Tesis MBA Di Tella - Alejandra Puig

UTDT - Escuela de Negocios MBA 2007 – Alejandra Puig

TESIS

Título: Generar valor: ¿para quién?

Alumno: Alejandra Puig

Tutor: Andrés Borenstein

Fecha: Junio 2009


Agradecimientos

Este es el final de un proceso largo que no comenzó hace dos años sino hace mucho

tiempo atrás con un deseo ferviente de hacer un MBA. Pasaron 11 años desde que

supe qué era un MBA y me entusiasmara con la idea y comenzara a cursar.

Ahora cerrando este proceso siento una gran satisfacción por el deseo cumplido y

sobre todo por lo aprendido, por el enorme esfuerzo y por las personas conocidas a lo

largo de estos dos años.

Quiero dar las gracias en primera instancia a la Universidad por ser como es, por ser el

estilo de organización que genera valor. Dentro de la misma agradezco a los

profesores por su exigencia, calidad y por su cercanía en cada momento. Me cuesta

nombrarlos porque son muchos, cada uno con su estilo me inspiró de diferente modo.

Además doy gracias a mi tutor Andrés Borenstein y Vanessa Welsh por su disposición

y rapidez de respuesta.

En segunda instancia quisiera agradecer a mis compañeros, pude conocer muchas

personas que no solo son buenos profesionales, sino excelentes compañeros y

personas. De muchos de ellos me queda una amistad. En especial Ariel Elnecavé con

el cual estudié todas las materias y me explicó con paciencia a modo de profesor

particular, las materias mas duras, difíciles por ser muy diferentes a mi formación de

base.

También me gustaría agradecer a Carlos Márquez que fue la persona dentro de la

compañía que me acompañó en este proceso, dándome ánimo, interesándose y

valorando el esfuerzo que estaba haciendo más aún cuando el trabajo se complicaba o

se superponían los tiempos. Y a mi colega Silvia Santa Cruz por su escucha y

acompañamiento en la elaboración de la tesis.

Agradezco además a Carlos Nogués Loza por su apoyo, aliento y enseñanzas tanto en

las materias como al final del proceso.

Por último mi infinita gratitud a Dios, el Señor de todo, por darme la fuerza, el cuidado,

la salud y los recursos para poder enfrentar este desafío tan anhelado.

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Resumen

No todas las organizaciones generan valor, una empresa simplemente puede lograrlo

realizando la producción de buenos productos que los clientes aprecien porque cubren

una necesidad. Existen multiformes maneras de generar valor, el mismo es el

resultado de una decisión o de un conjunto de decisiones y no de la casualidad, como

por ejemplo una reacción defensiva frente a un estímulo.

Este trabajo se propone indagar las diferentes maneras que la empresa tiene para

agregar valor. Se profundizan varias formas de lograrlo, una es la empresa como

generadora de valor, a través de su misión, visión, valores; otra manera se relaciona

con los recursos específicos y capacidades para generar un crecimiento sustentable,

otra forma es la adopción de una filosofía RSC y la último modo propuesto que se

analizará es a través de la formación de clusters

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Índice

Introducción.................................................................................................. 4

1- La empresa como generadora de valor……………………………………..6

1-1 Visión o Misión Externa……………………………………………………...7

1-2 Límites de la misión y valores……………………………………………...10

1-3 Algunas consideraciones sobre la decantación de la misión – visión....12

2- Concepto de valor desde la teoría de la firma......................................... 17

3- La filosofía RSC………………………………………………………………..19

3-1 Breve reseña histórica. Descripción y Análisis……………………………20

3-2 Enfoque shareholder vs. enfoque stakeholder……………………………22

3-3 Incentivos……………………………………………………………………...24

4- Creación de valor a través de la formación de Cluster…………………… 28

4-1 Entorno global………………………………………………………………...28

4-2 Entorno local…………………………………………………………………..29

4- 3 Ejemplo de Cluster en Argentina: El cluster de Tandil…………………..31

4-4 Propuesta de valor local……………………………………………………..38

Conclusión.....................................................................................................39

Bibliografía.....................................................................................................41

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Introducción

El Rol de las corporaciones es optimizar la riqueza de los “shareholders” y de los

“stakeholders” y el ROI a través de manejar recursos en un portafolio en industrias

atractivas en donde el negocio tiene ventajas competitivas sustentables, diseñado y

controlado a través de planeamiento estratégico.

La performance de las firmas individuales es determinada totalmente por la conducta

de los participantes y esa conducta es determinada por la estructura de la industria.

El concepto sobre una empresa bien gobernada cambia, ya no sólo se espera una

eficiente gestión empresaria y comercial que genere retorno para el accionista sino

que se valora las relaciones que la empresa establece con los empleados, clientes,

proveedores, comunidad global, medio ambiente, accionistas, o sea con los

denominados stakeholders.

Se observa una creciente caída de la imagen de las empresas como generadoras de

valor social, se cuestiona su aporte al bienestar de la comunidad y su validez como

creadoras de riqueza. Como respuesta nace la Responsabilidad Social Corporativa

(RSC)

Las empresas tienen misiones que van mas allá del lucro y maximización de los

beneficios para los accionistas, pero en las acciones prácticas y decisiones cotidianas

la prioridad muchas veces son los shareholders en desmedro de los stakeholders. Que

el objetivo o que la misión sea sólo maximizar el valor de los accionistas, es una

errónea y peligrosa idea moderna que pone en peligro al propio sistema capitalista y

que puede generar desvíos en la estructura de incentivos de las compañías.

Este trabajo tiene por objetivo analizar los elementos de la filosofía corporativa:

S

takeholders vs shareholders, valores corporativos y fundamentalmente analizar los

aspectos generales relacionados en el concepto de valor, su significado y alcance

hacia adentro y hacia fuera de la compañía. Su valor intrínseco en la construcción de

ella misma y extrínseco en relación con sus interlocutores generando relación con

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otros negocios a través de alianzas y con la comunidad en sentido amplio procurando

un protagonismo dentro de la sociedad.

Se propone analizar las fuentes de creación de valor a través de:

i. la empresa como generadora de valor, a través de su misión, visión, valores.

ii. los recursos específicos y capacidades para generar un crecimiento sustentable

iii. la teoría de la firma

iv. la adopción de una filosofía RSC (stakeholder value)

v. la formación de clusters

En este contexto se analiza las relaciones entre los diversos interlocutores, los

contrastes y complementos, teniendo en cuenta el valor desde la perspectiva

estratégica, económica y social.

Se profundiza las implicancias de estas reglas de juego para accionistas, acreedores,

empleados, proveedores y la sociedad en su conjunto enfocándose en las cuestiones

de estrategia organizacional desde una perspectiva interna y externa. El análisis

desarrolla un marco conceptual sobre como los valores y las prioridades en la

asignación de recursos afecta a las personas y al entorno.

Dentro del mismo y con reglas claras los incentivos juegan un papel fundamental en el

comportamiento y en el cumplimiento de los ideales de una organización.

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La empresa como generadora de valor

Se percibe una creciente caída de la imagen de las empresas como generadoras de

valor social en el sector privado y público, ámbitos académicos y en la comunidad, se

cuestiona su aporte al bienestar de la sociedad y su validez como creadoras de

riqueza. Como respuesta nace la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que con

sanos objetivos cubre necesidades básicas a través de la filantropía o del cuidado de

efectos secundarios, pero no logra solucionar el problema de fondo.

Las empresas tienen misiones que mas allá del lucro y maximización de los beneficios

para los accionistas, pero en las acciones prácticas y decisiones concretas la prioridad

muchas veces la tienen los “shareholders” en desmedro de los “stakeholders”. Que el

objetivo o que la misión sea sólo maximizar el valor de los accionistas, es una errónea

y peligrosa idea moderna que pone en peligro al propio sistema capitalista. En los años

70 y 80 la rentabilidad del accionista debía ser equivalente a la tasa de interés más un

plus de riesgo.

La empresa es la mejor forma para generar riqueza y éste tiene que ser su objetivo

necesario y principal pero no suficiente. Para crear riqueza genuinamente, tiene que

generar valores sociales cubriendo necesidades de sus clientes, empleados,

proveedores y una responsabilidad hacia el resto de la sociedad y efectos de la

“maximización de los beneficios”

Para muchas empresas está claro que tener misión y valores sean factores de éxito,

sus declaraciones están disociadas del concepto de negocio y han sido manipuladas y

usadas como pantallas, como por ejemplo: Enron.

En organizaciones con fin de lucro se identifica a la misión con el lucro. En

Organizaciones sin fin de lucro las diferencias entre el objetivo económico y la misión

se entienden en forma consistente. Analizando casos como Avon se puede pensar

para el cual una que el aporte social de la empresa está integrado y asociado a la

generación de beneficios genuinos, sin aparentes contradicciones. La misión es el

objetivo básico empresa ha sido creada, es una percepción clara y compartida que

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explica el por qué y para qué existe la empresa Ha de ser clara, convincente,

aspiracional, estimular el progreso y entusiasmar a los empleados a poner su talento

creador y capacidad en un trabajo con sentido.

La misión interna representa aquellas necesidades reales que una organización busca

satisfacer en los partícipes de la organización cuanto son productores. Si los individuos

tienen motivaciones intrínsecas trascendentales a la misión interna es factor

indispensable y motivador para lograr la misión externa.

Algunos ejemplos de Misión interna:

Microsoft: “Poner una computadora en cada hogar y escritorio”

HP: “Realizar contribuciones y técnicas para la mejora y bienestar de la humanidad”

Cargill: “Mejorar el estándar de vida en todo el mundo”

Merck: “Preservar y mejorar la vida humana”

Disney: “Hacer feliz a la gente”

3M: “Solucionar problemas no resueltos de manera innovadora”

Walt Mart: “Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los

ricos”

Grupo Posadas (cadena hotelera número 1 en Latinoamérica): “Ser la segunda casa

de nuestros huéspedes”

Visión o Misión Externa

Expresión que señala o identifica el objetivo estratégico primordial de la empresa en el

mercado en el que compite. Es aquella percepción clara y compartida sobre lo que la

empresa desea llegar a ser en el mediano o largo plazo. No se refiere al aporte de

una empresa a la sociedad sino refiere más bien a lo que ella se propone ser y dónde

quiere llegar en el futuro.

Ejemplos:

MasterCard: Ser el líder mundial de la industria de medios de pago.

Microsoft: Facilitar que toda persona o negocio alrededor del mundo pueda realizar

todo su potencial.

Coca Cola: Beneficiar y refrescar a todos los que tomen Coca-Cola.

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Peter Senge distingue entre propósito (o misión) y la visión que designa un destino

específico, un futuro deseado. Una visión sin propósito es sólo una buena idea y un

propósito sin visión no tiene sentido de las proporciones.

Muchas empresas ponen especial énfasis en la visión al querer ser los mejores,

ocupar tal lugar en el mercado y relegan a la misión interna a un plano secundario.

Esta no es una meta que tenga o pueda interesar a toda la sociedad. La misión, como

finalidad última de la empresa que explica su razón de ser, tiene prioridad sobre la

visión.

La misión y visión deberían obtener una coherencia interna y estar en línea con los

valores para lograr consistencia a largo plazo. Los valores son bienes sociales

intangibles que la empresa se propone desarrollar y defender, como guías o

prioridades para alcanzar su misión. A partir de sus creencias los directivos defienden

a aquellos valores que consideran bienes sociales y los transmiten a aquellos por

diversas vías a su entorno.

Los valores externos son aquellos que se difunden en la sociedad a través de los

productos, sus acciones y decisiones. Por ejemplo las empresas de contenidos por sus

mensajes; los bancos por su confianza y compañías aéreas a través de la seguridad.

Los valores internos son los que hay que defender y desarrollar. Los desarrollan los

productores para tenerlos incorporados en la organización. Son diferentes a los

externos cuando el producto se independiza de las personas e iguales cuando las

personas están integradas al mismo (Ej.: servicio) Si queremos cumplir la misión y

obtener beneficios será clave que nuestros productos, acciones y actitudes transmitan

valores. Será fácil que el mercado adquiera nuestros productos si consideran que

están fundados en valores. Será muy difícil que las personas nos compren o quieran

trabajar con nosotros, si transmitimos desvalores o males sociales, por esta razón los

valores sociales intangibles se pueden convertir en valores económicos tangibles. El

mundo no podría funcionar basándonos en organizaciones como la mafia, que

persigue objetivos ilegales sino en empresas que propongan, promuevan y desarrollen

verdaderos bienes, de valores intangibles a tangibles.

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El valor social de una empresa está en primer lugar en el producto que ofrece al

mercado. Hay bienes destinados a cubrir necesidades básicas y que cuentan con gran

consenso social: alimentación, salud, educación, ecología. Hay otros bienes y servicios

que cubren necesidades que son perjudiciales a las necesidades básicas, como la

salud que tienen un apoyo y consenso social más limitado como el juego, tabaco,

alcohol, ciertas medicinas, que están arraigados a vicios del ser humano, siendo

quienes justifican la existencia de tales empresas. Además existen organizaciones con

status legal controvertido, en algunos casos prohibidos y con un consenso social

mayormente en contra como las armas, drogas, pornografía, prostitución que

sobrevivirán si para la escala de valores de ciertos consumidores resulten ser bienes o

males menores. Los valores de los productores deben ser consistentes con la misión.

En la medida que su status sea legal, quedará en la libertad de cada quien en

participar.

La misión y los valores son aspiracionales, es decir no siempre se logran en forma

ideal y en general hay contradicciones y tensiones entre lo ideal y lo real, entre lo

perfecto y lo posible. Lo importante es tener en cuenta su importancia y poner los

medios organizacionales para que las personas luchen por alcanzarlos.

El alcance de la misión y valores de una empresa está limitado a los fines humanos

que tiene como organización y que es bueno acotar a la misma. A veces, conviene

quedarse en que las personas compartan conductas pero no llegar al nivel de los

valores o creencias, en otros casos será necesario compartir valores y no sólo

quedarse en desarrollar conductas en particular a nivel de la alta dirección.

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Límites de la misión y valores

El mejor ejemplo es el fundador, ya que está presente y transmite con sus hechos los

valores que son propios al resto. En este caso son transmitidos oralmente, no existe

en forma escrita la misión sino que se vivencia. Cuando la empresa crece, y esto es

patognomónico en el pase del mando de la primera a la segunda generación, se pierde

el contacto personal. Este fue el caso de Sam Walton, fundador del gigante retail Wall

Mart, que fue superando en su negocio distintas etapas desde su fundación hasta la

globalización, puso su vida misma en pos de una misión, cambiando hábitos,

paradigmas con un sentido que fue más allá del lucro. El atesorar riqueza, no fue lo

único que lo movió. No así la segunda generación que toma el mando con un sentido

de negocio diferente al fundador.

El bien social es más fácilmente alcanzable al estar relacionado con el corazón del

negocio y por lo tanto, ser la preocupación de la alta dirección y de toda la empresa.

Focalizar a la empresa en lo que sabe hacer para aportar valor social, en una división

eficiente. La solución a la pobreza puede provenir exclusivamente de producir más

cantidad de bienes y servicios para más gente. El transmitir valores le hace ganar a

una empresa o sector atractividad, credibilidad y valoración social a largo plazo. Al fijar

el objetivo principal de la empresa fuera de la misma y con una visión más amplia que

la económica se evita caer en los riesgos de los personalismos extremos siendo un

enfoque superador.

Para lograr una buena valoración social que haga sustentable el beneficio, será muy

importante que la distribución y utilización de la riqueza generada, cualquiera sea el

monto alcanzado, se efectúe con equidad y eficiencia social. La actividad empresarial

basada en sólidos valores potencian la consecución del beneficio económico. Por lo

tanto, una definición de empresa como generadora de valor en un sentido amplio,

implica que una empresa lo logrará cuando:

-Obtenga los bienes que produce cumpliendo con su misión interna y desarrollando

valores en sus productores.

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-Cumpla con su misión externa hacia la sociedad, logrando una buena valoración

pública.

-Genere riqueza, promoviendo una eficiente inversión y su equitativa distribución de

éxito.

La misión y los valores son claves para poder sostener el crecimiento y rentabilidad

pretendidos por accionistas y mercados. Las empresas tienen el gran desafío de

mantenerlos dando un sentido amplio a la empresa, ya que el mismo está hoy

desdibujado por el entorno y por los valores personales.

Algunas consideraciones sobre la decantación de la misión - visión

Como la visión decanta en la organizaciónA través de la Estrategia Deliberada

Misión - Visión

Propuesta de Valor

Capacidades

Recursos y activos

Posicionamiento estratégico

Aspectos estratégicos:

Foco en el largo plazo

Ventaja competitiva: por costo, diferenciación o nicho.

Tolerancia al riesgo

Voluntad de innovar y experimentar

Profundidad de las alianzas estratégicas (clusters)

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Procesos de Decisión

Coherencia estratégica

Las capacidades y recursos deben estar alineados con la visión

Es fundamental que las empresas sigan una coherencia estratégica, definiendo su

propuesta de valor, sus capacidades, activos y recursos al servicio del cumplimiento

de

la visión. De no ser así, la empresa funciona como con doble personalidad,

fragmentada entre lo que se piensa y lo que se hace.

Propuesta de valor

Definición de los beneficios que mis productos y servicios ofrecen a mis clientes y que

hacen que me compre a mí y no a mi competencia

Ejemplos:

“Calidad de exportación al mejor precio”

“Siempre al lado suyo”

“One-stop-shopping”

“La más alta calidad y confiabilidad”

Capacidades Internas

Son el conjunto de procesos que permiten a la empresa entregar sus productos y

servicios a sus clientes y cumplir con la propuesta de valor.

Ejemplos:

La capacidad de brindar un servicio con un alto diferencial en calidad

La capacidad de personalizar productos y servicios

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Capacidades

Management

Procesos de negocio

Operativas

Tipos de capacidades

1) Management

-Estructura organizativa

-Velocidad del proceso de decisión

-Valores compartidos de la empresa

-Roles y responsabilidades

-Integración entre tecnología, marketing y dirección estratégica

-Incentivos adecuados, como planes de acciones para empleados

-Mecanismos de medición de performance adecuados

-Alineamiento de la tecnología de la información con la estrategia de negocio

2) Procesos del Negocio

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-Rápida implementación de nuevos productos y servicios

-Control de calidad

-Certificaciones de calidad

-Manejo de marca

-Personalización de la oferta de productos y servicios

-Transacciones seguras

-Obtención y análisis de datos de clientes on-line

3) Capacidades operativas

-Calidad en el servicio

-Sistemas de knowledge management

-Sistema de alta calidad de data mining de clientes

-Eficiencia en Procesos estandarizados

Capacidades Esenciales o Core Competencies

Muchas veces las empresas tienen capacidades o activos especiales que hacen a la

empresa única y difícil de imitar. Esas capacidades se denominan Capacidades

Esenciales o Core competencies

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¿Qué son? Influencias controlables propias

Objetivos de la empresa

Eventos o factores que las empresas pueden llegar a anticipar pero no controlar

Características de la empresa que anticipan como reaccionará ante cambios en el mercado

Conjunto de metas definidas a través de la estrategia deliberada

Influencias del mercado

Algunas definiciones

Se puede planear una estrategia a partir de las capacidades existentes cuando la

empresa busca posicionarse en un mercado para utilizar sus capacidades existentes

buscando un “fit” (coherencia) entre las oportunidades y sus capacidades. Esa

estrategia se llama “Strategic Fit”.

La empresa se pregunta: ¿Cómo puedo utilizar mis capacidades de la mejor manera?

¿En qué soy bueno?

Aquello que la empresa percibe que es su mejor capacidad, que le permite competir en

un determinado mercado y en lo que siente que es buena se llama Core Business, o

Negocio Esencial de la empresa.

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Concepto de valor desde la teoría de la firma

¿Cuál es la combinación de actividades complementarias que maximiza el

Valor de la Firma?

De acuerdo a la teoría de la firma la necesidad de entender el porqué existen las

firmas y qué determina su ámbito de acción es fundamental para el estudio de la

estrategia y de las tareas, objetivos y proceso de toma de decisiones de los gerentes.

La respuesta a una pregunta tan frecuente como si comprar afuera, en el mercado o

fabricar internamente un cierto insumo o servicio afecta el ámbito y límites de una firma

y como consecuencia su estrategia. Así, cuando un empresario decide establecer una

firma lo hace porque estima que la producción interna de un bien o servicio puede ser

más eficiente que la obtención de éstos afuera. Un razonamiento similar surge cuando

un empresario decide expandir o aminorar la integración vertical de su empresa, o

entrar en una nueva línea de negocio.

La relación entre administración estratégica y límites de la empresa también se da a

través del concepto de ventaja competitiva. Así, si las ventajas competitivas de una

empresa provienen de los recursos específicos que posea y que sean valiosos para su

desempeño y difíciles de imitar entonces sus límites vendrán determinados por la

posesión y composición de tales recursos.

Ronald Coase ya se hacía una pregunta fundamental: ¿Por qué existen las firmas?

Se respondía a la pregunta diciendo que la firma existe por su habilidad para

economizar en ciertos costos del uso del mercado y, por lo tanto, la organización de

determinada actividad económica se realizará dentro de una firma si los costos de

coordinar la producción dentro de ella son menores que los costos en que se tendría

que incurrir si se compra el insumo a través del mercado. Dos pilares fundamentales

de su trabajo de 1937 son: los costos de coordinación de organizar las actividades

dentro de la firma y los costos de transacción de pasar por el mercado.

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Estudiosos del tema posteriores al trabajo de Coase intentan identificar los costos de

transacción, de utilizar el mercado, y los costos de coordinación, de producir

internamente. Dentro de los determinantes de los costos de transacción, ha adquirido

una importancia central lo que se conoce como el problema del hold up. Este problema

surge debido a que por la especificidad de algunas inversiones y la imposibilidad de

establecer contratos completos, es probable que una vez realizada la inversión se

enfrente un comportamiento oportunista por parte de la contraparte.

El problema del hold up nos muestra dos ideas fundamentales en el estudio de la

teoría de la firma. La primera es que los contratos son incompletos, y la segunda es

que, debido a esta limitación, la asignación del poder o control ex post que se tenga

sobre los activos es importante.

El significativo aporte de Coase consiste en su proposición básica acerca de la

importancia de los costos de coordinación y transacción y esto, más de 65 años

después de su contribución original, se mantiene plenamente vigente. Desde esta

perspectiva, no habría teorías diversas, sino más bien una teoría para un fenómeno

complejo.

Una importante enseñanza que muestra el análisis de los distintos enfoques es el de la

importancia de la complementariedad entre las actividades o activos de la empresa en

la determinación de sus límites. Así, prácticamente todos los enfoques coinciden en

que conviene más extender los límites de la firma en la medida que las actividades o

activos hacia los que se integraría sean complementarios con las actividades actuales

de la empresa. De acuerdo a lo anterior, un importante desafío del gerente consiste en

determinar cuál es la combinación de actividades complementarias que maximiza el

valor de la empresa.

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La filosofía RSC

El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en las compañías genera la

formalización de políticas y sistemas de gestión en diferentes ámbitos como el

económico, social, ecológico y medioambiental, la transparencia en la comunicación

respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos y el escrutinio externo de los

mismos. En este sentido se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad

social cuando prestan atención a las expectativas que sobre su comportamiento tienen

los diferentes grupos de interés como los “stakeholders” (clientes, proveedores,

empleados, comunidades locales, medioambiente, accionistas) con el propósito último

de contribuir a un desarrollo, social y ambientalmente sustentable económicamente

posible.

Por “stakeholders”, se entiende en un sentido amplio, por cualquier individuo, grupo u

organización que puede afectar o puede ser afectado por las actividades de la

empresa; pero en un sentido mas estricto por los individuos, grupos o comunidades

claves de los que depende la empresa para su nacimiento, crecimiento y viabilidad.

El enfoque RSC de las empresas supone un nuevo modelo de gobierno de las

empresas en lo económico, social y medio-ambiental. Representa una oportunidad y

no debería ser una herramienta defensiva, como en general lo es. El impacto sobre la

sociedad y el medio ambiente de las empresas adquiere un carácter global en la

segunda mitad de los años ochenta, con el impacto de los casos Exxon y Bophal. En la

década de los noventa, el escrutinio se extiende a lo social, siendo contraejemplos por

su impacto en la comunidad global, los casos de Nike, por contratar niños en países

orientales, Shell y su convivencia con el régimen dictatorial de Nigeria; y el caso

Monsanto por su terquedad en la producción de organismos modificados

genéticamente. Dichas empresas sufrieron un impacto negativo en su imagen que

llevó tiempo sanar y generar confianza en el consumidor.

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La novedad aportada por el concepto RSC radica en que las demandas sociales de

prácticas empresariales de RSC no son intermediadas por el Estado y que en muchas

oportunidades, se conectara a través de los mercados de producto, de los mercados

de consumo, de los mercados de capitales, inversión socialmente responsable (ISR) o

Inversión RSC; o a través de otras actividades no intervenidos por los Estados.

Breve reseña histórica. Descripción y Análisis

La evolución histórica del concepto de RSC se conecta fundamentalmente con tres

aspectos que han impactado en el papel del desarrollo del enfoque:

1) Tres hechos significativos en los 50, en los 70 y en los 80:

a) La aparición de los fondos ISR, o fondos éticos, cuyo origen se encuentra en

Estados Unidos durante la década de los años cincuenta. En aquel momento grupos

como los cuáqueros juzgan que no es ético lucrarse con actividades que, bajo su

perspectiva, dañan el tejido moral de la sociedad, de ahí que deciden no invertir en los

denominados “valores pecado” o sea acciones de compañías cuyas actividades están

relacionadas con el alcohol, el juego y el tabaco.

b) Durante los años 70 del siglo XX y como resultado de la guerra de Vietnam, grupos

activistas descubren que la inversión en una sociedad, como la americana donde un

porcentaje importante de la población “está en bolsa”, es una buena herramienta para

presentar alegatos sociales en contra de la fabricación de armas, la carrera

armamentista u otros asuntos.

c) Un tercer hecho relevante se produce en la década de los 80, cuando gobiernos de

algunos estados norteamericanos deciden que las sociedades administradoras de sus

fondos de pensiones se desprendan de aquellos valores de renta variable que tengan

intereses en la Sudáfrica de la segregación racial. La noticia fue portada del New York

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Times y causó conmoción en el mundo financiero, llegándose incluso a poner en duda

su legalidad. Mas tarde, como consecuencia de los escándalos contables y de la

dudosas prácticas de gobierno corporativo, el mundo financiero comienza a prestar

atención a situaciones no financieros, como la calidad de las prácticas de gobierno y el

análisis de las prácticas RSC a la hora de construir carteras de valores. Se empieza a

tener la percepción de que las prácticas de RSC son un buen indicador de rendimiento

económico-financiero a largo plazo generando retorno en calidad e imagen de las

compañías.

2) La crisis de la creación de valor, como consecuencia de la última caída bursátil da

lugar a filosofías corporativas alternativas o sea la organización de los stakeholders.

Mediante el entendimiento adecuado de las demandas de sus stakeholders, las

empresas acaban maximizando sus resultados económico-financieros y como

consecuencia, el valor creado para sus accionistas. Por el contrario, los

comportamientos cortoplacistas y/o oportunistas hacia los grupos de interés acaban,

en última instancia dañando también a los accionistas.

Esta mirada hacia los stakeholders, propulsada a comienzos de los noventa por

Michael Porter, entre otros quedó rezagada por la posterior escalada bursátil,

ocupando su lugar la antigua idea de la prioridad de la creación de valor para el

accionista. Por otra parte, no hay que olvidar que los escándalos contables y de malas

prácticas de gobierno corporativo han generado dudas en la credibilidad de los

directores y gerentes. Como respuesta frente a los grupos de interés y con el objetivo

de modificar su imagen comienzan a aceptar y prestar atención al concepto de RSC y

así conseguir cierta lealtad de las partes interesadas.

3) El nuevo papel de las ONG como interlocutores válidos resulta ser un fenómeno de

interés para entender el desarrollo de la filosofía RSC. Las actividades de las

compañías multinacionales escapan al ámbito de actuación de los Estados nación y,

en consecuencia, crecen las dificultades en el control público de las externalidades

empresariales. Se entiende que el control de éstas se realiza a través de tres

mecanismos: los Estados, en el ámbito de sus competencias, los mercados, y las

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ONG, que suelen facilitar con mayor o menor acierto una parte de la opinión pública

internacional. Si las compañías son multinacionales, también lo son las ONG. Éstas,

en consecuencia, ejercen el control sobre las externalidades privadas en el lugar

donde no llega el control público. De este modo las ONG se convierten en

representantes de los stakeholders. En los años noventa las ONG llevan adelante

debates públicos sobre el respeto a los derechos de los empleados, sobre trabajos

forzados, sobre el trabajo infantil, sobre la protección del medio ambiente y aspectos

relativos a la ecología, el cuidado de animales y sobre dudosas prácticas en el campo

de la genética, etc.

Enfoque shareholder vs enfoque stakeholder

En cierto sentido se entiende que la filosofía RSC es opuesta a la filosofía de creación

de valor para el shareholder, mencionado por Friedman, como fin último de la actividad

empresarial. Esta concepción de creación de valor para el accionista es reduccionista

en relación con la filosofía que subyace al concepto stakeholder value o RSC que

entiende que la empresa es una organización llamada a jugar un papel protagónico en

la red social, cuya misión debería ser la creación de valor para stakeholders más allá

del accionista. Esta filosofía es abarcativa ya que la creación de valor para los distintos

stakeholders trae como consecuencia una mayor creación de valor para el accionista.

La divergencia entre ambos enfoques queda puesta de manifiesto de este modo: Por

un lado, enfoque shareholder, o de creación de valor para el accionista, argumenta

que la única responsabilidad de las empresas es llevar adelante sus actividades

comerciales dentro de la legalidad, con el fin exclusivo de maximizar el retorno para los

accionistas. Esa es su única responsabilidad y, además, la adopción de enfoques más

amplios distrae la atención de los interlocutores y acaba dañando el valor creado para

el accionista.

Por el otro el enfoque stakeholder defiende la concepción de la actividad empresarial a

través de la cual las empresas crean valor para el accionista a través del adecuado

gobierno de las relaciones con el conjunto de stakeholders, lo que no pone en duda la

primacía del capital como base para la actividad comercial, pero muestra el carácter

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abierto a la sociedad de la institución empresarial. Esta forma de entender la empresa

se refiere esencialmente a la evidencia de que en el largo plazo los resultados

empresariales mejoran si se mantienen relaciones no oportunistas con los diferentes

grupos de interés que participan en la actividad empresarial: empleados, clientes,

proveedores, y comunidades donde se desempeña.

Desde una perspectiva global cabe constatar que crecen las presiones, tanto

institucionales como de los mercados, para la mejora de las prácticas en el gobierno

empresarial sobre Responsabilidad Social Corporativa. Recordemos que los

inversores institucionales están, de acuerdo a un estudio de opinión sobre inversores

institucionales realizado por McKinsey en julio de 2002, dispuestos a pagar un

premium por las acciones de aquellas empresas mejor gobernadas. El concepto sobre

una empresa bien gobernada cambia ya no sólo implica una buena gestión que le

asegure el retorno respecto al riesgo incurrido para el accionista sino que incluye la

relación con los diferentes interlocutores generando valor para los stakeholders.

Uno de las prioridades de las prácticas de Responsabilidad Social Corporativa es la

formalización de políticas y sistemas de gestión respecto a todos los stakeholders que

interactúan con la compañía. En los siguientes ámbitos: relaciones con accionistas,

relaciones con empleados, con la comunidad, con el medio ambiente, con clientes y

proveedores.

Por ejemplo: en el ámbito de las relaciones con accionistas, la formalización de

políticas en el ámbito de la responsabilidad social corporativa supone el

establecimiento de un conjunto de principios relativos a gobierno corporativo, de

acuerdo a prácticas reconocidas internacionalmente, y la adopción de sistemas de

gestión que acompañen a dichos principios.

Respecto a las relaciones con empleados, la formalización de políticas y sistemas de

gestión de acuerdo a lo especificado en los Convenios de la Organización

Internacional del Trabajo, en la Declaración Universal de Derechos Humanos, el

establecimiento de códigos de conducta, declaraciones de principios y políticas

formales que incluyan asuntos como libertad de asociación, horarios de trabajo,

beneficios, prohibiciones como el trabajo infantil y trabajos forzados.

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La formalización supone la existencia de sistemas de gestión para asuntos como salud

y seguridad en el empleo, programas de igualdad de oportunidades, programas de

equilibrio de la vida familiar y laboral.

Con respecto al ámbito del medio ambiente y la ecología, ha de seguir los mismos

criterios: existencia de una política medioambiental formal aplicable al conjunto de las

actividades de la organización, y sistemas de gestión que apoyen dicha política formal.

Estos sistemas de gestión han de estar basados en mejores prácticas sectoriales

internacionales y se refieren, en especial al establecimiento de objetivos específicos,

cuantitativos y cualitativos.

Respecto a los clientes se valora la existencia de políticas formales en el ámbito de la

calidad, satisfacción de clientes y prácticas de marketing y promoción y la existencia

de programas de calidad. Uno de los asuntos considerados clave en este ámbito es la

creación de una institución que vela por los derechos de los clientes que es la

defensoría del consumidor.

Respecto a los proveedores la formalización de políticas RSC implica la extensión por

parte de la compañía de la cultura RSC a su cadena de valor donde los proveedores

deben cumplir con los estándares de las compañías pero a su vez deben ser

respetados en la relación de poder que podrían tener de acuerdo a cada caso,

generando programas destinados a la minimización de impactos en áreas

consideradas clave.

La formalización de programas en el ámbito de la responsabilidad social empresaria

adopta generalmente un enfoque “top down”. Primordialmente se adoptan políticas

formales en los distintos ámbitos de relación con stakeholders para, posteriormente,

articular sistemas de gestión que trasladen dichas políticas a los distintos ámbitos de la

organización.

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Una reciente investigación de MC Kinsey entre 4.200 gerentes de 116 países reveló

que el 80% de las empresas utiliza la RSE como una manera de evitar riegos, no como

una auténtica oportunidad.

Sólo el 8% de los gerentes lo hace por convicción. Es el caso de una empresa

nacional, Los Grobo, que gerencia proyectos de inversión en biotecnología aplicada a

la agricultura y conforman un liderazgo en el Plan Soja Solidaria. La empresa

considera que el hambre en Argentina es un problema de organización, gestionando

una red de ONG y con el aporte solidario de sus clientes y contactos han llegado a

más de tantas ciudades y tantas personas. La empresa apoya y facilita la alimentación

de miles de personas todos los días.

Existen otros ejemplos de empresas que trabajan desde su core Business dando a la

sociedad a través de diferentes acciones de RSC lo mejor que saben hacer dentro de

programas deliberados, organizados y con objetivos claros. Son ejemplos de esto

Avon, la empresa británica Body Shop y Starbucks.

Incentivos

¿Las empresas necesitan incentivos para poder pensar seriamente en la

responsabilidad social corporativa como un valor clave?

Los incentivos fueron creados para modificar el comportamiento del ser humano pero

en qué sentido, con qué objetivo, hacia qué dirección y cuáles son los resultados que

alguien, llamase organización, escuela, padres y en sentido amplio, contexto intentaría

obtener de acuerdo a lo que genera.

Vivimos desde pequeños con incentivos implícitos y explícitos, ellos nos motivan a

movernos en una u en otra dirección. Nos despiertan interés o ni siquiera lo

registramos porque no impactó en nuestra conducta o porque los beneficios que nos

brindaría en un balance costo-beneficio, nos llevan a asumir el costo que esa ganancia

nos daría. Las empresas no escapan a esta realidad.

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Hasta que punto debería estar ponderado una variable para llevar a una persona u

organización a moverse en una dirección? Pareciera que un incentivo débil no forzaría

a mover a un individuo o empresa, pero un incentivo alto podría llevarlo a una

conducta extrema e indeseada para el resto de los interlocutores. Esto nos lleva a

pensar que la eficacia en la ponderación de las variables que componen un incentivo

es clave para mantener el equilibrio entre las partes y conseguir lo que la organización

valora y prioriza.

En las compañías donde hay multiplicidad de intereses el equilibrio en la ponderación

de las variables que componen un incentivo es clave. Un incentivo en un contexto

como una organización es un mensaje, una comunicación implícita, una manera de

mostrar hacia donde le interesa a la empresa que su gente se dirija. Si una persona se

detiene a analizar cómo es el sistema de incentivos de su empresa entenderá parte de

su cultura, lo que se valora como importante y las prioridades.

En qué grado los incentivos impactan en el comportamiento de las personas y como la

ponderación de las variables que componen un incentivo es clave al momento de

liderar, en el sentido de hacer que los demás hagan con un interés que nace de la

propia voluntad pero que si miramos con mayor profundidad nos daremos cuenta que

la génesis del mismo está afuera, en un hecho explícito.

Algunos ejecutivos todavía creen en el voluntarismo dentro de un sistema de trabajo,

es posible mientras se considere en un intervalo temporal de corto plazo. De lo

contrario cuando es necesario sostener conductas para alcanzar resultados en un

mediano y largo plazo necesitamos generar consistencia, algo que complemente la

motivación intrínseca de las personas, que sin duda está pero que sin duda varía

impresionantemente del sistema de valores y ética de cada persona.

Cuáles serían las motivaciones que una empresa debiera tener para pensar y hacerlo

parte de su empresa?

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Esto se enlaza nada menos con lo que la empresa quiere ser y el rol que decida tener

en la sociedad. Tiene que ver con las prioridades alineadas a una decisión que nace

de la misión, visión y valores de la compañía mas que con la escasez de recursos. Ya

que los recursos humanos, tecnológicos, materiales, económicos se disponen en un

orden, y alguien decide cual es ese orden. Razón por cual se observan empresas con

el mismo core Business, misma facturación, factores claves de éxito similares,

estructura organizacional parecida, pero con niveles de satisfacción de personas

diametralmente opuestas y un rol muy diferente en la sociedad. Ese margen, ese plus,

esa construcción en lo invisible pero con resultados muy visibles es el concepto de

generación de valor.

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Creación de valor a través de Clusters: Ejemplo de la formación de un

cluster de software en Argentina

Entorno global

Hoy en día el surgimiento y desarrollo de las nuevas tecnologías están generando una

serie de cambios estructurales a nivel económico, laboral, social, educativo y político,

englobados en lo que llamamos hoy la Sociedad de la Información.

De acuerdo con la declaración de principios de la Cumbre de la Sociedad de la

Información llevado a cabo en Ginebra (Suiza) en 2003, “la Sociedad de la Información

debe estar centrada en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la

información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos

puedan emplear plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo

sostenible y en la mejora de su calidad de vida”. De esta manera la sociedad de la

información concede a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) el

poder de convertirse en los nuevos motores de desarrollo y progreso.

Las TIC son una parte de las tecnologías emergentes que hacen referencia a la

utilización de medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de

información con diferentes finalidades (formación educativa, organización y gestión

empresarial, toma de decisiones en general)

El sector del Software y Servicios Informáticos (SSI) forma parte de las TIC, y se ocupa

más específicamente del desarrollo, la producción y la comercialización de los

componentes no físicos de un sistema informático.

Al mismo tiempo se verifica una tendencia mundial en la migración del grueso de las

exportaciones TIC hacia los países en desarrollo, que denota el fuerte ingreso de estos

países en la oferta mundial de tecnología.

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Entorno Local

En Argentina, el sector de SSI no ha permanecido ajeno a este fenómeno mundial, en

los últimos 7 años ha tenido una significativa expansión. Al mismo tiempo se

consideran cuales son las ventajas comparativas o sea las características propias que

actualmente posee nuestro país y las ventajas competitivas que benefician el

desarrollo de este tipo de industria.

Las más importantes son:

1) Infraestructura desarrollada y moderna: En lo que se refiere a indicadores

relacionados a telecomunicaciones, Argentina posee los más altos ratios de toda la

región

2) Alto nivel educativo de la población: Argentina cuenta con mano de obra calificada,

liderando el ranking de educación entre los países de la región.

3) Costos competitivos: A partir de la devaluación del 2001, Argentina vio favorecida su

posición competitiva en los mercados internacionales en términos de costo

4) Políticas públicas e instituciones específicas para el sector: Se creó un fondo, el

FONSOFT, destinado a financiar la investigación y la formación de recursos humanos

en las Universidades y empresas PYMES.

Al mismo tiempo, existen otras características que colaboran y fortalecen la posición

de Argentina para desarrollar exitosamente este sector industrial, como son: la actitud

abierta de nuestros empresarios a llevar adelante negocios en el exterior; un

importante interés por la “clusterización”, reflejado en la conformación del Programa de

Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas; y la visión

de Argentina en el mundo como un país productor calificado.

.

Actualmente, la producción de SSI está fuertemente concentrada en regiones: en la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en la provincia de Buenos Aires y en Santa Fe,

representando así más del 90% de la producción. Existen también importantes centros

urbanos que poseen una alta concentración de empresas como Rosario, Córdoba y

Mendoza.

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Sin embargo, en los últimos años existen iniciativas de ciudades o regiones de menor

base poblacional que obligan a poner atención sobre el aspecto regional del desarrollo

del sector. Es el caso de la ciudad de Tandil, donde en 2003 se conformó el Parque

Científico Tecnológico Tandil que hoy ya cuenta con cluster tecnológicos:

1) Polo Informático

2) Polo Agropecuario-Industrial

3) Polo de Materiales de avanzada

De esta manera, se aprovecha el buen nivel académico de la UNICEN en el campo de

la informática y la masa de recursos humanos existente. Al mismo tiempo, teniendo en

cuenta el perfil productivo de esta ciudad y su cercanía a Buenos Aires, se entiende

que puede generar desarrollos en las áreas estratégicas de Turismo, Agroindustrias,

Cadenas Productivas y Educación.

La importancia de los clusters regionales radica en su capacidad para favorecer

sinergias e intercambios productivos entre las empresas, organizaciones e

instituciones que lo integran, facilitando el acceso y uso compartido de recursos e

infraestructura especializada, el desarrollo de mercados laborales, recursos humanos,

materiales y tecnológicos y otros servicios comunes, y en definitiva, la implementación

de acciones conjuntas tendientes a incrementar la competitividad de todos los

participantes agregando significativo valor.

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Ejemplo de Cluster en Argentina: El cluster de Tandil

El cluster de software y servicios informáticos de Tandil encuentra situado en el

Campus Universitario de la Universidad del Centro, en la sede de la ciudad de Tandil,

perteneciente a la Provincia de Buenos Aires, situada a 297 Km. de la Capital Federal.

El cluster de Tandil nació en marzo de 2003, con la firma de un convenio marco de

cooperación entre la UNICEN y la empresa Idea Factory Software.

Ya hacia fin de 2004, el polo contaba con 29 convenios realizados con corporaciones

nacionales, extranjeras y multinacionales, entre las que se encontraban: Idea Factory

Software, Microsoft, Ryaco, Abaco Informática, BGH e IBM

En sus dos primeros años de vida, el Polo Informático celebró más de 35 convenios de

cooperación con empresas nacionales, extranjeras y multinacionales. Estas empresas

han iniciado sus actividades en el ámbito del Parque Científico Tecnológico conforme a

las modalidades operativas previstas para la radicación y/o fortalecimiento de las

mismas: (a) desarrollos conjuntos, (b) contratación de pasantes, (c) proyectos llave en

mano, (d) consultorías técnicas, (e) alianzas estratégicas, y (f) programas de

capacitación a medida.

Al día de hoy, el cluster cuenta con 3 actores principales:

1) La Universidad del Centro de Tandil (UNICEN): A través del Parque Científico

Tecnológico de Tandil (PCT), la universidad coordina todas las actividades de

desarrollo del cluster, asignando proyectos y proveyendo los recursos a las unidades

prestadoras de servicios científicos y tecnológicos, promoviendo la creación de

empresas innovadoras de base tecnológica y la gestión de proyectos de vinculación ;

transferencia de tecnologías, facilitando la coordinación entre empresas o instituciones

demandantes y grupos prestadores.

2) Un grupo de empresas productoras de software asociadas al Parque Científico

Tecnológico de Tandil (PCT): Conforme a las modalidades operativas previstas para la

radicación y/o fortalecimiento de las empresas asociadas dentro del PCT:

(a) desarrollos conjuntos con la universidad,

(b) contratación de pasantes de la universidad,

(c) proyectos llave en mano,

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(d) consultorías técnicas,

(e) alianzas estratégicas con la universidad, y

(f) programas de capacitación a medida, estas empresas productoras de software o

proveedoras de servicios desarrollan sus proyectos para ser comercializados en

diversos mercados.

3) Los Institutos y núcleos de investigación dependientes de la Universidad del Centro

de Tandil y los consultores externos: Conforme al tipo de convenio específico pactado

entre la empresa asociada y la Universidad, los institutos de investigación y los

prestadores y consultores externos brindan sus servicios a las empresas, logrando de

esta manera la transferencia de conocimientos específicos y experiencia desde un

ambiente de investigación al entorno empresarial y productivo.

Las empresas interesadas en asociarse al Parque Científico Tecnológico, establecen

sus contactos previos con la Universidad a través del área de Dinámica

Organizacional. En general, se acuerdan visitas preliminares a la empresa y a la

Universidad para explorar las potencialidades para la realización de actividades

conjuntas e intercambiar información de carácter institucional con miras a concretar la

firma de un acuerdo formal.

De resultar procedente para ambas partes, el acuerdo se formaliza mediante la

celebración de un Convenio Marco de Cooperación entre la Universidad, representada

por su Rector, y la Empresa, representada conforme lo establecen sus estatutos

legales. En este Convenio se establece el objeto y alcance de la cooperación y las

pautas generales para el adecuado funcionamiento de la relación. El Convenio

establece además que las partes sólo podrán desarrollar los proyectos o actividades

conjuntas a partir de la firma de Anexos Específicos que estipulen el alcance de cada

proyecto o actividad y las condiciones para su realización.

El Coordinador del Área de Dinámica Organizacional representa a la Universidad en la

firma de Anexos Específicos tendientes a coordinar los esfuerzos para la realización

de proyectos o actividades objeto del Convenio Marco de Cooperación. Asimismo, la

empresa designa su Autoridad de Anexo Específico en oportunidad de la celebración

del Convenio Marco.

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Celebrado el Anexo Específico, se habilitan las interacciones entre las unidades

técnicas de la empresa demandante y los prestadores técnicos de la Universidad que

pueden incluir personal superior, docentes e investigadores de los Centros de

Investigación, staff técnico y pasantes institucionales, como así también el plantel

técnico de otras empresas asociadas al Parque Científico Tecnológico y/o consultores

externos y personal ad hoc contratado a los efectos del proyecto o actividad.

Tradicionalmente, las universidades nacionales utilizaron un modelo de oferta (supply-

push) para transferir sus desarrollos científicos y tecnológicos al medio. Esta

Universidad, sin embargo, integra aquel modelo con una concepción de institución

centrada en el desarrollo de capacidades para dar respuesta y soluciones eficaces a

las demandas de los distintos sectores de la sociedad (demand-pull).

Valor generado por la formación del Cluster para las empresas:

Las empresas asociadas al Parque Científico Tecnológico encuentran una serie

De beneficios importantes entre los que se destacan:

• Acceso a estudiantes de grado y posgrado en áreas disciplinarias vinculadas al

quehacer del Parque Científico Tecnológico, si bien existe hoy una oferta menor a la

demanda, un problema a nivel nacional que también se evidencia en Tandil.

• Excelencia en la formación profesional reconocida por empresas líderes del país y

del exterior.

• Sistema eficiente para la búsqueda de perfiles profesionales incluyendo graduados y

estudiantes avanzados y selección primaria de personal, de acuerdo al perfil buscado

por la empresa.

• Docentes e investigadores formados en las más prestigiosas universidades del país y

del exterior.

• Nivel de Doctorado en las áreas de competencia del Parque Científico Tecnológico.

• Capacitación técnica y ejecutiva con una amplia oferta de programas específicos y

otros diseñados a medida de cada empresa.

• Calidad y pertinencia en los desarrollos científicos y tecnológicos que facilita la

transferencia de conocimientos y la innovación productiva.

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• Asesoramiento, infraestructura y servicios compartidos en hábitats que favorecen las

sinergias e intercambios productivos.

• Campus construido en perfecta armonía con la naturaleza que permite una adecuada

integración entre los miembros de la empresa y la comunidad universitaria.

• Acceso a capacidades desarrolladas en áreas claves de gestión del conocimiento e

innovación, relaciones internacionales y sociología de la Ciencia y Tecnología.

• Posibilidad de establecer alianzas estratégicas, acuerdos de complementación y Joint

ventures con otras empresas del Parque Científico Tecnológico.

• Óptima calidad de vida en la ciudad de Tandil y sus alrededores que favorece

La atracción y retención de recursos humanos.

El valor agregado de las universidades dentro del cluster

En los últimos años, la Universidad ha ido afianzando cada vez más un perfil de

vinculación y transferencia con la comunidad a través de una serie de

emprendimientos relacionados con el ordenamiento y promoción de la oferta científico-

tecnológica y su inserción en el ámbito regional.

A tal fin, se realizaron múltiples actividades orientadas a satisfacer las principales

demandas de servicios de los sectores industriales, empresariales y productivos de la

región de influencia de la UNICEN.

AVT (Área de Vinculación Tecnológica): A través de esta área se están estableciendo

los principales lineamientos y políticas para el fortalecimiento institucional y operativo

de los emprendimientos de vinculación tecnológica de la UNICEN.

Oferta tecnológica de la UNICEN

• Servicios

• Investigación & Desarrollo

• Consultorías Tecnológicas

• Propuestas Educativas con Orientación Técnica

FUNIVEMP (Fundación Universidad-Empresa del Centro de la Provincia de Buenos

Aires): Tomando como modelo emprendimientos similares de la Comunidad

Económica Europea, en 1996 se cristalizó el proyecto de constituir la FUNIVEMP. La

misma está conformada por 39 empresas del área de influencia de la UNICEN, los

Municipios de Tandil, Olavarría y Azul y la propia Universidad y tiene por objetivo

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conectarse con el mundo de la demanda tecnológica, es decir con las empresas,

especialmente las PYMES, y acercarlas a la Universidad que es donde

fundamentalmente se encuentra la oferta de ciencia y tecnología. Se busca producir un

hecho que genere impacto en el desarrollo regional y aliente a los empresarios,

quienes se encuentran frente a las dificultades propias de un mercado en recesión,

limitados en su crecimiento y motivación para la búsqueda de nuevas tecnologías,

productos y oportunidades.

• Curso para emprendedores orientado a la construcción y al desarrollo de redes

sociales para el aprendizaje y la innovación.

• Curso de marketing para emprendedores.

• Foro para emprendedores.

• Generación de contenidos para cursos virtuales.

Otros jugadores del cluster:

-Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires: cuenta con 27

Institutos de Investigación Científica y Tecnológica en los que se desempeñan más de

600 investigadores. Como complemento de las actividades de investigación, desarrolla

una interesante actividad de transferencia a empresas y organismos estatales,

consistente en consultoría, cursos y desarrollos de software altamente especializado.

En el área de software se destacan:

-ISISTAN (Instituto de Sistemas Tandil): El ISISTAN alberga el mayor número de

becarios de postgrado de informática del país financiados por el CONICET.

-La Cámara de Empresas de Software y Servicios informáticos (CESSI), es la entidad

que une y representa a las empresas dedicadas al desarrollo, producción,

comercialización e implementación del software y todas las variantes de servicios en

todo el ámbito de la república Argentina. Hoy en día, es uno de los referentes centrales

de la Industria de Tecnología Argentina entre los gobiernos nacional y extranjeros, el

sector privado, la academia y los mercados Internacionales. Se enfoca en defender los

intereses del sector y fomenta el uso de tecnologías de la información.

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-FONTAR: El Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR) administra recursos de distinto

origen, tanto públicos como privados. Financia proyectos de innovación a través de

distintos instrumentos, que se implementan por medio del proceso de Convocatorias

Públicas o Ventanilla Permanente.

En la actualidad, el cluster de software y servicios informáticos se encuentra en su

etapa de desarrollo. Cuenta hoy con más de 50 convenios de colaboración firmados

con empresas del sector. De esas empresas, un grupo importante se encuentra

radicado en la ciudad de Tandil, dentro del PCT. Este grupo emplea a más de 350

personas que trabajan en el área de software y servicios informáticos.

De este grupo, el 50% son estudiantes avanzados, inicialmente contratados en el

marco del Programa de Pasantías Institucionales, y jóvenes graduados de la carrera

de Ingeniería en Sistemas de la UNICEN.

El polo informático de Tandil cuenta con tan solo 6 años de vida. Se trata de un cluster

con una historia particular, porque nació y fue impulsado a través de la universidad del

centro (UNICEN). Esto tiene como implicancia el hecho de que esté enfocado más

hacia la investigación científica y tecnológica que hacia la producción. En este sentido,

su mayor valor es el equipo de investigación, y su posicionamiento dentro del esquema

de clústeres de software y servicios informáticos en Argentina tiene que ver con esto.

El Polo cuenta con muy buenas capacidades de base, que son la carrera de Ingeniería

en Sistemas más reconocida del país y el instituto de investigación ISISTAN, que es

un “think tank” con más de 15 doctores en diferentes disciplinas.

Cada año, el Centro de Carreras de la UNICEN posibilita la inserción laboral de 100

nuevos estudiantes avanzados y jóvenes graduados. El porcentaje de retención de

recursos humanos en las empresas dentro del cluster es de 80%, y en el cluster en

general el porcentaje de retención es del 95%, a diferencia de los años 90, donde la

tasa de retención de jóvenes graduados era de tan solo de entre el 15% y el 25%. Esto

ha logrado un impacto sostenido en el desarrollo económico regional.

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Propuesta de valor actual

En base al análisis acerca del cluster de software y servicios informáticos de Tandil,

teniendo en cuenta sus fortalezas, la coyuntura de la región y de la Argentina y el

entorno internacional, la propuesta de valor actual consiste en:

• Ofrecer al mercado nacional productos de software basados en innovación, haciendo

foco en la agroindustria, aprovechando las capacidades distintivas del polo de Tandil

(Institutos de Investigación y excelentes egresados de Sistemas).

• Ofrecer al mercado internacional servicios informáticos con alto valor agregado

mediante mano de obra local altamente capacitada, a un costo competitivo. En primer

lugar es importante contextualizar los aspectos estratégicos del Cluster a la realidad

del sector de software en la Argentina. El desafío más grande que se deberá afrontar a

nivel país es la falta de recursos humanos especializados. Este desfasaje entre la

oferta y la demanda de recursos genera costos muy altos que atentan contra el

desarrollo de la industria en su conjunto y constituyen un freno al desarrollo

estableciendo un techo al crecimiento.

Por otro lado, si bien la propuesta de valor del Cluster hoy se basa en ofrecer recursos

de altísima capacidad de investigación y desarrollo, lamentablemente esa capacidad

aún no ha alcanzado una masa crítica que la haga autosustentable.

Esta situación coloca al Polo, desde el punto de vista de oferta, en un escenario difícil

de posicionar. Es por ello que se deben trabajar ambos aspectos en paralelo

aprovechando la capacidad actual y estableciendo una base para desarrollar la futura.

Para hacer frente al desafío del desarrollo futuro, es importante la implementación de

carreras de corta duración que permitan una rápida inserción laboral. En este punto el

Cluster (o más específicamente la UNICEN) actuó en la dirección correcta creando

una Tecnicatura en Programación y Redes con dos años de duración.

Paralelamente a ello se debe trabajar en pos de la sustentabilidad de las carreras para

generar un crecimiento sostenido de la tasa de graduados que permita generar la

masa crítica de recursos de alta capacidad de investigación y desarrollo. Esto se

traduce en acompañar a los alumnos que entran en las tecnicaturas hasta que puedan

desarrollar su máximo potencial y lleguen a contribuir a la excelencia propuesta por el

Cluster.

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El segundo aspecto estratégico a analizar es el desarrollo de entidades de

colaboración que ayuden a la promoción, el desarrollo de negocios, la generación de

demanda en Argentina y en el mundo. Si bien el Cluster se nutre de las relaciones que

le proporciona ser miembro de la CESSI (Cámara de Empresas de Software y

Servicios Informáticos de Argentina), este ente no constituye una entidad para la

colaboración específica para el Cluster ya que se ocupa de la problemática del

software a nivel nacional.

El tercer aspecto es desarrollar un plan estratégico de especialización articulando una

mejor integración con la productividad de la región. Dicha especialización debería

construirse a partir de las ventajas competitivas de Tandil, por ejemplo el agro (trigo,

soja, maíz, girasol, ganadería y tambo). Si bien existen otras regiones del país donde

podemos encontrar un mayor desarrollo de estas industrias (Por ejemplo en Santa Fe)

donde la combinación del potencial de la UNICEN en términos de capacidad de

investigación y desarrollo y de dichas industrias locales es única en el país y debe ser

aprovechada para generar una diferenciación a partir de la investigación especializada

a cambio de una generación de capacidades tipo “commodity” que pueden ser

construidas independientemente de su lugar de desarrollo.

En cuarto lugar la idea de que el Polo debe avanzar hacia un modelo de gobierno

múltiple en el que todos los actores (UNICEN, Gobierno local y empresas) puedan

aportar ideas y retroalimentarse de las necesidades y soluciones propuestas de cada

uno. En este aspecto entran en juego temas como el input de las empresas en el

desarrollo de las currícula de las carreras de la UNICEN (calidad de investigación vs.

pertinencia), el input de las empresas hacia el gobierno en términos de beneficios

impositivos (hoy simplemente no existen)

Conclusión

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El concepto a cerca de una empresa bien gobernada cambia, ya no sólo implica una

buena gestión que le asegure el retorno respecto al riesgo incurrido para el accionista

sino que incluye la relación con los diferentes interlocutores generando valor para los

stakeholders. Pero ese valor es el resultado de una estrategia deliberada a largo plazo,

como parte de un todo, representada en acciones consistentes en el tiempo y no como

acciones aisladas en forma descomprometida que responden a una necesidad puntual

(como por ejemplo enviar ropa y colchones frente a la inundación de la provincia de

Santa Fe).

Que una institución premie y realice un concurso para destacar a las empresas que

consideran a los “stakeholders” puede ser parte de un sin sentido, de un recorte

transversal en el tiempo, de un “negocio mas”, por consiguiente ser primero en un

concurso no muestra realmente el verdadero valor que represente el verdadero sentido

de la responsabilidad social corporativa.

Hay que mirar a la RSE como una oportunidad y no como una herramienta defensiva.

Para que sea efectiva a largo plazo tiene que volverse parte de la estrategia de la

compañía en sintonía con la misión, visión y valores dentro de un proyecto donde las

prioridades estén pensadas de antemano y no como una reacción frente a un estímulo

presente.

Existe una relación entre adentro y afuera, entre lo que la empresa valora

internamente lo extiende hacia fuera desarrollando relaciones con diferentes

interlocutores. Una de las más útiles y modernas es la formación de clusters. La

generación de alianzas dentro de una integración vertical promueve el fortalecimiento

de las partes y el desarrollo de un negocio, genera trabajo y por consiguiente agrega

valor. Muchas veces se piensa con suspicacia cuando se habla de negocio, pero una

empresa que produce, distribuye y comercializa un buen producto o servicio puede ser

una solución a un problema, puede y le da a la comunidad solo por ello valor porque

satisface una necesidad. Si a su vez puede hacerlo y perfeccionarlo cada vez mas

brindando una mejor calidad de vida para los empleados y clientes, mejor relación con

proveedores y un trabajo a largo plazo con su comunidad estaría cumpliendo así el

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objetivo de agregar valor desde una perspectiva estratégica. Me refiero a estratégica

porque las relaciones de largo plazo tienen ese tamiz, son parte de una acción

proactiva y no de una reacción defensiva.

Bibliografía

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Tesis MBA Di Tella - Alejandra Puig

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