacerlos sentir que pueden

desarrollar todo su potencial.

Koont y Weirich (1998) consideran que el liderazgo es la influencia, arte o

proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y

entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Por su parte, Guilln y Guil (1999) afirman que el liderazgo es la habilidad

para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas.

Aunque al parecer las anteriores definiciones estn de acuerdo con que el

liderazgo se asocia con un proceso de influencia, suele haber diferencias

al decidir si el liderazgo no debe coartar y si es igual que la administracin,

a partir de esto es que el liderazgo y la administracin son dos trminos

que se confunden con frecuencia.

Kotter (1990) indica la diferencia entre la administracin y el liderazgo,

sealando que la buena administracin genera orden y consistencia al

establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la

organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. A

diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio.

a) Definicin de Liderazgo para la investigacin

Robbins y Judge (2009) combinan la informacin brindada por los

anteriores autores para definir liderazgo como

La aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o

el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede

ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua

directiva en una organizacin. Debido a que los puestos

17

directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad

formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo

slo debido a la posicin que tiene en la organizacin. Sin

embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para

ese efecto, todos los directivos son lderes. Slo porque una

organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se

tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia.

Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la

capacidad de influir que se da en forma independiente de la

estructura formal de la organizacin, con frecuencia es tan

importante, o ms, que la influencia formal. En otras palabras,

los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la

designacin formal para dirigirlo. (p. 385)

b) Funciones del lder

Lazzati (1991) nos brinda una estructura conceptual para identificar las

funciones de un lder, cuya intencin principal consiste en operar sobre

los factores de la motivacin, mediante estos factores es factible un

diagnstico del grado de motivacin de la gente en una organizacin,

teniendo en cuenta sus implicancias sobre la productividad.

La atraccin de la tarea que desempea la persona. Abarcan los

procesos de:

a. Las condiciones

b. de trabajo que afectan directamente a la tarea; por ejemplo, la

disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones

fsicas, etc.

c. Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de

la organizacin; como las relaciones en el medio profesional, etc.

Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea. Comprende los

aspectos de:

18

a. El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo

(el jefe) y en menor medida otros miembros de la organizacin

ejercen sobre la persona en cuestin de la tarea. En efecto la

mayora de las personas necesitan:

Tener una orientacin adecuada en cuanto a los valores,

visin, objetivos, polticas e instrucciones.

Estar interesado por participar en las decisiones que llevan a

esa orientacin.

Disponer de autonoma para ejercer su creatividad e

innovacin

Demandar apoyo cuando es menester (capacitacin y

asistencia correspondientes)

Feedback acerca de la tarea realizada

Una remuneracin adecuada y en relacin a las tareas que

desempea el trabajador

b. El clima general del sector y de la organizacin. El cual, a su vez,

comprende lo siguiente:

La cantidad y calidad de la comunicacin

El nivel de confianza mutua

El espritu de cohesin y cooperacin

La forma de manejar el conflicto y el cambio

c. Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal

que abarcan los procesos de:

Bsqueda, seleccin e incorporacin

Capacitacin y desarrollo

Asignacin, evaluacin y promocin

19

Remuneracin y dems beneficios que se logran de la

organizacin

Desvinculacin

La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de

vida de la persona. Se relaciona con:

a. La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin

pueden alentar contra la situacin familiar, los objetivos personales,

etc.

b. El grado en que la organizacin es receptiva al planteo de los

problemas personales.

Debe ser tomado en consideracin segn Lazzati (1991) que el

liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados,

sino que comprende tambin la influencia sobre los pares, e inclusive la

influencia del subordinado sobre el jefe. Adems el liderazgo no es una

funcin exclusiva de la alta gerencia. La responsabilidad de ejercer

debidamente el liderazgo corresponde, a todos los niveles de la

organizacin, cualesquiera que sean las limitaciones impuestas desde

arriba.

Existen diversas teoras sobre el liderazgo y sus estilos donde se

encuentran implcitas todas las funciones que manifiesta Lazzati. Sin

embargo, para esta investigacin se va a tomar en consideracin la

teora ms adecuada a la realidad que es objeto de estudio.

c) El liderazgo en relacin con la gerencia

Considera Valencia (2008) que el hecho de gestionar personas se

constituye hoy en da en uno de los aspectos clave de la funcin

gerencial. Si los gerentes modernos cuentan con equipos humanos de

alta eficiencia que posean adems adecuados niveles de motivacin y

compromiso con su institucin, existirn mayores posibilidades de

efectuar delegacin de funciones a personal competente y motivado a

desarrollar un trabajo y brindar un servicio de calidad. Esto conduce

20

adems a que los gerentes liberen tiempo para disear y ejecutar

nuevos planes y estrategias de desarrollo institucional. Uno de los

aspectos clave en la gestin de personas en las instituciones modernas

es el manejo de un estilo adecuado de liderazgo.

d) Teora de los estilos gerenciales de Rensis Likert

Rensis Likert, nacido en Estados Unidos, fue el psiclogo investigador

del comportamiento humano en las organizaciones que fund el

Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan.

Sus estudios tuvieron un efecto permanente en las teoras

organizacional y de liderazgo

Al igual que Douglas McGregor (1960), autor de la teora X e Y, Likert

rechaz las afirmaciones tradicionales que sostenan que el

comportamiento humano deba estar sujeto a una estrecha supervisin

y propuso nuevos mtodos basados en un mejor entendimiento de la

motivacin y del potencial de los individuos.

En 1947, en la Universidad de Michigan, emprendi estudios con sus

colegas, en los cuales comparo las variaciones de la eficacia de los

grupos en funcin del comportamiento del lder. El objetivo era

determinar los principios bsicos y los mtodos del liderazgo eficaz,

necesarios para alcanzar el desempeo y los niveles de satisfaccin

deseados.

De la informacin obtenida, Likert (1968) y sus investigadores

identificaron dos tipos de comportamiento de los lderes: el orientado

hacia el trabajo y el orientado hacia el empleado

a) El comportamiento centrado en el trabajo

El lder que se enfoca en las tareas, y se caracteriza por llevar a

cabo una estrecha supervisin, presin para obtener un mejor

desempeo, atencin para alcanzar las metas y una minuciosa

evaluacin de los resultados. Los supervisores que apoyan esta

perspectiva consideran que el objetivo principal es conseguir que el

21

trabajo sea realizado, por lo tanto, los subordinados que tienen

necesidades y emociones semejantes a las de ellos mismos.

b) El comportamiento centrado en el empleado

El lder que se enfoca en la persona, se caracteriza por estar

orientado hacia los aspectos humanos del trabajo y a dirigir el

desarrollo eficaz de grupos con altas metas de desempeo.

Los lderes que se orientan hacia los empleados otorgan mayor

importancia a su comportamiento de supervisin de personas que al

logro de las metas de produccin, es decir estn conscientes de las

necesidades de crecimiento personal y profesional de los

empleados.

Los estudios de Michigan demostraron, entre otras cosas, que las

actitudes y los comportamientos de estos dos grupos eran bastante

diferentes; en las unidades donde haba un estilo de liderazgo

centrado en los empleados, la satisfaccin laboral era mayor y la

rotacin y el ausentismo eran bajos. En las otras, la produccin no

era mayor y, adems, la satisfaccin de los empleados era baja y la

rotacin y el ausentismo, elevadas.

La conclusin inicial de los estudios de Likert y sus colegas fue que:

a. El comportamiento de los lderes exitosos era de apoyo, pues

estaba orientado hacia las relaciones humanas y la persona del

empleado

Los comportamientos observados en las organizaciones reflejan los

estilos que practican sus lderes. Por lo tanto, todas ellas deberan

evaluar, peridicamente, su clima interno, el cual puede ser observado

con base en la forma en que las personas se comunican , toman sus

decisiones, establecen objetivos , ejercen el liderazgo y controlan.

Es una funcin que tiene muchas variables, las que, entre otras,

incluyen las acciones del administrador, los comportamientos de los

empleados, la conducta del grupo de trabajo y otros factores de la

organizacin, tanto internos como externos.

22

b. El clima organizacional est conformado por el deseo, por el trabajo

y el resultado del entorno social en el interior de la organizacin

El clima de la organizacin es un componente crtico de la cultura

organizacional.

Likert (1968) establece la existencia de cuatro estilos de liderazgo,

cada uno con sus respectivos indicadores (Proceso Decisorio,

Relaciones Interpersonales, Sistemas de comunicaciones, Sistema de

recompensas y castigos) y resultados de efectividad, los que juntos, se

conocen con el nombre de sistema 4 de Likert. Cada uno de los

sistemas (Valencia, 2008) corresponde a un estilo administrativo, cada

uno con sus caractersticas propias que la diferencian, entre s y

bastante. A su vez, relacion estos cuatro sistemas a los aspectos

humanos, que tienen como puntos principales:

o Carcter de las fuerzas motivadoras.

o Carcter de los procesos de comunicacin.

o Carcter de los procesos de influencia e interaccin.

o Carcter de los procesos decisorios.

o Carcter de la fijacin de los objetivos y tipo de rdenes.

o Carcter de los procesos de control.

o Caractersticas de la actuacin.

Sistema 1

- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario

coercitivo.

1. Autoritario-Coercitivo

Es en extremo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y

arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la

organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales

caractersticas son:

Proceso Decisorio: Totalmente centralizado en la cima de la

organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios

23

deben ser llevados a la alta administracin para su solucin y

todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por

sta. En este sentido, el nivel ms elevado se sobracarga con

la tarea de decisin, mientras que los niveles inferiores son

ajenos por completo a las decisiones tomadas

Sistema de comunicaciones: Es bastante precario. Las

comunicaciones son verticales, en sentido descendente,

enviando exclusivamente rdenes y raramente orientaciones o

explicaciones. No existen comunicaciones laterales. A las

personas no se les pide informacin, lo cual hace que las

decisiones tomadas en la cima se fundamenten en

informaciones limitadas y generalmente incompletas y

distorsionadas.

Relaciones interpersonales: Las relaciones entre las personas

son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los

trabajos. La alta administracin ve con desconfianza las

conversaciones informales entre las personas y procura

restringirlas al mximo. La organizacin informal est

prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseados

para aislar a las personas entre s y evitar su relacin

Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en los

castigos y en las medidas disciplinarias, generando un

ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben

obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y

ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y

procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y

cuando se presentan son predominantemente materiales y

salariales, desprovistas de cualquier componente emocional.

Son fras e impersonales.

En resumen, el proceso decisorio, est totalmente centralizado,

el sistema de comunicaciones es bastante precario, slo se

presentan comunicaciones descendentes, portadoras de

rdenes, se prohbe la organizacin informal, se hace nfasis en

24

los castigos y se obedecen estrictamente los reglamentos

internos.

Sistema 2

- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario

benevolente

2. Autoritario Benevolente

Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritario-

coercitivo. Es una variacin del sistema anterior, pero ms

condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas

son:

Proceso decisorio: Centralizado en la alta administracin.

Aunque permite una mnima delegacin de pequeas

decisiones repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones,

sencillas sujetas a la aprobacin posterior; prevalece el aspecto

centralizador.

Sistemas de comunicaciones: Relativamente precario,

prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la alta

administracin se oriente con algunas comunicaciones

ascendentes venidas de los niveles inferiores como

retroalimentacin de sus decisiones.

Relaciones Interpersonales: La organizacin tolera que las

personas se relacionen entre s, con cierta condescendencia.

Sin embargo, la interaccin humana todava es escasa, la

organizacin informal es incipiente y se considera una amenaza

para los objetivos e intereses de la empresa.

Sistema de recompensas y castigos: Todava existe nfasis en

los castigos y en las medidas disciplinarias, aun cuando el

sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y

salariales con ms frecuencia. Las recompensas de tipo

simblico o social son escasas.

25

En resumen el proceso decisorio est centralizado; aun cuando

permiten delegar un mnimo de decisiones sencillas, la

comunicacin es relativamente precaria, las relaciones

interpersonales se toleran un poco, se hace nfasis en las medidas

disciplinarias y las recompensas son escasas.

Sistema 3

- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo consultivo

3. Consultivo

Es un sistema orientado ms hacia el lado participativo que hacia

el autocrtico e impositivo. En ese sentido, representa una

moderacin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus

principales caractersticas son las siguientes:

Proceso decisorio: Es de tipo participativo y consultivo.

Participativo porque las participaciones se delegan a los

diversos niveles jerrquicos, aun cuando deben guiarse por las

polticas y directrices definidas por la direccin para orientar

las decisiones y acciones de los encargados de tomas las

decisiones. Consultivo por cuanto se considera la opinin y

puntos de vista de los niveles inferiores en la definicin de las

polticas y directrices que los afectan. Todas las decisiones

son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta

administracin.

Sistema de comunicaciones: Se generan comunicaciones

verticales descendentes (dirigidas ms hacia orientaciones

generales que a rdenes especficas) y ascendentes, como

tambin comunicaciones laterales entre las personas de un

mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de

comunicacin que facilitan el flujo de informacin, que a su vez

permiten la consecucin de objetivos.

Relaciones interpersonales: La organizacin crea condiciones

para el desarrollo de una organizacin saludable y positiva. Es

26

mayor la confianza depositada en las personas, aun cuando

no sea completa y definitiva.

Sistema de recompensas y castigos: Prevalecen las

recompensas materiales (como incentivos salariales,

oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y

simblicas (como prestigio y status), aunque se pueden

presentar castigos leves y espordicos.

En resumen el proceso decisorio es relativamente participativo y

consultivo, se facilita el flujo de comunicacin en ambos sentidos,

se deposita relativa confianza en los subordinados, se hace nfasis

en las recompensas y los castigos son muy escasos.

Sistema 4

- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo participativo-

democrtico.

4. Participativo-Democrtico

Este sistema conduce a la administracin abierta, participativa y

democrtica por excelencia. Sus principales caractersticas son:

Proceso decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas a

los niveles inferiores de la organizacin. La cima de la

organizacin define las polticas y directrices a seguir y

controla los resultados, dejando las decisiones y acciones

totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en

ocasiones de emergencia, los altos niveles asumen la toma de

decisiones, sujetndose a la ratificacin explcita de los dems

niveles involucrados. El consenso es el concepto ms

importante en el proceso de toma de decisiones.

Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en

todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa

hace inversiones en sistemas de informacin, pues estos son

bsicos en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La

27

informacin se comparte con todos los miembros que la

necesiten para trabajar y se convierte en uno de los recursos

ms importantes de la empresa.

Relaciones interpersonales: Se hace nfasis en el trabajo en

equipo. La formacin de grupos espontneos es importante

para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas

en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas

formales (como descripcin de cargos, relaciones formales

previstas en el organigrama). Se estimula la participacin, de

modo que las personas se sientan responsables de lo que

deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.

Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las

recompensas, frecuentemente simblicas y sociales, sin

descuidar las recompensas materiales y salariales. Muy

raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son

decididos y definidos por los grupos involucrados.

En resumen, el proceso decisorio es delegado y

descentralizado, la comunicacin fluye en todos los sentidos,

compartiendo toda la informacin, nfasis en el trabajo en

equipo, confianza mutua, participacin y recompensas

sociales y salariales.

Likert (1968) llam perfiles organizacionales a estos estilos, toda vez

que estos comportamientos de los administradores, representan la

forma en que la organizacin trata a sus trabajadores.

As mismo sostuvo que las organizaciones podan ser estudiadas

como una red de interrelaciones de grupos funcionales. Dado que

estas redes son necesarias para poder satisfacer los requisitos del

proceso administrativo, el papel de los administradores en los grupos

de trabajo asume vital importancia. Por ello, afirmaba que, en esas

28

redes de trabajo, los administradores sirven como elementos de

vinculacin.

Tabla N2: Teora de los Sistemas de Rensis Likert

Variable del Liderazgo

Sistema 1 Coercitivo

Sistema 2 Benevolente

Sistema 3 Consultivo

Sistema 4 Participativo

Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin

Los cuatros sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de

mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para

administrar las empresas. Mientras que el sistema uno y dos se

refieren al manejo organizacional autocrtico, que podemos llamar

sistema cerrado, los sistemas tres y cuatro se encuentran

frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa

actualizada, mano de obra especializada, pero mantienen todava

alguna forma de coercin para no perder el control sobre el

comportamiento de sus trabajadores, a este tipo de direccin podemos

llamarle de sistema abierto. El cuadro siguiente presenta los cuatros

sistemas de Likert, mismo que contienen las variables principales

(Proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones

interpersonales y sistema de recompensas y castigos) y lo que

compete a cada una:

29

Tabla N3: Sistemas de Administracin segn Likert

FACTORES Autoritario

Coercitivo

Autoritario

Benevolente

Consultivo Participativo

Democrtico

Proceso

decisorio

Totalmente centralizado

en la cpula

Centralizado en la

cpula pero permite alguna

delegacin de asuntos rutinarios

Consulta los niveles

inferiores y permite la

participacin y

delegacin

Totalmente delgado y

descentralizado. El nivel

institucional define las polticas

y controla los resultados

Sistemas de

comunicacin

Bastante precario. Slo se presenta

comunicacin vertical

descendente para llevar rdenes

Relativamente precario; prevalece

la comunicacin descendente

sobre la ascendente

Facilita el flujo en sentido vertical

(descendente y

ascendente) y

horizontal

Sistemas de comunicacin eficientes son fundamentales Para el xito de

la empresa

Relaciones

interpersonales

Provocan desconfianza.

La organizacin informal est prohibida y se

considera perjudicial. Los

cargos y las Tareas aslan a las personas

Son tolerantes con

condescendencia

La organizacin informal

incipiente se considera

una amenaza para

la empresa

Cierta confianza en las personas

y en sus relaciones.

La empresa trata de

facilitar el desarrollo de

un organizacin

informal saludable

Trabajo en equipos.

La formacin de grupos se torna

importante. Confianza

mutua. La participacin

y el involucramiento

grupal son intensos

Sistemas de

recompensas

nfasis en los castigos y medidas

disciplinarias. Obediencia

estricta a los

reglamentos internos. Las recompensas

no son muy

frecuentes (de tipo salarial)

nfasis en los castigos y medidas

disciplinarias, existe menor arbitrariedad.

Las recompensas

sociales no son muy frecuentes

nfasis en las

Recompensas materiales (salariales).

Recompensas sociales los ocasionales. Los castigos

o sanciones no

Son frecuentes

nfasis en las Recompensas materiales y

salariales frecuentes. Las sanciones se

presentan rara vez

y, cuando ocurren,

son definidas por

los grupos

Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin.

30

Dentro de una organizacin el administrador acta como superior en un

grupo de trabajo y como subordinado en otro, que es el siguiente nivel

superior. Adems, el administrador interacta con sus iguales, los

cuales tambin estn a cargo de otras unidades.

Cuando los nexos resultantes, en el plano vertical y el horizontal, son

mantenidos debidamente, ayudan a integrar las actividades a las

realizaciones de los grupos de toda la organizacin.

Diversos estudios han demostrado que cuando un administrador no

consigue ejercer influencia en el nivel superior, es decir, que pueda,

afectar las decisiones que se toman en l, es probable que se genere

una relacin desfavorable tanto para el administrador como para la

organizacin.

Otra investigacin confirm la relevancia de la capacidad para ejercer

influencia ascendente, esta aptitud afecta no slo al estado de nimo y

la motivacin, sino tambin a las variables de la productividad y el

desempeo de los trabajadores del grupo.

e) Factores asociados al liderazgo

Liderazgo y clima laboral

Baguer (2006) reconoce que existe relacin entre los cimientos de

un buen clima laboral con el adecuado desempeo de la

organizacin, sobre todo con indicadores especficos como:

conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo

social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva

(liderazgo), ste ltimo posee mayor relevancia ya que es el

aspecto que ms incide en el clima.

En esta misma perspectiva, Pedraja y Rodrguez (2004)

mencionan que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influir

sobre el clima, y que ste, a su vez, lo har sobre la creatividad y

productividad.

31

Liderazgo y satisfaccin laboral

Si bien es cierto que en la satisfaccin laboral se enfatiza un

componente afectivo, tambin interactan componentes cognitivos

y conductuales.

Hulin, y Judge (2003) conceptualizan la satisfaccin laboral como

un estado interno que es expresado, por la evaluacin afectiva y/o

cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o

desfavorable, considerndose la respuesta conductual como

consecuencia de la satisfaccin laboral.

Bravo, Peir y Rodrguez (1996) definen la satisfaccin laboral

como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la

persona hacia su experiencia y su situacin de trabajo. Dichas

actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas

especficas del mismo. Gleaton, Haddock y Misener (1996)

Consideran que estas facetas constituyen un constructo

multidimensional que comprende aspectos particulares de la

satisfaccin relacionadas con el pago, el trabajo, la supervisin, las

oportunidades profesionales, los beneficios, las prcticas

organizacionales y las relaciones con los dems trabajadores

constructo.

Cuadra y Veloso (2007) consideran que el liderazgo ejerce un

efecto significativo sobre la satisfaccin laboral por ello debe

atender a las necesidades del momento y evaluar qu estilo/s es el

ms eficaz para esa situacin en especial. Ante ello sabemos que

es muy importante que la jefatura sea entrenada y re-entrenada

para incorporar los estilos de liderazgo dentro de sus habilidades

directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que el liderazgo

es un conjunto de prcticas observables y entrenables que tienen

un gran impacto sobre el xito de una organizacin (Foong, 2001).

32

2.2.2 Satisfaccin laboral

Muoz (1990) define la satisfaccin laboral como:

El sentimiento de agrado positivo que experimenta un sujeto por el

hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le

da oportunidad de estar a gusto en el mbito empresarial u

organizacional que le resulta atractivo y por el que percibe

compensaciones psicolgicas, sociales y econmicas, de acuerdo

con sus expectativas. (p.76)

Atalaya (1999) seala que la satisfaccin laboral ha sido definida como el

resultado de varias actitudes que tiene un individuo hacia su trabajo;

concretamente hacia factores tales como la compaa, el supervisor, los

compaeros de trabajo, los salarios, los ascensos, y las condiciones de

trabajo, entre otros, y hacia la vida en general

Robbins (1999) define la satisfaccin laboral como la actitud general que

adopta la persona frente a su trabajo. Seala que una persona satisfecha

mostrar actitudes positivas, mientras que una persona insatisfecha

actitudes negativas. La satisfaccin del trabajador representa una actitud

ms que un comportamiento.

Davis y Newstrom (2003) definen la satisfaccin laboral como un

constructo pluridimensional, que depende de las caractersticas

individuales y especficas del trabajo que realiza el individuo.

a) Definicin de Satisfaccin Laboral

Los factores ms importantes que conducen a la satisfaccin en el

puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental,

recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un

respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad puesto. Por

otra parte el efecto de la satisfaccin en el puesto en el desempeo del

empleado implica y comporta satisfaccin y productividad, satisfaccin

y ausentismo y satisfaccin y rotacin. En esta manifestacin

encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma

positiva o negativa el desempeo de un puesto, conduciendo la

33

satisfaccin a una mejora en la productividad, a una permanencia

esttica o a una exigencia de movilidad, bien transitoria o definitiva,

para satisfacer los niveles de exigencia personales. (Robbins & Judge,

2009)

Por ltimo, Robbins y Judge (2009), nos explican a travs de la figura 2

cmo pueden los empleados expresar su insatisfaccin

Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto. Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional

Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye

buscar un nuevo empleo, adems de la renuncia

Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.

Incluye la sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los

superiores y alguna forma de actividad sindical.

Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las

condiciones. Incluye hablar en favor de la organizacin ante las

crticas externas y confiar en que la organizacin y su

administracin harn lo correcto.

Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.

Incluye el ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un

mayor porcentaje de errores

Activa

Pasiva

SALIDA VOZ

NEGLIGENCIA LEALTAD

Destructiva Constructiva

34

Muchos otros investigadores se han manifestado al respecto:

Mrquez (2001) seala que la insatisfaccin produce una baja

eficiencia organizacional, que puede expresarse en diferentes

conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.

sealan que el resultado de la insatisfaccin laboral puede afectar la

productividad de la organizacin y deteriorar la calidad del entorno

laboral.

Analizando una investigacin de la Universidad de Harvard (Salazar,

2001) se identifican tres indicadores importantes de la posicin

profesional relacionados con la satisfaccin en el trabajo: lograr

desafos, enfrentarse a ellos exitosamente y sentir la satisfaccin del

logro que el xito brinda, siendo sta la razn de la satisfaccin laboral.

Pues es necesario ser feliz en el trabajo y hacerlo con el mayor

entusiasmo.

Daz (2004) comenta que la mayora de los trabajadores espaoles

creen que las buenas relaciones de trabajo son imprescindibles para

realizar correctamente sus funciones.

Segn Chruden y Sherman (2002) la satisfaccin que reciben los

individuos en su trabajo depende mucho del grado en el cual tanto el

puesto como lo relacionado con l cubren sus necesidades y deseos.

Por esta razn los administradores deben esforzarse para crear un

clima que permita alcanzar tanto los objetivos de la organizacin como

las necesidades psicolgicas y sociales de su personal.

Segn Kossen (1995) los factores motivadores o satisfactores son:

logros, el reconocimiento, el trabajo en s, posibilidades de crecimiento

y promocin y la responsabilidad. Establece que estos factores sirven

para motivar o satisfacer al empleado, aunque la ausencia de stos no

causar necesariamente descontento en el trabajador.

Para Gibson (1996) la satisfaccin en el trabajo es una predisposicin

que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio

autor la define como:

35

El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas

en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el

mismo, como es el estilo de direccin, las polticas y

procedimientos, la satisfaccin de los grupos de trabajo, la

afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales

y el margen de beneficios. Aunque son muchas las

dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en el

trabajo, hay cinco de ellas que tienen caractersticas

cruciales. (p.138)

Siguiendo las indicaciones del propio autor, destacamos:

Paga: La cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.

Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y

proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asuncin de

responsabilidades.

Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para

ascender.

Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar inters por los

empleados.

Colaboradores: El grado de compaerismo, competencia y apoyo

entre los colaboradores.

b) Teora de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg naci en Massachusetts el 18 de abril de 1923, sus

estudios de pregrado los realizo en la Universidad de la Ciudad de

Nueva York, seguidamente realiz sus estudios de postgrado en la

Universidad de Pittsburg.

A partir de sus estudios, Frederick Herzberg, lleg a ser un renombrado

psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la

gestin administrativa de empresas. Actualmente, es especialmente

36

reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la

motivacin e higiene

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de

los dos Factores de Herzberg (1966), establece que los factores que

generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza

totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin.

La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de

necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones

desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente.

Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo

del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar

de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.

Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el

comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de

dos factores que orientan el comportamiento de las personas

Figura N2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional

Factores motivadores o intrnsecos: Relacionados con el

trabajo que el trabajador desempea

Factores de higiene

Motivadores

Satisfaccin

Visin tradicional

Insatisfaccin

Visin de Herzberg

Satisfaccin Falta de satisfaccin

Ausencia de insatisfaccin Insatisfaccin

37

Factores higinicos o extrnsecos: Localizados en el

ambiente que rodea al trabajador y estn manejados por la

empresa.

De acuerdo con Herzberg (1966), los factores que conducen a la

satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que

conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que

buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo

pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos

gerentes slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla.

Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el

descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como

Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin).

Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene Fuente Manso, J. (2002).El Legado de Frederick Irving Herzberg

Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn

descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar

a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los

motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los

factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.

Satisfaccin

en el puesto

Neutral

Insatisfaccin

en el trabajo

Ausentes o

desfavorables

Presentes o

favorables FACTORES DEL

TRABAJO

FACTORES MOTIVADORES

FACTORES HIGINICOS

38

a. Factores motivadores o factores intrnsecos

Son aquellos factores que se encuentran bajo el control del

individuo ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los

factores materiales involucran sentimientos relacionados con el

crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las

necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo.

Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de

eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de

creatividad de las personas. Esto hace perder el significado

psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin

ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn Herzberg (1966), los factores motivadores sobre el

comportamiento de las personas son mucho ms profundos y

estables cuando son ptimos.

Los principales factores motivadores son:

Logro: Se incluyen en este factor los hechos o situaciones

en las que el empleado, tras haber realizado un arduo

trabajo que implicaba retos y desafos, ha cumplido los

objetivos establecidos y el xito alcanzado le permite

sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento

Reconocimiento: Se incluyen en este factor los hechos o

situaciones que se refieren a trabajos bien realizados o

realizaciones personales que son reforzados o elogiados y

castigados; cualquier acto de reconocimiento sea de

observacin, elogio o crtica. Este reconocimiento puede

venir de jefes, compaeros o subordinados.

Responsabilidad: Dentro de esta categora se incluyen

los eventos que se refieren tanto a la responsabilidad como

39

a la autoridad en relacin con el trabajo. Es decir, se refiere

a la autonoma que tiene el empleado sobre su propio

trabajo o a la responsabilidad por el trabajo de otros. Este

factor es ms fuerte que la consideracin de si existe o no

una brecha entre la autoridad de una persona y la que

necesita para llevar a cabo la responsabilidad de su trabajo,

El trabajo en s: Se ubican en este factor los eventos que

se refieren al contenido real del trabajo, a sus aspectos

positivos o negativos; ya sea que el trabajo se considere

interesante o aburrido, variado de rutina, creativo o

anulador, excesivamente fcil o excesivamente difcil,

retador o no exigente.

Avance en la carrera: Se refiere al aprendizaje de

nuevas habilidades con mayores posibilidades de progreso

dentro de la actual especialidad ocupacional o en otras, al

igual que dificultades de crecimiento por falta de educacin

formal, lo que hace imposible que avance dentro de la

organizacin.

Crecimiento: Se ubica en este factor las posibilidades

que tuvieron los trabajadores para ascender del cargo que

ocupa en la organizacin. Recibir o no promocin deseada

b. Factores higinicos o factores extrnsecos

Son las condiciones que rodean al empleado cuando trabaja. Estas

mismas estn fuera del control de las personas ya que son

administradas y decididas por la empresa.

Estos factores se denominan higinicos, por cuanto son

esencialmente preventivos: solo evitan la insatisfaccin pero no

provocan satisfaccin. Cuando estos factores estn presentes,

simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el

comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera

40

sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen

insatisfaccin.

Los principales factores higinicos son:

Poltica de la organizacin: Dentro de este factor se

clasifican los eventos en los que se sugiere lo ordenado e

inadecuado de la organizacin, su estructura y su

administracin, los efectos dainos o benficos de las

polticas de la compaa. Competencia de la direccin de la

empresa y claridad en las polticas.

Salario: Esta categora tienen que ver con la

compensacin. Eventos en los que se menciona que la

compensacin juega un papel importante o por expectativas

de aumentos de sueldos incumplidos.

Prestaciones: En esta categora se incluyen los bienes y

servicios, que reciben los trabajadores de parte de la unidad

econmica para la que trabajan, como complemento a sus

ingresos laborales, adicionales a su sueldo.

Condiciones de trabajo: Dentro de esta categora se

clasifican los hechos o eventos que tienen que ver con el

ambiente fsico de trabajo. Incluye la cantidad de trabajo, los

recursos para desarrollarlo, luz, temperatura, herramientas,

espacios, ventilacin y la apariencia general de lugar de

trabajo.

Supervisin: Se toma como criterio para esta clasificacin

los eventos relacionados a la competencia o habilidad

tcnica de la supervisin, la rectitud o deshonestidad del

supervisor para delegar responsabilidades o ensear, para

dirigir, regaar, criticar y mantener el grupo marchando, en

contraste con las relaciones interpersonales

41

Relaciones interpersonales: La clasificacin para este

factor se restringe a aquel