tesis doctoral el marketing como herramienta para la gestión en las ...

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TESIS DOCTORAL

EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES AMBIENTALES DE VENEZUELA

Doctoranda: Cecilia Gómez Miliani

Director: Dr. D. Benjamín del Alcázar Martínez

Málaga, 2006

A Felipe (+) y Consuelo, mis padres, de quienes provengo y a quienes siempre regreso.

A Alfredo y Ariana mis hijos, razón de mi existencia

“Hace veinte, treinta, cien años que las ONGs luchan en la sombra por la dignidad humana. Que por fin empiecen a hacerse oír más

allá de los círculos de sus militantes significa quizás el inicio de un movimiento mundial ciudadano.”

Nadia Khouir-Deagher

Revista FUENTES, Nicaragua, julio 2000

.

El marketing como herramienta para la gestión en las organizaciones no gubernamentales ambientales de Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gómez Miliani _________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________ Índice General. iv

INDICE GENERAL

Pag. RESUMEN viii AGRADECIMIENTOS xiii PARTE I. INTRODUCCION GENERAL 1 Capítulo I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 2 1.1. El problema a investigar 3 1.2. Metodología 13 1.2.1. El método científico 13 1.2.2. Metodología de la investigación 17 1.3. Objetivos 18 1.4. Las hipótesis 21 1.5. Fuentes de información 24 1.5.1. Fuentes de información secundaria 24 1.5.2. Fuentes de información primaria 27 PARTE II. MARCO TEORICO 28 Capítulo II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

29

2.1. Las organizaciones en general: El punto de partida de las ONGs

30

2.2. Características de las organizaciones 33 2.3. Las organizaciones del Tercer Sector 36 2.3.1. Conceptualización del Tercer Sector 37 2.3.2. Causas del surgimiento del Tercer Sector 41 2.3.3. Características de las organizaciones del Tercer Sector

46

2.3.4. Clasificación de las organizaciones del Tercer Sector 50 2.4. Las ONGs: Componente Fundamental del Tercer Sector 59 2.4.1. Conceptualización 59 2.4.2 Historia del origen de las ONGs 63 2.4.3. El auge de las ONGs a nivel mundial 67 2.4.4. Aportes de las ONGs a la sociedad 71 2.4.5. Características de las ONGs 73 2.4.6. Ventajas y desventajas de las ONGs 78 2.4.7. El ciclo de vida de las ONGs 80


_________________________________________________________________________________________ Índice General. v

2.4.8. El cambio como elemento determinante para las ONGs

82

2.4.9. Las funciones de las ONGs 86 2.4.10. Clasificación de las ONGs 89 2.4.11. Las ONGs en Venezuela 91 2.5. Las ONGs ambientales 96 Capítulo III. LA GESTIÓN EN LAS ONGs 101 3.1. Generalidades sobre la gestión 102 3.2. La gestión en las ONGs 109 3.3. Funcionamiento de las ONGs 115 3.3.1. Elementos de gestión 116 3.3.2. Los recursos económicos 122 3.3.3. La comunicación 127 3.3.4. Los recursos humanos 131 3.3.5. Los valores como ejes fundamentales de la gestión

138 3.3.6. Los cambios y el funcionamiento de las ONGs 139 3.3.7. El fortalecimiento institucional 143 Capítulo IV. EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EN LAS ONGs

150

4.1. Introducción 151 4.2. El Marketing No Lucrativo 161 4.2.1. Orígenes del Marketing No Lucrativo 161 4.2.2. Conceptualización del Marketing No Lucrativo 164 4.2.3. Características del Marketing No Lucrativo 166 4.2.4. El marketing mix en las Organizaciones No Lucrativas 175 4.3. El Marketing Social 183 4.3.1. Conceptualización del Marketing Social 185 4.3.2. Orígenes del Marketing Social 187 4.3.3. Características del Marketing Social 188 4.3.4. Objetivos del Marketing Social 190 4.3.5. El marketing mix en las Organizaciones Sociales 192 4.3.6. Actividades básicas del Marketing Social 197 4.3.7. Los cambios sociales 203 4.3.8. El marketing socioambiental 220 4.4. El Marketing Social Corporativo 222 4.4.1. Introducción 222 4.4.2. Conceptualización del Marketing Social Corporativo 223 4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicación del Marketing Social Corporativo

225

4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo 227


_________________________________________________________________________________________ Índice General. vi

4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social Corporativo

233

4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo 235 4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs 236 4.5. El Marketing de Servicios 238 4.5.1. Orígenes del Marketing de Servicios 238 4.5.2. Conceptualización del Marketing de Servicios 239 4.5.3. Los Servicios 239 4.5.4. Las empresas de servicios 242 4.5.5. El marketing mix en las Empresas de Servicios 245 4.5.6. Actividades básicas del Marketing de Servicios 250 4.5.7. La calidad de los servicios, satisfacción al cliente y fidelización

255

4.6. El marketing en las ONGs ambientales 265 4.7. Los planes de marketing como instrumentos de gestión 277 4.7.1. La planificación estratégica de las campañas sociales 282 4.7.2. La gestión estratégica de los servicios 291 4.7.3. Los planes de marketing en las ONGs 297 4.7.4. Los planes de marketing social corporativo 308 PARTE III. MARCO EMPÍRICO 311 Capítulo V. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA 312 5.1. Introducción 313 5.1.1. Estudios realizados en Venezuela 313 5.1.2. Estudios realizados en España 318 5.2. Nivel y diseño de la investigación 328 5.3. Operaciones para llevar a cabo el diseño de la investigación 329 5.3.1. Disposición de los elementos de la prueba 330 5.3.2. Obtención, recolección y tratamiento de los datos 335 Capítulo VI. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPOTESIS

347

6.1. El Análisis de los Datos 348 6.1.1. Uso de herramientas de marketing 350 6.1.2. Fecha de creación de las ONGs y marketing 367 6.1.3. Ubicación física de las sedes de las ONGs y marketing 368 6.1.4. Miembros que conforman las ONGs y marketing 370 6.1.5. Gestión y marketing 371 PARTE IV. CONCLUSIONES 400 Capítulo VII. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 401 7.1. Conclusiones 402 7.1.1. Las características fundamentales de las ONGs 402


_________________________________________________________________________________________ Índice General. vii

7.1.2. La gestión en las ONGs 404 7.1.3. El marketing como herramienta de gestión en las ONGs ambientales

408

7.1.4. El marketing como parte de la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela

411

7.2. Propuesta para incorporar el marketing a las ONGs ambientales de Venezuela

415

7.2.1. Justificación de la propuesta 417 7.2.2. Aspectos generales de la propuesta 419 7.3. Limitaciones 428 7.4. Futuras líneas de investigación 428 PARTE V. BIBLIOGRAFIA 430 PARTE VI. ANEXOS 450 Anexo 1. Lista de cotejo 452 Anexo 2. Encuestas a gerentes y voluntarios 456 Anexo 3. Solicitud de evaluación de encuestas a los expertos 469 Anexo 4. Prueba de confiabilidad de la escala de las encuestas 474 Anexo 5. Mapa político de Venezuela 476

AGRADECIMIENTOS


_________________________________________________________________________________________ Agradecimientos. viii

AGRADECIMIENTOS

En el camino hacia la culminación de la presente tesis doctoral muchas

personas me han acompañado. A ellas quiero expresar mi eterno

agradecimiento en estas páginas.

En primer lugar a la Dra. Doña. Francisca Parra Guerrero, quien con

tesón y cariño ha impulsado el desarrollo de este doctorado en la ciudad de

Barinas, Venezuela, haciendo realidad el sueño de muchos profesionales de la

provincia del país quienes de otra manera habrían frustrado sus aspiraciones de

conseguir una excelente formación académica.

Al Dr. Don Benjamín del Alcázar Martínez, quien ha sabido tener la

paciencia y la dedicación suficiente para llevar de la mano mi aprendizaje a

través de la distancia y el tiempo.

A mi amiga Linette Colmenares pues su determinación hizo posible que el

esfuerzo realizado se haya materializado finalmente, dándose así la oportunidad

de compartir esta maravillosa y fructífera experiencia lejos de nuestros hogares y

familias.

A los compañeros del Doctorado, especialmente a aquellos que creyeron

que era posible alcanzar esta meta y me apoyaron de manera incondicional.

A los profesores de la UNELLEZ Dr. Juan Galíndez, Dr. Jesús Tapia y

Dr. Arturo Navarro por sus constantes asesorías y sugerencias.

A mi mamá, Consuelo, quien en silencio y con todo el amor que puede

caber en el corazón de una madre, supo comprender mi necesidad de

superación, tolerando por muchos días mis angustias, desvelos y ansiedades,

pero también compartiendo la satisfacción del deber cumplido.


_________________________________________________________________________________________ Agradecimientos. ix

A mi hermana, Fabiola y a mi cuñado Juan José, sin su ayuda hubiese

sido imposible culminar satisfactoriamente este reto; su apoyo espiritual vale

muchísimo más que mil palabras.

A mis hijos Ariana y Alfredo, y a mi sobrino Luis Felipe, las sonrisas y

energías necesarias para el impulso final.

A Juan Luis, por transmitirme seguridad, fe y fortaleza de manera

incondicional.

A mis amigos que están ligados de alguna manera a las ONGs

ambientales de Venezuela, especialmente a los de VITALIS, siempre han

constituido un ejemplo de cómo hacer bien las cosas sin esperar nada a cambio.

A todos mis más sinceras y profundas gracias.

RESUMEN


_________________________________________________________________________________________ Resumen xi

RESUMEN

En los últimos años el crecimiento en número que han experimentado las

organizaciones del Tercer Sector, específicamente las ONGs, ha comenzado a

despertar el interés por conocerlas más a fondo. Sus aportes cada vez más

significativos en cuanto a las acciones que emprenden, dirigidas a atender

problemas cercanos a la sociedad, las ha convertido en el centro de atención de

múltiples investigaciones. Aunado a esto tenemos el incremento de los

problemas ambientales que día a día amenazan a la población y que han hecho

que muchas de estas organizaciones dediquen todos sus esfuerzos para

contribuir con su solución.

En Venezuela la información que se maneja sobre estas organizaciones

es muy escasa (González, 2000; Kaplún et al, 2000; Luy, 2001) razón por la cual

las investigaciones destinadas a profundizar en ésta área adquieren una relativa

importancia.

En este sentido la presente tesis doctoral tuvo como propósito desarrollar

una propuesta para la incorporación del marketing como herramienta para la

gestión en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se realizó un estudio

descriptivo de estas organizaciones a fin de indagar el conocimiento que sus

gerentes tienen con respecto al marketing y al uso de sus herramientas como

parte de su gestión.

Desde el punto de vista teórico se hace una revisión de las teorías,

definiciones, ideas y enfoques existentes en cuanto a las organizaciones del

Tercer Sector en general, haciendo referencia a las ONGs en particular, así

como a los elementos clave de gestión dentro de estas organizaciones para

finalmente revisar lo referente al marketing no lucrativo y las orientaciones

relacionadas con la gestión en las ONGs ambientales como son el marketing

social, el marketing social corporativo y el marketing de servicios.


_________________________________________________________________________________________ Resumen xii

En el plano empírico se realizó una descripción de la utilización de las

herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales de Venezuela. Con

este propósito se formularon 8 hipótesis que fueron contrastadas a partir de los

resultados obtenidos por el estudio. Para recopilar la información requerida se

partió de la base de datos generada en el año 2003 por la Dirección de

Coordinación con la Sociedad Civil Organizada del Ministerio del Ambiente y de

los Recursos Naturales de Venezuela, la cual contiene un registro de 424 ONGs

ambientales separadas por región. De aquí se tomó una muestra de 81

organizaciones seleccionadas al azar a cuyos gerentes y voluntarios se les

aplicó, entre los meses de julio y agosto de 2005, una encuesta estructurada

autoadministrada elaborada previamente a partir de las variables delimitadas.

Los principales resultados obtenidos indican que la mayoría de los

gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela desconocen que hacen uso de

algunas herramientas de marketing dentro de su gestión. Esto llevó a la

elaboración de una propuesta para que estas organizaciones internalicen la

importancia de incorporar todas las herramientas de marketing que están a su

disposición, y que están acordes con sus objetivos, las cuales les permitirán

mejorar su gestión, llevándolas a contribuir en mayor medida con la

conservación del ambiente y por ende con la mejora de la calidad de vida de la

sociedad.

A fin de proveer una visión general del contenido de la presente tesis

doctoral a continuación se presenta la estructura de la misma.

En líneas generales el trabajo está estructurado en seis partes: La

introducción general, el marco teórico, el marco empírico, las conclusiones, la

bibliografía y los anexos.

En la Introducción General, que comprende la Parte I, se presenta el

planteamiento del problema a investigar, acompañado de las motivaciones y

experiencias personales que encausaron la selección del mismo. Se incluye


_________________________________________________________________________________________ Resumen xiii

también aquí la metodología de trabajo empleada para abordar el problema,

exponiendo los objetivos y las hipótesis formuladas así como las fuentes de

información que apoyaron la investigación.

La revisión de las teorías existentes relacionadas con el tema del marketing

en las ONGs se presenta en el Marco Teórico, constituyendo la Parte II del

trabajo. Separados en tres capítulos se desarrollan los principales temas que,

desde el punto de vista teórico, pretenden orientar el estudio y facilitar,

posteriormente, la interpretación de la realidad estudiada. En el Capítulo II se

presenta el tema relacionado con el origen, estructura y funcionamiento de las

Organizaciones No Gubernamentales Ambientales, partiendo de un marco

general sobre las organizaciones, para trabajar luego lo relacionado con el

Tercer Sector, lo que son las ONGs y finalmente las ONGs ambientales. El

Capítulo III trata sobre la gestión en las ONGs, haciendo énfasis en las

diferencias existentes entre estas organizaciones y las organizaciones en

general en cuanto a la manera de llevar a cabo sus actividades internas. En el

Capítulo IV se aborda lo relativo al marketing y las ONGs, partiendo de los

planteamientos generales del marketing y haciendo énfasis en el marketing no

lucrativo, así como en el marketing social, el marketing social corporativo y el de

servicios, por ser estas orientaciones las que más se adaptan al trabajo

realizado por las ONGs ambientales.

En la Parte III se presenta el Marco Empírico conformado por dos capítulos.

En el Capítulo V se desarrolla lo referente a la metodología de la investigación

empírica, destacándose lo relativo al nivel y diseño de la investigación, la

operacionalización de las variables, la delimitación de la población y la muestra,

se explican los instrumentos utilizados para recoger los datos, así como las

técnicas utilizadas para procesarlos. El Capítulo VI contiene el análisis de los

resultados y la contrastación de las hipótesis planteadas.

Finalmente la Parte V contiene las Conclusiones tanto de la parte teórica

como de la parte empírica, incluyéndose también algunas Reflexiones Finales


_________________________________________________________________________________________ Resumen xiv

con respecto a las limitaciones encontradas al desarrollar la investigación y

algunas líneas de investigación que surgen como resultado de la misma. Como

resultado de los análisis realizados a los datos recopilados de la realidad

estudiada surge una Propuesta para que las ONGs ambientales de Venezuela

puedan hacer uso de las herramientas del marketing como parte de su gestión

que también es presentada en esta parte.

En la Parte V se presentan las Referencias Bibliográficas que fueron

utilizadas para desarrollar el trabajo y en la Parte VI los anexos que

complementan la información que aquí se presenta.

PARTE I INTRODUCCIÓN GENERAL

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN


_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introducción General. Capítulo I. Planteamiento de la Investigación.

3

PARTE I INTRODUCCION GENERAL

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. El Problema a Investigar La sociedad contemporánea se ha visto caracterizada, entre otras cosas,

por el surgimiento en forma exponencial de las Organizaciones no

Gubernamentales (ONGs). Mientras que por una parte disminuye el interés de

las personas por pertenecer a un sindicato o a un partido político, por la otra

aumenta la importancia que éstas le dan a colaborar con proyectos altruistas

donde el componente social prevalece (Vernis et al, 1998).

Las ONGs surgen con el fin de contribuir a la solución de aquellos

problemas que por diversas circunstancias el Estado no ha podido abordar en su

totalidad. En muchos casos han llegado a proveer asistencia y servicios primero

que los entes gubernamentales; en otros se han constituido en la única solución

que ha permitido a una comunidad organizarse y solventar sus propias

dificultades. Estas organizaciones cubren, además, las demandas sociales que

las empresas no satisfacen porque no son rentables para ellas.

En la actualidad las sociedades democráticas se organizan alrededor de

tres sectores (Vernis, 2005): las administraciones públicas (sector público), las

empresas (sector privado) y las organizaciones no lucrativas u organizaciones no

gubernamentales (el Tercer Sector). Las instituciones pertenecientes a estos tres

sectores tienen una estrecha relación pues entre ellas se intercambian ideas,

recursos y responsabilidades. Particularmente las organizaciones del Tercer

Sector gozan de un importante reconocimiento social, reforzado por la imagen de

apolíticas, neutrales y de ayuda desinteresada que proyectan. Son

organizaciones movidas por la solidaridad y la consecución de objetivos

colectivos. Aspectos como ecología, salud, educación, desarrollo comunitario o



4

discapacidad son la base del funcionamiento de las organizaciones del Tercer

Sector.

El término Tercer Sector es relativamente nuevo. Surge por la necesidad

de asignarle una denominación a un gran conjunto de organizaciones, que

actúan independientemente, en colaboración con la administración pública y las

empresas privadas. Allí quedan incluidas tanto las organizaciones que se basan

en el trabajo y las donaciones voluntarias (las organizaciones sin fines de lucro)

como aquellas que requieren de cierta rentabilidad económica (Herrera, 1998).

Ahora bien, bajo la denominación de ONG se incluyen las más variadas y

heterogéneas instituciones que existen. El hecho de que su definición se base

en una negación, es una de las razones para que esta situación se presente.

Grupos de especialistas, instituciones semi-autónomas del gobierno,

fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones

de servicio, se cubren bajo esta denominación. El término ONG intenta agrupar a

todas las posibilidades de organización que tiene la sociedad civil a fin de actuar

independientemente de los grandes poderes que representan los gobiernos, los

intereses económicos y los partidos políticos (Kaplún, et al, 2000). Entonces,

reciben el título de ONG todos los grupos de la sociedad civil que se organizan

para llevar a cabo fines sociales.

Uno de los aspectos a los que dedican su trabajo las ONGs es la

problemática ambiental. Las ONGs ambientales hacen su aparición con mayor

fuerza y necesidad a nivel mundial durante el siglo XX. En este período los

problemas ambientales como la contaminación, la inadecuada planificación del

desarrollo y el agotamiento de recursos naturales clave para la vida como el

suelo, el agua y el aire, comenzaron a hacerse más evidentes junto con la

preocupación de las personas por las consecuencias de esta situación sobre la

supervivencia humana.



5

En Venezuela, las primeras ONGs ambientales aparecen en la década de

los años ´30. Sin embargo, es a partir de los ´90 cuando se funda el 50% de las

organizaciones existentes hoy en día en el país (Ver gráfico N° 1).

Probablemente el auge experimentado en ese momento se debió al

protagonismo obtenido por este tipo de organizaciones en la Cumbre de las

Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD), celebrada

en Río de Janeiro, Brasil en el año 1992. En la Constitución promulgada en

1999, tanto en la exposición de motivos como en los artículos 62 y 70 se

establece la importancia de la democracia participativa, poniendo de manifiesto

la incidencia directa que tienen los ciudadanos en la toma de decisiones como

parte de la gestión de gobierno. Esto impulsa el auge de las ONGs en nuestro

país en los últimos años.

Gráfico N° 1. Años de Actividad de las ONGs en Venezuela

Fuente: Luy, 2001 Según Diez (2001), existen a nivel mundial más de 100 mil ONGs y su

número aumenta día a día debido a la aceptación social de la cual gozan y al

aval que obtienen de los organismos internacionales. En Venezuela se han

identificado 24.600 de estas organizaciones (González, 2000), de las cuales 424

están dedicadas al ámbito ambiental (Luy, 2001). Como se muestra en el gráfico

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

%

Menos de 10 años Entre 10 y 20 años Entre 20 y 30 años



6

N° 2 las principales actividades a las que se dedican las ONGs ambientales en

Venezuela son la educación ambiental y la conservación de la diversidad

biológica (Luy, 2001). Esto se debe a que entre los problemas ambientales más

importantes en nuestro país está la desaparición de especies de flora y fauna,

(Llamosas et al, 2003; Rodríguez y Rojas, 2003), y el primer lugar que ocupa

Venezuela, con relación a los países latinoamericanos, en cuanto a la tasa de

deforestación (FAO, 2000).

Gráfico N° 2. Actividades desarrolladas por las ONGs ambientales en Venezuela

Fuente: Luy, 2001

Para cumplir con sus objetivos las ONGs ambientales recurren a la

elaboración de proyectos específicos, al establecimiento de membresías, a la

preparación de publicaciones especializadas, entre otras actividades, a través de

las cuales obtienen los recursos que les permiten existir a lo largo del tiempo. Se

estima que una ONG ambiental venezolana invierte al año en Venezuela entre 7

y 45 millones de bolívares (Díaz, 2001), lo que equivale a entre 18.550 y 119.250

euros, convirtiéndose en un recurso importante para el desarrollo del país, pues

aportan soluciones concretas a diversos problemas, debiendo administrar, en

forma eficiente, los escasos recursos de los que disponen.

La gestión en las ONGs debe partir de la identificación de los valores y la

misión que guiarán sus acciones a lo largo del tiempo. Estos dos aspectos son

43%

23%

14%

2%18% Educación

AmbientalConservación

Activismo

Legislación

Otros



7

los que permiten diferenciar una ONG de otra, son los que le dan su identidad

propia y le sirven de guía en su actuación.

Una vez definidos estos aspectos es necesario desarrollar aquellos

elementos que permitirán mejorar la eficiencia, relacionando los recursos e

insumos utilizados con los estimados, la eficacia, estableciendo la conexión

existente entre los resultados obtenidos con los propuestos y la efectividad, que

medirá el impacto de lo que se hace en términos de satisfacción del cliente y del

grado en que la organización ha logrado transformar el problema que desea

solventar a través de su actuación (Caballero, 2000). Finalmente las ONGs

deben dedicarse a su fortalecimiento institucional, lo cual permitirá reforzar las

capacidades personales, organizativas y sectoriales que les harán enfrentar

adecuadamente un entorno en constante cambio, manteniendo su colaboración

con la mejora de la calidad de vida de las comunidades a las que prestan sus

servicios así como la confianza depositada en ellas por parte de la sociedad

(Vernis, 2005).

A las ONGs ambientales es difícil verlas como un negocio, razón por la

cual referirse al uso del marketing como parte del modo de planificar su

actuación es visto en forma extraña. Aunque originalmente el marketing aparece

y se desarrolla en el ámbito de las empresas productoras de bienes de consumo,

en su evolución, organizaciones ajenas al mundo de los negocios, entre las que

se encuentran las ONGs, se interesaron en la utilización de algunas de sus

herramientas para alcanzar sus metas. Este hecho propicia la aparición de

orientaciones del marketing tales como el marketing no lucrativo.

La idea de aplicar el marketing a organizaciones sin fines de lucro nace

de una serie de artículos publicados entre 1969 y 1973, donde se argumentaba

que los principios del marketing aplicados tradicionalmente al área de los

productos podían ser transferidos al marketing de servicios, personas e ideas

(Kotler y Andreasen, 1996). Actualmente el marketing en las ONGs va más allá

del simple traslado de los principios del marketing empresarial pues conlleva la



8

realización de un análisis de las actividades desarrolladas así como de su

comercialización a fin de producir beneficios para el cliente, para la organización

y para la sociedad en general (Santesmases, 2004).

El marketing en las ONGs ambientales implica la consideración de la

combinación del marketing social y el marketing de servicios. Esto se debe por

una parte a que sus objetivos van a propiciar un cambio en el comportamiento

del público al que dirigen sus esfuerzos, pero además requieren de la promoción

de sus servicios para obtener parte de los ingresos que garantizarán su

subsistencia.

El marketing social es una rama del marketing cuyo objetivo no es

promocionar un producto o servicio sino diseñar programas donde se incentive a

un determinado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o a cambiar alguna

actitud o comportamiento (Vázquez y Trespalacios, 1997). Difiere de otras áreas

del marketing solamente en sus objetivos pues busca influir en el

comportamiento social no para beneficiar a la organización sino al público meta

en particular al que van dirigidas sus acciones y a la sociedad en general (Kotler

y Andreasen, 1996). Por su parte, el marketing de servicios permite aplicar los

instrumentos del marketing a aquellas actividades identificables e intangibles (los

servicios) cuyo fin es la satisfacción de las necesidades o deseos del cliente, a

través de la interacción entre un usuario y un proveedor de servicios (Grönroos,

1990).

El número creciente de ONGs ambientales y la escasez de fondos para

financiarlas hace que cada día la competencia entre estas organizaciones sea

mayor. Esto trae como consecuencia que aquellas que sean capaces de

destacarse al ofertar sus servicios sean las que consigan los recursos que están

disponibles para cumplir sus funciones. Por otra parte, las principales actividades

a las que se dedican las ONGs ambientales indican que su presencia y labor

tienen como fin último propiciar un cambio en el comportamiento de las personas

que se encuentran en su área de influencia. Este cambio de comportamiento es



9

lo que podría llevar a una mejora en la calidad ambiental, una de las razones

primordiales de su existencia.

Es así como la utilización de las herramientas del marketing social, cuya

finalidad es influir en el comportamiento social para beneficiar no a la

organización que lo emplea sino a la sociedad en general, y las del marketing de

servicios, que permitirían a las ONGs ambientales ser más competitivas en sus

ofertas y por tanto tener acceso a los recursos escasos que están disponibles

para ellas, podrían facilitar su labor. Sin embargo, a pesar de tales beneficios,

probablemente estas organizaciones desconozcan dichas herramientas por lo

que no son incluidas en el desarrollo de sus actividades.

Todo lo señalado anteriormente llevó a la inquietud de indagar sobre los

siguientes cuestionamientos: ¿Cuáles herramientas de marketing son conocidas

por las ONGs ambientales en Venezuela? ¿Cuáles de esas herramientas han

sido utilizadas para mejorar su gestión? ¿Cuáles han sido los resultados

obtenidos por las ONGs ambientales al llevar a cabo sus proyectos? ¿Cómo se

vinculan los resultados obtenidos por los proyectos y la aplicación de las

herramientas de marketing? Las respuestas a estas interrogantes permitieron

elaborar una propuesta que busca mejorar la gestión en las ONGs ambientales

de Venezuela basada en las herramientas de marketing.

Los actores sociales que potencialmente se verán beneficiados con los

resultados obtenidos son:

a) Los gerentes, coordinadores o directores, así como los voluntarios de las

ONGs ambientales de Venezuela pues podrán disponer de una visión

diferente para abordar la gestión, lo que les permitirá fortalecer la labor

de la organización y ser más eficientes, eficaces y efectivos.



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b) Los beneficiarios de los proyectos que se plantean dentro de las ONGs

ambientales pues éstos serán elaborados pensando en resultados que

satisfagan sus necesidades como eje fundamental.

c) La sociedad en general ya que se asume que en el momento en que las

ONGs ambientales de Venezuela comiencen a utilizar las herramientas

del marketing social, tal y como se propone en este trabajo, se debe

evidenciar un cambio de actitud progresivo en la población con respecto

al entorno lo que podría mejorar la calidad ambiental.

d) Los investigadores del área pues el trabajo deja abierta la posibilidad de

continuar indagando sobre las ONGs ambientales de Venezuela,

organizaciones que han sido poco estudiadas a nivel nacional.

e) Los docentes de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos

Occidentales Ezequiel Zamora –UNELLEZ – ya que los resultados

obtenidos pueden ser utilizados en las actividades de docencia,

específicamente en las carreras de Economía Agrícola y Sociología del

Desarrollo, en la Maestría en Educación Ambiental y en la

Especialización en Derecho Ambiental. Igualmente puede servir de base

para desarrollar actividades de extensión dirigidas a las ONGs

ambientales que hacen vida en el área de influencia de la universidad.

Por otra parte, tal y como lo señalan Kaplún et al (2000), el desarrollo de

investigaciones sobre el campo de actuación de las ONGs ambientales en

Venezuela es aún incipiente, si se compara con la experiencia que se tiene en

otros países, con mayor tradición de participación popular y con sociedades

civiles mejor estructuradas. Por esta razón una investigación como la planteada

permite enriquecer el conocimiento existente sobre estas importantes

organizaciones a nivel nacional.



11

Aunado a estos planteamientos existen motivaciones de tipo personal que

parten de mi formación como Ingeniero de los Recursos Naturales Renovables, a

nivel de pregrado, complementada con la formación recibida en el postgrado de

Gerencia Ambiental, lo que sienta las bases de los conocimientos teóricos y

prácticos relacionados con el papel que deben jugar las organizaciones en la

conservación del entorno. En éste período de formación académica pasé a

formar parte de los miembros de la Fundación La Salle de Ciencias Naturales,

ONG ambiental de larga trayectoria a nivel nacional, por lo que pude entrar en

contacto directo con el accionar de este tipo de organizaciones y sus aportes al

bienestar colectivo.

Como complemento existe la experiencia profesional vivida dentro de la

Fundación Jardín Botánico de la Universidad Nacional Experimental de los

Llanos Occidentales Ezequiel Zamora –UNELLEZ-, en Barinas, Venezuela,

donde por espacio de seis años estuve a cargo de diversos proyectos

específicos, incluyendo tres años al frente de la Dirección de esta instancia. Esta

actividad me permitió evidenciar las necesidades y limitaciones que tienen las

ONGs en Venezuela y el esfuerzo que hay que hacer para sacar adelante los

proyectos planificados.

Desde el punto de vista docente en los últimos 10 años he tenido la

responsabilidad de dictar las cátedras de política y legislación ambiental y

sistemas de planificación ambiental en la carrera de Economía Agrícola de la

UNELLEZ; a nivel de postgrado he trabajado con la cátedra de ambiente y

desarrollo en el programa de Maestría en Educación Ambiental y en la

Especialización en Derecho Agrario y Ambiental también de esta casa de

estudios superiores. Esto ha hecho que mi labor investigativa esté relacionada

con el área de gestión ambiental, donde se enmarca la presente investigación.

Actualmente coordino, en forma voluntaria, el capítulo Barinas-Apure de

la Asociación Civil VITALIS, una de las ONGs ambientales de creación más

reciente de las existentes en Venezuela. Esto hace que el interés en los



12

resultados de la investigación planteada aumente por la posibilidad de su

aplicación inmediata en la organización con la que colaboro.

Finalmente el haberme incorporado al grupo de docentes que formaron

parte del Doctorado “Estrategias Empresariales para las PYMES ante el Nuevo

Milenio”, programa que se desarrolló en convenio entre la UNELLEZ y la

Universidad de Málaga de España, complementó el marco que de alguna

manera me llevó a definir el tema tratado en esta investigación, específicamente

el interés por contribuir al conocimiento de las ONGs ambientales de Venezuela,

organizaciones cuya actuación cada vez contribuye en mayor medida a la

conservación y uso adecuado de los recursos naturales del país.

Es así como con este trabajo se pretende, en términos generales,

elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing,

dirigida a mejorar la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello,

desde el punto de vista teórico, se abordan los conceptos, enfoques, modelos,

métodos y técnicas, que sirven de fundamento al marketing en las ONGs,

haciendo énfasis en el marketing social y el marketing de servicios, por ser estas

orientaciones las que se adaptan a los requerimientos de la labor dentro de este

tipo de organizaciones. Igualmente se hace una revisión de los referentes

teóricos relacionados con las organizaciones en general y con las ONGs en

particular. Este marco teórico permite situar el problema y el resultado de su

análisis dentro de un contexto existente, lo que de alguna manera orienta el

proceso de investigación.

Desde el punto de vista empírico el trabajo se ubica dentro de las

investigaciones aplicadas, pues sus resultados pueden ser utilizados

inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que así lo deseen. Desde el

punto de vista del diseño utilizado la investigación es de campo, de naturaleza

descriptiva, no experimental. Para la recolección de datos se utilizaron las

técnicas de observación estructurada y la encuesta escrita, empleando como

instrumentos, en el primer caso, una lista de cotejo y en el segundo dos



13

cuestionarios autoadministrados, uno dirigido a los gerentes, directores o

coordinadores de las ONGs y otro a los voluntarios. La utilización de las

diferentes técnicas mencionadas permitió hacer la triangulación respectiva a fin

de minimizar las debilidades de cada una de ellas.

Para la aplicación de los instrumentos se seleccionó una muestra aleatoria

simple tomada de las 424 ONGs ambientales que aparecen en Directorio

Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas editado en el año 2003 por la

Dirección de Coordinación con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la

Dirección General de Educación Ambiental y Participación Comunitaria del

Ministerio del Ambiente en Venezuela. La muestra quedó conformada por 81

organizaciones ubicadas en diversas zonas del país.

El análisis de los resultados obtenidos luego de aplicar los instrumentos hizo

posible la caracterización de las ONGs ambientales de Venezuela en cuanto a la

utilización de las herramientas de marketing social y de marketing de servicios

como parte de su gestión. Esta información permitió contrastar la teoría (el deber

ser) con la realidad (el ser) sirviendo así de base para la propuesta presentada,

la cual busca que las ONGs ambientales de Venezuela incorporen en su gestión

las herramientas de marketing a fin ser mas eficientes, efectivas y eficaces,

contribuyendo además a mejorar su actuación con respecto a la calidad de vida,

no solo de los beneficiarios de sus proyectos sino de la sociedad en general.

1.2. Metodología

1.2.1. El Método Científico

La investigación en Economía de la Empresa puede ser subdividida de

acuerdo al objetivo al la que se dediquen los esfuerzos, en dos grupos: la

investigación académica o científica, que tiene como finalidad el enriquecimiento

del conocimiento científico y la investigación aplicada dirigida a la resolución de

problemas, investigaciones básicas y de aplicación práctica.



14

La investigación aplicada discurre en un marco de carácter profesional y

puede ser asimilada a lo que se denomina investigación de mercados. En este

caso se hace uso de la metodología eminentemente empírica, basada en un

realismo lógico cuya principal pretensión es conocer la realidad específica

necesaria, en cada caso concreto, para garantizar el éxito en las decisiones

empresariales.

En el caso de la investigación académica está constituida por los

siguientes elementos:

- El tema o cuestión objeto de la investigación.

- El marco conceptual.

- Los objetivos de la investigación.

- La orientación de la investigación.

- La metodología utilizada

- El análisis de los resultados e implicaciones.

El tema o cuestión a estudiar en una investigación académica no debe

asociarse exclusivamente con una idea teórica, sino que, en la medida en que la

disciplina tiene inmediata aplicabilidad práctica la investigación debe orientarse a

la resolución de problemas (Parra, 1999).

De acuerdo a los objetivos planteados, la presente investigación dirige

sus esfuerzos hacia la consecución de unos resultados que se enmarcan dentro

de las investigaciones académicas y a la vez tienen una aplicabilidad práctica.

A fin de conjugar la finalidad académica y la práctica se ha utilizado la

metodología científica orientada en los principios de Lakatos (1983). Para este

autor un programa de investigación contempla dos dimensiones básicas: una

descriptiva y otra normativa, las cuales están compuestas a su vez por diversos

elementos que se muestran en la Figura Nº 1. La dimensión descriptiva se

compone de los siguientes aspectos:



15

Figura N° 1. Los Programas Científicos de Lakatos

Fuente: Lakatos, 1983

LOS PROGRAMAS CIENTIFICOSSon las unidades básicas de evaluación

DIMENSION DESCRIPTIVA

DIMENSION NORMATIVA

NUCLEO Fuerte, no falseable

FALSABILIDAD Las teorías han de ser

falseables

CINTURON PROTECTOR

Rodea al núcleo Hipótesis auxiliares

Susceptibles de constrastación

HEURÍSTICA NEGATIVA

Protege al núcleo durante el

desarrollo del programa

HEURISTICA POSITIVA

Sugerencias sobre como se puede desarrollar el

programa

NO RECHAZO A PROGRAMAS

INCIPIENTES

ESTUDIO DEL ESTADO

PROGRESIVO O REGRESIVO

DEL PROGRAMA



16

a) Un núcleo firme o central de teoría, compuesto por una serie de enunciados

compartidos por todas las teorías que se integran a él y que tiende a mantenerse

en el caso de que se produzcan dificultades experimentales. Este adopta la

forma de hipótesis teóricas muy generales consideradas fundamentales,

inmodificables e infaltables. Se considera infalible por la decisión metodológica

de sus protagonistas. El núcleo no se somete al proceso de falsación de Popper

y muestra una resistencia paradigmática al cambio.

b) Cinturón protector que rodea al núcleo, conformado por hipótesis auxiliares

que están sujetas a contrastación e incluso a su sustitución, si procediera, con el

claro objeto de mantener intacto el núcleo.

c) Heurística negativa. Protege al núcleo de refutaciones y falsaciones y desecha

intentos explicativos radicalmente distintos. Consiste en la exigencia de que

durante el desarrollo del programa el núcleo siga sin modificar e intacto, no

permitiendo que las refutaciones transitorias transmitan la falsedad al núcleo

central.

d) Heurística positiva. Se compone de las sugerencias e indicaciones sobre

cómo se puede desarrollar el programa de investigación, cómo completar el

núcleo para ser capaz de explicar y predecir los fenómenos reales, cómo

cambiar y desarrollar las variantes refutables del programa de investigación y

cómo modificar y refinar el cinturón de protección.

Respecto a la parte normativa, ésta consta de tres componentes:

a) La falsabilidad, necesidad de que las teorías sean falsables.

b) No rechazar los programas de investigación incipientes por medio de

procedimientos falsacionistas antes de adquirir una cierta madurez.

c) La distinción entre programas progresivos y regresivos.



17

En relación con el último elemento, los programas de investigación no

tendrán el carácter científico para siempre, pudiendo pasar de un estado

progresivo a otro degenerativo, o al contrario. Con esta concepción Lakatos, al

igual que Popper y Kuhn, manifiesta el carácter totalmente relativo del estudio

científico, alejándose de la postura absolutista de los positivistas que declaran

que pueden obtenerse leyes y teorías universales irrebatibles en todo tiempo y

lugar. Por ello, están mucho más cerca de los relativistas que de los positivistas.

En este sentido, el Marketing, puede situarse en el ámbito relativista, pues se

mueve dentro de un contexto eminentemente histórico múltiple, variado y

cambiante donde el progreso científico viene determinado por el aumento del

conocimiento más que por una falsación estrictamente considerada.

Igualmente, queremos indicar que en la presente investigación no se

pretende llegar a formular teorías generalistas sobre el objeto de la misma, sino

simplemente contrastar un conjunto de hipótesis que sirvan de orientación para

que las ONGs ambientales de Venezuela puedan incorporar a las herramientas

de marketing como parte importante de su gestión.

1.2.2. Metodología de la Investigación

Cuando existe la preocupación acerca de la manera como se ha

generado un determinado conocimiento o cuando se intenta encontrar uno

nuevo se hace necesario seguir un determinado método con el fin de enfrentar

las diversas cuestiones que aparecerán en el camino.

El método es la vía o la forma utilizada para lograr un objetivo; en el

campo de la investigación se considera que es la manera utilizada para abordar

un problema. El método de investigación científico, según Arias (2004) es “el

conjunto de pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y

resolver problemas de investigación mediante la prueba o verificación de

hipótesis”.



18

El método de la ciencia tiene sus bases fundamentales en dos elementos

(Sabino, 1996):

a) La experiencia, los datos de la realidad, lo que efectivamente podemos

constatar a través de los sentidos.

b) La construcción de modelos teóricos, abstracciones generales capaces de

expresar las conexiones entre los datos.

El enlace entre la teoría y la práctica se concreta a través de la aplicación del

método de investigación. Según Arias (2004) este proceso se inicia con la

observación de un hecho o fenómeno, cualquier suceso o cambio ocurrido en la

naturaleza o en la sociedad, que pueda ser percibido y que sea de interés para

el investigador. Este paso conlleva a la formulación del problema, del cual se

derivarán los objetivos de la investigación y de allí las hipótesis.

Luego será necesario precisar las fuentes de información tanto primarias

como secundarias de donde se obtendrán los datos para la comprobación

empírica, así como revisar a fondo la literatura existente para desarrollar el

marco teórico. Posteriormente se procederá a la verificación de las hipótesis

mediante la recolección de datos siguiendo un plan de investigación.

Este implica llevar a cabo las siguientes operaciones (Sierra Bravo, 1999):

a) Partiendo de las hipótesis, especificar las unidades de observación, las

variables objeto de investigación y sus relaciones, haciéndolas más

operativas si son muy generales.

b) Identificar las variables intervinientes, que pudieran influir en los resultados y

prever los procedimientos para controlarlas.

c) Delimitar la población investigada en el espacio y el tiempo.



19

d) Elegir las técnicas de observación y recolección de datos más adecuadas.

e) Decidir las técnicas de procesamiento de datos, el análisis e interpretación de

la información y la deducción de las conclusiones.

La figura N° 2 muestra el proceso antes descrito.

1.3. Objetivos El objetivo general del presente proyecto de tesis doctoral es determinar la

importancia del marketing como herramienta para la gestión en las ONGs

ambientales de Venezuela. El fin último es presentar una propuesta basada en

las herramientas de marketing diseñada para mejorar la gestión en las ONGs

ambientales de Venezuela. Para alcanzar este objetivo se hace necesario cubrir

una serie de objetivos específicos que se mencionan a continuación:

a) Desde el punto de vista teórico:

- Analizar los fundamentos teóricos del marketing en las ONGs y sus

relaciones con la gestión en este tipo de organizaciones.

b) Desde el punto de vista empírico:

- Determinar qué herramientas de marketing utilizan las ONGs ambientales

en Venezuela para orientar su gestión.

- Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos

elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su ámbito de

acción.

- Determinar la vinculación entre los resultados obtenidos por los proyectos

de las ONGs ambientales y la aplicación de las herramientas de marketing

en esas organizaciones.

- Diseñar una propuesta en el ámbito del marketing para que las ONGs

ambientales de Venezuela mejoren su gestión.



20

Figura N° 2. Pasos del Proceso de Investigación

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Arias, 2004 y Sierra Bravo, 1999

REALIDAD

Hechos Fenómenos

Fuentes de Información

Primaria

Fuentes de Información Secundaria

Observación

Formulación del Problema

Objetivos de Investigación

Planteamiento de hipótesis

Elaboración del Marco Teórico

Diseño del Plan de Investigación

Recolección de datos

Análisis de los datos

Interpretación de resultados y elaboración de

conclusiones

Presentación y Defensa del proyecto



21

1.4. Las Hipótesis

Una vez planteado el problema de investigación, partiendo de los

objetivos arriba señalados y revisada la bibliografía con la que se elaboró el

marco teórico se plantean las hipótesis. Estas representan las suposiciones que

expresan la posible relación entre dos o más variables y se formulan para

responder tentativamente a un problema de investigación. En el presente trabajo

se plantean las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de

marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicación para su gestión.

Debido a que el marketing ha sido ampliamente utilizado como una

herramienta de carácter empresarial, que se aplica principalmente en aquellas

organizaciones con fines comerciales, para obtener beneficios económicos y

financieros, las ONGs ambientales en Venezuela no conocen las ventajas de su

utilización para la mejora de su gestión.

Hipótesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de más reciente creación

existe una mayor propensión a la utilización de las herramientas de marketing en

su gestión.

Los planteamientos hechos para aplicar los principios de marketing a

organizaciones no lucrativas se han incrementado recientemente por las

crecientes dificultades para conseguir los fondos que les permitan financiar sus

actividades. El aumento de la competencia y de la cantidad de información

actualizada que circula hoy en día en las organizaciones gracias a las

tecnologías de información y comunicación hace que la propensión a utilizar el

marketing en estas organizaciones sea mayor.

Hipótesis 3: La localización física de las sedes de las ONGs ambientales de

Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de

marketing en su gestión.



22

El hecho de que algunas ONGs ambientales estén ubicadas en las zonas

con mayor población, lo cual coincide con las áreas donde se consiguen los

mejores servicios educativos, hace que sus miembros, tanto directivos como

voluntarios y empleados, estén en contacto con las nuevas tendencias de

gestión y por lo tanto estén más abiertos al uso de las herramientas de marketing

para mejorar sus resultados.

Hipótesis 4: La utilización del marketing como instrumento de gestión en las

ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelización de sus

patrocinantes.

Debido a que el uso del marketing busca propiciar las relaciones a largo

plazo con las personas involucradas con la organización, el empleo de esta

herramienta dentro de las ONGs ambientales hará posible la fidelización de los

patrocinantes, garantizando el flujo de recursos requeridos para financiar sus

proyectos.

Hipótesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing

obtienen mejores resultados en su actuación.

Las ONGs ambientales que hacen uso del marketing como parte de su

gestión conseguirán concluir mayor cantidad de proyectos en forma exitosa,

aumentarán la cobertura de su actuación, aumentarán el número de

patrocinantes y voluntarios que colaboran con ella, darán a conocer sus

resultados en forma efectiva, considerarán las necesidades de sus beneficiarios

y buscarán satisfacerlas.

Hipótesis 6: El número de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales

está influenciado por el empleo de herramientas del marketing.

Al igual que los patrocinantes los voluntarios juegan un papel

fundamental en la gestión de las ONGs ambientales. Su presencia depende en



23

gran medida del grado de reconocimiento que se haga a su trabajo y del

desarrollo de un alto sentido de pertenencia hacia la organización. Por ello el uso

del marketing permitirá mantener las relaciones a largo plazo con los voluntarios

al considerarlos como parte de los clientes que se deben atender.

Hipótesis 7: La utilización del marketing como instrumento de gestión favorece

el incremento de la financiación de los proyectos de las ONGs ambientales.

El uso del marketing hace más visible a la organización lo que le permite

darse a conocer en su entorno. Esto trae como consecuencia la presencia de

nuevos patrocinantes y la permanencia de los antiguos, pues aumenta la

confianza en la labor que las ONGs realizan. Además el apoyo gubernamental

también pudiera incrementarse debido a que las organizaciones estarían

demostrando su eficacia, eficiencia y efectividad.

Hipótesis 8: El tamaño del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye

un freno para la adopción del marketing como instrumento de gestión.

Una ONG ambiental muy grande (con más de 8 miembros directivos) o

muy pequeña (con menos de 3 miembros directivos) hace que se frene la

utilización del marketing. En el primer caso por la dificultad de poner de acuerdo

a un gran número de personas con respecto a un tema novedoso. En el segundo

caso debido a que las ONGs pequeñas, en la mayoría de los casos, están

dedicadas a la denuncia de los problemas ambientales más que a la ejecución

de proyectos.

La contrastación de estas hipótesis ha supuesto reunir, clasificar, analizar

y sintetizar la información relacionada con las áreas del conocimiento que intenta

explicar la gestión en las ONGs y la utilización de las herramientas de marketing

en estas organizaciones.



24

Por otra parte se ha utilizado el apoyo suministrado por la evidencia

empírica recolectada de las ONGs ambientales seleccionadas del Directorio

Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, elaborado por la Dirección

de Coordinación con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Dirección

General de Educación Ambiental y Participación Comunitaria del Ministerio del

Ambiente (MARN-DICSCO, 2003)

1.5. Fuentes de Información

A fin de cumplir con los objetivos planteados en la presente tesis doctoral se

hace necesario recolectar una serie de datos de diversas fuentes. Como se

mencionó anteriormente, esto constituye una de las actividades primordiales del

plan de investigación, que permite precisar cómo, donde y de quién obtener la

información requerida para dar respuesta a las interrogantes planteadas en la

investigación.

Aunque las fuentes de información pueden ser clasificadas de distintas

maneras, el criterio más extendido es el que hace referencia a la accesibilidad de

sus datos. Así tenemos dos grandes grupos de fuentes de información: las

primarias y las secundarias.

En el caso de la presente investigación se ha hecho uso de ambos tipos de

fuente, partiendo de las fuentes secundarias en primera instancia para luego

emplear las fuentes primarias. Es por esta razón que se ha seguido este orden

para la explicación que se presenta a continuación:

1.5.1. Fuentes de información secundaria

a) Fuentes de información secundaria internas:

En el caso del presente trabajo se utilizaron los informes de gestión de la ONGs

consultadas.



25

b) Fuentes de información secundaria externas:

Para llevar a cabo nuestra investigación se consultaron solo fuentes

bibliográficas haciendo revisión de ellas a través de publicaciones existentes en

bibliotecas y hemerotecas, así como en las páginas de Internet de consulta

general que poseen diversas organizaciones que tienen relación con el tema

aquí desarrollado.

Cabe destacar la escasa bibliografía encontrada en Venezuela relacionada

con el marketing y la gestión en las ONGs ambientales.

Todas las fuentes secundarias utilizadas para obtener la información

requerida que permitieron desarrollar la presente investigación, quedan

explícitamente reflejadas en la bibliografía que aparece al final.

Entre las principales fuentes secundarias externas consultadas están:

a) Organismos Públicos Internacionales

- Organización de las Naciones Unidas, específicamente los temas

relacionados con la sociedad civil en su página www.un.org

- Consejo Económico y Social de la ONU, ECOSOC.

b) Organismos Públicos Nacionales

- Ministerio del Ambiente (MA) www.marn.gov.ve.

- Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) www.iesa.edu.ve

- Red Académica de Centros de Investigación y Universidades Nacionales

(REACCIUN). www.reacciun.ve

- Universidad Central de Venezuela (UCV). www.ucv.edu.ve

- CISOR, Centro de Investigaciones en Ciencias Sociales. www.cisor.org.ve

- SINERGIA, Asociación Nacional de Organizaciones de la Sociedad Civil.

www.sinergia.org.ve

- CESAP, Centro al Servicio de la Acción Popular. www.cesap.org.ve



26

- SOCSAL, Corporación para el Desarrollo y la Responsabilidad Social y al

Servicio del Apoyo Local. www.socsal.org.ve

c) Bases de Datos

- Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Elaborada

por la Dirección de Coordinación con la Sociedad Civil Organizada del

Ministerio del Ambiente en Venezuela.

- Directorio de organizaciones ambientales sin fines de lucro de Venezuela.

Publicado por la Red Ara, con la colaboración del Ministerio del Ambiente y

de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la Fundación

Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y Petróleos

de Venezuela.

- ISOC. Creada por el Instituto de Información y Documentación de Ciencias

Sociales y Humanidades de España. Ofrece información referencial de la

literatura publicada en revistas españolas en todas las áreas temáticas de

economía, administración, sociología, humanidades, etc.

- ISBN. Perteneciente al Ministerio de Cultura de España. Contiene todos los

libros publicados en España desde 1977.

- TESEO. Perteneciente al Ministerio de Educación y Ciencia de España.

Contiene información sobre tesis doctorales leídas en las universidades

españolas desde 1976.

- JÁBEGA. Perteneciente a la Universidad de Málaga, España. Contiene el

catálogo de las publicaciones existentes en la Universidad de Málaga

permitiendo el acceso a publicaciones electrónicas.

- Ebsco Online. Base de datos de publicaciones científicas electrónicas al

cual se tiene acceso a través de la Base JÁBEGA.

- Proquest. Provee acceso a información de publicaciones periódicas, libros

fuera de circulación y colecciones en varios formatos. Se accede a través

de JÁBEGA.

- SpringerLink. Contiene información sobre journals, libros, referencias y

archivos online. A esta base de datos de tiene acceso a través de

JÁBEGA.



27

- Actas de Congresos y Jornadas diversas relacionadas con el área de

investigación.

- Buscadores de Internet, principalmente www.google.com,

www.altavista.com y www.olé.com utilizando palabras clave como

marketing en ONGs, ONGs ambientales, gestión en ONGs, marketing

social, marketing de servicios, indicadores de gestión en ONGs, calidad de

gestión.

1.5.2. Fuentes de Información Primaria

Para alcanzar los objetivos de la presente investigación se utilizaron

como fuentes primarias cuantitativas a los gerentes y voluntarios que trabajan en

las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se utilizó como técnica de

recolección de los datos la encuesta escrita, valiéndonos de un cuestionario

como instrumento.

Los aspectos relacionados con las fuentes primarias se presentan en el

capítulo correspondiente al Marco Empírico.

PARTE II MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE

LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

El marketing como herramienta para la gestión en las organizaciones no gubernamentales ambientales de Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gómez Miliani. _________________________________________________________________________________________

30

_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Teórico. Capítulo II. Fundamentos Teóricos sobre las Organizaciones No Gubernamentales.

PARTE II MARCO TEORICO

CAPITULO II

FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

2.1. Las Organizaciones en General: El Punto de Partida de las ONGs Las organizaciones se originan por las limitaciones que tiene una sola

persona para llevar a cabo, de forma fácil y eficiente, todas las tareas que se

requieren para producir un bien o servicio (Lowental, 1995). Las organizaciones

han existido desde hace mucho tiempo pero en los últimos años han adquirido

un papel muy destacado debido a la dependencia del esfuerzo grupal para

alcanzar diversas metas.

El concepto de organización ha experimentado cambios significativos a lo

largo de las últimas décadas (Núñez, 2000). Entre los conceptos que han

planteado diversos autores podemos evidenciar que existen ciertas tendencias a

resaltar determinadas características. Así tenemos conceptos orientados hacia la

parte funcional de la organización como los emitidos por Etzioni (1964) para

quien una organización se establece con una función específica que se aclara

por medio de sus metas, y el de Chiavenato (2001) quien dice que las

organizaciones son unidades sociales construidas intencionalmente para

alcanzar fines específicos.

Por otra parte tenemos aquellos que giran en torno a la estructura de la

organización como el caso de Vernis et al (1998) quienes señalan que una

organización no es sino una agrupación estructurada de personas que coordinan

sus esfuerzos para realizar una misión determinada con unos recursos limitados,

así como el de Stoner, Freeman y Gilbert (2000) quienes definen la organización


31


como dos o más personas que trabajan juntas, de manera estructurada para

alcanzar una meta o varias metas específicas.

Finalmente están aquellos conceptos que resaltan la característica sistémica

de la organización entre los que se encuentran el de Girardin (1993) quien

asume que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas abiertos, donde

los recursos y las actividades se combinan para producir los bienes y servicios

ofrecidos por ellas como parte de su misión; estos bienes y servicios, una vez

producidos, regresan al entorno, donde se encuentran los usuarios, quienes son

los que se benefician de ellos, siempre y cuando la organización haya detectado

adecuadamente la demanda o las necesidades existentes. También en este

grupo encontramos la conceptualización de Fuenmayor (2001) quien señala que

una organización es un sistema de actividades expresamente ordenado de

acuerdo a un fin que ha sido definido de antemano y la de Mejías (2006) quien

por su parte plantea que una organización es un sistema complejo de elementos

singulares estrechamente relacionados y que forman un todo.

De todas estas conceptualizaciones se puede desprender que una

organización no es más que un conjunto de personas, que de manera

estructurada y coordinada, llevan a cabo una serie de actividades, contando para

ello con diversos recursos, que les permiten alcanzar un objetivo determinado.

Siguiendo a Girardin (1993), las organizaciones están constituidas por cinco

subsistemas básicos que se muestran en la Figura N° 3 y que se explican a

continuación:

a) Razón de ser: proporciona a la organización sus orientaciones generales

a través de la declaración de la misión, la definición de los objetivos, las

políticas, los servicios, el sistema de valores.

b) Tecnológico: incluye los medios que se utilizan para transformar los

recursos en servicios o productos. Estos medios son el material (equipos,


32


instrumentos, infraestructura), la técnica (conocimientos, habilidades,

métodos, procedimientos) y las finanzas.

c) Estructural: formaliza las áreas de actuación dentro de la organización y

la coordinación que debe existir entre ellas.

d) Psico-social: representa los fenómenos que afectan los comportamientos

de las personas que conforman la organización, tales como la motivación,

el rendimiento, el liderazgo, los conflictos y las comunicaciones

informales.

e) Gerencial: es el encargado de establecer las relaciones entre el entorno y

la organización, así como velar por las respuestas de la organización

hacia el entorno. Esto incluye aspectos como la planificación, gestión de

recursos, implementación y evaluación de planes.

Figura N° 3. Enfoque sistémico de las organizaciones

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Girardin (1993)

Entradas

Salidas

Razón

Estruc-tura

Tecno- logía

Psico- social

Geren-

cia

Retroalimentación


33


Una insuficiencia o un cambio en el entorno, así como en cualquiera de estos

subsistemas influyen en el funcionamiento de los otros y por ende en toda la

organización.

2.2. Características de las organizaciones A pesar de las sutiles diferencias entre los diversos conceptos reseñados

anteriormente existen ciertas características que definen a las organizaciones en

forma general (Gracia, 1995):

- Están compuestas por un grupo definido de personas que tienen un

propósito que cumplir.

- Son sistemas psicosociales, pues las personas que las integran trabajan

relacionándose entre sí y con el entorno.

- Mantienen una integración de actividades estructuradas.

- Usan conocimientos y técnicas particulares para llevar a cabo sus

actividades.

Por su parte la Oficina Regional de Educación para América Latina y el

Caribe y la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y

la Cultura (OREALC y UNESCO, 1994) señalan que existen cuatro elementos

comunes en todas las organizaciones: la necesidad de cooperación, el logro de

objetivos comunes, la división del trabajo, la regulación de las actividades que

éstas realizan y la producción de bienes y/o servicios que son utilizados o

afectan a sectores de la sociedad, que no forman parte de la propia

organización.

Moliner (1998) además indica que existen cinco características que les

confieren una cohesión interna a las organizaciones:

- En todas las organizaciones existen unas normas, escritas o no, que los

miembros del grupo deben aceptar.


34


- La organización asigna roles a cada uno de sus miembros, entendiendo

por rol aquella función que una persona tiene o desempeña.

- Cada miembro tiene una posición dentro de la estructura de la

organización, lo cual va a ser el origen de su poder o influencia.

- La organización socializa al individuo, en el sentido de que en su seno las

personas aprenden normas y asumen un rol.

- El grupo ejerce un poder o influencia sobre el individuo, que puede ser

más o menos relevante y puede condicionarle en sus conductas.

Por otra parte existen diversos factores que tienen influencia sobre las

organizaciones y que determinan parte de sus características distintivas: los

internos, que se originan por las necesidades y demandas de los miembros de la

organización, y los externos, que provienen de las necesidades y demandas de

los clientes, usuarios y beneficiarios de los bienes y/o servicios que produce la

organización (Lowenthal, 1995).

Así desde el punto de vista organizacional, las tendencias actuales llevan

hacia sistemas descentralizados, participativos e interactivos que buscan ser

cada vez más eficaces. En este sentido Warner (1998) señala que las

organizaciones eficaces son aquellas que se caracterizan por los siguientes

aspectos:

- Tienen una estructura poco jerárquica que facilita la participación, permite la

comunicación horizontal y propicia el compromiso de sus miembros, a través de

su inclusión en la toma de decisiones.

- Están orientadas hacia las personas, a los usuarios de sus bienes y servicios.

- Tienen una concepción de sistema abierto.

- Privilegian la educación y capacitación de su personal de manera continua y

creciente.

- Evalúan constantemente los resultados obtenidos a fin de mejorar sus

procesos.


35


En este sentido las organizaciones buscan mantener un grupo mínimo de

directores en la alta gerencia, que sirven de apoyo a las funciones tradicionales

de administración, planificación, coordinación y evaluación, y el resto del

personal trabaja en equipos multidisciplinarios, para llevar a cabo los diversos

procesos dentro de la organización. Estos equipos son responsables, desde el

principio hasta el fin, de los productos generados en cada proceso (Byrne, 2004),

lo que proporciona una mejor coordinación e integración del trabajo, tiempos de

respuesta más breves, controles más sencillos, niveles más elevados de

creatividad y mayor satisfacción en los empleados (Lowenthal, 1995).

Otro aspecto importante que se considera con respecto a las organizaciones

es el cambio. A medida que el entorno se hace más complejo, los cambios

dentro de la organización deben ser más frecuentes. Aunque en muchas

oportunidades los cambios no son bien vistos por los integrantes de las

organizaciones, estos deben considerarse como oportunidades de crecimiento e

innovación; no cambiar puede comprometer la existencia misma de la

organización. Tal y como lo señalan Lusthaus et al (2002), las organizaciones

que sobreviven son aquellas que logran adaptarse a los entornos cambiantes,

enfrentando con éxito tanto las crisis internas como las externas.

En un entorno de cambio constante, la flexibilidad y la capacidad de

adaptación son dos de las cualidades más valoradas en las organizaciones.

Estas, para sobrevivir, no solo han de ser capaces de responder a los cambios

del entorno, sino que han de saber adelantarse a ellos, con buenas dosis de

creatividad e imaginación. Sobre el tema del cambio se hablará con más detalle

posteriormente.

La adaptación constante de las organizaciones a las variaciones que se

presentan en el entorno, en términos de demandas, presiones de grupos y

conflictos, hace que estas sean viables de manera eficaz y eficiente. Como lo

señala Lowenthal (1995), la viabilidad de las organizaciones está determinada


36


por las características y condiciones internas y externas a ella. Esta puede darse

en varias formas:

- Viabilidad inicial: parte de la percepción de que el desempeño de la

organización no está acorde con las demandas y expectativas del entorno, por lo

que hace falta y es posible hacer un cambio.

- Viabilidad de la decisión: está determinada por la voluntad de los directivos

para llevar a cabo los cambios necesarios dentro de la organización.

- Viabilidad de implantación y desarrollo: debe existir la posibilidad, dentro de la

organización, de introducir y poner en funcionamiento los cambios necesarios.

- Viabilidad de la permanencia: los cambios, una vez establecidos, deben llegar a

formar parte de la actividad diaria de la organización.

En los actuales momentos una organización debe ser lo suficientemente

flexible para hacer cambios internos rápidos, como respuesta a las exigencias de

su entorno, siendo capaz de mantenerse enfocada en su misión mientras lleva a

cabo su nueva configuración.

2.3. Las Organizaciones del Tercer Sector La globalización del mercado y la dificultad de los gobiernos en llevar a cabo

eficientemente muchas de las funciones sociales que le son inherentes, han

traído como consecuencia que las personas se vean impulsadas a organizarse

en comunidades y grupos que defiendan intereses comunes para asegurar su

propio futuro. Las nuevas necesidades sociales, producto de los cambios de

fondo que se viven en la actualidad, muchas veces no son cubiertas por los

mecanismos tradicionales de mercado ni mucho menos por el Estado, lo que

requiere de nuevas formas de cooperación entre los ciudadanos, las

instituciones públicas y los profesionales-empresarios (Barreiro, 1999), trayendo

como consecuencia la creación de un nuevo sector dentro de la sociedad, el

llamado Tercer Sector.


37


Es así como entre las organizaciones públicas y privadas, el Estado y las

empresas, han surgido aquellas organizaciones que sin ser públicas se ocupan

de aspectos de carácter social y que han ido conformando lo que se ha

denominado el Tercer Sector.

Observar al Tercer Sector y a sus organizaciones significa acceder a una

nueva visión de la sociedad como una realidad hecha de relaciones que

conectan actores de manera intersubjetiva y estructural (Herrera, 1998). A

continuación se revisarán algunos de los elementos que definen esta nueva

realidad y sus componentes.

2.3.1. Conceptualización del Tercer Sector La estructura institucional de las sociedades industrializadas de economía

abierta se caracteriza, según se ha afirmado por muchos autores, por la

existencia de tres grandes sectores: el sector público, el sector privado mercantil

y el sector privado no lucrativo (De Lorenzo, 1996). El sector público tiene como

componente definitorio común el hecho de que el control de la organización está

atribuido a los representantes elegidos por la sociedad o a personas o grupos

que cuentan con la legitimidad del poder político constituido. El sector privado

mercantil está integrado por entidades que llevan a cabo sus actividades guiadas

por el ánimo de lucro y son controladas por sus propietarios.

Al lado de estos dos sectores relativamente bien definidos coexiste el Tercer

Sector, constituido por aquellas organizaciones pertenecientes al sector privado

no lucrativo, cuya definición suele hacerse por la vía negativa debido a la

imposibilidad de adscribirlas a alguno de los otros dos sectores. Estas

organizaciones no son públicas pero tampoco tienen como finalidad la

consecución de beneficios con el fin de distribuirlos entre sus miembros.

Como lo señalan Rodríguez et al (2004) la noción de Tercer Sector está

resignificando la conformación de un espacio determinado que, en términos

económicos, se rige por leyes distintas a las del mercado porque no persigue el


38


lucro como fin de su actividad; en términos político-estatales se ocupa de lo

público, pero no actúa como lo hace el Estado; en términos socioculturales

genera determinados servicios que buscan el beneficio de un colectivo y que

producen algún tipo de impacto; desde el punto de vista sociológico comprende

distintas formas organizacionales, estilos de liderazgo, valores e ideologías,

maneras de participación, patrones de relaciones y creencias que pueden influir

tanto en sus miembros como en el resto de la sociedad.

El término Tercer Sector es relativamente nuevo y plantea, como ya se

señaló, una definición acotada por la presencia de otros dos sectores

tradicionales: el sector público y el sector mercantil (Barreiro, 1999). A pesar de

que históricamente el sector no lucrativo es anterior a las empresas y a las

administraciones públicas, recibe el nombre de Tercer Sector (Vernis et al,

1998). El término Tercer Sector se cree que fue acuñado por el sociólogo

norteamericano T. Levit utilizándolo para nombrar al conjunto de organizaciones

que ejercían en el campo del bienestar social (Juaneda y Fernández, 2002).

Según Vernis et al (1998) la expresión Tercer Sector (“third sector”) fue utilizada

originariamente por diversos estudiosos norteamericanos tales como Etzioni

(1973), la Files Comission (1975) y Nielsen (1979), extendiéndose después al

resto del mundo.

El Tercer Sector surge por la necesidad de perfilar un nombre para un

conjunto indefinido de instituciones, que actúan por sí mismas, en colaboración

con la administración pública o con las empresas privadas. No alude a

instituciones concretas, ni a un concepto relacionado con una actitud ética o

moral sino a todo un sector (Sáenz, 2001), donde quedan incluidas tanto las

organizaciones que se basan en el trabajo y las donaciones voluntarias, como

aquellas que tienen una necesidad de una cierta rentabilidad económica

(Herrera, 1998).

Por esta razón el Tercer Sector no debe ser reducido a las organizaciones

ciudadanas y entidades cívicas vinculadas a la defensa de intereses y a la


39


movilización civil, pues su campo se amplía a las organizaciones que participan

en la vida económica, que gestionan recursos, promueven proyectos y que

cumplen un papel de primer orden en la organización de determinados

mercados, principalmente aquellos que responden a las nuevas necesidades

sociales emergentes. Por ello podemos incluir en el concepto de Tercer Sector

aquellas iniciativas que adquieren forma de autoempleo, microempresas o,

incluso, iniciativas económicas informales, que nacen y se desarrollan para dar

respuesta a las necesidades sociales no cubiertas por las empresas ni por el

sector público (Barreiro, 1999).

Según Salamon y Anheier (1999) se considera el Tercer Sector como el

conjunto de entidades de carácter privado y con estructura formal que se

caracteriza por el respeto al principio de no distribución de beneficios, por ser

autogestionadas y por la posibilidad de contar con recursos donados

(voluntariado y donaciones). Por su parte Donati (1993) señala que el Tercer

Sector debe ser identificado como:

- Un modo de ser positivo y propositivo de la sociedad.

- Una forma social emergente que nace de la exigencia de diversificar las

respuestas a necesidades sociales específicas que siguen dinámicas de

multiplicación y que siempre solicitan nuevas relaciones.

- Un producto de la diferenciación de la sociedad en condiciones de

creciente complejidad.

Drucker (1992) diferencia las organizaciones del Tercer Sector de aquellas

que pertenecen a los otros dos sectores destacando como resultado prioritario

de su actividad a la transformación de las personas. Las organizaciones del

Tercer Sector son instituciones que procesan personas en cuanto agentes de

cambio. Sin embargo tienen en común con el Estado la preocupación por los

temas públicos y comparten con el sector privado la autonomía para controlar

sus actividades. A pesar de esto actúan fuera de los límites tanto del Estado

como del mercado.


40


Según García (1996) el Tercer Sector está definido por la vía negativa en

contraste con el mercado y con el Estado. Las organizaciones del Tercer Sector

no pertenecen a la órbita del mercado ya que no buscan el beneficio, por lo que

se identifican como entidades no lucrativas. Tampoco pertenecen al escenario

del Estado ya que no están reguladas desde fuera de ellas mismas ni asignan

los recursos por la vía autoritaria, por lo que se denominan organizaciones no

gubernamentales (ONGs). Esta definición por la negación de una condición (no-

mercado, no-Estado) indica una identidad social muy original basada en unos

rasgos bien diferenciales que se mencionarán más adelante.

Sin embargo De Lorenzo (1996) plantea una definición desde el punto de

vista positivo para estas organizaciones. Así las organizaciones del Tercer

Sector son aquellas caracterizadas por la voluntariedad y la pertenencia a la

sociedad civil, que tienen como fin contribuir con la mejora o incremento del

bienestar social o de la calidad de vida de la población, utilizando para ello la

movilización de las tendencias de filantropía, altruismo o humanitarismo que

están presentes en la sociedad en múltiples formas. Dicho de otra forma el

Tercer Sector se define como el formado por aquellas entidades de carácter

voluntario que, surgidas de la libre iniciativa ciudadana y reguladas de forma

autónoma, persiguen contribuir a aumentar los niveles de calidad de vida y

bienestar a través de un progreso solidario.

Aunque la noción de lo que es el Tercer Sector esté cargada de ambigüedad

ha adquirido en las últimas décadas una creciente relevancia, sobre todo en el

ámbito sociológico y político, empleándose con la finalidad de distinguir desde el

punto de vista tanto teórico como empírico, un espacio de actividad donde tiene

presencia un conjunto de organizaciones. Estas se caracterizan por estar

sustentadas en la sensibilidad social, contar con activos humanos, institucionales

y técnicos que pretenden desarrollar una solidaridad cooperativa políticamente

consistente. Se ocupan en la mayoría de los casos de aquellos problemas que

rebasan la capacidad del Estado por la magnitud que ellos representan o han ido

adquiriendo o por lo muy específico que resultan ser (Rodríguez et al, 2004).


41


A pesar de su uso difundido la clasificación de las actividades económicas en

tres sectores (público, privado y no lucrativo) no es la más ideal, pues la

utilización del término “sector” sugiere la existencia de barreras entre las

empresas privadas, las administraciones públicas y las organizaciones no

lucrativas, cuando en realidad las fronteras entre ellos son muy difusas (Vernis et

al, 1998).

2.3.2. Causas del Surgimiento del Tercer Sector Los primeros desarrollos teóricos que se han llevado a cabo para explicar el

surgimiento y los roles que ha de tomar el Tercer Sector se pueden encuadrar

dentro de la teoría de la Elección Institucional (Sajardo y Chávez, 1995). Según

esta teoría los individuos pueden elegir entre tres tipos de instituciones para

satisfacer sus demandas de bienes y servicios: el sector público, el sector

mercado o el Tercer Sector. La decisión se toma en base a los modos de

organización y de actuación de estas tres formas institucionales.

Las explicaciones para el surgimiento del Tercer Sector, según esta teoría,

se dan desde dos perspectivas:

a) Los fallos de ejecución en los otros sectores: En las últimas décadas del siglo

XX se han producido en los países con economías más avanzadas un desarrollo

de las diversas iniciativas asociativas que van al encuentro de las necesidades

sociales no afrontadas por el Estado. Las distintas configuraciones de las

sociedades, cada vez más heterogéneas, demandantes de bienes o servicios

diferenciados y adaptados a las distintas necesidades, hace que desde el sector

público se planteen en delegar parte de su actividad a otras organizaciones. Es

precisamente por ello por lo que está alcanzando mayor expansión este sector

en las economías más desarrolladas, donde el Estado y el mercado han

conseguido un alto grado de diferenciación. Aquí es donde realizan su papel las

organizaciones que integran el Tercer Sector.


42


Weisbrod (1988) explica el surgimiento de estas entidades señalando que

los gobiernos, a través de sus políticas tributarias, recaudan recursos que

permiten financiar la prestación de servicios y bienes, en su mayor parte

colectivos, que son demandados por la sociedad. Las personas conocen sus

derechos de acceso a los bienes que son elaborados por el Estado y saben que

deben contribuir a financiarlos vía impuestos. Esto supone que existan una serie

de demandas insatisfechas de ciertos bienes. A esta demanda, cuya existencia

se configura como “fracaso” del Estado, responden en muchas ocasiones las

organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones no gubernamentales que

se ubican como productoras privadas de bienes públicos.

b) Los costos de transacción: Esta teoría explica que quien está en el origen de

las organizaciones del Tercer Sector son las personas que forman parte de

grupos religiosos o ideológicos, que reúnen por un lado las motivaciones y por

otro el acceso al capital a través del patrimonio de la organización a la que

pertenecen. Los miembros de estos grupos tienen un compromiso ideológico que

produce la solicitud de servicios especializados en los que el Estado no puede

encontrar al elector medio.

Así los motivos fundamentales para el desarrollo de estas organizaciones

ciudadanas son debidas a (Juanera y Fernández, 2002):

- Las carencias y distorsiones del sector privado del mercado.

- La rigidez e inadecuación del sector público a la hora de ofertar servicios que

se adapten a las necesidades de una sociedad heterogénea.

- La necesidad social de hacer patentes las inquietudes personales que son

compartidas por grupos de personas.

Por otra parte la creación de organizaciones del Tercer Sector es un

proceso que se hace específico a partir de las relaciones internas y externas a la

organización, esto es las relaciones dentro de la organización y entre la

organización y su ambiente. Tales relaciones no se refieren sólo a factores


43


económicos sino también a las normas que progresivamente se desarrollan en

los diversos campos organizativos (Herrera, 1998).

En cuanto a las relaciones internas caben señalar la estructura de las

tareas y de las responsabilidades asignadas a los miembros, los tipos y grados

de recompensas por los roles realizados, la movilización de los recursos del

ambiente interno, los procesos de decisión, las modalidades electivas de las

responsabilidades y la formación de una política colectiva. Todos estos

parámetros pueden ser valorados a la luz de diversos criterios entre los que

destacan: el grado de participación permitido por las modalidades de decisión (si

se toman conjuntamente, si deciden los órganos directivos o el presidente, si

decide el nivel operativo) y el grado de flexibilidad en la división del trabajo.

En cuanto a las relaciones externas, las modalidades de acceso y salida

de los miembros, las modalidades de financiamiento y de obtención de los

recursos del exterior, las facilidades externas para la realización de los roles

internos, las formas de reconocimiento requeridas desde el punto de vista

jurídico en las relaciones con el Estado y en la contratación con otras agencias

públicas o privadas, los modos de rendir cuentas de los resultados obtenidos,

son algunos de los aspectos a considerar. Estos pueden ser valorados a través

de la mayor o menor selectividad de los requisitos solicitados para convertirse en

miembro de la organización, la mayor o menor dependencia de ciertas

instituciones (sobre todo desde el punto de vista del financiamiento), entre otros.

Por su parte García (1996) señala que entre las razones que se esgrimen

para el auge del Tercer Sector en los últimos años resaltan las nuevas relaciones

con el Estado, con el derecho, con el trabajo, los nuevos espacios y actores que

han surgido, la revolución de las necesidades, las nuevas significaciones

humanas, los bienes relacionales y el aumento del sentido de cooperación. En

cuanto a la primera razón señalada, la nueva relación con el Estado, se destaca

que la sociedad inclusiva se sostuvo sobre el Estado y el mercado como actores

centrales. Sin embargo el surgimiento de masas de excluidos por diversas


44


razones reclaman la existencia de organizaciones flexibles y ágiles que puedan

actuar de manera transversal y próxima, al tiempo que movilicen diversos

actores, administraciones centrales y locales, recursos públicos y privados.

La existencia de excluidos hizo necesario establecer otros derechos

sociales, el derecho a la inserción, inseparable de la participación. El derecho de

inserción representa un nuevo tipo de derecho social que ocupa una posición

intermedia entre el derecho (accesible a todos) y el contrato (vinculado a una

contrapartida a través de un compromiso personal), un derecho donde coexisten

el compromiso personal, la participación en actividades de interés general y los

esfuerzos grupales. Las obligaciones sociales ante la exclusión no comprometen

solo a los excluidos, sino también a la misma sociedad, al invitarla a tomar en

serio la inserción. No es un derecho social como exigencia ni una ayuda

asistencial, sino una vía de implicación reciproca entre el individuo y la sociedad.

Esto constituye el nervio mismo del Tercer Sector.

Evitar la exclusión pasa por explorar y recrear una nueva relación de

trabajo. La inclusión busca no solo incorporar a las personas a un grupo

determinado sino que ella tenga un reconocimiento personal y una actividad

significativa. Esto crea un nuevo espacio intermedio entre el empleo asalariado y

la actividad social que se refleja en las diversas formas que adquiere la

economía social en el Tercer Sector, la cual moviliza los recursos locales para

tratar en el propio lugar un problema determinado, desarrollando las

potencialidades locales y reconstruyendo las redes de convivencia a través del

desarrollo de actividades autogestionadas.

Los espacios ocupados por el Estado han comenzado a reducirse y a

ocuparse por el Tercer Sector. La retirada del Estado hace que aparezcan zonas

y situaciones sin atender y necesidades que quedan institucionalmente sin

cubrir, dentro de las cuales actúa el Tercer Sector. Sin renunciar al papel activo

que debe desempeñar en el ejercicio de la protección, en la distribución de los

beneficios colectivos y en la compensación de las desigualdades, el Estado debe


45


dejar más espacios a las iniciativas ciudadanas y debe procurar servir a una

sociedad más activa. En una sociedad compleja, no es posible ningún actor

central ni hegemónico, sino que se requieren y se deben postular nuevos y

plurales actores sociales.

El surgimiento de nuevas necesidades ha generado nuevos estilos de

gestión, nuevas motivaciones en la acción social, nuevas formas de organización

de los servicios y sobre todo nuevas fuentes de legitimación de la acción social.

En este sentido el Tercer Sector está requerido por las transformaciones tanto en

los servicios a las personas como por los bienes sociales. Así una prestación

forma parte del Tercer Sector si es un servicio de proximidad, situándose en el

interior de una comunidad humana con sus códigos simbólicos y sus

expectativas personales. La conjunción de la prestación del servicio, el

encuentro interpersonal y la comunicación son los tres elementos que le

conceden al Tercer Sector un papel decisivo en la gestión de las nuevas

necesidades. En este caso las significaciones humanas van más allá de la

simple prestación del servicio, pues para ello se requiere una relación personal,

una calidad del factor humano y una realidad cercana. La prestación se consume

con el uso, la significación se recrea a través de los encuentros humanos.

El Tercer Sector debe ser capaz de producir significados personales,

sobre todo significados de pertenencia, de confianza, de identidad, de

reconocimiento. Debe ser capaz de recrear formas de agrupación y modos de

asociación cuyo éxito está basado en el ejercicio de la solidaridad y en la visión

de cambio colectivo. Sólo un enfoque desde la cooperación está en condiciones

de abordar los problemas sociales. Este enfoque aspira a fundarse en las

decisiones racionales de las personas basadas en la responsabilidad común y

en la conformación de lugares, instituciones y mecanismos que permitan la

colaboración.

Aunque el auge del Tercer Sector podría atribuirse a una moda, Azúa

(1996) expone que entre los factores que inciden en esta situación está en


46


primera instancia el cierto desencanto por lo público, no solo porque el Estado

no pueda hacerlo todo sino porque, aunque pudiendo, no resulta eficaz. Por otra

parte está la tendencia social a hacer algo por los demás desde la óptica del

voluntariado, que va desde el deseo altruista hasta el propósito de introducirse

en un determinado campo con miras a un futuro profesional. Otro factor es la

presencia permanente de las ONG en los medios de comunicación, sobre todo

las relacionadas con el trabajo social, lo que cobra un especial interés cuando

estas actúan con eficacia, colocándolas en situación de mayor preeminencia

frente a otro tipo de iniciativas públicas, no siempre tan rápidas ni tan eficaces.

Por su parte Rodríguez et al (2004) señalan que las organizaciones del

Tercer Sector cada día ganan mayor visibilidad por la diversificación de sus

tareas, despertando además el interés de los gobiernos nacionales y locales,

que ven en ellas una alternativa relativamente confiable para otorgarles recursos.

2.3.3. Características de las Organizaciones del Tercer Sector El Tercer Sector es en la actualidad una realidad que nadie duda que exista.

Aunque no hay consenso para una definición única, tal y como se evidenció en

el apartado anterior, numerosos autores han tratado de caracterizarlo a fin de dar

una idea de las organizaciones que lo componen. Así en líneas generales García

(1996) señala que existen tres aspectos que lo caracterizan: En primer lugar es

una nueva forma de organización y de relación social y económica; está

conformado por unidades de pequeño o mediano tamaño que se sitúan en un

contexto socio-económico ampliamente descentralizado; y por último, se crean

por iniciativa de sectores populares que optan por experimentar nuevas formas

de ocupación en común, nuevas relaciones de vida y poner en marcha diferentes

procesos de producción económica y social.

Al provenir del seno de la sociedad, las características sociales, políticas,

económicas y culturales de cada entorno han condicionado de forma clara la

aparición y desarrollo de las organizaciones de este sector independiente


47


(Alvarez et al, 2002), trayendo como consecuencia su diversidad de orígenes

(Placer, 1990).

En el terreno jurídico suelen recurrir a fórmulas ya existentes como son las

cooperativas, las asociaciones y las fundaciones, entre otras figuras. En cierta

medida el Tercer Sector también puede ser considerado como el espacio más

adecuado a través del cual se incorporan a la organización social y económica

de una determinada realidad aquellos que son expulsados por el mercado y los

que no tienen cabida en las instituciones públicas. Por otra parte utiliza una clave

interpretativa en la distribución tripartita del espacio social entre el poder, el

dinero y la solidaridad (García, 1996).

Para Bauer (1993) las organizaciones del Tercer Sector se caracterizan

principalmente por el sentido de comunidad, el bienestar público y la libertad de

empresa. Su definición por la negación de la relación con el mercado o con el

Estado, dando como resultado la denominación de estas organizaciones como

entidades no lucrativas u organizaciones no gubernamentales, hace que este

tenga los siguientes rasgos característicos (García, 1996):

- Tiene una existencia basada en la relación por lo que es muy difícil

establecer límites entre el mercado y el Estado. Su existencia está

precisamente en la vinculación entre los tres sectores ya que en las

sociedades dinámicas y complejas como la actual es imposible aislar

ningún escenario.

- Produce él mismo no sólo su estructura sino también los elementos y las

operaciones que lo componen.

Sumado a estos Herrera (1998) señala también los siguientes como rasgos

distintivos de las organizaciones del Tercer Sector:


48


- Las actividades que realizan son muy variadas: socioasistencial,

educación, cultura, defensa ambiental y protección civil.

- Tienen diversas dimensiones, desde organizaciones que poseen ingresos

modestos, ningún trabajador pagado y grupos pequeños de voluntarios

hasta las muy estructuradas, con un equipo profesional amplio y

articulado y millares de voluntarios.

- Poseen fuentes de ingreso diversificadas no solo desde el punto de vista

de la cantidad sino también con respecto a la procedencia. Las

principales fuentes de financiamiento de las organizaciones del Tercer

Sector provienen de ingresos del sector público, de la venta de bienes y

servicios, de las donaciones y de las cuotas asociativas.

Por su parte Juanera y Fernández (2002) agregan las siguientes:

- Organización formal: las entidades que conforman este sector están

compuestas por asociaciones de individuos relacionados entre sí y que

desarrollan una estructura interna más o menos formal como instrumento

que les permita la consecución de un objetivo común.

- Carácter privado: esto implica que la organización no ha de formar parte

del sector público, ni ha de estar controlada por este. Esta característica

no significa que las organizaciones no puedan recibir apoyo público, ni

excluye que pueda haber funcionarios públicos en sus órganos de

gobierno. Sin embargo parte de las actividades desarrolladas por estas

entidades pueden ser actividades propias de las desempeñadas por el

sector público.

- Ausencia de ánimo de lucro: implica que las organizaciones del Tercer

Sector no deben repartir beneficios entre los propietarios,

administradores o directivos. No implica que no se trate de obtener


49


resultados positivos de las actividades que desarrollan para generar un

superávit, pero su generación debe estar subyugada a la misión

corporativa de carácter social para la que se ha creado la organización.

Tienen como finalidad servir a sus miembros o al entorno donde realizan

su actividad, priorizando el interés social por encima del particular o

individual. En este sentido Padilla (2002) indica que las organizaciones

del Tercer Sector pueden generar excedentes pero no los distribuyen

entre sus socios, pues estos deben utilizarse para el desarrollo de la

misión social de la organización.

- Autocontrol institucional: las organizaciones han de tener sus propios

mecanismos de autogobierno y han de gozar de un grado significativo de

autonomía. Las organizaciones no gubernamentales tienen control

absoluto sobre sus actividades, misión, estructura, miembros y

directrices; tienen una vocación natural al servicio de un interés social

común.

- Participación voluntaria: la participación de sus miembros ha de depender

de la libre voluntad de los mismos y no de imposiciones externas.

Además hay un grado significativo de participación de voluntarios (esto

es, de personas que aportan tiempo no remunerado) en sus actividades.

A todo lo antes señalado Thompson (2001) señala que las organizaciones

del Tercer Sector no deben estar comprometidas en promover candidatos

políticos. Esto no significa que no pueden embarcarse en actividades políticas no

partidarias.

En cuanto a la cultura de las organizaciones del Tercer Sector se aspira

combinar ciertas motivaciones ideales con formas de intervención eficaces,

dotadas de estabilidad, las cuales deben responder por su relacionalidad a

necesidades sociales no ocasionales, sino profundamente afincadas en el tejido

social (Herrera, 1998).


50


2.3.4. Clasificación de las organizaciones del Tercer Sector Las diversas clasificaciones de las organizaciones del Tercer Sector con

frecuencia se superponen, se vinculan y en algunos casos coinciden. Existen

multitud de taxonomías (García, 1996) atendiendo a diversas razones: funciones

sociales (prevención, defensa, asistencia, protesta, integración, inserción),

organización interna (socios, voluntarios, mixtas), finalidad de la acción

(educativa, cultural, social, ecológica), ejercicio de la ayuda (de primer o segundo

grado). Es así como cualquier clasificación interna del Tercer Sector ha de

respetar esta variedad.

En este sentido Handy (1988) recoge tres diferentes tipos de organizaciones

del Tercer Sector:

- De mutuo apoyo: las que ponen en contacto a personas para

proporcionarse ayuda unas con otras.

- De servicio: las que prestan un servicio a un colectivo que tiene cierta

necesidad.

- De campaigning: las creadas para promover una causa o para obrar

como grupo de presión.

Por su parte Sajardo y Chávez (1997) diferencian dos subconjuntos dentro

de las organizaciones del Tercer Sector:

- El enfoque nonprofit, donde se pone de relieve el carácter altruista,

siendo necesario movilizar recursos (donaciones y voluntarios) junto con

la imposibilidad de reparto del superávit de la actividad.

- El enfoque de economía solidaria: recoge aquellas instituciones que

combinan recursos mercantiles, no mercantiles y voluntariado. Implican a

sus usuarios en la oferta y demanda de los servicios y bienes. Se

financian por medio de recursos de diversa procedencia.


51


Finalmente Herrera (1998) propone cinco aspectos que permiten distinguir

estas organizaciones unas de otras:

1. De acuerdo a la fuente de financiamiento y control: es posible distinguir dos

categorías tomando en consideración el primer aspecto:

- Las organizaciones fundadas en donaciones, provenientes

principalmente de contribuciones privadas y en menor medida de fuentes

públicas.

- Las organizaciones fundadas en las ventas de servicios a los usuarios.

En cuanto a la fuente de control se distinguen dos grupos:

- Las organizaciones controladas por los que ofrecen las donaciones.

- Las organizaciones de tipo empresarial donde funciona un consejo de

administración no ligado a las figuras de los benefactores.

Combinando estas cuatro categorías derivan cuatro tipos de organizaciones

del Tercer Sector:

- Mutualistas: que distribuyen bienes y servicios exclusivamente en su

interior.

- Empresariales: que comercializan sus bienes y servicios a una audiencia

determinada.

- Donativas: que se comprometen en acciones de beneficencia.

- De venta mutualista: representan una forma mixta de organización que

combinan características comerciales y aspectos filantrópicos en la

distribución de bienes y servicios.

2. De acuerdo a las actividades desarrolladas: existen cuatro categorías:

- Organización caritativa sin fines de lucro: representa aquellas

organizaciones que buscan beneficiar a grupos con determinados

problemas sin esperar nada a cambio.


52


- Organización social sin fines de lucro: comprende organizaciones que

poseen objetivos caritativos, educativos, religiosos, científicos y

culturales.

- Organizaciones políticas sin fines de lucro: hace referencia a aquellas

organizaciones que desarrollan planteamientos comerciales con el fin de

perseguir objetivos públicos.

- Organizaciones económicas sin fines de lucro: engloba aquellas

organizaciones que poseen objetivos de tipo comercial no lucrativo.

3. De acuerdo a la misión: Se distinguen cuatro grupos:

- Producción de servicios particulares para los socios: Son organizaciones

de autoayuda, ayuda mutua o ayuda recíproca (redes de familias, por

ejemplo).

- Producción de servicios particulares para socios y no socios:

organizaciones que realizan una obra cooperativa pro social con la

producción de servicios y bienes particulares dirigidos principalmente a

terceros.

- Producción de servicios generales para los socios: organizaciones que

promueven, organizan y gestionan servicios para hacer frente a

necesidades de tipo general difundidas en la comunidad. Se trata de

formas organizativas que tienen utilidad pública en cuanto que el servicio

producido es de tipo general (educación, salud), aunque primariamente

esté dirigido al interior de la organización.

- Producción de acciones y servicios generalizados para un destinatario

público: se trata de organizaciones de carácter universal pues buscan

diversos objetivos: organización de servicios accesibles a todos,

persecución de fines culturales, de opinión o de derecho político,

sensibilización de la opinión pública y de la clase política sobre un

determinado problema.

Esta clasificación de las organizaciones del Tercer Sector utilizando su

misión sirve para determinar aquellas funciones relevantes que no


53


pueden ser ejecutadas por otros actores de la sociedad. Aún cuando

algunas finalidades pueden coincidir con las de otros actores, incluso el

estado, éstos últimos no pueden sustituir a las organizaciones del tercer

sector.

4. De acuerdo a la estructura organizativa: existen tres criterios:

- Según la forma jurídica: pueden ser organizaciones de hecho,

cooperativas, organizaciones de voluntariado, formas de sociedad

legalmente reconocidas.

- Según el nivel territorial: locales, regionales, nacionales o

supranacionales.

- Según el modelo organizativo: pueden usarse como referentes para

determinar el tipo de organización la coordinación interna, la flexibilidad,

el nivel de profesionalización de los individuos que las componen, el tipo

de gestión, el modelo de representación y de gobierno interno.

5. De acuerdo al cambio organizativo: se distinguen tres categorías:

- De mutuo apoyo: se basan en el establecimiento de contactos entre

personas con características similares que facilitan la agrupación. Este es

el modo a partir del cual nacen muchas organizaciones del tercer sector.

Estos grupos requieren de una organización mínima indispensable para

servir a los miembros. La administración se mantiene en el límite

necesario.

- De servicio: son organizaciones instrumentales que se otorgan el objetivo

de elaborar servicios a personas que tienen una necesidad.

Generalmente suelen emplear personal pagado. Se esfuerzan por ser

profesionales, eficientes y eficaces. Tienden a ser burocráticas en el

sentido de que las tareas son definidas formalmente, con

responsabilidades establecidas y maneras de verificar sus actuaciones.

- De campaña o propaganda: son organizaciones creadas para propagar

una causa o para obrar como grupo de presión a favor de un interés

particular. Necesitan de una administración, pero ésta no es determinante


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para la función que desempeñan. La esencia de la organización es

adherirse a una causa o líder.

La clasificación más aceptada y completa a nivel internacional de las

organizaciones del Tercer Sector se muestra a continuación en el cuadro N° 1.

Cuadro N° 1. Clasificación Internacional de las Organizaciones No Lucrativas

GRUPO 1: CULTURA Y OCIO GRUPO 6: DESARROLLO Y VIVIENDA

1 100 Cultura y arte 6 100 Des. econ. soc. y comunitario 1 200 Deportes 6 200 Vivienda 1 300 Otras act. recreativas 6 300 Empleo GRUPO 2: EDUCACION E GRUPO 7: DERECHO, ASESORAM. INVESTIGACION LEGAL Y POLITICA 2 100 Educ. primaria y secun. 7 100 Derechos civiles 2 200 Educ. superior 7 200 Servicios jurídicos 2 300 Otra educación 7 300 Org. Políticas 2 400 Investigación GRUPO 8: INTERMEDIARIOS FILANT. GRUPO 3: SANIDAD Y PROMOC. VOLUNTAR. 3 100 Hospitales 3 200 Tercera edad GRUPO 9: INTERNACIONAL 3 300 Salud mental 3 400 Otros GRUPO 10: RELIGION GRUPO 4: SERV. SOCIAL GRUPO 11: ASOCIAC. PROFES., 4 100 Servicios sociales EMPRESAR., SINDICAT. 4 200 Emergencias 4 300 Ayuda GRUPO 12: VARIOS GRUPO 5: AMBIENTE 5 100 Medio ambiente 5 200 Protec. Animales

Fuente: Salamon y Anheier, 1999


55


Por otra parte dependiendo de la forma jurídica que asumen estas

organizaciones dentro del marco jurídico español, la clasificación de las

organizaciones del Tercer Sector es según Juanera y Fernández (2002) la

siguiente:

- Asociaciones: incluyen aquellas organizaciones que prestan servicios

útiles a la colectividad, no generan beneficios para los asociados sino que

tienen una orientación altruista que nace del ejercicio de la ciudadanía

(García, 1996). Se despliegan en torno a todos los frentes de lo humano:

asociaciones ecologistas, pro-derechos humanos, laborales, políticas, de

consumidores, culturales, educativas, entre muchas otras. Pueden

regularse por el régimen general (Ley de 1964) y según un régimen

especial (sindicatos de trabajadores, asociaciones de profesionales,

partidos políticos, asociaciones de estudiantes).

- Mutuas: son asociaciones de empresarios constituidas por el exclusivo

objeto de asegurar las contingencias profesionales de los trabajadores al

servicio de sus miembros. Son entes privados que gestionan fondos

públicos, bajo la dirección, vigilancia y tutela de los organismos del

Estado. No tienen ánimo de lucro.

- Cooperativas: son entidades que tienden a la maximización de los

beneficios. Su diferencia con las sociedades mercantiles está en que las

cooperativas se benefician del trabajo, no del capital. Sin renunciar a los

beneficios económicos estas empresas en ningún caso funcionan por el

afán de lucro.

- Fundaciones: son organizaciones no lucrativas que, por deseo de sus

creadores, destinan sus bienes a cumplir metas de interés general como

asistencia social, civil, educativa, defensa del ambiente, impulsar la

investigación, entre otros. Aunque sean de carácter privado son el

mecanismo de solución de parte de la problemática social. Para poder


56


ser consideradas a efectos fiscales como entidades sin fines de lucro

deben estar inscritas en el registro correspondiente y ser declaradas de

utilidad pública. Para ello la fundación debe perseguir fines de asistencia

social, cultural, científico, deportivo, de cooperación para el desarrollo, de

defensa del ambiente, de fomento de la economía social o de

investigación. Por otra parte no debe realizar actividades mercantiles que

no estén relacionadas con los fines antes mencionados, debe destinar a

la realización de los fines al menos el 80% de todas las rentas e ingresos

obtenidos por cualquier concepto, en el plazo máximo de 3 años y rendir

cuentas anualmente al órgano de protectorado correspondiente.

En el caso de Venezuela las organizaciones del Tercer Sector adoptan las

siguientes figuras (Díaz et al, 2002):

- Fundaciones: persona jurídica destinada a la consecución de un fin a

través de un patrimonio. El patrimonio es del fundador y pasa a formar

parte de la fundación cuando esta se constituye.

- Asociaciones: constituyen una reunión de personas organizadas

corporativamente con el objeto de realizar un fin común de carácter no

lucrativo.

- Cooperativas: Son empresas económico-sociales de consumidores o

productores que unen sus esfuerzos para el mutuo beneficio. Su finalidad

es generar beneficios de manera directa o indirecta.

La revisión de todas estas clasificaciones evidencia por una parte la amplitud

y diversidad de campos de actuación para las organizaciones que se engloban

en este sector; por otra muestran la dificultad de establecer fronteras entre las

diversas organizaciones que componen el Tercer Sector, pudiéndose presentar

el caso que una misma ONG persiga dos fines conjuntamente (Montero, 2003).


57


Sea cual sea su clasificación las organizaciones del Tercer Sector cumplen

un papel importante como agentes de cambio y como expresiones de las

transformaciones de nuestras sociedades. La necesidad de encontrar nuevas

soluciones para cubrir los requerimientos insatisfechos de las personas es lo que

da fuerza a la emergencia de las organizaciones del Tercer Sector (Barreiro,

1999).

Para ello es necesario que las organizaciones del Tercer Sector apuesten

por unos principios básicos comunes entre los que Alberich (1996) propone:

- Asumir explícitamente su intención de transformar a la sociedad,

poniendo en práctica unos valores éticos, solidarios, de igualdad y justicia

social.

- Defender su autonomía, su independencia formal de cualquier

organización política, económica o religiosa, sin por ello asumir una

actitud pasiva ante los hechos políticos o económicos.

- Practicar la democracia participativa, tanto al interior de la organización

como en el entorno donde se desenvuelve.

- Rechazar la acumulación especulativa de capital, como parte de su visión

hacia una economía social.

Según García (1996) el futuro del Tercer Sector depende fundamentalmente

de su capacidad de insertarse o activar los flujos entre los diversos escenarios

que se le plantean: los flujos de la contraposición, de la colonización y de la

sinergia. En cuanto al primer aspecto, los flujos de la contraposición, parten del

postulado de que para que alguien gane otro tiene que perder. Así la relación

entre el Estado, el mercado y el Tercer Sector se plantea como antagónica y

excluyente, siendo inevitable que uno crezca a costa del otro, desarrolle lógicas

opuestas y genere enconadas competencias.

Con respecto a los flujos de la colonización, se basa en el poder que tiene

cada uno de los escenarios planteados (el mercado, el Estado y el Tercer


58


Sector) de dominar al otro, de convertirse en el centro de la vida social, dejando

al resto alejado de este centro.

En cuanto a los flujos de la sinergia, cabe señalar que actualmente es

necesario el enriquecimiento mutuo de los tres sectores. Sin vinculación social

no hay protección humana, pero tampoco la hay si no se enriquece con ofertas

libres y con una seguridad institucional.

Las relaciones sinérgicas que deben desarrollarse entre el Estado, el

mercado y el Tercer Sector se sostienen sobre tres principios básicos (García,

1996):

- El arte de la diferenciación, pues es necesario que cada escenario

mantenga sus características propias. El Tercer Sector debe ser capaz de

diferenciarse de los intereses de dinero y poder que prevalecen en los otros dos

escenarios.

- El arte de la contención, ya que se requiere limitar el poder expansivo de

estos tres escenarios, evitando la centralidad de cualquiera de los actores

sociales. La relación sinérgica intenta humanizar las instituciones sin renunciar ni

al factor humano ni a la garantía institucional. Al renunciar a la centralidad de un

único actor la importancia recae sobre los individuos que se hacen responsables

de su realidad social.

- El arte de la pluralización, lo que equivale al reconocimiento de mayor

autonomía para cada actor social. Igualmente significa postular el espacio local

como el ámbito más apropiado para articular las relaciones sinérgicas,

incrementando la cooperación y la conexión entre ellos.


59


2.4 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs): Componente fundamental del Tercer Sector

2.4.1. Conceptualización

Dentro del grupo de organizaciones incluidas en el Tercer Sector existe un

vasto repertorio de instituciones de investigación científica, sociedades

filantrópicas y multitud de otros grupos cuya característica común es que son

privadas, no lucrativas y están destinadas a servir al bienestar general.

Estas organizaciones tienen diversas denominaciones: organizaciones sin

fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, organizaciones voluntarias,

organizaciones filantrópicas, entidades no lucrativas, organizaciones de la

sociedad civil, siendo las dos primeras las utilizadas con más frecuencia.

Aunque muchas veces estas denominaciones son empleadas como

sinónimos, es conveniente establecer las diferencias entre los términos más

comunes: las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones sin fines

de lucro.

El término organización no gubernamental (ONG) apareció por primera vez

en la década de los años 40, en documentos elaborados por la Organización de

las Naciones Unidas (ONU). En 1946 fue creado por la Resolución 3 (II) del

Consejo Económico y Social de la ONU (ECOSOC) el Comité encargado de las

ONGs de las Naciones Unidas, dándole así un lugar importante dentro de esta

organización internacional. Bajo el nombre ONG, se hacía referencia a un

universo amplio de instituciones y organizaciones que tenían como único

elemento común el no pertenecer al ámbito gubernamental (Diez, 2001),

pudiendo ser organizaciones privadas lucrativas o sin fines de lucro. Por lo tanto

una ONG puede tener como finalidad el beneficio económico de sus asociados o

no tenerlo (Núñez, 2000).

Las instituciones definidas como ONGs representan uno de los sectores

sociales más heterogéneos y diversos que existen en la actualidad. Entes tales


60


como grupos de especialistas, instituciones semi-autónomas del gobierno,

fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones

de servicio, quedan arropadas bajo la misma denominación. En todo caso, el

término intenta agrupar a toda la gama de opciones que tiene la sociedad civil

para organizarse y actuar de manera autónoma frente a los poderes que

representan los gobiernos, los grandes intereses económicos y los partidos

políticos (Kaplún, et al. 2000).

Al denominarse no gubernamentales estas organizaciones hacen hincapié en

que son independientes de cualquier gobierno, lo que les da legitimidad para

tener presencia en cualquier parte del mundo, independientemente de la

ideología política de los pueblos en los que actúan o de las personas con las que

cooperan (Aldamiz-Echevarría, 2003)

El título ONG se da entonces a los grupos de la sociedad civil que se

organizan para llevar a cabo fines sociales, cuyas funciones están orientadas a

complementar aquellos aspectos en los que el Estado requiere colaboración y

que por su naturaleza son esenciales y/o urgentes de llevar a cabo (Murillo,

1997).

Estas organizaciones son una mezcla de entidades privadas y públicas

(Núñez-Cortés y del Llano, 1995). Siendo su objetivo fundamentalmente social,

el cual es propio del estamento público, se las podría considerar como

organizaciones públicas. Sin embargo no lo son porque no nacen ni de los

gobiernos ni de las instituciones públicas. En cuanto a su origen, al surgir de la

sociedad civil podrían ser consideradas como entidades privadas, pero se

diferencian de estas debido a que las ONGs no tienen ánimo de lucro (Aldamiz-

Echevarría, 2003). De allí que la mayoría de las definiciones sobre las ONGs

coincidan en decir que son organizaciones que nacen desde la sociedad civil,

con una verdadera motivación social, caracterizándose, particularmente, por

tener objetivos humanitarios o de cooperación, en lugar de comerciales, sin ser

parte integrante de un gobierno (Aguilera, 1998; Brañes, 1991).


61


El hecho de que exista coincidencia entre el origen y el objetivo de las ONGs

con los grandes sectores de la economía, el privado y el público, sumado a la

cantidad de recursos que las ONGs manejan, justifica su consideración dentro

del Tercer Sector (Aldamiz-Echevarría, 2003).

A lo dicho anteriormente Padilla (2002) agrega que el fundamento de las

ONGs es la agrupación de varias personas que discuten sus mismos problemas

y aportan soluciones de manera pacífica, por la necesidad de convivencia social,

respondiendo con soluciones de toda una comunidad a sus propios conflictos,

teniendo como misión recuperar y promover los valores solidarios y la

sensibilización de la opinión pública. En muchos casos son consideradas como

agentes con gran capacidad de gestión y eficaces, ya que consiguen la

participación local, tienen formas para innovar y recuperar tecnologías adaptadas

al entorno, lo que les permite implementar proyectos con baja inversión y costos

(Diez, 2001).

Estas organizaciones en muchos casos han llegado a proveer asistencia y

servicios primero que las organizaciones gubernamentales, siendo la única

esperanza de distintos sectores de la población que han podido organizarse para

resolver sus propios problemas. Así la organización voluntaria de personas

alrededor de las ONGs magnifica su capacidad de actuar para su propio

desarrollo, permitiéndoles funcionar cohesionadamente gozando de una cuota

de poder de diálogo con los gobiernos locales. Las ONGs articulan y multiplican

la capacidad de los individuos aislados y sin ningún poder, quienes

gradualmente aumentan su capacidad de negociación como grupo (Padilla,

2002).

Mientras que a los gobiernos les resulta difícil llegar a las comunidades

locales, especialmente aquellas que necesitan de atención, las ONGs se

encuentran en el lugar apropiado para prestar servicios personales directos, ya

que la inmensa mayoría de ellas surgen de las comunidades locales y están

dedicadas a alcanzar un impacto en la vida de sus integrantes (Padilla, 2002).


62


De esta forma se han convertido en un recurso de primera necesidad con

aportes concretos en la solución de los principales problemas de un país.

La relación de las ONGs con la sociedad civil no se produce únicamente en

el momento de su concepción, sino que están en permanente contacto con ella

durante toda la actividad de la misma (Aldamiz-Echevarría, 2003)

Por su parte, las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) fundamentalmente

son organizaciones que además de no ser parte del aparato de gobierno, no son

distribuidoras de ganancias (Salamon, 1998). Esto quiere decir que no reparten

los beneficios conseguidos entre sus miembros sino que estos deben ser

reinvertidos en la organización para lograr sus objetivos. Aunque bajo este

nombre se incluyen diversos tipos de organizaciones lo que tienen en común

todas ellas es que son organizaciones que comparten el ideal de mejorar a la

sociedad (Vernis et al, 1998).

Padilla (2002) por su parte señala que las organizaciones sin fines de lucro

son personas jurídicas capaces de ejercer derechos y contraer obligaciones, de

ser representadas judicial y extrajudicialmente, sujetas a las disposiciones

legales y a sus propios estatutos. Nacen por la voluntad de sus asociados para

la realización de fines altruistas o de beneficio comunitario, de lo que se infiere

que no contemplan dentro de su objeto principal el desarrollo de actividades

mercantiles. La ausencia de lucro es una de sus características fundamentales,

lo que indica que no existe el reparto de utilidades o remanentes generados en

el desarrollo de sus objetivos, ni es viable el reembolso de los bienes o dineros

aportados a la entidad.

En este orden de ideas Cabra de Luna (1996) señala que la función de las

organizaciones sin fines de lucro consiste en hacer aflorar a la conciencia

colectiva aquellas necesidades sociales ignoradas o mal conocidas, utilizando

para ello iniciativas concretas. Son portadoras de ideas y demandas, promotoras

de innovaciones, deslindadoras de nuevos campos, operadoras en el terreno,


63


administradoras de servicios colectivos, ejerciendo de este modo funciones que

sitúan de manera prioritaria y sensible el desarrollo de las políticas de acción,

educativa, sanitaria, social, entre otras. A estas funciones se encuentra

estrechamente ligado el desarrollo de la calidad de vida y la solidaridad, donde la

autonomía y la identidad de cada individuo pueden afirmarse. Las

organizaciones sin fines de lucro cumplen una función de mediación entre los

individuos y entre los individuos y los poderes públicos, entre los mundos de la

producción, la educación, de lo económico, de lo social, de lo público y lo

privado.

A esto se agrega lo señalado por Salamon y Abramson (1984) en cuanto a

que las organizaciones sin fines de lucro, aunque son de carácter privado, tienen

una función esencialmente pública, proporcionando una multitud de bienes y

servicios públicos y son el mayor vehículo a través del cual los recursos

caritativos privados y los esfuerzos voluntarios llegan a hacerse cargo de la

solución de los problemas de la comunidad.

Según la bibliografía consultada, las siglas ONG tienen un uso más

extendido tanto en Venezuela como en el ámbito internacional. Por esta razón

en el presente estudio se empleará este término, tomando en consideración que,

bajo esta denominación, se incluirán solo aquellas organizaciones cuya

característica básica sea no tener ánimo de lucro.

2.4.2. Historia del Origen de las ONGs

Uno de los fenómenos característicos de la sociedad contemporánea es el

surgimiento de las Organizaciones No Gubernamentales tanto a nivel nacional

como internacional (Tünnermann, 2000). Tradicionalmente las ONGs se

formaron como respuesta a la preocupación de un grupo de individuos por los

problemas sociales, culturales, ambientales o de otra índole, que al no tener

acogida en los entes gubernamentales responsables de esos problemas

decidieron llamar la atención sobre los mismos, a través de un movimiento

organizado de opinión pública (Windervoxhel, 1989). Parten de la base de que


64


las grandes transformaciones sociales han sido el fruto de pequeñas acciones

individuales que comenzaron con una idea señalada al principio como

irrealizable, pero que con el paso del tiempo se ha visto proclamada en

declaraciones de derechos o en instituciones comprometidas en llevar a cabo lo

que antes parecía una idea descabellada (Giner, 1996). Según Fine (1990) las

ONGs surgen para llenar un sector de la sociedad que estaba vacío.

Las ONGs de los años 40 aparecen por la desconfianza de la sociedad

respecto a la acción gubernamental para alcanzar el desarrollo y el bienestar

social (Aguilera, 1998). Estas organizaciones estaban conformadas por técnicos

y profesionales y sus beneficiarios eran otras personas o grupos. Sus

actividades trataban de dar satisfacción a necesidades puntuales como la salud

y la educación, así como promover valores y actitudes entre los destinatarios de

sus programas.

En la década de los 80 las ONGs adquieren un protagonismo inusitado,

asignándoseles el papel de “sociedad civil” o “mediador social”. Es así como el

Banco Mundial abre líneas para financiar sus proyectos, las Naciones Unidas les

dedican un espacio en sus informes y son invitadas a participar en conferencias

internacionales. La primera agencia del sistema de las Naciones Unidas que

captó la importancia creciente de las ONGs fue la UNESCO y muy

tempranamente las asoció a su trabajo (Tünnermann, 2000). En ésta época

había más de 50.000 ONGs en países en desarrollo y aproximadamente 11.000

en Latinoamérica (Diez, 2001).

Según Vernis et al (1998) el auge del asociacionismo civil en Europa puede

evidenciarse de la siguiente manera: En Francia, en 1960, se registraron 12.630

nuevas asociaciones, mientras que en 1982 lo hicieron 39.437 y en 1987 más de

54.000; en Italia el 40% de las asociaciones se fundaron después de 1977; en

Gran Bretaña, una cuarta parte de las entidades no lucrativas tiene su origen

entre 1980 y 1992; en España en 1978, las ONGs no superaban la docena,

mientras que en 1996 la Coordinadora Española de Organizaciones No


65


Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) contaba con más de 90 organizaciones

afiliadas, cifra que con toda seguridad puede sobrepasar las 300 si se tiene en

cuenta las organizaciones que no están afiliadas. Según Giner (1996) en 1995

las diez ONGs españolas más significativas reunieron un total de 375.000 socios

y movieron 55.000 millones de pesetas.

En Estados Unidos el sector no lucrativo se ha triplicado desde 1970 hasta la

actualidad. Esto se debe principalmente al incremento de los ingresos familiares

y a los aportes gubernamentales que reciben estas organizaciones (Hammack,

2006).

Específicamente en América Latina, las ONGs aparecen en 1950 vinculadas

principalmente a la Iglesia Católica (Velarde, 1989). Posteriormente, en la

década de los sesenta se fundaron centros de promoción con una visión de

autoayuda o asistencia social. Según Bejar (1993), en la década de los setenta

se comenzaron a definir como instituciones sin fines de lucro, que buscaban

propiciar el desarrollo social, económico, político y ambiental a través de

programas de promoción y desarrollo en países como Chile, Perú, Argentina y

Venezuela.

En ciertos lugares de América Latina el surgimiento de las ONGs coincide

con la aparición de diferentes movimientos sociales que se constituyeron en la

alternativa al cierre de los canales institucionales de comunicación debido a la

presencia de dictaduras militares (Ortiz, 2005). En esta época las ONGs se

encargaron de apoyar a las víctimas de estos regimenes autocráticos y de

denunciar las violaciones de los derechos humanos, lo que hizo que se formara

una imagen favorable de su trabajo. Igualmente la presencia en los foros

internacionales de la voz de protesta social de grupos tradicionalmente

excluidos, como las mujeres y las personas de color, promueve por una parte

algunas transformaciones legales y por la otra la organización de grupos de

defensa de derechos sociales y políticos que se derivan de estos movimientos.


66


Guarino (1993) señala que es en la década de los ochenta cuando en países

como Ecuador, Perú y Venezuela, los movimientos sociales jugaron un papel

preponderante en las demandas que se hicieron al Estado. Los movimientos

sociales plantearon algunos dilemas que vivían las comunidades como por

ejemplo la autonomía de las mujeres, la identidad cultural, los patrones de

desarrollo; igualmente trataron de responder a la crisis económica.

En la década de los noventa las ONGs se enfrentaron a nuevos temas como

la democracia, los derechos humanos, la eficiencia y la productividad. Por otra

parte la incorporación de los aspectos gerenciales a fin de optimizar el

rendimiento de este tipo de organizaciones, así como la creación de redes y el

fortalecimiento de las ya existentes son aspectos que marcan esta época. En los

países del tercer mundo ha sido donde con mayor rapidez se han multiplicado

las ONGs durante los últimos 15 años (Padilla, 2002).

A raíz de las celebraciones de las diferentes Cumbres Mundiales, como la

Cumbre de los Derechos Humanos en Viena, 1993, la Cumbre sobre Población

en el Cairo, 1994, la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y

el Desarrollo en Brasil, 1992, y la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en

Johannesburgo, 2002, las ONGs han liderizado a lo interno de los países una

serie de actividades con miras a plantear temas y proposiciones para colocarlos

en la agenda mundial. Para ello han tenido que ejercer un fuerte liderazgo

colectivo y diseñar políticas con el fin, no solo de exponer sus planteamientos,

sino de comprometer a las diferentes instancias, con poder de decisión, en su

ejecución.

Se puede decir que en los ´90, década de las Cumbres, las ONGs

sometieron a toda prueba su liderazgo y su capacidad de convocatoria, lo que

les ha significado un mayor reconocimiento por parte de la comunidad mundial,

ya que ellas serán, sin duda, las garantes fundamentales del cumplimiento de las

resoluciones y acuerdos firmados en estos eventos. Su presencia cada vez

mayor a lo interno de los países y en el ámbito internacional, ha conducido a un


67


replanteamiento de las relaciones del Estado con la sociedad civil organizada.

De hecho las más relevantes instituciones estatales e internacionales como el

Banco Mundial y la Unión Europea, han ido tejiendo estructuras de colaboración

con las ONGs, ya sea cofinanciando sus proyectos o a través de la ayuda de

estas organizaciones en proyectos desarrollados por los propios organismos

internacionales (Peris, 2000)

2.4.3. El Auge de las ONGs a Nivel Mundial El papel de las ONGs es cada día más aceptado por los ciudadanos, los

gobiernos y las empresas, como una voz legítima que no solo ejerce presión

sobre las decisiones políticas locales sino que también lo hace en los foros

internacionales donde se debaten los problemas mundiales, demostrando, a lo

largo de su existencia, la importancia de la participación de la sociedad civil en la

solución de los problemas a cualquier escala (Padilla, 2002). Las ONGs son

colaboradoras fundamentales y constituyen un enlace insustituible con la

sociedad civil (Tünnermann, 2000).

Según Salamón (1998) el crecimiento del asociacionismo es una

consecuencia de las que él denomina “las cuatro crisis” de este fin de siglo.

Estas son:

- Crisis del estado del bienestar: ante la imposibilidad por parte del Estado de

proveer todo tipo de servicios, las asociaciones intentan cubrir las deficiencias

sociales que se producen.

- Crisis del desarrollo: como consecuencia del fracaso generalizado de las

políticas de desarrollo, empezaron a ser revisados los paradigmas del desarrollo

vigentes y empezó a hablarse de un desarrollo que tomase en cuenta a las

comunidades y a las organizaciones locales, denominándolo “desarrollo

participativo”.


68


- Crisis ecológica: numerosos grupos de personas se han unido para defender el

ambiente.

- Colapso del comunismo: esta situación ha tenido un papel central en la

proliferación y desarrollo de organizaciones no lucrativas que empiezan a

cohesionar a la sociedad civil prestando servicios en sustitución de un Estado

desacreditado.

Por su parte Montserrat (1996) señala que las teorías que se han

desarrollado para explicar los motivos de la expansión de las ONGs se pueden

agrupar en dos: las que se ubican del lado de la oferta o de los motivos de los

productores y las que se ubican del lado de la demanda o de los motivos de los

consumidores. Ellas añaden también elementos explicativos sobre los motivos

por los que las ONGs intervienen como un sector diferenciado del Estado y del

mercado constituyendo el Tercer Sector. Así tenemos:

a) Los motivos de los productores: Cuando el colectivo que demanda los

servicios no tiene suficiente capacidad de pago o la demanda es limitada, la

rentabilidad no está garantizada y la empresa mercantil no intervendrá a no

ser que pueda obtener ayudas oficiales a fin de canalizar el altruismo como

lo hacen las ONGs. Tradicionalmente las organizaciones que cumplen con el

objetivo de redistribuir las rentas están dentro de los grupos religiosos, las

organizaciones privadas con carácter altruista y los colectivos de afectados

que han creado sus propias asociaciones para canalizar sus reivindicaciones

y proveer los servicios que necesitan sus propios afectados.

Así las ONGs son las organizaciones que mejor representan

determinados valores particulares, proveen aquellos servicios cuya oferta por

parte de las empresas privadas es insuficiente, realizando de esta manera

una función supletoria de la falta de iniciativa empresarial. Por otra parte,

tomando como principio el sentido de la solidaridad, estas organizaciones

cumplen una función social de redistribución de las rentas.


69


Simultáneamente, las ONGs sustituyen o suplementan a la oferta de

servicios del sector público, dependiendo de su capacidad para recaudar

fondos de la sociedad civil y de la independencia respecto al gobierno. De

esta forma mientras mayor es la independencia financiera, mayor es la

libertad para proveer los servicios al margen de la política pública.

Por otra parte las ONGs son las organizaciones que mejor pueden

ofrecer un mismo producto ya que adaptan la oferta a los valores culturales,

religiosos o étnicos de los individuos.

Sumado a esto los gobiernos delegan facultades a las ONGs para que

presten los servicios de responsabilidad pública, reservándose las facultades

de planificación y control y asumiendo la responsabilidad de financiar la

prestación de los servicios realizados por las ONGs, dando lugar al modelo

de financiamiento público con gestión privada. Las razones para que esto

suceda se originan en la rigidez de la legislación del Estado. De esta forma

esta falla en la gestión pública directa y las ventajas de las ONGs con

respecto a su flexibilidad, agilidad en la gestión, conocimiento de las

necesidades de los usuarios, entre otras, hace que tengan una posición

privilegiada que les permite ofertar los servicios que son considerados como

de responsabilidad pública.

Otra de las razones que se argumenta en este sentido es la de las

características de los bienes que producen las ONGs. Así tenemos los

bienes públicos que son aquellos cuya demanda no puede ser identificada

con exactitud, puesto que quien se beneficia de los mismos es la población

en general. Ejemplo de este tipo de bienes son la investigación, la

prevención, la sensibilización. En otros casos, aunque los consumidores

directos pueden identificarse, existen otras personas que se benefician de

estos bienes indirectamente. En ambos casos no se puede exigir un precio

que cubra el coste del servicio producido, porque por una parte no se puede

identificar individualmente al beneficiario del servicio y por la otra el


70


consumidor no estaría dispuesto a pagar el coste total de aquello por lo que

otros se benefician.

En el otro extremo están los denominados bienes de consumo colectivo,

a los cuales, aunque se puede delimitar el número de consumidores y se

puede controlar el consumo, es a menudo difícil de cuantificar con exactitud

el precio al cual se rentabilizará la producción. Las razones para esta

situación es que existen factores de incertidumbre sobre el número de

demandantes y además porque cuesta lo mismo producir una unidad

adicional para una persona o para cien. Ejemplo de estos servicios son las

obras de teatro, las exposiciones, los conciertos, etc.

En estos casos es probable que el coste no pueda ser cubierto totalmente

con las cuotas establecidas, debiéndose complementar con las subvenciones

o donativos. Así cuando las actividades se consideran de interés general las

ONGs constituyen la mejor forma de organización para producirlas o

financiarlas.

b) Los motivos de los consumidores: En este caso se resaltan la mayor

confianza de los beneficiarios y de los donantes en la actuación de las

ONGs. Así Nelson y Krashinky (1973) señalan que la mayor confianza en las

ONGs con respecto a las empresas privadas es debida a la restricción de no

poder repartir el excedente de sus ingresos. De esta manera la limitación de

no maximizar el beneficio implica, en teoría, poder dedicar el excedente a

incrementar la calidad.

Por su parte los donantes son más proclives a dar dinero o trabajo

voluntario a las ONGs porque están más seguros de que estos se aplicarán a

las actividades que ellos desean. Un donante es, en sentido genérico, un

comprador de servicios, que difiere del cliente de una empresa en que los

servicios que compra son bienes de interés social (niños enfermos, pobres,

especies de flora o fauna en extinción) o bienes de interés general


71


(conciertos, exposiciones). El donante tiene una mejor disposición en realizar

sus donativos a una ONG pues tiene la confianza en que ésta utilizará los

recursos a los fines estipulados.

Por otra parte las ONGs aparecen para satisfacer la demanda residual o

insatisfecha de algunas necesidades de la sociedad que no es cubierta por el

gobierno por diversas razones. Esta demanda residual tendrá más

posibilidades de ser cubierta por estas organizaciones siempre que disfruten

de algunos incentivos fiscales, disponiendo además de mecanismos para

obtener recursos tanto de los particulares como de las empresas privadas.

En este caso, el sector mercantil estará más dispuesto a efectuar donaciones

siempre que exista una correspondencia entre el coste (el donativo) y el

beneficio (económico o de imagen social) que se derive de ello.

2.4.4. Aportes de las ONGs a la Sociedad

Hasta la fecha, las ONGs han hecho aportes significativos en diversos

sentidos. Vernis et al (1998) señalan los siguientes:

- Constituyen un canal de participación en la sociedad para miles de personas.

Son foros democráticos en los que se debaten temas clave para la mejora de la

calidad de vida, la difusión de los valores del altruismo y la solidaridad y la

misma gobernabilidad de las sociedades. En el seno de estas organizaciones las

personas se forman en el espíritu de la democracia y de la convivencia pacífica y

esto tiene un efecto innegable en la vida de un país.

- Proponen modelos alternativos de sociedad, adelantan propuestas nuevas,

aportan voces diferentes, actúan como grupos de presión cuando hace falta.

- Permiten medir la adecuación o no de las políticas impulsadas por los

gobiernos o de la acción del mundo empresarial.


72


- No solo son innovadoras desde un punto de vista global, sino que muchas

veces son un referente para las organizaciones de los otros dos sectores (las

empresas privadas y los organismos públicos) a la hora de identificar nuevas

tendencias en diferentes campos o incluso nuevas maneras de entender las

cosas. Las organizaciones no gubernamentales son capaces de crear nuevas

maneras de concebir las relaciones entre los individuos, dentro de una

organización, las relaciones con el usuario y la integración de este en la misma

producción de los servicios.

- Constituyen el medio ideal en el cual los individuos pueden expresar

determinadas potencialidades o intereses que a veces no son suficientemente

valorados por los otros dos sectores.

- Suplen las carencias que ni el sector público ni las empresas privadas son

capaces de resolver.

- Contribuyen muy a menudo a la creación de grupos de referencia para

determinados colectivos. El sector da cabida a la diferencia por medio de

asociaciones que reúnen a personas con una problemática o una circunstancia

social parecidas.

- Tienen una función de preservación de la memoria colectiva de los pueblos y

las sociedades, vital para el desarrollo de su identidad y su cultura. Se trata de

organizaciones que contribuyen a difundir las tradiciones de diversos tipos y a

reforzar la cohesión social. La existencia de este tipo de organizaciones ayuda a

difundir unos valores determinantes en la sociedad, al tiempo que contribuye a

hacer más gobernables a los grupos humanos y a incrementar la calidad de vida

de las personas.

Según Padilla (2002) las ONGs trabajan a dos niveles:


73


- La realización de conciliaciones, pues tratan de encausar la voluntad de los

ciudadanos a fin de realizar proyectos de acción urgente y directa para la mejora

de la calidad de vida, utilizando para ello la participación de aquellos a quienes

van dirigidos.

- La proposición de alternativas de desarrollo, asumiendo una posición crítica

frente a la sociedad en general y concretamente frente al Estado, al denunciar

los desequilibrios estructurales que suscitan las tensiones en la sociedad.

2.4.5. Características de las ONGs

Debido a que el término ONG es muy genérico, pareciera imposible

atribuir, en forma general, las mismas características a todas las organizaciones

tipificadas como no gubernamentales, ya que estas se diferencian entre sí no

solo por sus objetivos sino por sus actividades y sus procedimientos de

actuación (Azúa, 1996). Sin embargo se han propuesto diversas formas de

caracterizar a las ONG las cuales se presentan a continuación.

Los autores consultados (Bloom y Noveli, 1981; Girardin, 1993; Salamon,

1998; Vernis et al, 1998; González, 1999; Bermúdez, Guzmán y Parra, 2000;

Tünnemann, 2000; Thompson, 2001; Díaz, 2001, Díaz et al, 2002; Montero,

2003; Penelas et al, 2004) coinciden en las siguientes características, las cuales

también se encuentran incluidas dentro de lo establecido en el Código de

Conducta de estas organizaciones promulgado por la Asamblea General del

Comité de Enlace de las ONGs Europeas de la Comunidad Económica Europea,

aprobado en 1989, en Bruselas, (Díaz et al, 2002):

- No han sido creadas para obtener beneficios personales, aunque pueden

tener asalariados y realizar actividades remuneradas. Los beneficios no

se distribuyen entre sus miembros o su dirección. Pueden acumular

excedentes en un ejercicio determinado, pero los beneficios deberán ser

reinvertidos en la misión básica de la entidad. Esta característica implica


74


diferencias sustanciales para este tipo de organizaciones, tanto para el

desarrollo de su estrategia de gestión como para el control posterior de

sus resultados. La consecución de objetivos sociales es más difícil de

medir que el logro de beneficios económicos.

- Poseen una estructura definida, estable y poco burocratizada, lo que les

permite dar una respuesta más rápida y de menor costo, teniendo

personalidad jurídica propia y capacidad legal de acuerdo con la

normativa vigente.

- Prestan un servicio a la sociedad para mejorar la calidad de vida de las

personas, enfocando su trabajo principalmente hacia el campo de la

cooperación para el desarrollo y la solidaridad internacional, ya sea en el

ámbito del desarrollo específicamente, en la respuesta ante situaciones

de emergencia o en la educación para el desarrollo.

- Son autónomas, pues no forman parte del aparato gubernamental,

teniendo autonomía institucional y decisoria respecto de cualquier

instancia gubernamental, intergubernamental o cualquier otra ajena a la

institución. Por lo tanto gozan de un alto grado de independencia. Esto

implica que no deben estar sujetas a ningún control o dependencia

orgánica u organizativa de entidades públicas o grupos empresariales.

- Deben poseer la capacidad suficiente para fijar libremente sus objetivos,

estrategias, elección de contrapartes, entre otros. Si han sido creadas por

otra institución deben estar legalmente diferenciadas y mantener una

capacidad de decisión propia, sin interferencia. Cuando tengan algún tipo

de relación de dependencia con otras instituciones deberán hacer pública

dicha relación. Si son parte de una organización internacional deben

acreditar, al menos, una autonomía suficiente en las decisiones con

relación a las oficinas centrales.


75


- No tienen ánimo de lucro, ya que sus recursos se destinan a financiar

proyectos según sus campos de actuación. Por esta razón la totalidad de

los ingresos obtenidos deben beneficiar a la población receptora de los

programas, ser utilizados en actividades de educación y sensibilización y,

en último lugar, ser destinados al funcionamiento de la propia

organización. En este sentido las ONGs ofrecen sus productos sin

pretender obtener por ello una contraprestación monetaria o bien

recibiendo solo una parte de su coste, por lo que no generan por esta vía

recursos suficientes para financiar su actividad, precisando de este modo

de una financiación añadida. Así los que obtienen más beneficios son los

usuarios, quienes no pagan o pagan muy poco por los bienes o servicios

recibidos. Esto hace que la demanda de sus bienes o servicios a menudo

sea superior a lo que pueden proporcionar.

- Generalmente tienen estatutos oficiales y otro documento no oficial que

define su misión, objetivos y campos de acción. En este sentido no es

importante que la organización esté inscrita o reconocida legalmente,

pero si que sea una realidad institucionalizada.

- No están comprometidas en la promoción de candidatos políticos.

- Trabajan con voluntariado, tanto en los aportes de sus socios como en

los recursos humanos que las componen. Sus recursos, tanto humanos

como económicos, provienen de la solidaridad, de donaciones privadas,

de trabajo voluntario o semejante.

- Poseen dos clientelas básicas a las que atender: los beneficiarios

directos de los programas y los donantes o agentes de financiamiento

quienes se encargan de proveer parte de los recursos para el

funcionamiento de la organización.


76


Por lo tanto las ONGs tienen dos mercados que atender, los

cuales se encuentran bien diferenciados en cuanto a sus relaciones

de intercambio y a su vez claramente interrelacionados, lo que hay

que tener en cuenta al momento de elaborar las correspondientes

estrategias. Para conseguir una colaboración estable debe existir

concordancia entre las tres partes: la ONG, los colaboradores y los

beneficiarios.

- No persiguen sus fines y valores per se sino que su objetivo es tomar

parte activa en la vida pública en cuestiones y problemas de interés

general de la población, de algunos grupos sociales o de la sociedad en

su conjunto.

- Poseen respaldo y presencia social. Para ello deben gozar de un

comprobado apoyo de la sociedad, así como de una presencia activa en

medio de ella. Este respaldo social se manifiesta de diversas formas:

apoyo económico mediante donaciones o cuotas, la capacidad de

movilizar trabajo voluntario, la participación activa en redes con presencia

social, el contacto con otras organizaciones, entre otros.

- Actúan con mecanismos transparentes y participativos de elección o

nombramiento de sus cargos, promoviendo la igualdad de oportunidades

entre géneros.

- Son transparentes en su política, en sus prácticas y en sus presupuestos.

Esto supone la obligación de publicar documentación cuantitativa y

cualitativa acerca de su actuación, así como facilitar el control externo de

sus actividades y recursos.

Oster (1995) añade también como característica distintiva lo relativo al pago

de impuestos, pues en la mayoría de los países las ONGs está exentas de este

pago.


77


Haciendo un estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas y

oportunidades de las ONGs se puede conseguir lo señalado en el cuadro N° 3

propuesto por Barranco (2005).

Cuadro N° 2. Características de las ONGs. Análisis DAFO.

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Mayor nivel de participación,

motivación e integración.

- Flexibilidad organizativa.

- Especialización

- Inestabilidad económica.

- Insuficiencia de recursos.

- Desconocimiento de su

actividad por la sociedad.

- Dispersión.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Desarrollo del Tercer Sector.

- Incremento de la competencia.

- Necesidad de

profesionalización.

- Problemática laboral.

- Resistencia al cambio.

- Expansión del Tercer Sector

- Incremento de la oferta de

servicios.

- Concentración sectorial.

- Nuevas tecnologías de la

información y la comunicación.

- Nuevas formas de relación con

donantes.

Fuente: Barranco, 2005

Además de las características arriba mencionadas la diferencia más

importante entre las ONGs, las empresas privadas y las administraciones

públicas radica justamente en sus valores organizativos específicos. Estos son la

guía de las justificaciones ideológicas más importantes de cualquier

organización. Son las creencias morales en las que se basan todas las

actuaciones.


78


Estos valores, normalmente, son establecidos por los fundadores y son

perfilados y compartidos por el resto de los miembros de la asociación. Aunque

todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen valores,

en las ONGs estos intervienen de forma clave en la búsqueda de financiamiento,

la comunicación o la captación de voluntarios y profesionales.

Entre los valores defendidos por la mayoría de las ONGs destacan:

tolerancia, libertad, justicia, compromiso, respeto al ambiente y la calidad de vida

(Vernis et al, 1998). Cuando las organizaciones hacen suyos estos valores se

crean las condiciones óptimas para convertirse en centros de participación

democrática para sus miembros, así como en espacios abiertos para

experimentar nuevas ideas.

De esta manera la sociedad puede, no solo mejorar la utilización de sus

recursos, sino también abrirse a nuevas voces y nuevos proyectos distintos de

los planteados por los entes gubernamentales, que en la mayoría de los casos

son dirigidos o impuestos por los poderes políticos o mediáticos (Vernis et al,

1998). Al defender sus valores las ONGs cumplen el papel de colaborar con la

gobernabilidad de la sociedad, profundizando la democracia.

2.4.6. Ventajas y Desventajas de las ONGs

De las características antes mencionadas derivan las ventajas y desventajas

que las ONGs tienen en relación con otras organizaciones. Según Padilla (2002)

entre las ventajas que presentan tenemos:

- Capacidad para promover la participación local: Las ONGs a menudo son

parte de la población donde hacen vida. En el caso de que vengan de

afuera tienden a desarrollar vínculos con la comunidad a la que sirven a

través de la creación de grupos comunitarios como socios, enfatizando

las iniciativas locales de autoayuda y el control de los programas.


79


- Capacidad para operar con bajos costos: el hecho de que la mayoría de

las actividades que desarrollan las ONGs son voluntarias, implica que

tengan el compromiso de utilizar tecnologías de bajo costo y servicios

simplificados, así como personal que implique una inversión mínima, lo

que les permiten operar eficientemente con presupuestos muy reducidos.

- Capacidad para innovar y adaptarse: al tener su origen en las

comunidades a las cuales sirven y por lo tanto orientar su trabajo a la

promoción de iniciativas locales, las ONGs tienen ventajas comparativas

en la identificación de sus necesidades y en la utilización de los recursos

existentes. Su mayor flexibilidad, en comparación con los servicios del

gobierno, les permite transferir con mayor facilidad aquellas tecnologías

desarrolladas en otros lugares y adaptarlas a las condiciones locales.

Las desventajas incluyen:

- Replicabilidad limitada: la mayoría de las actividades promovidas por las

ONGs son de naturaleza muy puntual para que tengan una repercusión

en la región o el país donde llevan a cabo sus acciones. Por otra parte

estas actividades dependen de un personal con características

particulares en cuanto a la motivación y a la sensibilidad con que las

abordan, que no pueden ser repetidas uniformemente.

- Limitaciones para hacerse autosostenibles: muchos proyectos

desarrollados por las ONGs no pueden ser diseñados de forma que se

mantengan en el futuro por sí mismos con poca o ninguna ayuda externa

a la comunidad de beneficiarios.

- Capacidad técnica limitada: en muchos casos, los proyectos de las ONGs

locales son iniciados con estudios de factibilidad técnica muy limitados,

partiendo de bases de datos débiles, lo que afecta el resultado final.


80


- Falta de un contexto de programación ampliado: a menudo los proyectos

de las ONGs se conciben y ejecutan individualmente, sin estar

conectados con un programa más amplio para la región o el país.

2.4.7. El Ciclo de Vida de las ONGs

Las ONGs pueden fácilmente surgir y desaparecer, desarrollarse y luego

declinar, atravesar crisis importantes, morir repentinamente y luego renacer un

poco más tarde. Este proceso, según Girardin (1993) es el llamado “ciclo de vida

de la organización” el cual se muestra gráficamente en la Figura N° 4.

Este ciclo de vida surge por la relación entre el rendimiento y el tiempo de

funcionamiento que tiene la organización y en él se muestran las diferentes

etapas por las que ésta atraviesa desde su fundación hasta su desaparición en

caso de que esto ocurra. Estas etapas, tal y como se muestran en la Figura N° 4

son:

- Etapa del embrión: se inicia con la manifestación de una idea donde se

propone la solución a un determinado problema. En torno a esta idea se

agrupan los fundadores y comienzan a buscar quien los acompañe. Si la

idea original no llega a engendrar el compromiso necesario para el

lanzamiento de una nueva organización, el proyecto fracasa. Por esto es

necesario realizar un estudio de factibilidad que permita plasmar la

situación real donde se moverá la organización.

- Etapa de la infancia: Si la idea sobrevive al periodo embrionario y logra

dar nacimiento a una organización, comienza la acción. En esta etapa la

organización tiene una gran falta de personal y de fondos, por lo que es

muy vulnerable. Si la organización no encuentra los fondos necesarios

puede extinguirse.

- Etapa de despegue: en esta etapa la organización ve oportunidades por

todos lados y no sabe como priorizarlas. Para aprovecharlas


81


adecuadamente se hace necesario instalar un sistema de administración

eficaz que fije los lineamientos a seguir.

Figura N° 4. Ciclo de Vida de la Organización

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Girardin, 1993

- Etapa de la adolescencia: comienzan las actividades de planificación y

coordinación. Se adopta un sistema contable, políticas de personal,

reglamentos que facilitan la acción.

- Etapa de florecimiento: existe la preocupación por obtener los mejores

resultados posibles. Se fijan metas y objetivos. Comienzan a verse los

logros de los programas emprendidos. Hay una alta productividad.

Idealmente las organizaciones deberían quedarse en esta etapa de

desarrollo.

R e n d i m i e n t o

Tiempo

Madurez

Aristocracia

Burocracia

Desaparición

Embrión

Infancia

Despegue

Adolescencia

Florecimiento


82


- Etapa de madurez: la organización busca la eficacia y posee un sistema

administrativo de alto rendimiento. Las nuevas ideas son recibidas con

indiferencia. Comienza la decadencia de la organización. Cuando una

organización entra en esta etapa se hace necesaria una revisión

profunda de su misión y objetivos, así como un proceso de

descentralización a fin de delegar responsabilidades a los niveles

inferiores.

- Etapa de la aristocracia: se da mucha importancia a las relaciones

formales internas. Cada vez se destinan más recursos a los sistemas de

control administrativo, a la capacitación del personal, a las relaciones

humanas y cada vez menos fondos se dirigen hacia la innovación y los

resultados. La organización en esta etapa entra en la curva descendente,

lo que produce un efecto negativo sobre su capacidad de emprender

nuevos proyectos y sobre los resultados esperados en las actividades

emprendidas.

- Etapa de burocracia: la organización pierde el contacto con la realidad

por lo que la actividad central son los formularios, los procedimientos. En

este caso se hace necesaria la incorporación de nuevo personal para

evitar su eclipse definitivo.

En todo caso el reto de las ONGs está en conseguir no perder el empuje

transformador que las obligó a nacer y a la vez funcionar con unas reglas que las

lleva a organizarse desde adentro a fin de garantizar su democracia interna y

externa (Alberich, 1996).

2.4.8. El Cambio como Elemento Importante para las ONGs

Identificar cada una de las etapas mencionadas anteriormente le permite a la

organización tomar las previsiones necesarias para evitar su acción inadecuada

o su desaparición. Igualmente la ubicación de la organización en una de estas


83


etapas le permite saber cuando ha llegado el momento de cambiar, entendiendo

este cambio como una gestión del crecimiento.

El cambio no es un hecho puntual, sino que es un proceso, o mejor dicho,

una adaptación continua a las demandas de la sociedad. Implica la adopción de

una serie de pasos y etapas intermedias, donde la participación es un factor

clave para determinar su éxito, sobre todo en las ONGs pues éstas se centran

en el factor humano.

El gran reto de cambio dentro de las ONGs está en saber aprovechar las

oportunidades del entorno para cambiar. Según Powell y Friedkin (1987) existen

tres grandes planteamientos del cambio organizativo que son aplicables a todas

las organizaciones. El primero de ellos es el que ve el cambio como una reacción

a las condiciones internas de la organización. En el caso de las ONGs esta

situación las hace vulnerables no solo por el crecimiento de la profesionalización

de su personal sino a causa de que la mayoría de las veces los líderes de estas

organizaciones piensan que solo ellos entienden realmente a la organización,

razón por la cual se ocupan directamente de las cargas más importantes.

Esto trae como consecuencia que el proceso de sustitución de los propios

dirigentes sea extremadamente doloroso y problemático, dando lugar a crisis que

se resuelven llevando a cabo un rediseño completo de la organización. Wolf

(1990) afirma en este sentido que todo proceso de cambio organizativo interno

comprende dos dimensiones: la técnico-estructural y el de las relaciones

humanas, las cuales deben desarrollarse de manera paralela y relacionada.

Así entre las características de las ONGs que en opinión de Wolf (1990) y de

Vernis et al (1998) obstaculizan la adopción de cambios internos están:

- Su naturaleza de no lucrativas.

- La amplitud de sus finalidades.


84


- Las características de las necesidades puestas por el entorno lo que a

veces pone a prueba su capacidad para cambiar de estrategia.

Preocuparse de los problemas de la sociedad significa entender que

estos evolucionan. La sociedad está en transformación continua y en

definitiva, lo que necesita son organizaciones que no solo “hagan el bien”

sino que además “lo hagan bien”.

- El carácter mixto de sus trabajadores: personal dependiente y

voluntarios.

- La creciente estructura mixta que comprende actividades de recolección

de fondos, comerciales, elaboración y distribución de servicios. Esto hace

que dentro de estas organizaciones se presente la convivencia de dos

sectores no lucrativos: la combinación de donaciones con la venta de

bienes y servicios. La fuerza que entorpece el cambio es la dialéctica

entre mantenerse exclusivamente como organización filantrópica o

buscar el equilibrio entre los recursos que vienen de donaciones y los que

provienen de la venta de bienes y servicios. Lo que hace falta es

adaptarse al ritmo de cambio de la sociedad.

Entre las fuerzas positivas que pueden ayudar a contrarrestar estas fuerzas

negativas para impulsar el cambio interno están, según Vernis et al (1998):

- La existencia de un verdadero liderazgo: las organizaciones hoy en día

son muy complejas y necesitan personas, voluntarias y asalariadas, que

sean verdaderos líderes en su ámbito de trabajo.

- La existencia de un consejo de dirección: en la actualidad ninguna

persona puede reunir por si sola las habilidades y el tiempo que requiere

el liderazgo de una organización. Este liderazgo lo han de ejercer de

manera conjunta todos los miembros con cargos de responsabilidad

dentro de las entidades. El consejo de dirección es quien debe rendir

cuentas al resto de la organización y a la sociedad en general. Un

consejo de dirección conformado por personas con diferentes perfiles y

procedencias ayudará no solo a la dinámica interna de este órgano sino a


85


toda la organización, que se enriquecerá con los puntos de vista de

personas con bagajes diferentes.

El segundo planteamiento relacionado con el cambio organizativo es la

tendencia que tienen las organizaciones a modificar sus estructuras y sus

objetivos con el fin de obtener los recursos necesarios para sobrevivir. Esto

sugiere que las organizaciones adaptarán sus estructuras y sus fines a los del

público en la medida en que vayan progresivamente dependiendo de éste para

su financiamiento.

Según Herrera (1998) las empresas de mercado son más flexibles en cuanto

a que su fin último (ganar beneficios para sus accionistas) les permite una

considerable libertad en la elección de los medios para alcanzar tal objetivo. En

este caso una empresa puede cambiar la gama de sus productos, rechazar

algunos servicios, cambiar o vender algunas prestaciones, mientras que la

misión de una ONG, bien sea de tipo solidario, educativo o cultural, establece

una mayor limitación en la flexibilidad de las acciones.

El tercer planteamiento está vinculado con los factores de tipo sociocultural,

explicando el cambio como resultado de la existencia de organizaciones que

producen bienes y servicios similares entre las cuales se produce un crecimiento

en la interacción, un aumento en el intercambio de información, el desarrollo de

estructuras de prestigio y un modo de pensar institucionalizado, creando redes

organizativas.

Esto hace que las organizaciones adquieran un comportamiento similar,

alterando así sus estructuras y comportamientos a fin de adaptarse a las normas

propuestas por las redes. Así las organizaciones receptoras de donaciones

tienden a adoptar el comportamiento, las estructuras y los procesos que las

empresas donantes consideran aceptables y en los que tienen confianza.


86


Siendo las ONGs organizaciones intermedias entre las agencias estatales y

las empresas del mercado, por un lado hace que éstas tiendan a la

burocratización y a la centralización, convirtiéndose en muchos casos en

apéndices del Estado, pero también puede suceder que en su interacción con

las empresas haga que en un momento dado las ONGs busquen que prevalezca

una dimensión empresarial, olvidándose de todo objetivo prosocial.

Por otra parte las ONGs están sometidas a una serie de cambios que

proceden del entorno. Los cambios externos que están afectando a las

organizaciones actualmente son de índole muy diversa: económicos, políticos,

demográficos, de valores y de normas sociales. Estos cambios estarán en

función del espacio donde se desenvuelvan estas organizaciones y del momento

en que se presenten, tornándose favorables o no para su actuación.

2.4.9. Las Funciones de las ONGs

El mundo de las ONGs parece reflejar y contribuye a promover los valores

más preciados del hombre, siendo este su carácter diferencial (Vernis et al,

1998). Este sector es percibido como el ámbito en el que el interés general es

conseguido a través de iniciativas privadas. Cuando no han sido reconocidos los

derechos de la población o, si lo han sido, no se han puesto en práctica por

multitud de razones, la acción de las ONGs se hace presente; su actuación no es

específicamente política, sino puramente social (Giner, 1996). Estas

organizaciones son las más comprometidas con la promoción de ideas o causas

sociales (Moliner, 1998). Por esto parte esencial de su labor, según Padilla

(2002) debe ir encaminada a:

- Afianzar y reforzar el protagonismo de la ciudadanía.

- Intensificar su relación con los poderes públicos, con el sector privado y

con otros agentes sociales, con el fin de influir positivamente en sus

políticas.


87


- Movilizar a la ciudadanía para denunciar, ejercer presión, buscar y

proponer alternativas de solución a los problemas que se presentan y que

no son atendidos.

- Buscar acuerdos y alianzas con otras organizaciones y movimientos

sociales con los que existan coincidencias estratégicas.

Jarre (1991) expresa que se pueden distinguir cinco funciones principales

que desarrollan las ONGs:

- De agente innovador: Los constantes cambios que experimenta la

sociedad hoy en día, así como la continua aparición de nuevas

coyunturas, demandan respuestas rápidas por parte de las

organizaciones. Las ONGs por ser flexibles, dinámicas y prontas en la

adopción de decisiones y en la ejecución de acciones están en mejores

condiciones de atender y resolver estas demandas.

Las ONGs crecen sobre la base de nuevos desarrollos llevados a

cabo e impulsados por emprendedores. Su potencial innovador se

manifiesta con frecuencia a través de respuestas nuevas y originales a

los problemas o en la aplicación de instrumentos y métodos conocidos en

circunstancias particulares en los que antes no se habían utilizado. Esta

capacidad de innovación les ha permitido cambiar las actitudes de las

personas en lo que se refiere a estructuras y enfoques tradicionales así

como ejercer influencias considerables en el sector gubernamental

cambiando en muchos aspectos las políticas establecidas.

- De prestación de servicios: La pluralidad y la diversificación de los

servicios ofrecidos por las ONGs, contribuyen, por una parte a

incrementar las posibilidades de comparación y elección de los servicios

y por la otra estimulan la competencia lo que se traducirá en una mejora

de los servicios tanto públicos como privados. La función de prestar

servicios conlleva la posibilidad de inserción del trabajo voluntario.


88


- De actuar como defensor: Esta es una de las funciones primordiales de

las ONGs. En este caso el objetivo es influir en las políticas públicas a fin

de lograr cambios legislativos, asegurar una mayor participación en los

recursos o estimular a los organismos públicos para que desarrollen de

forma más completa las decisiones políticas y mejoren en consecuencia

la forma de dispensar los servicios.

- De preservar valores: Por su propia naturaleza, su estructura particular y

su orientación, así como por sus actividades específicas, las ONGs

preservan y propagan las nociones de iniciativa, de voluntariado, de

participación y de pluralismo, defendiendo una sociedad más solidaria y

más tolerante. Así estas organizaciones pueden ser la base para que

estas prácticas prosperen y cambien la actitud de las personas,

multiplicando su energía a fin de desarrollar acciones comunes en forma

orientada y coordinada. Su trabajo sirve para estimular y dar cauce a las

iniciativas de solidaridad y altruismo.

- De estructura mediadora: Las ONGs pueden servir de puente entre el

individuo y las instituciones de la vida pública, al multiplicar y ensanchar

los canales de comunicación entre las personas y la sociedad,

proporcionando al individuo mecanismos contra el aislamiento que es

consecuencia del uso cada vez más frecuente de estructuras técnicas

despersonalizadas. Al estimular a la persona aislada y a veces pasiva

para que se convierta en un miembro activo de la sociedad, haciéndola

asumir sus responsabilidades, tanto con respecto a si misma como con

respecto a la comunidad, a través de la participación activa en los

procesos de decisión dentro de diversos ámbitos, estas organizaciones

constituyen verdaderas escuelas de democracia. Su función mediadora

se dirige a canalizar las demandas de la población hacia el conjunto de la

sociedad, a movilizar y organizar los individuos y a aplicar en forma

directa y eficiente los recursos de los que disponen.


89


2.4.10. Clasificación de las ONGs

Las ONGs conforman un espacio plural pues surgen como una expresión

espontánea de la conciencia solidaria de la sociedad civil partiendo de diversas

motivaciones. De allí la gran gama de tipologías que pudieran surgir. Las ONGs

pueden clasificarse de la forma siguiente (Padilla, 2002):

1. Según su origen:

a) Solidarias: Son las que nacen de grupos que han participado

previamente en actividades de cooperación o de solidaridad.

b) Político-sindicales: Surgen por iniciativa de grupos con una fuerte base

social y una orientación definidas.

c) Confesionales: Procedentes de una experiencia de cooperación

desarrollada junto a la actividad misionera.

d) Asistenciales: Formadas por equipos de profesionales que se agrupan

para desarrollar actividades de estudio, emitir informes, aportar asistencia

técnica y científica.

2. Según su vinculación: En este caso pueden existir organizaciones con total

independencia, aquellas que conservan su carácter autónomo pero tienen

vinculación con organizaciones populares, religiosas, sindicales y políticas, y las

que oficialmente son independientes pero tienen estrechos vínculos con los

gobiernos debido a que se han creado a sus instancias o porque dentro de su

estructura organizativa los representantes del estado juegan un papel decisivo.

3. Según su distribución geográfica: Existen desde organizaciones muy locales,

hasta grandes organizaciones con sedes en todo el mundo.

4. Según sus estatutos: Algunas no solo están reconocidas de acuerdo a las

leyes nacionales que regulan este tipo de organización sino que además están

acreditadas en el seno de organismos internacionales, como el Consejo

Económico y Social de las Naciones Unidas.


90


5. Según sus actividades: Teniendo en cuenta que las áreas en las cuales las

ONGs pueden desarrollar sus actividades con más fuerza son aquellas donde la

intervención del gobierno es débil o ausente tenemos:

a) Las que se limitan a movilizar a los ciudadanos para ejercer presión a

fin de que el gobierno actúe en relación con una cuestión determinada.

b) Las que se dedican a la promoción y ayuda material a los sectores de

la población más desprotegidos.

c) Las que trabajan en redes para potenciar su labor y ampliar su área de

acción.

d) Las encargadas de actividades de sensibilización y educación,

destinadas a promover un cambio de actitud y comportamiento en la sociedad,

fomentando los valores de justicia y solidaridad.

Thompson (2001) propone una clasificación tomando en cuenta sus

propósitos y funciones:

- Instituciones dedicadas al medio ambiente: ONGs conservacionistas,

ambientalistas y ecologistas.

- Instituciones de colectividades extranjeras.

- Instituciones relacionadas con la mujer.

- ONGs de promoción y desarrollo.

- Organizaciones dedicadas a asuntos asistenciales de salud.

Salamon (1994) por su parte señala que existen dos amplias categorías de

acuerdo a los servicios que ofrecen las ONGs:

- Las que proporcionan servicios a sus afiliados, como las asociaciones

comerciales, organizaciones sociales y sindicatos.

- Las de servicio público, que existen únicamente para atender los

requerimientos de grupos amplios de beneficiarios tales como las fundaciones

benéficas, las organizaciones científicas, los grupos de defensa del medio

ambiente y las congregaciones religiosas.


91


Si las ONGs son lo que hacen estas pueden estar en varias de las categorías

arriba mencionadas al mismo tiempo.

2.4.11. Las ONGs en Venezuela

En Venezuela aún es poco lo que se ha debatido e investigado sobre las

ONGs y su creciente desarrollo. De hecho el estudio de estas organizaciones es

un fenómeno tardío si se compara con otros países latinoamericanos como

Chile, Perú o Argentina; en países como Bolivia y Colombia, tienen

reconocimiento dentro de su legislación (Aguilera, 1998) lo que evidencia el

papel preponderante que se les asigna.

En nuestro país, como en muchos otros, el surgimiento de las ONGs está

relacionado con el apoyo prestado por la Iglesia Católica a los grupos más

débiles de la sociedad. Su presencia data de mucho antes de los años ´40. De

hecho en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, Rodríguez et al (2004)

reportan que el referente más antiguo de este tipo de organizaciones se remonta

a 1927, con la organización San José de la Montaña. Sin embargo su acción

continua y mantenida en el tiempo se manifiesta a partir de los años ´80.

La acción de estas organizaciones religiosas dio paso a la creación de

asociaciones de vecinos, grupos de voluntarios de acción cívica, centros de

atención y organizaciones que laboraban, y aún lo hacen, en la ejecución de

algunos programas sociales comunes a las áreas de la política social

desarrollada por el Estado. Ellas se convirtieron en las primeras formas de

participación ciudadana (Rodríguez et al, 2004).

A diferencia de lo que ocurrió en otros países, las ONGs no surgen en

Venezuela como respuesta a la represión política o como un intento de preservar

espacios de acción social y libertad de pensamiento, pues todas tienen su origen

en el marco democrático. Simplemente constituyen formas para poner en

práctica visiones particulares de lo que debería ser el desarrollo social, así como

de asistir y apoyar a aquellos grupos de la sociedad que lo ameritaban. Para


92


Navarro (1994) una de las razones que explica el surgimiento de estas formas de

organización en Venezuela es la exagerada presencia de los partidos políticos

en la vida comunitaria.

Para los años ´50 la forma predominante de organización y movilización de lo

que se denomina la sociedad civil autónoma, correspondía al movimiento

cooperativo. Este rescata para la sociedad civil una propuesta de participación

social y política alternativa para encarar la variedad de problemas sociales

existentes. En este sentido hay dos datos relevantes a destacar: el primero que

el movimiento cooperativo es la primera iniciativa social autónoma en Venezuela,

que se organiza a gran escala y que comienza a ser interlocutor frente al Estado.

Un segundo hecho es que, como fenómeno muy poco usual, el Estado

venezolano incorpora al movimiento dentro de sus instituciones y se lo devuelve

a la sociedad como una forma de organización económica y social promovida

por el Estado. Es por esta razón que en la década de los sesenta el movimiento

cooperativo en Venezuela se detiene para redefinir su destino (Aguilera, 1998).

Los años setenta sirven de marco a las iniciativas vecinales urbanas, quienes

despliegan actividades de alta visibilidad pública y un gran impacto político. A

través de novedosas organizaciones los sectores de clase media enfrentaron los

problemas de deterioro de calidad de vida que se expresaban en hechos como

la disminución de los espacios verdes, el crecimiento de las zonas comerciales

en las urbanizaciones, el uso de las áreas sociales de la comunidad, es decir, en

la problemática típicamente urbana. Las asociaciones vecinales progresivamente

fueron más un instrumento de participación ciudadana que atendía problemas de

organización político-administrativa de las ciudades. Su actividad se vinculaba

cada vez más a temáticas reservadas hasta el momento a los partidos políticos.

El inicio de los años ochenta es un momento para el logro de una de las más

ambiciosas demandas de las ONGs venezolanas: la descentralización política y

administrativa del Estado. En esta época el Estado venezolano comenzó un

proceso de cambios, reorientando la provisión de los servicios sociales en aras


93


de hacer más eficiente su distribución. Para ello permitió la incorporación de

nuevos agentes como las organizaciones de la sociedad civil, en la gestión de

algunos programas sociales. Este proceso fue favorecido por la

descentralización político-administrativa, pues facilitó la inserción de estas

organizaciones, legalizando sus acciones y logrando el financiamiento de sus

proyectos por parte del Estado (Rodríguez et al, 2004).

El fenómeno de la sociedad civil de los noventa son las ONGs. Su

protagonismo se debe a la intensificación de sus actividades en el área social,

en particular, para buscar solución a los problemas de la pobreza y en el área

ambiental, donde hacen énfasis en la conservación y protección de los hábitats y

las especies amenazadas (Aguilera, 1998). El Estado incorpora a las ONGs en

sus planes nacionales reconociéndoles el aporte para la construcción de la

nueva ciudadanía, donde se promuevan las prácticas de participación de los

sectores más vulnerables a fin de que los derechos sociales y económicos

puedan ser ampliados hacia todos los individuos (Ortiz, 2005).

Según Rodríguez et al (2004) en Venezuela, a partir de 1989 se ha

incrementado el número de ONGs por diversos factores: la crisis de los

principales partidos políticos, el aumento de la pobreza, la adjudicación de

recursos financieros nacional e internacionalmente para la labor de estas

organizaciones, el proceso de reforma del Estado y la incorporación de estas

organizaciones en la gestión de programas sociales públicos.

Según Guerra (1993), la acción social, el trabajo comunitario y las

organizaciones vinculadas a la salud, educación y ambiente, son la fuente

fundamental de origen de las organizaciones intermediarias de gran nivel de

organización que existen en Venezuela.

González (2000) por su parte indica que una de las características de las

ONGs en Venezuela es su carácter apolítico. Sin embargo estas organizaciones

reclaman el derecho a participar en el proceso de diseño de políticas públicas.


94


En este sentido muchas ONGs se han involucrado en la discusión y elaboración

de leyes, en los procesos de reformas en los poderes públicos por lo que se

puede decir que este tipo de organizaciones ha adquirido un carácter político, en

el sentido de reclamar y ejercer el derecho a participar en el proceso de

formulación de políticas públicas. Lo que sí rechazan abiertamente es la

condición política que se asocia con los partidos y sus sindicatos.

Los datos internacionales indican que, en los países menos desarrollados,

como Venezuela, el sector sin fines de lucro suele ser más pequeño que en los

países desarrollados (Salamon y Anheier, 1999). La variable para medir su

tamaño es el porcentaje del empleo total que genera este sector. Así el promedio

para Latinoamérica es de 2,2% del empleo total y para los países desarrollados

es casi 7%.

Cabe destacar que existe una gran carencia de información sobre las ONGs

en Venezuela, lo que imposibilita garantizar la calidad de las decisiones que las

afectan tales como régimen legal, programas de financiación y relación con el

gobierno. Por esta razón la generación de conocimientos sobre este sector, sus

características y actividades sería un aporte importante que pudiera potenciar la

labor emprendida por las organizaciones incluidas en él (González, 2000).

Por su parte Kaplún et al (2000) señalan que la dificultad más común de las

ONGs en Venezuela es la escasez de recursos de todo tipo, especialmente los

económicos, lo que les impide llevar a cabo acciones que serían prioritarias de

emprender. Esta situación se presenta a pesar de que muchas veces las ONGs

han demostrado una eficiencia mucho más elevada que muchos organismos que

sí cuentan con los recursos necesarios para desarrollar su trabajo.

En los últimos años el problema financiero de las ONGs se ha agravado pues

muchas de las fuentes tradicionales de financiamiento de estas organizaciones

han desaparecido o han disminuido a consecuencia de la crisis económica por la

que atraviesa el país, lo que ha conducido a un colapso en las ONGs más


95


pequeñas y económicamente débiles. Sumado a esto las ONGs se enfrentan a

la dificultad de satisfacer las aspiraciones económicas del personal experto

existente, por lo que es común que éstos se vayan a sitios donde obtienen

mejores pagas. De hecho se estima que a consecuencia de lo antes planteado,

en los últimos dos años, han desaparecido 50% de las ONGs del país (Kaplún et

al, 2000).

Las ONGs en Venezuela asumen fundamentalmente dos formas jurídicas:

las fundaciones y las asociaciones (Díaz et al, 2002). Estas organizaciones,

según el artículo N° 19, numeral 3 del Código Civil vigente en Venezuela, se

incluyen dentro de las personas jurídicas, señalándose que estas organizaciones

adquirirán esta personalidad con la protocolización de su acta constitutiva en la

Oficina Subalterna del Registro del lugar donde hayan sido creadas. En el caso

de las fundaciones, se presupone la atribución permanente y exclusiva de un

conjunto de bienes a una finalidad (Aguilar, 1997). Según el artículo 20 del

Código Civil antes mencionado, “las fundaciones solo podrán crearse con un

objeto de utilidad general: artístico, científico, literario, benéfico o social” y según

el artículo 21, “quedarán sometidas a la supervigilancia del Estado, quien la

ejercerá por intermedio de los respectivos Jueces de Primera Instancia, ante los

cuales rendirán cuenta los administradores.”

En cuanto a las asociaciones, estas constituyen una reunión de personas

organizadas corporativamente con el objeto de realizar un fin común de carácter

no lucrativo (Itriago e Itriago, 1994). Estas presuponen la celebración de un

contrato por el cual dos o más personas declaran su voluntad de constituir la

persona jurídica correspondiente.

Según Aguilar (1997) las diferencias entre las fundaciones y las asociaciones

son las siguientes:

- Las asociaciones requieren de un elemento constitutivo personal, mientras que

las fundaciones carecen de él.


96


- Las asociaciones actúan en interés de sus componentes, su finalidad es

interna. Las fundaciones, al carecer del elemento personal interno, actúan

siempre en interés de los seres humanos que no forman parte de ellas, de modo

que su finalidad es externa.

- En las asociaciones hay una voluntad de asociación, pero en la fundación sólo

existe la voluntad del fundador.

- Las asociaciones son autónomas, las fundaciones son heterónomas

(gobernadas por la voluntad de personas que no las integran).

- A diferencia de las fundaciones, las asociaciones no están sometidas a

inspección y vigilancia especiales del Estado.

- Las fundaciones tienen finalidad de utilidad general, mientras que algunas

asociaciones son de mero interés privado.

2.5. Las ONGs Ambientales

Para combatir las amenazas ambientales no se puede contar solo con la

ayuda de los gobiernos. La cooperación entre las instituciones internacionales,

las empresas privadas y las organizaciones del Tercer Sector son

imprescindibles en este sentido. Es por esta razón que en los últimos años la

preservación y la utilización sostenible de los recursos naturales ocupa un lugar

preponderante en las agendas de las ONGs.

Según Snow (1992) las ONGs dedicadas a la problemática ambiental

surgen con fuerza y por necesidad en el siglo XX, debido al creciente interés por

el rápido desgaste de los recursos naturales, por la exposición creciente a los

peligros de la contaminación y por la inadecuada planificación del desarrollo. Al

evidenciar como eran dejados de lado por las autoridades gubernamentales y las

instancias privadas en la toma de decisiones que afectaban sus vidas,

numerosas personas decidieron crear ONGs para luchar por la conservación del

ambiente y en consecuencia por la protección de sus familias.


97


De hecho la Conferencia Mundial sobre el Medio Ambiente y Humano,

fue convocada por las Naciones Unidas en el año 1972 en la ciudad de

Estocolmo, Suecia, con el fin de debatir a nivel internacional la situación

alarmante con respecto al crecimiento poblacional, al desarrollo tecnológico

indetenible y las perspectivas desalentadoras con respecto al deterioro de

recursos determinantes para la vida humana como el agua y el aire, planteadas

originalmente por los informes del Club de Roma en 1970. Esta primera reunión

internacional de carácter ambiental constituyó el paso inicial para que las

comunidades comenzaran a identificarse y a interesarse por la protección y

estudio de los recursos naturales, surgiendo los primeros grupos ecologistas. Así

en los Estados Unidos aparecen la Sociedad Conservacionista Audubon y la

Organización Sierra Azul, y posteriormente Greenpeace, la más emblemática de

las ONGs ambientales que existen en el mundo actualmente (Silva, 2000).

La acción de las organizaciones ambientales ha tomado, con el

transcurrir del tiempo, una posición cada vez más activa, contribuyendo a aliviar

los daños que en algunos casos son causados por los gobiernos y las empresas,

sin que estos tomen acciones contundentes (Silva, 2000). Su presencia más

notable, en conjunto, fue en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el

Medio Ambiente y el Desarrollo, llevada a cabo en Brasil en 1992, reunión a la

que asistieron más de 14.000 de estas organizaciones a fin de hacer llegar su

mensaje al mundo.

Una ONG ambiental puede definirse como una organización civil sin fines

de lucro, independiente del gobierno, cuyo objetivo principal es la conservación y

protección ambiental (Aguilera, 1998). Pueden operar bajo diferentes figuras

jurídicas y variar en su grado de organización.

La presencia de estas organizaciones ha sido tan determinante que las

ideas principales de muchos programas y políticas ambientales se han originado

dentro de ellas (Garza, 1996). Su creciente participación en las reuniones más

importantes del mundo, como la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio


98


Ambiente y Desarrollo en 1992, la Cumbre de las Américas en 1994, la Cumbre

del Desarrollo Sostenible de las Américas en 1997 y más recientemente la

Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en 2002, evidencia el papel

preponderante que juegan sus opiniones, sobretodo en lo que respecta al deseo

de cambiar el ritmo y la orientación del desarrollo.

Las ONGs ambientales o ecologistas existen fundamentalmente para

concienciar a la sociedad sobre el respeto al ambiente, no solamente para hacer

proyectos de educación o para salvar especies en peligro de extinción (Vernis et

al, 1998).

En el caso específico de Venezuela el mundo de las ONGs ambientales

es de reciente data, apenas unos 20 años. Las primeras de estas organizaciones

hacen su aparición en la década de los setenta, poco después de la Conferencia

de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano, celebrada en

Estocolmo en 1972.

En la década de los ochenta se crea una gran cantidad de estas

organizaciones y se reajustan algunas de las ya existentes. Para la década de

los noventa existían casi un centenar de ONGs ambientales en todo el país. En

esta época dichas instituciones buscan más que nunca mejorar la calidad de

vida de la población y hacen todo el esfuerzo por multiplicar la organización y

participación comunitaria (Aguilera, 1998).

El considerable crecimiento a través de los años del movimiento

ambiental en Venezuela es producto de dos elementos: por una parte el

deterioro ambiental generalizado que cada día se hace más evidente, con sus

respectivas consecuencias sobre la calidad de vida, y por la otra el

fortalecimiento de la sociedad civil que busca soluciones a esta situación (Red

ARA, 2000). Como consecuencia de ello y aunado a la necesidad de fortalecer a

las diferentes organizaciones no gubernamentales ambientales existentes y de

potenciar su labor en pro del conocimiento del ambiente y la conservación de los


99


recursos naturales del país, surge en 1991 la Red de Organizaciones No

Gubernamentales de Venezuela, Red ARA (Red ARA, 2000). Esta red agrupó

para esa época a más de 400 ONGs ambientales que hacían vida en Venezuela.

Como parte de los esfuerzos desarrollados para conocer a las ONGs

ambientales de Venezuela en 1993 se llevó a cabo un primer trabajo que se

publicó como el “Directorio de Organizaciones Ambientales No Gubernamentales

de Venezuela”, bajo la responsabilidad de la organización EcoNatura. Este

trabajo registró 80 de estas organizaciones, mostrándose una primera

aproximación de lo que era el movimiento ambiental venezolano (Red Ara,

2000).

Posteriormente, en el 2000, la Red Ara, con la colaboración del Ministerio

del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la

Fundación Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y

Petróleos de Venezuela, publica el “Directorio de Organizaciones Ambientales

Sin Fines de Lucro de Venezuela”. Este trabajo presenta información relevante y

sistematizada sobre las 422 organizaciones existentes para la fecha en

Venezuela, con el fin de fomentar la participación de este sector de la sociedad

en el desarrollo de programas y actividades de gestión ambiental (Red ARA,

2000).

El último de los trabajos desarrollados en este sentido ha sido llevado a

cabo por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales,

específicamente en la Dirección de Coordinación con la Sociedad Civil

Organizada perteneciente a la Dirección General de Educación Ambiental y

Participación Comunitaria, quien publicó el Directorio Nacional de

Organizaciones Civiles Ambientalistas, donde se registran los datos de 424

organizaciones de carácter ambiental, separadas de acuerdo a la región del país

donde está ubicada su sede principal (MARN, 2003).


100


Por su parte Gianmarino (1994) señala que debido a la demanda de

respuestas frente a los temas que las ocupan, las ONGs ambientales de

Venezuela se han preocupado fundamentalmente en captar fondos, manejar

proyectos y funcionar administrativamente en forma eficiente.

En cuanto a la financiación Aguilera (1998) señala que las ONGs

ambientales venezolanas además del apoyo económico por parte del Estado,

recurren a otras fuentes para su funcionamiento. Los organismos internacionales

son una posibilidad para ello. Para acceder a la cooperación financiera de estos

organismos las ONGs ambientales deben presentar un proyecto bien

estructurado que cubra los requisitos exigidos por la entidad. Una vez obtenidos

los recursos financieros las ONGs deben demostrar sus resultados en su lucha

por la conservación y protección del ambiente. Si esta condición no es cumplida

cabalmente, el financiamiento es retirado en forma inmediata.

CAPÍTULO III LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES


_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Teórico. Capítulo III. La Gestión en las Organizaciones No Gubernamentales 102

CAPITULO III

LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

3.1. Generalidades sobre la gestión en las organizaciones Cuando se habla de gestión se hace referencia a la planificación de las

acciones que permiten a una organización alcanzar los resultados esperados,

utilizando los medios existentes (Blanco, 2005). Estas acciones deben ser

escogidas tomando en consideración los objetivos de la organización.

La gestión se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del

entorno y de la propia organización, para lo que debe utilizar todos los

elementos que le permitan responder adecuadamente a dichos cambios en

beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. Por esta razón la gestión

debe centrarse en las personas (Rubio, 2006). Igualmente implica adoptar

oportunamente las alternativas y recomendaciones para la acción. Para ello es

necesario intensificar la investigación, mejorar los sistemas de información,

apoyar la participación y ampliar la formación internamente.

Para Blanco (2005), una gestión racional implica:

- Identificar las necesidades que debe satisfacer la organización.

- Escoger los objetivos en función de las necesidades detectadas.

- Identificar las acciones que permitirán alcanzar los objetivos.

- Elegir las acciones que pueden ser llevadas a cabo, tomando en cuenta

los recursos disponibles.

- Ejecutar las acciones.

- Controlar la ejecución de las acciones.

- Ejecutar las acciones correctivas, en caso de ser necesario.



Al hacer una relación entre las decisiones que deben tomarse dentro de la

organización y el tipo de gestión que ellas implican, Blanco (2005) también

señala que si las decisiones llevan a acciones inmediatas, la gestión será

operativa, de ejecución; si las decisiones precisan acciones concretas, a corto

plazo, la gestión es táctica; si las decisiones conllevan a acciones a mediano

plazo, considerando las interrelaciones entre los procesos y funciones de la

organización, la gestión es logística; y finalmente, si las decisiones están

referidas a la fijación de políticas y a las acciones de largo plazo, la gestión es

estratégica. La toma de los distintos tipos de decisiones y la posterior ejecución

de las acciones implicadas, hace que las organizaciones tengan un

funcionamiento dinámico y una gestión permanente.

Actualmente existe la necesidad de generar estilos de gestión que permitan

relacionar dinámicamente sus estructuras, sus características sistémicas y el

acceso continuo al conocimiento, de manera que los planes y decisiones sean

de alta calidad y se formulen de forma participativa (López, 2003).

Para conocer la gestión de toda la organización se hace necesario hacer uso

de tres indicadores fundamentales: la eficiencia, la eficacia y la efectividad. La

eficiencia relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados; la

eficacia relaciona los resultados obtenidos con los propuestos, se enfoca al

cumplimiento de lo planificado; la efectividad mide el impacto de lo que se hace

o presta, en términos de satisfacción del cliente, por lo cual está completamente

relacionada con la calidad (Caballero, 2000). Para ello es necesario utilizar

medidas generales de los recursos utilizados, de los resultados globales y de los

impactos generales de las actividades o proyectos que la organización ha

llevado a cabo en un período dado.

Una organización es eficiente si al compararse con organizaciones

similares, sus resultados son relativamente elevados en relación con los

recursos gastados; es eficaz en la medida en que alcanza sus propósitos y sus



metas; es efectiva si los beneficiarios de los resultados obtenidos quedan

satisfechos (Fuenmayor, 2001).

Cada organización tiene un cierto nivel de recursos para suministrar bienes y

servicios y debe funcionar dentro de estas limitaciones de recursos. Cuando los

resultados de una organización se miden en relación con la utilización de sus

recursos, estamos determinando su eficiencia (Lusthaus et al, 2002).

En todo el mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones

para utilizar sus recursos en forma acertada. En el último decenio, las

organizaciones se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la

productividad por medio de medidas de reducción o adecuación. En tiempos de

restricción económica se juzga cada vez más el desempeño por la eficiencia de

la organización (Drucker, 1996). Utilizando los valores monetarios o los costos y

beneficios que inevitablemente forman parte de la eficiencia, es posible

determinar a título cuantitativo en qué programas se debe invertir, qué productos

o servicios se están volviendo obsoletos y cuáles actividades no proporcionan

valor adecuado por el dinero que se invierte en ellas. Esto llevaría a las

organizaciones a producir mas resultados con menos recursos.

Además de ser evaluada por el uso de los recursos y los resultados

obtenidos, la eficiencia puede evaluarse también desde el punto de vista

administrativo. La eficiencia administrativa, según lo señala Chiavenato (2001)

explora la manera en que diferentes procesos de trabajo contribuyen al valor

agregado general en una organización. A diferencia de los métodos tradicionales

de eficiencia que hacen cálculos de rentabilidad, esta medida de eficiencia

proporciona una estimación aproximada de la cantidad de energía productiva

que gasta una organización en relación con la cantidad de tiempo invertido por

gerentes y profesionales. Está vinculada con la capacidad de una organización

para equilibrar políticas, procedimientos y esfuerzos creativos teniendo en

cuenta funciones y responsabilidades que ayudan o entorpecen al personal o

vinculada al hecho de que hay demasiadas reglas o estas no son suficientes.



Este nuevo enfoque de la eficiencia evalúa hasta que punto la estrategia, los

sistemas y los procedimientos de la organización generan energía productiva.

Para guiar la evaluación de la eficiencia de una organización Lusthaus et al

(2002) proponen los siguientes aspectos:

- Costo por servicio o programa proporcionado.

- Costos generales en relación con los costos totales del servicio o

programa.

- Productos por empleado.

- Costos por cliente atendido.

- Ausentismo del empelado y tasas de recambio de personal.

- Tasas de terminación de programas.

- Frecuencia de avería de los sistemas.

- Puntualidad en la prestación de los servicios.

La eficacia de una organización es el requisito previo para que cumpla sus

metas. Al evaluar la eficacia de una organización es importante comprender su

propósito funcional y luego explorar la manera en que la organización entiende

las diversas dimensiones de su función (Fuenmayor, 2001).

Las dimensiones de la eficacia de la organización son al mismo tiempo

estables y dinámicas. Son estables desde la perspectiva de la función de la

organización en el cumplimiento de la promesa implícita relacionada con su

existencia; sin embargo las dimensiones varían entre los diversos tipos de

organización y de acuerdo a cada interesado directo en particular (Drucker,

1996).

El primer punto en la evaluación de la eficacia organizacional es identificar

las metas. En un nivel, las metas organizacionales son evidentes; desde una

perspectiva funcional, la evaluación de la eficacia de una organización requiere

una cierta comprensión de sus responsabilidades funcionales. El objetivo y las



metas se hacen explícitos en varios documentos de la organización: los

estatutos, los documentos constitutivos o el plan o estrategia de la organización.

Entre los puntos que pudieran servir de referencia para evaluar la eficacia de

una organización Lusthaus et al (2002) señalan los siguientes:

- Cumplimiento de las metas.

- Número de clientes atendidos.

- Calidad de los servicios y/o productos.

- Acceso a los servicios y uso de los mismos.

- Generación y utilización de conocimientos.

- Cambios en la calidad de vida.

- Demanda de servicios o productos.

- Repetición de los programas a solicitud de los interesados directos.

- Aumento de la cobertura de programas, servicios, clientes.

En toda sociedad hace falta tiempo para que las organizaciones evolucionen

y se desarrollen, pero simultáneamente estas deben crear maneras de renovarse

a si mismas con el fin de seguir siendo útiles a los destinatarios de sus

resultados. Desde el punto de vista del interesado directo de los resultados de la

organización, el desempeño de esta se mide por la satisfacción de sus

necesidades, esto es su efectividad. Las organizaciones por lo tanto deben ser

relevantes a sus interesados clave. Desde el punto de vista sistémico para que

una organización sobreviva debe obtener el apoyo de su entorno, lo que implica

que debe proporcionar a los interesados directos de su entorno los bienes y

servicios que quieren, necesitan o están dispuestos a apoyar (Girardin, 1996).

La efectividad entonces permite determinar la capacidad de una organización

de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales interesados

directos. Así el desempeño organizacional desde el punto de vista de la

efectividad se relaciona con la capacidad de la organización de mantener su



misión, sus metas, sus programas y sus actividades en armonía con las

necesidades en evolución de sus miembros o interesados directos clave.

Según Beltrán (2001) efectividad de una organización vendrá dada, por una

parte, por su capacidad de mantener satisfechos a los interesados directos de su

actuación, y por la otra, por la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y

más eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos. Para ello es

necesario hacer sentir a sus interesados directos que se están satisfaciendo sus

expectativas. A veces la comprensión que una organización tiene de su función y

sus dimensiones de eficacia difiere de la de sus interesados directos; a veces

diferentes interesados tienen expectativas contradictorias. Cuando esto sucede

los interesados se muestran insatisfechos, problema que la organización debe

abordar, ya que estos pueden actuar en contra de los intereses de la

organización por medio de protestas o de la retención de fondos.

Para determinar cuan efectiva es una organización se pueden utilizar los

siguientes aspectos (Lusthaus et al, 2002):

- Satisfacción de los interesados directos (clientes, instituciones

financieras, donantes, etc.).

- Número de nuevos programas o servicios.

- Cambios en las actitudes de los asociados.

- Cambios de funciones.

- Cambios en las entidades financieras (calidad y cantidad).

- Cambios en la reputación entre organizaciones homólogas.

- Aceptación de programas y servicios por parte de los interesados

directos.

- Apoyo destinado específicamente al desarrollo profesional.

- Cantidad de contribuyentes financieros antiguos y nuevos.

- Cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización.

- Cambios en la reputación de la organización entre los interesados

directos.



La efectividad de una organización puede ser determinada también como el

impacto que sus resultados reflejan en el entorno (Drucker, 1996). Para ello se

hace necesario caracterizar la realidad en la que incidirán las acciones

programadas por los proyectos emprendidos por la organización así como

caracterizar los procesos cambiantes que condicionan esta realidad, aislando los

efectos que producen de los cambios derivados de las acciones del proyecto.

Por lo tanto es necesario detectar y valorar la incidencia que tienen individual

y colectivamente las acciones específicas de la organización en una realidad

determinada donde también inciden otros factores. Así los proyectos llevados a

cabo por una organización deben ser diseñados para lograr tanto efectos

individuales por cada actividad programada, como estructurales, los que al

conjugarse con otras actividades derivadas, bien sea del propio proyecto o de su

realidad circunstancial, produzcan los resultados esperados.

Para evaluar el impacto de los proyectos de una organización y por ende su

efectividad Murguía y Benbeniste (2005) proponen que es necesario:

- Identificar y caracterizar la realidad al momento del inicio de la acción a

fin de captar y valorar los cambios que se producen en ella como

resultado de las acciones del proyecto.

- Establecer las relaciones entre los cambios detectados y los factores

condicionantes que pueden haber incidido en ellos, potenciándolos o

inhibiéndolos, a fin de poder determinar, con criterios de probabilidad,

cómo las acciones del proyecto han incidido y transformado la realidad.

En síntesis, toda organización se puede observar como un proceso global y

en su interior se pueden identificar una serie de subprocesos. Cada proceso

tiene unos insumos de entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos

por medio de actividades que constituyen el proceso en sí, para luego obtener

un resultado, un servicio o producto como salida.



En esta perspectiva, la eficiencia sirve para medir el uso racional de los

insumos y los recursos utilizados en la organización o proceso, tales como

datos, materiales, talento humano, equipos e instalaciones, dinero e información.

La eficacia permite medir el logro de los resultados en función de la satisfacción

de las necesidades, al cumplir con todos los atributos de los productos o

servicios exigidos por los clientes en términos de calidad, cumplimiento,

comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. La efectividad

determina el impacto de los resultados en los clientes o usuarios, es decir, en el

entorno, lo que puede entenderse como el logro de los objetivos de la

organización o del proceso, en términos de participación en el mercado,

adaptación a las necesidades de los clientes, cobertura de las necesidades,

cumplimiento de lo programado, productividad, competitividad y crecimiento. En

la Figura N° 5 se muestra en forma esquemática lo señalado anteriormente.

3.2. La Gestión en las ONGs Pareciera que a las ONGs les preocupa más su subsistencia que la gestión,

por lo que muchas veces rechazan su aplicación y la sustituyen por buena

voluntad (Montero, 2003). Sin embargo Drucker (1990) indica que las

organizaciones no gubernamentales necesitan aplicar los principios de gerencia

más que las empresas, debido a que a éstas muchas veces les falta la disciplina

necesaria para alcanzar los resultados finales. Las ONGs están dedicadas a

“hacer el bien”, pero esto no implica que las buenas intenciones sean sustitutas

de los principios de organización y liderazgo, del desempeño y el alcance de los

resultados.

Vernis (2005) ha señalado que hasta el momento la mayoría de los

progresos en la gestión de las ONGs se han centrado casi exclusivamente en los

aspectos de la gestión interna, habiendo experimentado grandes avances en la

profesionalización de las tareas de planificación y ejecución de estrategias, así

como en las diferentes áreas funcionales. Esto las ha conducido a una mayor

eficacia y eficiencia. Sin embargo esta no es una condición suficiente para



garantizar el éxito y la adecuación de estas entidades a las nuevas situaciones y

demandas de la población que son las bases para la construcción de la

confianza en estas organizaciones.

A continuación se presentan algunos aspectos relacionados con la gestión

en las ONGs.

Figura N° 5. La organización y sus procesos

Fuente: Caballero, 2000

En líneas generales, las ONGs poseen estructuras sencillas, funcionales y de

rápida respuesta (Díaz, 2001), además de ser especializadas y flexibles (Diez,

2001).

El progreso a corto plazo y la influencia a largo plazo de las ONGs dependen

en primer lugar del fortalecimiento de su capacidad organizacional. Para ello es

necesario hacer un esfuerzo en tener una adecuada organización interna,

Insumos

Entradas

Eficiencia Recursos

Actividades

Procesos

Eficacia

ResultadoServicios Productos

Salidas

Cliente Objetivo Entorno

Efectividad



mejorar los mecanismos de rendición de cuentas tanto a la propia membresía

como al público en general y perfeccionar los procesos de toma de decisiones

internas (Padilla, 2002).

Vistas como sistemas las ONGs están conformadas por los siguientes

componentes (Díaz et al, 2002):

- Los insumos: son las entradas que llegan a la organización desde el entorno.

Estas entradas están conformadas por los fondos aportados por otras

organizaciones o individuos, por la capacitación que sus miembros reciben fuera

de la organización, por las metodologías o nuevas ideas que se aportan para su

funcionamiento, entre otros. Si los insumos son inadecuados los resultados de

los procesos llevados a cabo internamente también lo serán.

- Los procesos: son las actividades llevadas a cabo internamente, que han sido

debidamente programadas en función de la misión y objetivos de la

organización.

- Los recursos: están constituidos por aquellos insumos de que dispone la propia

organización como son información (planes estratégicos, planes operativos,

presupuesto, políticas), equipos, instalaciones, recursos financieros y recursos

humanos.

- Los resultados: son los productos que deben obtenerse a partir de los procesos

desarrollados internamente.

- Los usuarios: son los beneficiarios de los resultados generados por el sistema.

- Proveedores: son los organismos o personas que suministran los insumos a la

organización.

Alrededor de estos componentes se encuentra el entorno, el cual, bajo las

circunstancias actuales es muy competitivo y está caracterizado, según Álvarez,

Vázquez y Santos (2001) por lo siguientes elementos:



- Un incremento de la demanda de los servicios que provienen de estas

organizaciones a consecuencia de los cambios sociales y demográficos.

- Una disminución del tradicional soporte financiero de origen público

consecuencia de la crisis que atraviesan las economías mundiales.

- Un aumento significativo en el número de ONGs debido a la aparición de

nuevas causas de ayuda.

Bajo este esquema la eficiencia de la organización viene dada por el

cumplimiento de los objetivos planteados en cada proceso en función de los

insumos externos y los recursos internos disponibles; su eficacia dependerá de

los resultados obtenidos; su efectividad estará en relación con el grado de

satisfacción tanto de los usuarios como de los proveedores (Gómez, 1996).

Gráficamente los componentes de las ONGs señalados anteriormente se

muestran en la Figura N° 6.

La eficiencia de una ONG debe basarse en la acción diferencial que esta

lleva a cabo con respecto a otras similares (Díaz et al, 2002). Así la medida del

éxito de una ONG es compleja y debe tener en cuenta diversos factores entre los

que se pueden señalar:

a) La atracción de recursos, la medida estudiando la cantidad de

contribuciones de los donantes: si éstos efectúan donativos es porque

satisfechos.

b) El número de personas atendidas y el incremento en el número de

socios.

c) La distribución de los gastos considerando cuanto dinero se destina a los

gastos de administración y comunicación y cuanto a los proyectos.

De acuerdo a Peris (2000) la medida del buen resultado de una ONG se

evalúa en función de la óptima satisfacción de las necesidades tanto de los

usuarios como de los donantes, esto es, de todos los actores implicados con la

organización. El estudio y observación de las herramientas que tienen las ONGs



para difundir sus mensajes a lo largo de todo el espectro social será un indicador

importante para evaluar al mismo tiempo la calidad interna de la propia

organización, su capacidad y la efectividad su incidencia social.

Figura N° 6. Las ONGs como sistemas

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Díaz et al, 2002

En cuanto a la eficacia Garza (1996) señala que entre los rasgos

estructurales comunes que tienen las ONGs eficaces destacan los siguientes:

- Concentración en una sola tarea y no en múltiples actividades.

- Selección cuidadosa de su personal de manera que se identifique

plenamente con los proyectos a ejecutar.

- Atención a los beneficiarios, quienes comúnmente participan en la

planificación y ejecución de los proyectos.

- Desarrollo de vínculos con las fuerzas políticas, comerciales, financieras

y gubernamentales.

Insumos Procesos

Recursos

Resultados

Usuarios Proveedores

Donantes

ENTORNO

ONG

Eficacia Eficiencia

Efectividad



- Combinación del interés por las cuestiones sociales con la competencia

técnica.

Por otro lado la opinión pública exige que las ONGs se rijan por ciertos

criterios de eficacia económica, punto donde convergen con los modelos de

gestión empresarial. Es así como la eficacia y la transparencia se convierten en

dos valores básicos para evaluar la gestión de cualquier ONG.

La efectividad de la actuación de las ONGs, esto es los resultados obtenidos

de su gestión, es juzgada tanto por las entidades públicas como por las privadas,

así como también por los destinatarios de los servicios y por la opinión de la

sociedad en general, quienes esperan que estas organizaciones cumplan con la

función que le ha sido asignada (Juanera y Fernández, 2002). En este sentido es

necesario considerar que los requisitos y las expectativas de los donantes no

son los mismos que los de los destinatarios finales por lo que las ONGs

necesitan ser relevantes tanto a los que les proporcionan fondos como a sus

usuarios, debiendo conciliar las diferencias existentes entre ellos (Lusthaus et al,

2002).

Según Leat (1994) el éxito de una ONG puede medirse por los siguientes

indicadores:

- Capacidad de innovación y experimentación

- Posibilidad de ampliar las oportunidades de elección dentro de la

población.

- Participación de los usuarios en el proceso de decisiones y en el control

sobre la cantidad y calidad de los servicios.

- Estructura de la fuente de financiamiento.

- Clima organizativo interno y modalidades de gestión de los voluntarios y

del personal dependiente.

- Oferta de formación cualificada.

- Relaciones con otras organizaciones.



Para Elkington, Beloe y Fry (2005) los dos retos a los que se enfrentan las

ONGs actualmente incluyen, por una parte la mejora de sus capacidades, esto

es desempeñarse en función de la eficiencia, eficacia, gestión de marca,

capacidad para trabajar en redes, y por la otra la mejora en la rendición de

cuentas. Igualmente requieren articular nuevas formas de comunicación con

socios y simpatizantes que puedan entender la estrategia que persiguen las

ONGs, con el fin de evitar el agotamiento de la solidaridad.

Por otra parte las características de estas organizaciones, que fueron

tratadas ya en el Capítulo II, implican una necesidad de gestión más acuciante

que para el sector empresarial (Drucker, 1990), debido a que:

- No evalúan sus resultados en términos económicos.

- Como norma, han de ser más conscientes del nivel de sus gastos.

- Establecen su labor en función de la misión y lo que ésta implica, por lo

que se les hace más fácil concentrar sus acciones de forma disciplinada.

- Suele ser más fácil que los cargos directivos o los que tomen las

decisiones se involucren más en su trabajo, porque se trata de personas

comprometidas con la causa de la organización, que además aportan su

tiempo, esfuerzo y, normalmente, dinero.

- La composición de los recursos humanos, apoyada fundamentalmente

sobre la figura del voluntariado, les concede la oportunidad, siempre que

trabajen bajo la suposición de que los voluntarios obtienen mayor

satisfacción de sus logros, y contribuyen en mayor medida porque no

reciben ninguna remuneración económica como contraprestación.

3.3. Funcionamiento de las ONGs

Tal y como se señaló en el Capítulo I las características que diferencian a

una ONG de una empresa y de una organización estatal subrayan el hecho de

que su producto está constituido principalmente por el cambio de actitud o

comportamiento que puede experimentar una persona. Las campañas de



cambio social llevadas a cabo por las ONGs son un esfuerzo organizado que

intenta persuadir a otros (los adoptantes objetivo) para que acepten, modifiquen

o abandonen ciertas ideas, actitudes, prácticas y conductas (Kotler y Roberto,

1989). De aquí se deriva el hecho de que estas organizaciones no pueden eludir

adoptar las técnicas de gestión como han hecho hasta ahora, sino que al

contrario, tienen necesidad de éstas a fin de conseguir, de la mejor manera

posible, su misión (Herrera, 1998).

El hecho de que las ONGs no se ubiquen ni en el sector privado ni en el

sector del Estado, las provee de gran flexibilidad en sus actuaciones, sin

embargo esto también conlleva el requerimiento de grandes habilidades para su

gestión (Wolf, 1990). Debido a que sus actuaciones en algunos casos están

sometidas a las influencias y controles por parte de la autoridad pública, al

elevado grado de visibilidad de sus operaciones, el tener que dar cuenta de sus

resultados a la comunidad donde actúan, hace que las ONGs sean unas

organizaciones muy particulares, lo que repercute en sus procesos organizativos

y por tanto, en los instrumentos de gestión utilizables.

En este sentido las ONGs, con toda la gama de creatividad, su gran alcance

y la creciente efectividad que experimentan, no pueden ser ignoradas por los

grupos políticos, el gobierno y los organismos multilaterales (Afonso, 1998). La

presencia cada vez mayor de estas organizaciones a lo interno de los países y

en el ámbito internacional, ha conducido a un replanteamiento de las relaciones

del Estado con la sociedad civil organizada, ya que estas organizaciones

constituyen un enlace insustituible entre estos dos sectores (Tünnermann, 2000).

De hecho, tal y como lo señala Padilla (2002), dentro de las cinco causas

principales que impiden que los proyectos llevados a cabo por los gobiernos, las

empresas o los organismos multilaterales se hagan sostenibles en el tiempo,

está identificada, en primer lugar, la falla de no involucrar a las ONGs locales y

por ende no haber asegurado la participación de los beneficiarios.



Para Díaz et al (2002) el funcionamiento de una ONG estará en relación con

los medios a través de los cuales alcanza sus objetivos entre los que se incluyen

proyectos, transferencia de destrezas (capacitación, inducción), servicios,

consultorías, actividades especiales (jornadas, concursos, debates), membresía,

alianzas y demás asociaciones.

A continuación se revisarán los aspectos más importantes dentro del

funcionamiento de las ONGs que se relacionan con su gestión.

3.3.1. Elementos de Gestión

La gestión en las ONGs no dista de seguir los mismos pasos que en otras

organizaciones. De acuerdo a lo señalado por Díaz et al (2002), dentro de los

elementos clave de la gestión en las ONGs están los siguientes:

- Planeación: Es una actividad que busca que los procesos sean vigilados

y medidos para corregirlos a tiempo, si es necesario, dándole una

dirección y propósito. Intenta coordinar eficientemente los esfuerzos y los

recursos existentes, a fin de reducir la incertidumbre y facilitar la

evaluación y control.

- Organización: Es lo que permite estructurar a una entidad para el logro

de sus objetivos, estableciendo una estructura y un sistema intencional

de roles que las personas desempeñarán. Determina la coexistencia

entre tiempos y espacios, activando el sistema de recursos humanos.

- Dirección: Comprende la conducción de acciones e intenciones a favor

de una idea o proyecto, haciendo que los miembros de la organización

contribuyan al logro de los objetivos institucionales. Mantiene la

motivación hacia el logro personal y organizacional, procurando la

participación equitativa, efectiva y justa de todos los integrantes.



- Coordinación: Armoniza las acciones entre los diversos actores

organizacionales, conectando las metas individuales con las

institucionales, velando porque todos se sientan útiles y atendidos.

Concilia las diferencias de enfoques, momentos oportunos para la acción,

intereses, potencialidades y esfuerzos.

- Evaluación y control: Implica la medición y corrección del progreso de las

actividades, de conformidad con lo establecido en los planes. Establece

los mecanismos de adaptación, mejora o eliminación de acciones,

comprobando el éxito o progreso alcanzado. Mide, en forma objetiva, el

impacto de las acciones emprendidas.

El proceso de control es un aspecto importante en la gestión dentro de las

ONGs. Las peculiaridades de estas organizaciones, esto es la inexistencia de

una medida de sus actuaciones que sea comparable al criterio del beneficio en

las empresas de mercado, constituye un fuerte obstáculo que impide el

desarrollo de sistemas de control de gestión eficaces en las ONGs (Herrera,

1998).

Entre los dilemas de medición del desempeño de las ONGs, Clark y Mount

(2001) señalan a la centralidad de los valores sociales por encima de los

financieros. Por esta razón las evaluaciones del buen funcionamiento de este

tipo de organizaciones no se definen en torno a la ganancia financiera, sino en

torno al cumplimiento de la misión y a los servicios que se ofrecen. El hecho de

poseer una multiplicidad de sujetos sociales que atender con respecto a los que

tienen responsabilidades, introduce una complejidad adicional. Solo

reconociendo y teniendo en cuenta la pluralidad y diversidad de las fuerzas y

sujetos que actúan en el interior y exterior de todas las ONGs es posible definir

niveles satisfactorios para su actuación.

Los elementos arriba mencionados se conjugan como un todo y pueden ser

canalizados a través de la gestión estratégica (Oster, 1995). El aspecto más



importante de la gestión estratégica de una ONG está en decidir cuáles serán las

metas y cuales serán las actividades a las que dedicará sus esfuerzos a fin de

alcanzar estas metas. Esto es lo que se denomina la declaración de la misión.

Sin embargo las ONGs necesitan tomar en cuenta no solo lo que ellas

quieren hacer sino lo que están en capacidad de hacer tomando en cuenta las

imposiciones del entorno y las condiciones económicas, políticas y sociales que

caracterizan el mercado donde se desenvuelven. Estos elementos representan

el análisis de la organización y del ambiente externo, lo que les permite conocer

su situación con respecto a otras organizaciones similares y con respecto a los

posibles usuarios de sus servicios, así como a los donantes o patrocinantes. En

este aspecto cabe destacar que, a diferencia de las organizaciones

empresariales, las ONGs deben tener un balance entre la competencia y la

cooperación con organizaciones que se dedican a las mismas actividades.

Otro factor determinante en la gestión estratégica de las ONGs es identificar

las diferencias entre los recursos con los que cuenta la organización y aquellos

que necesita para cumplir sus metas. Estas diferencias incluyen los recursos

financieros y humanos así como los aspectos estructurales.

Igualmente la organización debe desarrollar las estrategias que le permitan

salvar las diferencias identificadas ajustando sus metas a las realidades de los

recursos disponibles. En este punto se deben desarrollar planes que incluyan

decisiones acerca de la consecución de recursos, así como mecanismos de

incentivos y controles, que le permitan a la organización concretar los planes

para su implementación. Finalmente se hace necesario desarrollar sistemas de

control y de reportes financieros que permitan determinar claramente lo que se

está haciendo y como se está haciendo. En la Figura N° 7 se presenta en forma

esquemática estos elementos de gestión estratégica.



Figura N° 7. Elementos de gestión estratégica en las ONGs

Fuente: Oster, 1995

Como consecuencia de las características particulares de las ONGs

mencionadas en el Capítulo I, Wolf (1990) afirma que estas organizaciones

tienen que enfrentar cuatro importantes retos relacionados con su gestión:

- Articular una clara misión de servicio público. Esto implica crear un texto

lo suficientemente amplio como para englobar todas las posibles

actividades con las que la organización desea comprometerse. La

declaración de la misión será importante en la medida que proporcione

las guías para que la dirección de la organización desarrolle los

programas, servicios y actividades que le son propias. Así el reto será no

solo tener una clara misión sino que ésta sirva para evaluar el éxito de la

organización.

Misión

METAS

Ambiente Externo

Necesidades

de Recursos

Recursos Existentes

Identificar diferencias

Estrategias para estrechar las diferencias

Evaluación

Medir éxitos y repensar metas



- Comprometerse con los análisis riesgo/supervivencia. Mantenerse fiel a

la misión original de servicio al público puede ser riesgoso y costoso

para una ONG, pero enfocarse solo en lo relativo a la seguridad de la

supervivencia de la organización puede llevarla a comprometer sus

principios. La lucha entre estas dos tendencias es constante en el

ambiente no lucrativo volviéndose extrema cuando la organización está

bajo presión, cuando los recursos económicos escasean y cuando no hay

acuerdos acerca de sus propósitos básicos.

- Identificar e involucrar al público al que dirigen sus acciones. La misión

de toda ONG se centra en el servicio al público, el cual, en el sentido más

amplio, incluye a toda la sociedad. Esto lleva a que muchas ONG

ofrezcan sus servicios a todas las personas, como si fueran

organizaciones del Estado. Las ONGs deben decidir qué tan amplio y

diverso será el público al que dedicarán sus esfuerzos ya que de ello

dependerán los programas y actividades que desarrolle, la cantidad de

recursos que requiera, su estructura, entre otros. Igualmente debe

identificar aquellas personas u organizaciones que apoyarán los trabajos

de la ONG como voluntarios, donantes, patrocinantes, etc.

- Examinar la posibilidad de abandonar la organización. Implica decidir en

que momento la misión ya no es apropiada o que existen otras

organizaciones que pueden alcanzarla más efectivamente por lo que se

hace necesario renunciar a su presencia dentro de la sociedad. Para ello

se hace necesario llevar a cabo una “renuncia organizada”, lo que implica

que el cierre de la organización debe ser el resultado de un cuidadoso

análisis de los aspectos financieros adversos, de las actividades

gerenciales inadecuadas y de otras crisis tanto internas como externas.

Todas las organizaciones deben ser gestionadas y dirigidas sin perder de

vista su misión y sus valores subyacentes. En este sentido las organizaciones

no gubernamentales son grupos de personas que comparten una misión y unos



objetivos comunes. Para conseguir estos objetivos hay que distribuir los recursos

disponibles de manera eficaz a fin de producir los resultados esperados,

utilizando para ello algunas herramientas de gestión.

Así Santesmases (2004) indica que la dirección de una ONG debe

desarrollarse siguiendo una gestión eficaz de recursos y programas en el marco

de una dirección estratégica, no realizando un mero traslado de los conceptos

propios de la empresa sino adaptándolos al contexto de las ONGs y en base a

sus particularidades. Este planteamiento parte del propio objetivo que da lugar a

este tipo de organizaciones y define la finalidad de sus acciones y sus rasgos

diferenciales de las organizaciones empresariales, tanto desde el punto de vista

operativo como desde el competitivo. Esto permite plantear que existen

realidades bien distintas entre las empresas y las ONGs como para definir una

forma específica de dirigirlas.

Las dos características diferenciales de mayores consecuencias a la hora de

determinar las particularidades de la dirección de las ONGs y los rasgos de la

dirección estratégica de estas entidades son (Núñez, 2000):

- El hecho de que todo el posible excedente de la entidad debe reinvertirse

en su fin social.

- La estructura de recursos humanos con que cuenta, constituida en su

mayor parte por personal no remunerado, colaboradores o voluntarios.

Los tres puntos de apoyo básicos para la definición de una estrategia dentro

de una ONG son la propia organización, con su estructura y sus capacidades,

los destinatarios o usuarios y las organizaciones que oferten los mismos

servicios y/o productos o que satisfagan las mismas necesidades que la ONG.

Así para una empresa habrán consumidores, para una ONG habrán usuarios;

para las empresas existirán competidores, para las ONGs existen

organizaciones que cubren sus mismas necesidades; para una empresa es

importante superar la cuota de mercado, para una ONG la acción coordinada de



todos los agentes que actúan en un determinado mercado deben cubrir de la

manera mejor y más eficiente las necesidades existentes (Álvarez, Santos y

Vázquez, 2003).

Por lo tanto, demarcar un plan estratégico para las ONGs implica analizar:

- Los destinatarios a fin de determinar sus necesidades.

- El entorno.

- La posición competitiva.

- Las posibles fuentes de ventajas competitivas.

- El impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.

3.3.2. Los Recursos Económicos

Según Bermúdez, Guzmán y Parra (2000) las ONGs desarrollan dos

funciones básicas:

a) La elaboración y ejecución de proyectos, que servirán para dar solución a

los problemas de los dos grupos atendidos.

b) La transmisión de ideas para sensibilizar y responsabilizar a la sociedad.

Para ello dependen de tres tipos de soporte económico: los subsidios de los

gobiernos, las donaciones de las corporaciones y las donaciones privadas. Más

recientemente se han agregado la venta de servicios y productos (Diez, 2001).

El hecho de que las ONGs no dependan exclusivamente de una sola fuente

de financiamiento es saludable. Sin embargo esto implica que deben conocer el

comportamiento de cada una de ellas a fin de definir el tipo de contribución que

se va a solicitar (Fontanella, 2005).

Según Herrera (2005) las donaciones proceden en su mayor parte de los

aportes realizados por ciudadanos pertenecientes en su mayoría a clase media y

media-baja de la población. Cuando los recursos provienen de donaciones, los

donantes tienen un sistema de vigilancia que les permite evidenciar cuando una



ONG no ha cumplido a cabalidad sus compromisos. Por esa falta de

responsabilidad los donantes pueden suspender sus aportes y hacer que el

proyecto fracase. Por otra parte las ONGs velarán porque la procedencia de las

donaciones que reciban no impida su libre actuación y no supongan un

obstáculo para la consecución de sus objetivos (Padilla, 2002).

La preponderancia de una determinada forma de financiamiento marcará el

carácter y las actuaciones de la organización. Una organización que dependa

casi exclusivamente de las subvenciones públicas para funcionar nunca tendrá la

misma autonomía que una entidad que obtenga sus ingresos de los donativos y

la venta de servicios a particulares (Vernis et al, 1998).

En los últimos años, la recesión económica ha impuesto restricciones a las

ayudas recibidas por las ONGs en el mundo. Esta situación les ha complicado el

acceso a determinados instrumentos de comunicación como la publicidad de

masas, o a bienes tangibles, como alimentos o medicinas, así como a servicios

de apoyo, como un teléfono gratuito, lo que dificulta su actuación (Moliner,

1998). Las razones de esta disminución en las ayudas a las ONGs son

fundamentalmente las siguientes (Thompson, 2001):

- Los presupuestos de los gobiernos se han reducido dramáticamente y los

primeros recortes han afectado a las ONGs muchas de las cuales están a

punto de desaparecer o han desaparecido.

- Las donaciones que daban las corporaciones también se han visto

notablemente reducidas, por la necesidad de dar mayores utilidades a

sus inversionistas ante la amenaza de inversiones más rentables.

- Las reformas significativas en algunas legislaciones han reducido los

incentivos para individuos que hacen donaciones a ONGs.

Sin embargo, algunos organismos internacionales prefieren ayudar a las

ONGs y no a los entes gubernamentales por la corrupción que se presenta en la

mayoría de los países en estas instancias (Padilla, 2002).



De acuerdo a Vernis et al (1998) como resultado de la combinación de las

diferentes formas de financiación, la organización tendrá una estructura propia,

con sus correspondientes ventajas y desventajas en relación con:

- El riesgo: este depende de las fuentes de financiamiento que tiene la

organización. Mientras más pequeño es el número de estas, mayor es el

riesgo con el que se trabaja.

- La dependencia: está estrechamente relacionada con el riesgo. Cuanto

más grande es la dependencia de una institución o de un colectivo de

socios determinado hay más posibilidades de que la organización se vea

afectada de una manera grave por un cambio de criterios o por diferentes

maneras de enfocar una cuestión. La independencia económica es un

bien preciado en las ONGs, aunque lo cierto es que son una minoría las

que la consiguen plenamente. Para ello es necesario contar con una

base social que apoye a la organización y ayude a su financiación en un

grado elevado.

- La complejidad de la gestión: la fragmentación del financiamiento implica

destinar unos recursos para la gestión, así como la necesidad de dar

cobertura informativa y atender adecuadamente a todos aquellos que han

cedido su dinero para determinado proyecto.

Sea cual fuere su fuente de financiamiento, si estas organizaciones quieren

sobrevivir tienen que rendir cuentas ante los que las financian y ante sus

beneficiarios. Para ello deben facilitar, a todo aquel que lo solicite, información

periódica sobre sus líneas de actuación, programas, objetivos, forma de

obtención y cantidad de recursos, así como la composición de sus órganos de

gobierno (Padilla, 2002). De hecho, solamente sobreviven mientras hagan bien

su trabajo; cuando dejan de actuar con eficacia o pierden transparencia, pierden

crédito (Garza, 1996) y se quedan sin financiamiento.



Cuando una ONG comienza su trabajo, lo que le da crédito a su presencia es

la pertinencia con la realidad tratada en sus proyectos, la manera en que está

estructurada internamente y las personas que la conforman. Posteriormente, ése

crédito cultivado se transforma en confianza, cuando la ONG demuestra, con un

historial de trabajo, su responsabilidad e interés en los problemas abordados. Se

confía en las ONGs por su rapidez en movilizar recursos, llegar a los sectores

más necesitados de la población y por el alto índice de motivación del personal

que trabaja en estas organizaciones (Peris, 2000).

Debido a que mientras aumenta el número de ONGs crece la competencia

por los fondos, su subsistencia depende en gran medida tanto de su capacidad

para conseguir los recursos disponibles así como de su credibilidad. Así las

ONGs no compiten por la captación de clientes a quienes suministrarles los

productos y/o servicios, sino que la competencia es por las fuentes de

financiamiento o de la captación de voluntarios (Juanera y Fernández, 2002).

Estas organizaciones son las más comprometidas con la promoción de ideas

o causas sociales, pero lo habitual es que tengan una gran escasez de ingresos

que les impiden tener acceso a ciertos medios que facilitarían su trabajo. De allí

la importancia de mantener una solvencia “moral” con sus donantes y

beneficiarios. Para ello es determinante proporcionar datos concretos con

respecto a los resultados de los proyectos: número de personas beneficiadas,

beneficio fiscal obtenido, cuentas transparentes. Esto se traduce en éxito para la

ONG lo que a la larga genera confianza (Fontanella, 2005).

A fin de mantener a los donantes es necesario tener en cuenta que una vez

que se establece la relación es necesario mantenerla. Por esta razón la ONG

debe cumplir con los compromisos adquiridos, demostrar su reconocimiento

públicamente, presentar resultados y evaluaciones cada vez que sea necesario

(Fontanella, 2005), además actuar en todo momento conforme a las leyes

internas del país donde funcionan, siendo responsables y leales, buscando en

todo momento el logro de sus objetivos (Padilla, 2002).



En la captación de fondos y en la gestión de estos fondos, hace falta que las

organizaciones no gubernamentales pongan atención a los siguientes factores

(Vernis et al, 1998):

- La transparencia: las ONGs existen gracias a la confianza que infunden

en la sociedad. Una gestión económica transparente es un elemento

imprescindible para mantener esta confianza.

- La prudencia: en una ONG, la prudencia ha de regir el uso tanto del

dinero como de las otras variables relacionadas, como son la capacidad

de endeudamiento y el riesgo de las inversiones. Se ha de evitar siempre

la entrada en negocios de alto riesgo que puedan provocar la pérdida de

un patrimonio social que es muy difícil de reunir.

- El rigor: una preocupación básica de cualquier organización es que la

contabilidad refleje fielmente lo que sucede en la realidad.

Finalmente cabe destacar que el término sin ánimo de lucro no puede

significar la prohibición de que en las ONGs se hagan actividades rentables

económicamente, que permitan la estabilidad y la supervivencia de la

organización (Alberich, 1996).

3.3.3. La Comunicación

Todas las actividades de gestión dentro de una organización de este tipo

tienen un componente de comunicación muy importante. La comunicación para

las ONGs es un instrumento de sensibilización y educación y deberá servir para

promover la toma de conciencia sobre los problemas que estas abordan (Padilla,

2002). Igualmente está profundamente interrelacionada con el marketing de los

servicios, con la financiación y con los recursos humanos de la organización

(Vernis et al, 1998).



La comunicación debe entenderse como un elemento central e integrador de

las actividades que desarrolla la organización. Es el medio que esta tiene a su

alcance para relacionarse con el exterior a fin de explicar a una diversidad de

públicos lo que hace y lo que quiere hacer. Por esta razón es muy importante

que las ONGs cuando comunican lo que hacen, no deben perder nunca de vista

los valores por los que existen. Así en cualquier acción de comunicación, deben

recordar sus valores fundacionales.

Con la comunicación se pretende captar y fidelizar donantes y voluntarios,

así como llevar a cabo campañas de sensibilización, educación y formación. Por

esta razón los gestores de la comunicación en las ONGs tendrán el reto de

cuidar y difundir aquellos elementos que se consideran importantes para el buen

desarrollo de la actividad realizada y para situar la oferta en un marco social

positivo (Peris, 2000).

Según Rodríguez (1997) una de las claves del éxito para las ONGs está en

transmitir y comunicar eficazmente dos cosas:

- Lo que es, de manera que la sociedad se entere de las líneas de acción y

el campo de actuación al que van dirigidos sus esfuerzos.

- Lo que hace, a fin de hacer saber el destino de los recursos que

obtienen.

Ambos aspectos le proporcionan confiabilidad y transparencia a sus

actuaciones ante sus colaboradores y beneficiarios. Las ONGs necesitan la

comunicación como elemento principal para poder lograr sus objetivos. Por otra

parte las ONGs deben ofrecer mayor información sobre sus actividades, dando

mayor publicidad a sus acciones, sometiendo su actuación a criterios objetivos,

los cuales deben ser conocidos por el mayor número de personas posible (De

Lorenzo, 1996).



Para ello es necesario valerse de los diversos soportes existentes en la

actualidad como son las tecnologías de información y comunicación. Esto

permitirá desarrollar una cultura propia, alternativa a la cultura que, la mayoría de

las veces nos venden los diversos medios de comunicación donde se resaltan

las tragedias, la violencia, la derrota y el desprestigio social (Alberich, 1996). Su

imagen es uno de los factores principales para darse a conocer en la sociedad.

Para Ansoff (1985), la postura asumida por las ONGs en los últimos años ha

sido la de apertura hacia el entorno, quien cuestiona la importancia social de

estas organizaciones, pero que al mismo tiempo exige una expansión creciente

de los servicios que proporcionan y una mayor eficacia.

Buena parte de los procesos de comunicación de las ONGs se desarrollan

como medio de sensibilización de la opinión pública hacia la educación para el

desarrollo y para la obtención de recursos (Peris, 2000).

Las ONGs se sustentan porque las comunidades así lo desean. Si la

organización es importante para la comunidad (sea regional, nacional o

internacional) ésta se esforzará para ayudarla a sustentarse y esto dependerá de

la medida en que la comunidad perciba que existe un problema social y que la

organización puede solucionarlo. (Fontanella, 2005). Para ello debe valerse de la

comunicación. Especialmente debe hacer llegar su mensaje al entorno

mostrando cómo la causa por la que ella trabaja es importante, proponiendo

soluciones para los problemas que se presentan en la comunidad y convocando

a la comunidad a participar y a ayudar a la organización a realizar su trabajo.

La comunicación como transmisión consciente de un significado implica el

intento, por parte del emisor, en este caso la organización, de conseguir una

determinación en la conducta (cambio o no de la conducta actual) en el receptor

de la comunicación. Entonces, la comunicación implica una orientación recíproca

de la conducta de los individuos, la anticipación de las reacciones del resto de

las organizaciones ante la acción emprendida, la consideración de la tradición de



los valores culturales y de las normas sociales donde toma sentido toda acción

comunicativas (Peris, 2000).

La comunicación dentro de las ONGs debe hacerse en dos sentidos: se debe

comunicar la causa por la que se trabaja y promover la organización. En el caso

del primer aspecto, es necesario llamar la atención del público hacia el problema

y hacerlo sentir que éste es de todos, no solo de la organización. No hay que

olvidar que el principal objetivo de este tipo de organizaciones,

independientemente de su área de trabajo, es el cambio de comportamiento de

la sociedad en relación con un determinado problema. En cuanto a la promoción

de la organización esta acción implica divulgar en la comunidad sus propuestas,

su capacidad de trabajo y los resultados que puede alcanzar. Esto hará que la

comunidad la perciba como importante (Fontanella, 2005).

Entre los vehículos de los que se pueden valer las ONGs para llevar a cabo

la comunicación están la marca, o identificación de la ONG con un logotipo y un

eslogan, y los medios. La marca debe ser recordada y reconocida con facilidad

pues hace que la comunidad identifique la organización y la distinga de las

demás. La confianza de las personas aumenta con la estabilidad de los

elementos de la marca (Olarte, Reinares y Saco, 1999).

Por su parte los medios (televisión, radio, diarios, revistas) son importantes

aliados para llevar el mensaje al entorno, razón por la cual es determinante que

las ONGs trabajen para que estos se conviertan en sus socios. El uso de los

medios puede ser pagado (por la organización o por un patrocinante) o puede

ser donado, lo importante en este caso es desarrollar una relación de

cooperación para lo cual las ONGs deben convertirse en una fuente segura,

precisa y ágil de información, ser una referencia en el tema sobre el cual trabaja.

La imagen es una variable fundamental sobre la cual se construye la

confianza. La organización tiene que conseguir transmitir su imagen, haciendo

además que esta sea un reflejo fiel de sus valores. Con una buena estrategia de



comunicación se consigue crear una imagen atractiva que haga que tanto los

productos como las ideas de la ONG encuentren un espacio dentro de los

diferentes modelos concurrentes (Montero, 2003). La imagen es un elemento

estratégico para las ONGs, ya que permite crear y mantener una posición sólida

frente a otras organizaciones. La gestión de la identidad corporativa en las ONGs

se convierte en un factor fundamental para captar donantes y voluntarios, así

como fidelizarlos. En este sentido las ONGs deben trabajar para hacer llegar a la

esfera pública una imagen más clara y diferenciada basada en sus valores

originarios, pero sin pasar por alto el hecho de que la solidaridad también se

vende (Peris, 2000).

Para que la imagen de una ONG sea efectiva debe reunir una serie de

condiciones (Villafañe, 1993):

- Debe ser una síntesis de la realidad de la organización y reflejar fielmente

su cultura y sus valores. Por este motivo es necesario adaptar

permanentemente el mensaje corporativo a los cambios estratégicos de

la organización.

- Debe ser singular y exclusiva, de forma que facilite la identificación de la

organización.

- Debe ser eficaz y coherente.

- Debe mostrar los puntos fuertes de la organización.

La imagen de la organización es el resultado de la suma de percepciones

producidas en las mentes de las personas que conforman las diversas

audiencias con las que ésta interactúa. Es un intangible que resulta de un

proceso continuo en el que el emisor solo puede actuar a través de sus

mensajes y sus canales de comunicación (publicidad, logo, marca, diseño) y a

través del comportamiento de las personas vinculadas a la organización. La

imagen se produce al ser recibida; es lo que determinado público percibe sobre

una organización a través de la acumulación de todos los mensajes que haya



recibido. La imagen idónea es la que apoya la estrategia de la organización

(Peris, 2000).

Si se concibe a la organización como un todo interrelacionado, la imagen

tiene que ser una variable estratégica a largo plazo que sea un fiel reflejo de la

propia marcha de la organización. La imagen junto con la misión constituirán el

documento sobre el que deberá apoyarse la identidad de la organización. Debido

a que las ONGs están inmersas dentro del Tercer Sector sus características

particulares determinarán la percepción social que se tiene de éstas.

Por otra parte la confianza es básica en todas las relaciones sociales, pero

aún más en el ámbito de las ONGs, ya que es el camino para conseguir el

reconocimiento social y el apoyo de los destinatarios de los proyectos. La

pérdida de la confianza del público puede implicar un aislamiento progresivo de

la organización que puede obligarla a desaparecer. La sociedad y las personas

confían principalmente en aquello que conocen y la comunicación es la base

fundamental para ello. Las ONGs existen para comunicar, para transmitir sus

valores centrales a la sociedad.

3.3.4. Los Recursos Humanos

El equipo humano de que dispone o puede disponer una ONG es su capital

más importante. Como lo señala Drucker (1992) una de las grandes fuerzas con

las que cuentan las ONGs radica en que la mayoría de sus miembros no

trabajan para ganarse la vida, sino por una causa. Por esta razón estas

organizaciones deben definir claramente las relaciones con el personal, sobre

todo con el voluntario, estableciendo sus condiciones y respetando sus derechos

(Padilla, 2002).

La gestión de los recursos humanos en las ONGs se hace más compleja que

en otras organizaciones debido a la presencia de una alta cantidad de personas

voluntarias que suman su trabajo al de los profesionales de la organización,

razón por la cual hay que desarrollar mecanismos de motivación y control para



ambos grupos (Oster, 1995). Al respecto Giammarino (1994) señala que en las

ONGs se evidencia un ambiente de motivación hacia el trabajo que pudiera ser

mayor que en cualquier otro tipo de organizaciones, pues la gente que en ella

labora lo hace con absoluta convicción y sensibilidad hacia los problemas que

deben abordar.

Existen cuatro características comunes de los recursos humanos

involucrados dentro de las ONGs (Vernis et al, 1998):

- Las personas que colaboran con una ONG creen en los valores que esta

defiende. Muchas veces son estos valores su principal fuente de

motivación y una de las razones que les han impulsado a incorporarse a

la entidad.

- El hecho de que las ONGs tengan generalmente objetivos con

implicaciones sociales y efectos a largo plazo hace muy difícil la

concreción y la medición del resultado. Esto trae como consecuencia que

las personas que trabajan en una organización de este tipo se sientan

frustradas por la magnitud del problema que se aborda y se pregunten si

su pequeña aportación tendrá algún efecto significativo en su solución.

- Los recursos humanos de las organizaciones no gubernamentales se

componen generalmente de una variedad de colectivos. Esta variedad

aporta una riqueza indiscutible pero también plantea problemas de

gestión. No es fácil coordinar y aglutinar equipos formados por miembros

que tienen expectativas, dedicaciones, horarios y ritmos de trabajo

distintos.

- Las expectativas en lo que se refiere al ambiente de trabajo y a la

participación son muy elevadas. Se espera que el ambiente de trabajo

sea bueno, las relaciones personales cálidas y las posibilidades de

participación altas. Si estas expectativas de base no se cumplen pueden



aparecer problemas de motivación. Potenciar la participación y las

relaciones interpersonales fluidas es básico para evitarlos.

Según Juanera y Fernández (2002), en las ONGs se cuenta con personal

remunerado y trabajadores voluntarios. Los factores que los definen son los

siguientes:

- En cuanto al personal remunerado: son entidades intensivas en mano de

obra. La mayor parte de los contratos que se realizan son de carácter

temporal, frente a los directivos que son más estables. En este caso las

organizaciones de mayor dimensión ofrecen cierta estabilidad con

relación a las más pequeñas. Los incentivos utilizados en otro tipo de

organizaciones tales como incentivos económicos, promocionales o

formativos no son utilizados ya que el trabajar en una ONG supone

suficiente recompensa. La participación en la toma de decisiones puede

ser activa o consultiva, considerando esta participación como otro

elemento motivador para el personal.

- En cuanto a los trabajadores voluntarios: predominan los contactos y las

comunicaciones mediatas. En algunos casos, las tareas que podría

desempeñar un trabajador en una jornada completa en estas

organizaciones se ha de desagregar para que sean desempeñadas por

varios voluntarios. Como los voluntarios dedican un tiempo parcial a las

actividades dentro de la organización, la coordinación del trabajo

asignado con otros compañeros se hace difícil, razón por la cual se hace

necesario nombrar un coordinador, figura que es frecuente que aparezca

en este tipo de organizaciones. La división del trabajo es menos rígida y

se vale de compensaciones tales como la gratitud o el respeto. De hecho,

la única remuneración que recibe un voluntario es hacer un trabajo y

comprobar su efectividad (Núñez, 2000). Las motivaciones de los

trabajadores voluntarios pueden estar enfocadas hacia la importancia del



servicio a otros, la ampliación del círculo de relaciones y la aceptación de

los objetivos de la organización.

Los voluntarios son el recurso humano por excelencia de las ONGs. El

voluntariado está conformado por personas solidarias en el sentido de que

adhieren a una causa que no es la suya propia (Aldamiz-Echevarría, 2003). La

presencia de este personal implica un proceso de intercambio en el cual el

voluntario entrega a la organización su capacidad de trabajo y la organización le

proporciona unos objetivos por los que trabajar, un equipo en el que integrarse,

unos instrumentos de trabajo y un reconocimiento. En un contexto en el que las

recompensas de tipo monetario no son suficientes para dar sentido al trabajo, los

voluntarios están en la búsqueda de recompensas de tipo psicológico o

relacional, como aquellas que provienen de hacer cualquier cosa importante y

útil para la sociedad (Herrera, 1998). Lo que muchos voluntarios parecen solicitar

a las ONGs a cambio de su trabajo gratuito es el sentido de realización personal.

La organización debe asumir el costo que implica el proceso de selección,

formación, motivación y retención de los voluntarios. Así, el factor determinante

de los comprometidos con el Tercer Sector no es otro que la decisión personal

de todos y cada uno de sus miembros de dedicarse a ayudar a los demás en un

acto de desinterés y generosidad (Giner, 1996). El perfil del voluntariado se

define mejor por los rasgos subjetivos y los factores psicológicos de sus

miembros, que por la formalidad del cuadro legal donde se ubiquen.

Según Renes (1989) las características que definen al voluntariado son:

desinterés, responsabilidad, voluntad de servir, no reciben remuneración

económica, realizan acciones en beneficio de la comunidad, realizan actividades

solidarias y de carácter social. El factor gratuidad establece la línea fronteriza

que separa las actividades del voluntariado de las del trabajo social, que puede

estar inicialmente motivado por el deseo de servir o cooperar con la sociedad

pero que se estructura en una profesión laboral con una remuneración reglada.



La dirección de recursos humanos de una ONG es potencialmente una

ventaja competitiva debido a dos motivos (Drucker, 1992):

- El coste de estos recursos es mucho menor por la presencia de personal

no remunerado.

- El nivel de motivación e ilusión en los proyectos suele ser mayor.

Sin embargo estas ventajas acarrean en muchos casos ciertos

inconvenientes. Uno de ellos es el hecho de que la necesidad de satisfacción

inmediata de los voluntarios genere desestabilización interna, debido a que no

se les ha transmitido adecuadamente la idea de que es necesario tener logros

de manera continua, pues un logro puntual no soluciona el problema que

pretende solventar la entidad. Esto sucede porque la mayoría de las personas

que colaboran voluntariamente con las ONGs quiere ver resultados a corto

plazo, por lo que será necesario desarrollar una adecuada política de

comunicación interna y de formación, que además de trabajar los conocimientos

en el área funcional de desempeño dentro de la ONG fomente las actitudes y

habilidades del personal, así como aumente la percepción de la necesidad de

planificación (Núñez, 2000).

El potencial que supone contar con recursos humanos altamente motivados

conduce al reto de saber canalizarlos adecuadamente. Así el interés estratégico

será convertirlos en un personal al que con un mínimo coste, incluso nulo, y con

alta motivación e implicación en la misión organizativa, asuma su asignación de

tareas de manera seria y responsable, para lo cual se debe haber considerado

su capacitación y habilidades.

Para realizar un trabajo con eficiencia es necesario que la persona esté

satisfecha, pero para desempeñarlo bien tiene que asumir responsabilidad con

sus propios efectos (Drucker, 1989). Por otra parte Lorange (1997) agrega que

es necesario brindar oportunidades de participación a las personas que trabajan

en una organización pues solo se puede transmitir sentimiento de orgullo por el



trabajo y sensación de importancia y de éxito a través de la participación activa

y responsable de las personas.

La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs acarrea

consecuencias para su gestión, pues para sostener su presencia estas

organizaciones deben crear un ambiente de trabajo fundado en la sociabilidad y

capaz de renovar continuamente los motivos ideales que ligan al individuo con la

organización (Herrera, 1998).

El desarrollo de las ONGs en su conjunto no depende de captar un gran

número de personas que trabajen para la organización, sino del aumento de la

calidad del trabajo, de diseñar los perfiles de los puestos de trabajo que

respondan a las necesidades de la organización y asignar las personas

adecuadas a esos perfiles establecidos (Núñez, 2000). Las tareas y los

programas no pueden definirse en función del personal con que se cuenta sino

que deben venir determinadas por la misión y la estrategia correspondiente.

La motivación, la comunicación interna, la formación y la capacitación son las

cuatro variables esenciales para una buena dirección estratégica de personal en

una ONG. Por esta razón una dirección coherente debe implantar un proceso

continuo de aprendizaje y formación, así como ofrecer posibilidades de

promoción, es decir la oportunidad de asumir mayores responsabilidades, a

medida que la actuación y calificación del personal lo justifique. Igualmente tiene

que fomentar la participación en la toma de decisiones y en la planificación. Esto

garantizará el éxito del plan que se elabore.

Si esto no sucede, aquellos miembros que no sean tomados en cuenta no

serán capaces ni estarán en disposición de apropiarse de los objetivos que

deban cumplir para alcanzar las metas previstas en el plan estratégico. No se

sentirán parte del proceso de planificación por lo que no tendrán el compromiso

personal necesario para identificarse plenamente con la misión organizativa.



Un proceso de toma de decisiones por consenso permite que se compartan

los valores y la información. Por ello la elaboración de un plan estratégico lleva

consigo la definición clara del papel que desempeñan y las responsabilidades

que deben asumir tanto el personal remunerado como los voluntarios.

Como se señaló anteriormente, tomando en consideración las características

de las organizaciones no gubernamentales, estas gozan de la suficiente

capacidad para adaptarse al entorno cambiante donde se desempeñan. Sin

embargo es necesario que estas organizaciones tengan en cuenta ciertos

desafíos que pueden aparecer en diferentes frentes (De Lorenzo, 1996).

Entre estos desafíos están, en primera instancia, las exigencias de

profesionalización y transparencia que requiere su gestión. La creciente

capacidad que tienen para movilizar recursos y gestionar proyectos exige un

mayor grado de profesionalización de los responsables y directivos de forma tal

que les permita abordar con eficacia la administración de las organizaciones, las

cuales se hacen cada vez más complejas.

En las últimas dos décadas, según lo señala Padilla (2002), se ha venido

presentando un fenómeno significativo en cuanto al capital humano que

conforma las ONGs y es el ingreso voluntario de un número creciente de

especialistas jóvenes y técnicamente bien preparados en diversas áreas. Su

presencia dentro de estas organizaciones agudiza la capacidad e impacto en su

interacción con las agencias oficiales.

El grado de responsabilidad de las ONGs está aumentando, razón por la cual

se requieren cada vez más que las personas que trabajan en este sector tengan

ciertas habilidades y estén especializadas. La especialización no se puede

conseguir solo con personas voluntarias, por lo que se hace necesaria una cierta

profesionalización de la gestión.



3.3.5. Los valores como Ejes Fundamentales de la Gestión

Tres aspectos son clave en la gestión de las ONGs: la existencia de valores,

los temas relacionados con estos y su clara definición (Vernis et al, 1998). Los

responsables de las ONGs deben saber que gestionar temas relacionados con

los valores es parte importante de su labor. Los valores tienen que guiar todas y

cada una de las acciones de una ONG. Si estos no son claros o si ni siquiera

están pensados resultará muy fácil caer en contradicciones externas e internas.

Según Vernis (2005) la construcción y desarrollo de una ONG bien

gestionada debe atravesar por tres etapas: la primera parte por saber a fondo

cuál será su misión y cuales los valores que guiarán su actuación, la segunda

tiene que ver con la mejora de le eficacia y la eficiencia y la tercera está

relacionada con el fortalecimiento institucional, del cual se hablará más adelante,

pero que en líneas generales implica desarrollar sus capacidades para mejorar

sus resultados. Cada ONG debe determinar en qué etapa de su desarrollo se

encuentra pues de ello depende su definitiva legitimación social.

Estas etapas no deben concebirse en forma separada, sino como capas que

se van añadiendo a medida que se evoluciona hacia la gestión del

fortalecimiento institucional, constituyendo un modelo aditivo, en el centro del

cual se sitúan en todo momento los valores.

Lo que este modelo trata de mostrar es un inicio de la gestión de las ONGs

donde el enfoque de los valores suele ser crítico, seguido de una etapa donde se

amplía la visión para poder incorporar temas que incrementan la eficiencia y la

eficacia. Finalmente, se trataría de incorporar el fortalecimiento institucional a

medida que la organización se mantenga y deba ampliar su capacidad de

impacto. La Figura N° 8 muestra este nuevo modelo de gestión de las ONGs.



Figura N° 8. Modelo de gestión de las ONGs

Fuente: Vernis, 2005

3.3.6. Los Cambios y su Relación con el Funcionamiento de las ONGs

Según Vernis (2005) entre los cambios que están produciéndose en las

sociedades actuales y que afectan la gestión de las ONGs vale la pena destacar

los siguientes:

- La reforma del estado del bienestar: La pluralidad de actores que se

hacen presentes en el estado de bienestar de las sociedades

democráticas han conformado lo que en la actualidad se denomina el

pluralismo del bienestar, nuevo espacio de actuación para las ONGs.

Para facilitar la comprensión del pluralismo del bienestar, Evers (1993)

utiliza la figura del triangulo del bienestar (Ver Figura N° 9). En él se

pueden apreciar los elementos fundamentales que forman parte de

este nuevo espacio de actuación.

Valores

Eficacia y Eficiencia Valores

Fortalecimiento Institucional

Eficacia y Eficiencia Valores

1era etapa

2da etapa

3era etapa



Figura N° 9. El triángulo del bienestar

Fuente: Evers (1993)

Por una parte tenemos a las familias, ya que en muchos casos el

trabajo de las ONGs, sobre todo las dedicadas al sector social, se valen

del grupo de personas del entorno inmediato para llevar a cabo sus

funciones. También se cuenta con el mercado, quien desde su

perspectiva de obtener ganancias juega un papel preponderante en el

desarrollo de la sociedad, así como el Estado quien intenta garantizar,

desde la administración pública la prestación de servicios adecuados.

En el área intermedia aparecen las ONGs, quienes son las únicas

que o bien pueden dar apoyo a las familias, o pueden colaborar con las

administraciones públicas y /o ayudar a las empresas a mejorar sus

productos y servicios. Así las ONGs tienen el reto de explicar cuál es su

papel en este nuevo estado del bienestar que entre todos estamos

creando a fin de evitar las tensiones que esta situación pudiese producir y

aumentar los mecanismos de colaboración entre todos los sectores.

Familias

ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES

Estado Mercado



- La influencia de los medios de comunicación: Actualmente es innegable

la creciente importancia que han adquirido los medios de comunicación

dentro de nuestra sociedad. Esto ha llevado a que muchas ONGs utilicen

todos los medios que tienen a su alcance para lograr presencia en los

medios masivos, sin prestar la debida atención a sus valores intrínsecos,

lo que deforma la realidad y el trabajo emprendido por la mayoría de

estas entidades. Este tipo de actitudes deteriora la frágil confianza de la

sociedad en el tercer sector. Por esta razón las ONGs se enfrentan al

reto de utilizar correctamente las oportunidades que les ofrecen los

medios y las nuevas tecnologías para mejorar su trabajo y facilitar la

actuación de sus trabajadores, buscando el equilibrio entre comunicar lo

que se hace y el respeto a su misión y a sus valores.

- El crecimiento de la participación ciudadana puntual: En muchos países

democráticos existe una creciente participación de las personas a través

del voluntariado en ONGs y movimientos sociales. Sin embargo, como

consecuencia de la imposición de demasiadas regulaciones al

voluntariado o de tratar de apropiarse, desde las administraciones

públicas, de la participación ciudadana, entre otras diversas razones aún

no determinadas, las ONGs muchas veces solo consiguen que las

personas les den apoyos puntuales en lugar de establecer con ellas un

compromiso continuado. Por lo tanto deben trabajar para movilizar

puntualmente al mayor número de personas y, al mismo tiempo,

esforzarse por hacer que estas se comprometan con su trabajo a largo

plazo.

- La actitud de denuncia social: Actualmente, los ciudadanos agrupados en

diversas organizaciones constituyen una voz muy importante ante las

situaciones injustas causadas por diversos actores de la sociedad, lo que

ha aumentado la faceta de denuncia social de las ONGs. Sin embargo es

necesario evitar aquellas situaciones en las que estas organizaciones

buscan solamente el ataque frontal con las administraciones públicas o



las empresas como medio de obtener presencia pública ya que esto

conlleva a que la sociedad vea al Estado y al mercado como parte del

problema, cuando en la mayoría de los casos constituyen parte de la

solución. Denunciar situaciones injustas provocadas por organismos

internacionales, administraciones públicas, empresas, etc., puede restar

apoyos, muchas veces económicos, a las ONGs, pudiendo quedarse sin

fondos para su funcionamiento. Esto no implica que hay que olvidar esta

faceta de las ONGs que es parte de su corresponsabilidad social.

- La mayor diferencia entre ricos y pobres: Año tras año, los informes de

los diversos organismos internacionales señalan que las brechas entre

los países ricos y los países pobres están ampliándose, lo que hace

pensar que la labor de las ONGs no ha dado los resultados esperados.

Esta situación puede traer desánimo entre las personas que trabajan o

apoyan este tipo de organizaciones. En este sentido las ONGs que

comprenden el significado de operar en un mundo globalizado actúan, en

primer lugar, en el ámbito local para conseguir una amplia base social

informada y comprometida, y en segundo lugar se mueven en un ámbito

global, con organismos y empresas internacionales, para generar

cambios en las relaciones económicas y comerciales.

- El desarrollo de nuevos retos: En un mundo cada vez más complejo y

especializado se hace necesario que las ONGs ataquen causas

concretas pero tomando en cuenta valores universales por lo que estas

organizaciones deben innovarse y adaptarse a los nuevos retos de la

sociedad, sin olvidar aquellos a los que todavía no se ha dado solución.

Así las ONGs deben buscar soluciones nuevas para viejos retos y

encontrar fórmulas para enfrentar los nuevos, debiendo desarrollar

capacidades para la innovación continua y el aprendizaje.



3.3.7. El Fortalecimiento Institucional En este contexto de cambio que provoca diversas tensiones en la gestión de

las ONGs y las hace enfrentarse a nuevos retos es donde el concepto de

fortalecimiento institucional adquiere una singular importancia. Al principio este

concepto se asoció a la consecución de estabilidad macroeconómica y

crecimiento en los países en vías de desarrollo. En la actualidad, el Programa de

las Naciones Unidas para el Desarrollo establece que el fortalecimiento

institucional tiene que ver con la creación de una sociedad y el apoyo a esta para

avanzar en determinadas tareas y conseguir objetivos de desarrollo humano.

En un sentido más concreto, este fortalecimiento se refiere al proceso de

mejorar las habilidades individuales o de fortalecer las competencias de una

determinada organización o de un grupo de ellas. De Vita y Fleming (2001)

amplían esta definición con dos conceptos clave:

- La noción de misión, indicando que el fortalecimiento institucional debe

servir a las organizaciones para cumplir mejor con su misión.

- La noción de bien común, pues el fortalecimiento institucional tiene que

ver, en último término, con la mejora de la calidad de vida de las

comunidades, aspiración clave de las ONGs.

Para Vernis (2005) el fortalecimiento institucional es el proceso por el cual los

individuos, las organizaciones y los sistemas sociales aumentan sus

capacidades y su rendimiento en relación con los objetivos, los recursos

financieros y humanos, el entorno en general y los resultados que esperan

conseguir. Esto implica que el fortalecimiento institucional:

- Se realice con la participación directa de las personas y organizaciones

implicadas.

- Al ser considerado como un proceso, implique resaltar la dimensión

temporal del desarrollo institucional.



- Sea multidimensional, lo que implica que las intervenciones deberán

centrarse en varios niveles o planos: el de los individuos, de las

organizaciones, del sector y de las instituciones.

- Trate de reforzar las capacidades existentes; se encargue de identificar

líderes que actúan ya en las comunidades o refuerce organizaciones ya

operativas más que crear otras nuevas.

- Trate de obtener un verdadero impacto, a fin de que las actuaciones

puedan medir su repercusión. Por esta razón es necesario que los

programas de fortalecimiento institucional integren sistemas de medición

y verificación a partir de una batería de indicadores que permitan hacer

un seguimiento del proceso en todas sus etapas.

- Atienda a la importancia del entorno, como factor que condiciona las

posibilidades de refuerzo institucional y también como elemento que se

aspira a transformar.

- Tenga mucha flexibilidad y capacidad de adaptación a los contextos

locales, recurriendo para ello a un conjunto de estrategias, enfoques,

actividades y recursos orientados tanto al cambio de mentalidad como al

desarrollo de ciertas capacidades técnicas para la transmisión de

conocimientos y destrezas.

El concepto de fortalecimiento institucional debe ser desarrollado en tres

niveles: en todo el Tercer Sector, en cada organización y a nivel del personal

involucrado en la gestión de las ONGs (Vernis, 2005). En cuanto al trabajo

dentro del Tercer Sector, en primer lugar es preciso trabajar en la dirección que

permita desarrollar una verdadera colaboración entre las ONGs y las

administraciones públicas. En segundo lugar es necesario incidir en el ámbito de

las relaciones con las empresas privadas, buscando nuevas oportunidades de

colaboración e intercambio. Por último es necesario abordar las relaciones entre

las propias organizaciones del Tercer Sector, pues cada vez está más claro que

la consolidación de las ONGs pasa por una mayor solidaridad entre ellas.



En cuanto al segundo nivel, el de las organizaciones en sí, es necesario

fortalecer dos aspectos: la rendición de resultados y los órganos de gobierno.

Las ONGs tienen que rendir cuentas de todas sus actuaciones a la sociedad en

general, y en especial a las personas y colectivos que les prestan apoyo. Esto

permite por una parte garantizar la rendición económica y la transparencia y por

otra la evaluación de los proyectos para comprobar el grado de cumplimiento o

no de la misión de la organización. Simultáneamente, para que esta rendición de

resultados pueda realizarse, se necesitan órganos de gobierno, juntas directivas

y patronatos competentes dentro del Tercer Sector. Estos son los responsables

ante la sociedad de sus logros o carencias y también los encargados de marcar

las directrices estratégicas. Si estos órganos no funcionan sus organizaciones

pueden ir fácilmente a la deriva.

Por último, el tercer nivel de actuación es el de las personas. La gestión de

un capital humano competente, comprometido y preparado para seguir

asumiendo nuevos retos ha de ser afrontada por las ONGs, asegurando el

desarrollo continuo de las competencias de todas las personas que trabajan en

el Tercer Sector.

Trabajar en estos tres niveles supone, según Vernis (2004), intentar afrontar

tres retos importantes:

- La colaboración: A fin de aumentar su credibilidad las ONGs deben

colaborar entre ellas. Igualmente, todas las organizaciones, públicas o

privadas, lucrativas o no lucrativas, que actúan dentro de un mismo

espacio, pueden aportar soluciones a los conflictos que en él se

producen, trabajando en proyectos conjuntos. La gestión relacional con

otras ONGs, con organismos públicos y empresas constituye un reto

todavía pendiente en la mayor parte del Tercer Sector.

Para que la colaboración pueda darse entre las organizaciones de

los tres sectores es necesario crear confianza entre ellos, la cual tiene su



base principal en las relaciones personales. El personal que labora tanto

en las organizaciones públicas como en las privadas y en las ONGs

deben esforzarse por acercarse y entender las realidades de los otros,

superando los estereotipos presentes en la sociedad que impiden un

acercamiento real entre las personas.

- La confianza: Las ONGs deben mejorar su gestión a fin de aumentar su

credibilidad y por ende la confianza de la mayoría de la población en el

trabajo que estas organizaciones desarrollan. En la actualidad el

desarrollo de la labor gestora pasa en primer lugar por rendir cuentas de

todo lo que hacen, ser transparentes y explicar sus realizaciones a todas

las personas que la apoyan. Si las ONGs aprenden a explicar en una

forma clara sus actos, las personas que ahora desconfían se darán

cuenta de algo importante: en un sistema de mercado, existen

actividades para cuya realización la empresa carece de incentivos

económicos y las administraciones públicas de capacidades

organizativas. Este es el espacio propio de las organizaciones de la

sociedad civil.

También la confianza pasa por comprobar que las personas que

ocupan los órganos de gobierno, juntas y patronatos, no lo hacen

meramente por prestigio, sino que realmente actúan como garantes de la

confianza que la sociedad ha depositado en las ONGs. Por tanto es

necesario reforzar el papel de las personas que ocupan estos puestos a

fin de asegurarse de que realmente velan por el cumplimiento de la

misión de sus organizaciones.

- La innovación: Las organizaciones no lucrativas han de innovar y

experimentar continuamente. Se supone que esta característica es una

de las más importantes del sector. Las nuevas tecnologías, bien

utilizadas, pueden suponer una mayor participación, una mayor

movilización social, una mejor rendición de resultados, un aumento de la



democracia interna, una comunicación más fluida, entre muchas otras

ventajas. Por otra parte, como parte importante de la innovación, están el

desarrollo de capacidades y la formación continua del capital humano

que trabaja dentro de las ONGs, pues éstas serán capaces de innovar si

tienen profesionales preparados.

Para Elkington, Beloe y Fry, K. (2005) las ONGs tienen la necesidad urgente

de reforzar, conjuntamente con los implicados, las capacidades a nivel personal,

organizativo y sectorial, a fin de estar preparados para afrontar los cambios del

entorno y seguir contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas

y las comunidades que las apoyan. Igualmente deben mantener y consolidar la

confianza que la sociedad ha depositado en ellas.

McCauley y Hughes (1993) identifican los desafíos que los gerentes de las

ONGs tienen que afrontar. Son estos:

- Utilización de recursos y predisposición de apoyos para el cambio.

- Dirección y motivación del personal.

- Construcción de un apoyo externo y difusión del conocimiento de la

propia organización.

- Mejoras de las prestaciones en la organización.

- Presión temporal.

- Falta de un ambiente de trabajo estimulante.

- Conflictos con el consejo de administración.

- Problemas con los usuarios y con grupos externos.

- Integración de peticiones divergentes.

- Recursos limitados e inciertos.

- Presencia de voluntarios.

- Falta de conocimiento y experiencia gerencial.

Si bien los primeros seis desafíos son comunes a todas las organizaciones,

los seis últimos son típicos y en cierto modo exclusivos de las ONGs. Así solo en



las ONGs, en la relación entre el gerente de la organización y el consejo de

administración, tienen una especial importancia los elementos ideológicos, de

estatus, de clase, de pertenencia que dan lugar a un equilibrio inestable.

Por otra parte estas organizaciones tienen una multiplicidad de sujetos que

pueden hacer valer su posición en la evolución de la gestión de la organización,

lo que pudiera acarrear conflictos entre ellos. Al tener que rendir cuentas

públicamente las ONGs debe operar bajo presión continua de grupos externos,

los que someten a un examen constante las decisiones y a veces presentan

sugerencias irreconciliables. No hay dudas en torno al hecho de que las ONGs

presentan limitaciones con respecto a los recursos económicos y financieros de

los cuales dependen. Esta situación se agrava pues deben depender en gran

medida de las contribuciones de entes y administraciones locales, empresas y

ciudadanos, cuya continuidad en el tiempo se encuentra fuera de la capacidad

de control de la organización.

Otro elemento diferenciador de las ONGs es la presencia de un elevado

número de personal voluntario, del cual también se habló anteriormente. Por

parte del gerente la presencia de voluntarios requiere de un esfuerzo y una

atención mayores que los que presenta el personal contratado, bien sea por su

participación a tiempo parcial o por la necesidad de tener que reforzar

continuamente sus motivaciones.

Finalmente, la mayoría de los directivos de las ONGs suelen poseer un nivel

relativamente bajo de conocimientos y de utilización de técnicas de gestión, en

comparación con los de las empresas (Penelas, et al, 2004).

CAPÍTULO IV EL MARKETING NO LUCRATIVO

COMO HERRAMIENTA DE GESTION


_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Teórico. Capítulo IV. El Marketing No Lucrativo como Herramienta de Gestión 151

CAPITULO IV

EL MARKETING NO LUCRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION

4.1. Introducción El término marketing viene utilizándose tanto en el ambiente académico

como en el empresarial desde principios de siglo. La traducción al castellano de

éste término ha sido objeto de controversia y no se ha llegado a una

formalización de su significado empleándose indistintamente términos como

mercadotecnia, mercadología y mercadeo, con los que numerosos autores no

están de acuerdo por lo limitado de su significado. Su inclusión en la edición del

año 1992 en el diccionario de la Real Academia Española ha eliminado la

necesidad de traducirlo, por lo que soluciona los problemas que esto representa

(Parra, 2001).

La definición de marketing ha experimentado una evolución a lo largo del

tiempo. Originalmente, en 1985, la American Marketing Association señala que el

marketing es “el proceso de planificación y ejecución de la concepción, fijación

del precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear

intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las

organizaciones” (American Marketing Association, 1985). Previo a esta definición

autores como Cowel (1983) señalaban que el marketing es una combinación de

tres aspectos: una actitud mental que guía el pensamiento global de la

organización, una forma de organizar las diversas funciones y actividades dentro

de una entidad y un conjunto de herramientas, técnicas y actividades que es a lo

que están expuestos los clientes.

Posteriormente Kotler y Andreasen (1996) agregan a las conceptualizaciones

existentes la importancia que tienen los intercambios y la influencia sobre el

comportamiento de los consumidores, que son parte fundamental del marketing,

indicando que cuando son apropiadamente aplicados, pueden ser socialmente



beneficiosos porque su mayor premisa es responder a las necesidades y deseos

de los consumidores.

En vista de que las definiciones planteadas no hacían referencia al

establecimiento y desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes, ni a las

dimensiones sociales del marketing, ni al marketing como filosofía de dirección,

Santesmases (2004) propone una definición más detallada cuando indica que el

“marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la

finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,

mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las

partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita”.

Recientemente, la American Marketing Association define al marketing como

“una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear,

comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los

clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos lso

interesados (American Marketing Association, 2005).

Desarrollar una filosofía de marketing implica colocar al consumidor en el

centro de todo lo que hace una organización (Kotler y Andreasen, 1996). En

este sentido ninguna organización es muy grande o muy pequeña para adoptar

una orientación hacia los consumidores (Fine, 1990). Una organización centrada

en los consumidores es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir,

servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes, dentro de los

límites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientación es que la

gente que entra en contacto con este tipo de organización reporta un alto grado

de satisfacción personal. Según Kotler y Andreasen (1996) una organización es

efectiva si se centra en los consumidores.

Cuando en la gestión de las actividades de comercialización las

organizaciones emplean los principios del marketing podemos decir que llevan a

cabo una dirección o gestión de marketing. La gestión de marketing es el



proceso de planificar y ejecutar programas diseñados para crear, construir y

mantener relaciones beneficiosas de intercambio con el público objetivo, con el

propósito de satisfacer las metas individuales y organizacionales (Kotler y

Andreasen, 1996). Este proceso incluye el análisis de la situación, el diseño de

estrategias para alcanzar los objetivos, la puesta en práctica de dichas

estrategias y el control de los resultados. Este tema se revisará más adelante.

El diseño y ejecución de las estrategias de marketing se basa en cuatro

instrumentos fundamentales del marketing, el llamado marketing mix o las cuatro

P´s del marketing:

- El producto ofertado, cualquier bien material, servicio o idea.

- El precio fijado a este producto.

- El sistema de distribución empleado para que llegue al mercado (place).

- La promoción del producto.

Sin embargo algunos autores han considerado que este enfoque del

marketing mix es demasiado limitado aunque incluye actividades que son

importantes y a menudo componentes fundamentales del marketing. Entre ellos

están Kotler (1986) y Judd (1987): el primero añade a las 4 P´s del marketing mix

las relaciones públicas y la política, aumentando a 6 el número de P´s; el

segundo incluye a las personas como una quinta P.

Por esta razón se ha propuesto un enfoque alternativo para definir qué

es el marketing, señalándose que éste gira en torno a las relaciones con los

clientes, en las que los objetivos de las partes implicadas se satisfacen a través

de diversos tipos de intercambios, siendo el concepto clave las relaciones con

los clientes (Grönroos, 1990).

De aquí se desprende la necesidad de una definición relacional del

marketing el cual según Grönroos (1990) significa “establecer, mantener y

mejorar las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que



implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las partes que

intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento

de las promesas”.

El marketing relacional surge y se desarrolla a partir de las reflexiones

realizadas en distintas extensiones del marketing, especialmente del marketing

de servicios, y como resultado de diferentes corrientes de investigación. De

hecho, desde el ámbito de los servicios, Berry (1983), es el primero en utilizar el

término marketing relacional y en proponer una definición del mismo.

Bajo su perspectiva, las actividades de marketing tradicional, centradas

fundamentalmente en la captación de clientes, serían solo una parte del

marketing relacional, ya que el enfoque propuesto busca además el

mantenimiento y consolidación de las relaciones con los clientes a lo largo del

tiempo. Por su parte Gummeson (1987), aunque no define el concepto de

marketing relacional señala las condiciones que el mismo debe cumplir, entre las

que se encuentran:

- El cliente es un coproductor, sobre todo en el ámbito de los servicios

donde la producción, comercialización y consumo del servicio se realiza

en el contexto de una relación interactiva entre el cliente y la organización

proveedora, siendo la calidad tanto de la relación como la del servicio el

resultado del esfuerzo de ambas partes.

- El mecanismo de mercado puede ser controlado en el exterior de la

organización, ya que existen redes interorganizacionales que relacionan

a las empresas permitiéndoles eludir la competencia.

- Los mecanismos de mercado pueden ser conducidos al interior de la

organización, pues éstas suelen crear una especie de mercado interno

para promocionar formas de competencia a fin de mejorar su eficiencia.



- La existencia de personas que desarrollan actividades de marketing sin

que esta sea su función principal, razón por la cual las responsabilidades

de marketing están diseminadas por toda la organización sin coincidir con

el departamento de marketing.

- El marketing interno que permite que los recursos humanos de la

organización se constituyan en un mercado interno que debe ser tratado

eficientemente con el objeto de prepararlos para los contactos con el

mercado externo.

Según estas condiciones el marketing de una empresa es una mezcla que

forma una combinación única por lo que cada situación de marketing debe ser

tratada de forma singular (Barroso y Martín, 1999).

Según Grönroos (1990) el marketing relacional puede considerarse uno

de los extremos de la línea de continuidad de la estrategia de marketing, la cual

tiene en su extremo opuesto al marketing transaccional. Normalmente un

fabricante de bienes de consumo masivo encontrará útil ubicarse en el lado del

marketing transaccional, mientras que una organización de servicios (bien sea

servicios de consumo, empresariales, no lucrativos o servicios públicos) debería

intentar seguir una estrategia orientada al marketing relacional (Ver Figura N°

10).

Es importante que la organización sepa situarse en el punto apropiado de

la línea de continuidad, en aquel que se adapte a los requerimientos imperantes

del mercado al que dedica sus esfuerzos, a fin de evitar tomar decisiones

erróneas de marketing que pudieran llevar a la utilización improductiva de los

recursos disponibles que normalmente son escasos.

Las empresas que orientan su estrategia de marketing hacia el enfoque

transaccional hacen que su gestión vaya hacia el intercambio singular, por lo que

tienen una visión de corto plazo. En estos casos la unidad de análisis es la



transacción y los beneficios se esperan conseguir de los intercambios singulares

con los clientes, aunque pudiera darse la situación de llegar a tener intercambios

a largo plazo, sin que la unidad de análisis cambie. En el enfoque relacional la

unidad de análisis es la relación, por tanto no se consideran los resultados a

corto plazo, pues lo que se busca son relaciones duraderas, a largo plazo, con

los clientes.

Figura N° 10. Continuum estratégico del marketing

Fuente: Grönroos (1995)

Siendo el intercambio entre dos o más partes el objeto de estudio de

marketing, los problemas a estudiar por esta disciplina son por qué se realizan

intercambios y cómo son y deben ser creados, resueltos o evitados. “Una

relación de intercambio puede definirse como el acto de comunicarse con otro

para obtener algo de él, que tiene un valor y es útil, ofreciendo a cambio también

algo valioso y útil” (Santesmases, 2004). Este algo puede ser dinero, un objeto

material, un servicio o una prestación personal.

En la década de los ´60 se ampliaron los límites del marketing a fin de incluir

también organizaciones distintas a las empresas. Así en el año 1965 el

Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio plantea la primera

Marketing

Relacional Marketing

Transaccional

Bienes De consumo

masivo Bienes

duraderosBienes

Industriales Servicios



propuesta al concebir al marketing como un proceso social (Santesmases,

2004).

Bajo la denominación de marketing no empresarial se incluyen un conjunto

de actividades de intercambio, básicamente de servicios e ideas, que son

llevadas a cabo fundamentalmente por instituciones sin ánimo de lucro, bien sea

privadas o públicas. En este sentido dentro del marketing no empresarial

(Santesmases, 2004) o marketing no lucrativo (Álvarez, et al, 2002) se distinguen

las siguientes subdivisiones:

- Marketing de instituciones no lucrativas: Implica actividades de

intercambio en aquellas instituciones sin ánimo de lucro, reservándose

esta denominación para instituciones no lucrativas de carácter privado u

organizaciones no gubernamentales (ONG). Se puede considerar como

el proceso de gestión de los intercambios de valor que lleva a cabo una

organización privada no lucrativa buscando generar, con una diversidad

de formas y participantes, un beneficio social y no estrictamente

económico-financiero, a un grupo más o menos amplio de elementos de

la sociedad.

- Marketing público: Aquellas actividades de intercambio de las entidades

públicas, especialmente los servicios públicos que presta la

administración del Estado. “Comprende el conjunto de actividades

relativas a las relaciones de intercambio que deben llevar a cabo los

servicios públicos en orden a satisfacer las necesidades sociales (Chías,

1995).

- Marketing político: Desarrollado por los partidos políticos, sindicatos y

candidatos para conseguir el apoyo de sus ideas y programas y obtener

el voto de los electores. “Es el proceso que permite conocer las

necesidades y preferencias de los electores y satisfacerlas mediante la

aplicación de las acciones de marketing oportunas, consiguiendo con ello



ganar partidarios hacia una determinada opción política” (Periañez,

2000).

- Marketing social: Trata de transmitir una determinada idea que

normalmente supone la modificación de actitudes, opiniones o

comportamientos. Los bienes que se intercambian no tienen valor

monetario.

Aunque tradicionalmente el marketing social se incluye dentro de las

extensiones no empresariales del marketing Moliner (1998) señala que éste se

está aplicando tanto por parte de organizaciones no lucrativas como de las

lucrativas (marketing social corporativo), razón por la cual el marketing social

puede perseguir una finalidad lucrativa. Esto hace que el marketing social no sea

considerado por este autor como una extensión no empresarial del marketing.

Sin embargo Aldamiz-Echevarría (2003) señala que el marketing social

corporativo, al tener un fin lucrativo, no se puede considerar dentro del marketing

social, pues se trata de un reclamo publicitario para asociar la empresa a una

causa de interés social, con el fin de mejorar su imagen, cuestión con la que

coincidimos.

Un aspecto que cabe destacar es la importancia que tiene desarrollar una

filosofía de marketing dentro de las organizaciones, lo que implica colocar al

consumidor en el centro de todo lo que ésta hace, tal como se señaló en

párrafos anteriores. Una organización centrada en los consumidores, con

orientación al mercado, es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir,

servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes y públicos dentro

de los límites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientación es

que la gente que entra en contacto con este tipo de organizaciones reporta un

alto grado de satisfacción personal (Kotler, et al, 1999).



Las exigencias actuales del mercado requieren la aplicación del concepto de

marketing en forma integral, esto es en todas las áreas y elementos de la

organización, lo que se denomina la orientación al mercado. Este enfoque hace

hincapié en los procesos y no en las técnicas y actividades comerciales, así

como en que dicha aplicación sea efectuada por toda la empresa (Martín, 2003).

Aunque se han utilizado diversos términos como sinónimos de orientación al

mercado, como son orientación al marketing, orientación al cliente, orientación al

consumidor, actualmente existe un consenso en la literatura que señala que el

término orientación al mercado es el más adecuado, y bajo esta denominación

se identifica aquello en lo cual toda la organización debe participar (Liao,

Foreman y Sargeant, 2001).

Así la orientación al mercado puede definirse, según Becker y Homburg

(1999), como el grado en que los sistemas de dirección organizativa se

encuentran diseñados de modo que promuevan la orientación de negocio hacia

sus clientes y competidores, a lo que Vázquez et al (1999) agregan que es la

cultura organizativa que promueve la obtención de información en todos los

niveles organizativos, su puesta en común en toda la empresa y el desarrollo de

acciones coordinadas de respuesta.

La orientación al mercado supone la existencia de un conjunto de valores y

actitudes compartidos en toda la organización que tratan de estimular la creación

de mayor valor para los clientes de forma que estos sean el centro de la

estrategia y de las actuaciones (Sheth, Sisodia y Sarma, 2000). Promueve tanto

el interés de la organización por la obtención de información detallada del

mercado para conseguir la creación y mantenimiento de valor superior para los

consumidores de modo rentable, como la convicción de la necesidad de

desarrollar acciones organizativas coordinadas que respondan a la información

recogida y estén orientadas a la obtención de ventajas competitivas (Slater y

Narver, 1995).



Para Day (1994) las organizaciones orientadas al mercado tienen una mayor

capacidad para anticipar las oportunidades de mercado y responder antes que

sus competidores, razón por la cual obtienen mejores resultados que aquellas

que no están orientadas al mercado (Ruekert, 1992), influyendo positivamente

en las actitudes y comportamientos de los vendedores (Siguaw, Grown y Widing,

1994).

Por otra parte la orientación al mercado contribuye a lograr que ésta sea

entendida y apreciada como un recurso organizativo de naturaleza intangible

que proporciona el compromiso y la información necesarios para el desarrollo de

una oferta de valor que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del

público objetivo (Álvarez et al, 2003).

Kohli y Jaworski (1990) consideran que la orientación al mercado se

caracteriza por tres aspectos: la orientación al cliente, la integración y

coordinación de funciones en la empresa y la orientación al beneficio. Por su

parte Narver y Slater (1990) agregan que también debe incluir, además de las

tres características señaladas, la orientación al cliente.

Recientemente, Jaworski, Kohli y Sahay (2000) sugieren que existen dos

aproximaciones complementarias de la orientación al mercado. Estas son: estar

orientado al mercado y orientar los mercados. Ambas se centran en el

consumidor, en los competidores y en las condiciones del mercado. Sin

embargo, estar orientado al mercado significa comprender y reaccionar frente a

las preferencias y el comportamiento de los implicados en una estructura dada

de mercado, mientras que orientar los mercados implica influir sobre la

estructura del mercado y/o los comportamientos de los protagonistas en una

dirección que permita a la empresa obtener una posición competitiva.

Por su parte Kotler y Andreasen (1996) indican que la organización es

efectiva si se centra en los consumidores. Para lograr esto es necesario

desarrollar una adecuada gestión del marketing, entendiéndose ésta actividad



como el proceso de planificar y ejecutar programas diseñados para crear,

construir y mantener relaciones de intercambio beneficiosas con públicos meta,

con el propósito de satisfacer objetivos individuales y organizacionales (Kotler y

Andreasen, 1996). Lo importante de esta definición es que se enfoca en los

intercambios, esto es en las acciones que tienen lugar cuando el público meta

lleva a cabo una acción, siendo este el objetivo final del marketing, la influencia

sobre el comportamiento.

4.2. El Marketing No Lucrativo

4.2.1. Orígenes del Marketing No Lucrativo

A pesar de que el marketing se originó y se desarrolló en el ámbito de las

empresas productoras de bienes de consumo, a partir de los años cincuenta

organizaciones ajenas al mundo de los negocios comienzan a interesarse en la

utilización de algunas de sus herramientas para alcanzar sus metas (Vázquez y

Trespalacios, 1997). Efectivamente en los años ´70 se produce una ampliación

del alcance del marketing en dos sentidos (Parra, 2001):

- La ampliación vertical, denominada responsabilidad social del marketing,

en la que el interés particular de las organizaciones se supedita al interés

de la sociedad.

- La ampliación horizontal, en la que se extiende el área de actuación del

marketing desde las empresas hasta las organizaciones no lucrativas

como consecuencia de la cual surge el marketing social.

Tradicionalmente las empresas sin fines de lucro no habían demostrado

interés por la aplicación de las técnicas de marketing, pues no entendían lo que

era el marketing y como contribuía a su éxito (Stanton, Etzel y Walter, 1996). Por

otra parte estas organizaciones no estaban convencidas de que ellas

representaban un negocio. Sin embargo las condiciones cambiantes de la



economía las obligaron a reconocer la necesidad de dirigir y comercializar más

eficazmente sus operaciones.

Las reducciones de la ayuda gubernamental y la disminución de las

donaciones privadas, así como la aparición de nuevas causas sociales hicieron

que muchas organizaciones no lucrativas comenzaran a adoptar las técnicas de

la administración moderna, entre ellas el marketing (Stanton, Etzel y Walter,

1996). Es así como la existencia de competencia entre las instituciones sin fines

de lucro se convierte en un factor decisivo que impulsa la aplicación de estas

herramientas.

La idea de aplicar el marketing en organizaciones no lucrativas nace de una

serie de artículos elaborados por Kotler y Levy, Kotler y Zaltman y Shapiro

quienes entre 1969 y 1973 argumentaban que “el marketing es un actividad de

persuasión social que va más allá de la venta de pasta dental, jabón y acero….

Los principios del buen marketing utilizados tradicionalmente en el área de los

productos puede ser transferible al marketing de servicios, personas e ideas”

(Kotler y Andreasen, 1996). Estos planteamientos defienden por primera vez la

posibilidad de que el marketing puede ser aplicado no sólo dentro del ámbito de

las empresas con ánimo de lucro, si no en cualquier tipo de organización

(Álvarez, et al, 2002).

Es en esta época de los años ´70 cuando se produce un proceso de

socialización del marketing a través del cual se introducen las siguientes

consideraciones de carácter social (Bartels, 1988):

- Su ámbito de aplicación supera al mundo empresarial, pasando a guiar la

actividad dentro de las organizaciones sin fines de lucro y/o a promover objetivos

sociales.

- Se toma conciencia de que el marketing debe actuar rodeado por un

entorno que lo condiciona.



- Se acepta igualmente la necesidad de preocuparse por las implicaciones

sociales que tienen las actividades de marketing.

A finales de los ´80 la idea del marketing no lucrativo alcanzó la madurez

dentro de su ciclo de vida; en este período también tiene su inicio el marketing

social. En este sentido se hace notar que el marketing se puede aplicar a

cualquier organización siempre que se produzca un intercambio de valor entre al

menos dos partes, independientemente del quiénes sean esas partes y qué sea

aquello que es objeto de transacción (Álvarez, et al, 2002).

Las fuerzas que aceleraron el conocimiento y aplicación del marketing no

lucrativo, según Kotler y Andreasen (1996) son: el incremento de la privatización

de muchos de los servicios desarrollados por organismos públicos, el incremento

de la participación voluntaria y la disminución de los aportes tradicionales

recibidos por las organizaciones sin fines de lucro. En los años ´90 cuatro

aspectos emergieron para apoyar el marketing no lucrativo: la madurez del

marketing social, el interés por las organizaciones no lucrativas a nivel

internacional, la importancia del marketing relacional asociado a una causa y el

aumento de la ética en el campo no lucrativo.

El incremento en el uso del marketing en las ONGs en los últimos años se ha

debido a la necesidad de incrementar los fondos requeridos para mantener sus

actividades (Thompson, 2001), así como a la progresiva profesionalización de

los recursos humanos que trabajan en estas organizaciones (Peris, 2000). Por

estas razones si las ONGs desean sobrevivir deben encontrar nuevas formas de

incrementar sus ingresos maximizando las fuentes propias que puedan

generarlos. Esto significa inevitablemente que el marketing debe jugar cada día

un papel preponderante en esas organizaciones a fin de permitirles cambiar

radicalmente su destino.

Actualmente la utilización del marketing es una práctica aceptada

extensamente por casi todas las organizaciones no lucrativas, siendo



considerada como una parte esencial de su éxito. Estas organizaciones

reconocen que virtualmente todas las actividades que ellas llevan a cabo,

especialmente las relacionadas con su misión, involucran la influencia sobre el

comportamiento de otros, lo que es la esencia del marketing (Kotler y

Andreasen, 1996).

La aplicación del marketing en las organizaciones no lucrativas constituye

una de las versiones del marketing social (Kotler y Zaltman, 1971). La mayoría

de las ONGs están dedicadas a vender una idea de solidaridad, razón por la

cual, si se quiere vender con eficacia y profesionalidad, es necesario utilizar el

marketing, lo que implica buscar las necesidades y satisfacerlas, a través de la

generación de beneficios para ambas partes (Kotler, 1979).

En este caso, la necesidad se convierte en un sentimiento ético, intelectual y

espiritual, asociado a la solidaridad y a la defensa del interés general. El deseo

es el medio de satisfacer estas necesidades, a través de un donativo, una

afiliación, una acción de voluntariado, un cambio de actitud (Wolf, 1990). De allí

que Kotler (1979) afirme que “el sector privado no lucrativo tiende a ser

socialmente responsable y a orientar su actividad como si se tratara de un

servicio social”.

4.2.2. Conceptualización del Marketing No Lucrativo

Entre los conceptos revisados sobre el término marketing no lucrativo

existen algunos que resaltan las características de la oferta como diferencia

fundamental. Es el caso de la definición de la Asociación Americana de

Marketing (1987) según la cual el marketing no lucrativo es “el marketing de un

producto o servicio en el que la oferta no pretende obtener un beneficio

monetario”. En esta misma tendencia está la conceptualización de Moliner

(1998) para quien el marketing en las organizaciones no lucrativas consiste en la

aplicación de los principios del marketing a un tipo de organización que se

caracteriza porque sus actividades no persiguen el beneficio monetario,

independientemente de su carácter público o privado.



Otros conceptos se enfocan hacia la satisfacción como carácter diferencial

del marketing no lucrativo dentro de los que se encuentran los emitidos por una

parte por Wolf (1990) quien señala que el marketing en las organizaciones no

lucrativas es el proceso de satisfacción de las necesidades de un variado grupo

de personas, desde los usuarios de los servicios de la organización, hasta los

patrocinantes, directivos, voluntarios y todas aquellas personas que pueden

influir en el éxito de la organización, incluyendo los medios de comunicación y al

público en general, así como el de Di Sciullo (1993), para quien el marketing en

el contexto de las ONGs se puede definir como “el mecanismo social a través del

cual individuos y grupos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la

creación e intercambio de productos y otras entidades, que tienen valor para el

prójimo”.

Considerando los rasgos distintivos del marketing no lucrativo, esto es su

finalidad no lucrativa, la multiplicidad de públicos a los que dirige su acción y los

intercambios no lucrativos que lo caracterizan, Álvarez et al (2002) proponen que

“por marketing no lucrativo se puede entender el proceso de gestión de los

intercambios de valor que llevan a cabo las organizaciones sin ánimo de lucro

buscando generar, con una diversidad de formas (bienes, servicios o ideas) y

participantes (individuales u organizados), un beneficio social, y no estrictamente

económico-financiero, a un grupo más o menos amplio de elementos de la

sociedad”.

En líneas generales el carácter diferencial de éste tipo de marketing está en

la naturaleza del gestor de marketing y en su influencia sobre las actividades

comercializadoras. La comercialización en este caso se lleva a cabo a fin de

financiar otras actividades de tipo social. Por lo tanto el objetivo del marketing en

las organizaciones no lucrativas no es vender, sino proporcionar intercambios

satisfactorios para los usuarios, para la empresa y para el bienestar a largo plazo

de la sociedad (Kotler et al, 1999).



4.2.3. Características del Marketing no Lucrativo

El marketing de las organizaciones no lucrativas se caracteriza por los

siguientes aspectos (Vázquez y Trespalacios, 1997; Lovelock y Weinberg,1984):

- Puede implicar a personas, a organizaciones, a lugares, a ideas, a

causas sociales, a bienes o a servicios. Por lo tanto el producto que

ofrecen es de carácter plural.

- Su fin no es la obtención de un beneficio económico, sino alcanzar los

objetivos propuestos. Las ONG persiguen beneficios sociales los cuales

son más difíciles de evaluar. El éxito de una ONG no puede medirse

únicamente en términos financieros.

- Sus acciones se dirigen a múltiples públicos (donantes y clientes) a los

que hay que satisfacer simultáneamente. En una ONG los clientes que

reciben los servicios/atenciones pueden no tener ninguna relación con los

donantes que financian estos servicios. Por esta razón la ONG debe

prestar atención tanto a la satisfacción de las necesidades de los dos

grupos así como a los voluntarios, la opinión pública, las empresas, el

gobierno, etc.

- Tienen capacidad de obtener recursos en forma gratuita. Debido a que

las ONGs prestan servicios sin ningún coste o por un precio inferior a

este, se hace necesario utilizar un financiamiento adicional a través de

donaciones, subvenciones, trabajo voluntario, exención de impuestos,

etc.

- Sus ofertas son más servicios que productos: Las ONGs ofrecen

servicios, adhesión a una causa, cambios de comportamiento social, etc.

Raramente su negocio principal es la comercialización de bienes.



- Están expuestas al escrutinio público y a presiones extramercado: Debido

al papel de proveedoras de servicios públicos que afectan a las

comunidades donde están inmersas, las ONGs son sometidas a la

evaluación constante por parte del entorno. Asimismo a veces se espera

que atiendan determinados segmentos del mercado porque para las

empresas no son rentables económicamente.

- Su misión no puede cambiar con las modas: Una ONG defiende una

causa que no puede cambiar.

En cuanto a los intercambios, el sector no lucrativo se caracteriza por tener

dos tipos de transacciones (Vázquez y Trespalacios, 1997):

- Monetarias: Cuando las organizaciones ofrecen un producto o servicio a

cambio de un pago económico.

- No monetarias: en este caso el pago es intangible y puede clasificarse en

cuatro tipos de costo: económicos (donaciones, pago de entradas para

un concierto o un parque), sacrificio de ideas, creencias, valores u

opiniones personales (aceptación o rechazo de ciertos planteamientos),

sacrificio de patrones de comportamiento (cambio de hábitos) y sacrificio

de tiempo y energía (trabajo voluntario en pro de una causa).

A cambio de estos costos los consumidores de las organizaciones no

lucrativas reciben de estas beneficios de carácter económico, social o

psicológico.

Por su parte Di Sciullo (1993) indica que el marketing de las ONGs agrupa

cinco funciones principales, las cuales constituyen simultáneamente sus

dificultades:



- Necesidad de recursos financieros: la organización debe vender la

solicitud de donaciones.

- Darse a conocer y compartir sus ideas: la organización se vende a ella

misma.

- Movilizar al personal (asalariados, socios y voluntarios): la organización

vende su proyecto de empresa.

- Ejecutar prestación de servicios: la organización vende sus

conocimientos y la calidad del servicio prestado.

- Convencer a los diferentes públicos de cambiar su comportamiento: la

organización vende persuasión social.

Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comúnmente llamadas

empresas, se financian básicamente por vía del intercambio. Entregan un

producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera

obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de

este intercambio les permite conocer si están o no logrando la satisfacción de su

público objetivo que en este caso recibe el nombre de clientes. Para las

empresas el financiamiento y la satisfacción van juntos.

Por su parte las ONGs tienen separadas las dimensiones de

financiamiento y satisfacción dado que por lo general los beneficiarios de sus

actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. Debido a esto en

muchos casos las ONGs están sujetas a solicitudes conflictivas por diversos

grupos sociales, especialmente los donantes-financiadores y los usuarios

(Herrera, 1998). En estos casos el marketing puede ser utilizado para unir estas

dos dimensiones y asegurar un flujo constante de información sobre la

satisfacción de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los

contribuyentes perciben estos beneficios, de modo que también se sientan

satisfechos (Arieu, 2000). La Figura N° 11 muestra estas relaciones de

satisfacción.



Así el marketing es una herramienta que puede ser utilizada por las

ONGs la cual les facilitaría la definición de objetivos, permitiendo un mejor

conocimiento de las personas y sus situaciones, contribuyendo a su vez con la

supervivencia de la organización en cuanto al financiamiento.

Figura N° 11. Relaciones de las ONGs con su entorno

Fuente: Elaboración propia. Adaptado de Arieu, 2000

El crecimiento en número y en actividades realizadas por la ONGs

difícilmente podría producirse sin la presencia los donantes y los

voluntarios. Estos dos grupos objetivo, junto con los beneficiarios de los

proyectos que llevan a cabo estas organizaciones, configuran la demanda de

bienes y servicios de las ONGs manteniendo cada colectivo sus propias

particularidades.

Según Marcuello (1996) los beneficiarios de los proyectos llevados a

cabo por las ONGs se identifican con los propios miembros de la

organización y/o con usuarios externos, mientras que los donantes y

voluntarios pueden actuar desde tres posiciones. En ocasiones el donante

OrganizaciónCon

Fines de lucro

OrganizaciónCon

Fines de lucro

Público ObjetivoPúblico

Objetivo

Bienes/Servicios

Dinero

OrganizaciónSin

Fines de lucro

OrganizaciónSin

Fines de lucro

ContribuyentesContribuyentes

Dinero

Ideas

Marketing

ReconocimientoSatisfacción

Cambios

OrganizaciónCon

Fines de lucro

OrganizaciónCon

Fines de lucro

Público ObjetivoPúblico

Objetivo

Bienes/Servicios

Dinero

OrganizaciónSin

Fines de lucro

OrganizaciónSin

Fines de lucro

ContribuyentesContribuyentes

Dinero

Ideas

Marketing

ReconocimientoSatisfacción

Cambios



puede situarse como un comprador de bienes y/o servicios destinados a una

tercera persona, siendo totalmente ajeno al consumo del bien (cuando se hacen

donaciones para programas de ayuda a otros países); a veces el donante puede

ser un consumidor indirecto (las donaciones destinadas a desarrollar

investigaciones para solventar determinados problemas); finalmente el donante

puede actuar como uno de los receptores del bien o servicio ofrecido por la

organización. En cualquiera de los casos el donador se caracteriza por ser un

comprador de bienes o servicios.

Desde el punto de vista del marketing, al momento de establecer sus

actividades y adecuar sus estrategias, las ONGs deben identificar claramente a

sus públicos objetivo. El grupo de beneficiarios representa la razón de ser de la

organización, por lo que sus actividades, recursos y esfuerzos, van a estar

dirigidos a atender satisfactoriamente sus demandas. Por otro lado, el colectivo

de donantes es uno de los puntales básicos para la supervivencia de las ONGs

por ser una de las fuentes de ingresos, ya sea por una aportación directa de

dinero o de trabajo no remunerado.

En este sentido cabe destacar la importancia de la orientación al mercado

de las ONGs. Como se señaló anteriormente la orientación al mercado permite a

la organización enfocarse en sus grupos de interés para lograr mantenerse a lo

largo del tiempo. Según señalan Liao, Foreman y Sargeant (2001), en los últimos

años se han desarrollado numerosas investigaciones que intentan examinar

como la orientación al mercado ha adquirido relevancia en el sector no lucrativo.

Una ONG orientada al mercado debe, en primer lugar, orientarse

externamente a su público objetivo y a todos aquellos agentes o factores que

puedan condicionar su relación con los mismos (Álvarez, et al, 2003). La

orientación externa debe comenzar por la orientación a los beneficiarios o

destinatarios de la actuación organizativa, abarcando, no sólo a los destinatarios

últimos de las actividades no lucrativas, sino también a todos aquellos agentes



que puedan influenciar la percepción final que se tenga de las actuaciones

organizativas recibidas (Pyne y Robertson, 1997).

Simultáneamente la ONG debe orientarse a los donantes de los recursos

precisos para la realización de las actividades que le son propias. Para ello es

necesario el planteamiento de una oferta de valor que suponga la atracción

efectiva de los donantes, con un horizonte de perpetuidad sometido a la misión

organizativa, una vez que satisfaga, mejor que las distintas alternativas, las

razones que motivaron la aportación. La orientación al donante debe hacerse en

sentido amplio a fin de considerar tanto a los donantes de recursos monetarios

como los que aportan recursos no monetarios.

En cuanto a la orientación a la competencia, en el caso de los

beneficiarios, tradicionalmente no se ve en la organización potencialmente

competidora una amenaza, sino más bien una posible fuente de cooperación

(Rothschild, 1999). En el caso de los donantes parece más extendido el uso del

término competencia al hacer referencia a las demás organizaciones que aspiran

a disponer del conjunto común de recursos escasos, sobre todo si la aportación

es monetaria (Greenberg, 1982).

Finalmente, con respecto a la orientación externa, es necesario que las

ONG se orienten a los factores del entorno, lo que implica centrar la atención de

manera preactiva en fenómenos, tendencias y realidades sobre los que la

organización puede ejercer un control limitado pero que pueden representar una

amenaza o una oportunidad para ella (Vernis et al, 1998).

La orientación externa debe complementarse con la valoración de

integrar y coordinar internamente los departamentos, unidades, áreas, miembros

y/o empleados y actividades de la organización a fin de satisfacer, de manera

efectiva, a los beneficiarios y donantes, así como de alcanzar la misión que

define a la organización (Sargeant, 1999). Para ello deberá valerse de los

principios del marketing interno de manera que se logre compenetrar a los



miembros y a las estructuras organizativas con la labor que permita generar

valor en los beneficiarios y benefactores.

Finalmente para que una ONG se oriente al mercado será preciso que

asuma la necesidad de adoptar una perspectiva de gestión estratégica a largo

plazo (Álvarez et al,2003).

Existen una serie de factores específicos que favorecen, e incluso

facilitan la aplicación de la orientación al mercado en las ONGs. Estos para

Valero, Galera y Galán (2003) son los siguientes:

- La identificación con la misión organizativa es mayor en las ONGs que en

las empresas por lo que el grado de compromiso del personal de la

organización con las actividades desarrolladas es mayor.

- El fenómeno del voluntariado otorga mayor flexibilidad a la organización

para promover cambios organizativos.

- La dependencia que, en muchos casos mantiene la ONG de

subvenciones públicas obliga a un esfuerzo permanente de orientación

hacia el entorno.

- La inexistencia del objetivo del beneficio hace que las ONGs siempre

hayan considerado la satisfacción del mercado de beneficiarios como su

finalidad principal.

- Algunos aspectos operativos de la orientación al mercado, como la

diseminación de información entre sus miembros, pueden llevarse a cabo

más fácilmente en las ONGs que por término medio presentan

estructuras organizativas mucho más participativas y democráticas que

las empresas.



Para Liao, Foreman y Sargeant (2001), muchos de los componentes de la

orientación al mercado, señalados anteriormente pueden tener relevancia para

las ONGs, pero estos requieren de ciertas adaptaciones entre las que destacan

las siguientes:

- Aunque las ONGs tienen un mercado para adquirir los recursos y un

mercado donde colocar sus ofertas, estos no son verdaderos mercados

en el sentido económico que implica este término. De hecho, como

Hansmann (1980) destaca las organizaciones no lucrativas son las más

apropiadas para proveer bienes y servicios, bajo ciertas circunstancias,

donde los mecanismos del mercado fallan, pues su interés no es generar

ganancias.

- En el contexto no lucrativo el concepto de intercambio no adquiere la

connotación que tiene desde el punto de vista empresarial. En muchas

ocasiones las ONGs intercambian bienes y servicios por satisfacción o

por reconocimiento (el caso de los donantes, por ejemplo), o realizan

intercambios donde lo que reciben es lealtad o agradecimiento (los

beneficiarios de algún proyecto). En este sentido Foxal (1989) sugiere

sustituir el término intercambiar por equiparar (matching) para hacerlo

más cercano a lo que realmente hacen las ONGs.

- En el contexto no lucrativo las organizaciones están menos preocupadas

por la satisfacción del consumidor per se, pues su interés primordial es la

noción de obtener beneficios a largo plazo par la sociedad. Así aunque la

satisfacción del consumidor es importante no es el aspecto principal

dentro de una ONG.

- La competencia también tiene una connotación poco relevante en el

sector no lucrativo. Las ONG prestan sus servicios principalmente a dos

grupos: aquellos que les otorgan recursos para sus actividades y los que

reciben los beneficios. Debido a que la demanda de los bienes y servicios



que provienen de las ONGs son frecuentemente muy altas considerar a

otras organizaciones que realizan la misma misión como competidoras es

inadecuado. Por supuesto que hay ocasiones en las que estas

organizaciones compiten, especialmente por las colaboraciones que

pueden recibir de los organismos gubernamentales y empresas. Sin

embargo hay muchas ONGs que tienen entre sus listas a los mismos

donantes, patrocinantes y organismos colaboradores, por lo que muchas

veces comparten también los recursos asignados.

- Las organizaciones no lucrativas tienen numerosos grupos de interés al

que dirigir sus acciones y pocos recursos para atenderlos a todos, razón

por la cual la orientación al mercado de estas organizaciones tiende a

enfocarse en uno solo de estos grupos (Bennett, 1998). Sin embargo se

hace necesario examinar la orientación al mercado considerando todos

estos grupos: donantes, colaboradores, fundaciones, empleados,

voluntarios, organismos gubernamentales y la sociedad en general.

Por estas razones Liao, Foreman y Sargeant (2001) señalan que el

término más adecuado para las organizaciones no lucrativas debería ser el de

orientación a la sociedad (societal orientation), sugiriendo que esta debe

contemplar como mínimo los siguientes elementos:

- Orientación a los grupos de interés, tomando en cuenta los múltiples

grupos que las organizaciones no lucrativas atienden.

- Orientación a la competencia, entendiendo como tal a las otras

organizaciones que están interesadas en obtener los mismos recursos de las

mismas fuentes y a ofrecer los mismos productos.

- Orientación colaborativa, considerando el apoyo que pueden prestarse

las diversas organizaciones en cuanto a la adquisición de recursos o al

intercambio de bienes y servicios entre ellas.

- Coordinación interfuncional, tomando en consideración que las ONGs

tienen metas comunes y pueden trabajar de manera sinérgica para alcanzarlas.



Finalmente cabe destacar lo señalado por Galera, Galán y Valero (1999)

quienes señalan que un mayor nivel de orientación al mercado no sólo indicaría

un mayor grado de profesionalización, sino que marcaría las pautas que debe

seguir toda organización no lucrativa para mejorar la calidad de su trabajo. El

principal objetivo de una ONG es satisfacer necesidades sociales, la orientación

al mercado supone la búsqueda y satisfacción de necesidades, por lo tanto se

considera un camino totalmente válido para la superación de la adopción de

estrategias que acerquen a la organización a sus mercados.

4.2.4. El Marketing Mix en las Organizaciones No Lucrativas La aplicación del marketing es el mejor camino que tienen las organizaciones

no lucrativas para conseguir un mejor nivel de satisfacción de sus usuarios, lo

que les garantizaría un presupuesto constante (Kotler et al, 1999). En la medida

que estas organizaciones entiendan que el marketing es un sistema para

satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, sean estos miembros afiliados

o beneficiarios, sus resultados serán más efectivos. Las instituciones no

lucrativas aplicarán en mayor medida el marketing si están más preocupadas por

las necesidades de sus clientes que por la función que desarrollan, es decir por

el producto que venden (Santesmases, 2004).

El uso de los principios del marketing en las organizaciones no lucrativas no

supone el simple traslado de los conceptos, métodos y técnicas del marketing

empresarial a estas organizaciones. Implica el análisis de las actividades

llevadas a cabo y del proceso de comercialización de las mismas con la finalidad

de que se produzca un beneficio para las partes que intervienen en la relación

de intercambio y para la sociedad en general (Montero, 2003).

Para ello debe contemplar, según Kotler (1979) tres aspectos:

- El análisis del mercado, es decir, de los consumidores, segmentos de

mercado, entorno, tendencias, etc.



- El análisis de los recursos: lo que implica determinar los puntos fuertes y

débiles propios y de la competencia, así como las oportunidades y

amenazas del entorno.

- El análisis de la misión: que supone definir el negocio o actividad en la

que se halla la organización y los clientes a los que se dirige.

Por otra parte las ONGs deben asimilar los cambios acelerados que

experimentan las necesidades sociales, el incremento de la competitividad, el

cambio de actitudes y la disminución de los recursos financieros (Bermúdez,

Guzmán y Parra, 2000), razón por la cual es necesario incorporar las técnicas de

gestión empresarial, así como el uso sistemático del marketing. Para ello será

necesario un cambio de mentalidad puesto que de todas las funciones clásicas

de la empresa, el marketing ha sido el último en llegar a las ONGs y solo se

utiliza cuando los clientes, los miembros o los donantes, decrecen.

Por más loable que sea su causa, al momento de conseguir recursos para

llevarla adelante, estas organizaciones deben manejar estrategias clave, como

saber poner los temas en la agenda y utilizar las herramientas del marketing

(Jáuregui, 2000). Según Bob (2000) para que un movimiento local tenga éxito es

fundamental, por una parte, un buen marketing, y por la otra, que su líder se

encuentre identificado con la causa para la que trabaja.

El elemento más importante del marketing mix de una organización es su

oferta. El objetivo final del marketing es influir en el comportamiento del público

objetivo ofreciendo una cantidad de beneficios y costos mínimos a cambio del

comportamiento deseado. El marketing de las instituciones no lucrativas se

enfrenta a una relación de intercambio donde los productos que se ofrecen son

más difíciles de definir y los costes incurridos por los consumidores o usuarios no

siempre suponen pagos monetarios, sino también tiempo, molestias o esfuerzos

dedicados. Las organizaciones no lucrativas promueven estos intercambios

principalmente para beneficiar al público objetivo y por extensión a la sociedad, y



solo secundariamente para alcanzar las necesidades propias de la organización

a fin de sobrevivir y crecer.

En el sector privado la oferta se divide convencionalmente en dos categorías:

los productos y los servicios. Para las organizaciones no lucrativas sigue

manteniéndose esta clasificación. Sin embargo su rasgo distintivo es que la

mayoría de ellas están comprometidas con actividades de marketing que no

incluyen ni productos ni servicios, sino que están relacionadas con la influencia

en los comportamientos.

De allí que la oferta de las organizaciones no lucrativas se defina como “la

propuesta para hacer disponible a un público objetivo, un grupo deseable de

consecuencias positivas (beneficios), si y solo si, el consumidor se encarga de la

acción deseada” (Kotler y Andreasen, 1996). Estas consecuencias positivas o

beneficios pueden ir desde la adquisición de un producto tangible, ser el

resultado de la contratación de un servicio personal, la asistencia a un lugar o

evento, el alquiler de productos o servicios, hasta las acciones propias del

público objetivo.

Cabe destacar que el marketing de productos no es la misión fundamental de

las organizaciones no lucrativas, pues estas están orientadas básicamente a los

servicios y a las empresas de autoayuda. Para muchas el marketing de

productos es en cualquier caso una forma de complementar su misión principal o

parte de sus mecanismos de recaudación de fondos (Aldamiz-Echevarría, 2003).

Por esto las orientaciones de marketing útiles para las organizaciones no

lucrativas son el marketing de servicios y el marketing social.

Desde el punto de vista del marketing existen cuatro aspectos determinantes

denominados el marketing mix: producto, promoción, precio y lugar, de los

cuales se habló al inicio de este capítulo. Esto es igual para el marketing no

lucrativo. Sin embargo existen ciertos aspectos relacionados con las



organizaciones de este sector que hacen que el marketing mix tenga unas

características particulares (Wolf, 1990):

- Producto: El elemento más obvio para que un consumidor decida

comprar son las características mismas del producto. El consumidor

quedará satisfecho si el producto alcanza o excede sus expectativas. En

este caso los productos ofrecidos por las organizaciones no

empresariales son de tres tipos: bienes, servicios y comportamientos

sociales (Santesmases, 2004).

En cuanto a los primeros, la organización produce bienes que se

venden y proporcionan un beneficio al comprador cuando lo consume o lo

usa. Sin embargo, suponen una pequeña proporción de los productos

ofertados por este tipo de organizaciones, limitándose muchas veces a

publicaciones, catálogos, objetos de artesanía, etc.

Los servicios, por su parte, representan la mayor parte de las

transacciones realizadas por las organizaciones no empresariales.

Algunos se venden a precio de mercado, otros a precios inferiores y otros

son totalmente gratuitos.

Los comportamientos sociales son productos que en ocasiones no

es la organización quien los crea, sino el propio consumidor, actuando a

requerimiento de la organización. Llevar a cabo un comportamiento social

determinado exige, a veces, tiempo y molestias para el individuo, que

pueden exceder los posibles beneficios personales; los beneficios reales,

en cambio, seguramente los recibirán otras personas o la sociedad en

general. El marketing de los comportamientos sociales constituye una

importante área del marketing de las organizaciones no empresariales, el

denominado marketing social del cual se hablará más adelante.



Esta distinción tripartita entre productos, servicios y acciones es

artificial por dos razones. La primera es que los tres son vehículos

alternativos para la entrega de beneficios; la segunda es que gran

cantidad de las ofertas son combinaciones de estos tres elementos.

En el caso del sector lucrativo muchos recursos son destinados al

desarrollo y prueba de productos. Una vez que se ha desarrollado un

producto el consumidor comprobará que el producto cumplirá con lo

prometido, por lo que las garantías y el servicio postventa acompañan al

producto como parte de su oferta.

En el sector no lucrativo las organizaciones tienden a ser menos

rigurosas al desarrollar y probar nuevos productos, programas y servicios

o al actualizar o modernizar los antiguos, ofreciendo algunas garantías de

la efectividad de sus programas a sus usuarios. Sin embargo esto no es

el centro de su atención pues las ONGs están enfocadas en sus

misiones, se sienten orgullosas no por el diseño de sus productos sino

por educar a los consumidores en cuanto a sus preferencias y gustos.

- Promoción: Las ONGs pueden promocionar su imagen, sus productos,

programas y servicios de varias formas: a través de la cobertura gratuita

en medios de comunicación, de campañas organizadas utilizando sus

voluntarios, del pago de publicidad, de presentaciones organizadas en

conferencias, organizaciones de servicios, clubes, iglesias, comercios.

Igualmente pueden desarrollar una agenda política con el fin de influir en

la legislación o buscando ganar la atención de organismos públicos y

privados. Generalmente, en el sector no lucrativo, existen pocos recursos

económicos disponibles por lo que el uso de medios de comunicación

gratuitos y los voluntarios es lo más común.

En el punto de la promoción es necesario tener cuidado de no

sobreestimar al producto o servicio pues esto puede traer como



consecuencia que las expectativas del público objetivo sean demasiado

altas y al no ser satisfechas se sientan defraudados causando un daño

doble: cesando el apoyo al programa y haciéndole críticas cuando se

hacen comentarios con otros.

Las ONGs necesitan utilizar el marketing como medio para

desarrollar los proyectos que pretendan llevar a cabo (Bermúdez,

Guzmán y Parra, 2000). Esto requiere de una buena estrategia de

comunicación con el fin de conseguir su reconocimiento y financiación por

parte del entorno.

Existen grandes organizaciones, muy conocidas por nuestra

sociedad, que se han insertado en la cotidianidad con mensajes de

solidaridad y que con el paso del tiempo han adquirido experiencia en

este sector. Sin embargo existen otras organizaciones más pequeñas y

menos conocidas que carecen de esta experiencia y se están

incorporando a este mercado poco a poco, razón por la cual requieren

desarrollar diversas estrategias de comunicación para poder ocupar un

lugar junto con las grandes ONGs.

Una de estas estrategias es el desarrollo de una imagen. La

imagen es la suma total de las creencias, ideas e impresiones que las

personas tienen de una organización o de los programas, servicios o

productos que esta ofrece. En las ONGs una imagen fuerte y positiva es

un elemento crítico para ganarse tanto a los usuarios como a los

voluntarios, patrocinantes y al equipo que trabaja en la organización. La

sensación de prestigio que transmite la imagen de una organización

juega un papel preponderante al momento de convencer a las personas

para que colaboren con su misión. Estas se sentirán más motivadas no

solo porque son parte de un grupo exclusivo sino porque se sienten

comprometidos con el éxito o fracaso de una organización que se

destaca en su área de trabajo.



- Precio: Ayuda a establecer la percepción del valor de un producto o

servicio. La estrecha relación entre el precio y el valor percibido es

evidente ahora más que nunca en el sector no lucrativo pues la

competencia aumenta cada día. Un consumidor que intenta distinguir

entre dos organizaciones que trabajan en el mismo campo

probablemente concluirá que aquella cuyos precios son más altos ofrece

mejores productos y servicios. En el sector no lucrativo el precio incluye

la escala establecida para las contribuciones de los donantes, así que

crear un rango apropiado le dará mayores oportunidades a una

organización de recibir más contribuciones al definirse a si misma como

de gran valor para este grupo de destinatarios.

- Distribución: Es la localización en la cual el producto está disponible para

el consumidor. Muchas organizaciones no lucrativas han comenzado a

entender que si los consumidores, clientes o usuarios no pueden o no se

movilizan hasta la oficina central de la organización, esta debe llevar el

producto hasta ellos. Así desarrollar un sistema apropiado para la

distribución de los productos y servicios es tan importante para este tipo

de organizaciones como para las empresas privadas. No importa cuan

buenos sean los productos o servicios ofrecidos, los usuarios no los

emplearán si no están convenientemente disponibles.

A fin de desarrollar el plan o las estrategias de marketing, las organizaciones

no lucrativas deben conocer los hechos que les permitan enfrentar a la

competencia, esto es cómo es percibida por la comunidad, cómo están siendo

considerados los programas, actividades y productos, y como pueden aumentar

sus consumidores, clientes, voluntarios, patrocinantes, donantes y otros

miembros.

Para ello, según Wolf (1990), es necesario desarrollar una investigación de

mercado que:



- Analice el ambiente en el cual la organización opera y cuales son sus

intereses.

- Analice las amenazas hacia la organización de acuerdo con su potencial de

severidad y ocurrencia.

- Analice las oportunidades de la organización de acuerdo a su potencial y

sus probabilidades de éxito.

- Entienda la percepción de las diversas personas involucradas en sus

actividades a fin de considerarla en la imagen, programas y actividades de la

organización.

- Identifique las fortalezas y debilidades de la organización tanto internas

como externas utilizando para ello una auditoria de marketing.

Una buena investigación de mercado enfoca los recursos y las energías

más allá de la simple expansión de las actividades.

Muchas organizaciones no lucrativas aún niegan la existencia de la

competencia, sintiendo que esto es solo una característica del sector privado,

pensando que las organizaciones con actividades similares simplemente son

colaboradoras en la provisión de servicios sociales, no competidoras.

Sin embargo una organización del sector no lucrativo debe enfrentarse,

según Kotler y Andreasen (1996) a cuatro tipos de competidores en sus

funciones de servir a un determinado público meta. Estos son:

- Competencia de deseos, son los otros deseos inmediatos que el

consumidor puede querer satisfacer.

- Competencia genérica, las otras maneras básicas por las cuales el

consumidor puede satisfacer un deseo particular.

- Competencia de servicios, las otras formas de servicio que pueden

satisfacer un deseo particular del consumidor.



- Competencia de empresas, las otras empresas que ofrecen la misma

forma de servicio que puede satisfacer el deseo particular del

consumidor.

En el sector no lucrativo las estrategias de marketing, cuando tienen

éxito, permiten que la organización alcance su misión, consiga sus metas

programadas y logre una estabilidad financiera a largo plazo, al enfocarse en las

necesidades de sus usuarios y satisfaciendo sus necesidades a través del

tiempo (Wolf, 1990).

4.3. El Marketing Social Cada sociedad enfrenta una serie de problemas sociales que debe

resolver valiéndose de distintas alternativas que buscan alcanzar resultados

positivos. El deseo de resolver estos problemas se traduce en el desarrollo de

campañas sociales que tienen como objetivo modificar las actitudes y la

conducta de las personas que integran la sociedad (Mendive, 2005).

Según Rabassa (2000) una campaña de cambio social es un esfuerzo

organizado conducido por un grupo, el agente de cambio, que pretende

convencer a otros, los destinatarios, de que acepten, modifiquen o abandonen

determinadas ideas, actitudes, prácticas y conductas. En muchos casos el

agente de cambio busca en última instancia cambiar la conducta de los

destinatarios. Ese cambio de conducta puede presentarse al final de una serie

de etapas intermedias, como el cambio en la información, conocimientos y

actitudes de una población.

Existen cinco estrategias de cambio de conducta (Kotler y Roberto 1979)

(Ver Figura Nº 12):

1. Económicas: tratan de imponer costos sobre la conducta indeseable y de

recompensar la conducta deseable.



2. Político-legales: incluyen la aprobación de reglamentos y leyes que

limitan o restringen el uso del producto.

3. Educativas: buscan instruir a la población a través de diversos medios.

4. El marketing social: diseña estrategias para el cambio de determinadas

conductas, valiéndose de los adelantos de la tecnología de las

comunicaciones y de las técnicas de comercialización.

Figura Nº 12. Estrategias del cambio de conducta

Fuente: Elaboración propia

CONDUCTA

Estrategias Tecnológicas

Estrategias Político/legales

Estrategias Educativas

Modificación de producto Instrucción

Imposición de costos o recompensas

Aprobación de leyes

Marketing social

Uso de técnicas de comercialización

EstrategiasEconómicas



4.3.1. Conceptualización del Marketing Social El marketing social es una parte del marketing que persigue estimular y

facilitar la aceptación de ideas o comportamientos sociales que se consideran

beneficiosos para la sociedad en general o, por el contrario, trata de frenar

aquellas otras ideas o comportamientos que se juzgan perjudiciales

(Santesmases, 2004).

En 1971, Kotler y Zaltman postularon que “el marketing social es el diseño,

implantación y control de programas pensados para influir en la aceptación de

ideas sociales e implicando consideraciones de planificación de producto, precio,

comunicación, distribución e investigación de marketing” (Kline, 2001).

Posteriormente Kotler (1989) amplía la conceptualización del marketing social

incorporando la importancia de determinar las necesidades y deseos de sus

mercados objetivo y adaptar la organización a la entrega de las satisfacciones

deseadas, de forma más efectiva y eficiente que sus competidores, de tal modo

que preserve o aumente el bienestar de los consumidores y de la sociedad”.

Moliner (1998) por su parte enfatiza el carácter de extensión del marketing

que tiene el marketing social e incorpora a este concepto el estudio de la

relación de intercambio que se origina cuando el producto es una idea o causa

social. Así el elemento clave que diferencia al marketing social de las otras

actividades del marketing es el producto, que en este caso es la promoción de

una idea social. Por ello, Kotler (1979) señala que el objetivo del marketing social

es originar un cambio social que mejore la vida. Esta concepción tiene una alta

aceptación aún en nuestros días.

Sin embargo, Moliner (1998) propone que una definición actual del marketing

social debe incluir los siguientes elementos clave:

- Su condición de extensión del marketing, debido a que se trata de la

utilización de unos principios generales aplicados al diseño de campañas

sociales.



- Su carácter de proceso social, defendiendo ideas o causas justas que

beneficien a la sociedad.

- Su objetivo básico es el estudio de la relación de intercambio donde el

producto es una idea o causa social.

Por otra parte establece cuatro axiomas que definen al marketing social. Son

estas (Moliner, 1998):

1. El marketing social implica a dos o más unidades sociales, cada una

consistente en uno o más actores. Esta identificación de actores es muy

importante ya que permite tenerlos en cuenta a todos al momento de

diseñar una campaña social. (Ver figura N° 13).

Figura N° 13. Públicos implicados en una campaña social.

Fuente: Moliner, 1998

Administraciones Públicas

Socios

Agentes de Marketing

Voluntarios y empleados

Otros Agentes

Intermediarios

Sociedad

Públicos Especiales

Proveedores

Intermediarios

Beneficiarios



2. El fin último que persigue el marketing social es cambiar la conducta del

público objetivo. Para ello hay que tener en cuenta que la respuesta de

éste público debe ser voluntaria. Es así como hay que considerar sus

convicciones, valores, creencias y actitudes pues pueden convertirse en

un obstáculo difícil de salvar.

3. Para lograr los objetivos de las campañas sociales se utilizarán:

a) El marketing externo, que supone planificar y desarrollar actividades

con aquellos públicos que no forman parte de la organización que

promueve la campaña.

b) El marketing interno, que abarca a los empleados y voluntarios que

pertenecen a la organización y busca vender la causa social entre los

que van a ejecutarla.

c) El marketing interactivo, que se preocupa por las actividades que

llevan un contacto personalizado entre el público interno y el externo.

4. Para coordinar todas las actividades será necesario desarrollar un plan

que recogerá en forma detallada lo que será la campaña social.

4.3.2. Orígenes del Marketing Social Aunque el origen académico del marketing social puede ubicarse en la

década de los setenta, en diversas publicaciones del siglo XIX se han

encontrado pósteres y anuncios publicitarios relacionados con alguna causa

social, por lo que se puede afirmar que los instrumentos de comunicación han

sido las primeras herramientas del marketing en utilizarse en las campañas

sociales (Andreasen, 2002).

El estudio del marketing social empezó a alcanzar dimensiones más

profundas en 1952 cuando Wiebe se plantea la interrogante de si es posible

vender los productos intangibles (como la solidaridad, por ejemplo) de la misma

manera como se venden los productos tangibles. La respuesta es analizada con

más detalle en 1971 por Kotler y Zaltman, identificándose a partir de este



momento, tres fases en la evolución académica del marketing social (Moliner,

1998):

- Una primera etapa, que se prolonga hasta principios de los ochenta,

donde se discute si el marketing debe aplicarse a las causas sociales. Es

la llamada etapa de la crisis de identidad del marketing.

- La segunda etapa se caracteriza por la consolidación del área del

marketing social la cual se inicia con un trabajo de Fox y Kotler

presentado en 1980, seguido por otro de Bloom y Novelli, elaborado en

1981. En esta etapa se acepta la aplicación del marketing a las causas

sociales y se desarrolla su cuerpo teórico.

- La tercera etapa es la de sectorialización, la cual se inicia con un libro de

Kotler y Roberto (1989). El marketing social se empieza a adaptar a

sectores como la sanidad, las organizaciones no lucrativas o la ecología.

4.3.3. Características del Marketing Social Leal (2000) señala como características específicas del marketing social, las

cuales son propias de su actuación, a las siguientes:

a) Atiende un mercado con demanda negativa: cuando el marketing social

elige un mercado objetivo, generalmente lo hace porque esos individuos

están más negativamente predispuestos a adoptar el comportamiento

adecuado. Esto exige gran cantidad de recursos, constancia e

insistencia, ya que muchas veces los resultados se verán a muy largo

plazo.

b) Trata temas especialmente delicados: la mayoría de las conductas en las

que se quiere influir a través del marketing social son mucho más

comprometedoras que las del sector comercial e implican en gran medida



a los sentimientos del público objetivo. Esto trae como consecuencia que

sea difícil la realización de una investigación de mercados adecuada para

que el programa sea eficaz, ya que es muy probable que se den

respuestas imprecisas, autoreferenciables o socialmente deseables.

c) Los beneficios que se obtendrán no son evidentes: en muchos casos la

ausencia de consecuencias (prevención de enfermedades, conservación

de una especie de fauna) es una señal de éxito en la aplicación del

marketing social. El problema es que el consumidor tendrá dificultad para

saber si su cambio de conducta ha funcionado.

d) Favorece a terceras partes: al desarrollar los comportamientos deseados

por la aplicación del marketing social se beneficia no solo la persona que

inicia el cambio sino la sociedad en general. Esto trae como

consecuencia que la mayoría de los individuos considere el cambio como

una inconveniencia personal y tal vez lo abandonen, ya que es mucho

más difícil motivar a la gente para que lleve a cabo ciertas acciones

cuando son otros los beneficiados.

e) Los riesgos son difíciles de representar en los mensajes comerciales: la

naturaleza intangible de los beneficios recibidos por el cambio de

conducta social tienen grandes inconvenientes al momento de

describirlos por lo que se tiene que ser muy creativo para comunicar lo

que realmente se quiere y no enviar señales equivocadas.

f) Maneja un presupuesto limitado: casi siempre el marketing social se lleva

a cabo en las empresas sin ánimo de lucro o en fundaciones con escasos

recursos financieros lo que trae como consecuencia que se requiera

mucho tiempo y esfuerzo para ver los resultados.

g) Se dirige a públicos heterogéneos: en los problemas sociales están

involucrados distintos grupos de personas que de alguna u otra manera



tienen influencia sobre éste. Por lo tanto los programas de marketing

social deben dirigirse no solo a los públicos afectados por el problema

sino también a aquellos que ayudan o regulan otras actividades

relacionadas con él.

h) Puede ser aplicado a una amplia gama de situaciones sociales: debido a

que existen innumerables problemas por resolver, los programas de

marketing social pueden ser aplicados a causas tan disímiles como la

prevención del delito, la planificación familiar, la conservación del

ambiente, la discriminación racial y la aceptación de personas

discapacitadas.

A estas características Mendive (2005) agrega que otra característica del

marketing social es que los cambios llevan mucho tiempo para llevarse a cabo

pues muchos de ellos se vinculan a cambios individuales, por lo que los

procesos implicados son de largo plazo.

Arellano (2000) establece las diferencias entre el marketing comercial y el

marketing social y las presenta en el Cuadro N° 1.

4.3.4. Objetivos del Marketing Social Fundamentalmente, en el marketing social se persigue la concienciación,

la comprensión y la aceptación de las ideas o causas sociales propuestas, esto

es implica conseguir cambios en las personas. En orden creciente de dificultad

estos cambios incluyen los cambios cognitivos, en la acción, de conducta y en

los valores (Kotler y Roberto, 1992). De esta manera los objetivos del marketing

social se pueden clasificar, según lo propone Santesmases (2004) de la

siguiente manera:



Cuadro N° 3. Diferencias entre el Marketing Comercial y el Marketing Social

Marketing Comercial Marketing Social

Producto Alto contenido tangible. Alto contenido intangible.

Precio Establecido en términos de

demanda, competencia,

costos y rentabilidad. Noción

directa de intercambio.

Basado en la capacidad

económica de los diferentes

públicos. Existencia de

precios simbólicos o

indirectos.

Distribución Distribución de acuerdo a

hábitos de compra de los

clientes, la competencia,

costo-beneficio.

Distribución como estrategia

de facilitación, llegar a

grupos que no son atendidos

por criterios económicos.

Promoción Producto, marca y/o empresa

son el centro del mensaje y

de la comunicación.

Alto contenido educativo. No

se promocionan marcas

particulares.

Fuente: Arellano, 2000

- Proporcionar información, dirigidos a los cambios cognitivos, ya que

muchas causas sociales tienen como objetivo informar o enseñar a la

población, utilizando para ello programas educativos. Lo que se hace en

estos casos es proporcionar una nueva información a las personas a fin

de elevar su nivel de conocimiento respecto a cierto objetivo deseado,

aportándoles un cambio en su conocimiento con respecto a él.

- Estimular acciones beneficiosas para la sociedad, pues hay causas

sociales que tratan de inducir al mayor número de personas a tomar una

acción determinada durante un período de tiempo dado.



- Cambiar comportamientos nocivos, debido a que existen causas sociales

que tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar algún aspecto de

su comportamiento que puede beneficiarles.

- Cambiar valores en la sociedad, ya que hay causas sociales que intentan

modificar las creencias o valores arraigados en la sociedad.

4.3.5. El Marketing Mix de las Organizaciones Sociales

El diseño de las estrategias de marketing social debe contemplar la

utilización de los cuatro instrumentos básicos de marketing de los que se habló

anteriormente (producto, precio, promoción y distribución). Sin embargo en este

caso hay que tomar en cuenta algunas dificultades específicas que pueden

presentarse a consecuencia de las características particulares del marketing

social. Son ellas (Stead y Hastings, 1996):

- En cuanto al producto: Se trata de conseguir que las actitudes y

comportamientos del público objetivo se adapten a la idea o causa social

propuesta, razón por la cual se hace necesario resaltar las ventajas y

beneficios que se obtendrán o los perjuicios que se evitarán al adoptarla.

Con respecto a este punto se hablará en detalle más adelante.

- En cuanto al precio: Consiste en la dedicación de tiempo, esfuerzos o

molestias por parte del beneficiario del programa, por lo que hay que

reducirlos al máximo a fin de estimular una acción o una actitud positiva

hacia la causa social propuesta por parte del mayor número posible de

personas.

- En cuanto a la promoción: El mensaje y los medios de comunicación

empleados deben adaptarse a las características de los segmentos de

mercado a los que se dirigen los programas de marketing social, lo que

puede requerir presupuestos elevados de los que no siempre se dispone.

Por otra parte la información que se trata de transmitir puede necesitar de



una explicación detallada de los beneficios que reporta la aceptación de

la causa social que a veces no son tan directos o evidentes como para

que sean deseados por los destinatarios del mensaje.

- En cuanto a la distribución: Consiste en poner a disposición de los

beneficiarios de la causa social los medios materiales y humanos que

permitan o faciliten las actitudes o comportamientos propuestos.

Debido a las características particulares que tienen los productos que son

objeto del marketing social a continuación se hará una explicación detallada

acerca de ellos.

Los productos sobre los que recae la actividad del marketing social son

las ideas o causas sociales, incluyendo tanto ideas en sentido estricto como los

comportamientos socialmente deseables. Las ideas pueden tomar forma de

creencias, actitudes o valores. Las creencias son las concepciones que se

establece un individuo respecto a un asunto de hecho, sin incluir su evaluación;

las actitudes son las evaluaciones positivas o negativas de personas, objetos,

ideas o sucesos y los valores son las ideas globales respecto a lo que es

correcto o erróneo (Blomm, et al 2006). Los comportamientos pueden ser

ocasionales, un acto único, o habituales, el caso del establecimiento de un

esquema diferente de conducta.

Indirectamente, los productos ofrecidos en el marketing social pueden ser

también objetos tangibles pero estos no constituyen el objeto principal del

intercambio sino el soporte físico necesario para lograr la aceptación de la idea o

causa social propuesta (Santesmases, 2004). Según Kotler y Roberto (1992) los

objetos tangibles son herramientas para alcanzar una práctica social, constituyen

la parte física que acompaña a la actividad de marketing.

Mendive (2005) por su parte señala que existen tres tipos de productos

sociales:



- Los que satisfacen una necesidad que no está satisfaciendo ningún otro

producto.

- Los que satisfacen una necesidad que otros productos están atendiendo

pero que aquel satisface mejor.

- Los que no son capaces de satisfacer la necesidad que los destinatarios

actualmente perciben o tienen pero no obstante se relacionan con una

necesidad subyacente real de la gente.

Para Montero (2003) el primer requisito de éxito del marketing social es el

de crear un nuevo producto social que cubra una necesidad que no está

siendo satisfecha o diseñar un producto mejor que los que están

disponibles. Para ello es necesario realizar un ajuste del producto al

mercado objetivo el cual determina, para los adoptantes objetivo, el valor

de lo que el agente de marketing social les ofrece.

Este ajuste afecta la percepción, la actitud y la motivación del grupo

adoptante objetivo, razón por la cual se hace necesario conocer a fondo al grupo

a fin de determinar si éste tiene un problema que resolver o una necesidad o un

deseo que alcanzar.

Muchas causas de cambio social fracasan porque el grupo adoptante

objetivo no percibe el problema, el deseo o la necesidad que tienen. Por ello

definir el ajuste del producto al mercado permite destacar la importancia de una

causa o de una necesidad social e inducir al grupo adoptante objetivo a percibir

su valor.

En la Figura N° 14 se muestra de forma esquemática la definición del

ajuste producto-mercado.

Una vez determinado el ajuste producto-mercado el siguiente requisito en

marketing social es presentar el producto de un modo eficaz ante el grupo de

adoptantes objetivo. Para ello es necesario que el ajuste se traduzca en el



posicionamiento de la idea o práctica social, revestirlo de una apariencia de

manera que se refuerce el posicionamiento elegido y desarrollar una imagen de

refuerzo que sea coherente con la naturaleza de la causa.

Finalmente se buscará mantener el ajuste o cambiarlo, en el caso de que

el entorno y la población de adoptantes objetivo experimenten cambios notables,

para lo que habrá de valerse de una investigación que permita detectar los

nuevos requerimientos.

Figura N° 14. Definición del ajuste producto-mercado

Fuente: Kotler y Roberto, 1992

Como ya se ha insistido el eje del marketing social es la idea o causa

social que se promueve, la cual debe presentarse en función de las necesidades

de los distintos públicos identificados, por lo que hay que adaptar la oferta a las

Producto Social

Como solución

Problema

Otras fuentes

de solución

Grupo Objetivo

Como medio

NecesidadDeseo

Otros medios

de satisfacción

Diseñado

Satisface

Mejor que

Percibido por

Diseñado

Mejor que

Adaptarse

Expresada por



peculiaridades de estos públicos a fin de facilitar la difusión de la causa social

(Moliner, 1998). Para cambiar un comportamiento de manera eficaz es necesario

entender las necesidades y deseos actuales del público objetivo, así como

enseñar cómo el comportamiento propuesto puede también identificarse con

esas necesidades o con otras de orden superior (Leal, 2000).

A fin de adaptar la oferta a las peculiaridades de los públicos objetivo es

necesario determinar el valor que estos le asignan a esta oferta, entendiendo

como valor a la comparación entre los beneficios que va a reportar y los

sacrificios que va a exigir (Monroe, 1990). En cuanto a los beneficios de la oferta

de la campaña social, se trata de detectar y resaltar los elementos positivos de

esta. Entre estos se pueden distinguir:

- Materiales: cualquier beneficio tangible que puede recibir algún público

relacionado con la campaña. Se incluyen aquí dinero, alimentos, folletos,

vacunas, etc.

- De tiempo: el ahorro de tiempo que provoca la adopción de las

propuestas de la campaña social.

- Físicos: se concretan sobre todo en las mejoras a la salud que suponen

las campañas preventivas.

- Sociales: la integración a un grupo, sentirse respetado o alcanzar un

estatus o reconocimiento social.

- Psíquicos: los que buscan una reafirmación de la personalidad de los

individuos y una satisfacción moral

Adicional a estos beneficios hay que cuidar los detalles con el fin de crear

una buena imagen y buscar una alta calidad percibidas pues ambos aspectos

están estrechamente relacionados con el éxito de una campaña social.

Con respecto a los sacrificios de la oferta se pueden señalar los

siguientes:



- Materiales: desprendimiento de algún elemento material como dinero,

alimentos, ropa.

- De tiempo: el tiempo que se consume dedicado a una actividad dentro de

la campaña social.

- Físicos: los esfuerzos y molestias, así como los posibles riesgos físicos

que el público objetivo debe soportar.

- Psíquicos: significan los costes psicológicos o emocionales a los que

debe enfrentarse el público objetivo.

- Sociales: la afectación de la campaña a la autoimagen del público

objetivo, los costes que implicará en relación con su esfera y su posición

social.

- De oportunidad: los usos alternativos que los públicos implicados en la

campaña social hacen de sus recursos, esfuerzos y tiempo.

Lo que se trata es de aumentar el valor ofrecido a los distintos públicos

objetivo, bien sea incrementando los beneficios de la oferta o minimizando los

sacrificios exigidos, buscando un valor neto positivo.

4.3.6. Actividades básicas del Marketing Social Debido a que el marketing social tiene su centro en el cambio de

actitudes de las personas, lo que implica llevar a cabo acciones de largo plazo,

Moliner (1998) propone, tal y como se señaló anteriormente, la necesidad de

desarrollar tres actividades básicas: el marketing externo, el marketing interactivo

y el marketing interno.

En cuanto al marketing externo es el que gestiona los flujos de

información masiva entre el agente social y los públicos externos a la

organización, sin que haya interacción, es decir intercambio de información entre

las partes y una individualización del mensaje. Las actividades del marketing

externo son cuatro: la publicidad, la publicity, el patrocinio y mecenazgo y al

imagen corporativa.



En cuanto a la publicidad, es el instrumento del marketing que utiliza los

medios de comunicación masivos, el mensaje es impersonal y es pagada. Sus

objetivos son informar, persuadir y recordar, además de crear y potenciar una

imagen positiva y ayudar en el proceso de aprendizaje de los individuos. Con la

publicidad se pretende que el público objetivo conozca el contenido de la

campaña social y llegue a recordarlo, tratando de transmitir pensamientos,

significados y sentimientos, esto es ideas, de una manera persuasiva, con el fin

de variar las motivaciones y actitudes. Es un instrumento de comunicación muy

adecuado para crear interés y sentar las bases para un futuro compromiso.

La publicity es también una forma de comunicación impersonal pero a

diferencia de la publicidad no es remunerada. Supone diseñar un plan específico

de relaciones con los medios de comunicación de masas con el fin de que la

campaña reciba un trato favorable y aparezca gratuitamente en formato de

noticia, utilizando ruedas de prensa, comunicados, participación en programas,

artículos de opinión, entre otros. Para ello la información debe presentarse como

una noticia atractiva y relevante. La publicity tiene un bajo costo y una amplia

repercusión, puesto que al presentar el mensaje como una noticia aumenta su

credibilidad.

El patrocinio y el mecenazgo son instrumentos que se utilizan para crear

una imagen favorable y fomentar el interés. En el patrocinio hay un individuo o

una organización que decide aportar una cantidad significativa de recursos para

impulsar una determinada campaña a cambio de que su imagen se asocie a la

causa social. Esto mejora la opinión de los clientes de la empresa patrocinante y

supone un argumento más de venta frente a la competencia. Por su parte el

mecenazgo es llevado a cabo por individuos desinteresados en sus ayudas y por

lo tanto la razón que los impulsa a ayudar en la campaña social es una

motivación interna.

La imagen corporativa es la representación mental que los distintos

públicos tienen de la organización. La buena imagen es sinónimo de credibilidad



y reputación, por lo que la organización debe plantearse cuál es la imagen que

pretende que los distintos grupos de la sociedad tengan de ella.

En cuanto al marketing interactivo incluye todas aquellas actividades de

la campaña social que se desarrollan a través de un contacto directo entre algún

miembro de la agencia social y algún público externo, intercambiando

información entre ellos. Cada vez que un individuo u organización entra en

contacto con las instalaciones, con un voluntario o con un empleado se produce

lo que se denominan los momentos de la verdad, que son los que permiten

construir las relaciones, poniendo a prueba la habilidad para cumplir las

promesas ofrecidas.

Cada encuentro de estos es una oportunidad para comprobar la calidad

de la oferta, para construir la confianza y para incrementar la lealtad, esto es

edificar las relaciones. A través de una serie de encuentros positivos, un

sentimiento de confianza en la organización evolucionará junto a una relación

creciente, mientras que una serie de encuentros negativos tendrá el efecto

contrario. La combinación de interacciones positivas con negativas crearán un

sentimiento de inseguridad respecto a la relación, lo que pondrá en duda su

consistencia y hará que las personas estén vulnerables a los competidores.

Las claves para establecer un compromiso y consolidar una relación se

encuentran en los esfuerzos coordinados de empleados y voluntarios, así como

en los procesos y en el público objetivo. El instrumento del que se vale el

marketing interactivo es la comunicación personal en sus diversas formas:

comunicación cara a cara, a través del correo postal, el teléfono, el fax y el uso

de Internet, específicamente la WWW y el correo electrónico.

Aunque los instrumentos del marketing interactivo son útiles para

cualquier público objetivo es conveniente conocer sus características y las

peculiaridades que acompañarán al marketing interactivo en cada caso, las

cuales se presentan a continuación:



- Los beneficiarios: son los individuos u organizaciones a los que va

dirigida la causa social, esperándose de ellos un cambio de actitud o

conducta. Para este grupo la acción del marketing interactivo tendrá

mucho que ver con la logística, a fin de hacer llegar la ayuda solicitada al

lugar de destino, y con la concienciación de que la situación de los

beneficiarios va a cambiar.

- Los socios: son individuos u organizaciones que mantienen una relación

continua con la organización que sustenta la campaña social. Tienen

distintos tipos de vínculos con la organización. El más simple es el

financiero, aparece cuando el compromiso al que se ha llegado supone

que el socio haga entrega de algún material que puede hacerse de forma

periódica o no. Algunos socios establecen vínculos sociales, cuando su

participación dentro de la organización en mayor, generalmente a través

de la manifestación de sus opiniones con respecto a la actuación de la

organización. Existen también vínculos estructurales cuando la

organización o la campaña ofrece a los beneficiarios soluciones a un

determinado problema.

- Los proveedores: son organizaciones que venden bienes y servicios a la

organización que sustenta la campaña social. Su finalidad es lucrativa

razón por la cual será necesario negociar con estas organizaciones

haciendo uso de su sentido de ética y responsabilidad social para que

accedan a rebajar sus precios o a ofrecer algo más.

- Los intermediarios: es un público clave en las campañas donde se debe

llevar a cabo un desplazamiento de bienes o la localización de los

servicios. Está constituido por instituciones e individuos encargados de

trasladar los productos o servicios desde los puntos de origen hasta los

de destino. Los intermediarios entrarán en acción dentro de una campaña

social cuando la infraestructura con la que cuenta la organización no es



suficiente para llevar a cabo los desplazamientos de bienes y servicios

que garantizarán su éxito.

El marketing interno es una estrategia de la dirección de la organización

que se plantea cómo coordinar y motivar al personal, esto es cómo desarrollar

entre los empleados y voluntarios un interés hacia el público objetivo. Toda

organización social tiene una parte visible, es decir, en contacto con el entorno

exterior, y una parte no visible, formada por el personal cuyas funciones no

implican un contacto con el entorno.

Entre las tareas más importantes de la parte no visible destaca la de

apoyar al personal de contacto con el entorno y facilitarle su labor. Esto identifica

un intercambio interno donde la parte no visible es el proveedor y el personal de

contacto es el cliente, campo de actuación del marketing interno, que permite

desarrollar relaciones satisfactorias con los públicos externos cuidando el activo

más importante que tiene una organización, como son sus recursos humanos.

En la Figura N° 15 se muestra esta situación.

Los objetivos del marketing interno son desarrollar una cultura

organizativa que permita dirigir a toda la organización en la misma dirección y

fomentar el espíritu del trabajo en equipo, mantener una orientación al público

objetivo, inculcando en los empleados y en los voluntarios una mentalidad

orientada hacia la satisfacción de las necesidades de los públicos seleccionados

y por último, persuadir a los empleados y voluntarios sobre las excelencias de

las campañas emprendidas. Para ello es necesario valerse de ciertas

estrategias, sin perder de vista que todas deben llevar a la fidelización de los

empleados y voluntarios.



Figura N° 15. El marketing interno


Entre las estrategias de marketing interno están el desarrollo de un

proceso de selección y evaluación del personal que permita conocer desde el

principio las habilidades y destrezas de los voluntarios y empleados, la utilización

de las comunicaciones internas a fin de hacer llegar el informe de la junta

directiva, información sobre las campañas en curso, las campañas en proyecto,

noticias sobre los asociados, los nuevos miembros, entre otros, la realización de

reuniones periódicas no solo para informar sino para motivar al personal, así

como para hacer seguimiento a los proyectos, y el desarrollo de programas

educativos y de entrenamiento que sirven como incentivos.

Antes de llevar a cabo cada uno de los pasos mencionados anteriormente

se hace necesario contar con una metodología de investigación que permita

comprender como las personas toman decisiones y pasan a la acción. Muchas

campañas de cambio social no tienen éxito porque el público objetivo al que se

dirigen no percibe la existencia de un problema, carencia o necesidad (Mendive,

Sistema

de organización

interna

Parte no visible

Parte visible

Soporte físico

Personal de contacto

Relación

Público Objetivo

ORGANIZACIÓN



2005). Esta será la base para planificar las estrategias más adecuadas para la

población objeto de cambio.

La investigación a realizar puede ser cuantitativa o cualitativa. La

cuantitativa permite calcular y medir de varias formas, lo que saben las personas

sobre determinada información, el grado de compromiso con ciertas prácticas, si

hay sentimientos positivos hacia la organización, entre otras. En la investigación

cuantitativa se utiliza una muestra representativa de la población a estudiar. Sus

resultados ayudan a llevar estadísticas que serán útiles para definir los posibles

cursos de acción del programa de marketing social.

La investigación cualitativa no incluye muestras representativas y sobre

sus resultados no se pueden realizar proyecciones para la población en general.

Estas buscan conocer las tendencias, no números estadísticamente verificables.

Para ello se utilizan conversaciones estructuradas con miembros del público

objetivo, que se puede combinar con una observación de campo y el estudio de

casos de grupos localizados.

Andreasen (2002) destaca la importancia de llevar a cabo pruebas y

ensayos para observar como reacciona el público objetivo. Aunque estos

ensayos no garantizan el éxito del programa permiten tener una perspectiva más

cercana con respecto al programa mediante la cual se pueden tomar mejores

decisiones.

4.3.7. Los Cambios Sociales

Para llevar a cabo programas de marketing social que involucren cambios

sociales se debe delimitar con precisión el comportamiento social a modificar o

reforzar, definir el objetivo a alcanzar, responsabilizar a alguna entidad para

dirigir el cambio y utilizar una o más estrategias. Las estrategias tienen, según

Andreasen (1979), dos características muy importantes: ser procesos continuos

y estar centrados en los clientes.



Estas estrategias pueden clasificarse, según Santesmases (2004), en

función de las actitudes y de los comportamientos consistentes o discrepantes

con las mismas. Normalmente los comportamientos suelen ser consistentes con

las actitudes. Por esta razón suele realizarse aquello hacia lo cual existe una

predisposición positiva y se evita aquello con lo que no se está de acuerdo.

Sin embargo hay situaciones de discrepancia entre las actitudes y los

comportamientos: en unos casos la actitud es positiva pero el comportamiento

no se lleva a cabo; en otros casos sucede lo contrario, la actitud es negativa pero

el comportamiento es positivo. Para cada una de estas situaciones los objetivos

a conseguir serán distintos, así como las estrategias a aplicar.

Cuando las actitudes son positivas y los comportamientos consistentes,

es decir son realizados, lo adecuado será reforzar esta situación si es buena

para la sociedad, recompensando a la gente por llevar a cabo un

comportamiento deseado.

El objetivo será mantener esta situación. El comportamiento en este caso

se puede reforzar con incentivos económicos o imponiendo su obligatoriedad

mediante la promulgación de leyes o normas; la actitud positiva se puede apoyar

con declaraciones y opiniones a favor, programas informativos o educativos, etc.

Cuando la gente tiene una actitud positiva hacia un comportamiento

social deseable pero no lo lleva a cabo, las estrategias a desarrollar deben tratar

de inducir hacia la realización de tal comportamiento. El objetivo es cambiar la

abstención actual, ya que la actitud positiva existe.

Para ello se pueden establecer controles sociales que presionen hacia el

comportamiento deseado, poner los medios materiales y humanos que faciliten

tal comportamiento, otorgar incentivos económicos por su realización o

sanciones si no se lleva a cabo.



Cuando se practica un comportamiento social deseable pero hay una

actitud negativa hacia él, es necesario llevar a cabo un proceso de

racionalización. Esta discrepancia puede ser temporal o puede deberse a la falta

de elección alternativa. En este caso lo que se requiere es generar un cambio de

actitud que sea consistente con el comportamiento. Para ello se pueden utilizar

la persuasión y los controles sociales.

Finalmente, cuando la actitud y el comportamiento son consistentes pero

en la dirección contraria a un comportamiento social deseable puede ser

necesaria una estrategia de confrontación. Esta es la situación más difícil de

cambiar.

Para ello se necesita actuar sobre los comportamientos no deseados por

la gente pero socialmente deseables tratando de alterar las motivaciones hacia

ellos mediante sanciones económicas o acciones coercitivas. También se debe

actuar sobre las actitudes, bien mediante informaciones persuasivas o

estableciendo controles sociales. Todo lo señalado anteriormente puede

resumirse en la Figura N° 16.

Figura N° 16. Tipología de las estrategias de marketing social

Fuente: Santesmases, 2004

Reforzamiento (Comportamientos

y actitudes)

Racionalización (Cambiar actitudes)

Inducción (Cambiar

comportamientos)

Confrontación (Comportamientos

y actitudes)

ACTITUD

Positiva Negativa

Realizado

No realizado

COMPORTAMIENTO SOCIAL DESEABLE



Para Kotler y Roberto (1992) el cambio de una idea o comportamiento

adverso o la adopción de nuevas ideas y comportamientos es el objetivo del

marketing social.

En este sentido Moliner (1998) plantea que los conocimientos que posee

el individuo son la base sobre la que se asientan sus futuras actuaciones,

formándose unas actitudes que lo predisponen a favor o en contra de una

determinada situación. Si estas actitudes se llevan a la práctica se traducen en

comportamientos.

Así, el proceso central de la adopción de una idea tiene sus orígenes en

las motivaciones o necesidades del individuo, que se concretan en unas

creencias. A partir de ellas las personas se forman unas determinadas actitudes

que pueden desembocar en un comportamiento.

La satisfacción resultante hace reflexionar al sujeto sobre algunos

elementos del proceso, esto es produce un aprendizaje. Alrededor de este

proceso central existen cuatro grupos de variables que son responsables de que

cada individuo se comporte de una manera determinada y diferente al resto: los

factores económico-político-legales, los factores personales, los factores sociales

y el marketing social. El modelo planteado por Moliner (1998) se presenta en la

Figura N° 17.

Así tenemos que una motivación se define como la causa que justifica un

comportamiento, es una necesidad suficientemente activada que predispone

hacia la acción. De este modo, detrás de las ideas y prácticas existen unas

necesidades que son las que mueven al individuo a pensar y actuar en una

dirección determinada.

Por esta razón, para el marketing social es importante estudiar las

motivaciones que guían los comportamientos de los donantes, de los

intermediarios, de los beneficiarios, de los proveedores, de los voluntarios, de los



trabajadores y de los organismos gubernamentales. Esto permite identificar

segmentos con motivaciones diferentes cuyas actitudes y comportamientos son

distintos.

Figura N° 17. Modelo de comportamiento del individuo para el marketing social


Las creencias son los juicios que el individuo tiene formados sobre una

persona o una cosa, estando estos juicios directamente influidos por las

motivaciones o necesidades del individuo; son proposiciones simples,

conscientes o no, que sirven para inferir lo que una persona dice o hace

(Caduto, 1985). Los cambios en las actitudes dependen de la posición de esta

idea o creencia dentro de la jerarquía de ideas que guían los comportamientos,

Proceso Central de Adopción

Motivación Creencias

Incentivadores

Actitudes

Inhibidores

Comportamiento

Aprendizaje

Factores Económicos

Políticos Legales

Factores

Personales

Factores Sociales

Marketing

Social



ya que el individuo se rige por un sistema jerarquizado de ideas, siendo éstas el

origen de una práctica social. Este sistema proviene de la jerarquización de las

motivaciones, por lo que si las motivaciones son el origen de las ideas, habrá

algunas que serán más centrales o importantes que otras (Maslow, 1975).

Las creencias son ideas que los individuos se forman sobre algo y que

pueden ser ciertas o no, pero que pueden llegar a ser muy importantes

conformando el esquema de referencia al que ésta acude continuamente. Estas

creencias tan importantes son los valores, los cuales pueden definirse como

ideas globales que tiene cada individuo de lo que es correcto o erróneo, son

difíciles de modificar o implantar y forman el nivel jerárquico superior del sistema

de creencias. De este modo, el sistema de valores es consecuencia y reflejo de

las motivaciones y necesidades del ser humano.

La información procedente del exterior se analiza según este sistema y

origina las actitudes que el individuo se forma ante una determinada situación.

Esto es importante para el marketing social pues el producto social es una idea

dirigida a cambiar las actitudes y los comportamientos del público objetivo. Al

conocer la jerarquía de las ideas se puede diseñar adecuadamente el producto

social.

Las actitudes son las predisposiciones favorables o no para que el

individuo actúe de una forma determinada. Según Leal (2000) “una actitud es

una organización de creencias interrelacionadas, relativamente duradera, que

describe, evalúa y recomienda una determinada acción respecto a un objeto o

situación”. Así entonces es una predisposición que cuando se activa

adecuadamente puede provocar una respuesta preferencial hacia un objeto, una

situación o hacia el mantenimiento de la actitud misma.

De lo dicho anteriormente Leal (2000) afirma que se puede desprender

que una actitud:



- Es un concepto en el que se combinan una serie de variables cuyo

resultado es un estado de ánimo de la persona.

- Es el resultado de un proceso organizado.

- Se desarrolla a partir de las experiencias adquiridas por lo que se genera

a través del aprendizaje.

Las actitudes se manifiestan plenamente en las relaciones

interpersonales, por lo que existirán tantas actitudes como individuos, existiendo

actitudes similares en individuos pertenecientes a una misma sociedad, y dentro

de ella, entre los individuos que componen los distintos grupos. Las actitudes

pueden manifestarse hacia una sola persona o hacia un grupo de personas. El

cambio de actitudes dependerá de la importancia que tengan las ideas dentro

del sistema de valores del individuo (Robin, 1974).

Las diversas creencias y valores formarán parte de una actitud, lo que

dirigirá al individuo en una determinada dirección, dependiendo de su

importancia. Según Salleras (1985), existen tres elementos dentro de las

actitudes:

- El componente cognitivo, constituido por los conocimientos que tiene un

individuo sobre una determinada materia.

- El componente afectivo, formado por los sentimientos y emociones que

una persona tiene presente en sus actividades. Se considera como el

componente más reacio al cambio por lo implantado que está en el

sujeto. Tiende a ser coherente con el componente cognitivo.

- El componente conductual, es la tendencia a actuar. Sobre este

componente tienen influencia dos elementos: los inhibidores, que son las

fuerzas que frenan una acción y pueden impedir que una actitud llegue a

transformarse en comportamiento, y los incentivadores que favorecen la

tendencia a actuar.



El comportamiento es la manera de actuar del individuo en la sociedad y

es consecuencia de que la actitud se haya puesto en práctica. Según Kotler y

Roberto (1989) existen dos tipos de comportamiento:

- Los actos, que son hechos o acciones únicos, sin continuidad, se

producen puntualmente, en un momento determinado.

- Las conductas, que es la manera constante como lo seres humanos

dirigen sus actos.

Luego de manifestado el comportamiento se produce una reflexión sobre

el resultado del mismo: el individuo hace una valoración de los beneficios

alcanzados en comparación con los sacrificios exigidos. Si los beneficios

superan a los sacrificios, el individuo alcanza un valor positivo en relación con el

comportamiento (valor percibido). Si el valor percibido es igual o superior al valor

esperado, aparecerá la satisfacción, con lo que se producirá fidelidad y lealtad al

cambio de comportamiento. Si el valor percibido es negativo, esto es los

sacrificios son mayores que los beneficios, o hay insatisfacción en el individuo, o

sea el valor percibido es menor que el valor esperado, habrá una motivación

negativa hacia el comportamiento. Este proceso de aprendizaje se acumula en la

experiencia, que se reflejará en las creencias, cerrándose así el circuito del

proceso de adopción planteado.

Cabe resaltar que la formación y el aprendizaje requieren tiempo, por lo

que tal vez sea necesario que el individuo recorra el circuito unas cuantas veces

a fin de cambiar gradualmente su comportamiento. Por esta razón una campaña

social no puede ser puntual sino que debe reforzarse continuamente a lo largo

del tiempo a fin de producir los resultados esperados.

Sobre el proceso de adopción de una idea social descrito anteriormente

van a influir una serie de factores que provocarán que cada sujeto desarrolle su

propio conjunto de creencias, actitudes y comportamiento. Tal y como se mostró

en la figura N° 17 las influencias pueden provenir de cuatro grupos de factores:



- Factores económico-político-legales: la situación económica general y

personal va a influir en las creencias, actitudes y prácticas del individuo,

pues el dinero disponible o la coyuntura económica explican las

diferencias entre las personas. Por otra parte las restricciones legales, el

marco económico, el marco político, el marco tecnológico, el marco

ecológico y las características demográficas de la sociedad son rasgos

que condicionan no sólo las actuaciones presentes sino las experiencias

de los individuos.

- Factores personales: son los factores internos del individuo, los que

condicionan la forma de percibir y evaluar el entorno. Entre ellos se

encuentra la personalidad, la experiencia, el ciclo de vida biológico y la

percepción.

La personalidad es el sistema de disposiciones emocionales que

determina las formas de comportarse el individuo (Chisnall, 1985) y es

especialmente relevante en el componente activo de las actitudes. La

experiencia es el resultado acumulado del proceso de aprendizaje, lo que

contribuye a reafirmar a un individuo en sus decisiones. Mientras más

experiencia tenga una persona a favor de una determinada cuestión, más

difícil será llevar a cabo un cambio.

El ciclo de vida biológico se refiere a las etapas de desarrollo físico

y mental por las que atraviesa el individuo. Dependiendo de la etapa en la

que se encuentre una persona las motivaciones varían y con ellas las

creencias y los valores.

La percepción es la forma en que el sujeto recoge, procesa e

interpreta la información que procede del entorno, la cual estará

influenciada por las motivaciones, la personalidad, el ciclo de vida y la

experiencia de la persona. La percepción es selectiva por lo que la

interpretación de la información es totalmente subjetiva.



- Factores sociales: están compuestos por los factores provenientes de la

sociedad en la que el ser humano está inmerso. Los factores sociales

más relevantes en la formación de ideas, actitudes y comportamientos

son las influencias personales, las influencias familiares, el grupo social,

el estilo de vida, la clase social y la cultura.

Las influencias personales se refieren a la comunicación oral entre

el individuo y una persona muy próxima a él. Los grupos sociales son

aquellos con los que el individuo se identifica, utilizando sus pautas de

comportamiento como punto de referencia y evaluación de sus actos y

conductas. La familia es un grupo de referencia primario, es el entorno

donde se aprenden y adquieren normas, valores y conductas sociales

por lo que la personalidad de sus miembros está totalmente condicionada

por la familia. Las clases sociales son subgrupos de la sociedad, en la

que todos los individuos tienen un nivel de prestigio y un estatus social

semejante, por lo que mantienen ideas, intereses y comportamientos

afines. Los estilos de vida son las pautas de conducta seguidos por las

personas en su forma de vivir, gastar el dinero y emplear su tiempo libre,

constituyéndose en una síntesis de la personalidad y del sistema de ideas

del individuo. La cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes,

actos y conductas de una sociedad, que se transmite de generación en

generación.

- El marketing social: influye en el comportamiento de una persona ya sea

en la compra de un producto o en el cambio de una idea. Para ello es

necesario desarrollar estrategias de marketing interno, marketing externo

y marketing interactivo, de las que se habló anteriormente.

Un aspecto que no hay que dejar de considerar es el hecho de que entre

los públicos objetivo de una campaña social también están las organizaciones,

que son unidades sociales que agrupan individuos. Una misma persona se

comporta de manera diferente cuando actúa por cuenta propia que cuando lo



hace como miembro de una organización, pues su comportamiento dependerá

del estatus y el poder que haya alcanzado.

Al diseñar una campaña social es necesario tener en cuenta que en la

toma de decisiones dentro de las organizaciones participa más de una persona,

cada una desempeñando su rol. Por esta razón es importante, al desarrollar una

campaña social identificar el rol, estatus y poder de cada persona dentro de la

organización y las normas de funcionamiento interno. Esto evitará gastar

recursos y esfuerzos en acciones dirigidas a sujetos que tienen escaso poder o

competencias dentro de la organización.

Kotler y Andreasen (1991) señalan que las etapas en el cambio de

comportamiento son cuatro:

1. Precontemplación: Los consumidores en esta etapa no piensan

que el comportamiento deseado sea el apropiado para ellos. Esto

se debe al desconocimiento del problema social, a la errónea

percepción de que no son afectados directos de este problema o

a la presencia de principios y valores contrarios al comportamiento

propuesto. El fin del marketing social en esta etapa es hacer que

el público objetivo se entere de la nueva posibilidad de

comportamiento que puede mejorar la propia vida individual y

también la de los miembros del grupo. En esta etapa las

tecnologías apropiadas para utilizar serán la educación y la

propaganda. Para ello hay que conocer cuales son las

necesidades del público objetivo a fin de ajustar los mensajes a la

audiencia. Las tareas del marketing social en esta etapa son las

de crear conciencia e interés, de manera que el consumidor sienta

que hay una nueva conducta y que esta es adecuada a su

situación social.



2. Contemplación: En este momento los consumidores piensan

realmente en los comportamientos recomendados en la etapa

anterior y comienzan a ser conscientes de la posibilidad de

cambiar su actitud. Aquí el punto de interés del programa de

marketing social consiste en explicar las grandes ventajas que

ofrece el nuevo comportamiento, sin atacar los valores culturales

tradicionales del público objetivo. Se debe enfatizar en los

beneficios y minimizar o eliminar los costos que en este punto

aparecen en la mente del destinatario. En este sentido es

fundamental entender como hacen los destinatarios de los

programas para tomar sus decisiones y de que manera ellos

pueden ser influenciados para que tomen una decisión

aconsejable que les permita emprender la acción deseada. Los

consumidores en esta fase requieren de la persuasión y la

motivación para avanzar a la siguiente etapa. Por ello el marketing

social debe dedicarse al cambio de los valores, a fin de que los

consumidores crean que el comportamiento propuesto es

aceptable para ellos y para la comunidad en la que viven, así

como persuadirlo de que es correcto que lleve a cabo este

comportamiento.

3. Acción: En este momento los consumidores llevan a cabo el

comportamiento por primera vez, por lo que deben confirmarlo a

través de la formación y del refuerzo, para que lleguen a la etapa

final. Existen dos factores determinantes para que esta etapa se

alcance en un programa de marketing social. La primera es la

percepción individual que la persona tiene del conocimiento y de

las habilidades que necesita para llevar a cabo el comportamiento.

La segunda es que los factores ambientales lo permitan. Para que

una determinada persona decida que un comportamiento es una

buena idea y de allí pase a la acción debe tener una creencia

adicional muy importante. La decisión se puede tomar por la



búsqueda de una gratificación personal o porque la presión social

hace imperativa la acción. Aquí el marketing social debe

convencer a los consumidores para que actúen, haciendo que el

comportamiento sea fácil de emprender.

4. Mantenimiento: Un programa de marketing debe perseguir que el

comportamiento deseado continúe en el tiempo. Para ello debe

conseguir que el comportamiento emprendido sea para siempre

por lo que se necesita una estrategia de recordatorio para que no

se abandone el comportamiento socialmente deseado. Cuando el

cliente da un paso más y difunde, a través de mensajes positivos,

los resultados obtenidos a través de su experiencia se puede decir

que el marketing social ha comenzado a dar sus primeros frutos.

Los comportamientos iniciales a veces ponen a prueba la mente

de los clientes, proponiendo nuevos comportamientos que le

siguen al ya propuesto, como resultado de la evaluación positiva

que haya hecho del programa. Sin embargo también hay el riesgo

de que en este punto el cliente renuncie. Por esta razón es

importante que, una vez que la primera acción ha sido completada

por el público objetivo, se haga un seguimiento constante al

programa.

Leal (2000) propone un modelo similar al de Kotler y Andreasen (1991)

arriba detallado que consiste en las siguientes etapas y se muestra en la Figura

N° 18:

- Observación: Donde el adoptante objetivo no está considerando la acción

deseada.

- Análisis: Etapa a la que llegarán los individuos cuando estén conscientes

de la posibilidad de cambiar su actitud, no se opongan a ello, pero estén

analizando las ventajas e inconvenientes del cambio.



- Conducta: Después del análisis de los pro y los contra, el adoptante ha

decidido llevar a cabo el comportamiento, el cual puede consistir en una

actuación por una sola vez (una donación), repetirse en el tiempo de

manera constante (un programa educativo) o de cambios permanentes

(la conservación del ambiente).

- Afirmación: En ella se requiere una acción continua a fin de que el

comportamiento deseado no se abandone. De ella depende que los

esfuerzos empleados en las etapas anteriores tengan un éxito

permanente.

Figura N° 18. Modelo del proceso de cambio de comportamiento

Fuente: Leal, 2000

Las características de una buena estrategia de marketing social según

Andreasen (1979) son las siguientes:

Observación

Análisis

Conducta

Afirmación

ACTITUDINICIAL

ACTITUDFINAL



- Centrarse en el cliente, detectando principalmente sus necesidades y

deseos.

- Visionaria, articulando un futuro que ofrezca un sentido claro de hacia

donde va el programa.

- Tener diferenciación, resaltando y ofreciendo una única razón para

emprender las acciones que se pretenden con el programa.

- Sostenerse en el tiempo, para lo que deben prepararse para anticiparse a

los cambios del mercado y a las condiciones competitivas.

- Fácil de comunicar, de manera que el público objetivo y el propio

personal del programa la entienda en forma clara y exacta.

- Motivadora, teniendo aspiraciones realistas.

- Flexible, siendo suficientemente amplia a fin de que permita actuar de

diversos modos a quien la ejecuta.

Las distintas acciones posibles para lograr los cambios sociales

propuestos pueden agruparse en ocho tipos (Santesmases, 2004):

- Información y educación: información objetiva sin expresar opiniones; es

el receptor quien saca sus conclusiones.

- Persuasión y propaganda: información agresiva para impactar y cambiar

actitudes. Se sacan conclusiones y se hacen afirmaciones dramáticas.

- Controles sociales: presiones que se hacen llegar a través de grupos

sociales que impulsan normas y valores.

- Sistemas de suministro: minimizar los problemas de accesibilidad a los

servicios.

- Incentivos económicos: incluye tanto ahorros, a través de

desgravaciones, intereses preferenciales en créditos, como pagos en

efectivo de ayudas y subvenciones.

- Desincentivos económicos: imposición de sanciones, como los

impuestos, por el desarrollo de un determinado comportamiento.



- Consejos clínicos y modificación de comportamiento: erradicación de

comportamientos sociales indeseables o el aprendizaje de otros

deseables.

- Regulaciones y controles: restricciones legales para impedir

determinados comportamientos e imponer sanciones en caso de que se

incumplan.

Para Kotler y Andreasen (1996) tres dimensiones principales determinan

la dificultad del éxito del cambio de comportamiento social: el bajo o alto nivel de

compromiso que tenga el público objetivo, si el cambio es puntual o continuo y si

implica una actuación individual o grupal. Para estos autores es más difícil

cambiar aquellos comportamientos que tienen un alto nivel de compromiso,

implican decisiones grupales y actuaciones de tipo continua.

Con respecto a los cambios de comportamiento puntuales, estos

requieren que el mercado objetivo comprenda la acción y la lleve a cabo basado

en esta comprensión. La acción implica un costo para los actores. Aunque la

actitud sea favorable es necesario impedir que elementos tales como distancia,

tiempo, gastos o la inacción se hagan presentes y eviten que la acción se

produzca. Por su parte, los cambios de comportamiento continuos son más

difíciles de que se produzcan. Para ello las personas deben desaprender viejos

hábitos, aprender nuevos hábitos y mantener el nuevo patrón de

comportamiento.

Para mantener los nuevos patrones de comportamiento introducidos a

través de un programa de marketing social las personas deben sentirse

recompensadas por haber realizado el cambio. Las recompensas pueden ser de

dos tipos: internas y externas. Las internas son las inherentes al hecho de

adoptar un nuevo comportamiento; las externas son las cosas tangibles que

pueden recibir las personas que realicen el cambio de comportamiento. Es

necesario entonces dar recompensas hasta que los nuevos comportamientos

comiencen a estar arraigados en la gente como una forma de vida.



Según Andreasen (1996) todas las actividades propuestas por el

marketing social van dirigidas a diseñar dos aspectos:

- La organización del material de intercambio, esto es los flujos físicos de

bienes y servicios desde el lugar de origen al lugar de destino.

- La organización de la comunicación, o sea los flujos de información entre

los distintos públicos implicados en una campaña social. En este caso se

trata de extender la idea o causa lo más ampliamente posible, utilizando

los medios de comunicación masivos o los voluntarios que se ocupen

personalmente de llevar el mensaje. En el caso del marketing social no

se trata solo de transmitir la información, sino también es necesario

recogerla, esto es abrir canales que permitan que los distintos públicos

hagan llegar sus opiniones al agente de marketing social.

El diseño de una campaña de marketing social puede enfrentarse a una

serie de dificultades entre las que Moliner (1998) destaca:

- El mercado de referencia es más difícil de estudiar, debido a la carencia

de modelos teóricos y la escasa investigación que expliquen todo el

proceso.

- Requieren de una gran cantidad de recursos debido a que el mercado al

que dirige sus esfuerzos es aquel que está más negativamente

predispuesto a adoptar el comportamiento deseado, por lo que su

actuación es a largo plazo.

- Los conceptos de producto, precio, distribución y promoción cambian y su

utilización se torna diferente. En este caso el producto es una idea,

mucho más inmaterial que un servicio y cuya utilidad personal por ser

adquirida es difícil de definir; esto va a dificultar la formulación de la

estrategia de producto. El concepto de precio pierde gran parte de su

sentido monetario, cobrando más importancia otro tipo de costes como

los esfuerzos o el tiempo. El canal de distribución principal de la idea es

la comunicación, aunque los canales de distribución tradicionales de los



productos y los servicios de apoyo en algunos casos son imprescindibles

para el éxito de la campaña.

- Los resultados de los esfuerzos del marketing social son, a menudo

difíciles de evaluar debido a que no hay un resultado que pueda

cuantificarse en términos de unidades vendidas.

4.3.8. El Marketing Socioambiental Como se ha señalado en párrafos anteriores, el marketing social tiene un

gran potencial para ejercer una influencia significativa sobre los comportamientos

humanos pudiéndose aplicar en aquellos que se consideran inadecuados o

negativos para el medio ambiente. Sin embargo según Mier-Terán (2004) esta

orientación del marketing tiene una concepción excesivamente antropocéntrica

pues su objetivo final se vincula a la obtención de algún beneficio para las

personas, razón por la cual propone desarrollar un nuevo concepto denominado

el marketing socioambiental. Esta especialización del marketing social persigue

como objetivo la mejora de la biodiversidad y el desarrollo sostenible en el

planeta, fijando la atención en los comportamientos humanos que afectan a los

recursos y a las especies, siendo el objeto preferente de su atención.

En este sentido se conceptualiza al marketing socioambiental como “la

utilización de los principios y técnicas de marketing social que tienen como meta

modificar o promover, de forma voluntaria, comportamientos humanos que

afectan a un recurso natural, una especie, una comunidad ecológica, un

ecosistema, un espacio protegido o el medio ambiente en su conjunto, para

contribuir con ello al mantenimiento de la biodiversidad y al desarrollo sostenible

sobre la Tierra” (Mier-Terán, 2004).

De acuerdo a esto el marketing socioambiental es una subrama o

especialización del marketing social cuya diferencia fundamental de esta

orientación del marketing radica en que los objetivos particulares que son

perseguidos tratan de beneficiar aspectos relacionados con el ambiente, sin que

su consecución tenga que repercutir necesariamente y de forma positiva, directa



y perceptible en las personas, sino que principalmente están dirigidas al

beneficio de los recursos naturales y de las especies que conviven con el

hombre sobre el planeta.

En este sentido se plantea que las instituciones que trabajan en el ámbito del

medio ambiente utilizan diferentes estrategias para tratar de solventar los

problemas que en su ámbito de acción se presentan. Entre estas estrategias

tenemos las de carácter legal, esto es la presión que ejercen a favor de leyes

que regulen los comportamientos adecuados, las informativas conformada por lo

que comúnmente conocemos como “campañas de concienciación”, las

educativas que buscan incorporar dentro de la educación formal los asuntos

relativos a la conservación ambiental y las estrategias socioeconómicas que

tiene que ver con los incentivos económicos.

Dentro de un enfoque integrador de todas estas estrategias se propone al

marketing socioambiental, el cual no pretende sustituir los enfoques ya

existentes sino potenciarlos con una orientación al marketing. Propone la

influencia sobre el comportamiento, en vez de hacerlo sobre la información o las

actitudes, basándose en la orientación al consumidor como planteamiento de

partida.

Además plantea que sólo a través de un conocimiento exhaustivo de las

necesidades, de los deseos y de las actitudes de los comportamientos

ambientales, así como de las barreras y beneficios asociados a ellos, es posible

conseguir influenciarlos.

Los planteamientos del marketing socioambiental están aún incipientes. Sin

embargo cabe destacar en la presente investigación la importancia que cada día

se le asigna a los asuntos ambientales, lo cual queda evidenciado en la

incorporación de estos temas en casi todos los aspectos de la vida en sociedad,

incluyendo al marketing.



4.4 El Marketing Social Corporativo: 4.4.1. Introducción Tal y como se señaló en el Capítulo I, la crisis del Estado del bienestar,

que tiene sus inicios a finales de los años ´70 y que aún se manifiesta en la

actualidad, hace que las empresas y las entidades no lucrativas participen

activamente junto con los entes gubernamentales en el desarrollo del

denominado mercado social.

El desencanto experimentado por la sociedad hacia la actuación de la

administración pública la hace valorar mucho más a las entidades solidarias no

lucrativas. El mayor nivel educativo de los ciudadanos en la actualidad, en

comparación con las generaciones anteriores, que los hace ser más críticos y

más sensibles hacia los temas relacionados con la solidaridad, los lleva a

comenzar a exigir a las corporaciones empresariales la asignación de parte de

los beneficios que obtienen a actividades sociales solidarias (Donati, 2002).

Igualmente, el inesperado retroceso de los mercados de capitales

experimentado a principios del año 2000 aunado a los escándalos financieros en

grandes y prestigiosas corporaciones presentados en los primeros años del siglo

XXI, provocaron un movimiento ético empresarial a escala mundial que busca,

por una parte, depurar los procesos de gestión interna y por la otra convertir a

las empresas en sujetos proactivos de acción social, comprometidos con el

desarrollo de la sociedad en todos sus aspectos.

De este modo las empresas comienzan a autocalificarse como

“ciudadanos corporativos” a fin de enfatizar la responsabilidad ciudadana que

tienen o el compromiso con su entorno inmediato (Hess, Rogorsky y Dunfee,

2002).

Así el sector empresarial, además de seguir siendo el impulsor del

desarrollo económico, se incorpora también al desarrollo social, aportando

recursos y transmitiendo sus modelos organizativos. Por su parte las entidades



no lucrativas, con larga experiencia en la gestión social y conocedoras de las

problemáticas relacionadas con grupos desfavorecidos, se convierten en el socio

idóneo de las empresas para desarrollar su estrategia social.

De la asociación entre estas dos instituciones surge un nuevo movimiento

de gestión social que va a permitir que las organizaciones empresariales

canalicen el compromiso que tienen con la sociedad de manera más efectiva y

eficiente (Barranco, 2005). Este compromiso se ha llamado de múltiples

maneras: responsabilidad social empresarial, marketing social corporativo,

marketing con causa.

4.4.2. Conceptualización del Marketing Social Corporativo En los últimos años una de las acciones que más repercusión ha tenido

en el ámbito del marketing es la relacionada con el marketing social corporativo o

el marketing con causa (Penelas et al, 2004).

El marketing social corporativo ha aparecido con el mismo transfondo de

idea social que el marketing social pero con un fin lucrativo (Aldamiz-Echevarría,

2003). Así aunque las actividades de marketing social son llevadas a cabo

fundamentalmente por instituciones sin ánimo de lucro y entidades públicas,

también pueden ser desarrolladas por organizaciones empresariales con fines

económicos, que implantan actividades de marketing para contribuir a causas

sociales (Varadarajan y Menon, 1988)

De las definiciones aparecidas en diversos textos se puede evidenciar

que algunas de ellas hacen énfasis en los beneficios hacia la causa social que

permite la actividad, como el caso de Guardia (1998) para quien el marketing

social corporativo o marketing con causa “es el desarrollo de una actividad

empresarial que tiene por objetivo lograr el compromiso de los consumidores con

un determinado comportamiento de interés social, de forma que esta actividad

favorezca al mismo tiempo los intereses de la empresa, en cuanto a su posición



en el mercado y su imagen”, el de la Fundación Empresa y Sociedad (1999)

donde se señala que “el marketing con causa hace partícipe al consumidor con

una buena causa – directamente o colaborando con una organización social – a

través de la compra de productos que revierten una parte de su precio a la

misma, siendo el factor clave la solidaridad” y el de Barranco (2005) para quien

el marketing social corporativo son las acciones de marketing que realiza una

empresa con el objeto de asociar su imagen corporativa de forma permanente,

voluntaria y no lucrativa a acciones sociales y culturales o a entidades del Tercer

Sector que tengan como fin el desarrollo solidario de la sociedad.

.

Otras definiciones se inclinan a destacar los beneficios que obtiene la

empresa, destacando que la finalidad de ésta última sigue siendo el incremento

de sus ventas. En este grupo tenemos a Ballesteros (2001) para quien el

marketing con causa es “una herramienta promocional de la empresa, que trata

de combinar la responsabilidad social de la misma con el objetivo de

rentabilidad, mediante campañas de captación de fondos a favor de causas

sociales vinculadas a la venta de sus bienes y servicios” y Santesmases (2004)

quien señala que “el marketing con causa son actividades llevadas a cabo por

organizaciones empresariales con fines económicos en apoyo de causas

sociales…, siendo el fin último…el de incrementar las ventas”.

El marketing social corporativo se enmarca en lo que se ha venido a

denominar acción social empresarial (generalmente conocida como Corporation

Community Involvement) esta actividad en la dedicación de recursos humanos ,

técnicos o financieros a proyectos de interés social que se desarrollan en el

entorno de la empresa, mediante la colaboración con organizaciones sociales no

lucrativas, mediante programas propios de desarrollo social relacionados con la

creación de empleo o la lucha contra el desempleo, la regeneración de zonas

deprimidas, la educación, la formación profesional, el medio ambiente, el arte o

la cultura o mediante el apoyo a campañas de sensibilización sobre alguno de

los temas anteriores (Fundación Empresa Sociedad 1999).



4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicación del Marketing Social Corporativo

El uso del marketing social corporativo ha despertado discusiones a favor

y en contra de su aplicación dentro de las empresas. Según Barranco (2005)

estas controversias son más filosóficas que reales, y de ellas pueden deducirse

algunos aspectos positivos y negativos para las empresas entre los que

destacan:

a) Aspectos positivos:

- Actualmente los clientes desean apoyar a través de sus compras a

quienes comparten y defienden determinados valores de la sociedad que hasta

hace poco pasaban inadvertidos, como son la solidaridad o la defensa del

ambiente, y además son críticos con aquellas organizaciones que no los

respetan.

- La asociación de la imagen corporativa a causas sociales concretas

resulta ser muy positiva para la empresa y sus efectos sobre los clientes son

mayores y más permanentes que los derivados de las campañas publicitarias

convencionales. Para ello es necesario que esta imagen corporativa sea

coherente con el resto de las estrategias y acciones de la empresa, además de

ser percibida por el mercado como una auténtica filosofía empresarial que hace

que la compañía considere de manera sincera elementos relacionados con la

solidaridad, la cultura o el medio ambiente, además de los específicos del

negocio.

- La creación y mantenimiento de una imagen de empresa socialmente

responsable es un elemento que influye en la competitividad de los productos, ya

que los diferencia positivamente frente a los de la competencia.

- La planificación de una estrategia de marketing social corporativo que

permita dotar a la empresa y a sus productos de atributos solidarios y que

además estos sean percibidos y aceptados tanto por el mercado como por el



resto de sus grupos de interés, produce como resultado un incremento en el

grado de fidelidad de los colectivos relacionados con la misma.

b) Aspectos negativos:

- A pesar del apoyo a causas solidarias o a las asociaciones

empresariales con entidades no lucrativas, el cliente percibe al marketing social

corporativo como una táctica promocional que le permite a la empresa

incrementar su volumen de ventas y como consecuencia obtener mayores

beneficios. Por esta razón el cliente rechaza la acción del marketing social

corporativo al pensar que es oportunista y que la compañía se aprovecha tanto

de la buena voluntad de una organización no lucrativa como de la de los

ciudadanos. Esto trae como consecuencia el deterioro de la imagen corporativa

de la empresa.

- Se tiende a pensar que el apoyo a causas solidarias por parte de las

corporaciones responde a un problema de mala conciencia, generado por la

obtención de cuantiosos beneficios que se pretende paliar con acciones

sociales.

- Se indica que el uso del marketing social corporativo es una forma de

desviar, hacia causas que no producen incremento de valor, los fondos

pertenecientes a los accionistas.

Tomando en cuenta todos estos aspectos es necesario considerar que

será el protagonismo del mercado el que con su veredicto de compra acepta o

rechaza una acción concreta, dependiendo en la mayoría de las acciones, no

tanto de la opinión que se tenga sobre el marketing social corporativo, sino de la

profesionalidad de la empresa y sus técnicos para realizar la campaña o el

proyecto específico.



4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo Lo primero que la compañía debe lograr es que el mercado le otorgue

cierta credibilidad a las campañas de marketing social corporativo. Para ello es

determinante que la imagen de la empresa no se encuentre afectada de manera

negativa en aspectos tales como las relaciones con sus clientes, el ámbito

laboral o las condiciones medioambientales del entorno (Trorney, 1998).

Así será necesario un replanteamiento general de la actividad

empresarial desde la óptica de la ética y un análisis de los códigos de conducta

implícitos y explícitos que se encuentran vigentes tanto en la propia cultura

corporativa como en el sector y en el país donde hace vida la empresa. Esta

ética empresarial implica, según Kaptein (2003), una integridad absoluta en

todos los procesos que la organización emprenda, un respeto por las leyes que

pueden afectarla en sus diferentes ámbitos de actuación, una lealtad y una

colaboración con el desarrollo de las sociedades en las que opera y un

cumplimiento estricto de los compromisos derivados de sus relaciones con sus

diferentes grupos de interés.

La responsabilidad social de las empresas no finaliza con la elaboración

de un plan o con la declaración de principios sino que debe vivirse en el interior

de las organizaciones, debe llevarse a efecto y comunicarse a todos aquellos

que pueden estar interesados, que puedan beneficiarse o implicarse o que

convenga a la empresa que lo conozcan (Unión Europea, 2001).

Según Barranco (2005) desde el punto de vista de los dos grupos de

colaboradores con la empresa en la acción social, estos son los clientes y las

entidades sin ánimo de lucro socias del proyecto, existen dos perspectivas

distintas que deben ser consideradas en la estrategia de marketing social

corporativo. Por una parte el cliente compra el producto por sus componentes de

calidad y precio, pero además, porque con su compra contribuye con una causa.



En este sentido el cliente efectúa una acción solidaria a través de la

confianza que le genera una empresa que no solo piensa en obtener un

beneficio, distinguiéndola de las otras organizaciones competidoras y creando un

estado de opinión favorable que transmite a otros clientes potenciales,

contribuyendo a extender una imagen de empresa socialmente responsable. Así

se genera una ventaja competitiva, un valor diferencial para la compañía.

Desde la óptica de la entidad no lucrativa ésta considera a la empresa no

como un donante eventual que aprovecha una circunstancia específica, sino

como un socio dispuesto a colaborar con ella a mediano y largo plazo, por lo que

la imagen que transmitirá a sus socios y clientes será también positiva,

convirtiéndose en el mejor agente de marketing de la misma.

Según PricewaterhouseCoopers (2003) las acciones del marketing social

corporativo pueden llevarse a cabo a través de diversos tipos de proyectos:

a) Donaciones económicas: Se hacen a causas concretas y de manera

esporádica. Pueden ser llevadas a cabo por las empresas en forma

unilateral o en colaboración con los trabajadores.

b) Donaciones de productos o servicios: Pueden hacerse aportes de

productos nuevos a las organizaciones no lucrativas de manera

totalmente gratuita o con grandes descuentos, o hacer donaciones de

productos obsoletos o reciclados que la empresa descartaría como

chatarra porque ya no sirven para su actividad productiva pero que dentro

de las ONGs pueden ser perfectamente útiles.

En el caso de los servicios es usual que la donación consista en la

implementación de un servicio en la entidad solidaria o la colaboración en

la gestión del mismo.



c) Donaciones relacionadas con la venta: En este tipo de proyectos se

puede relacionar la venta con una acción solidaria concreta o una

determinada institución social. Para ello se destina un porcentaje del

precio unitario de venta a dicha causa o entidad. En otras ocasiones la

donación está relacionada con el número de unidades vendidas.

En estos casos aunque los clientes consideran que estas acciones

son estrategias de marketing cuyos objetivos son incrementar las ventas,

colabora gustosamente siempre y cuando la causa a la que se destinen

los fondos sea suficientemente solidaria y exista la certeza de que las

cantidades recaudadas son destinadas a la misma.

d) Campañas publicitarias solidarias: Ayudan a identificar a la empresa en

general o a la marca de algún producto en particular con una causa o

acción solidaria, de manera no agresiva. El eje de la campaña no es el

producto sino la causa, ya que no existe relación alguna con que se

vendan más o menos productos.

e) Implicación en el desarrollo del proyecto: La empresa se involucra

directamente con el proyecto desarrollado por la ONG a través del

desarrollo de un determinado servicio, en el aporte de personal de

manera temporal o la subcontratación de especialistas para la ejecución

del proyecto, realizando asesorías en los procesos de mejora de la

gestión interna, entre otros.

f) Voluntariado corporativo: Es aquel conjunto de proyectos desarrollados

por la empresa en los que intervienen los empleados con el fin de

contribuir con un objetivo social. Implica una participación directa y activa

de los trabajadores y un apoyo expreso de la empresa a través de la

aportación de recursos, organización o disponibilidad de tiempo para las

labores de voluntariado.



Según Roca (2002) con estas actividades se benefician todos los

participantes: la empresa, los trabajadores y por supuesto los

destinatarios finales de los proyectos realizados. Es un importante

elemento de marketing interno que contribuye a la integración laboral, a la

participación y al incremento del orgullo de pertenencia a una

determinada organización.

Algunas de las ventajas que se derivan de la aplicación de estos

proyectos son: la integración, la motivación, el orgullo de pertenencia, el

desarrollo profesional y personal y el refuerzo de la imagen corporativa.

Además de las acciones mencionadas, una de las actividades

fundamentales dentro del marketing social corporativo es la comunicación. Su

papel es transmitir a los grupos de interés, en particular, y a la sociedad, en

general, los valores que la corporación posee y que está comprometida a

defender y potenciar (Chaves, 1997). Para ello la empresa debe lograr transmitir

con nitidez las metas económicas y sociales que pretende conseguir, los

principios empresariales que las rigen y su decidida vinculación social con las

comunidades en las que actúa.

En este sentido la comunicación de los programas de marketing social

corporativo debe dirigirse en dos sentidos:

- Generar conocimiento de lo que la empresa hace sin intención de obtener

un lucro económico.

- Procurar que el mercado identifique a la empresa como líder en la acción

social, destacándola del resto de sus competidores y generando al

tiempo una actuación favorable hacia ella por parte de sus clientes.

Para Barranco (2005) en el proceso comunicativo social es importante

considerar lo que él denomina el itinerario de la solidaridad, el cual se inicia

dando a conocer al público una determinada problemática social o un proyecto



solidario que la organización pretende desarrollar para beneficiar a un colectivo

desfavorecido. Esta información le permite ser consciente del problema y le

ayuda a analizar los diversos factores involucrados en él, lo que lo lleva a tomar

conciencia del problema, despertando su solidaridad individual y colectiva, y

haciendo finalmente que se comprometa con la causa y actúe en consecuencia

(Figura N° 19).

Figura N° 19. Itinerario de la Solidaridad

Fuente: Barranco, 2005

Uno de los elementos más importantes de la estrategia de comunicación

del marketing social corporativo es la publicidad. Esta tiene el doble fin de

informar y persuadir. Sin embargo, en el ámbito de la acción social la persuasión

es muy importante pues puede actuar como modeladora de comportamientos y

generadora de actitudes, fomentando los aspectos positivos y los valores de

determinados proyectos o acontecimientos.

Problemática Social Existente

Conocimiento de la Problemática

Análisis y causas originarias

Toma de Conciencia Individual

Solidaridad Individual

Solidaridad Colectiva

Compromiso y Actuación

Problemática Social Existente

Conocimiento de la Problemática

Análisis y causas originarias

Toma de Conciencia Individual

Solidaridad Individual

Solidaridad Colectiva

Compromiso y Actuación



Según Edles (1993) la publicidad dentro del marketing social corporativo

requiere de un doble enfoque estratégico. Por un lado debe tener un

componente psicológico que permita acercar la problemática social a la realidad

específica de cada persona a fin de conseguir que el receptor publicitario

conozca y se identifique con el problema, intentando que éste admita su

corresponsabilidad. Por otra parte debe incluir un enfoque sociológico, que

considere al sentimiento colectivo, los grupos sociales a los que pertenece cada

individuo y que de alguna manera condiciona el comportamiento individual.

Así para que una campaña social sea eficiente es necesario tener en

cuenta una serie de aspectos básicos (Barranco, 2005):

- El receptor debe poder identificar con facilidad los valores sociales

diferenciados de la empresa a fin de poder establecer un compromiso estable

con ésta.

- La campaña publicitaria debe centrarse en el colectivo o en los

individuos beneficiados con la acción social, y en como, gracias a la empresa se

ha solucionado o mejorado la problemática inicial. Este es quizá el componente

principal de la estrategia publicitaria en marketing social corporativo.

- Los anuncios deben informar y motivar para poder actuar sobre la

conducta del receptor y crear los correspondientes vínculos afectivos con el tema

tratado.

Otro aspecto al que hay que dedicarle atención es a las relaciones

públicas, las cuales según Bonilla (1999) se define como el conjunto planificado

de actividades o eventos que tienen por finalidad generar, entre la empresa que

realiza los proyecto sociales y cada uno de sus grupos de interés, el

reconocimiento mutuo, la admiración y la colaboración en aquellas causas

solidarias que promueva.



Para ello es necesario adaptar las actividades de relaciones públicas a

los diferentes públicos objetivo de manera de ganar su confianza, que es el

fundamento de la opinión favorable hacia la empresa y en parte responsable de

generar la acción positiva que la campaña pretende. Entre estos públicos

destacan los clientes internos, esto es, los trabajadores de la empresa, ya que

son ellos los principales transmisores de la imagen de la organización y los que

pueden conformar con mayor credibilidad una opinión positiva o negativa en los

ámbitos sociales en los que actúan.

4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social Corporativo:

Las acciones emprendidas a través del marketing social corporativo

deben considerar las visiones de cada una de las partes involucradas en ellas a

fin de analizar adecuadamente las relaciones de intercambio establecidas, así

como sus características (Penelas et al, 2004) tal y como aparece en la Figura

N° 20. Estas partes involucradas son:

a) Los consumidores o clientes: para estos la primera consecuencia de

la aplicación del marketing con causa es la ampliación de los

componentes del producto. Así los niveles genéricos definidos por

Kotler (1982) como beneficio básico, aspectos formales y aspectos

añadidos, se ven incrementados con el que este autor denomina el

aspecto emocional, debido a que con la compra del producto, el

consumidor no solo recibe el producto con sus elementos clásicos,

sino que además recibe el sentimiento de ser solidario.

b) Las empresas lucrativas: como se señaló anteriormente la aplicación

del marketing social corporativo aporta ventajas competitivas que se

traducen en un mayor valor de marca, una mejora en la imagen de la

empresa y la creación de un estado de opinión y predisposición social

favorable a la misma. Igualmente permite a las empresas darse a

conocer a través de una nueva faceta de su actuación,



proporcionando una nueva visión de las mismas mucho más

comprometida con la sociedad

c) Las causas sociales materializadas o personalizadas en las

correspondientes ONGs: para estas organizaciones las actividades

del marketing con causa suponen nuevas vías para obtener el

financiamiento que les permitirá cumplir con sus objetivos

fundamentales. Aunque estas acciones permiten a las ONGs

conseguir recursos en el corto plazo, estas organizaciones deben

analizar con cuidado las relaciones que se establezcan pues su

imagen y credibilidad pueden verse seriamente perjudicadas a

mediano y largo plazo cuando la sociedad sienta que la relación entre

la empresa y la ONG es netamente utilitarista.

Figura N° 20. Las Relaciones de Intercambio y los Productos Intercambiados en el Marketing Social Corporativo

Fuente: Penelas et al, 2004

Consumidores EmpresasLucrativas

OrganizacionesSociales

Dinero

ProductosSentimientos

DineroServiciosBienes

ImagenPosicionamientoDiferenciación

Consumidores EmpresasLucrativas

OrganizacionesSociales

Dinero

ProductosSentimientos

DineroServiciosBienes

ImagenPosicionamientoDiferenciación



4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo De acuerdo a las características específicas del marketing social

corporativo o marketing con causa la Fundación Empresa y Sociedad (1999) ha

propuesto una serie de principios claves para desarrollar las estrategias

relacionadas con el mismo. Estas son:

a) Coherencia: es fundamental garantizar que exista un vínculo entre

todos los componentes involucrados en el marketing con causa, esto es la

empresa lucrativa, sus productos, la causa social y los clientes. Para esto es

necesario llevar a cabo una investigación comercial que determine las causas

sociales de mayor interés para los clientes, tomando en cuenta las

características propias de la empresa a fin de que el programa desarrollado este

acorde con todo esto.

b) Compromiso: es imprescindible que el interés que tenga la empresa

por apoyar la causa social sea el reflejo de un compromiso a mediano o largo

plazo establecido formalmente. De esta manera los programas de marketing con

causa no serán percibidos por los clientes como oportunistas. Para afianzar este

compromiso es necesario involucrar a todo el personal de la empresa, desde la

alta dirección hasta el personal operativo.

c) Comunicación: es necesario dar a conocer la vinculación de la

empresa con la causa social, así como los resultados obtenidos de la

recaudación, los mecanismos que se utilizaran para recaudar los fondos, los

objetivos previstos, el control de los resultados y la duración del programa. La

transparencia en todo el proceso de colaboración es fundamental por lo que se

hace necesario un información fluida en todos los sentidos.

d) Código de conducta: la colaboración entre la empresa y la ONG debe

llevarse a cabo tomando en cuenta principios de lealtad, honestidad e interés

común, de manera que la relación se base en el beneficio mutuo. La aplicación

de códigos de conducta debe ser respetada por todas las partes.



e) Calidad en la gestión: las acciones de marketing social corporativo

deben ser consideradas como parte importante de la gestión dentro de las

empresas y por lo tanto ser incorporadas dentro de sus elementos

constituyentes.

4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs

Como se señaló anteriormente las fuentes de financiación de las ONGs

provienen de la captación de fondos, de las cuotas de los socios y de las

donaciones. No siendo éstas suficientes para subsistir, estas organizaciones se

ven obligadas a buscar otras alternativas. Esta necesidad ha posibilitado la

aparición de empresas especializadas en obtener fondos así como el desarrollo

de nuevas estrategias como el marketing social corporativo donde las ONGs

asocian su labor a la de una empresa obteniendo beneficios mutuos (Alonso,

2006).

Este nuevo marco de relaciones entre la ONG y las empresas ha implicado

cambios no sólo en la mentalidad de las empresas, sino también en la forma de

actuar de las organizaciones no gubernamentales, que ahora cuentan con

direcciones más profesionalizadas, una gestión económica más cuidadosa y

auditada, y mayor transparencia en el nombramiento de cargos ejecutivos. Por

consiguiente, dentro de la organización se han adoptado esquemas y estructuras

similares a los de las empresas.

Según Alonso (2006) las ONGs deben tener en cuenta los siguientes

factores, si quieren avanzar en la interacción con el mundo empresarial y ser

beneficiarias de los recursos generales destinados al marketing social

corporativo

• Posicionarse como organizaciones que cubren necesidades y no como

organizaciones que tienen necesidades.

• Centrarse en los resultados de los programas que se desarrollan y no

únicamente en los objetivos financieros.

• Recordar que el proceso se basa en valores compartidos.



• Considerarse como agentes vitales de la comunidad.

• Comprometer a los líderes de las asociaciones y a los donantes, en todos

los ámbitos, en un proceso que los convertirá en donantes- inversores,

comprometidos en una relación a largo plazo basada en unos valores y

una visión compartida de una misión.

• Considerar todas las contribuciones que se realicen a una asociación

como inversiones en la comunidad.

• En definitiva, se trata de un proceso largo y dinámico de desarrollo y no

de acciones puntuales para conseguir fondos.

A pesar de que las ONGs obtienen un evidente beneficio de la relación con

las empresas y la inclusión de sus proyectos dentro de los programas de

marketing social corporativo, no están inmunizadas contra los riesgos. Si la

empresa que está realizando su proyecto se ve afectada por un problema

empresarial, de cualquier tipo, que menoscabe la imagen de la empresa y la

percepción que tiene de ella la opinión pública, la ONG y su proyecto se pueden

ver perjudicados.

En este sentido cabe destacar lo señalado por García (2000) “si las

empresas y organizaciones no lucrativas optan por un planteamiento netamente

utilitarista del marketing con causa lo más probable es que se produzca una

progresiva desvinculación de la población respecto a estas iniciativas. Esta

reacción sería mayor en el momento que aparezcan otros motivos de

diferenciación en el mercado que seduzcan la emotividad y las convicciones de

los ciudadanos”.

Sin embargo las ONGs sí se podrán servir de los fondos que obtengan

con esta colaboración para conseguir sus objetivos sociales (Aldamiz-

Echevarría, 2003) teniendo cuidado de analizar detenidamente las

consecuencias de las acciones de marketing con causa (Penelas et al, 2004).



4.5. El Marketing de Servicios: 4.5.1. Orígenes del Marketing de Servicios

Actualmente los servicios participan de muchas maneras en la

generación de riqueza, siendo considerados como indispensables herramientas

de producción para satisfacer necesidades básicas e incrementar los ingresos de

las naciones. Así los servicios se han hecho importantes para todas las

organizaciones, sean estas empresas de servicios, fabricantes de bienes,

organizaciones no lucrativas o instituciones del sector público (Grönroos, 1990).

Según Barroso y Martín (1999) cualquier organización debe ser considerada

como una empresa de servicios, ya que en mayor o menor medida ofrece algún

tipo de ellos en busca de que sus clientes valoren mejor sus ofertas.

En los últimos años, la economía moderna se ha caracterizado por el

aumento del sector servicios. Esto se debe, según Kotler et al (1999) a la

influencia de diversos factores. Por una parte, el creciente bienestar económico

ha incrementado el deseo de las personas de contratar tareas domésticas, lo

que ha aumentado la creación de empresas que presten estos servicios. Al

aumentar los ingresos e incrementarse las horas de tiempo libre se ha generado

una mayor demanda de aquellos servicios dirigidos a atender el ocio y las

actividades deportivas. Igualmente, la necesidad que tienen las empresas de

reducir los costos fijos hace que estas subcontraten o alquilen algunos servicios

para cubrir tareas específicas. Por esta razón las empresas de servicios han

tenido que orientar sus acciones hacia el marketing.

La aplicación del marketing a los servicios es bastante reciente. Kotler y

Levy, a finales de los años ´60 fueron quienes propusieron una ampliación del

concepto de marketing a fin de incluir también los servicios (Santesmases,

2004). En la actualidad el marketing de los servicios es una de las

especialidades del marketing que más ha crecido debido al incremento en la

actividad de servicios y a la diferenciación más clara que han buscado los

especialistas entre el marketing de productos y el de servicios (Arellano, 2000).



4.5.2. Conceptualización del Marketing de Servicios El marketing de servicios puede definirse como “la especialidad del

marketing que se ocupa de los procesos que buscan la satisfacción de las

necesidades de los consumidores, sin que para ello sea fundamental la

transferencia de un bien hacia el cliente” (Arellano, 2000). Así el marketing de

servicios busca la satisfacción de las necesidades de los clientes mediante

actividades en las cuales no existe un bien físico de intercambio o, en su defecto,

el intercambio del bien físico es accesorio a la transacción misma.

La conceptualización del marketing de servicios está en estrecha relación

con la definición de lo que es un servicio. En el siguiente apartado se presenta

lo referente a este aspecto.

4.5.3. Los Servicios Tal y como lo señalan los autores consultados (Grönroos, 1990; Vázquez

y Trespalacios, 1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999), el término servicio es muy

difícil de definir, debido a que los servicios se venden junto con bienes tangibles:

los servicios requieren de soporte y los bienes requieren servicios de apoyo.

Según Stanton et al (1996) para dar una definición de servicios es

necesario dividirlos en dos clases:

- Los que son el objeto o propósito de una transacción.

- Los bienes complementarios que apoyan o facilitan la venta de un bien o

de otro servicio.

Así pues, aunque existen numerosas definiciones de lo que es un servicio,

siguiendo a Stanton et al (1996), los servicios “son actividades identificables e

intangibles que constituyen el objeto principal de una transacción cuyo fin es

satisfacer las necesidades o deseos del cliente”. Grönroos (1990) amplía el

concepto diciendo que “es una actividad o una serie de actividades de

naturaleza más o menos intangible, que por regla general, aunque no



necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y

los empleados de servicios y/o los recursos o bienes y/o los sistemas del

proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas

del cliente”.

En este sentido, la mayoría de las veces un servicio implica una interacción

entre el usuario y el proveedor de servicios. Santesmases (2004) propone que

un servicio es “la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas,

animales u objetos”. Esta definición implica una división de los servicios según el

nivel de intervención de las personas o máquinas. De esta forma el servicio

puede estar totalmente mecanizado (un cajero automático), parcialmente

mecanizado (transporte) o depender totalmente de la presencia humana

(asesorías). Sin embargo la forma más usual de clasificar los servicios es en

función de las actividades desarrolladas: comercio, transporte, educación,

créditos, seguros, salud, recreación, cultura, etc.

Lovelock (1983) propone una clasificación de los servicios más compleja

basada en cinco aspectos, examinados en dos dimensiones diferentes que

pueden combinarse entre sí y dar lugar a clasificaciones cruzadas. Estos

aspectos son:

- La naturaleza del servicio: Dentro de este aspecto se incluyen dos

situaciones: según quien o que recibe el servicio (una persona, un animal

o una cosa) y si el servicio tiene o no consecuencias visibles.

- El tipo de relación: Esta puede manifestarse de dos modos diferentes: de

acuerdo a la formalización de la prestación del servicio (formal, a través

de un contrato, o informal) y de acuerdo al tiempo de permanencia de la

prestación (continua o discrecional).



- La singularización de la prestación: En este caso se considera si el

servicio se presta en forma individual o colectiva (singularización) o si

existe poca o mucha adaptación del servicio al propio cliente.

- La naturaleza de la oferta y la demanda: la demanda de un servicio

puede tener una fluctuación alta o baja, dependiendo del tipo de servicio

que se trate; igual situación se presenta con el grado de adaptación

(inmediata o no) del servicio a las variaciones de la demanda.

- La forma de suministro del servicio: Puede darse el caso que la

prestación se haga exclusivamente en un solo lugar o que pueda

prestarse desde múltiples lugares. Asimismo la prestación puede exigir

que el usuario se desplace al lugar para recibir el servicio o que el que

presta el servicio deba trasladarse hasta donde esté el usuario.

Las acciones de marketing son básicamente iguales tanto para los bienes

como para los servicios (Vázquez y Trespalacios, 1997). Sin embargo las

características y peculiaridades de los servicios influyen sobre las decisiones de

marketing. Debido a que los productos adquiridos por los consumidores son

servicios, las acciones comerciales están sometidas a sus características

distintivas. Los autores consultados (Grönroos, 1990; Vázquez y Trespalacios,

1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999, Arellano, 2000) coinciden en las

siguientes:

- Intangibilidad: implica que los servicios no pueden mostrarse de forma

inmediata. El cliente no puede probar un servicio antes de comprarlo.

Debido a esta característica la incertidumbre de un consumidor frente a

un servicio se incrementa.

- Inseparabilidad: los servicios no pueden separarse de sus proveedores

ya que se producen y se consumen simultáneamente y en el mismo



lugar. Esta característica hace que tanto el consumidor como el cliente

afecten el resultado final del servicio.

- Variabilidad: la calidad de un servicio depende de quien lo ofrezca y de

cuando, donde y cómo se lleve a cabo la prestación. Por esta razón es

difícil controlar la calidad.

- Carácter perecedero: los servicios no pueden almacenarse para un uso

posterior, tal y como puede hacerse con un bien.

- Su propiedad no se transmite: esto hace que el servicio se disfrute por un

tiempo limitado, ya que no existe la característica de propiedad que

tienen los bienes.

- Relacionados con la participación de los clientes: la calidad de un servicio

está íntimamente ligada a la calidad de los clientes que participan en él.

- Diversos: Como consecuencia de las otras características, es casi

imposible homogeneizar un servicio. Cada actividad de servicio es única

pues depende de la combinación de diversas circunstancias y actores.

Grönroos (1990) propone comparar las características de los bienes y los

servicios para aclarar sus diferencias. En el Cuadro N° 2 se muestra esta

comparación.

4.5.4. Las Empresas de Servicios Las empresas de servicios son muy variadas y se encuentran presentes

dentro del sector público (salud, policía, correo, escuelas), en el sector privado

de las instituciones sin ánimo de lucro (museos, iglesias, fundaciones) y el sector

privado lucrativo (bancos, hoteles, cines, líneas aéreas). Estas se dedican a la

comercialización de productos intangibles o a la generación de satisfacciones en

sus clientes.



Cuadro N° 4. Características de los bienes y los servicios

BIENES SERVICIOS

Tangibles Intangibles

Homogéneos Heterogéneos

Producción y distribución

separadas del consumo

Procesos simultáneos de

producción, distribución y

consumo

Se pueden almacenar No se pueden almacenar

Valor esencial producido en

una fábrica

Valor esencial producido en la

interacción comprador-vendedor

Transferencia de propiedad No hay transferencia de propiedad

Fuente: Grönroos, 1990

La mayoría de las organizaciones ofrecen en mayor o menor medida algún

tipo de servicio a sus clientes, por lo que en el mercado se pueden identificar

organizaciones con un alto contenido en servicios hasta aquellas que ofrecen un

nivel reducido.

Según Kotler, Cámara y Grande (1995) existen cinco tipos de ofertas en

función de su contenido de servicios:

- Un bien exclusivamente tangible, donde la oferta consiste sólo en el bien

en sí, sin ningún tipo de servicio auxiliar a su alrededor, oferta que cada

vez es menos frecuente.

- Un bien tangible con algunos servicios, cuyo papel es el de reforzar el

atractivo del bien. Cuanto más complejo sea el bien desde el punto de



vista tecnológico mayor será la valoración de los servicios que la

organización ofrece a su alrededor.

- Un híbrido, donde existe una combinación a partes iguales de productos

y servicios.

- Un servicio fundamental, acompañado de bienes y servicios menos

importantes, caso en el cual el beneficio esencial que busca el cliente es

el servicio en si, sin embargo para la prestación del mismo se utilizan

tanto bienes tangibles como servicios de apoyo que ayudan a

incrementar el atractivo del servicio principal.

- Un servicio puro, donde la oferta está constituida exclusivamente por el

servicio, independientemente de que para su desarrollo se utilicen

elementos tangibles.

En este sentido Kotler et al (1999) las empresas de servicios tienen tres

tareas fundamentales:

- Incrementar la diferenciación competitiva: Una empresa de servicios

puede diferenciarse por tener personal de contacto más capacitado, con

buena disposición y apariencia, de manera que ofrezca mayor confianza

a sus clientes. Por otra parte la empresa puede desarrollar un entorno

físico excelente en el cual preste el servicio, lo que de alguna manera

establece diferencias entre los competidores. Así mismo la utilización de

imágenes, símbolos y marcas impactantes, permitirá a las empresas de

servicios diferenciarse.

- Aumentar la productividad: para ello existen diversos métodos. Uno de

ellos es capacitar mejor a los empleados actuales o contratar nuevos que

trabajen más o con mayor capacidad. También se puede incrementar la

cantidad de servicios, disminuyendo ligeramente la calidad. Otra forma es



“industrializar el servicio”, esto quiere decir añadir más equipos y

estandarizar la parte común de la producción. Ofrecer incentivos a los

clientes para sustituir al personal de la empresa con su participación y

diseñar servicios más efectivos se incluyen igualmente en este sentido.

Sin embargo las empresas de servicio deben evitar una presión excesiva

sobre la productividad si esto afecta la calidad percibida.

- Mejorar la calidad de los servicios: el término calidad es muy subjetivo,

mucho más cuando está referido a los servicios. La calidad de un servicio

está definida por la percepción que de ésta tenga el usuario (Vázquez y

Trespalacios, 1994). Por esta razón su evaluación se hace a través de la

satisfacción de los clientes, quienes determinan si los niveles de un

servicio se ajustan a sus deseos, necesidades y expectativas.

4.5.5. El Marketing Mix en las Empresas de Servicios Como se indicó al inicio de este capítulo la esencia del marketing es el

marketing mix el cual está compuesto por la combinación del producto, precio,

lugar (place) y promoción, conocidas como las 4 P´s del marketing.

Particularmente en el marketing de servicios el enfoque de marketing mix no

cubre todos los recursos, actividades y procesos que aparecen en las relaciones

con el cliente. Así el marketing, en un contexto de servicios, no es, de ninguna

manera, una función intermedia entre la producción y el consumo o uso; es una

parte integral de los servicios de producción y entrega.

Debido a que los servicios por lo regular se producen y consumen de

manera simultánea, con frecuencia los clientes se hacen presentes en las

empresas, interactúan directamente con el personal de ésta y además forman

parte del proceso de producción del servicio. Debido a que los servicios son

intangibles, a menudo los clientes buscan cualquier tipo de elemento tangible

para comprender la naturaleza de la experiencia de servicio.



Esto llevó a ampliar el concepto de marketing mix para los servicios. Así,

además de las cuatro P´s tradicionales ya mencionadas, la mezcla de marketing

de los servicios incorpora tres P más (Zeithalm y Bitner, 2002):

- Personas: Todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega

del servicio y que influyen en las percepciones del comprador. Estos son:

el personal de la empresa, el cliente y los demás clientes que están en el

ambiente donde se presta el servicio.

- Evidencia Física (Physical evidence): Es el ambiente en el que se entrega

el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como

cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la

comunicación del servicio.

- Proceso: Los procedimientos, mecanismos y el flujo de actividades

necesarias para la prestación del servicio.

La separación del marketing y la producción puede ser lógica para las

empresas manufactureras en las que los clientes piden y reciben un producto en

lugares lejanos del sitio de producción, pero para los sistemas de servicios en los

que existe una simultaneidad entre la producción, la entrega y el consumo esta

separación no es apropiada (Tansik, 1988).

De esta forma la función del marketing puede dividirse en dos

subfunciones separadas: una función de especialistas, que se ocupa de gran

parte del marketing mix tradicional y de la investigación de mercado, y una

función de marketing relacionada con las interacciones comprador-vendedor, en

las que los empleados no especialistas en marketing realizan tareas de

marketing. Estas dos funciones se muestran en la Figura N° 21.



Figura N° 21. Las funciones del marketing en las organizaciones de servicios


Como puede apreciarse la función de marketing tradicional está separada

de las demás funciones e implica la investigación de mercado, la publicidad, el

establecimiento del precio, la promoción de ventas, las relaciones públicas y

otras actividades consideradas tradicionalmente parte del marketing. La

interrelación que se produce entre producción y consumo constituye el contacto

que se produce entre el vendedor y el comprador, lo que da lugar a que se

produzcan los momentos de la verdad o momentos de oportunidad.

La influencia que tiene el marketing en estas interrelaciones se produce

durante determinados procesos interactivos, razón por la cual a este papel del

marketing se le denomina función del marketing interactivo, el cual no forma

parte del marketing mix tradicional. El marketing interactivo tiene lugar en el

mismo momento en el que interactúan el comprador y el vendedor. La función de

marketing interactivo reconoce que cada componente (humano y no humano) de

Función del marketing tradicional

P r o d u c c i ó n

Consumo

(Uso)

InteraccionesComprador vendedor

Función del marketing interactivo



la producción de un servicio, cada recurso de producción utilizado y cada etapa

del proceso de producción y entrega del servicio son importantes para

desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes.

Grönroos (1990) afirma que para satisfacer las necesidades de sus

mercados objetivo la organización de servicios tendrá que considerar tres etapas

del ciclo de vida de la relación con los clientes, las cuales tienen consecuencias

fundamentales para el marketing. En cada etapa el objetivo y la función de

marketing que se utiliza son diferentes, tal y como se muestra en el Cuadro N° 5.

Cuadro N° 5. El modelo de las tres etapas

Etapa Objetivo del marketing Función del marketing

Inicial

Crear interés en la

organización y en sus

servicios

Tradicional

Proceso de compra

Transformar el interés

general en ventas (Hacer

promesas)

Tradicional e interactivo

Proceso de consumo

Crear nuevas ventas, ventas

cruzadas y relaciones

duraderas con el cliente

(Cumplir promesas)

Interactivo


Según Grönroos (1990) cuando se sigue la estrategia del servicio, los

enfoques del marketing relacional y la posesión de excelentes habilidades en el

área de marketing interactivo se convierten en elementos fundamentales de la

gestión, sin la cual la estrategia de servicios fracasa.



La comercialización de los servicios es, en general, más difícil que la de los

bienes, principalmente por su intangibilidad. Sin embargo el marketing de

servicios presenta la ventaja de la relación directa y personal entre el que presta

el servicio y el usuario del mismo, lo que permite a aquel tener un conocimiento

mejor y más inmediato de las necesidades del cliente y satisfacerlas de modo

mas efectivo.

Así la estrategia de marketing de los servicios debe fundamentalmente tratar

de superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y

apoyarse en las ventajas de la relación personal y directa. Para ello

Santesmases (2004) sugiere llevar a cabo las siguientes acciones:

- Tangibilizar el servicio: Es necesario desarrollar un soporte físico que

haga visible y palpable el servicio, a fin de que sirva de representación

tangible del mismo. Los tangibles son todas aquellas evidencias físicas

relacionadas con el servicio que demuestran su existencia y ponen de

manifiesto la calidad del mismo.

Las “evidencias tangibles” sirven para recordar o decir al cliente lo

que se está haciendo por él, y que, además, se hace bien. Para “hacer

tangible lo intangible” es necesario destacar los beneficios del servicio, a

través de la visualización (anuncios), la asociación (símbolos), la

representación física (presentación de los empleados, organización de las

oficinas) o el uso de estadísticas.

- Identificar el servicio: El servicio debe identificarse claramente con un

nombre o marca que permita su diferenciación de la competencia. Es otra

manera de tangibilizar el servicio.

- Realizar una venta cruzada: Consiste en ofrecer simultáneamente dos o

más productos, generalmente complementarios, en un paquete a un



precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los

productos por separado.

- Utilizar medios de promoción personal: La comunicación verbal y

personal es el medio más efectivo de promocionar los servicios.

- Diferenciar por calidad del servicio: La calidad del servicio denota el estilo

particular de la organización que lo presta. Varias organizaciones pueden

prestar el mismo servicio, la calidad en la prestación hará la diferencia.

- Crear una sólida imagen corporativa: Se trata de conseguir que la entidad

se diferencie, de forma clara y positiva, de la competencia. Esto implica

una orientación al consumidor, lo que supone una vocación de servicio

que se apoye en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda la

organización.

- Estandarizar el servicio: Implica prestar un servicio homogéneo y

constante, que evite riesgos imprevistos al usuario. Esto se puede

conseguir de tres maneras: Sustituyendo a las personas por máquinas

que realicen el trabajo, cambiando las operaciones de servicio

individuales por sistemas previamente planificados y organizados o

combinando equipos con sistemas.

- Singularizar el servicio: El cliente debe percibir que se le presta un

servicio específico para él, adaptado a sus características y necesidades.

4.5.6. Actividades Básicas del Marketing de Servicios En el proceso de prestación de un servicio no hay transmisión de propiedad

(Kotler et al, 1999) pero la interacción entre el cliente y el suministrador juega un

papel esencial aunque las partes implicadas no siempre están conscientes de

ello (Barroso y Martín, 1999).



La interacción efectiva depende de la capacidad y las habilidades del

personal de contacto, de la producción del servicio y de los procesos internos de

apoyo de que dispongan los empleados. Por esta razón las empresas de

servicios exitosas centran su atención tanto en sus empleados como en sus

clientes.

Así el marketing de servicios, además de considerar las herramientas del

marketing tradicional debe incorporar las actividades básicas que se mencionan

a continuación y que además aparecen en la Figura N° 22 (Grönroos, 1984):

- El marketing interno: es necesario que la empresa de servicios invierta en

la calidad y el desempeño de sus empleados, quienes son sus clientes

internos. Para ello debe formarlos y motivarlos a fin de que trabajen en

equipo y proporcionen satisfacción al cliente. De lo contrario no se

alcanzará un servicio adecuado y coherente.

- El marketing interactivo: la percepción de la calidad de un servicio

depende de la interacción entre el comprador y el vendedor, tomando en

consideración tanto la calidad del que presta el servicio como la de la

prestación del mismo. En cada interacción tanto el servicio como la

organización son valorados por el cliente.

- El marketing relacional: se utiliza con el fin de retener a los clientes a

través de a construcción de relaciones de largo plazo basadas en la

confianza mutua. Estas relaciones se extienden también a los

distribuidores, proveedores y otros públicos.

Las organizaciones a través de distintos esfuerzos de marketing externo,

efectúan diversas promesas al mercado. Para ello utilizan las variables clásicas

que definen el marketing mix: comunicación, distribución, precios.



Figura N° 22. Tipos de marketing en las empresas de servicios


A fin de que las promesas se cumplan es necesario que los empleados

dispongan de los conocimientos, las habilidades y la motivación necesarios para

ello, esto es que se emprendan las acciones del marketing interno. Este es vital

no solo para el desarrollo adecuado de la prestación de un servicio sino que es

indispensable para llevar a cabo la relación. Por esta razón el marketing interno

es el prerrequisito para alcanzar un adecuado marketing externo.

Finalmente el marketing interactivo implica la necesidad de mantener las

promesas cuando se produce la relación entre el cliente y la empresa. El

resultado no dependerá únicamente de la actuación del personal de contacto,

sino también de los medios y recursos que éstos tengan a su disposición para

consolidar la relación.

La clave para poder cumplir las promesas e incrementar la fidelidad de los

clientes es lograr coordinar los esfuerzos tanto de los empleados como de los

clientes y los procesos de la organización. Esto implica que el marketing interno,

el externo y el interactivo no son independientes entre sí, sino que cualquier

aspecto de cada uno de ellos tiene una gran influencia en los dos restantes

(Barroso y Martín, 1999).

Empresa

Clientes Empleados

Marketing Interactivo

Marketing Externo

Marketing Interno



Grönroos (1990) propone que el progreso de la relación con un cliente puede

ser visto como un ciclo vital (ver Figura N° 23), donde en la etapa inicial estarán

los clientes potenciales que no conocen a la empresa y a sus servicios. Si ese

individuo tiene una necesidad que cree que la empresa puede ser capaz de

satisfacer, pasa al proceso de compra.

Figura N° 23. El ciclo de vida en la relación con los clientes


Durante este proceso el cliente potencial evalúa el servicio en términos de lo

que busca y lo que está dispuesto a pagar. Si el resultado es positivo el cliente

hace su primera compra, lo que lo lleva a la tercera etapa, que es el proceso de

consumo. Allí el cliente puede observar la habilidad de la empresa para ocuparse

de sus problemas y para proporcionar servicios de calidad técnica y funcional.

Si el cliente está satisfecho, la probabilidad de que continúe la relación es

mucho mayor que si éste queda insatisfecho. El cliente puede abandonar el ciclo

Calidad Percibida

CLIENTE

I n i c i o

Proceso de Compra

C o n s u m o

Negativa

Positiva

Negativo

Interés

Negativo

Promesa Aceptada

Oferta



en cualquier etapa o puede quedarse en él. Obviamente, los esfuerzos de

marketing de la empresa influirán en la decisión del cliente. En cada etapa el

objetivo y la naturaleza del marketing serán diferentes.

Para Berry (1993) existen cinco elementos estratégicos para el desarrollo del

marketing relacional de los servicios:

- Desarrollar un núcleo de servicio en torno al cual construir la relación con

el cliente, ya que este ante ofertas muy semejantes de determinados

bienes tangibles e intangibles va a buscar aquellos proveedores que le

ofrezcan mejores servicios.

- Individualizar la relación con el cliente, pues es una parte muy importante

para alcanzar el éxito en la relación. Para ello es necesario la

clientización en las acciones realizadas por las empresas.

- Aumentar el núcleo del servicio con beneficios extras, a fin de que el

cliente perciba que recibe un valor adecuado por el mantenimiento de la

relación.

- Alentar la fidelización del cliente, esto es que el cliente se mantenga leal

a la organización como consecuencia de los pasos anteriores.

- Potenciar a los empleados de la organización para que la mejora de los

resultados repercuta sobre los clientes.

Como se evidencia el nivel de servicio es el elemento central de la relación,

siendo uno de los objetivos principales de la organización el lograr la fidelidad

del cliente. Se trata entonces de mantener las promesas realizadas, lo que

permitirá cubrir las expectativas creadas por los clientes, estableciendo el

compromiso como pilar de la relación, siendo necesario que ambas partes

mantengan una confianza mutua que suponga una reducción de la incertidumbre



de las actividades que se realizan. Mientras el nivel de servicio cumpla con las

expectativas creadas, es fácil que la relación se mantenga en el tiempo.

4.5.7. La Calidad de los Servicios, Satisfacción de los Clientes y Fidelización

Existe una estrecha relación entre la calidad de los servicios ofrecidos por

una organización, la satisfacción de sus clientes y la fidelidad de éstos. Por esta

razón aquellas organizaciones que consigan que sus clientes perciban una

mayor calidad en sus servicios, obtendrán clientes satisfechos, con una gran

tendencia a permanecer fieles. Por ello la calidad de los servicios es la vía más

adecuada para mantener la relación a largo plazo con sus clientes, lo que

constituye el fin último del marketing relacional de los servicios (Douglas y

Bateson, 2002). A continuación revisaremos estos tres elementos.

Según Buzzell y Gale (1987) “la calidad es lo que los clientes dicen que es y

la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que

es”, de modo que lo que cuenta es la calidad tal y como la perciben los clientes.

En un principio se intentó trasladar al ámbito de los servicios las mismas

acciones y métodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos,

centrando la atención en la realización del servicio y en su adaptación a las

especificaciones de los clientes.

Posteriormente el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser un

elemento clave la valoración que éste realiza sobre el servicio ofrecido. Se pasa

de una calidad objetiva, la cual se logra cuando la prestación del servicio se

cumple con las normas establecidas por la organización, a una calidad subjetiva

donde el único juicio que realmente importa es el que realiza el cliente. La

calidad entonces se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el

servicio que ha recibido, para lo cual la organización debe conocer cuales son

sus expectativas para poder diseñar un servicio de calidad (Zeithalm y Bitner,

2002).



La calidad del servicio puede conceptualizarse comparando las expectativas

del cliente con las percepciones que éste tiene sobre el servicio recibido. Una

expectativa según Barroso y Martín (1999) se puede definir como lo que piensan

los clientes que ocurrirá durante el desarrollo de un intercambio; es la esperanza

que tiene el cliente de que un determinado producto o servicio satisfaga una de

sus necesidades económicas, lo que implica que debe existir correspondencia

entre el deseo y el valor que éste le asigne al producto o servicio.

De este modo las expectativas variarán ante una misma necesidad en

función del valor que el individuo asigne a cada uno de los servicios recibidos.

Cada vez que un cliente solicita la prestación de un servicio, tiene creada una

expectativa sobre como va a ser ese servicio, la cual se genera a través de la

comparación del deseo del individuo con la posibilidad que el servicio tiene de

cubrir su necesidad (Ver Figura N° 24).

Las expectativas están siempre presentes cuando las personas entran en

contacto con la organización. En el caso de que sea la primera vez que hace el

contacto, aparecen las expectativas iniciales, que se generan a través de los

medios de comunicación de la organización o mediante mecanismos de

transmisión de información utilizados por otros clientes. Si el individuo se ha

relacionado antes con la organización las expectativas iniciales se verán

modificadas por los resultados que, según su percepción, obtuvo en los

compromisos anteriores.

Así un servicio será de calidad si cumple con las condiciones de encontrar

las necesidades de los clientes y satisfacer sus expectativas. Por lo tanto hay

que ofrecerle al cliente lo que éste quiere y valora, para lo cual las

organizaciones deben prestar especial atención a los aspectos básicos del

servicio y no invertir recursos para tratar de ofrecer más de lo que los clientes

quieren a costa de fallar en los aspectos esenciales.



Figura N° 24. Las expectativas del cliente

Fuente: Larrea (1991)

La calidad de un servicio se evidencia por la conjunción de dos dimensiones

básicas que son fácilmente diferenciables pero que están estrechamente

interconectadas (Grönroos, 1990; Vázquez y Trespalacios, 1994):

- La técnica, es lo que el cliente recibe y la forma en que lo recibe, esto es

el resultado o producto técnico del proceso, la parte material o técnica,

que está relacionada con el resultado. Representa lo que se le da al

cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-

vendedor han concluido. Está conformada por los componentes técnicos,

funcionales y de procedimientos incluidos en la prestación del servicio.

Necesidad Económica

Conciencia de la

necesidad

Deseo

Bien Económico

Percepción del Bien

Valor

Expectativa



- La funcional, es la forma en la que el cliente recibe el servicio y el modo

en que experimenta el proceso de producción y consumo; es la parte

personal ligada al proceso. Se refiere al factor humano y está conformada

por la imagen interna (las relaciones del personal dentro de la empresa) y

la imagen externa (las relaciones del personal de la empresa con los

clientes).

Estas dos dimensiones se encuentran influidas por la imagen corporativa,

pues la percepción de un servicio podrá variar en función de ésta, así como por

los canales de distribución (Del Alcázar, 2002).

La ventaja competitiva de una empresa depende de la calidad de los bienes

y servicios que ésta proporciona. Con frecuencia se considera que la calidad

técnica es la clave para el éxito en la prestación de los servicios, sin embargo el

desarrollo de la dimensión de la calidad funcional puede añadir un valor

sustancial a los clientes y así crear la ventaja competitiva necesaria para las

organizaciones. Por tanto se puede superar a la competencia si se proporciona a

los clientes más y mejores servicios (Grönroos, 1990).

Ahora bien no solo son las dimensiones técnica y funcional (calidad

experimentada) las que inciden en la percepción de la calidad de un servicio.

También están las expectativas de los clientes y las actividades de marketing

tradicional que desarrolle la organización que presta el servicio (calidad

esperada). De esta forma la calidad total percibida se obtiene cuando la calidad

experimentada satisface las expectativas del cliente, esto es la calidad esperada.

Estas expectativas se basan en las necesidades, las experiencias previas, la

comunicación boca-oído, la comunicación de marketing (publicidad, relaciones

públicas, campañas de venta) y la imagen corporativa de la organización.

Tanto la calidad experimentada como la calidad esperada están

influenciadas por los factores que Parasuraman, Zeithlam y Berry (1985),

señalan que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de los servicios,

entre los que se incluyen:



- Accesibilidad del servicio: Facilidad de obtención del servicio.

- Comunicación del servicio: Descripción del servicio de manera precisa y

clara.

- Capacidad del personal: Demostración de habilidades y conocimientos.

- Cortesía y amabilidad del personal: Atención respetuosa y agradable.

- Credibilidad de la organización: Expresión de la confiabilidad en que la

organización realmente quiere ayudar a los clientes.

- Respeto a las normas y plazos: Prestación uniforme y precisa.

- Capacidad de reacción del personal: Rápida y con imaginación.

- Seguridad: Prestación sin riesgos.

- Comprensión del cliente: Trato personal.

De este modo el nivel de calidad total percibida estará determinado por las

diferencias que existen entre la calidad esperada y la experimentada. Por otra

parte no hay que perder de vista que una forma de determinar la calidad de un

servicio es a través de la retención de los clientes. La deserción baja de los

clientes es un indicativo de que el servicio es de calidad. La Figura N° 25

muestra todas las relaciones antes explicadas con relación a la calidad percibida

en los servicios.

En la gestión de la calidad de los servicios están tres grupos de actores

principales implicados (Grönroos, 1990):

- Los directivos: establecen la política a seguir. Se encargan del análisis de

las demandas del mercado y de los requerimientos externos relacionados

con la calidad, además de las percepciones internas y de la actuación de

los empleados. Por otra parte son los responsables de establecer los

mecanismos que permitirán medir la calidad. Los empleados: perciben

las especificaciones de la calidad. El personal de contacto debe ajustarse

a las demandas de los clientes en forma flexible e inmediata. Están

implicados en la producción y distribución de los servicios.



- Los clientes: deciden el nivel de calidad del servicio sobre la base de lo

que reciben y como lo reciben. La calidad de los bienes y servicios

proporcionados por una empresa están en estrecha relación con su

competitividad. Por esta razón es necesario desarrollar una estrategia

tanto de calidad técnica como de calidad funcional, a fin de superar a la

competencia.

Figura N° 25. La calidad percibida de los servicios

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Grönroos, 1990 y Kotler et al, 1999

Arellano (2000) señala que para aumentar la calidad de los servicios se

requieren estrategias de marketing específicas, las cuales están en estrecha

relación con las características antes mencionadas. Estas estrategias son:

Factores de Calidad: Accesibilidad Credibilidad

Comprensión Fiabilidad Seguridad

Competencia Comunicación

Cortesía

Comunicación boca-oído

Experiencia previa

Necesidades del cliente

Marketing

Calidad técnica

Calidad funcional

Imagen corporativa

Calidad Esperada

Calidad Experimentada

Calidad Total

Percibida



- Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad: para ello es

necesario que todos los miembros de la organización sean conscientes

de la importancia de su papel, ya que el cliente percibirá la calidad del

servicio de cualquiera de los miembros de la organización.

- Hacer marketing interno-externo para los clientes: debido a que los

clientes son parte de la calidad del servicio es necesario suministrarles

toda la información necesaria sobre la mejor manera de utilizar el servicio

ofrecido, así como de los verdaderos alcances de éste.

- Administrar lo perecedero: Es importante desarrollar estrategias para

equilibrar la oferta y la demanda, con el fin de evitar la presencia de

muchos clientes al mismo tiempo o los períodos en los cuales no hay

ninguna demanda

La satisfacción o insatisfacción de un cliente viene determinada por la

impresión que éste experimenta después de una compra de un producto o de la

prestación de un servicio, como resultado de la conformidad o disconformidad

entre las expectativas del cliente y los sentimientos derivados de su experiencia

(Barroso y Martín, 1999). Un cliente estará satisfecho cuando recibe, al menos,

lo que él esperaba de su proveedor y estará insatisfecho cuando el resultado de

la compra del producto o de la prestación del servicio sea, a su juicio, inferior a lo

que él esperaba.

Aunque tienden a parecer similares, la diferencia entre calidad del servicio y

satisfacción del cliente está en que la primera es una valoración global en

relación a un servicio, analizada desde el punto de vista del largo plazo; mientras

que la segunda está relacionada con una transacción específica, implica una

relación puntual y no continuada con la organización (Parasuraman, Zeithmal y

Berry, 1988).



Las valoraciones de la satisfacción del consumidor resultan de una

comparación entre el servicio previsto y el servicio recibido. La calidad del

servicio resulta de una doble comparación: una realizada entre el servicio

deseado y el servicio percibido y otra realizada entre el servicio adecuado y el

percibido.

El servicio deseado es aquel nivel de servicios que los clientes esperan

recibir para cumplir con ello sus deseos; el servicio adecuado es el nivel de

servicios que los clientes aceptarán según su nivel más bajo de expectativas. La

conjunción del servicio deseado y el servicio adecuado conforman el servicio

esperado por el cliente. La Figura N° 26 muestra esta comparación.

Figura N° 26. Comparación entre calidad del servicio y satisfacción del cliente

Fuente: Barroso y Martín, 1999

Si una organización quiere desarrollar una estrategia relacional debe dedicar

gran parte de sus esfuerzos a que sus clientes perciban que ofrecen calidad en

SERVICIO ESPERADO

Servicio deseado

Servicio adecuado Servicio previsto

Servicio percibido

Satisfacción

Calidad de

Servicio



sus servicios, pues esta es una condición necesaria para que se alcance su

satisfacción.

Como ya se ha señalado el objetivo principal de una estrategia de marketing

relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. La fidelización de clientes tiene

dos dimensiones: una subjetiva que se centra en establecer vínculos de tipo

emocional con el cliente, a fin de que éste se sienta bien en la empresa, y otra

objetiva, que se basa en el análisis del comportamiento, esto es, en todos

aquellos aspectos que ayuden a medir de forma objetiva esta relación. En la

práctica ambas visiones deben ser consideradas pues existe una estrecha

relación entre ellas.

Por otra parte la combinación de las variables actitud del individuo ante la

organización y su comportamiento frente a la repetición de la compra establecen,

según Dick y Basu (1994) cuatro situaciones posibles que tienen relación con el

concepto de fidelización de los clientes:

- Fidelidad: se produce cuando existe una correspondencia favorable entre

la actitud del individuo y su comportamiento de compra de los productos

y/o servicios que esta ofrece.

- Fidelidad latente: existe una actitud positiva frente a la empresa por parte

del individuo pero éste no mantiene una repetición de compra con la

misma debido a factores económicos, del entorno, sociales, etc.

- Fidelidad espúrea: los clientes mantienen un patrón de comportamiento

repetitivo en la adquisición de bienes y servicios pero su actitud hacia la

organización es desfavorable. La relación se mantiene por factores como

comodidad, costes que implica el cambio, etc.

- No fidelidad: tanto la actitud como el comportamiento de compra son

bajos debido probablemente a que la empresa este trabajando en un



mercado innovador o con un producto o servicio nuevo, o que la

diferenciación entre los servicios de la organización y la competencia es

casi nula.

Los clientes que perciben niveles de calidad del servicio elevados y que por

esta razón mantienen una satisfacción global con su empresa, son los que

generan mayor rentabilidad, teniendo en cuenta que la variable mediadora

básica en esta relación es la fidelidad de estos (Barroso y Martín, 1990). Esta

relación puede analizarse desde el punto de vista de los ingresos y los costes:

una mejora en la calidad implica la obtención de clientes más satisfechos y por

tanto con una alta intención de recompra, lo que llevará a la empresa a obtener

una mayor rentabilidad aumentando sus ingresos y reduciendo los costes. La

relación calidad de servicio-rentabilidad no se obtiene a corto plazo sino que los

resultados se podrían alcanzar a mediano y largo plazo.

Un nivel superior en la calidad del servicio dentro de una organización creará

una actitud favorable en el cliente, que mantendrá sus contactos con la misma

creándose así lo que se denomina la cadena de lealtad tal y como se muestra en

la Figura N° 27 (Storbacka, Standvik y Grönroos, 1994). De este modo cuando el

proveedor ofrece calidad en su servicio, el cliente se siente satisfecho, lo que le

impulsará a hacer más fuerte y amplia su relación.

Esta fidelidad del cliente traerá consigo para la empresa una mejora en su

rentabilidad gracias a los ingresos añadidos por el cliente durante todo el tiempo

que dura esta relación. La satisfacción del cliente es el camino más estable y

adecuado cuando se quiere incrementar la relación con éste, siendo su fidelidad

una de las vías esenciales para incrementar la rentabilidad de la empresa en

mercados altamente competitivos.



Figura N° 27. La cadena de la lealtad

Fuente: Barroso y Martín, 1999

4.6. El Marketing en las ONGs Ambientales Las características particulares de las ONGs ambientales descritas en los

capítulos precedentes plantean el reto de proponer una gestión de marketing

diferente a la planteada para otras organizaciones, como el caso de las

empresas y las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), en

el caso de éstas últimas a través de las publicaciones de Montero (2003) y

Aldamiz-Echevarría (2003).

En el presente epígrafe se intenta presentar una aproximación a esta

propuesta a fin de que sea considerada y evaluada posteriormente. Sus

planteamientos parten de la base de las publicaciones antes mencionadas las

cuales están enfocadas exclusivamente hacia el marketing en las ONGD.

Iniciaremos por indicar que las ONGs ambientales dedican sus

principales esfuerzos a la conservación de un recurso natural en específico o a

un ecosistema en su totalidad. Para ello pueden valerse de, en primera instancia,

Calidad de

Servicios

Satisfacción del

Cliente

Intención de

Comportamiento

Fidelidad

Rentabilidad



el marketing no lucrativo pues su interés fundamental no es el obtener ganancias

para repartirlas entre sus miembros sino utilizarlas en los proyectos que

emprendan.

Dentro de esta orientación, el uso del marketing social y de la nueva

propuesta de una especialización en su campo, el marketing socioambiental,

planteado por Mier-Terán (2004), es fundamental para que las ONGs

ambientales logren su misión. En este sentido el cambio de actitudes y

comportamientos que están asociados a los problemas ambientales serían

afrontados desde la óptica del marketing, propiciando la conservación de los

recursos naturales y la mejora en la calidad ambiental.

Por otra parte las ONGs ambientales pueden valerse del marketing de

servicios para dar a conocer sus ofertas en este campo lo que les permitirá

generar parte de los recursos que complementarían los aportes recibidos de

otras fuentes.

Finalmente, el uso, de manera cautelosa, del marketing con causa,

permitiría asociar la imagen de la ONG con determinadas empresas a fin de

obtener ingresos que se utilizarían en sus proyectos.

Estos planteamientos quedan plasmados en la Figura N° 28. Allí se

evidencia la relación entre las diversas orientaciones del marketing de las que

pueden hacer uso las ONGs ambientales (identificadas con los rectángulos color

rosado), los usos específicos de estas orientaciones dentro de estas

organizaciones (las elipses amarillas) y los resultados que se esperan obtener de

su aplicación (los rectángulos morados).



Figura N° 28. Propuesta de Marketing en las ONGs Ambientales


Con respecto a los elementos relacionados con la gestión de marketing

en las ONGs ambientales tenemos:

a) El público objetivo

En términos generales puede ser definido como el grupo de personas al

que desea dirigirse una determinada organización en un momento concreto,

Marketingen ONGs AmbientalesMarketing

en ONGs Ambientales

MarketingNo lucrativoMarketing

No lucrativo

MarketingSocialMarketing

Social

MarketingSocioambientalMarketing

Socioambiental

Ideas,Cambios de

Comportamiento

Ideas,Cambios de

Comportamiento

Conservación deRecursos Naturales.

Mejora de laCalidad Ambiental



MarketingSocial

Corporativo

MarketingSocial

Corporativo

Marketingde

Servicios

Marketingde

Servicios

Asociación deimagen corporativa

con causaambiental


con causaambiental

Promoción de laoferta de servicios

específicos


específicos

Generar ingresospara invertiren proyectos


Marketingen ONGs AmbientalesMarketing

en ONGs Ambientales

MarketingNo lucrativoMarketing

No lucrativo

MarketingSocialMarketing

Social

MarketingSocioambientalMarketing

Socioambiental

Ideas,Cambios de

Comportamiento

Ideas,Cambios de

Comportamiento





MarketingSocial

Corporativo

MarketingSocial

Corporativo

Marketingde

Servicios

Marketingde

Servicios


con causaambiental


con causaambiental


específicos


específicos





esto es el segmento o segmentos del mercado que se quieren alcanzar con las

acciones de marketing emprendidas por la organización (Santesmases, 1996).

La correcta identificación del público o mercado objetivo es muy

importante para la organización, porque en función de sus características el mix

de marketing empleado para acceder al mismo será diferente. En este sentido

será necesario ofrecer algo adecuado a las necesidades de cada segmento o

nicho de población con características diferenciadas. Es un grave error pensar

que el mismo mix puede ser empleado para llegar a toda la opinión pública: lo

correcto es centrarse en segmentos concretos y adaptar la idea y los

razonamientos a las características de cada segmento (Kotler y Andreasen,

1996).

En este sentido los públicos a los que se dirigirán las ONGs ambientales

son los siguientes:

i) Donantes: son colaboradores decisivos para llevar a cabo los diversos

proyectos elaborados por estas organizaciones. Según Aldamiz-

Echevarría (2003) los donantes pueden dividirse en tres grupos:

- Donantes particulares: aquellas personas que efectúan donaciones a

título personal. La mayoría de las ONGs ambientales establecen

categorías de donantes en función de la cantidad de dinero que estos

aportan a la organización, teniendo además diversas denominaciones:

aliados, miembros activos, defensores, entre otros.

Estos donantes reciben a cambio diversos incentivos como son:

descuentos en los eventos que la organización realiza o en los productos

o servicios que ofrece, envío de información sobre los proyectos

ejecutados o en ejecución y los resultados obtenidos, reconocimiento al

donante utilizando diplomas, distintivos, calcomanías alusivas a la

contribución realizada, entre otros.



En este sentido es necesario identificar tanto a los donantes

reales como a los potenciales a fin de incidir sobre ellos utilizando

estímulos de marketing, tratando de mantener una relación más estrecha

con los que suponen un valor mayor por su dinero, capacidad de

influencia o tiempo disponible.

- Donantes públicos: son las instituciones públicas que dentro de sus

presupuestos destinan un aporte para los proyectos llevados a cabo por

las ONGs ambientales. La disponibilidad de los aportes gubernamentales

hace que en ocasiones exista competencia entre las ONGs para

conseguirlos. Por esta razón se hace necesario transmitir

adecuadamente a las administraciones públicas que las ONGs llevan a

cabo su labor cumpliendo criterios de calidad, eficacia, credibilidad,

transparencia, apoyo popular y evaluación.

- Empresas: constituidas por aquellas, organizaciones privadas que

efectúan donaciones en algunos casos , sin esperar nada a cambio, en

otros buscando una contraprestación, generalmente en imagen, para lo

que suelen llegar a acuerdos con las ONGs.

ii) Colaboradores

Es el grupo conformado por aquellas personas que contribuyen con la

labor de las ONGs dedicándole parte de su tiempo a la actividad que

desempeñan. En este grupo tenemos:

- Voluntarios: Aquellas personas que trabajan en las ONGs sin recibir

ninguna remuneración a cambio. Según Cabra de Luna (1992) la

colaboración del voluntariado suele representar un compromiso mucho

mayor que la donación económica. En este sentido las ONGs

ambientales deben determinar cuales son las motivaciones del

voluntariado para tratar de satisfacerlas.



- Legisladores: Aquellas personas que con su voz y voto pueden influir en

la aprobación de leyes destinadas a la conservación ambiental.

- Proveedores de bienes y servicios: como todas las organizaciones las

ONGs requieren de bienes y servicios para su funcionamiento. Estas

organizaciones pueden solicitar a los proveedores que estos bienes y

servicios les sean otorgados a un menor precio o incluso de forma

gratuita. Por esta razón es necesario darles a conocer la labor de la

organización y las razones que las llevan a actuar a fin de que se

involucren con ella.

Por su parte la ONG deberá conocer las motivaciones que tienen

los proveedores para colaborar a fin de satisfacerlas. Cabe destacar aquí

a los medios de comunicación pues estos contribuyen tanto a la

captación de fondos como al suministro de información sobre las causas

a las que se dedican las ONGs ambientales.

- Líderes de opinión: son personas que por su imagen y prestigio pueden

contribuir con la promoción de las actividades realizadas por las ONGs.

En este sentido estas organizaciones deben ser muy cautelosas pues la

mala imagen de un líder asociada a una ONG puede comprometer su

desempeño por largo tiempo.

iii) Opinión Pública

Debido a que los problemas ambientales son responsabilidad de todos

los miembros de la sociedad se hace necesario considerar actividades de

sensibilización e información dirigidas a la opinión pública. Esto hará que el

colectivo sea capaz de exigir los cambios actitudinales y estructurales necesarios

para frenar los daños ambientales que se están produciendo y sus

consecuencias para la supervivencia humana.



iv) Beneficiarios de los proyectos

Son el público más importante de la ONG, razón por la cual es

determinante conocer sus necesidades y deseos a fin de satisfacerlos. En este

punto es necesario no olvidar que el fin último, la misión de la mayoría de las

ONGs ambientales es la protección de especies o ecosistemas. Así se tendría

un grupo de beneficiarios indirectos, en este caso las especies o ecosistemas

que serán protegidos, gracias al cambio de actitud de las personas, y los

beneficiarios directos que serían las personas objeto de las acciones de

marketing.

b) El intercambio

Para Santesmases (1996) el objetivo de la dirección de marketing es

consumar intercambios beneficiosos entre los actores involucrados, ya que al

conseguir la satisfacción del consumidor se obtiene a su vez un beneficio

inmediato, asegurándose su continuidad en el futuro.

Para que se de un intercambio entre las partes involucradas estas deben

recibir algo que puede ser material o no. Así los intercambios pueden ser de

dinero (intercambios económicos), de tiempo, esfuerzos, molestias (intercambios

sociales) o de ambos (intercambios mixtos).

En el caso de las ONGs ambientales, tal y como lo señala Aldamiz-

Echevarría (2003) para las ONGDs, los intercambios son la suma de dos tipos: el

externo, fruto de la relación directa con quien oferta los bienes, servicios o ideas,

y el interno que se produce dentro de la persona que acepta la oferta.

De este modo la ONG actúa de intermediaria entre los beneficiarios y los

donantes y colaboradores, a través de los diversos intercambios internos y

externos que se producen entre ellos (Figura 29).



Figura 29. Procesos de Intercambio

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Aldamiz-Echevarría, 2003

c) La Orientación al Mercado en las ONGs Ambientales

En la actualidad la orientación al mercado constituye el exponente más

alto de la efectiva adopción del concepto de marketing (Álvarez, et al, 2003),

entendiéndose en líneas generales como una forma de cultura organizativa en la

que el cliente, así como los competidores y los restantes factores del entorno,

constituyen el eje central de la manera de funcionar la organización (Kohli y

Jaworski, 1990; Greenley y Foxal, 1998).

Así una la organización estará centrada en el mercado cuando se

esfuerza en conocer, servir y satisfacer las necesidades y deseos de su público,

a través del diseño, comunicación, fijación de precios y distribución de ofertas,

tomando en cuenta sus restricciones presupuestarias y de mercado.

Esto quiere decir que una ONG ambiental orientada al mercado necesita

conocer a sus múltiples públicos objetivo, a fin de actuar conforme a sus

necesidades. En este sentido las ONGs deben determinar lo que la opinión

pública conoce acerca del problema ambiental que se quiere ayudar a solventar,

Donantesy

Colaboradores

Donantesy

ColaboradoresONG

AMBIENTALESONG

AMBIENTALES BeneficiariosBeneficiarios

Satisfacción

Deseos de actuar

Dinero,Tiempo,Bienes

AgradecimientoInformación

Reportes

IdeasComportamientos

Servios

AceptaciónCambios de

comportamiento

Donantesy

Colaboradores

Donantesy

ColaboradoresONG

AMBIENTALESONG

AMBIENTALES BeneficiariosBeneficiarios

Satisfacción

Deseos de actuar

Dinero,Tiempo,Bienes

AgradecimientoInformación

Reportes

IdeasComportamientos

Servios

AceptaciónCambios de

comportamiento



cuáles son sus percepciones y motivaciones de manera que a partir de allí se

decida como se va a alcanzar el objetivo de sensibilización e información de este

público objetivo.

Para la captación de recursos se deben conocer los motivos que mueven

a la gente a donar dinero o bienes materiales, o a disponer de parte de su

tiempo para dedicarlo a trabajar dentro de la ONG.

La orientación a los beneficiarios es más fácil de encontrar dentro de una

ONG pues es el motivo principal de su funcionamiento, el eje central de sus

proyectos. Cabe destacar aquí que el fin último del trabajo de una ONG

ambiental es la conservación de una especie o un ecosistema, los cuales se ven

amenazados por la actuación de determinado grupo humano. En este caso será

necesario determinar cuales son las acciones que se requiere que las personas

emprendan o dejen de llevar a cabo a fin de conseguir mantener el equilibrio

ecológico del área donde se encuentran.

Muchas veces los daños ambientales son una consecuencia directa de

las condiciones socioeconómicas de las personas. La falta de conocimiento con

respecto a los daños que se causan al ambiente por tener determinados

comportamientos aunado a la necesidad de satisfacer ciertas necesidades

elementales (alimentación, por ejemplo) o la inexistencia de los mínimos

servicios públicos (disposición adecuada de desechos sólidos), pueden llevar a

determinada población a causar daños sobre determinadas especies de flora o

fauna o sobre el ecosistema entero.

En este sentido una ONG ambiental orientada al mercado, en este caso a

los beneficiarios, debe conocer cuales son las acciones de éstos que están

propiciando la aparición o intensificación de un determinado problema ambiental

y cuales serían las motivaciones para cambiar esos comportamientos.



Tal y como lo señala Aldamiz-Echevarría (2003) para las ONGDs, las

ONG ambientales están supeditadas a su misión, por lo que primero deben

seleccionar las ideas que desean transmitir y luego investigar el mercado. De

este modo, partiendo de los conocimientos, motivaciones y percepciones de los

distintos públicos, deben encontrar la mejor forma de transmitirles estas ideas

con el fin de lograr su cooperación.

d) Segmentación del Mercado

Después de conocer las características y motivaciones de los diversos

públicos relacionados con la ONG es necesario delimitar el conjunto específico

de personas hacia la cual la organización dirigirá sus acciones para ello será

necesario buscar el segmento o segmentos más identificados y relacionados con

la misión y la filosofía de trabajo de la ONG.

Aunque la segmentación de mercados representa un aumento en los

costes de marketing para la ONG, pues implica el desarrollo de diversos

programas para los diferentes segmentos establecidos, Moliner (1998) destaca

tres ventajas para una organización con interés en el cambio social, como el

caso de las ONGs ambientales:

- La segmentación es un esquema de análisis que ayuda al agente social

a establecer prioridades, pues la investigación de los segmentos va a ayudar a

identificar a los individuos en los cuales se concentra un determinado problema o

cuestión social.

- La segmentación es un planeamiento para la acción, ya que a través del

estudio de los diferentes segmentos se identifican problemas específicos y se

adapta la estrategia global a las características de cada segmento, con lo que la

eficacia de la campaña aumenta.

- La segmentación es un enfoque competitivo, ya que también ayuda al

agente social a detectar otras organizaciones que promuevan la misma idea y

que afectan a la efectividad de la campaña social. Estos competidores deben ser



tenidos en cuenta, y el agente social debe plantearse, en el caso que sea

posible, establecer acciones coordinadas con ellos.

Una vez valorado el atractivo de los distintos segmentos, la ONG debe

seleccionar su mercado meta o público objetivo atendiendo a la valoración

intrínseca de los segmentos y a los recursos disponibles de la organización. Para

ello la organización puede elegir, básicamente, entre tres estrategias (Montero,

2003):

- Indiferenciada: implica ignorar las diferencias entre los distintos

segmentos existentes en un mercado y atenderlo, por tanto, con una única

oferta. La estrategia se centra en la parte común de las necesidades de los

clientes en vez de prestar atención a las diferencias existentes. Este tipo de

actuación se caracteriza por el ahorro de costes, pero presenta fuertes

debilidades al enfrentarse a mercados muy heterogéneos, imposibilitando que

tengan lugar todas las ventajas de segmentar los mercados y aplicar una oferta

diferenciada.

- Diferenciada: Supone atender prácticamente a la totalidad del mercado

diseñando diferentes programas para cada segmento.

- Concentrada: Implica la selección de uno o muy pocos segmentos

aplicando una única oferta para ellos, estrategia muy válida para organizaciones

pequeñas que no cuentan con recursos suficientes para atender a todo el

mercado de adoptantes objetivo. Requiere conocer a profundidad el mercado

meta elegido a fin de adaptar completamente la oferta a sus necesidades.

e) El Marketing Mix

- El Producto: Para una ONG ambiental el producto ofrecido está en

estrecha relación con su misión. Por esta razón la oferta en este tipo de

organizaciones no puede ser cambiada con tanta facilidad, teniendo entonces

que adaptar y reestructurar las actitudes del público para que éste requiera el



producto. Tal y como se mencionó al principio del epígrafe, los principales

productos ofrecidos por las ONGs ambientales son la causa ambiental que

involucra un cambio de comportamiento social, los beneficios que obtendrán los

colaboradores por las acciones emprendidas (reconocimiento, prestigio), los

servicios (asesorías, suministro de información) y los objetos tangibles asociados

a su trabajo (publicaciones, prendas de vestir, juguetes educativos). Cabe

destacar que cada uno de estos productos debe ser concebido como respuesta

a las necesidades y deseos del mercado.

- Precio: Hace referencia a cualquier aspecto negativo percibido por el

público objetivo ante un intercambio. En el caso de las ONGs ambientales los

costes estarán asociados al tipo de productos mencionados anteriormente y al

público al que se destinan. En este sentido existirán costos monetarios, que

incluirán las donaciones, el pago por los servicios o por los productos, y los no

monetarios que contemplarán el tiempo invertido por los voluntarios y

beneficiarios, el esfuerzo físico, los cambios de comportamiento, entre otros.

- Comunicación: Debido a que una de las principales actividades dentro

de las ONGs ambientales es la transmisión de ideas, la comunicación juega un

papel fundamental. En este sentido cabe destacar que cuando se hace

referencia a la comunicación se trata de un proceso mucho más complejo que la

publicidad que incluye otras herramientas como son la elaboración de folletos

informativos, charlas, conferencias, informes de actuación, boletines, material

educativo, entre muchos otros. Para que la política de comunicación contribuya

con el éxito de la misión de la organización es imprescindible que parta de un

buen plan de comunicación en el que queden especificados los objetivos, el

público, el mensaje, las herramientas, el presupuesto y las actividades de

control.

- Distribución: En las empresas la comunicación y distribución son

políticas con objetivos claramente diferenciados pues la distribución trata de

facilitar el acceso al producto y la comunicación trata de informar y persuadir



para la adquisición del producto. Sin embargo en las ONGs la comunicación y la

distribución tienden a solaparse cuando el producto se trata de una idea, pues

para ponerla al alcance de un individuo es necesario difundirla (Montero, 2003).

Para los bienes y servicios se hará uso de los canales de distribución

tradicionales.

4.7. Los Planes de Marketing como instrumentos de gestión

La función de marketing desempeña un papel fundamental en la planificación

estratégica de la organización. Si bien la confección de un plan de marketing no

garantiza el éxito de la empresa, si es cierto que representa una serie de

ventajas y sobre todo impone una disciplina interna. En primer lugar, proporciona

una guía para la búsqueda de la satisfacción de necesidades de los grupos

importantes de consumidores. En segundo lugar, la función del marketing

proporciona a los planificadores claves importantes que les permiten identificar

oportunidades de mercado a fin de valorar la capacidad de la empresa para

aprovecharlos (Kotler et al, 1999).

Leal (2000) por su parte señala que existen cuatro ventajas en el uso de la

planificación estratégica del marketing:

- Las personas que elaboran el plan son partícipes de sus contenidos, por

lo que estarán fuertemente motivadas para alcanzar los objetivos

planteados.

- El proceso de trabajo es en equipo, razón por la cual tiende a derribar las

barreras existentes entre los niveles entre los niveles de las

organizaciones.

- Permiten especificar las hipótesis acerca del mercado y de la

competencia del entorno.

- Obligan a los directores de las organizaciones a mirar hacia el futuro,

pudiendo prever los cambios que experimentará el entorno.



El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar

de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la empresa para

asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo (Lambin, 1995). Tales opciones

deberán después traducirse en decisiones y en programas de acción.

Igualmente tiene por misión orientar y reorientar continuamente las actividades

de la empresa hacia los campos que conlleven a un crecimiento y una

rentabilidad. Los impulsos dados afectan pues a todas las funciones, y no solo la

función de marketing.

La planificación estratégica de marketing es un proceso que comprende

cinco pasos (Stanton et al, 1996):

- Análisis de la situación actual de la organización: abarca los factores

ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el

marketing que rodean la organización. En este tipo de análisis también se

incluyen grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias

mediante las cuales se les satisface y las medidas fundamentales del

desempeño del marketing. Como parte del análisis de la situación puede

hacerse un análisis DOFA a fin de distinguir los puntos fuertes más

importantes, superar o atenuar las principales debilidades, evitar los

riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. Las

fortalezas y debilidades están dentro de la organización; las

oportunidades y amenazas se originan fuera de ella.

- Definición de los objetivos de marketing: estos deben guardar una

estrecha relación con las metas y estrategias globales de la organización.

De hecho, muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una

meta de marketing. A cada objetivo se le asignará una prioridad según su

urgencia y el impacto potencial en el área de marketing y, desde luego,

en la organización. Después los recursos serán asignados atendiendo a

dichas prioridades.



- Establecimiento del posicionamiento y la ventaja diferencial: el

posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con otros

productos que directamente compiten con él y también con otros que

vende la misma organización. La posición del producto consiste en

decidir qué posición queremos que el producto ocupe en la mente de los

clientes, ya que un producto que se percibe igual que otro, no tiene una

razón de peso para comprarse.

La estrategia del posicionamiento del mercado proporciona al

producto un lugar claro, diferente y deseable en las mentes del público

objetivo. Se deben planificar posiciones que distingan al producto de las

marcas de la competencia y que le proporcionen la mayor ventaja

estratégica entre sus públicos objetivo. Antes de decidir la estrategia de

posicionamiento, la empresa tiene que identificar posibles ideas sobre las

que conseguir la posición. Una vez posicionado un producto se hace

necesario identificar una ventaja diferencial viable. Esta no es más que

cualquier característica de la organización o de la marca que el público

considera conveniente y distinta de las de la competencia.

Para obtener una ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un

valor mayor, bien sea a través de precios más bajos o a través de nuevos

servicios o de servicios de mejor calidad que justifiquen un precio más

elevado. La organización debe posicionar su producto centrándolo solo

sobre un factor de diferenciación. Una vez que la empresa ha decidido la

posición que desea ocupar en la mente de los clientes debe desarrollar

comunicaciones que refuercen y consoliden dicha posición.

- Selección de los mercados meta para medir la demanda del mercado: los

mercados meta se seleccionan atendiendo a las oportunidades y para

ello es necesario pronosticar la demanda. Los resultados del pronóstico

de la demanda indicarán si vale la pena cultivar los mercados o si es

preciso encontrar otros mercados. La selección del mercado objetivo



requiere haber evaluado previamente cada uno de los segmentos. Las

empresas deben escoger aquellos segmentos en los cuales tengan

ventajas competitivas, en aquellos en los que pueda proporcionar el

máximo valor al cliente y mantenerlo durante el tiempo.

- Diseño de una mezcla de marketing estratégico: una vez que la

organización ha decidido su estrategia de marketing competitivo, está

preparada para concretar los detalles de la mezcla de marketing. La

mezcla de marketing se define como el conjunto de las herramientas

operativas de marketing que la empresa utiliza para obtener la respuesta

deseada del público objetivo. Consiste en la combinación de un producto,

la manera en que se distribuirá y se promoverá y su precio. Estos cuatro

elementos habrán de satisfacer las necesidades del mercado o mercados

meta, y al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.

Kotler et al (1999) señalan que además de estos cinco pasos es necesario

agregar un sexto que consiste en el control del plan de marketing. Este es el

proceso de medir y valorar los resultados de las estrategias para alcanzar los

objetivos de marketing propuestos.

El control de marketing supone haber realizado cuatro etapas: definir los

objetivos del marketing, medir los resultados obtenidos, valorar los resultados y

aplicar las acciones correctivas. Pueden distinguirse cuatro tipos de control de

marketing:

- Del plan anual, que permite chequear los resultados frente al plan

establecido para un determinado año, así como tomar medidas

correctivas cuando se considere necesario.

- De rentabilidad, que consiste en determinar la rentabilidad actual de

diferentes productos, territorios, mercados finales y de distribución.



- De eficiencia, que supone la búsqueda de formas de mejorar la

productividad de las diferentes herramientas y gastos de marketing.

- Estratégico, que consiste en comprobar periódicamente si las estrategias

básicas de la empresa están bien orientadas a sus oportunidades y

recursos.

La elaboración y puesta en marcha de un plan estratégico de marketing debe

ir seguido de una auditoria de marketing (Vázquez y Trespalacios, 1997). Este

proceso permite medir y evaluar los acontecimientos pasados a fin de preparar el

futuro y canalizar los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las

oportunidades de mercado.

La auditoria de marketing debe tener las siguientes características:

- De amplio contenido, tomando en consideración los objetivos de la

empresa, sus políticas, su organización, sus métodos, sus

procedimientos y su personal.

- Periódica, ejecutándose, por lo menos, anualmente.

- Sistemática, siguiendo una secuencia que abarque todos los aspectos a

estudiar.

- Independiente, llevándose a cabo por un servicio externo a fin de

garantizar su objetividad.

Por otra parte debe llevarse a cabo sobre seis elementos (Kotler, 1992):

- El entorno de marketing, a fin de analizar las principales fuerzas,

tendencias y protagonistas que están fuera de la organización.

- La estrategia de marketing, permite un análisis de la misión, objetivos y

estrategias de la empresa en cuanto al marketing se refiere.

- La organización de marketing, analiza la estructura formal, su eficiencia

funcional y la interrelación entre los distintos departamentos de la



empresa, a fin de valorar la capacidad de organización de marketing que

tiene la empresa para llevar a cabo sus estrategias.

- Los sistemas de marketing, analiza los sistemas de información,

planificación y control de marketing.

- La productividad del marketing, permite examinar la rentabilidad que

tienen las diferentes entidades de marketing en la empresa.

- Las funciones de marketing, su análisis permite obtener una valoración

de la efectividad y adaptación a las condiciones del mercado del

producto, el precio, la comunicación y la distribución.

A continuación se revisará la aplicación de estos principios de planificación

estratégica de marketing a las campañas sociales, a los servicios y a las

organizaciones no lucrativas.

4.7.1 La Planificación Estratégica de las Campañas Sociales La orientación de gestión del marketing social es una óptica que reconoce

que la principal tarea de una organización es estudiar las necesidades y deseos

de los mercados objetivo a fin de contribuir con la mejora en el bienestar. La

estrategia de marketing social se apoya en el análisis de las necesidades de los

individuos y las organizaciones. En este caso lo que el comprador busca no es el

producto en sí mismo sino satisfacer una necesidad (Leal, 2000).

De esta manera el objetivo básico de un plan de marketing social es cambiar

las actitudes actuales del público objetivo, para lo que se hace necesario

identificar las claves que conducen a llevar a cabo determinado comportamiento

a fin de planificar el programa o campaña en la dirección correcta. Para ello es

necesario establecer las bases a fin de iniciar el uso de estrategias de marketing

social en aquellas organizaciones o individuos donde o son ampliamente

desconocidas, no están suficientemente entendidas o son poco practicadas.

El diseño de una campaña social se adapta perfectamente a lo señalado

anteriormente con respecto a la planificación estratégica en general. Sin



embargo debido a sus características particulares los pasos a seguir tienen unas

connotaciones diferenciales. El proceso de una campaña social sigue cuatro

pasos (Moliner, 1998): planificación, implantación, control y evaluación. Este

proceso se representa en la figura N° 31.

La primera decisión a tomar es el plazo que abarcará la planificación de la

campaña social, el cual dependerá de la causa. Sin embargo Rabassa (1998)

sostiene que más que hacer contactos puntuales con el público objetivo, hay que

cuidar las relaciones a largo plazo, por lo que en el caso de las campañas

sociales debe prevalecer la planificación a largo plazo.

Tal y como se señala en la figura N° 30 la planificación se inicia con el

estudio profundo de las circunstancias que rodean la campaña social, esto es

una auditoría. Esta actividad implica encontrar las fortalezas que tiene la

organización que le permitirán sustentar la campaña social, las oportunidades

que están en el entorno y que favorecerán el éxito de la misma, así como los

puntos débiles y las amenazas que dificulten su éxito.

La auditoría exige un análisis tanto interno como externo de la organización.

El primero intenta descubrir cuales son los puntos fuertes y débiles de la

organización, esto es los recursos económicos disponibles, la formación,

motivación y compromiso de los voluntarios y empleados, la experiencia en

campañas anteriores, la imagen de la organización, la estructura organizativa y

las opiniones y actitudes de los posibles socios.

El análisis externo se propone identificar las oportunidades y amenazas

procedentes del entorno, centrándose en los distintos actores que intervendrán

en la campaña, o sea en las personas en las que se quiere influir. Para ello será

necesario estudiar el comportamiento de la sociedad, de los intermediarios, de

los beneficiarios, de los proveedores y de las administraciones públicas. La

identificación de las fuerzas críticas existentes en el entorno que pueden afectar

al marketing del producto social permite al personal de la organización, a los



grupos de influencia y a los diferentes colectivos, captar rápidamente la

orientación principal del plan. A este primer aspecto Leal (2000) lo denomina la

fase de atender.

Figura N° 30. El proceso de diseño de una campaña social


El segundo aspecto relacionado con la planificación es la fijación de

objetivos. Previa esta actividad es necesario tener clara la misión y las metas de

la organización con respecto al marketing social. La misión es la función que la

organización pretende cumplir en la sociedad (Lowenthal, 1995) y permite

comunicar sus líneas generales de acción. Las dos características más

importantes de la misión con respecto al marketing social son que debe

EVALUACION

Impacto

Ética

PLANIFICACION

Auditoria de la situación

Fijación de objetivos

Diseño de estrategias

IMPLANTACION

Coordinación

Motivación

CONTROL

De las acciones

De los ejecutores



centrarse en el cambio de comportamiento y que sea diferente de la de sus

competidores (Aldamiz-Echevarríal, 2003).

Por su parte las metas traducen la misión en conductas determinadas. Los

objetivos serán la medida para evaluar el éxito de la campaña; su función es

cuantificar las metas establecidas y su finalidad debe estar enfocada a la

consecución del cambio en las conductas y en la adopción de nuevas ideas.

Estos deben ser elaborados mediante un sistema de participación donde todos

los interesados puedan expresar su opinión. De esta manera los voluntarios y

empleados se implican mucho más y aumentan su responsabilidad.

Los objetivos deben tener una serie de características: deben ser claros y

específicos, estimulantes y ambiciosos pero a la vez realistas, deben ser

medibles y comprobables por lo que deben ser establecidos en unidades

cuantificables. Cuando esto no es posible deben ser planteados en términos de

actitudes medidas a través de encuestas de opinión, deben estar por escrito,

deben tener en cuenta la calidad y la eficiencia de las actuaciones, deben tener

un horizonte temporal y estar referidos a un espacio geográfico.

Finalmente la planificación debe llevar al diseño de las estrategias, esto es el

conjunto de actividades que nos van a permitir alcanzar los objetivos trazados.

La estrategia fundamental en las campañas sociales debe estar dirigida a un

trabajo continuo para cultivar la relación a largo plazo con los actores

involucrados. Para ello es necesario desarrollar tres estrategias básicas:

- Crear interés: esto es despertar el interés en los distintos públicos a fin de

generar confianza.

- Establecer un compromiso: el compromiso puede ser una donación, el

abandono o adopción de un comportamiento. Para ello es necesario el

contacto directo con el público objetivo por lo que el trabajo de los

voluntarios y empleados es muy importante.



- Consolidar la relación: implica mantener una relación continua con los

públicos relacionados con la campaña a fin de que mantenga la

receptividad hacia otras propuestas. Esta estrategia requiere que la

estructura organizativa sea estable y esté consolidada.

Estos tres niveles de relación indican que las campañas sociales pueden

fijarse distintos tipos de objetivos dirigidos a cada uno de estos niveles en

particular, diseñándose en varias fases, una para cada nivel, o en una única

campaña, donde se trabajen los tres niveles simultáneamente.

Leal (2000) sugiere incorporar a la etapa de planificación una fase más que

es la de análisis, lo que implica hacer una revisión exhaustiva de los elementos

clave del núcleo estratégico antes de llevarlos a la acción, realizándose una

prueba previa antes de la implantación definitiva. En esta fase del desarrollo del

plan el objetivo primordial es que éste posea una combinación de elementos que

sea coherente y atractiva para los adoptantes objetivo.

Una vez desarrollado el plan es necesario que éste se lleve a cabo, esto es

la implantación del plan. Para ello es necesario tener en cuenta la estructura

organizativa, la coordinación y la motivación de los participantes, pues estos

elementos influirán en la eficacia del plan. Con respecto a la estructura

organizativa no hay una única apropiada para todos los tipos de tareas y

circunstancias del entorno; una misma estructura puede proporcionar diferentes

resultados según el ambiente donde se desarrolle la tarea. Por esta razón es

recomendable que la estructura sea ágil y que permita el flujo de información.

Cabe destacar que cualquiera sea el marco organizativo elegido, para que el

marketing social sea realmente eficaz su filosofía debe impregnar a toda la

organización, por lo que cualquier miembro de la organización debe internalizar

la importancia de entender al mercado y lo que significa centrar sus actividades

en los clientes (Rabassa, 2000). Por otra parte es importante establecer una

coordinación entre los diversos individuos que están implicados en la elaboración



y ejecución de la campaña social a fin de evitar problemas de sincronización de

actividades y de asignación de recursos.

Por último, la motivación de voluntarios y empleados, intenta establecer

mecanismos preventivos para evitar las desviaciones de las actuaciones

individuales respecto a los objetivos de la campaña. En este sentido será

necesario desarrollar un sistema de incentivos, un plan de supervisión y la

activación del control externo. Así, si el núcleo estratégico es lógico y está bien

pensado, el reto de la implantación depende de (Arellano, 2000):

- Una clara delegación de la responsabilidad entre los integrantes de la

organización.

- Una cuidadosa delimitación de las tareas a realizar y un tiempo límite

para su cumplimiento.

- Una atenta dedicación a los detalles.

- Un seguimiento consistente para asegurarse de que se hace lo

planificado y en el tiempo estipulado.

Los planes implementados deben ser sometidos continuamente a las labores

de control y evaluación. El control intenta detectar las desviaciones que se

producen con respecto a los objetivos establecidos, con el fin de rectificar la

actuación en la medida de lo posible. Un buen sistema de control hace que la

organización pueda seguir los cambios experimentados por el mercado y le

permita ajustarse a ellos rápidamente (Andreasen, 1997).

Según Kotler y Roberto (1989) “el control de gestión es fundamentalmente un

proceso para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades

organizativas que favorezcan el fin de la organización. Es también un proceso

para detectar y corregir errores de ejecución no intencionados o irregularidades

intencionadas”.



Debido a que el elemento central del control es analizar el comportamiento

del cliente con respecto al programa planteado es necesario detectar dos

aspectos fundamentales (Leal, 2000):

- Si no se alcanzan las expectativas en algún aspecto importante del plan.

- Si los comportamientos están cambiando en la forma en que se

esperaba.

Para ello es necesario llevar a cabo sondeos periódicos del mercado que por

una parte identifiquen los problemas a fin de rectificarlos a tiempo y por otra que

detecten los éxitos a fin de establecer una metodología base para repetirla

regularmente. Según Rabassa (2000) si no se están comprobando

continuamente los procesos con los clientes los programas, con toda seguridad,

se desviarán.

Los procedimientos de control deben estar dirigidos tanto a las acciones

como a los ejecutores. Para ello es necesario llevar a cabo cuatro etapas

secuenciales:

- Establecer normas referidas tanto a la ejecución como a los ejecutores,

que sean medibles y específicas.

- Medir y comparar los resultados con las normas establecidas.

- Diagnosticar en qué medida los resultados se separan de lo previsto.

- Adoptar las medidas correctivas adecuadas.

La última etapa del proceso de gestión de una campaña social es la

evaluación de los resultados lo que significa la valoración de su eficacia. A

menudo la evaluación se hace al final del programa. En este caso se consideran

dos tipos de evaluación: la de impacto, que consiste en ver si se han alcanzado

los objetivos previstos y analizar como se han conseguido, y la ética, donde se

estudian las consecuencias éticas del impacto de la campaña, la deseabilidad de

los objetivos y la pureza ética de los medios utilizados. En cualquier caso los



criterios de evaluación no deben ser diferentes a los objetivos establecidos. La

evaluación es un paso normal en la mayoría de los programas de cambio social,

pero el control a menudo se descuida (Leal, 2000).

El enfoque que ha tenido el proceso estratégico de marketing social es el que

lo asemeja a una espiral sin fin que tiene las siguientes características

(Andreasen, 2002):

- No es una actividad con un principio y un fin, es un proceso continuo.

- Sitúa al cliente en el centro del estudio.

- Tiene como objetivo básico el cambio en los comportamientos del cliente,

a los que éste suele oponer resistencia.

- Es un proceso de aprendizaje continuo.

En toda campaña de cambio social es necesario identificar una serie de

elementos clave que conforman el plan de marketing, los cuales según Montero

(2003) son los siguientes:

- Causa: Es el objetivo social que los agentes sociales creen que

proporcionará una respuesta deseable al problema social, esto es el

cambio que se espera ocurra en los valores de la población objetivo o la

idea social que busca promover un cambio de actitud y un reforzamiento

de los valores.

- Sujetos de cambio: Son los individuos, las instituciones y las

organizaciones que intentan realizar el cambio social. Una causa requiere

del esfuerzo y la colaboración de los colectivos y organismos que están

directamente implicados en el problema.

- Adoptantes objetivo: Son los individuos, grupos o poblaciones que son el

objetivo del cambio, a quienes se dirige la causa del plan. En la mayoría

de los casos los planes de marketing social se dirigen a varios grupos de



adoptantes objetivo, teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene un

conjunto específico de creencias, actitudes y valores, por lo que será

necesario diseñar programas específicos en función de las necesidades

de cada uno. El conocimiento de los adoptantes objetivo permite que la

organización que lleva a cabo el plan de marketing social pueda realizar

predicciones más seguras.

- Canales: Son las vías de comunicación y distribución a través de las

cuales se intercambian influencias y respuestas, transmitiéndose hacia

delante y hacia atrás entre los agentes sociales y los adoptantes objetivo.

Para ello es necesario hacer uso de un amplio conjunto de canales y

herramientas que favorezcan la distribución del mensaje a la totalidad del

universo de adoptantes objetivo, estableciendo programas de

comunicación diferenciados en función de la naturaleza y los objetivos

que se persiguen para cada colectivo.

- Estrategias de cambio: Son los progresos adoptados por los agentes

sociales para realizar un cambio en las actitudes y las conductas de los

adoptantes objetivo.

La aplicación de la planificación estratégica a las campañas sociales tiene

una serie de ventajas entre las que Moliner (1998) destaca:

- Existe una razón lógica que guía toda la campaña, donde cada paso está

justificado.

- Todas las personas que van a participar pueden conocer claramente sus

funciones, lo que facilita la coordinación.

- Mejora la eficacia pues se parte de una auditoria de los recursos

disponibles y del comportamiento de los distintos públicos, lo que permite

conocer las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y

amenazas del entorno.



- Facilita la consecución de recursos pues transmite una imagen de

seriedad por parte de la organización, incrementando el interés y la

motivación por parte de las organizaciones financistas.

A estas ventajas Leal (2000) agrega las siguientes:

- Asegura la toma de decisiones de marketing con un enfoque sistemático.

- Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo

marcado.

4.7.2. La Gestión Estratégica de los Servicios La naturaleza de los servicios y la competitividad de los mismos exigen un

enfoque diferente sobre el pensamiento estratégico y los principios de la gestión.

Para las organizaciones de servicios la calidad de los servicios percibida por los

clientes es lo que lleva al beneficio, por lo que la productividad conceptual y

operativa tiene que ser tratada de forma diferente.

La gestión de los servicios es un enfoque en el que los procedimientos

directivos se adecuan a las características de los servicios y a la naturaleza de la

competencia de los servicios; es también un enfoque orientado al mercado e

incluye aspectos de marketing o de las relaciones con los clientes que tiene

cualquier organización.

Según Grönroos (1990) la gestión de los servicios implica:

- Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las

ofertas de la organización y cómo los servicios contribuyen a ese valor,

esto es como se percibe la calidad total en las relaciones con los clientes

y como ella cambia con el tiempo.

- Entender como la organización podrá producir y entregar ese valor o

calidad.



- Entender como se debería desarrollar y dirigir la organización para que

se alcance el valor o calidad pretendida.

- Hacer que la organización funcione para alcanzar ese valor o calidad y se

satisfagan los objetivos de las partes implicadas.

Schneider y Rentsch (1987) afirman que las organizaciones que aplican los

principios de gestión de los servicios consideran el servicio como el imperativo

organizativo; entendiendo por organizaciones al conjunto de recursos

generadores de calidad implicados en la producción de un servicio: personas

(tanto el personal como los clientes), tecnología, recursos físicos, sistemas

operativos y de gestión.

Para un fabricante de bienes la dirección estratégica, además de considerar

los elementos mencionados al principio de este apartado, esencialmente maneja

los siguientes (Grönroos, 1990):

- A fin de disminuir los costos unitarios de los productos se disminuyen los

costos de producción y administración.

- Para hacer que el mercado compre los bienes producidos, se aumenta el

presupuesto de marketing.

- Si se han de desarrollar nuevos productos se consolidan los esfuerzos

necesarios para ello.

En este caso aplicar estas reglas tiene sentido: si se pueden bajar los costos

de producción se pueden ofertar productos más baratos; la calidad es la misma

ya que el volumen del proceso de producción no se altera si se utilizan procesos

o tecnologías diferentes.

Sin embargo si estas reglas son seguidas por una empresa de servicios las

consecuencias pueden ser fatales comprometiendo la eficacia de la

organización. En este caso la eficacia es un fenómeno que tiene dos

dimensiones: la interna y la externa (Zeithaml y Bitner, 2002). En el caso de la



primera, está relacionada con la forma como funciona la empresa y la

productividad de la mano de obra y del capital. La eficacia externa se refiere a la

forma en que los clientes perciben las operaciones y el rendimiento de la

empresa.

En el sector industrial, la interrelación entre eficacia interna y externa no tiene

casi importancia, pues los clientes solo perciben el rendimiento físico del proceso

productivo. Por el contrario, en el caso de los servicios, el cliente está inmerso en

el proceso productivo y percibe no solo el resultado del proceso sino también el

proceso mismo, razón por la cual no solo hay que cuidar la eficacia interna sino

también la externa.

Si solo se persiguen objetivos de eficacia interna cambia la calidad percibida

de los servicios (eficacia externa), deteriorándola en muchos casos. Por

consiguiente, en las operaciones de servicios, una mejora en la eficacia interna

puede llevar a un cambio negativo en la calidad externa.

Por otra parte las organizaciones de servicios deben entender que los

beneficios que persiguen los clientes cambian con el tiempo y que el valor de la

calidad experimentada y percibida por los clientes también puede cambiar. Por

esta razón la gestión de los servicios requiere un enfoque dinámico de la

dirección de la organización. Si por alguna razón se hace necesario cambiar las

estrategias de servicio, las consideraciones en los costos y de eficacia interna no

deben ser las únicas que condicionen el pensamiento estratégico de la empresa.

Las interacciones y las relaciones con los clientes deben ser el centro de

atención en este caso (Douglas y Bateson, 2002).

Existen en principio tres maneras para incrementar la influencia del servicio

en las relaciones con los clientes y que se consideran como estrategias de

cambio (Grönroos, 1990):



- Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes, lo que puede

ser una forma de diferenciar la oferta de la organización con respecto a la

competencia, aumentando el valor de la oferta.

- Activación de los servicios o elementos de servicio existentes (como la

gestión de los reclamos, la toma de pedidos, el control de calidad técnica,

los servicios de recepción telefónica), que son considerados rutinarios,

como parte de la relación comercial. No exige grandes inversiones o

costes extras y los beneficios que se pueden alcanzar para el cliente

sobrepasan, con frecuencia, los esfuerzos adicionales.

- Transformación de los componentes físicos en un elemento de servicios

en la relación comercial, adaptando el componente físico a los

requerimientos de los clientes.

La aplicación de los principios de gestión para desarrollar una estrategia de

servicios parte de la determinación de la misión de la empresa para especificar

en qué mercados debería operar la empresa y qué tipo de problemas debería

intentar resolver. Dentro de la misión hay que desarrollar líneas maestras

concretas que se denominan concepto del servicio, las cuales pueden definirse

como la forma de expresar la idea de que la organización se propone resolver

ciertos tipos de problemas de una manera determinada. Deben incluir

información sobre qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto

de clientes, cómo debe lograrse y con qué tipo de recursos.

El concepto del servicio debe ser lo más concreto posible de manera que

todos las personas de la organización lo puedan comprender. Dependiendo del

grado de diferenciación de las operaciones y de la cantidad de segmentos

diferentes de clientes, puede haber uno o varios conceptos del servicio. Sin

embargo es importante que todos se adecuen a la totalidad de la misión de

servicios.



Un enfoque de la gestión de los servicios cambia el centro de atención

general de la dirección ya que según Grönroos (1990) se pasa de:

- El valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los

clientes.

- Las transacciones a corto plazo a las relaciones a largo plazo.

- La calidad del producto a la calidad total percibida por el cliente.

- La producción de la solución técnica como proceso clave de la

organización, al desarrollo de la calidad total.

En resumen se pasa de centrar el interés en las consecuencias internas a

preocuparse por la consecuencias externas de las decisiones y de centrar la

atención de la gestión en la estructura a centrarla en los procesos. Una

estrategia de servicios para ser aplicada con éxito requiere de ambos cambios,

los cuales hacen diferentes los enfoques de gestión con respecto a la

rentabilidad, la autoridad para la toma de decisiones, la estructura organizativa,

la supervisión, los sistemas de recompensa y el centro de atención de las

mediciones. Desglosando cada uno de estos aspectos tenemos:

- En cuanto a la rentabilidad, la perspectiva económica general cambia de

la gestión de la eficacia interna y la productividad del capital y la mano de

obra a la gestión de la eficacia total, en la que la calidad percibida por el

cliente conduce a la rentabilidad. Esto permite valorar la importancia

crítica que tiene para el éxito de la gestión la eficacia externa y las

relaciones con los clientes. En este punto las cuestiones relacionadas

con la creación y mantenimiento de un excelente nivel y generación de

ingresos se volverán secundarias y recibirán poca o ninguna atención por

parte de los directivos.

- En relación con la autoridad para la toma de decisiones, debido a las

características de los servicios, se hace necesario delegar suficiente

autoridad en las personas que están en contacto directo con el cliente



para que puedan tomar decisiones en el acto, lo más cerca posible del

área y en el momento en que se produce la interrelación entre la

organización y sus clientes. Por esto es necesario descentralizar al

máximo la toma de decisiones sobre los aspectos operativos,

manteniéndose centralizadas algunas decisiones estratégicas

importantes.

- Tomando en cuenta la estructura organizativa, la gestión de los servicios

exige una solución organizativa más flexible en la que es imperativa la

movilización de recursos humanos para apoyar las actividades de

contacto con los clientes. Esta estructura puede ser distinta de una

situación a otra.

- En cuanto a la supervisión y control, por su propia naturaleza es muy

difícil estandarizar por completo los servicios. De hecho para

proporcionar servicios de alta calidad se necesita cierto grado de

flexibilidad a fin de satisfacer los deseos especiales de los clientes o para

gestionar y corregir eficazmente las situaciones conflictivas que pudieran

presentarse. Por esta razón solo los aspectos técnicos de los servicios

pueden ser controlados utilizando estándares.

- En relación con los sistemas de recompensa, en vista de que no existen

estándares para comparar la recompensa se hará en función del nivel de

producción de la calidad percibida de los servicios.

- Tomando en consideración el enfoque de las mediciones, las señales

finales de éxito son la satisfacción de los clientes con la calidad total

percibida por lo que en el caso de la gestión de los servicios hay que

medir tanto la satisfacción de los clientes como las tareas que aumentan

la satisfacción. Los criterios de eficacia externa siempre serán los

dominantes aunque también deben tenerse presente los criterios de



eficacia interna para mantener bajo control la productividad del capital y

de la mano de obra.

4.7.3 Los Planes de Marketing en las ONGs Toda organización, lucrativa o no, pretende satisfacer lo más posible a sus

clientes, hasta el nivel que armonice con sus aspiraciones organizacionales.

Según Díaz (2001) resulta erróneo pensar que se pueda lograr una rentabilidad

social sin rentabilidad económica, entendiendo por esta última la mejor gestión

posible de los recursos con los que se cuente.

La dirección de una organización no lucrativa no debe desarrollarse desde la

óptica empresarial (Núñez, 2000) ya que estas organizaciones se originan con

objetivos bien particulares, los cuales definen la finalidad de sus acciones y por

lo tanto establecen diferencias significativas desde el ámbito operativo y

competitivo, entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. Por esta

razón existe una forma propia, específica de dirigir las organizaciones sin fines

de lucro.

Las dos características diferenciales de mayores consecuencias a la hora de

dibujar las particularidades de la dirección de las organizaciones sin ánimo de

lucro y los rasgos de la dirección estratégica de estas entidades serían:

- El hecho de que todo posible excedente de la entidad debe reinvertirse

en el fin social, esto es, la inexistencia de beneficio en los términos

empresariales.

- La estructura de recursos humanos con que cuenta, es radicalmente

distinta a la de una organización empresarial debido a la presencia de

personal no remunerado, los colaboradores o voluntarios, que en muchas

organizaciones no lucrativas constituyen, sino la mayor parte, una parte

importante de los recursos humanos de la entidad.



Ambas son consecuencia directa del rasgo diferencial básico de las

organizaciones sin fines de lucro, donde los valores organizativos específicos

que las inspiran y determinan, no son solo los objetivos y fines sino también el

proceso de logro de los mismos. Estos valores actúan de forma determinante en

ámbitos como la búsqueda de financiamiento, la comunicación o la captación de

voluntarios y profesionales.

Los tres puntos de apoyo básicos para la dirección estratégica en las

organizaciones no lucrativas, son los mismos que los de una organización

empresarial. Estos son la propia organización, con su estructura y sus

capacidades, los destinatarios y la competencia (Vernis, 2004). Sin embargo la

forma como son identificados varía en uno y otro caso.

En cuanto a los destinatarios, es un segmento de mercado donde la

organización cubre servicios deficitarios, incluso humanitarios. Más que

destinatarios o consumidores las ONGs atienden a usuarios o beneficiarios.

Por otra parte la relación demanda/oferta y los razonamientos que derivan de

ella, en términos de precio, no serán válidos. La competencia, actual o potencial,

y los productos o servicios sustitutos, deben ser vistos como entes que cubren

las mismas necesidades. Y, más que trabajar por superar una determinada cuota

de mercado, frente a la de otras organizaciones, se busca que, la acción

coordinada de todos los agentes que actúan en este “mercado” cubra de la

mejor y más eficiente manera posible las necesidades existentes.

La esencia de la planificación estratégica, la toma de decisiones que la

acompaña y las respuestas que se obtienen de su aplicación a un entorno

dinámico son similares tanto en las ONGs como en las empresas lucrativas y

gubernamentales. La diferencia está en la naturaleza de las fuerzas internas y

externas que actúan en cada una de ellas (Allison y Kaye, 1997) y que por lo

tanto influyen en su dirección.



Las ONGs y las empresas están gobernadas por un grupo de directores

independientes quienes las representan o son sus propietarios, mientras que las

organizaciones gubernamentales están dirigidas por una amplia variedad de

cuerpos públicos que son electos.

Por otra parte las empresas en los últimos 20 años han enfatizado sus

acciones hacia la satisfacción de sus consumidores, invirtiendo en investigación

de mercados y mejorando la calidad de sus productos, ya que ellas compiten

entre si, a diferencia de las ONGs y las organizaciones gubernamentales

quienes deben dedicarse a satisfacer a sus beneficiarios y donantes.

Por último la orientación de la planificación hacia la consecución de una

misión es el rasgo diferencial de las ONGs con respecto a las empresas y las

organizaciones gubernamentales (Oster, 1995) las cuales se guían unas por la

demanda existente (las empresas) y las otras por lineamientos políticos.

Según Núñez (2000) demarcar un plan estratégico para organizaciones no

lucrativas pasa por analizar:

- A los destinatarios de la necesidad y del segmento del sector de los

productos y/o servicios que se ofrecen.

- Al sector y el entorno.

- A la posición competitiva.

- A las posibles fuentes de ventaja competitiva.

- Al impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.

En lo esencial, un programa de marketing se diseña de la misma manera en

cualquier empresa: de bienes o servicios, lucrativa o sin fines de lucro. Sin

embargo existen ciertas diferencias que es necesario conocer cuando se trabaja

dentro de una ONG.

Según Stanton et al (1996) estas diferencias son:



- El mercado: las ONGs atienden a dos mercados clave: los donantes y los

usuarios. Por esta razón deben desarrollar dos planes de marketing

distintos uno para cada mercado.

- Los precios: están en función de los dos mercados arriba identificados.

Así en el mercado de los donantes el precio lo determinan los

contribuidores en el momento de decidir cuanto están dispuestos a dar a

cambio de los beneficios que recibirán. Algunas veces las organizaciones

tienen establecidos algunos rangos para sus contribuciones los cuales

estarán en función de los beneficios que se recibirán a cambio. En el

mercado de los usuarios las ONGs establecen los precios de sus bienes

y/o servicios igual que las organizaciones lucrativas, aunque la mayor

parte de ellas saben que no pueden cubrir sus costos con los precios

impuestos a los clientes. En muchos casos los precios no representan un

cargo monetario.

Para Kotler y Andreasen (1996) el proceso de planificación estratégica para

una organización no lucrativa está organizado en tres componentes o etapas

principales:

a) Análisis de dos ambientes en los que el plan de marketing va a operar, lo

que incluye revisar dentro de la organización sus metas, objetivos,

cultura que la guía y las fortalezas y debilidades que ofrecen retos al

marketing; así como analizar fuera de la organización (el mercado),

particularmente los públicos objetivo y la competencia. Igualmente se

requiere el análisis de los factores sociales, políticos, técnicos y

económicos que rodean a la organización. El ambiente interno señala lo

que es deseado y lo que es permisible; el ambiente externo indica lo que

es posible.

El ambiente externo tiene tres componentes:



- El entorno público, que consiste en grupos y organizaciones que toman

interés por las actividades desarrolladas por la organización. Una de las

diferencias entre las empresas y las ONGs es que éstas últimas deben

atender a los diversos públicos contenidos en el entorno, entendiendo por

público a los diversos grupos de personas, organizaciones o ambos,

cuyas necesidades actuales o potenciales deben ser atendidas. No todos

los públicos son igualmente activos o importantes para una organización

no lucrativa razón por la cual es necesario identificarlos de acuerdo a sus

relaciones funcionales (Ver Figura 31):

• Público entrada, el que principalmente aporta recursos y recibe

demandas de la organización, entre los cuales se encuentran los

donantes, los proveedores y las organizaciones reguladoras.

• Público interno, el que se encarga de definir, redefinir e

implementar las estrategias de la organización. Estos deben

internalizar y entender el componente de marketing de la

organización. Aquí se incluyen los cuatro grupos clave de una

organización: gerentes, directores, empleados y voluntarios.

• Público intermediario, encargado de promover y distribuir los

bienes y servicios a los consumidores finales. Se incluyen aquí

los comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de marketing

de servicios.

• Público consumidor, aquel que tiene interés en las salidas de la

organización y que tienen necesidades en diversos sentidos que

deben ser conocidos por la organización. Se incluyen aquí los

clientes, que es el público principal al que la organización dirige

sus esfuerzos, la comunidad donde se encuentra la organización,

los activistas, que demandan ciertos comportamientos de la

organización, el público en general, que influye en la imagen de la



organización y los medios de comunicación, quienes pueden

contribuir o no con el éxito de los objetivos de marketing de la

organización.

Figura N° 31. Los principales públicos de una ONG

Fuente: Kotler y Andreasen, 1996

- La competencia, todas las organizaciones que tienen objetivos similares,

así como otros deseos que pudiera tener el público objetivo y que

también desea satisfacer. Esto ya fue comentado en el Capítulo anterior.

- El macroambiente, conformado por todas las fuerzas económicas,

políticas, sociales, culturales que están presentes en el entorno donde la

organización debe desenvolverse.

b) Desarrollo de las estrategias que guiarán los esfuerzos de marketing y

sus detalles. Esto incluye dos partes: Primero establecer las metas y

objetivos del marketing y luego especificar el centro del marketing

Gerentes Directores Empleados Voluntarios

Comerciantes Agentes

Facilitadores Empresas

Clientes Comunidad Activistas

Público General Medios

Público Entrada

Público Interno

Público Intermediario

Público Consumidor

Donantes Proveedores

Organizaciones reguladoras



estratégico, esto es, la segmentación del mercado y el posicionamiento

de la organización; finalmente determinar los elementos del marketing

mix.

c) Implementación del plan, donde el centro del marketing estratégico debe

convertirse en tácticas específicas, las cuales deben ser implementadas y

luego continuamente monitoreadas. Estas actividades presumen que

otros dos componentes tengan lugar: una estructura organizacional y un

sistema específico de puntos de referencia para el desempeño, lo que

conformaría el control de la implementación del plan.

La Figura N° 32 muestra el modelo del proceso de planificación estratégica

del marketing según lo anteriormente señalado.

La planificación estratégica en marketing es crucial para mantener a la

organización dentro de su propia dirección. Para asegurar que el marketing

estratégico alcance sus metas en forma eficiente y en el tiempo establecido la

organización debe desarrollar y poner en marcha un sistema de control efectivo

a fin de tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Existen dos tipos de

control (Kotler y Andreasen 1996):

a) El estratégico, que se enfoca en aspectos a largo plazo y requiere hacer

seguimiento en los cambios del entorno, los planes y acciones de la

competencia, la percepción que el público general tiene de la

organización, de sus fortalezas y debilidades y su desempeño.

b) El control táctico, que requiere el desarrollo de sistemas de monitoreo

más o menos continuos del desempeño de los programas específicos,

de manera que permita corregir, en el día a día, los resultados

indeseables.



Figura N° 32. El proceso de planificación estratégica del marketing en una ONG

Fuente: Kotler y Andreasen, 1996

Análisis de la organización Análisis del ambiente externo Misión

Objetivos Metas

Cultura

FortalezasDebilidads

Públicos a

ser atendidos

Compe- tencia

Macro- ambiente

Misión Objetivos

Metas

Núcleo del Marketing

Público objetivo

Posición competitiva Marketing mix

Diseño Organizacional

y Sistemas

Tácticas específicas

Determinar nivel del

desempeño

Implementar estrategias

Evaluación del

desempeño

A N A L I S I S

E S T R A T E G I A

I M P L E M E N T A C I O N

C O N T R O L



El propósito del control del marketing es maximizar la probabilidad de que la

organización alcance sus objetivos a corto y largo plazo. Es una parte intrínseca

del proceso de planificación ya que permite hacer ajustes cruciales y a tiempo.

La rapidez con que cambia el entorno de la organización y las cada vez más

competitivas actividades que se llevan a cabo hace que sea más frecuente la

revisión del sistema.

Los sistemas de control dentro de las organizaciones no lucrativas deben

desarrollarse de acuerdo a las actividades que ellas desempeñan. Para aquellas

ONGs que tienen alguna clase de metas relacionados con las ventas existen tres

herramientas principales de control: el análisis de las ventas, el análisis del

mercado compartido y el análisis del marketing de gastos y ventas. Las dos

primeras miden la efectividad, el último la eficiencia. A continuación se presentan

las características de cada una de ellas:

- Análisis de ventas: es la medida y evaluación de cómo se están

consiguiendo las ventas actuales en relación con las ventas planificadas.

Muchas ONGs utilizan las ventas o figuras que reflejen la asistencia del

público como clave para medir la efectividad debido a que las decisiones

estratégicas acerca de la asignación de recursos se hacen

frecuentemente en función de la rentabilidad de las actividades.

Asumiendo que la rentabilidad es una buena medida del interés que el

público manifiesta por determinadas ofertas, se hará un mayor esfuerzo

en aquellos programas que tienen una alta o creciente demanda. Otra

razón por la que se utiliza esta forma de control es que la figura de ventas

es políticamente atractiva y fácil de entender.

- Análisis del mercado compartido: las organizaciones deben,

periódicamente, revisar si están ganando o perdiendo terreno en relación

a su competencia. El mercado compartido es un mejor indicador de la

efectividad del marketing que el total de ventas obtenidas o la



rentabilidad. Sin embargo para hacer este análisis es necesario que la

organización identifique claramente a sus competidores.

- Análisis del marketing de gastos y ventas: un control del plan anual

también requiere chequear los gastos de marketing en relación a las

ventas obtenidas a fin de asegurarse que la organización no está

gastando de más para alcanzar sus metas en ventas.

Como ya se señaló anteriormente la mayoría de las ONGs no tienen como

principal objetivo la venta de productos. Algunas están orientadas principalmente

a los cambios en el comportamiento del público o a ofrecer un servicio. En el

primer caso se hace necesario, como forma de control de los programas,

desarrollar un sistema capaz de medir ese comportamiento.

Desafortunadamente en la práctica esto puede ser muy difícil de llevar a cabo

por tres razones fundamentales:

- El comportamiento puede ser personal y privado y por lo tanto muy difícil

de observar objetivamente.

- El comportamiento puede involucrar cambios a largo plazo que son

económicamente imposibles de seguir.

- El impacto de un programa de marketing puede ocurrir a lo largo de un

período de tiempo y por lo tanto puede ser difícil de plantearlo en las

estrategias de marketing.

A pesar de estas dificultades el comportamiento puede evaluarse utilizando

cuatro diferentes tipos de medidas:

- Retrospectivas, aquellas que se obtienen preguntando a una muestra de

consumidores qué hacen en este momento y que hacían en un determinado

punto del pasado.



- Transeccional, cuando se comparan los comportamientos de una muestra de

consumidores en una primera y última etapa de un determinado proceso de

cambio.

- Transeccional a través del tiempo, obtenidas al preguntar por los

comportamientos de diferentes muestras en dos momentos diferentes.

- Longitudinalmente, tomando medidas al mismo grupo de consumidores en

diferentes puntos a través del tiempo.

En el caso de aquellas ONGs cuyos objetivos principales son la

prestación de un servicio es necesario utilizar como medida de control la

satisfacción del consumidor. Para ello es importante establecer un sistema para

el seguimiento de la satisfacción de los consumidores como una parte del control

del día a día. Monitorear la satisfacción del consumidor puede ser

extremadamente útil para la gestión, especialmente si la calidad total es una

parte importante de la estrategia de la organización. La satisfacción del

consumidor es difícil de medir, pero se puede hacer a través de:

- El desarrollo de un sistema de quejas y sugerencias, a fin de que los

clientes manifiesten si están decepcionados o satisfechos por la forma

como el servicio fue recibido, lo que permitirá implementar correctivos

rápidamente.

- Encuestas de satisfacción, las cuales permiten obtener la opinión acerca

de todos los aspectos del servicio, aún los más sutiles.

Las ventas, las actitudes y la satisfacción han sido diseñadas para

monitorear la efectividad de los programas de las ONGs. La eficiencia también

requiere ser medida. Para ello se utiliza el análisis de la rentabilidad, esto es la

reinversión del dinero percibido por las actividades en éstas mismas o en otras

nuevas, y el análisis costo/beneficio, cuando la reinversión involucra otras



medidas como la satisfacción o cambios de actitud relacionadas con los gastos

implicados en ellas.

Para Kotler y Andreasen (1996) las características de una ONG que ha

adoptado una orientación moderna hacia el marketing son:

- Está centrada en los consumidores.

- Se vale de la investigación de manera muy directa.

- Utiliza la segmentación del mercado.

- Define los límites de la competencia.

- Tiene estrategias para utilizar el marketing mix más allá de la

comunicación.

- El marketing está diseñado como un medio para que la organización

alcance sus metas, considerándose como una subárea de la gestión.

- La dirección decide cuales metas se alcanzarán con la ayuda del

marketing y como serán alcanzadas.

4.7.4 Los Planes de Marketing Social Corporativo

En términos generales, los principios fundamentales que debería respetar

todo programa de marketing social corporativo para que maximice sus

posibilidades de éxito son, según Alonso (2006):

- Integridad: regirse por un código ético basado en la honestidad y en el respeto

a la dignidad de todo ser humano que se cumpla por todas las partes.

- Transparencia: buena comunicación entre todas las partes

- Sinceridad/veracidad: motivaciones claras y riesgos con espíritu de

colaboración.

- Beneficio mutuo: clarificar objetivos y criterios para medir resultados. Todas las

partes deben de ser beneficiadas.



Las campañas de marketing social corporativo tienen las mismas reglas

fundamentales que las de una campaña de marketing general. En este sentido

se necesario tener en consideración los siguientes aspectos (Barranco, 2005):

- Analizar todas y cada una de las variables de marketing que puedan

intervenir en la campaña.

- El máximo efecto de la campaña de marketing social corporativo se

logrará si, utilizando las técnicas de marketing, se consigue la máxima

sinergia entre las acciones realizadas y la mejora de la reputación social

de la empresa, y consecuentemente, de su imagen corporativa.

- Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la campaña y la

creatividad aplicada a la campaña, mayores serán los beneficios a

obtener en cuanto a su reputación e imagen.

Perdiguero (2003) propone tres vías diferentes para elaborar los planes

estratégicos del marketing social corporativo. La primera fórmula es la más

común y supone la entrega, en forma de dinero o en especie, de un

porcentaje de las ventas de un producto o una marca a la causa elegida. En

estos casos es fundamental que los consumidores actuales y potenciales,

perciban la marca o producto elegidos de manera armónica con los valores

asociados a la causa.

En este sentido sería conveniente realizar algún estudio de mercado en el

que se tuviera información sobre como categorizar el producto por parte de

los consumidores, con que nivel de precio se identifica, como se percibe su

publicidad y promoción, con que puntos de distribución se asocia

preferentemente, entre otros.

La segunda fórmula, plantea que la empresa y la ONG acuerdan

promocionar una determinada causa social a través de la distribución de



productos, materiales promocionales y publicidad. En este caso, puede que

no se produzca una donación expresa de le entidad lucrativa a la asociación.

En la tercera fórmula, la ONG concede los derechos de explotación de su

nombre y logotipo a una empresa que a cambio, paga un canon y/o un

porcentaje de las ventas realizadas de los productos donde aparezcan las

señas de identidad de la organización.

PARTES III MARCO EMPÍRICO

CAPÍTULO V METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA


_________________________________________________________________________________________ Parte III. Marco Empírico. Capítulo V. Metodología de la Investigación Empírica

313

PARTE III

MARCO EMPÍRICO

CAPITULO V METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

5.1. Introducción A fin de tener un marco referencial para el desarrollo de la presente

investigación se revisaron algunos trabajos previos relacionados tanto con el

Tercer Sector como con las ONGs ambientales. Los resultados obtenidos por

estos trabajos nos permiten visualizar la situación de estas organizaciones bajo

diferentes enfoques y en distintos ámbitos. Esto nos ayudó a aclarar las hipótesis

y a orientar el diseño de los instrumentos de recolección de datos, permitiendo

posteriormente hacer comparaciones entre los resultados obtenidos en ellos y

los de la presente tesis doctoral.

La selección de los trabajos abajo referenciados obedece al hecho de

que sus resultados sirven para confirmar muchos de los resultados obtenidos en

la presente tesis doctoral por las coincidencias presentes en ellos.

Los trabajos revisados se presentan a continuación en orden cronológico

y separados por su ámbito de estudio, esto es los realizados en Venezuela y los

realizados en España.

5.1.1. Estudios Realizados en Venezuela a) Sistema de Información Red Venezolana de Información Social

para la Acción (REVISA). Desarrollado por SOCSAL y CISOR en 1998. (Vargas, 2005) En el año 1998 la Asociación Civil SOCSAL y CISOR desarrollan el Sistema

de Información REVISA (Red Venezolana de Información Social para la Acción)

que intenta hacer una descripción de las diferentes ONGs existentes en el país,



314

diferenciándolas por su área de acción, fuentes de financiamiento, población

atendida, entre otros datos.

Este sistema señala que la tendencia de concentración de las ONGs en

Venezuela, de acuerdo al área temática donde desarrollan su trabajo, es en el

área educativa, seguida de la salud y el desarrollo; el área ambiental ocupa el

séptimo lugar. Estas tendencias se muestran en el Gráfico N° 3.

Gráfico N° 3. Área Temática de las ONGs Venezolanas

Fuente: Sistema de Información REVISA, 1998

Igualmente este sistema reporta que el servicio de estas organizaciones

alcanza de manera directa e indirecta a 1/3 de la población del país. Sus fuentes

de financiamiento provienen del gobierno nacional (42,5%), gobierno regional

(8,9%) y municipal (6,2%); de las fuentes internacionales solo reciben el 3,7% de

sus recursos; sin embargo la autogestión es una de sus fuentes más importantes

(23,8%) (Gráfico 4).

b) Estudio Johns Hopkins sobre el Sector Sin Fines de Lucro en Venezuela realizado en el año 2000. (González, 2000) Con el fin de conocer la percepción real que tienen los venezolanos sobre las

ONGs en el año 2000 se llevó a cabo el “Estudio Johns Hopkins sobre el sector

sin fines de lucro en Venezuela”, el cual permitió identificar y clasificar a las

organizaciones sin fines de lucro en nuestro país. Con él se pudo establecer que

en Venezuela existían hasta el año en que se realizó el estudio 24.600

23%

15%

15%11%

9%

7%6%

5% 5% 4%Educ a c i ón

S a l ud

De sa r r ol l o

Cul t ur a

De por t eDe r e c h. C i v i l e s

Ambi e nt e

I nf r a e st .

Re l i gi ón

Te c nol og



315

organizaciones sin fines de lucro, clasificadas en diez categorías: leyes, defensa

y promoción política, desarrollo y vivienda, cultura y recreación, empresariales,

profesionales y sindicatos, religiosas, educativas y de investigación, de servicio

social, de salud, filantrópicas y ambientales.

Gráfico N° 4. Fuentes de Financiamiento de las ONGs Venezolanas

Fuente: Sistema de Información REVISA, 1998

Sus resultados arrojaron información valiosa que permite conocer el grado de

confianza de la sociedad en este sector. Entre estos resultados cabe destacar el

hecho que desde el punto de vista financiero existen dos modelos: las

organizaciones que dependen de los aportes del gobierno y las que dependen

de los ingresos por los servicios prestados. Solo una pequeña proporción

obtiene sus recursos de las contribuciones filantrópicas.

En el caso de las primeras se encuentran organizaciones de larga trayectoria

las cuales, a pesar de los esfuerzos que hacen por obtener ingresos propios

dependen en un 80% de los aportes gubernamentales para poder funcionar.

Igualmente se encuentran en este grupo aquellas organizaciones promovidas

por el gobierno para propiciar la participación organizada de la población en la

gestión de la política social. Esto generó una dependencia financiera que pone

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

%

Gob.Nac. Gob.Reg. Gob.Mun. Internac. Autogest.



316

en peligro la continuidad de sus actividades pues la transferencia de sus

recursos puede ser interrumpida en cualquier momento por una variedad de

causas fuera de su control.

En el caso de las organizaciones que dependen de los servicios prestados

en su gran mayoría imponen una condición de exclusión: sólo quienes disponen

de capacidad de pago pueden acceder a los servicios. Esto hace que la

vulnerabilidad financiera se anule. Sin embargo la función social queda a un

lado. Es por esta razón que muchas organizaciones han implementado el

sistema de tarifas que varían en función de la capacidad de pago de los

usuarios. Lamentablemente en este caso es necesario recurrir a algún tipo de

subsidio para cubrir el déficit.

c) Las ONGs Ambientales en Venezuela. Estudio realizado por la Red ARA en el año 2000. (Red ARA, 2000)

La publicación en el año 2000 del “Directorio de Organizaciones

Ambientales Sin Fines de Lucro de Venezuela” llevada a cabo por la Red ARA

presenta una primera caracterización del movimiento ambiental venezolano el

cual se resume de la manera siguiente:

- Con relación a su distribución espacial, encontramos que el Distrito

Capital y los Estados Aragua, Carabobo, Miranda, Mérida, Trujillo y Zulia

concentran el 60% de las organizaciones ambientales sin fines de lucro

del país, lo que coincide con las regiones de mayor población en

Venezuela.

- En cuanto a las actividades que estas organizaciones realizan, el 88% se

dedica a la educación ambiental, 47% al trabajo en áreas silvestres

tomando en cuenta aspectos como uso sostenible de recursos,

investigación y monitoreo e impacto ambiental, 36% a las comunidades

indígenas y al activismo y 4% a legislación, políticas ambientales y

desarrollo sostenible. Estas actividades no son excluyentes entre sí pues



317

hay organizaciones que se dedican a varias de ellas simultáneamente

(Gráfico N° 5)

Gráfico N° 5. Actividades realizadas por las ONGs ambientales de Venezuela

Fuente: Red ARA, 2000

- De acuerdo al ámbito geográfico de acción 28% trabajan a nivel local,

35% a nivel regional y 37% a nivel nacional.

- En cuanto al grado de permanencia en el tiempo 50% posee menos de

10 años de creada, 23% tiene entre 10 y 20 años y un 13% entre 20 y 30

años.

- Con relación a las alianzas establecidas para ejecutar sus proyectos el

27% lo hacen con instituciones internacionales, el 26% con otras ONGs o

grupos de la sociedad civil a nivel nacional, 31% con organismos

gubernamentales nacionales, 9% con organismos gubernamentales

locales y 5% con empresas privadas (Gráfico N° 6)

010

2030

4050

6070

8090

%

Educ.Amb. Inv.Ar.Silv. Activismo Legislación



318

Gráfico N° 6. Alianzas de las ONGs Ambientales de Venezuela para Ejecutar sus Proyectos


- De acuerdo a la figura jurídica bajo la cual están registradas el 47% de

las ONGs son asociaciones civiles, 36% son fundaciones, 0,7% son

sociedades civiles sin fines de lucro y 16% no están registradas bajo

ninguna figura (Gráfico N° 7)

Estos resultados nos permiten evidenciar que la mayoría de las ONGs

ambientales en Venezuela enfatizan su trabajo en la educación ambiental, tienen

influencia a nivel nacional, prefieren aliarse con organismos gubernamentales y

funcionan como asociaciones civiles.

5.1.2. Estudios Realizados en España a) Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo. Realizado por la

Universidad Johns Hopkins en 1995. (Ruiz, 2000). Este estudio consiste en la aplicación de un método comparativo que cubre

22 países de Europa y América. Con él se busca describir en forma lo más

precisa posible al Sector No Lucrativo, explicar las razones por las cuales adopta

la forma que tiene y los factores que condicionan su desarrollo, así como evaluar

el impacto de las organizaciones que lo componen.

0

5

10

15

20

25

30

35

%

Inst.Intern. Otras ONGs Org.Gub.Nac. Org.Gub.Loc Empresas



319

Gráfico N° 7. Figura Jurídica de las ONGs Ambientales de Venezuela


Este estudio tiene una particularización para España llamado “El Sector No

Lucrativo en España” (Ruiz, 2000) el cual, según Alvarez et al (2002) es uno de

los pocos estudios cuantitativos del Tercer Sector realizado recientemente de

modo fiable.

Este estudio estima que a mediados de la década pasada el gasto total del

Tercer Sector equivalía al 4,6% del P.I.B. español, sin imputar el valor del

voluntariado, y al 5,8% imputándolo. Por otra parte contaba con 250.000

entidades y empleaba en torno a 500.000 personas, lo que representa un 4,5%

de la población activa, cifra que asciende a un millón considerando a los

voluntarios no retribuidos.

Estos resultados permiten afirmar que el sector no lucrativo constituye una

importante fuerza económica. Incluye más empleados que las mayores

empresas privadas, superando en muchos casos al sector de servicios públicos,

la industria manufacturera textil, la industria papelera, las artes gráficas o el

sector químico. Emplea casi tanta mano de obra como los sectores transporte y

comunicaciones (Gráfico N° 8).

0

10

20

30

40

50

%

Asoc.Civ. Fundac. Soc.Civ. No regist.



320

Gráfico N° 8. Empleo en el Sector No Lucrativo en Comparación con otros Sectores.

Fuente: Ruiz, 2000

Por otra parte el informe señala que el sector privado no lucrativo atrae un

importante volumen de trabajo voluntario. Así el 28% de los países estudiados

aporta parte de su tiempo a las organizaciones privadas no lucrativas. Ello se

traduce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de empleados de tiempo

completo, elevando el número total de puestos a tiempo completo a 29,6

millones. Incluidos los voluntarios, el sector representa, en promedio, el 7% del

total del empleo no agrario de estos países, el 14% del sector servicios y 41%

del empleo del sector público (Gráfico N° 9).

A través de los resultados de este informe se puede conocer que el empleo

en el sector privado no lucrativo, entre los años 1990 y 1995 aumentó una media

de 24,1%, es decir más del 4% anual, contrario a lo ocurrido en el conjunto del

empleo en otros sectores que solo aumentó menos de un 2% anual.

0

5

10

15

20

25

Millonesde

Personas

Transport. Quimico Art.Graf. Textil Público No Lucrat.



321

Gráfico N° 9. Relación del Empleo en el Sector Privado No Lucrativo

Fuente: Salamon y Anheier, 1999

b) Estudio sobre la comunicación en las Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo llevado a cabo en 1999. (Olarte, Reinares y Saco, 1999).

Este estudio se llevó a cabo a fin de determinar la relación existente entre

la implicación del público hacia las causas sociales y la efectividad y frecuencia

de la comunicación (Olarte, Reinares y Saco, 1999). Entre los resultados

obtenidos por este estudio se destacan entre otras cosas las causas de la

situación desfavorable hacia las organizaciones estudiadas señalándose entre

los argumentos más importantes la falta de recursos económicos y humanos

(59%), las exigencias de transparencia en la administración (28%) y la menor

credibilidad que otras instituciones (20%).

Entre las causas de la situación favorable están la mayor influencia de las

ONGs en la sociedad (46%), la mayor calificación de sus miembros (20%) y el

aumento del número de ONGs (23%).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

%

PIB Empleo Tot. Sect.Serv. Sect.Públ.

Empleo Rem

Voluntarios



322

Con respecto a los puntos fuertes que tienen este tipo de organizaciones

en relación con la competencia se señalan la calidad de los proyectos llevados a

cabo (23%) y el profesionalismo de sus miembros (23%), sumado a la

cooperación y relaciones internacionales (15%), el reconocimiento de su labor

(12%) y la fórmula de trabajo (10%). En cuanto a los puntos débiles se destacan

la imposibilidad de emprender grandes proyectos por falta de financiación (18%),

escasez de recursos propios (18%), infraestructura insuficiente (15%), poco

personal fijo (15%) y desconocimiento de la organización (10%).

Tomando en consideración las formas de acceso a la financiación de

particulares el 33% señala las donaciones y aportaciones de los socios, 7%

indica que no recibe financiación de particulares y 5% obtiene su financiación de

los proyectos realizados con empresas (Gráfico N° 10)

Gráfico N° 10. Fuentes de Financiación de las ONGDs

Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999

En cuanto a la comunicación la mayoría de las organizaciones señalan que

la inversión que se hace en publicidad depende del presupuesto y tamaño de la

institución (35%); el 28% dice que es regular o poca; solo el 10% indica que la

inversión es mucha. Los instrumentos utilizados para llevar a cabo la

0

5

10

15

20

25

30

35

%

Donaciones Aport.Soc. Sin Finan. Proyectos



323

comunicación son los informes o memorias (28%), los folletos (15%), Internet

(7%) y televisión (5%) (Gráfico 7).

Gráfico N° 11. Instrumentos utilizados para la Comunicación por las ONGDs en España

Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999

El 84% considera que gracias a las campañas publicitarias existe un mayor

conocimiento y solidarización de la sociedad con las ONGDs y su labor. Casi un

60% opinan que gracias a la publicidad se incrementan las donaciones y

también los socios. Sin embargo 23% de las organizaciones señalan no disponer

de recursos para llevarlas a cabo.

c) Estudio sobre el Marketing No Lucrativo en España. Elaborado por la Universidad de Extremadura en 1999. (Galera, Galán y Valero, 1999)

El objetivo de este estudio fue realizar un primer estudio empírico acerca

del marketing no lucrativo en España utilizando las 95 ONGs más conocidas que

componen la Coordinadora Nacional de ONGs para el Desarrollo.

Entre los resultados más resaltantes destaca el hecho de que el 36,84% de

las ONGs estudiadas han realizado una campaña de marketing. Esta proporción

0

5

10

15

20

25

30

%

Informes T.V. Folletos Revista Internet



324

indica el desconocimiento que tienen acerca del marketing, ya que 70% de ellas

hallan ventajas en el marketing y lo valoran positivamente.

Solo 5 ONGs que alguna vez han desarrollado una campaña de marketing

han considerado importante conocer las necesidades de sus clientes, siendo las

donaciones y darse a conocer las opciones más valoradas. Por otra parte el

desconocimiento de lo que en realidad significa desarrollar una campaña de

marketing compleja crea en estas organizaciones el equívoco de confundir

marketing con alguna de sus herramientas.

d) Estudio sobre el Tercer Sector en la Comarca de Avilés. Elaborado

por la Universidad de Oviedo en 2002. (Álvarez et al, 2002) El objetivo de este estudio consistió en evaluar las organizaciones

privadas no lucrativas de la Comarca de Avilés que funcionaban ordinariamente

para la fecha de realización del trabajo. De allí se desprenden algunas

generalizaciones con respecto a este sector que se señalan a continuación,

haciendo notar, como se dijo en un principio que, aunque estos resultados

probablemente no sean representativos por lo puntual y localizado del estudio es

interesante compararlo con lo obtenido en la presente investigación.

En cuanto al área de actividad a la que se dedican estas organizaciones

destacan el sector cultural (27%), el deportivo (19%), integración social (13%),

vecinos (10%), AMPAS (10%), juventud (10%) y ecologista (1%) (Gráfico 12).

Cabe destacar que aunque este último sector no tiene una destacada

representación cuantitativa en el censo realizado por el estudio, muchas

organizaciones juveniles tienen como segunda actividad básica la promoción de

la defensa de la naturaleza. Igualmente sucede con la presencia de

organizaciones sindicales y profesionales (1,5% y 3% respectivamente), aunque

cualitativamente esta presencia si es de suma importancia.



325

Gráfico N° 12. Área de Actividad de las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avilés.

Fuente: Álvarez, et al, 2002

En cuanto a la fecha de creación la investigación señala que la aparición

de entidades privadas no lucrativas tiene lugar de modo constante a lo largo de

todo el siglo XX, aunque en las últimas décadas han tenido mayor protagonismo

desde el punto de vista de su generación y consolidación. En este sentido el

15,9% de las organizaciones del Tercer Sector existentes en la Comarca de

Avilés se constituyen con anterioridad a 1970. Sin embargo en la década de los

´80 y especialmente en la de los ´90 se crean el 71,2% de las organizaciones

analizadas en el estudio (Gráfico 13).

Por otra parte el 97,1% de las entidades analizadas en este estudio son

asociaciones y el 2,9% son fundaciones, destacándose además la relevancia del

sector asociativo en la Comarca de Avilés ya que cerca del 25% de la población

avilesina pertenecen a algún tipo de asociación.

Tomando en consideración al personal voluntario que está presente en

estas organizaciones el 92,9% de ellas señalan que cuentan con este tipo de

personas para llevar a cabo sus actuaciones; solo el 7,1% de los casos carece

27%

14%

11%

11%

11% 1%3% 2%

20%

Cultural

Deportivo

Social

Vecinos

AMPAS

Juventud

Ecologista

Org.Prof.

Sindicatos



326

de voluntarios. El 23,6% de las organizaciones estudiadas indican que cuentan

con personal empleado además de los voluntarios.

Gráfico N° 13. Año de Constitución de las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avilés

Fuente: Alvarez et al, 2002

En cuanto a las actividades desarrolladas por las organizaciones

estudiadas se señala que el 87,5% se dedica a la celebración de algún tipo de

acto (premios, festejos, exposiciones y otro tipo de evento o acto lúdico), 64% a

la formación o educación, 57,4% a la formación de valores cívicos (protección

del medio ambiente, igualdad, derechos infantiles, valores culturales), 39% a la

investigación y/o difusión, 32,4% al mantenimiento de infraestructura, 31,6% a la

asistencia social y 25% a la concesión de ayudas, subvenciones y becas

(Gráfico 14).

Tomando en consideración las fuentes de financiamiento 86,4% de las

organizaciones señala a las cuotas de sus asociados como la principal fuente,

seguida por la financiación pública (73,6%), los aportes de la empresa privada

(26,4%), venta de artículos o prestación de servicios (27,9%) y rentas del propio

0

51015

20253035

4045

%

1890-1969 1970-1979 1980-1989 1990-1999 2000-2002

Años



327

patrimonio (7,9%). Las cuotas de los asociados son utilizadas menos por las

asociaciones ecologistas, las profesionales y las de integración social.

En cuanto a los activos patrimoniales más comunes entre estas

organizaciones se señalan los equipos informáticos (37,9%), el mobiliario

(31,4%), los equipos para desarrollar sus actividades (21,1%) y los depósitos

bancarios (18,6%).

Gráfico N° 14. Principales Actividades a las que se dedican las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avilés

Fuente: Álvarez et al, 2002

De todos estos estudios podemos evidenciar algunas coincidencias:

- En cuanto a las áreas a las cuales dedican su actuación las organizaciones del

Tercer Sector en general destacan la educación y la promoción de valores.

- La mayoría de las organizaciones surgen recientemente, en la mayoría de los

casos tienen menos de 10 años de fundadas.

- Las fuentes de financiamiento de donde obtienen sus recursos para funcionar

provienen principalmente de los organismos gubernamentales y del aporte de

sus socios.

- La mayoría asumen como figura jurídica para su funcionamiento a las

asociaciones civiles.

26%

19%17%

12%

10%

9% 7%Actos

Educación

Prom.Val

Invest.

Infraest.

Asis.Soc.

Ayudas



328

5.2. Nivel y Diseño de la Investigación Cuando se hace ciencia se intenta aportar al mundo nuevos

conocimientos sobre algún aspecto de la realidad. Por esta razón una

investigación puede desarrollarse para satisfacer una gran cantidad de

necesidades o fines. El investigador adoptará un determinado tipo de

investigación tomando en cuenta sus objetivos externos o propósitos, el nivel o

grado de profundidad con los que abordará el problema y/o el diseño utilizado

para obtener y tratar los datos.

La tarea investigadora sobre un problema no tiene porque reducirse a

uno solo de estos campos de acción; un estudio puede ubicarse en más de una

clase de las mencionadas anteriormente atendiendo a los requerimientos de la

realidad que se analiza (Sabino, 2000; Arias, 2004).

De este modo la presente investigación se enmarca dentro de las

características que se detallan a continuación. En primera instancia, de acuerdo

a sus objetivos externos, esto es a la utilidad que, fuera del ámbito estrictamente

académico, van a tener las conclusiones a las que se llegue (Sabino, 1992), la

presente es una investigación aplicada, pues los resultados obtenidos pueden

ser utilizados inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que así lo

deseen. Obviamente que esto dependerá tanto de la voluntad como de los

recursos disponibles en cada una de estas organizaciones.

De acuerdo al nivel de los conocimientos obtenidos, lo que hace

referencia al tipo de conocimiento que se espera obtener al finalizar el trabajo,

esto es sus objetivos internos, esta investigación es de tipo descriptiva y de

medición de variables independientes (Sabino, 1992) ya que lo que se hizo fue

identificar y cuantificar la utilización de las herramientas de marketing como parte

de la gestión de las ONGs ambientales venezolanas.

Sin embargo, debido al limitado conocimiento empírico que existe sobre

estas organizaciones en Venezuela, el presente trabajo parte de un nivel



329

exploratorio, llevado a cabo a través de observaciones directas y simples, así

como de conversaciones informales personales y a través del uso del correo

electrónico con expertos en el tema, lo que facilitó el acopio de cierta información

preliminar para formular el problema y plantear las hipótesis.

En cuanto al diseño utilizado para desarrollar esta tesis doctoral fue el de

campo de tipo extensivo de acuerdo a la clasificación de Arias (2004). Los datos

se recolectaron directamente de la realidad, o sea de las ONGs ambientales

venezolanas, sin que estos fueran manipulados o controlados utilizándose para

ello una muestra representativa de la población.

Por la dimensión temporal es de tipo transeccional descriptiva debido a

que los datos se recolectaron en un solo momento (segundo semestre de 2005)

presentando la situación de la utilización de las herramientas de marketing en la

gestión de las ONGs seleccionadas para el período de tiempo estudiado. El

cuadro N° 5 muestra la ficha técnica de la investigación que resume lo señalado

anteriormente.

5.3. Operaciones para llevar a cabo el Diseño de la Investigación El diseño busca lograr la correspondencia, lo más ajustadamente posible,

entre los resultados del estudio y la realidad, o lo que es lo mismo, su máxima

validez. Su objeto es proporcionar un modelo de verificación que permite

contrastar hechos con teorías, a través de una estrategia o plan general que

determine las operaciones necesarias para hacerlo. Realizar el diseño de la

investigación implica poner en práctica los postulados del método científico,

planificando en forma sucesiva y organizada las pruebas a efectuar y las

técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos (Sabino, 1996). En la

Figura N° 33 se muestra la sucesión de estos pasos.



330

Cuadro N° 6. Ficha Técnica de la Investigación

Universo 424 Organizaciones No Gubernamentales Ambientales

Ámbito Venezuela

Tipo de Estudio Cuantitativo

Fecha del Trabajo de Campo

Julio – Agosto 2005

Tamaño de la Muestra

81 ONGs

Método de Muestreo Probabilístico

Margen de error +/- 6,29% para un intervalo de confianza de 95%

Método de Recogida

de Información

Observación Directa y

Aplicación de encuestas escritas


Como se señaló anteriormente, el presente trabajo de investigación se

enmarca dentro del diseño de campo. Para llevarlo a cabo se hizo necesario

cumplir con los dos aspectos señalados por Sierra (1999) para este tipo de

diseño:

a) La disposición de los elementos que intervienen en la prueba que implica

la investigación, lo que corresponde a expresar las hipótesis en términos

y relaciones operativos.

b) La previsión de donde obtener, cómo recoger y el modo de tratar los

datos sobre las variables a ser estudiadas.

5.3.1. Disposición de los elementos de la prueba

En cuanto al primer aspecto lo que inicialmente se hizo para desarrollar el

presente trabajo fue plantear las hipótesis de investigación, las cuales, aunque



331

fueron ya presentadas en la introducción se muestran nuevamente a

continuación:

Figura N° 33. Diseño de la Investigación

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Sierra, 1999

Hipótesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de

marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicación para su gestión. Hipótesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de más reciente creación

existe una mayor propensión a la utilización de las herramientas de marketing en

su gestión.

Preparación del Diseño Definición del problema

Formulación de hipótesis Operacionalización de variables

Diseño Elección del tipo de

diseño Control de variables

extrañas

Desarrollo del Diseño Delimitación en espacio y tiempo

Selección de muestra Recolección de datos Clasificación de datos

Análisis de datos



332

Hipótesis 3: La localización física de las sedes de las ONGs ambientales de

Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de

marketing en su gestión.

Hipótesis 4: La utilización del marketing como instrumento de gestión en las

ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelización de sus

patrocinantes.

Hipótesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing

obtienen mejores resultados en su actuación.

Hipótesis 6: El número de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales

está influenciado por el empleo de herramientas del marketing.

Hipótesis 7: La utilización del marketing como instrumento de gestión favorece

el incremento de la financiación de los proyectos de las ONGs ambientales.

Hipótesis 8: El tamaño del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye

un freno para la adopción del marketing como instrumento de gestión.

Una vez formuladas las hipótesis se determinaron las unidades de

observación y análisis de donde se obtendrían los datos empíricos necesarios

para contrastar las hipótesis con la realidad.

Tal y como lo señala Sierra Bravo (1999) las unidades de observación

son entidades sustantivas que poseen ciertos atributos y propiedades, las cuales

son susceptibles a los cambios. En la presente investigación las unidades de

observación son las ONGs ambientales existentes en Venezuela.

Las categorías de análisis escogidas para recolectar la información

fueron las herramientas de marketing utilizadas por estas organizaciones en su

gestión, específicamente el marketing social y el de servicios por ser estas dos



333

orientaciones las que más se ajustan a su deber ser, así como los resultados

obtenidos en los proyectos emprendidos durante el período 2000-2005.

Seguidamente se hizo la delimitación en el espacio y el tiempo del

fenómeno investigado. Según Sierra Bravo (1999) un grupo de estudio o

fenómeno científico resulta delimitado por tres coordenadas: el espacio en que

se producen, el tiempo en que tienen lugar y la población que comprenden. Esta

delimitación es la que hace que los datos obtenidos sean homogéneos.

Así, en la presente investigación, las ONGs objeto de estudio están

ubicadas dentro del territorio nacional, repartidas geográficamente según Luy

(2001) como se muestra en el Gráfico N° 15.

Para el análisis de las variables se utilizó el período 2000-2005 por dos

razones:

Grafico N° 15. Ubicación Geográfica de las ONGs Ambientales en

Venezuela

64%12%

10%

10% 4%Centro

Llanos

Oriente

Occidente

Sur

Fuente: Luy, 2001

a) La promulgación en 1999 de la nueva Constitución Nacional la cual

expresamente señala la importancia de la participación ciudadana en la

gestión de gobierno dándole así un impulso a la creación de ONGs en

Venezuela. En este sentido en el Preámbulo de la Carta Magna se

manifiesta que “con el fin supremo de refundar la República para

establecer una sociedad democrática, participativa y protagónica...que



334

consolide…la solidaridad, el bien común…para estas y las futuras

generaciones…, promueva…el equilibrio ecológico y los bienes jurídicos

ambientales como patrimonio común e irrenunciable de la humanidad…”,

demostrando así el interés no solo en la participación ciudadana sino

también en la protección ambiental. Así mismo en el articulo 62 referido a

los derechos políticos se establece que “todos los ciudadanos y

ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en asuntos

públicos, directamente o por medio de sus representantes…La

participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión

pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice

su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligación del

Estado y deber de la sociedad facilitar la generación de las condiciones

más favorables para su práctica”. Igualmente en el artículo 70 se indica

que “son medios de participación y protagonismo del pueblo en ejercicio

de su soberanía…en lo social y económico…la autogestión, la

cogestión…y demás formas asociativas guiadas por los valores de mutua

cooperación y la solidaridad.”

b) La publicación en el año 2000 del Directorio de Organizaciones

Ambientalistas Sin Fines de Lucro de Venezuela por parte de la Red Ara,

red creada en 1991 con el fin de integrar las diferentes organizaciones

ambientales no gubernamentales de Venezuela a fin de propiciar su

fortalecimiento y potenciar su labor, y en 2003 del Directorio Nacional de

Organizaciones Civiles Ambientalistas editado por el Ministerio del

Ambiente, lo que evidencia el interés en los últimos 5 años por estudiar

este tipo de organizaciones en Venezuela.

En cuanto a la población objeto de estudio este trabajo doctoral se dedicó al

análisis de aquellas ONGs que aparecen registradas en el Directorio Nacional de

Organizaciones Civiles Ambientalistas, editado en el año 2003 por la Dirección

de Coordinación con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Dirección



335

General de Educación Ambiental y Participación Comunitaria del Ministerio del

Ambiente en Venezuela.

El último aspecto de esta parte del diseño de la investigación es lo que Arias

(2004) denomina la operacionalización de las variables, el cual no es más que el

proceso que permite expresar una variable en términos concretos observables y

medibles, o sea desglosarla en sus dimensiones e indicadores. Una variable es

una característica, cualidad o medida que puede sufrir cambios y que es objeto

de análisis, medición o control en una investigación; una dimensión es el

elemento resultante de la descomposición de una variable compleja; un

indicador es la unidad de medida que permite cuantificar o estudiar una variable

y sus dimensiones (Arias, 2004).

Para esta investigación, la operacionalización de las variables queda

evidenciada en el cuadro N° 7.

5.3.2. Obtención, recolección y tratamiento de los datos

a) La muestra

En cuanto al segundo aspecto del diseño, el referido al desarrollo de la

prueba, lo primero que se hizo fue determinar la muestra que sería utilizada para

la recolección de los datos. Como se señaló anteriormente la población objeto de

estudio son las 424 ONGs ambientales que aparecen en el Directorio Nacional

de Organizaciones Civiles Ambientalistas ya mencionado. Debido a lo numeroso

de las organizaciones a estudiar se hizo necesario seleccionar una muestra de

ellas para obtener la información requerida para la investigación.

Esta muestra fue de tipo probabilística, pues todos los elementos de la

población tuvieron la misma posibilidad de ser escogidos. La muestra quedó

constituida por 81 ONGs de las 424 que aparecen registradas en el Directorio

Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, lo que representa el 19% de

la población, y teniendo un margen de error de +/- 6,29% para un intervalo de

confianza del 95%.



336

Cuadro N° 7. Operacionalización de variables

Objetivos Específicos Variable Definición

Operacional Dimensiones Indicadores Subindicadores

Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestión

Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela

Combinación de métodos de marketing social y de marketing de servicios utilizados para alcanzar los objetivos de la organización

Marketing Social

-Marketing externo -Marketing interactivo -Marketing interno

-Nº de proyectos que implican un cambio social - Nº patrocinantes involucrados con los proyectos o con la organización -Nº de veces que ha participado en publicidad no remunerada - Nº de anuncios con publicidad pagada - Imagen corporativa -Comunicación personal con el público -Frecuencia de uso del correo -Frecuencia de uso del teléfono -Frecuencia de uso de Internet -Nº de actividades destinadas a la formación del personal - Actividades planificadas para desarrollar el sentido de pertenencia -Tipo de información suministrada internamente - Mecanismos utilizados para la Información sobre actividades internas -Mecanismos de evaluación de personal -Mecanismos para establecer el perfil de voluntarios y empleados



337

-Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestión -Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

-Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela - Resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

-Combinación de métodos de marketing social y de marketing de servicios utilizados para alcanzar los objetivos de la organización -Administración adecuada de los recursos asignados para alcanzar los objetivos de un proyecto

-Marketing de Servicios - Eficacia -Efectividad

-Oferta del Servicio -Demanda del servicio -Formas de distribución del servicio -Formas de promoción del servicio -Nº de objetivos alcanzados en relación con los previstos -Relación entre el tiempo de ejecución del proyecto y el tiempo planificado -Relación del proyecto con la misión, objetivos y valores de la ONG -Cobertura ejecutada del proyecto en relación con la programada Transformaciones percibidas -Satisfacción de patrocinantes

-Nº de proyectos destinados a ofrecer un servicio - Tipos de servicios ofrecidos -Mecanismos para diferenciar a los usuarios -Medida de satisfacción de usuarios -Directa -A través de intermediarios -Utilizando puntos de venta -Uso de medios masivos -Relaciones personales -En el entorno -En los destinatarios -Repetición del proyecto - Nº de proyectos mantenidos - Ampliación de cobertura de proyectos - Nº de proyectos nuevos Mantenimiento de financiamiento



338

-Aumento del financiamiento -Retención de patrocinantes - Nº de nuevos patrocinantes

Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

Resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

Administración adecuada de los recursos asignados para alcanzar los objetivos de un proyecto

Eficiencia

-Relación costos involucrados y beneficios obtenidos -Nº de proyectos concluidos en relación con los programados


La selección de los elementos muestrales se hizo en forma aleatoria

simple. Para ello se numeraron correlativamente las 424 ONGs registradas en el

Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Luego utilizando

una tabla de números random o al azar se seleccionaron las 81 organizaciones

que conformaron la muestra, garantizando así que la probabilidad que tenía

cada una de ellas de aparecer en la muestra era exactamente la misma.

Tal y como lo señala Sabino (1996), este sistema se emplea cuando los

universos son relativamente pequeños, cuando es posible conocer

taxativamente cada una de las unidades y cuando además la muestra no tiene

dimensiones muy amplias. Todas estas condiciones se cumplen en el caso de la

presente investigación pues el universo está conformado por 424

organizaciones, por lo que es relativamente pequeño, cada una de las unidades

es conocida pues aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles

Ambientalistas y la muestra está conformada por 81 organizaciones de acuerdo

a los cálculos realizados y presentados anteriormente, lo que la hace manejable.

b) Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Otro aspecto relacionado con el desarrollo de la prueba es el relativo a

las técnicas e instrumentos de recolección de los datos. Según Hernández et

al(1998) recolectar los datos implica tres actividades muy relacionadas:



339

- La selección del instrumento de medición de los ya existentes o la

elaboración de uno acorde con las necesidades de la investigación.

- La aplicación del instrumento.

- La codificación de los datos para que puedan analizarse correctamente.

En cuanto al primer paso, una vez obtenidos los indicadores de los

elementos teóricos, producto de la operacionalización de las variables mostrada

anteriormente, y definido el diseño de la investigación, se decidió cual sería la

técnica de recolección de datos necesaria para construir los instrumentos que

permitieron obtener estos datos de la realidad. Se entiende por técnica al

procedimiento que se utiliza para obtener los datos o la información y por

instrumento al dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o

almacenar información (Arias, 2004).

Las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que

sirven de complemento al diseño seleccionado. La Figura N° 34 contiene los

tipos de diseño existentes relacionados con las técnicas e instrumentos que le

son propios y se resaltan los utilizados en la presente investigación.

En el caso de la presente tesis doctoral se utilizaron dos técnicas: la

observación simple estructurada, registrándose los datos en una lista de cotejo

diseñada para ello (Ver anexo 1) y la técnica de la encuesta escrita aplicada

tanto a los gerentes de las ONGs seleccionadas como a dos de sus voluntarios,

utilizando como instrumentos dos cuestionarios elaborados específicamente para

ello (Ver anexo 2).



340

Figura N° 34. Relación entre Diseño, Técnicas e Instrumentos de Investigación

.

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Arias (2004)

La utilización de ambas técnicas obedece a lo señalado por Sierra Bravo

(1999) quien recomienda emplear la triangulación, o sea, el uso de diferentes

técnicas de recolección de datos simultáneamente, a fin de contrastar los datos

obtenidos, disminuyendo así las limitaciones que éstas pudieran tener.

Sierra Bravo (1999) señala que la observación simple consiste en la

inspección realizada por el investigador de las cosas o hechos de interés

científico, tal y como son o como se presentan en un momento dado, empleando

para ello sus propios sentidos.

INVESTIGACION DOCUMENTAL

Análisis documental Análisis de contenido

Fichas Computador

Cuadro de registro

Estructurada No Estructurada

INVESTIGACION DE CAMPO

Observación Encuesta Entrevista

Lista de Cotejo Escala de estimación

Oral Escrita

Diario de campo Cámaras

Grabador Cámara Cuestionario

Estructurada No Estructurada

TÉCNICAS INSTRUMENTOS

Guía Grabador

Libreta Grabador



341

En el caso de la observación estructurada, que fue la utilizada en el caso de

la presente investigación, se utilizan instrumentos prediseñados para registrar los

datos de manera que puedan cuantificarse más fácilmente (Arias, 2004).

En la presente investigación, la observación se dirigió específicamente a

evidenciar algunos aspectos del marketing social y del marketing de servicios

que debían estar presentes tanto en la organización como en los proyectos

llevados a cabo por ésta, a fin de contrastarlos con las respuestas dadas en las

encuestas aplicadas a los gerentes y voluntarios.

En cuanto a la encuesta escrita, es la técnica que permite obtener la

información suministrada por un grupo de sujetos, en este caso los gerentes y

voluntarios de las ONGs seleccionadas, en relación con un tema en particular

(Arias, 2004). Para ello se diseñaron dos cuestionarios autoadministrados los

cuales fueron llenados por los encuestados, sin intervención del encuestador.

Las preguntas fueron semicerradas y de selección simple (Arias, 2004).

Los elementos de la lista de cotejo de las observaciones y las preguntas de

los cuestionarios surgen de la operacionalización de las variables tal y como se

muestra en el cuadro N° 8.

c) Validez y confiabilidad de los instrumentos

Una vez construidos tanto la lista de cotejo como los cuestionarios se

determinó la validez y la confiabilidad de los mismos. La validez “indica la

capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido

construida” (Sabino, 1992).



342

Cuadro N° 8. Operacionalización de variables para diseño de instrumentos

Objetivos Específ. Variable Dimens. Indicad. Subindicad. React.

Gerent. React. Volunt

React. Obs.

Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestión

Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela

Marketing Social

-Marketing externo -Marketing interactivo -Marketing interno

-Nº de proyectos que implican un cambio social - Nº patrocinantes -Nº de veces que ha participado en publicidad no remunerada - Nº de anuncios con publicidad pagada - Imagen corporativa -Comunicación personal con el público -Frecuencia de uso del correo para envío de información -Frecuencia de uso del teléfono -Frecuencia de uso de Internet -Nº de actividades destinadas a la formación del personal - Actividades planificadas para desarrollar el sentido de pertenencia -Tipo de información suministrada internamente - Mecanismos utilizados para la Información sobre actividades internas -Mecanismos de evaluación de personal -Mecanismos para establecer el perfil de voluntarios y empleados

1

3

5

5

6

7

7

7

7

8

9

10

10

1

2

2

2

2

4

3

5

5

4

11

1

3

3



343

-Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestión -Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela Resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

-Marketing de Servicios - Eficacia -Efectividad

-Oferta del Servicio -Demanda del servicio -Formas de distribución del servicio -Formas de promoción del servicio -Nº de objetivos alcanzados en relación con los previstos -Relación entre el tiempo de ejecución del proyecto y el tiempo planificado -Relación del proyecto con la misión, objetivos y valores de la ONG -Cobertura ejecutada del proyecto en relación con la programada Transformaciones percibidas -Satisfacción de patrocinantes

-Nº de proyectos destinados a ofrecer un servicio - Tipos de servicios ofrecidos -Mecanismos para diferenciar a los usuarios -Medida de satisfacción de usuarios -Directa -Intermediarios -Puntos de venta -Uso de medios masivos -Relaciones personales -En el entorno -En los destinatarios -Repetición del proyecto - Nº de proyectos mantenidos - Ampliación de cobertura de proyectos - Nº de proyectos nuevos -Mantenimiento de financiamiento

1

11

12

13

2

2

2

2

2

2

6

7

8

4

7

8

9

10

10

10

10

10

6

6

6

6

6

6



344

-Aumento del financiamiento -Retención de patrocinantes - Nº de nuevos patrocinantes

4

4

12

12

Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

Resultados obtenidos por la gestión de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela

Eficiencia

-Relación costos involucrados y beneficios obtenidos -Nº de proyectos concluidos en relación con los programados

10

5


Según Ary, Jacobs y Razabieh (2000) existen tres clases de validez: de

contenido, de criterio y de constructo. En el caso de los instrumentos diseñados

para esta investigación, se sometieron a un proceso de validación de contenido

el cual permite establecer la correspondencia entre el instrumento y su contexto

teórico. Se basa en la capacidad de discernimiento y juicio entre dos o más

expertos, a quienes se les entrega información relacionada con el propósito y

contenido de la investigación así como una guía de validación (Ruiz, 1998).

De esta manera los tres instrumentos fueron sometidos a la evaluación de

cuatro expertos: dos en metodología de la investigación, uno en diseño y

elaboración de instrumentos de recolección de datos y uno en marketing. A estos

especialistas se les solicitó emitir un juicio calificativo sobre el contenido de los

reactivos, tomando en cuenta su coherencia, claridad y pertinencia con las

hipótesis, objetivos, variables y dimensiones de la investigación (Ver anexo 3).

Las observaciones realizadas por los expertos fueron incorporadas a los

instrumentos a fin de garantizar su validez.

Posteriormente se procedió al cálculo de la confiabilidad. Para Hurtado y

Toro (1997), la confiabilidad es el grado de exactitud en que la aplicación

repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio u otras similares,



345

produce iguales resultados. Para ello se realizó una prueba piloto (Flames,

2002), en un grupo de 10 ONGs diferentes a las seleccionadas en la muestra,

pero que igualmente aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones

Civiles Ambientalistas.

Para hacer el cálculo de la confiabilidad se elaboró una matriz de doble

entrada: por el lado de las columnas se identificaron lo sujetos que conformaron

la prueba piloto y por el lado de las filas se colocaron los reactivos. Previo a este

paso se procedió a la codificación de los reactivos de cada instrumento a fin de

facilitar el procesamiento de los datos. Se elaboraron dos matrices, una para

cada instrumento, con ayuda del Windows Excel las cuales fueron procesadas

posteriormente con el Software Estadístico SPSS 11.0 para Windows a fin de

obtener el grado de confiabilidad de los instrumentos, utilizando para ello el

Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual según Ruiz (1998) permite determinar el

grado en que los ítem de una prueba están correlacionados entre si. Para

interpretar la magnitud de este coeficiente se utiliza la escala que se muestra en

el cuadro N° 9.

Los resultados obtenidos del cálculo de la confiabilidad utilizando el

Coeficiente Alpha de Cronbach son:

- Para el cuestionario de los gerentes el alfa es igual a 0.7153 ubicado entre

0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna del instrumento es significativa, es

decir los ítem del instrumento reflejan de manera aceptable la escala que

representa las variables en estudio.

- Para el cuestionario de los voluntarios el alfa es igual a 0.6590 ubicado

entre 0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna de instrumento es

significativa, es decir los ítem del instrumento reflejan de manera aceptable la

escala que representa las variables en estudio. Para el instrumento de

observación el alfa es igual a 0.7014 (Ver anexo 4).



346

Cuadro N° 9. Escala para la interpretación del Coeficiente Alpha de Cronbach

Escala del coeficiente Expresión cualitativa

0,01 – 0,20 Muy baja

0,21 – 0,40 Baja

0,41 – 0,60 Moderada

0,61 – 0,80 Alta

0,81 – 1,00 Muy alta

Fuente: Ruiz, 1998

d) Realización del trabajo de campo

Una vez determinado que los instrumentos eran válidos y confiables, se

procedió a la recolección de los datos en la muestra seleccionada. Esta actividad

se realizó en forma personal por parte de la investigadora, en aquellas

organizaciones que eran de fácil acceso. Para aquellas organizaciones que

fueron seleccionadas como parte de la muestra y que por razones geográficas

se encontraban inaccesibles a la investigadora se utilizó el correo electrónico

como vía para hacer llegar los instrumentos a los gerentes y voluntarios,

habiendo hecho un contacto previo con estos vía telefónica para explicar el

motivo de la encuesta.

La ficha técnica de la aplicación de los instrumentos se muestra a

continuación en el cuadro N° 10.



347

Cuadro N° 10. Ficha Técnica de las Encuestas

Universo Organizaciones No Gubernamentales Ambientales

Ámbito Venezuela

Tamaño de la Muestra 81 ONGs

Margen de error +/- 6,29% para un intervalo de confianza

del 95%

Fecha del Trabajo de Campo Julio – Agosto 2005

Método de Recogida de Información Aplicación de encuestas escritas

Informantes 81 Gerentes y

123 Voluntarios


e) Procesamiento de los datos

La información obtenida fue sometida a un proceso de unificación a fin de

poder ser analizada posteriormente. Para ello se utilizó como herramienta el

Windows Excel, elaborándose previamente una matriz para la tabulación de los

datos obtenidos.

Una vez tabulados los datos fueron procesados con el Software Estadístico

SPSS 11.0 para Windows generándose medidas estadísticas porcentuales que

fueron utilizadas en el análisis e interpretación de los resultados por cada

variable y para cada grupo: los gerentes, los voluntarios y los resultados de la

observación. A fin de mejorar la presentación de los resultados estos fueron

llevados a Windows Excel software que permitió hacer una presentación de los

datos en forma de tablas y gráficos.

Para el establecimiento de las correlaciones bivariadas también se hizo uso

del Software Estadístico SPSS 11.0 para Windows presentándose los resultados

en las tablas que genera el propio programa.

CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPÓTESIS


_________________________________________________________________________________________ Parte III. Marco Empírico. Capítulo VI. Análisis de Resultados y Contrastación de Hipótesis

348

CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

6.1. El Análisis de los datos Para el análisis de la información se utilizó la estadística descriptiva,

tomando como herramienta el factor del nivel de medición de las variables

definidas a través de la distribución de frecuencias, esto es la presentación de

los datos como un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas

categorías, representadas por los reactivos de cada instrumento (Hernández et

al, 1998). Para facilitar la interpretación la distribución de frecuencias se

presenta en forma de gráficos, en algunos casos como histogramas y en otros

como gráficas circulares.

En los casos de aquellos reactivos que tenían varias alternativas de

respuesta que podían ser seleccionadas simultáneamente (selección no

excluyente) la distribución de frecuencias se representó por la cantidad de

respuestas dadas a ese reactivo; para los reactivos excluyentes se

representaron con los porcentajes de ocurrencia. La interpretación de los

resultados obtenidos se llevó a cabo utilizando el método inductivo, basado en el

juicio y la reflexión, así como en el apoyo bibliográfico de los puntos tratados en

cada reactivo.

Los resultados porcentuales fueron analizados con base en la escala

propuesta por Navarro (1994) la cual se presenta en el cuadro N° 11.

Por otra parte se establecieron correlaciones entre variables, utilizando el

Coeficiente de Correlación de Pearson que sirve para medir el grado de

asociación lineal entre dos variables medidas en escala numérica o métrica

(Navarro, 2000). Este coeficiente varía entre -1 y +1, donde 0 representa la

ausencia absoluta de asociación entre las dos variables consideradas, y -1 y +1

la vinculación perfecta entre éstas. Cuanto más alto es el valor del coeficiente,



349

más fuerte es el nivel de asociación entre las variables. El signo en este caso

indica la dirección de la relación entre las variables.

Cuadro N° 11. Escala de Porcentajes

Porcentaje (%) Tendencia 0 - 20 Muy baja

20 - 40 Baja

40 – 50 Moderada baja

50 - 60 Moderada alta

60 - 80 Alta

80 - 100 Muy alta

Fuente: Navarro, 1994

Si el coeficiente de correlación tiene signo negativo significa que los

incrementos de valor de una variable se asocian con el decremento de la otra;

por el contrario si tiene signo positivo indicaría que al aumentar una también

aumenta la otra.

La hipótesis nula que se asume para la correlación de Pearson es que no

hay asociación entre las dos variables estudiadas y que por lo tanto el

coeficiente de correlación es 0. El nivel crítico de significación bilateral es el que

permite decidir sobre la hipótesis nula de independencia lineal. Este nivel, en el

caso del Software Estadístico SPSS 11.0 para Windows es de 0,05 por lo que se

rechazará la hipótesis nula de independencia y se concluirá que existe relación

lineal significativa, cuando el nivel crítico sea menor que 0,05 (Pérez, 2005).

En la presente investigación se realizaron correlaciones entre aquellas

variables que obtuvieron más altos porcentajes de presencia a fin de comprobar

las diferentes hipótesis planteadas.



350

Seguidamente se presentan los resultados obtenidos del análisis de los

datos de los tres instrumentos aplicados.

6.1.1. Uso de las Herramientas del Marketing Con relación a la utilización del marketing en la gestión de las ONGs

ambientales de Venezuela el 14,81% de los gerentes dijo que si las utilizaba y el

resto dijo que no, lo que evidencia una tendencia muy baja (Gráfico N° 16). Del

porcentaje de gerentes que respondieron positivamente 75% señalan que

utilizan la imagen corporativa (tendencia alta), 25% la publicidad (tendencia baja)

y 8,3% (tendencia muy baja) la segmentación de usuarios (pregunta 2). Ninguno

señaló una herramienta adicional a las presentadas en el instrumento por lo que

se puede inferir que el dominio sobre los temas del marketing no es muy

profundo.

Gráfico N° 16. Uso de las herramientas de marketing


De los que señalan que no utilizan las herramientas de marketing 65,21%

indican que desconocen estas herramientas (tendencia alta), 23,19% señalan

que no se adapta al tipo de organización que gerencian (tendencia baja) y 11,6%

que no tienen el personal experto para aplicarlas. De estos resultados se puede

inferir que la mayoría de los gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela no

conocen la utilidad de las herramientas del marketing para la gestión dentro de

estas organizaciones y por lo tanto no las utilizan (Gráfico N° 17).

15%

85%

SiNo



351

Gráfico N° 17. Razones para no usar el marketing


De estos resultados se puede inferir que la mayoría de los gerentes de

las ONGs ambientales de Venezuela no conocen la utilidad de las herramientas

del marketing para la gestión dentro de estas organizaciones y por lo tanto no las

utilizan.

Al observar el alto porcentaje de respuestas obtenidas con respecto al

desconocimiento de las herramientas de marketing y compararlo con las

respuestas obtenidas en relación al uso de esas herramientas en preguntas

posteriores se decidió hacer una correlación entre estas variables, tomando en

consideración la frecuencia de respuestas en las siguientes preguntas:

a) Marketing externo: las relacionadas con uso de publicidad (pregunta

9), imagen corporativa (pregunta 10), promoción de servicios (pregunta

17).

b) Marketing interactivo: las relativas a las relaciones con los

patrocinantes y beneficiarios de sus acciones (pregunta 11).

c) Marketing interno: las involucradas con las actividades de formación

del personal (pregunta 12), sentido de pertenencia (pregunta 13),

canales de comunicación (pregunta 14).

65%

23%

12%

Desconoc.

No Adapt

Falta Pers.



352

Estableciendo correlaciones entre las variables desconocimiento de las

herramientas de marketing y utilización de estas herramientas vemos que en la

mayoría de ellas existen correlaciones significativas por lo que se puede afirmar

que aunque las herramientas de marketing son utilizadas por los gerentes de las

ONGs estos no saben que estas son herramientas de marketing. Estas

correlaciones se presentan a continuación.

Cuadro N° 12. Contraste de Independencia Variable

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad

Correlaciones

1,000 -,315**, ,004

81 81-,315** 1,000,004 ,

81 81

Correlación de PearsonSig. (bilateral)NCorrelación de PearsonSig. (bilateral)N

¿Por qué no utiliza lasherramientas demarketing? 1

Utiliza publicidad enRADIO (No Remunerada)

¿Por qué noutiliza las

herramientasde marketing?

1

Utilizapublicidad enRADIO (No

Remunerada)

La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).**.


Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad en Prensa

Correlaciones

1,000 -,295**, ,007

81 81-,295** 1,000

,007 ,

81 81

Correlación de PearsonSig. (bilateral)NCorrelación de PearsonSig. (bilateral)

N

¿Por qué no utilizalas herramientasde marketing? 1

Utiliza publicidaden PRENSA (NoRemunerada)



1

Utilizapublicidad enPRENSA (NoRemunerada)




353

Las correlaciones mostradas en los cuadros 12 y 13, aunque son débiles

(alejadas de +/-1), demuestran que los gerentes de las ONGs ambientales

estudiadas hacen uso de la publicidad sin saber que esta es una herramienta de

marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlación de Pearson

tiene signo negativo.


Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo en Papelería

Correlaciones

1,000 -,247*, ,026

81 81-,247* 1,000,026 ,

81 81



El logotipo de la empresase utiliza en la papelería



1

El logotipo dela empresa

se utiliza en lapapelería

La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).*.

Cuadro N° 15. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo

en Identificación de Oficina

Correlaciones

1,000 -,275*, ,013

81 81-,275* 1,000

,013 ,

81 81


N


El logotipo de la empresase utiliza en laidentificación de la oficina



1

El logotipo dela empresa

se utiliza en laidentificaciónde la oficina




354

Cuadro N° 16. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en

Papelería

Correlaciones

1,000 ,247*, ,026

81 81,247* 1,000,026 ,

81 81



El slogan de la empresase utiliza en la papelería



1

El slogan dela empresase utiliza enla papelería



Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en Identificación de Oficina

Correlaciones

1,000 -,238*, ,032

81 81-,238* 1,000

,032 ,

81 81


N


El slogan de la empresase utiliza en laidentificación de la oficina



1

El slogan dela empresa

se utiliza en laidentificaciónde la oficina


Los cuadros 14, 15,16 y 17 muestran correlaciones débiles con respecto

a que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de la imagen

corporativa sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se



355

evidencia porque el coeficiente de correlación de Pearson tiene signo negativo y

porque los resultados obtenidos estan alejados de +/- 1.

Cuadro N° 18. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicación

Personal con Patrocinantes

Correlaciones

1,000 -,245*, ,028

81 81-,245* 1,000

,028 ,

81 81


N


Utiliza la comunicaciónpersonal para llevar acabo las relacionescon los patrocinantes



1

Utiliza lacomunicaciónpersonal parallevar a cabolas relaciones

con lospatrocinantes



Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicación Personal con Beneficiarios

Correlaciones

1,000 -,239*, ,032

81 81-,239* 1,000

,032 ,

81 81


N


Utiliza la comunicaciónpersonal para llevar acabo las relacionescon los beneficiarios



1


con losbeneficiarios




356

Cuadro N° 20. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Teléfono

para Comunicación con Patrocinantes

Correlaciones

1,000 -,253*, ,023

81 81-,253* 1,000

,023 ,

81 81


N


Utiliza el teléfonopara llevar a cabolas relaciones conlos patrocinantes



1

Utiliza elteléfono parallevar a cabolas relaciones




Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Teléfono para Comunicación con Beneficiarios

Correlaciones

1,000 -,119, ,289

81 81-,119 1,000

,289 ,

81 81


N


Utiliza el teléfonopara llevar a cabolas relaciones conlos beneficiarios



1

Utiliza elteléfono parallevar a cabolas relaciones




357

Cuadro N° 22. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo

Electrónico para Comunicación con Patrocinantes

Correlaciones

1,000 -,284*, ,010

81 81-,284* 1,000

,010 ,

81 81


N


Utiliza el correoelectrónico para llevara cabo las relacionescon los patrocinantes



1

Utiliza elcorreo

electrónicopara llevar a

cabo lasrelaciones




Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo Electrónico para Comunicación con Beneficiarios

Correlaciones

1,000 ,121, ,282

81 81,121 1,000

,282 ,

81 81


N


Utiliza el correoelectrónico para llevara cabo las relacionescon los beneficiarios



1

Utiliza elcorreo

electrónicopara llevar a

cabo lasrelaciones




358

Los cuadros 18,19,20 y 22 permiten que los gerentes de las ONGs

ambientales estudiadas hacen uso de herramientas del marketing interactivo

como son las comunicaciones con los beneficiarios y patrocinantes de los

proyectos desarrollados sin saber que esta son herramientas de marketing. Esto

se evidencia porque el coeficiente de correlación de Pearson tiene signo

negativo, aunque la correlación es débil pues los resultados obtenidos están

alejados de +/-1.

En los cuadros 21 y 23 se muestra que no hay correlación entre las

variables estudiadas.


Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realización de Talleres para Personal Interno

Correlaciones

1,000 -,001, ,991

81 81-,001 1,000

,991 ,

81 81


N


Anualmente serealizan talleres paraformación de personal



1

Anualmentese realizan

talleres paraformación de

personal



359

Cuadro N° 25. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realización de

Cursos para Personal Interno

Correlaciones

1,000 -,234*, ,036

81 81-,234* 1,000

,036 ,

81 81


N


Anualmente serealizan cursos paraformación de personal



1

Anualmentese realizancursos paraformación de

personal



Eventos para Personal Interno

Correlaciones

1,000 -,268*, ,016

81 81-,268* 1,000

,016 ,

81 81


N


Anualmente serealizan eventos paraformación de personal



1


eventos paraformación de

personal




360

Los cuadros 25 y 26 evidencian la correlación que permite afirmar que los

gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de algunas

herramientas del marketing interno sin saber que estas son herramientas de

marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlación de Pearson

tiene signo negativo, aunque el resultado obtenido es débil (alejado de +/-1).

El cuadro 24 muestra que no existe correlación entre el desconocimiento

de las herramientas del marketing y la realización de talleres para la formación

del personal interno, que forma parte del marketing interno.


Talleres para Desarrollar Sentido de Pertenencia

Correlaciones

1,000 ,340**, ,002

81 81,340** 1,000

,002 ,

81 81


N


Anualmente realizantalleres para desarrollarel sentido de pertenencia



1

Anualmenterealizan

talleres paradesarrollar el

sentido depertenencia




361


Reuniones Anuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia

Correlaciones

1,000 ,050, ,658

81 81,050 1,000

,658 ,

81 81


N

¿Por qué no utilizalas herramientas demarketing? 1

Anualmente realizanreuniones paradesarrollar el sentidode pertenencia



1

Anualmenterealizan

reunionespara

desarrollar elsentido de

pertenencia


Reuniones Mensuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia

Correlaciones

1,000 -,321**, ,003

81 81-,321** 1,000

,003 ,

81 81


N


Mensualmente realizanreuniones paradesarrollar el sentidode pertenencia



1

Mensualmente realizanreuniones

paradesarrollar

el sentido depertenencia




362

Llevar a cabo actividades para desarrollar el sentido de pertenencia a la

organización forma parte del marketing interno. Los cuadros 27 y 29 muestran

las correlaciones que evidencia que los gerentes de las ONGs ambientales

estudiadas hacen uso de las actividades para desarrollar el sentido de

pertenencia sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se

evidencia porque el coeficiente de correlación de Pearson tiene signo negativo

aunque la correlación es débil pues está alejada de +/- 1.

El cuadro 28 muestra que no existe correlación entre el desconocimiento

de las herramientas de marketing por parte de los gerentes y la realización de

reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia.

Cuadro N° 30. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Entrega de

Informe de Junta Directiva al Personal Interno

Correlaciones

1,000 ,339**, ,002

81 81,339** 1,000

,002 ,

81 81


N


Anualmente sesuministra informaciónal personal interno através de informes dejunta directiva



1

Anualmentese suministrainformación al

personalinterno através de

informes dejunta directiva




363

Cuadro N° 31. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Información sobre

Nuevos Proyectos al Personal Interno

Correlaciones

1,000 ,165, ,142

81 81,165 1,000

,142 ,

81 81


N


Anualmente sesuministra información alpersonal interno a travésde proyectos nuevos



1


personalinterno através deproyectosnuevos


Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Información sobre Patrocinantes al Personal Interno

Correlaciones

1,000 -,119, ,289

81 81-,119 1,000

,289 ,

81 81


N


Anualmente sesuministra informaciónal personal interno através de patrocinantes



1


personalinterno através de

patrocinantes



364

Los cuadros 31 y 32 muestran que no hay correlación entre el

desconocimiento de las herramientas de marketing y el suministro de

información al personal interno sobre patrocinantes y nuevos proyectos. Sin

embargo el cuadro 30 demuestra que los gerentes de las ONGs ambientales

estudiadas hacen uso de una de las herramientas del marketing interno (el

suministro de información al personal interno) sin saber que esta es una

herramienta de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlación

de Pearson tiene signo negativo, aunque la correlación es débil pues su valor se

encuentra alejado de +/-1.


Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercialización Directa de Servicios

Correlaciones

1,000 -,219*, ,050

81 81-,219* 1,000

,050 ,

81 81


N


La organizacióncomercializa losservicios directamente



1

Laorganizacióncomercializalos serviciosdirectamente




365

Cuadro N° 34. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercialización

de Servicios a través de Intermediarios

Correlaciones

1,000 ,021, ,851

81 81,021 1,000

,851 ,

81 81


N


La organizacióncomercializa losservicios a travésde intermediarios



1

Laorganizacióncomercializalos serviciosa través deintermediari

os

Cuadro N° 35. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercialización

de Servicios a través de Internet

Correlaciones

1,000 -,245*, ,028

81 81-,245* 1,000

,028 ,

81 81


N

¿Por qué no utilizalas herramientas demarketing? 1

La organizacióncomercializa losservicios por internet



1

Laorganizacióncomercializalos serviciospor internet




366

Cuadro N° 36. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promoción de

Servicios a través de Medios Masivos

Correlaciones

1,000 -,012, ,915

81 81-,012 1,000

,915 ,

81 81


N


Los servicios ofrecidopor la organización sepromueven a través demedios masivos



1

Los serviciosofrecido por laorganización

se promuevena través de

mediosmasivos


Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promoción de Servicios a través de Relaciones Personales

Correlaciones

1,000 -,241*, ,030

81 81-,241* 1,000

,030 ,

81 81


N


Los servicios ofrecidopor la organización sepromueven a través derelaciones personales



1

Los serviciosofrecido por laorganización

se promuevena través derelacionespersonales




367

Como se puede apreciar la mayoría de las correlaciones establecidas nos

permiten evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables

consideradas. Esto, aunado al análisis realizado a partir de los resultados

porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hipótesis 1 que preveía que las ONGs ambientales de Venezuela desconocen el concepto de marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicación para su gestión queda corroborada en este estudio.

6.1.2. Fecha de Creación de las ONGs y Marketing Con relación a la fecha de creación de las ONGs estudiadas encontramos

que el 46,91% de estas surgieron hace menos de 10 años, el 25,93% tiene entre

20 y 10 años y el 27,16% más de 20 años (Gráfico N° 17).

Gráfico N° 17. Fecha de Creación de las ONGs Estudiadas


Al correlacionar la variable fecha de creación con uso de las herramientas

de marketing se obtiene que no existe ninguna relación entre estas variables

(Ver cuadro N° 38).

47%

26%

27%

Menos de 10 años

Entre 10 y 20 años

Más de 20 años



368

Cuadro N° 38. Contraste de Independencia Variable Fecha de Creación de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing

Correlaciones

1,000 ,018, ,875

81 81,018 1,000

,875 ,

81 81


N

Fecha de creación

¿Utiliza lasherramientas delmarketing en la gestiónde la organización quegerencia?

Fecha decreación

¿Utiliza lasherramientasdel marketingen la gestión

de laorganización

que gerencia?

De esta forma la Hipótesis 2 que preveía que en las ONGs ambientales de Venezuela de más reciente creación existe una mayor propensión a la utilización de las herramientas de marketing queda rechazada en este estudio.

6.1.3. Ubicación Física de las Sedes de las ONGs y Marketing En cuanto a la ubicación de las ONGs ambientales estudiadas se

consideró agruparlas en cinco regiones (Ver anexo 5):

- Central: Estados Miranda, Aragua, Vargas, Carabobo, Guárico y el

Distrito Capital

- Oriental: Estados Anzoátegui, Monagas, Sucre y Delta Amacuro.

- Sur: Estados Bolívar y Amazonas

- Centro-Occidental: Estados Falcón, Lara, Yaracuy, Cojedes y

Portuguesa.

- Occidental: Estados Barinas, Apure, Mérida, Táchira, Trujillo y Zulia.



369

En este sentido el 56,79% de las organizaciones seleccionadas como parte

de la muestra de este estudio se ubican en la región central, 22,22% en la región

occidental, 12,35% en la región centro-occidental, 7,41% en la región oriental y

1,23% en la región sur (Gráfico N° 18). Esto coincide con las zonas de mayor

población del país.

Gráfico N° 18. Ubicación de las ONGs Estudiadas


Al correlacionar la variable ubicación de la organización con uso de las

herramientas de marketing se obtiene que existe relación entre estas variables

(Ver cuadro N° 39). El hecho de que el coeficiente de correlación de Pearson

está alejado de 1 nos indica que el nivel de asociación entre estas variables no

es muy fuerte.

Cuadro N° 39. Contraste de Independencia Variable Ubicación de las Sedes de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing

Correlaciones

1,000 ,226*, ,042

81 81,226* 1,000

,042 ,

81 81


N

Localización


Localización


de laorganización

que gerencia?


58%

1%7%12%

22% Centro

SurOriental

Centro-Oc

Occident



370

Así la Hipótesis 3 que preveía que la localización física de las sedes de las ONGs ambientales de Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de marketing en su gestión queda comprobada en este estudio.

6.1.4. Miembros que Conforman las ONGs y Marketing Con respecto a los miembros que conforman las ONGs ambientales de

Venezuela se evidencia que el mayor porcentaje está constituido por sus

miembros directivos (40%), seguido de los voluntarios (33,33%) y por último los

empleados remunerados (26,66%). Esto se evidencia tanto en el cuadro N° 8

como en el gráfico N° 19. En este sentido cabe destacar que el 56% de las

organizaciones señalan no tener ningún empleado remunerado, lo que indica

una tendencia moderada alta. Esto coincide con lo referido en la teoría donde se

señala que las ONGs son organizaciones donde predominan los trabajadores

voluntarios guiados por un cuerpo directivo que casi siempre son los fundadores

de la organización.

Gráfico N° 19. Miembros que conforman las ONGs ambientales de Venezuela

40%

33%

27% Directivos

Voluntarios

Empleados


A fin de evidenciar si existe relación entre el número de directivos que

existen dentro de las ONGs ambientales estudiadas y el uso de las herramientas



371

de marketing se hizo una correlación entre estas dos variables (Cuadro N° 40).

Como se observa existe una correlación débil entre estas variables.

Cuadro N° 40. Contraste de Independencia Variable Número de Directivos dentro de las ONGs con Uso de las Herramientas de

Marketing

Correlaciones

1,000 -,242*, ,029

81 81-,242* 1,000

,029 ,

81 81


N

Número de directivos


Número dedirectivos


de laorganización

que gerencia?


La correlación mostrada en el cuadro 40, aunque es débil (alejada de +/-

1), demuestra que el uso del marketing en las ONGs estudiadas está

relacionada con el número de miembros directivos que tienen estas

organizaciones.

De esta forma la Hipótesis 8 que preveía que el tamaño del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye un freno par la adopción del marketing como instrumento de gestión queda comprobada en este estudio.

6.1.5. Gestión y Marketing La variable gestión fue analizada a partir de los proyectos llevados a cabo

por las ONGs ambientales durante el período 2000-2005.



372

En relación con el tipo de proyectos ejecutados se evidencia que el 56%

de las ONGs consultadas dedican sus esfuerzos a aquellos proyectos

destinados al cambio de actitud de sus beneficiarios (tendencia moderada alta),

destacándose que 22% de ellas prestan algún servicio y realizan proyectos de

otro tipo, entre los que destacan las investigaciones científicas sobre especies

de flora y fauna local y conservación de ecosistemas (Ver gráfico N° 20). Esto

coincide con lo recolectado en el instrumento de observación. El hecho de que

las ONGs ambientales dediquen su mayor esfuerzo al cambio de actitud de los

beneficiarios de sus proyectos destaca la importancia de la utilización del

marketing social dentro de su gestión.

Gráfico N° 20. Tipo de proyectos ejecutados por las ONGs ambientales de Venezuela

56%22%

22%Camb.Act.ServicioOtros


En relación con los servicios ofrecidos por estas organizaciones los

gerentes señalan que sus servicios están orientados principalmente a ofrecer

cursos de capacitación (88,88%), seguido por los talleres de formación y el

suministro de información (77,77% cada uno), tal como se presenta en el gráfico

N° 21, lo que indica una tendencia alta en ambos casos.

Por su parte todos los voluntarios consultados coinciden en señalar al

suministro de información como el servicio más importante dentro de las

organizaciones para las que trabajan, seguido de las asesorías y los cursos de

capacitación (Ver gráfico N° 22). Esta discrepancia puede ser consecuencia de



373

que en la prestación de estos servicios es donde los voluntarios tienen más

ingerencia. Esto también se evidenció en el instrumento de observación.

Gráfico N° 21. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Gerentes

Cantidad

54

7263

63Asesorías

Cursos

Talleres

Información


Gráfico N° 22. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Voluntarios

Cantidad

58

5846

81

Asesorías

Cursos

Talleres

Información


En cuanto a la comercialización de los servicios tanto los gerentes como

los voluntarios coinciden en señalar que la principal forma de comercializar los

servicios ofrecidos es directamente con una tendencia muy alta a alta, utilizando

los intermediarios y la Internet como medios secundarios. Ninguna ONG señala



374

que utiliza los puntos de venta como formas de comercialización (Ver gráficos N°

23 y 24).

Gráfico N° 23. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Gerentes.

Cantidad

72

18

0

36Directamente

Intermediarios

Ptos. Venta

Internet


Gráfico N° 24. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Voluntarios.

Cantidad

5823

0

23Directamente

Intermediarios

Ptos. Venta

Internet


De acuerdo a lo señalado por los gerentes y los voluntarios los servicios

se promueven principalmente utilizando las relaciones personales (tendencia

muy alta) y como segunda opción Internet. Aunque los gerentes también señalan

el uso de los medios masivos, ninguno de los voluntarios consultados hizo

mención a este medio de promoción (Ver gráficos 25 y 26).



375

Gráfico N° 25. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Gerentes

Cantidad

9

72

27

Medios Mas.

Rel.Pers.

Internet


Gráfico N° 26. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela según sus Voluntarios

Cantidad

0

69

23

Medios Mas.

Rel.Pers.

Internet


Las respuestas obtenidas en cuanto a la comercialización y promoción de

los servicios indican que las ONGs ambientales basan el marketing de sus

servicios en la relación directa con los beneficiarios.

Esta pudiera ser la razón por la cual el resto de la sociedad desconoce

sus logros y la razón de su presencia, influyendo tal vez en la consecución de

recursos.

En cuanto a los proyectos del período 2000-2005, los gerentes de las

ONGs consultadas señalan que el 58,73% de estos proyectos fueron concluidos



376

en este mismo período, 23,8% eran proyectos que venían ejecutándose desde

años anteriores al período estudiado y siguieron haciéndolo en el período

estudiado, 76,9% son nuevos proyectos, programados específicamente para el

período 2000-2005, de los cuales 17,49% ampliaron su radio de acción durante

el período y 34,92% se ejecutaron más de una vez en el período (Ver gráfico N°

27). Esta información coincide con la evidencia recopilada en el instrumento de

observación.

Los resultados obtenidos al analizar estas respuestas nos permiten inferir

que la efectividad en las ONGs ambientales es relativamente baja pues menos

de la mitad de los proyectos ejecutados se mantienen o se repiten en el tiempo y

menos del 20% amplían su radio de acción original.

Sin embargo su eficiencia, evidenciada por el número de proyectos

concluidos en el período estudiado es alta, destacando en este caso que los

proyectos a los que dedican su trabajo estas organizaciones son de largo plazo

por lo que no todos pueden concluirse la totalidad en un período de tiempo de 5

años.

Gráfico N° 27. Proyectos para el Período 2000-2005

333

135432

99198 Concluidos

MantenidosNuevosAmpliadosRepetidos


Estableciendo correlaciones entre las variables número de patrocinantes

nuevos y proyectos nuevos, proyectos ampliados, proyectos repetidos y

proyectos mantenidos en el tiempo, que serían indicadores de resultados



377

positivos en la gestión de las ONGs, vemos que en todas existen correlaciones

significativas aunque débiles por lo que se puede afirmar que el número de

patrocinantes que se incorporan al trabajo de las ONGs guarda relación con los

proyectos llevados a cabo por éstas y por ende con su gestión. Estas

correlaciones se presentan a continuación.

Cuadro N° 41. Contraste de Independencia Variable Número de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Nuevos

Correlaciones

1,000 ,290**, ,009

81 81,290** 1,000

,009 ,

81 81


N

Número de patrocinantesque se incorporaron en elperíodo señalado

En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos seiniciaron e el períodoseñalado

Número depatrocinantes

que seincorporaronen el período

señalado

En cuanto alos proyectosejecutados en

el período2000-2005,cuántos se

iniciaron e elperíodo

señalado


Cuadro N° 42. Contraste de Independencia Variable Número de

Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Ampliados Correlaciones

1,000 ,360**, ,001

81 81,360** 1,000

,001 ,

81 81


N


En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántosampliaron su ambito deacción en el período



señalado


el período2000-2005,

cuántosampliaron su

ambito deacción en el

período




378

Cuadro N° 43. Contraste de Independencia Variable Número de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Repetidos

Correlaciones

1,000 ,253*, ,022

81 81,253* 1,000

,022 ,

81 81


N


En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos sehan repetido más de unavez durante el período



señalado



han repetidomás de una

vez durante elperíodo



Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Mantenido Financiamiento

Correlaciones

1,000 ,385**, ,000

81 81,385** 1,000

,000 ,

81 81


N


En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos hanmantenido el monto definanciamiento de suspatrocinantes



señalado


el período2000-2005,cuántos hanmantenido el

monto definanciamient

o de suspatrocinantes




379

Los cuadros 41, 42, 43 y 44 demuestran que existen correlaciones

débiles (alejadas de +/- 1) entre la cantidad de patrocinantes y el número de

proyectos emprendidos por primera vez en el período 2000-2005 (proyectos

nuevos), los proyectos que ampliaron su cobertura, los proyectos que se vienen

ejecutando de años anteriores al período estudiado (proyectos repetidos) y los

proyectos que mantienen el financiamiento otorgado para ejecutarse. El signo

positivo de estas correlaciones evidencia una relación directa entre las variables

analizadas.

Con respecto a los patrocinantes de los proyectos los gerentes de las

ONGs consultadas señalan que, del total de patrocinantes involucrados en los

proyectos del período 2000-2005 la mayoría (58,54%) son patrocinantes que no

habían participado antes en otros proyectos, el resto (41,46%) ya tenían alguna

relación previa con la organización, indicando tendencias moderadas bajas (Ver

gráfico N° 28). Cabe destacar que 22% de las ONGs consultadas señala que no

utiliza ningún tipo de patrocinantes para sus proyectos.

La información con respecto a los patrocinantes no pudo ser evidenciada

por el instrumento de observación en su totalidad pues no está disponible con

facilidad en todas las organizaciones. Sin embargo la información recopilada en

aquellas organizaciones donde se pudo aplicar el instrumento de observación

coincide con lo señalado por los gerentes.

El hecho de que se incorporen una alta cantidad de nuevos patrocinantes

y además se mantenga un alto porcentaje de los ya existentes es muestra

también de la efectividad de estas organizaciones. Se puede inferir que los

patrocinantes que se quedan están satisfechos con el trabajo realizado y quieren

seguir apoyándolo y que tal vez esto sirve de aval para atraer nuevos

patrocinantes. Habría que indagar las razones por las cuales existen ONGs que

señalan no utilizar ningún patrocinante para la ejecución de sus proyectos.



380

Gráfico N° 28. Patrocinantes involucrados en los proyectos del 2000-2005

41%

59%

ConocidosNuevos


Por otra parte los gerentes señalan que los proyectos que han mantenido

el financiamiento de los patrocinantes durante el período 2000-2005 representan

el 23,8% (tendencia baja) mientras que aquellos que han aumentado su

financiamiento representan solo un 3,17% (tendencia muy baja).

Cabe destacar que el 73,01% restante señalan que han tenido que

conseguir nuevos patrocinantes para un proyecto dentro del mismo período y

que aquellos proyectos que mantienen los mismos patrocinantes cuentan con un

financiamiento menor al inicial, indicando una tendencia alta (Ver gráfico N° 29).

Estas respuestas nos permiten confirmar lo que señala la teoría con respecto a

la disminución de los aportes de los patrocinantes a las ONGs debido a la

recesión económica por la que atraviesa el país.

Cuadro N° 29. Financiamiento de los proyectos por parte de los patrocinantes

24%

3%

73%

Mant.Finan.Aument.Fin.Otros




381

En cuanto a la fidelización de los patrocinantes se hicieron correlaciones

para evidenciar la dependencia entre esta variable y el uso de las herramientas

del marketing, tomando en consideración la categorización de estas

herramientas hecha para la prueba de H1 presentada anteriormente. A

continuación se presentan los cuadros que contienen estas correlaciones.

Cuadro N° 45. Contraste de Independencia Variable Número de Patrocinantes de las ONGs con Uso de Eslogan

Correlaciones

1,000 ,244*

, ,028

81 81

,244* 1,000,028 ,

81 81

Correlación de Pearson

Sig. (bilateral)

N

Correlación de PearsonSig. (bilateral)N

Número de patrocinantesque han financiadoproyectos antes del 2000y continuaron haciéndoloen el período señaladoEl slogan de la empresase utiliza en la papelería


que hanfinanciadoproyectosantes del2000 y

continuaronhaciéndolo en

el períodoseñalado

El slogan dela empresase utiliza enla papelería


El cuadro 45 muestra que existe correlación entre el número de

patrocinantes que se mantienen a través del tiempo (fidelización) y el uso de

imagen corporativa a través del eslogan (marketing externo). Aunque esta

correlación es débil (alejada de +/- 1) su signo positivo indica una correlación

directa entre las variables.



382

Cuadro N° 46. Contraste de Independencia Variable Número de Patrocinantes de las ONGs con Uso de Comunicación Personal

Correlaciones

1,000 ,222*

, ,047

81 81

,222* 1,000

,047 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N

Correlación de PearsonSig. (bilateral)

N

Número de patrocinantesque han financiadoproyectos antes del 2000y continuaron haciéndoloen el período señaladoUtiliza la comunicaciónpersonal para llevar acabo las relaciones conlos patrocinantes


que hanfinanciadoproyectosantes del2000 y

continuaronhaciéndolo en

el períodoseñalado




Al igual que el cuadro anterior, el cuadro 46 muestra que existe una

correlación débil entre el uso de la comunicación personal que se lleva a cabo

con los patrocinantes y el número de patrocinantes fidelizados y que esta

correlación es de tipo directa.

Como se puede apreciar las correlaciones establecidas nos permiten

evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables

consideradas. Esto, aunado al análisis realizado a partir de los resultados

porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hipótesis 4 que preveía

que la utilización del marketing como instrumento de gestión en las ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelización de sus patrocinantes queda corroborada en este estudio.

En lo relacionado con la publicidad tanto de la organización como de los

proyectos llevados a cabo, los gerentes señalan que esta es totalmente donada

o no remunerada por parte de los medios donde de lleva a cabo. En este caso



383

los medios más utilizados son la radio y la prensa (44,44%) seguidos por la

televisión y las revistas especializadas (11,11%).

Esta situación se evidencia en gráfico N° 30. Las respuestas obtenidas

en este sentido corroboran que el hecho de que estas organizaciones dispongan

de un financiamiento limitado hace que las inversiones en publicidad sean nulas

y su presencia en los medios de comunicación se lleva a cabo cuando no existe

ninguna exigencia de pago, casi siempre esto sucede cuando son invitadas a

participar en alguna actividad en particular (ruedas de prensa, programas de

opinión, entrevistas).

Gráfico N° 30. Medios utilizados para llevar a cabo la publicidad en las ONGs

01020304050

%

Cine Radio Prensa Tv RevistasM ed io

Remunerada

Donada


Con respecto a la imagen corporativa de la organización la totalidad de

los gerentes señalaron que su ONG tiene un logotipo que la identifica y que se

utiliza principalmente en la papelería (100%), en la identificación de la oficina

(77,77%) así como en los uniformes de los voluntarios (44,44%); el eslogan es

utilizado en menor porcentaje en la papelería y en la identificación de la oficina

(44,44%), mientras que la identificación de la página web de la organización

aparece en la papelería y en la identificación de la oficina en porcentajes más

bajos (Ver gráfico N° 31).



384

Esto coincide totalmente con lo expresado por los voluntarios consultados

aunque estos no señalan el uso de la identificación de la página web en ningún

lugar (Ver gráfico N° 32). Lo dicho anteriormente fue corroborado por el

instrumento de observación haciendo notar que el bajo porcentaje presentado en

la utilización de la identificación de la organización en los vehículos se debe

principalmente a que el 97% de las organizaciones consultadas no posee

vehículos oficiales para llevar a cabo sus proyectos. Similar situación, aunque

con un porcentaje más bajo (39%), se presenta con la página web.

El hecho de que las ONGs tengan un logotipo y un eslogan que las

identifique y las diferencie del resto de las organizaciones señala que la imagen

corporativa es parte importante de su gestión. Esto coincide además con lo

señalado en las respuestas al primer reactivo analizado donde se señala a la

imagen corporativa como una de las herramientas de marketing más utilizadas

por estas organizaciones.

Gráfico N° 31. Imagen corporativa de las ONGs según los Gerentes

0

20

40

60

80

100

%

Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.

Ubicación

LogotipoEslogan

Pag. Web




385

Gráfico N° 32. Imagen corporativa de las ONGs según los Voluntarios

0102030405060708090

100

%

Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.

Ubicación

Logotipo

Eslogan


Con respecto a los medios utilizados para llevar a cabo las relaciones con

los patrocinantes de los proyectos ejecutados en el período 2000-2005 los

gerentes señalan a la comunicación personal (15,66%), el correo electrónico

(14,46%) y el teléfono (12,04%) como los utilizados con mayor frecuencia, todos

con tendencias muy bajas.

En el caso del contacto con los beneficiarios los medios más utilizados

son la comunicación personal (12,05%) y el correo electrónico (7,22%), ambos

indican tendencias muy bajas.

Para esta misma situación los voluntarios señalan con un mismo

porcentaje (18,18%) a la comunicación personal, el correo postal, el teléfono y el

correo electrónico como los medios más utilizados para comunicarse con los

patrocinantes (tendencias muy bajas).

En cuanto a los medios utilizados para las relaciones con los beneficiarios

de los proyectos los gerentes señalan a la comunicación personal como el medio

más utilizado (12,05%), coincidiendo con los voluntarios quienes señalan este

medio como el único que se utiliza (Ver gráficos 33 y 34).



386

Gráfico N° 33. Medios utilizados para relacionarse con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos según los Gerentes.

02468

10121416

%

Com.Pers. CorreoPost.

Tlf. Fax Correo e. Site

Medios

Patrocinantes

Beneficiarios


Gráfico N° 34. Medios utilizados para relacionarse con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos según los Voluntarios.

0

5

10

15

20

25

30

%

Com.Pers. CorreoPost.

Tlf. Fax Correo e. Site

Medio

Patrocinantes

Beneficiarios




387

Con respecto a la frecuencia de las relaciones con los patrocinantes los

gerentes señalan que estas se llevan a cabo anualmente en un 18,07% de los

casos y mensualmente en el 13,25%, coincidiendo con los voluntarios quienes

señalan que en un 27,27% las relaciones con los patrocinantes se establecen

anualmente. Todas estas respuestas muestran tendencias muy bajas a bajas

(Ver gráficos 35 y 36).

Gráfico N° 35. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos según los Gerentes

0

5

10

15

20

%

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal

Frecuencia

Patrocinantes

Beneficiarios


Gráfico N° 36. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos según los Voluntarios

0

5

10

15

20

25

30

%


Frecuencia

Patrocinantes

Beneficiarios




388

Las bajas tendencias de respuesta obtenidas en los reactivos vinculados

con las relaciones de la organización son sus patrocinantes y los beneficiarios

de sus proyectos nos permiten inferir que la mayoría de las ONGs ambientales

no fomentan estas relaciones lo que probablemente se traduce en una

disminución de los aportes recibidos tal y como se evidenció al analizar los

resultados referidos al financiamiento. Esto también puede influir en la

efectividad de los proyectos pues los destinatarios se sentirán desatendidos por

la organización.

En cuanto a las actividades dirigidas a la formación y capacitación

destinadas al personal que labora dentro de la organización 30% de los gerentes

consultados señalan que anualmente el personal participa en eventos

relacionados con sus actividades dentro de la organización, 20% en cursos y

10% en talleres, representando tendencias muy bajas a bajas.

En este caso el 66,66% de los voluntarios consultados (tendencia alta)

señalan que solo asisten anualmente a eventos relacionados con sus

actividades dentro de la organización, indicando 16,66% de ellos que también

asisten a talleres y cursos en forma semestral. (Ver gráficos 37 y 38).

Debido a las bajas tendencias de respuesta obtenidas en general para

estos reactivos se puede inferir que no existe mucho interés por parte de la

gerencia de las ONGs ambientales en formar y capacitar a su personal en las

áreas de su desempeño dentro de la organización lo que pudiera significar un

desincentivo para ellos, quienes en su mayoría realizan trabajos voluntarios.

Probablemente esto se deba a los bajos presupuestos que manejan y que deben

ser destinados totalmente a los proyectos.



389

Gráfico N° 37. Actividades de formación y capacitación del personal de la ONG según los Gerentes

0

5

10

15

20

25

30

%


Frecuencia

Talleres

Cursos

Asist.Event.


Gráfico N° 38. Actividades de formación y capacitación del personal de la ONG según los voluntarios

0

10

20

30

40

50

60

70

%


Frecuencia

Talleres

Cursos

Asist.Event.


Con respecto a aquellas actividades destinadas a desarrollar el sentido

de pertenencia del personal que labora en las ONG ambientales de Venezuela

30,77% de los gerentes señalan que mensualmente se llevan a cabo reuniones

con este fin, así como talleres anuales (23,07%). Los voluntarios por su parte

coinciden en señalar la realización de reuniones y talleres anuales en un 21,05%

(Ver gráficos 39 y 40). Todas las tendencias de respuesta son bajas por lo que

se puede inferir que tanto los voluntarios como los empleados tienen un alto



390

sentido de pertenencia y no requieren de actividades adicionales para

desarrollarlo.

Gráfico N° 39. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido de pertenencia a la ONG según los Gerentes

05

101520253035

%


Frecuencia

Talleres

Reuniones


Gráfico N° 40. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido de pertenencia a la ONG según los Voluntarios

0

5

10

15

20

25

%


Frecuencia

Talleres

Reuniones




391

En cuanto a la frecuencia y tipo de información suministrada al personal

bajo la dirección de los gerentes estos señalan que anualmente se les hace

llegar el informe de la Junta Directiva (19,92%) y que en forma trimestral o

mensual se les comunica información sobre los proyectos en ejecución

(10,81%).

Estos resultados se presentan en los gráficos N° 41 y 42. Aunque no hay

coincidencia en las respuestas dadas entre los gerentes y los voluntarios con

respecto a la frecuencia de la información suministrada los resultados evidencian

que el informe de la Junta Directiva es el medio más utilizado para comunicar la

situación de la ONG a sus miembros. Igualmente cabe resaltar el hecho de que

la información sobre los proyectos en ejecución o los nuevos proyectos también

son compartidos.

Sin embargo las tendencias de respuesta muy baja obtenidas en estos

reactivos nos hacen inferir que la comunicación entre el personal directivo y los

empleados y voluntarios es escasa por lo que la información general que estos

manejan sobre diversos aspectos de la organización es muy poca.

Gráfico N° 41. Frecuencia y tipo de información suministrada al personal que labora en la ONG por parte de los Gerentes.

02468

101214161820

%

Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev.

Tipo de Información

Anual

Semestral

Trimestral

Mensual

Semanal




392

Gráfico N° 42. Frecuencia y tipo de información recibida por personal que labora en la ONG por parte de los Gerentes.

0

2

4

6

8

10

12

14

%

Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev.

Tipo de Información

Anual

Semestral

Trimestral

Mensual

Semanal


Con respecto a la correlación existente entre las variables número de

voluntarios existentes en las ONGs analizadas y utilización de las herramientas

de marketing se puede evidenciar en los cuadros que se presentan a

continuación que no existe correlación en la utilización de herramientas de

marketing externo y la presencia de voluntarios pero si en la utilización de

herramientas de marketing interno.

Cuadro N° 47. Contraste de Independencia Variable Número de Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Radio

Correlaciones

1,000 ,006, ,960

81 81,006 1,000,960 ,

81 81


Número de voluntarios

Utiliza publicidad enRADIO (No Remunerada)

Número devoluntarios

Utilizapublicidad enRADIO (No

Remunerada)



393

Cuadro N° 48. Contraste de Independencia Variable Número de Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Prensa

Correlaciones

1,000 ,074, ,511

81 81,074 1,000

,511 ,

81 81


N


Utiliza publicidad enPRENSA (NoRemunerada)


Utilizapublicidad enPRENSA (NoRemunerada)

Los cuadros 47 y 48 muestran que no existe correlación entre el uso de la

publicidad y la cantidad de voluntarios presentes en las ONGs estudiadas.


Voluntarios de las ONGs con Realización de Cursos de Formación

Correlaciones

1,000 ,234*, ,035

81 81,234* 1,000

,035 ,

81 81


N


Anualmente serealizan cursos paraformación de personal


Anualmentese realizancursos para

formación depersonal




394

Cuadro N° 50. Contraste de Independencia Variable Número de Voluntarios de las ONGs con Realización de Eventos de Formación

Correlaciones

1,000 ,227*, ,041

81 81,227* 1,000

,041 ,

81 81


N


Anualmente serealizan eventos paraformación de personal



eventos paraformación de

personal


Los cuadros 49 y 50 muestran la correlación existente entre el número de

voluntarios presentes en las ONGs estudiadas y la realización de actividades

para su formación. Esta correlación es débil (alejada de +/- 1) y su signo positivo

indica la relación directa entre las variables, esto es mientras más actividades

para la formación de voluntarios se ofrezcan mayor cantidad de ellos

permanecen en la organización.

Esto nos permite comprobar la Hipótesis 6 que preveía que el número de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales está influenciado por el empleo de las herramientas de marketing.

La información referida a la eficacia y la eficiencia dentro de las ONGs

ambientales en Venezuela se recolectó a través de la observación directa, tal y

como se señaló anteriormente. Este proceso fue bastante complicado de llevar a

cabo pues la mayoría de las ONGs consultadas no tenían disponible la

información requerida para indagar sobre estos aspectos, además de que cada

una de ellas tiene su propio formato para presentar los proyectos y este no

contiene toda la información solicitada en el instrumento.



395

Solo en 15 de las 81 organizaciones consultadas (lo que representa el

18,52% de la muestra) se tuvo el acceso a los proyectos elaborados y

ejecutados en el período 2000-2005, fuente principal de la información que

respondería a las interrogantes relacionadas con la eficiencia y eficacia de las

ONGs consultadas. Por esta razón los resultados de esta parte del trabajo de

investigación no pueden servir para ser generalizados a la población en estudio.

Lo que se pudo constatar al respecto y que en alguna medida da respuesta a las

preguntas 8, 9 y 10 del instrumento elaborado para tal fin es lo siguiente:

- Los beneficiarios de los proyectos son segmentados, aunque este

término no es el que se utiliza. Generalmente se habla de clasificación o

diferenciación de públicos meta.

- En cuanto a la satisfacción de los beneficiarios se utiliza la evaluación de

los proyectos en función de las expectativas de éstos. Los proyectos son

evaluados periódicamente no solo desde el punto de vista financiero sino

también tomando en cuenta la satisfacción recibida por los beneficiarios. Para

ello la mayoría de las ONGs plantean reuniones con los beneficiarios donde

éstos expresan sus opiniones, en forma verbal o por escrito, con respecto a los

proyectos, tanto en el transcurso de su ejecución como al finalizar los mismos.

- En cuanto a los proyectos concluidos en el período 2000-2005 evidencian

que tienen total relación con la misión y objetivos de la ONG que los llevan a

cabo. Esto es un excelente indicador de la eficacia de estas organizaciones.

- Con respecto a los objetivos programados y alcanzados, así como el

tiempo de ejecución de los mismos, la mayoría de los proyectos son a largo

plazo por lo que los objetivos no se programan para menos de 2 años, razón por

la cual los proyectos revisados tienen muy pocos objetivos concluidos. Se hacen

cierres parciales, casi siempre al final de cada año, a fin de reportar los

resultados a los patrocinantes y reflejarlos en el informe de la Junta Directiva.



396

- En cuanto a la transformación del entorno y de los destinatarios de los

proyectos no se evidencia que esto sea plasmado explícitamente en los

proyectos concluidos.

En este sentido se realizaron correlaciones entre la cantidad de proyectos

concluidos, ampliados, repetidos, que mantienen o que aumentan su

financiamiento tomados de la información suministrada por algunos gerentes al

respecto encontrándose relación entre las variables uso de las herramientas del

marketing y proyectos ampliados, proyectos repetidos, proyectos mantenidos y

proyectos que aumentan su financiamiento, tal y como se evidencia en los

cuadros que se muestran a continuación.

Cuadro N° 51. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Concluidos

Correlaciones

1,000 -,117

, ,300

81 81

-,117 1,000

,300 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza lasherramientas delmarketing en la gestiónde la organización quegerencia?Número de proyectosconcluidos en elperíodo 2000-2005


de laorganización

que gerencia?

Número deproyectos

concluidos enel período2000-2005



397

Cuadro N° 52. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantenidos

Correlaciones

1,000 -,155

, ,166

81 81

-,155 1,000

,166 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza las herramientasdel marketing en lagestión de laorganización quegerencia?En cuanto a losproyectos ejecutados enel período 2000-2005,cuántos se iniciaronantes del 2000 y se hanmantenido en el período


de laorganización

que gerencia?


el período2000-2005,cuántos seiniciaronantes del

2000 y se hanmantenido en

el período

Los cuadros 51 y 52 evidencian que no existe correlación entre el uso de

las herramientas de marketing y el número de proyectos concluidos o

mantenidos durante el período estudiado.

Cuadro N° 53. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas

de Marketing en las ONGs con Proyectos Ampliados Correlaciones

1,000 -,223*

, ,045

81 81

-,223* 1,000

,045 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza las herramientasdel marketing en lagestión de laorganización quegerencia?En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántosampliaron su ambito deacción en el período


de laorganización

que gerencia?


el período2000-2005,

cuántosampliaron su

ambito deacción en el

período




398

Cuadro N° 54. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas

de Marketing en las ONGs con Proyectos Repetidos

Correlaciones

1,000 -,244*

, ,028

81 81

-,244* 1,000

,028 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza las herramientasdel marketing en lagestión de laorganización quegerencia?En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos sehan repetido más de unavez durante el período


de laorganización

que gerencia?



han repetidomás de una

vez durante elperíodo


Los cuadros 53 y 54 muestran que existe una correlación débil entre los

proyectos que ampliaron su ámbito de actuación o que fueron repetidos más de

una vez durante el período estudiado y el uso de las herramientas de marketing.

Cuadro N° 55. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento

Correlaciones

1,000 -,241*

, ,030

81 81

-,241* 1,000

,030 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza las herramientasdel marketing en lagestión de laorganización quegerencia?En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos hanmantenido el monto definanciamiento de suspatrocinantes


de laorganización

que gerencia?


el período2000-2005,cuántos hanmantenido el

monto definanciamient

o de suspatrocinantes




399

Cuadro N° 56. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento

Correlaciones

1,000 -,221*

, ,048

81 81

-,221* 1,000

,048 ,

81 81


Sig. (bilateral)

N


N

¿Utiliza las herramientasdel marketing en lagestión de laorganización quegerencia?En cuanto a los proyectosejecutados en el período2000-2005, cuántos hanaumentado el monto delfinanciamiento de suspatrocinantes iniciales


de laorganización

que gerencia?


el período2000-2005,cuántos han

aumentado elmonto del

financiamiento de sus

patrocinantesiniciales


Estas correlaciones nos llevan a determinar que la Hipótesis 7 que

preveía que la utilización del marketing como instrumento de gestión favorece el incremento de la financiación de los proyectos de las ONGs ambientales queda corroborada en este estudio.

Por otra parte el establecimiento de estas correlaciones en conjunto con

las correlaciones que tienen que ver con los patrocinantes hechas previamente

permiten corroborar la Hipótesis 5 que preveía que aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing obtienen mejores resultados en su actuación.

PARTE VI CONCLUSIONES

CONCLUSIONES


_________________________________________________________________________________________ Parte IV. Conclusiones 402

PARTE IV CONCLUSIONES

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

7.1. Conclusiones A continuación se presentan las conclusiones a las que se han llegado

como producto de los análisis tanto del marco conceptual como del marco

empírico desarrollados en la presente tesis doctoral. Estas conclusiones se

agrupan de acuerdo al área a la cual hacen referencia, siguiendo la secuencia

lógica utilizada a lo largo del trabajo. Se inician con el análisis de las premisas

básicas conceptuales referentes a las organizaciones no gubernamentales como

parte importante de las organizaciones que conforman el Tercer Sector,

haciendo especial referencia a las ONGs ambientales, principal objeto de estudio

del presente trabajo, así como los elementos clave del marketing dentro de estas

organizaciones y las características particulares de su gestión, para finalizar con

el estudio empírico de los parámetros específicos relativos al uso del marketing

como parte de la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela.

7.1.1 Las características fundamentales de las Organizaciones no Gubernamentales Ambientales

a) El fin fundamental de estas organizaciones es la conservación y

protección del ambiente, llevado a cabo principalmente a través de la

concienciación de la sociedad con respecto a su rol determinante para

con estos aspectos. Para ello se enfocan en el cambio de actitudes de las

personas destacando la importancia del entorno con respecto a sus

propias vidas.

b) Al formar parte del denominado Tercer Sector, las ONGs ambientales se

caracterizan principalmente por su ausencia de ánimo de lucro, sin que

esto implique la prohibición de que se hagan actividades rentables



económicamente, que garanticen su estabilidad y supervivencia. De

obtenerse, los resultados económicos positivos son reinvertidos en los

proyectos que estas organizaciones llevan a cabo, los cuales deben estar

en íntima relación con su misión.

c) La presencia de un alto porcentaje de personal voluntario, quienes tienen

un papel significativo en las actividades que las ONGs ambientales

llevan a cabo, hace que la actuación de estas organizaciones base parte

de su éxito en la participación.

d) Las fuentes de ingreso de las que dependen son muy diversas en cuanto

a la cantidad y procedencia. Principalmente provienen de aportes del

sector público, de las donaciones y de las cuotas asociativas; en última

instancia de la venta de bienes y servicios.

e) Sus estructuras organizativas tienden a la horizontalidad, lo que las hace

poco burocratizadas, razón por la que pueden dar respuestas más

rápidas y a bajos costos.

f) En la mayoría de los casos surgen de las mismas comunidades a las que

atienden. Si esto no es así, las ONGs trasladan parte de su estructura a

los lugares donde se requiere su presencia, de manera que su

identificación con la sociedad sea garantía para el éxito de sus proyectos.

g) Desde su creación las ONGs atraviesan por diversas etapas en las que el

rendimiento y la permanencia en el entorno tienen una estrecha relación.

Muchas ONGs aparecen y desaparecen rápidamente; otras se mantienen

a lo largo del tiempo. Esto se debe a la combinación de múltiples factores

entre los que destacan: la disponibilidad de recursos humanos y

financieros, la revisión constante de la misión y objetivos a fin de

adaptarla a los cambios del entorno, el balance adecuado entre la



actividad administrativa y la ejecución de nuevos proyectos o del alcance

de resultados efectivos de los ya emprendidos.

7.1.2 La gestión en las ONGs

a) La base fundamental de la gestión en las ONGs ambientales son su

misión, sus objetivos y sus valores. Esto las diferencia entre ellas y del

resto de las organizaciones que hacen vida dentro de la sociedad.

b) Los instrumentos de gestión utilizados por las ONGs ambientales,

aunque no difieren de los de las empresas, están en estrecha relación

con el hecho de que están sometidas al control de las autoridades

públicas, al elevado grado de visibilidad de sus actuaciones y a las

cuentas que deben rendir dentro de las comunidades donde hacen vida.

c) A diferencia de las empresas, las ONGs ambientales deben tener un

balance entre la competencia y la cooperación con organizaciones que se

dedican a las mismas actividades, pues aunque deben tratar de disponer

de recursos financieros y humanos que son escasos para lo cual deben

competir entre ellas, el trabajo mancomunado es el que al final podrá

lograr alcanzar la meta final de todas: la conservación del entorno y la

mejora en la calidad de vida.

d) Debido a la alta dependencia de recursos externos que tienen las ONGs,

se hace indispensable que su gestión sea conocida por todos los

miembros que tienen relación con estas organizaciones: los beneficiarios

de los proyectos, los que aportan los recursos (donantes, patrocinantes,

entes gubernamentales), la comunidad donde se desenvuelve, los

medios de comunicación. Esta transparencia en la gestión, aumentará la

credibilidad en la organización lo que de alguna manera garantizará el

mantenimiento o el aumento de apoyo recibido. Por esta razón la



comunicación es un elemento fundamental de la gestión dentro de las

ONGs.

e) Es importante que las ONGs posean una forma de identificarse, de

diferenciarse unas de otras, una marca. Para ello deben valerse de un

logotipo y un eslogan, con los cuales sean recordadas y reconocidas

fácilmente por la sociedad.

f) La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs, como rasgo

distintivo, influye también en la forma de gestionar los recursos humanos

de estas organizaciones. Al respecto hay que considerar lo siguiente:

- El hecho de que su presencia represente un coste mucho menor, por su

carácter no remunerado, y el alto nivel de motivación que poseen para

llevar a cabo una labor, representan ventajas competitivas para estas

organizaciones. Sin embargo hay que saber manejar la alta motivación

pues puede traer como consecuencia la insatisfacción de los voluntarios

si no se ha transmitido adecuadamente cuales serán sus funciones, sobre

todo por el carácter de largo plazo que tienen los proyectos en los que se

verán involucrados donde los resultados no son inmediatos.

- La comunicación interna, la formación y capacitación son las variables

esenciales para una buena dirección estratégica de personal dentro de

una ONG, sumadas a la motivación que será dirigida especialmente al

personal remunerado.

- Debido a que el grado de responsabilidad de las ONGs está aumentando

es necesario que las personas que trabajan en ellas, sean voluntarias o

personal remunerado, tengan ciertas habilidades y destrezas por lo hace

falta desarrollar cierto grado de profesionalización.



g) Las medidas de eficiencia, eficacia y efectividad, aunque son

importantes, no pueden ser establecidas igual que para las empresas. La

conjunción de estas tres dimensiones serán una medida del éxito de una

ONG. Para ello será necesario considerar los siguientes aspectos:

- La eficiencia debe basarse en la acción diferencial entre las acciones

llevadas a cabo por organizaciones similares estableciendo relaciones

entre los costos y los beneficios obtenidos, así como en la cantidad de

proyectos programados y concluidos en un período de tiempo dado. En

vista de que la mayoría de los proyectos emprendidos por las ONGs

ambientales son a largo plazo es necesario establecer mecanismos para

medir parcialmente la eficiencia.

- La eficacia será establecida principalmente en función de la relación entre

los proyectos y la misión, objetivos y valores de la organización. Además

será necesario considerar la cantidad de objetivos planificados con los

alcanzados en un determinado período de tiempo, la cobertura

programada en comparación con la ejecutada y el tiempo planificado para

alcanzar determinadas metas relacionado con el tiempo real en el que

fueron logradas.

- La efectividad debe considerar fundamentalmente la satisfacción de los

beneficiarios de los proyectos y de los patrocinantes o donantes. En este

sentido el número y cantidad de contribuciones recibidas es un indicador

de la satisfacción de los patrocinantes o donantes. En el caso de los

beneficiarios será necesario hacer un seguimiento a los cambios o

transformaciones percibidas tanto en el entorno como en el

comportamiento de las personas a las que se dedicaron los esfuerzos.

- El fortalecimiento institucional es un elemento que debe ser incorporado

dentro de la gestión de las ONGs a fin de aumentar sus capacidades y su



rendimiento en relación con los objetivos, los recursos, el entorno y los

resultados que se esperan conseguir. Para ello será necesario:

- Aumentar la colaboración entre todas las organizaciones de los tres

sectores que actúan en un mismo espacio, trabajando en proyectos

conjuntos que aporten soluciones a los conflictos que en él se producen.

- Aumentar la credibilidad y por ende la confianza de la sociedad en el

trabajo de las ONGs a través de una mejora en la gestión de estas

organizaciones. Esto permitirá a las personas valorar el trabajo que éstas

hacen dentro de un sistema de mercado, donde existe un espacio en el

cual las empresas privadas no actúan porque no existen los incentivos

económicos necesarios para hacerlo y las organizaciones públicas

tampoco lo hacen porque no tienen las suficientes capacidades

organizativas.

- Aumentar la capacidad de innovación que le permita a las ONGs afrontar

los retos que continuamente se presentan en un entorno cambiante. En

este caso el papel de las nuevas tecnologías es fundamental pues

pueden contribuir a una mayor participación, una mejor rendición de

resultados, una comunicación más fluida, entre otras ventajas.

- De todas las funciones de gestión llevadas a cabo dentro de las ONGs

una de las más importantes es el control. La importancia que tienen los

valores sociales por encima de los financieros hacen que la medición del

desempeño y por ende el desarrollo de sistemas de control sea un

elemento de difícil definición. Se hace imprescindible entonces desarrollar

sistemas de control específicos para cada organización guiados por la

eficiencia, la eficacia y la efectividad tal y como se señaló anteriormente.



7.1.3. El marketing como herramienta de gestión para las ONGs Ambientales

a) La ampliación de los límites tradicionales del marketing, que lo

circunscribían exclusivamente al ámbito empresarial, hizo posible

despertar el interés de organizaciones ajenas a los negocios en la

aplicación de sus principios. Esto propicia el surgimiento del marketing

para instituciones no lucrativas, entre las que se encuentran las ONGs

ambientales. b) Las diferencias fundamentales del marketing no lucrativo con respecto al

marketing tradicional pueden ser resumidas de la siguiente manera:

- Los productos ofrecidos son principalmente comportamientos sociales y

servicios, en último lugar, productos tangibles. Por esta razón las

herramientas de marketing más adecuadas para ser utilizadas por las

ONGs son las relacionadas con el marketing social y el marketing de

servicios.

- El fin primordial es alcanzar los objetivos propuestos, no la obtención de

un beneficio económico.

- Sus acciones se dirigen a múltiples públicos: beneficiarios, donantes,

patrocinantes, organizaciones gubernamentales, comunidades. Cada uno

de estos públicos debe salir satisfecho al relacionarse con la

organización.

- Los recursos financieros con los que cuenta provienen de diversas

fuentes: donaciones, patrocinio, aportes de organismos

gubernamentales, aporte de socios y miembros, y en algunos casos, de

la venta de sus propios productos y servicios. Por esta razón se hace



necesario desarrollar instrumentos de control efectivos que garanticen la

transparencia de su uso.

• El marketing está diseñado como un medio para que la

organización alcance sus metas, considerándose como una

subárea de la gestión, desempeñando un papel fundamental en la

planificación estratégica.

• El marketing dentro de las ONGs ambientales debe tener un

fuerte componente de marketing social ya que el fin fundamental

de estas organizaciones, como se señaló anteriormente, es la

conservación del entorno utilizando para ello cambios en los

comportamientos de la sociedad.

• El uso del marketing de servicios en las ONGs ambientales puede

contribuir con la consecución de recursos financieros adicionales

que son requeridos para su funcionamiento.

• Tanto en el uso del marketing social como en el marketing de

servicios será necesario utilizar las herramientas del marketing

externo o relacional, el marketing interno y el marketing interactivo

de manera que todos los públicos involucrados con las ONGs se

mantengan satisfechos a lo largo del tiempo. En este sentido es

necesario destacar lo siguiente:

• El marketing externo o relacional va dirigido a todo el público que

se encuentra fuera de la organización: patrocinantes, donantes,

organismos públicos, otras ONGs, medios de comunicación. Para

ello es necesario contar con herramientas de comunicación

efectivas como la publicidad (remunerada o no) y el desarrollo de

la imagen corporativa.



• El marketing interno es el que permite coordinar y motivar al

personal que labora dentro de la organización, esto es directivos,

empleados remunerados y voluntarios. El fin fundamental es

desarrollar el interés necesario hacia el público al que se dirigen

los esfuerzos de la organización.

• El marketing interactivo incluye todas aquellas actividades que se

llevan a cabo entre el personal de la organización y el público

externo, a través de intercambios de diversa índole. Es en estos

encuentros donde se comprueba la calidad de la oferta, lo que

permitirá construir la confianza requerida que permitirá

incrementar la lealtad hacia la organización.

• El instrumento que facilita la gestión del marketing dentro de una

organización es el plan estratégico de marketing, pues permite

expresar de forma clara y sistemática las opciones elegidas para

asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo. El proceso para la

elaboración de este plan estratégico sigue las mismas pautas en

cualquier organización sea lucrativa o no. Sin embargo existen

dos diferencias básicas para desarrollar el plan estratégico de

marketing en una ONG:

- Las ONGs atienden varios mercados simultáneamente: los beneficiarios,

los donantes, los patrocinantes. Por esta razón es necesario desarrollar

un plan de marketing para cada uno de ellos.

- Los precios están en función de los mercados atendidos; Muchas veces

no representan un cargo monetario.



7.1.4 El marketing como parte de la gestión de las ONGs ambientales de Venezuela

a) Del uso del marketing en la gestión de las ONGs ambientales de

Venezuela:

- El 85% de los gerentes de las ONGs consultadas dicen no utilizar el

marketing en la gestión principalmente porque esta herramienta no se

adapta a las organizaciones bajo su dirección o porque no tienen el

personal adecuado para aplicarla. Esto indica en primer lugar el

desconocimiento que existe por parte de los gerentes encargados de las

ONGs ambientales consultadas de los beneficios que traería la utilización

del marketing como herramienta para la gestión interna y afirma lo que

sentencia la teoría que en muchos casos las ONGs sienten que el

marketing es para el uso exclusivo de las empresas lucrativas.

- Las herramientas de marketing utilizadas por el 15% de los gerentes de

las ONGs que reconocieron aplicarlas se basan principalmente en el uso

de la imagen corporativa y la publicidad, lo que limita la aplicación de

éstas solo a una parte del marketing externo.

b) De los proyectos desarrollados:

- El 56% de los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales en

Venezuela están dedicados a un cambio de actitud en sus beneficiarios;

22% dirigen sus esfuerzos a la prestación de algún servicio o a llevar a

cabo actividades de investigación científica sobre especies de flora y

fauna local y/o sobre conservación de ecosistemas. Esto indica la

necesidad de utilizar como instrumento básico las herramientas del

marketing social a fin de reforzar su actuación, complementándose con el

marketing de servicios.



- En cuanto a los proyectos desarrollados en el período evaluado (2000-

2005), los gerentes manifestaron que el 58,73% de ellos fueron

concluidos, lo que evidencia una alta eficiencia, tomando en cuenta que

los proyectos no concluidos obedecen a que involucran objetivos a largo

plazo.

- Menos de la mitad de los proyectos ejecutados en el período evaluado,

esto es el 23,8%, se mantienen o repiten en el tiempo y menos del 20%

amplían su radio de acción original, lo que nos permite inferir que en este

sentido la efectividad de los proyectos debe ser revisada.

- En relación al financiamiento solo el 23,8% de los proyectos han

mantenido el aporte de sus patrocinantes iniciales y apenas un 3,17% lo

han aumentado. El 73,01% de los proyectos han requerido de nuevos

patrocinantes para continuar desarrollándose durante el período

evaluado. Esto coincide con lo señalado en la teoría donde se establece

que la recesión económica por la que atraviesa el país es uno de los

obstáculos para la gestión dentro de las ONGs ambientales.

c) De los servicios ofrecidos:

- El 77,77% de los gerentes y el 100% de los voluntarios consultados

coinciden en que el servicio prestado con más frecuencia dentro de las

ONGs es el suministro de información sobre aspectos relacionados con

su actuación, seguido por la realización de cursos y talleres, así como las

asesorías. Vemos entonces como los servicios están enfocados también

a cumplir con la función de propiciar un cambio de actitud en los usuarios.

- La comercialización y promoción de estos servicios se lleva a cabo en

forma directa y utilizando principalmente las relaciones personales; en

algunos casos se utiliza la Internet.



d) De los patrocinantes:

- En el período evaluado el 58,54% de los patrocinantes o donantes de las

ONGs estudiadas se incorporaron por primera prestando su ayuda en

algún proyecto; 41,46% eran patrocinantes o donantes que ya habían

estado incorporados al trabajo con la organización. Estos altos

porcentajes de nueva participación y permanencia de patrocinantes es un

buen indicador de la efectividad de las organizaciones pues es un

indicador de que los patrocinantes están satisfechos con el trabajo

realizado y se interesan por seguir apoyándolo.

- El 22% de las organizaciones estudiadas señalan no utilizar la figura del

patrocinio en su trabajo. Habría que indagar las razones que tienen estas

organizaciones para no hacerlo.

e) De las herramientas de marketing externo:

- Menos de la mitad (44,44%) de las ONGs estudiadas utilizan la

publicidad como medio para dar a conocer su trabajo, siendo la

publicidad donada o no remunerada en radio y prensa la herramienta

más empleada.

- Con respecto a la imagen corporativa la totalidad de las ONGs

ambientales analizadas tienen un logotipo que las identifica, el cual es

utilizado en la papelería (100%), en la identificación de la oficina (77,77%)

y en los uniformes de los voluntarios (44,44%). En cuanto al eslogan se

utiliza en menor porcentaje (44,44%) tanto en la papelería como en la

identificación de la oficina.

- El 15,66% de las organizaciones consultadas mantiene algún tipo de

relación con sus patrocinantes y solo 12,05% lo hace con los

beneficiarios de los proyectos, utilizando para ello las comunicaciones



personales y el correo electrónico como medios y haciéndose

anualmente. Esta situación puede influir en el mantenimiento de los

patrocinantes y en sus aportes, así como en la opinión de los

beneficiarios de los proyectos.

f) De las herramientas de marketing interno:

- En el 30% de las ONGs ambientales estudiadas el personal interno

participa anualmente en actividades de formación y capacitación

relacionadas con sus funciones dentro de la organización, siendo la

asistencia a eventos y a cursos de perfeccionamiento los principales.

- En cuanto a las actividades diseñadas para desarrollar el sentido de

pertenencia del personal, el 30,77% de los gerentes señala que realiza

reuniones mensuales para tal fin y 23,07% prepara talleres anuales.

- El 19,92% de los gerentes de las ONGs consultadas manifiesta que hace

llegar anualmente a todos sus empleado el informe de la Junta Directiva

a fin de mantenerlos informados sobre la gestión de la organización.

g) Solo en el 18,52% de las ONGs ambientales estudiadas hubo la

posibilidad de consultar los proyectos concluidos a fin de

constatar las medidas de eficacia y eficiencia utilizadas por estas

organizaciones. En este sentido se hace necesario que las ONGs

desarrollen mecanismos adecuados a fin de tener disponible esta

información de manera que las personas interesadas puedan

evidenciar en forma clara y sin ninguna duda su desempeño en

este sentido.



7.2. Propuesta para Incorporar el Marketing a las ONGs Ambientales de Venezuela

Como ya se señaló anteriormente, los fines por los que se crean las ONGs

ambientales son muy variados, así como las estrategias que estas utilizan para

llevarlos a cabo. A pesar de que cada una de ellas tiene un área de trabajo

particular (flora, fauna, áreas naturales protegidas, etc.) hacia la cual orientan

sus objetivos, si no toman en cuenta la influencia que sobre el ambiente tienen

las personas, su trabajo no será efectivo. Al fin y al cabo la mayoría de los

problemas ambientales son causados por la gente.

Estas organizaciones deben entonces buscar apoyo económico y humano

para cumplir con sus metas, que se traducirán, a largo plazo, en beneficios para

el entorno y por ende para la sociedad. Este apoyo puede provenir de diversas

fuentes:

- Los voluntarios, que trabajan cumpliendo un papel dentro de la

organización sin percibir ninguna remuneración por ello.

- Los aportes económicos de donantes privados y públicos, que sirven

para financiar los proyectos planificados.

- Los ingresos recibidos provenientes de diversas actividades como son la

membresía, publicaciones, visitas especializadas a áreas naturales,

asesorías, entre otros.

En función de esto las ONGs ambientales deben orientar sus estrategias de

marketing en dos sentidos:

- La prestación de servicios, debido a que a través de ellos consiguen

parte de su financiamiento.

- El cambio de actitud en las personas, ya que es éste resultado el que a

largo plazo favorecerá a la conservación del ambiente, que debería ser

su objetivo principal.



Tal como lo señala Fine (1990) es imposible separar los servicios de las

ideas cuando se examina la actuación de las ONGs. Por esta razón se sugiere

que las ONGs ambientales utilicen los principios del marketing social y del

marketing de servicios como herramientas indispensables para alcanzar sus

metas. En el caso del primero permitirá que estas organizaciones orienten sus

esfuerzos hacia el cambio de comportamiento de las personas por un

comportamiento ambientalmente consciente. El uso de las diferentes técnicas

profesionales del marketing social en las ONGs se explica por la necesidad de

darse a conocer y llegar a la mayor cantidad de público posible de la manera

más efectiva que exista (Peris, 2000). En el caso del marketing de servicios hará

que la prestación se haga de manera que satisfaga a los usuarios y permita

aumentar los ingresos percibidos por esta vía, lo que a su vez se convertirá en

apoyo para nuevos proyectos.

Una ONG ambiental que no contemple dentro de los resultados esperados

por la ejecución de sus proyectos un cambio de actitud en las personas hacia el

entorno puede considerarse que está cumpliendo a medias con su función. Nada

hará con plantearse proyectos para la protección de especies de flora y fauna o

de un ecosistema en particular si está dejando de lado la afectación que sobre

los recursos hacen las personas.

Como se mostró en el Capitulo I, el 88% de las ONGs ambientales

venezolanas, registradas en la Red Ara, se dedican a la educación ambiental

como una de sus actividades principales. Esto de alguna manera evidencia el

interés de estas organizaciones por enfocar su trabajo hacia el público que

directa o indirectamente influye sobre el grado de conservación del entorno. Es

aquí donde el marketing social pudiera apoyar el trabajo de estas

organizaciones.

Asimismo, el 31% de las ONGs ambientales en Venezuela realizan alianzas

con los organismos gubernamentales para la ejecución de su trabajo, tal y como

se mencionó en el capitulo I. Sin embargo las ONGs deben desarrollar



programas para la consecución de recursos financieros provenientes de otras

fuentes que les permitan llevar a cabo sus proyectos, pues no pueden depender

exclusivamente de los aportes gubernamentales. Es aquí donde el marketing de

los servicios puede hacer su contribución, pues a través de los diversos servicios

que pueden ofrecer este tipo de organizaciones se pueden generar ingresos

independientes de los aportes del gobierno, haciendo así más independiente su

gestión.

Partiendo de estos señalamientos a continuación se presenta una propuesta

para incorporar al marketing dentro de la gestión de las ONGs ambientales de

Venezuela. La propuesta está basada fundamentalmente en los resultados

obtenidos por el estudio empírico realizado en el marco de la presente tesis

doctoral, los cuales, al ser comparados con lo establecido en la teoría permiten

detectar las orientaciones que estas organizaciones requieren en cuanto a la

utilización del marketing como herramienta de gestión.

7.2.1. Justificación de la Propuesta

La creencia de que el marketing es una herramienta para ser utilizada

exclusivamente dentro de la gestión empresarial es una de las premisas que

deben ser enfrentadas para poner en marcha la propuesta que aquí se presenta.

Tal y como se mostró en el capítulo correspondiente al marco empírico, en la

mayoría de las ONGs ambientales venezolanas no se utiliza el marketing como

parte de la gestión, argumentándose para ello, como motivo fundamental, que

esta herramienta no se adapta a este tipo de organizaciones. La utilización del

marketing en estas organizaciones está prácticamente restringida a las acciones

de comunicación, especialmente al uso de una imagen corporativa, a través del

uso de un logotipo y un eslogan.

Por esta razón la implementación de una propuesta de marketing dentro

de las ONGs ambientales venezolanas debe empezar por dar a conocer los



beneficios de su utilización, más allá de la comunicación. Tal y como lo señalan

algunos autores, en el caso de las ONGs ambientales de Venezuela hay que

hacer marketing al marketing (Wolf, 1990; Self y Wymer, 1999). El interés

manifestado en los resultados finales obtenidos en la presente investigación, por

parte de los gerentes y voluntarios a quienes se aplicaron los instrumentos de

donde se obtuvieron los datos en los que se basa esta propuesta, pudiera

indicarnos que habría una buena disposición hacia la comprensión de la

importancia de la incorporación de las herramientas del marketing dentro de

estas organizaciones. Habría que aprovechar esta situación coyuntural para dar

a conocer la situación en la que se encuentran las ONGs ambientales

venezolanas con respecto al uso del marketing como herramienta para la gestión

y presentar la propuesta a fin de que sea conocida y utilizada posteriormente.

Cabe destacar aquí que no necesariamente hay que tener una ONG que

cuente con grandes recursos financieros y con un amplio número de empleados

y voluntarios para aplicar los principios del marketing. Tal y como lo señala Fine

(1990) ninguna organización es muy grande o muy pequeña para adoptar una

orientación hacia los consumidores.

De este modo la implementación de la propuesta debe iniciarse con una

primera etapa de información, donde se haga del conocimiento de los gerentes,

empleados y voluntarios, en que consisten los principios del marketing aplicados

a las ONGs. Con esta primera etapa se busca minimizar la creencia de que el

marketing es una herramienta para el uso empresarial. Para esta etapa de

información se puede diseñar material impreso que resuma los elementos

fundamentales que deben ser manejados por el personal de la organización en

cuanto al marketing se refiere; igualmente se pueden plantear reuniones, charlas

o talleres, donde el uso de las herramientas de marketing pueda ser discutido en

forma presencial. En esta etapa se pueden mostrar los resultados obtenidos en

la parte empírica de esta investigación; los aspectos teóricos pudieran servir de

insumo para el diseño del material impreso y para el desarrollo de las actividades

presenciales.



Una segunda etapa estaría enfocada a la aplicación específica, en cada

ONG, de las sugerencias provenientes de la propuesta que se presenta a

continuación. Para ello será necesario que el personal trabaje en equipo y

elabore su plan de marketing particular, en función de las características de su

organización, pues las sugerencias que aquí aparecen son muy generales.

Por último se hace necesario evaluar los resultados obtenidos a fin de

evidenciar las mejoras obtenidas con la aplicación de la propuesta sugerida. Esta

evaluación pudiera ser objeto de otras investigaciones.

7.2.2. Aspectos Generales de la Propuesta

Debido a que la mayoría de las ONGs ambientales de Venezuela enfocan

sus principales esfuerzos hacia los proyectos relacionados con el cambio de

actitud de los beneficiarios a los que se dirigen, la propuesta estará orientada

principalmente hacia los principios del marketing social, sin olvidar por supuesto

de incorporar algunos aspectos del marketing de servicios pues algunas de estas

organizaciones ofrecen ciertos servicios para diversificar sus fuentes de

recursos.

a) Públicos a Atender

La presente propuesta hace énfasis en los diversos tipos de público que

están involucrados con los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales.

Muchas veces solo se tienen en cuenta a los beneficiarios directos de los

proyectos olvidándose que cuando se trata de proyectos que envuelven un

cambio social y la prestación de un servicio los públicos que hay que considerar

van mucho más allá de los beneficiarios directos. Casi siempre se olvida el

público trascendental para el éxito del proyecto: el personal interno de la

organización. A continuación se presentan algunas sugerencias para atender a

los múltiples públicos que se involucran dentro de un proyecto de cambio social



y/o en la prestación de un servicio dentro de las ONGs ambientales de

Venezuela.

- Los beneficiarios directos de los proyectos que ejecuta la ONG: Estos

son identificados en primera instancia pues de ello depende la

proposición de los objetivos de los proyectos. Con la identificación de

este tipo de público la mayoría de las ONG no tiene ningún problema. Sin

embargo un principio que a veces no se toma en cuenta es el de la

segmentación de estos beneficiarios lo que trae como consecuencia que

algún sector del grupo total de beneficiarios quede sin atención. Cuando

se elaboran los proyectos las ONGs deben prestar especial atención a la

segmentación del público al que dirigirán sus esfuerzos, esto es quienes

recibirán los beneficios de los cambios sociales esperados o del servicio

programado.

- El personal interno de la organización: Además de los directivos, el

principal componente del personal interno dentro de las ONGs son los

voluntarios, seguidos con menores porcentajes de presencia por los

empleados remunerados. La presencia de personal no remunerado es

una de las características distintivas de las ONG y representa un reto

dentro del manejo de los recursos humanos pues su presencia dentro de

este tipo de organizaciones obedece más al sentido de colaboración que

al interés por la remuneración que pudiera ser recibida a cambio de su

trabajo. Es por esta razón que las actividades que permitan su

capacitación y formación así como el desarrollo de un sentido de

pertenencia para con la ONG son en parte la compensación que pudieran

recibir por el trabajo realizado. De allí que los gerentes no pueden perder

de vista estas actividades como parte de su gestión. En el caso de las

ONGs ambientales de Venezuela la situación que se presenta con

respecto a estas variables es de hacerse notar pues de acuerdo al

estudio empírico realizado estas actividades son realizadas con muy

poca frecuencia en pocas de estas organizaciones. Aunado a esta



situación está lo relativo a la frecuencia y tipo de información

suministrada por los gerentes al personal interno. Es necesario que éste

personal esté al tanto de lo que sucede dentro de la organización y para

ello se hace necesario suministrarle información adecuada y a tiempo no

solo de los proyectos sino también de los recursos disponibles, de la

competencia (otras ONGs dedicadas a las mismas labores), los

miembros de la organización, etc. Al igual que en el caso anterior las

ONGs ambientales venezolanas han descuidado este aspecto pues son

muy pocas las que informan con cierta frecuencia a su personal sobre los

diversos aspectos relacionados con la organización. Las pocas que lo

hacen utilizan el informe anual de la junta directiva como medio para

transmitir esta información, cuando hay otros medios que pudieran ser

utilizados como los informes parciales de las actividades ejecutadas en

un período dado, los boletines internos informativos, las hojas memoria,

etc.

No hay que olvidar que el personal interno es quien esta en

contacto con todos los otros públicos involucrados con la organización

razón por la cual es muy importante que estén en capacidad de

responder adecuadamente ante cualquier situación. Desarrollar un

programa de marketing interno dirigido a fortalecer el recurso humano de

la organización es una tarea que debe considerar toda ONG que desee

ser exitosa.

- Patrocinantes: Esta figura es muy importante para las ONGs pues son los

encargados de colaborar económicamente con los proyectos que se

llevan a cabo. Es preocupante observar, en el caso de las ONGs

venezolanas, como estas deben recurrir a nuevos patrocinantes para

poder mantener el financiamiento de proyectos que ya están en ejecución

y que los patrocinantes conocidos han comenzado a disminuir sus

aportes. Probablemente esto se deba a la situación económica que se

atraviesa en estos momentos en el país. Sin embargo habría que hacer



una revisión exhaustiva del entorno a ver cuales son las causas reales

para que esta situación se esté presentando. Sin embargo haciendo una

relación de esta situación con los resultados obtenidos en el estudio

empírico se observa que muy pocas de las ONGs consultadas

mantienen informados a los patrocinantes sobre su actuación probable

razón de su desinterés por continuar con el financiamiento. De esto se

puede desprender entonces que no hay que descuidar a este tipo de

público si se quiere, de alguna manera, seguir recibiendo el apoyo

económico que estos suministran. Para ello es necesario prestarle la

atención requerida proporcionándole información frecuente sobre los

resultados obtenidos en el proyecto con el cual colaboran, utilizando los

medios más adecuados.

- Administración pública: además de regular en muchos casos la actuación

de las ONG también puede en algunos casos financiar o ayudar con el

financiamiento de ciertos proyectos. Si esto sucede la ONG debe tener

sumo cuidado pues a veces este apoyo puede implicar ciertos acuerdos

que no son convenientes para la imagen de independiente que debe

conservar la organización. Cuando esto sucede es necesario deslindar

claramente cuales serán los compromisos que se adquirirán con la

ayuda suministrada. En este caso las ONGs ambientales deben

mantener un flujo constante de información hacia la administración que

garantice la transparencia de su actuación.

- La sociedad en general: muchas veces la influencia de la sociedad en

general sobre la actuación de una determinada organización es obviada

porque no se evidencia claramente su importancia. Sin embargo la

sociedad puede aprobar o no la actuación de las ONGs e influir en su

imagen, lo que de alguna manera será determinante en la apreciación

que de ésta tengan el público beneficiario del proyecto, los patrocinantes

y la administración pública. La percepción que tenga la sociedad sobre

una determinada organización influye sobre su actuación y sobre los



resultados que esta presente. Por esta razón se hace necesario

desplegar una estrategia que mantenga a la sociedad informada sobre lo

que hace la ONG, como utiliza sus recursos, los resultados de su

actuación a lo largo de los años, etc.

b) Herramientas útiles

En la presente propuesta no se pretende desarrollar un plan de marketing

detallado. La idea es presentar algunos aspectos determinantes para la

utilización de las herramientas del marketing como parte de la gestión dentro de

las ONGs ambientales en Venezuela, haciendo énfasis en aquellas situaciones

detectadas en el estudio empírico realizado que merecen atención.

- Uso del marketing relacional

Debido a que, como se señaló al principio, las ONGs ambientales

enfocan sus esfuerzos a los cambios de comportamiento y a la prestación de

servicios, es necesario que se haga énfasis en el desarrollo de relaciones a largo

plazo con los diversos públicos que tomarán parte de los proyectos. Para ello es

necesario entonces considerar los principios del marketing relacional haciendo

uso del marketing externo, interno e interactivo. En el caso del primero se trata

de hacer llegar a la sociedad en general la información sobre lo que hace la

organización y como lo hace.

En este sentido se puede hacer uso de la publicidad, remunerada o no,

del patrocinio, del mecenazgo y de la imagen corporativa. Las ONGs

ambientales de Venezuela, según los resultados obtenidos en el estudio

empírico, hacen uso del logotipo y el eslogan como parte de su imagen

corporativa, lo que le permite diferenciarse unas de otras. De hecho ONGs de

larga trayectoria ya son reconocidas por el público general por estos dos

aspectos. Igualmente la figura del patrocinio es utilizada por la mayoría de estas



organizaciones aunque como ya se señaló hay serias dificultades para

mantenerlos a largo plazo.

En el caso de la publicidad se utiliza con poca frecuencia y solo aquella

que es no remunerada pues los costos que ella implica le impiden a las ONGs

financiar anuncios sobre sus actuaciones. Los medios más utilizados son la

prensa y la radio, a través de intervenciones programadas en entrevistas

específicas, declaraciones o artículos de opinión. Al respecto se hace necesario

apelar al sentido de colaboración de los medios de comunicación de masas a fin

de que aumenten los espacios de participación de las ONGs ambientales de

manera que la sociedad en general conozca sus acciones y resultados.

En cuanto al uso marketing interno permitirá desarrollar entre los

empleados y voluntarios un interés hacia el público beneficiario de los esfuerzos

de la ONG. En este sentido es necesario entender que todo el personal debe

participar de estos esfuerzos de marketing interno y no solamente aquellos que

tienen una relación directa con los beneficiarios. Esto permitirá desarrollar una

cultura organizacional que permita dirigir a toda la organización hacia un mismo

fin, fomentando el sentido de trabajo en equipo. Para ello es necesario, tal como

se mencionó antes, desarrollar actividades de formación y capacitación así como

para desarrollar el sentido de pertenencia a la organización. Igualmente la

circulación de información interna sobre los proyectos, sobre los miembros, las

otras organizaciones, a fin de que todo el personal se sienta motivado y como

parte importante de la organización.

El marketing interactivo va orientado específicamente a aquellas

actividades donde el personal interno entra en contacto con el público externo,

sea este beneficiario de algún proyecto en particular, patrocinante, miembro de

la organización, representante de algún ente gubernamental, etc. Las

actividades de marketing interactivo son las que permiten construir las relaciones

entre la organización y la sociedad. Su instrumento primordial es la

comunicación personal utilizándose en este caso diversos medios: la



comunicación cara a cara, el correo postal, el teléfono, el fax o la Internet, a

través del uso de las páginas Web o el correo electrónico. En el caso de las

ONGs ambientales de Venezuela el medio más utilizado para entrar en contacto

con los patrocinantes y los beneficiarios de los proyectos, así como con el

personal interno es la comunicación personal y el correo electrónico. Sin

embargo son muy pocas las organizaciones que llevan a cabo estas actividades.

Por esta razón es necesario enfatizar la importancia de las comunicaciones entre

los diversos públicos que tienen relación con una ONG, pues como ya se señaló,

de esto depende que la relación se mantenga.

- Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Si bien es cierto que el desempeño de una ONG no puede ser medido

por sus resultados económicos (rentabilidad por ejemplo), tampoco es menos

cierto que el hecho de que estas organizaciones no tengan afán de lucro les

permita no tener un rendimiento óptimo con respecto a la utilización de sus

recursos. Es más, estas organizaciones, por sus características, deben ser muy

eficientes en el uso de sus escasos recursos haciendo lo posible por rendir

frutos con el menor coste posible.

La eficacia le permitirá mantenerse enfocada en su misión y objetivos

fundamentales, razón por la cual sus proyectos no deben salirse de los

lineamientos marcados por estos dos límites. La efectividad tiene que ver con los

cambios experimentados en el entorno, en los beneficiarios de los proyectos y en

la sociedad en general, a raíz de la implementación de las acciones

programadas. En virtud del tipo de proyectos llevados a cabo por las ONGs

ambientales su efectividad es difícil de ser medida pues sus resultados, como

todos los relacionados con los cambios de actitud y comportamientos, se

evidencian a muy largo plazo.

Sin embargo se hace necesario que las ONGs ambientales en Venezuela

logren demostrar que son eficientes, eficaces y efectivas. En este sentido los



resultados del estudio empírico realizado no pueden ser tomados como

referencia pues la mayoría de las organizaciones consultadas no tienen

disponibles los datos necesarios para demostrar su eficiencia, su eficacia y su

efectividad como está establecido teóricamente.

Una de las formas de evaluar la efectividad es a través de los proyectos

mantenidos en el tiempo, esto es cuando un mismo proyecto se repite más de

una vez en un período dado, lo que debería ser frecuente en las ONGs

ambientales pues las características de los proyectos llevados a cabo así lo

ameritan. En el caso de las ONGs ambientales de Venezuela según el estudio

empírico realizado, menos de la mitad de los proyectos llevados a cabo se

mantienen o repiten en el tiempo, lo que pudiera indicar una baja efectividad. En

este caso se hace necesario revisar a fondo cuales son las razones por las

cuales los proyectos no se mantienen en el tiempo. Otra forma de medir la

efectividad es observando si un mismo proyecto es ampliado en su cobertura,

esto es si se incluyen nuevos espacios con nuevos beneficiarios. En el caso de

las ONGs estudiadas esto tampoco se presenta y muy pocos proyectos son

ampliados en el tiempo. Otra medida de la efectividad es la transformación del

entorno. Lamentablemente las ONGs ambientales consultadas no reflejan este

elemento en sus proyectos concluidos ni como resultados parciales por lo que no

se conoce si los proyectos están teniendo el alcance programado

Con respecto a la eficiencia una forma de conocerla es a través de la

relación entre los proyectos programados y concluidos en un periodo de tiempo.

Como ya se señaló en el caso de los proyectos desarrollados por la mayoría de

las ONGs ambientales son de largo plazo por lo que no pueden tener sino

resultados parciales. Sin embargo estos resultados parciales pudieran ser una

medida de la eficiencia si cumplen con el plazo establecido para ser alcanzados.

Un proyecto puede ser planificado para ser alcanzado por etapas por lo que en

la medida que se alcancen los objetivos parciales se puede ir conociendo la

eficiencia con la que se ha ido llevando a cabo.



En cuanto a la eficacia puede establecerse en función de los proyectos

que son desarrollados en concordancia con la misión y los objetivos de la

organización. En este caso las ONGs ambientales de Venezuela que fueron

parte del estudio empírico desarrollado son altamente eficaces pues todas

reflejan una estrecha relación entre los proyectos y sus misiones y objetivos

fundamentales.

En resumen las ONGs ambientales de Venezuela deben desarrollar

claros indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad y plasmarlos

explícitamente en sus proyectos de manera que la información esté disponible

para cualquier consulta. Tal y como lo señala la teoría las ONGs deben ser lo

más transparentes posibles en cuanto a su actuación razón por la cual la

información respectiva debe estar disponible para quien tenga a bien conocerla.

- Calidad, Satisfacción y Fidelidad

Como parte fundamental de su orientación las ONGs ambientales deben

centrarse en sus “clientes” a fin de alcanzar su misión y objetivos que como fin

último deberían conducir a la sociedad hacia una mejora en la calidad de vida.

Para ello es necesario que estas organizaciones brinden sus ofertas de ideas y

servicios bajo conceptos de calidad. Esto hará que las personas involucradas

con el quehacer de la organización se sientan satisfechas con su actuación: los

beneficiarios estarán dispuestos a mantener los comportamientos deseados o

continuarán adquiriendo los servicios ofrecidos, los patrocinantes continuarán

con sus aportes, los voluntarios apoyarán a la organización incondicionalmente.

Como consecuencia las relaciones entre estos públicos y la organización se

harán más estrechas teniendo probabilidades de mantenerse en el tiempo,

garantizando así la permanencia de la organización dentro de la sociedad.

Esto es lo que a la larga deben buscar las ONGs ambientales pues su

presencia, aunada a la actuación de los organismos gubernamentales y las

empresas socialmente responsables, garantizarán la permanencia de los



recursos naturales indispensables para la vida. Su actuación entonces debe ser

vista más allá de la simple elaboración y puesta en marcha de un determinado

proyecto para una determinada localidad; debe verse como una organización

que, teniendo como centro de sus actuaciones a sus públicos, con los cuales

busca mantener una relación a largo plazo, consigue los cambios sociales que

se requieren para el mantenimiento en el tiempo del equilibrio de la vida.

7.3. Limitaciones

Entre las limitaciones con las que nos hemos encontrado para el

desarrollo del presente trabajo de investigación tenemos las siguientes:

- La distribución de las ONGs ambientales en Venezuela hizo imposible la

aplicación del cuestionario en forma presencial para todos los casos, por

lo que hubo necesidad de hacer llegar este instrumento vía correo

electrónico. Esto trajo como consecuencia, en algunos casos, la demora

en la respuesta.

- La inminente aprobación de la Ley de Cooperación Internacional, que se

encuentra en estos momentos en segunda discusión por parte de la

Asamblea Nacional en Venezuela, constituyó un freno para el suministro

de la información requerida, sobre todo para completar el instrumento de

observación, pues existe el temor de que se utilicen los datos de

funcionamiento de las ONGs con fines políticos.

- La inexistencia de estudios empíricos sobre el marketing en ONGs

ambientales dificultó la posibilidad de hacer comparaciones con los

resultados obtenidos.

7.4. Futuras Líneas de Investigación Los escasos estudios desarrollados sobre las ONGs ambientales hace

que las líneas de investigación que pudieran desarrollarse en ésta área sean

muy amplias.



En este sentido a continuación nombraremos las que pueden

desprenderse directamente de los resultados obtenidos en la presente

investigación y que tenemos interés en desarrollar.

- Orientación al mercado en el contexto de las ONGs ambientales.

- Comparación entre la utilización del marketing dentro de las ONGs

ambientales y otras organizaciones no lucrativas.

- El marketing socioambiental como nueva orientación para ser aplicada

por las ONGs ambientales.

- Influencia del marketing social corporativo en las aportaciones a las

ONGs ambientales.

- Profundización en el establecimiento de relaciones entre gestión y uso de

las herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales

- Percepción del marketing dentro del personal relacionado con las ONGs

ambientales.

PARTE V BIBLIOGRAFÍA

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PARTE VI ANEXOS

ANEXOS

ANEXO 1

452

LISTA DE COTEJO

Nombre de la Organización: ___________________________________________________________ Localización Geográfica (Estado, Municipio, Parroquia): ___________________________________________________________ Forma Jurídica de la Organización (Fundación, Asociación, otro) ___________________________________________________________ 1. La imagen corporativa de la organización se evidencia a través de:

Papelería IdentificaciónOficina

Identificación Vehículos

Uniformes de

voluntar

UniformesPersonal

Logotipo Eslogan Otros (Especifique)

2. ¿Existe un manual para evaluar al personal?

Si______ No______

3. Existe un manual de descripción de cargos y procedimientos donde se

establece el perfil de

Si No Empleados? Voluntarios? 4. Número de proyectos destinados a:

a) Cambio de actitud ______

b) Oferta de servicio ______

c) Otros (Especificar)

___________________________________________

453

5. Identificar

a) Nº de proyectos programados 2000-2005 ______

b) Nº de proyectos concluidos 2000-2005 ______

6. Número de proyectos ejecutados durante el período 2000-2005 que:

a) Iniciaron su ejecución antes de 2000 y se han mantenido durante el

período señalado (2000-2005) _______

b) Se iniciaron en el período señalado ______

c) Ampliaron su ámbito de acción en el período señalado ____

d) Se han repetido más de una vez durante el período señalado _____

e) Han mantenido el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______

f) Han aumentado el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______

7. Servicios ofrecidos por la organización evidenciados en los proyectos:

a) Asesorías ______

b) Cursos de capacitación ______

c) Talleres de formación ______

d) Suministro de información ______

e) Otros (especificar

____________________________________________

8. En los proyectos

¿Se segmentan los beneficiarios?

Si______ No ______

¿Se considera la satisfacción de los beneficiarios?

Si ______ No ______

454

9. Para evidenciar la satisfacción de los beneficiarios en los proyectos se toman

en cuenta:

a) Sus deseos ______

b) Sus Necesidades ______

c) Sus Expectativas ______

d) Nada ______

10. Para cada proyecto concluido en 2000-2005 identificar: 2000 2001 2002 2003 2004 2005

* a b c d a b c d a b c d a b c d a b c d a b c dNº obj. Programados

Nº obj. Alcanzados

Tiempo Planificados

Tiempo Ejecutados

Cobertura Programada

Cobertura Ejecutada

Costos Implicados

Beneficios Obtenidos

Transform. Entorno

Transform. Destinatarios

Relación con Misión, Obj.

11. Número de patrocinantes involucrados con los proyectos llevados a cabo en

el período 2000-2005: ______

12. Número de estos patrocinantes que:

a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron en el período

señalado ______

b) Se incorporaron como patrocinantes en el período señalado ______

ANEXO 2

456

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” -UNELLEZ-

Vice-rectorado de Planificación y Desarrollo Social

Ciudadano ________________________________ ________________________________ Estimado (a) Amigo (a):

El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigación

que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una

propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a

mejorar la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela.

Debido a su experiencia como gerente de una de estas

organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que

sea tan amable en responder a las preguntas que aquí aparecen. Los

resultados de la investigación servirán para realizar una propuesta en

torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para

una mejor gestión en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta

razón, tanto usted como la organización para la que trabaja pueden verse

beneficiados con ellos. Éste es el motivo por el que es importante que

usted responda con objetividad.

Las respuestas del cuestionario serán utilizadas con estricta

confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de

investigación. Nunca se reportarán datos individuales.

Agradezco de antemano la disposición de su tiempo en el

suministro de la información solicitada y su valiosa colaboración para con

este trabajo de investigación.

PROF. CECILIA GOMEZ MILIANI

457

Nombre de la Organización: ________________________________________________________________ Localización Geográfica (Estado, Municipio, Parroquia): ________________________________________________________________ Forma Jurídica de la Organización (Fundación, Asociación u otro) ________________________________________________________________ Fecha de creación: 1. A Número de Miembros que la conforman

Directivos: _____

Voluntarios: _____

Empleados: _____

1. ¿Utiliza usted las herramientas del marketing en la gestión de la

organización que gerencia?

Si ______ No ______

Si su respuesta es positiva pase a la pregunta siguiente. Si es negativa pase

a la pregunta 3.

2. ¿Cuáles herramientas utiliza?

Publicidad ______

Imagen corporativa ______

Puntos de venta ______

Investigación de mercado ______

Segmentación de usuarios ______

Otros (Especifique) ___________________________________________

3. ¿Por qué no utiliza las herramientas de marketing?

No las conoce _____

No se adaptan a su organización ______

No hay personal experto ______

Otros (Especifique) ___________________________________________

4. Identifique el número de proyectos

a) Programados para el período 2000-2005 ______

b) Concluidos en el período 2000-2005 ______

458

5. Señale la cantidad y el tipo de proyectos ejecutados por la organización que

usted gerencia durante el período 2000-2005:

a) Proyectos destinados a propiciar un cambio de actitud ______

b) Proyectos destinados a ofertar un servicio ______

c) Proyectos de otro tipo (especifique) ___________________________

6. En cuanto a los proyectos ejecutados durante el período 2000-2005 señale el

número de ellos que:

a) Iniciaron su ejecución antes de 2000 y se han mantenido durante el

período señalado (2000-2005) ______

b) Se iniciaron en el período señalado ______

c) Ampliaron su ámbito de acción en el período señalado ______

d) Se han repetido más de una vez durante el período señalado ______

e) Han mantenido el monto del financiamiento de sus patrocinantes

iniciales ______

f) Han aumentado el monto del financiamiento de sus patrocinantes

iniciales ______

7. Señale cuantos patrocinantes estuvieron involucrados con los proyectos

llevados a cabo en el período 2000-2005 ______

8. Partiendo de la respuesta a la pregunta anterior señale el número de estos

patrocinantes que:

a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron

haciéndolo en el período señalado ______

459

b) Se incorporaron como patrocinantes en el período señalado ______

9. Señale con una equis (X) con qué frecuencia la organización que usted

gerencia utiliza la publicidad, en los siguientes medios, para promocionar

sus proyectos y si ésta es remunerada (Rem) o no remunerada (No):

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Rem No Rem No Rem No Rem No Rem No Rem No Cine Radio Prensa TV Revistas Vallas

10. Señale con una equis (X) cómo se evidencia la imagen corporativa de la

organización que gerencia:



Uniformes de

voluntar

UniformesPersonal


460

11. Señale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para

llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) y/o con los

beneficiarios (Ben) de los proyectos:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat BenComuni. Personal

Correo Teléfono Fax Correo e Site

12. Señale con una equis (X) con qué frecuencia se llevan a cabo, dentro de

la organización, las actividades destinadas a la formación del personal:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Talleres Cursos Asistencia a eventos

Otros (Especifique)

461

13. Señale con una equis (X) con qué frecuencia se llevan a cabo

actividades, para desarrollar el sentido de pertenencia, en el personal de

la organización que usted gerencia:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Talleres Reuniones Otros (Especifique)

14. Señale con una equis (X) la frecuencia y los canales formales de

comunicación (Comunicación Personal (Com) y/o Correo electrónico

(Cor)) utilizados para suministrar información interna al personal a su

cargo:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Com Cor Com Cor Com Cor Com Cor Con Cor Com Cor

Informe Junta Direct.

Proyect en curso

Noticias Sobre Miemb

Relac Con ONGs

Relac. Patroci

Nuevos Proyec

462

15. Señale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la

organización que usted gerencia:





f) Otros (especifique) _________________________________________

16. Señale con una equis (X) en qué forma se comercializan los servicios

ofrecidos por la organización que usted gerencia:

a) Directamente ______

b) A través de intermediarios ______

c) A través de puntos de venta ______

d) Por Internet ______

e) Otros (especifique) _________________________________________

17. Señale con una equis (X) en qué forma se promueven los servicios

ofrecidos por la organización que usted gerencia:

a) Medios masivos ______

b) Relaciones personales ______

c) Otros (especifique) _________________________________________

463

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” -UNELLEZ-

Vice-rectorado de Planificación y Desarrollo Social

Ciudadano ________________________________ ________________________________ Estimado (a) Amigo (a):

El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigación

que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una

propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a

mejorar la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela.

Debido a su experiencia como voluntario en una de estas

organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que

sea tan amable en responder a las preguntas que aquí aparecen. Los

resultados de la investigación servirán para realizar una propuesta en

torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para

una mejor gestión en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta

razón, tanto usted como la organización para la que trabaja pueden verse

beneficiados con ellos. Éste es el motivo por el que es importante que

usted responda con objetividad.

Las respuestas del cuestionario serán utilizadas con estricta

confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de

investigación. Nunca se reportarán datos individuales.

Agradezco de antemano la disposición de su tiempo en el

suministro de la información solicitada y su valiosa colaboración para con

este trabajo de investigación.


464

Nombre de la Organización: ________________________________________________________________ Localización Geográfica (Estado, Municipio, Parroquia): ________________________________________________________________ Forma Jurídica de la Organización (Fundación, Asociación) ________________________________________________________________ Señale sus funciones dentro de la Organización: ________________________________________________________________ 1. Señale con una equis (X) donde se utiliza el logotipo, el eslogan u otro tipo

de medio para identificar la organización en la que trabaja:



Uniformes de

voluntar

UniformesPersonal


2. Señale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para llevar a

cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) y/o con los beneficiarios (Ben)

de los proyectos llevados a cabo por la organización en la que trabaja:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat BenComunic Personal

Correo Teléfono Fax Correo e Site

465

3. Señale con una equis (X) con qué frecuencia y en cuales actividades

relacionadas con sus funciones en la organización participa:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Talleres Reuniones Otros (Especifique)

4. Señale con una equis (X) con qué frecuencia y en cuales actividades

destinadas a su formación profesional participa:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Talleres Cursos Asistencia a eventos

Otros (Especifique)

466

5. Señale con una equis la frecuencia y los canales formales de comunicación

(Comunicación Personal (Com) y/o Correo electrónico (Cor)) utilizado para

recibir información relacionada con la organización:

Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria Com Cor Com Cor Com Cor Com Cor Con Cor Com Cor

Informe Junta Direct

Proyect en curso

Noticias Sobre Miemb

Relac Con ONGs

Relac. Patroci

Nuevos Proyec

6. Señale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la organización en

la que usted trabaja:





e) Otros (especifique) ________________________________________

467

7. De los servicios ofrecidos por la organización señale con una equis (X) la

forma en que éstos se comercializan:

a) Directamente ______

b) A través de intermediarios ______

c) A través de puntos de venta ______

d) Por Internet ______

e) Otros (especifique)

___________________________________________

8. Señale con una equis (X) en qué forma se promueven estos servicios

a) Medios masivos ______

b) Relaciones personales ______

c) Otros (especifique) _________________________________________

ANEXO 3

469

Barinas, junio de 2005 Ciudadano Presente.-

Tengo a bien dirigirme a usted a fin de informarle que me he permitido seleccionarlo como uno de los expertos que validarán el instrumento de recolección de datos de la investigación que estoy realizando y que se titula “El marketing como herramienta de gestión para las ONGs ambientales de Venezuela”. Por esta razón mucho sabría agradecerle expresar su juicio calificativo con respecto a los diferentes reactivos del instrumento con base en lo siguiente:

a) Coherencia: relación entre la redacción y la intención que persigue el reactivo.

b) Claridad: precisión en la comunicación de lo que se pretende conocer.

c) Pertinencia: Relación entre cada reactivo y su indicador. Para facilitar la evaluación adjunto a la presente estoy haciéndole

llegar lo siguiente: a) Titulo y objetivos de la investigación. b) Cuadro de variables c) Los tres instrumentos que se utilizarán: uno para los directores-

gerentes de las ONGs (CECIGE), otro para los voluntarios que laboran en estas organizaciones (CECIVO) y el utilizado por mi persona para recoger información directamente en las organizaciones estudiadas (CECIYO).

d) Matriz de validación para ser llenada con sus observaciones. e) Acta de revisión para ser completada en caso de que esté de

acuerdo con lo que en ella se señala. Sin otro particular y agradeciendo de antemano su colaboración, quedo de usted, Atentamente,


470

TITULO DE LA INVESTIGACION El marketing como herramienta de gestión para las ONGs ambientales de Venezuela. OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a mejorar la gestión en las ONGs ambientales de Venezuela. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Determinar qué estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestión.

2. Analizar los resultados obtenidos por la gestión de los proyectos

elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su ámbito de acción.

3. Determinar la vinculación entre los resultados obtenidos por los

proyectos de las ONGs ambientales y la aplicación de las herramientas de marketing en esas organizaciones

4. Diseñar una propuesta en el ámbito del marketing para que las

ONGs ambientales de Venezuela mejoren su gestión.

471

MATRIZ DE VALIDACION PARA EXPERTOS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES DE LAS ONG (CECIGE)

Reactivo Coherencia Claridad Pertinencia Observaciones Si No Si No Alta Media Baja

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS VOLUNTARIOS DE LAS ONG (CECIVO)

Reactivo Coherencia Claridad Pertinencia Observaciones

Si No Si No Alta Media Baja 1 2 3 4 5 6 7 8

472

INSTRUMENTO PARA LA INVESTIGADORA (CECIYO) Reactivo Coherencia Claridad Pertinencia Observaciones

Si No Si No Alta Media Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12

C0NSIDERACIONES FINALES: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ OBSERVACIONES GENERALES: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ANEXO 4

474

Cuestionario Gerentes R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items =179 Alpha = 0,7153

Cuestionario Voluntarios ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 7,0 N of Items =158 Alpha = 0,6590

ANEXO 5

476

MAPA POLITICO DE VENEZUELA

Fuente: www.a-venezuela.com, 2006

tesis doctoral el marketing como herramienta para la gestión en las ...

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