TESIS DE GRADOrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4430/1/3744. LUCIO...GUAYAQUIL- ECUADOR “La...

UNIVERSIDAD DE GUAYA

FACULTAD DE INGENIER

CARRERA

TOPICOS DE GRADUACIÓ

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓ

INGENIERO INDUSTRIAL

“MEJOARAMIENTO EN Nº2 DE PRODUCCION DE

LUCIO DAVILA RONALD

ING. IND. CAICEDO CA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERIA INDUSTRIA

TOPICOS DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

TEMA:

MEJOARAMIENTO EN LA PRODUCTIVIDAD EN Nº2 DE PRODUCCION DE LA EMPRESA OMARSA

AUTOR:

LUCIO DAVILA RONALD FERNANDO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. CAICEDO CARRIEL JUAN WALTER

2008 - 2009

ÍA INDUSTRIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL

N DEL TÍTULO DE

LA PRODUCTIVIDAD EN LA LINEA LA EMPRESA OMARSA”

RRIEL JUAN WALTER

GUAYAQUIL- ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis corresponden

exclusivamente al autor”

___________________________

Ronald Fernando Lucio Davila

C.I. :0918897943

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi familia que ha sido mi pilar principal para lograr esta meta en el

quiero que vean plasmado el fruto de su esfuerzo a lo largo de mi vida como estudiante

universitario.

También esta dedicado a todos los estudiantes de nuestra facultad que desean hacer la

diferencia como profesionales y que a pesar del esfuerzo que significa trabajar y estudiar

buscan conocer y aprender día a día en las aulas de nuestra querida facultad de Ingeniería

Industrial.

AGRADECIMIENTOS

Primero le doy gracias a dios el es quien me ha brindado la sabiduría, salud e inteligencia para

poder realizar cada uno de mis objetivos.

A mi familia que siempre ha estado a mi lado motivándome sobre todo en los momentos en

que quería dejar todo debido al cansancio, ellos han sido humanamente mi pilar fundamental.

A mis amigos que siempre me han estado alentando y siendo ejemplo para mi como

estudiantes y profesionales.

Al Ing. Walter Caicedo quien fue mi Tutor en mi Tesis de grado, pues cada día de clases o en

cada consulta siempre estuvo presto a contestar mis inquietudes y dar como maestro y amigo

lo mejor de El.

También agradezco a las Señoras y señoritas bibliotecarias a cada una de ellas que desde el pre

universitario han tenido mucha paciencia para ayudarme con los temas de consulta e

investigación, gracias por hacer su trabajo con amor.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCION

Nº DESCRIPCION Pág.

1.1. Antecedentes. 1

1.1.1. Localización. 1

1.2.1. Identificación con el CIIU. 2

1.2.2. Estructura organizacional. 2

1.1.4. Descripción de los productos y/o servicios que elaboran. 2

1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus

funcionarios y delimitaciones de la investigación.

6

1.2. Justificativos. 6

1.3. Cultura corporativa. 6

1.3.1. Misión. 6

1.3.2. Visión. 7

1.3.3. Objetivo general. 7

1.3.4. Objetivos específicos. 7

1.4. Marco teórico. 7

1.5. Metodología. 9

1.6. Facilidades de operación. 11

1.6.1. Terreno industrial y maquinarias. 11

1.6.2. Recursos humanos. 13

1.6.3. Recursos financieros. 13

1.6.4. Seguridad industrial. 14

1.7. Mercado. 14

1.7.1. Mercado actual. 14

1.7.2. Incursión con el mercado. 15

1.7.3. Análisis de las estadísticas de ventas. 17

1.7.4. Canales de distribución. 19

CAPITULO II

Nº

SITUACION ACTUAL

DESCRIPCION

Pág.

2.1. Distribución de planta. 20

2.2. Descripción de los procesos. 20

2.2.1. Análisis de proceso. 23

2.2.2. Análisis de recorrido. 24

2.3. Planificación de la producción. 25

2.3.1. Análisis de la capacidad de producción. 26

2.3.2. Análisis de eficiencia. 28

2.3.3. Análisis de los costos de producción. 29

2.4. Análisis de FODA. 31

2.4.1 Matriz de FODA. 33

CAPITULO III

Nº

DESCRIPCION DE LOS PROBLEMAS

DESCRIPCION

Pág.

3.1. Registro de los problemas que afectan al proceso de producción. 34

3.1.1. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo. 34

3.2. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios. 41

3.3. Análisis de pareto según frecuencias del numeral 3.2. 41

3.3.1. Análisis por tipo de problemas. 41

3.4. Diagrama de Causa – Efecto. 43

3.5. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas. 44

3.6. Diagnostico. 50

CAPITULO IV

Nº

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.

DESCRIPCION

Pág.

4.1. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución. 52

4.2. Objetivos de la propuesta 53

4.3. Beneficios del TPM 53

4.4. Estructura de la propuesta 54

4.5. Pilares de confiabilidad 55

4.5.1 Mejoras Enfocadas 55

4.5.2. Mantenimiento Autónomo 55

4.5.3. Mantenimiento Planificado 56

4.5.4. Educación y entrenamiento 56

4.6. Implementación del TPM en la línea 2 de clasificación de camarón 57

4.6.1. Etapa de preparación. 57

4.6.2. Etapa de lanzamiento. 62

4.7. Puesta en marcha del TPM 62

4.7.1. Implantación de 5s’ 62

4.7.2. Mantenimiento Autónomo 65

4.7.2.1. Recursos Físicos para 5s’ y Mantenimiento Autónomo 67

4.7.3. Mantenimiento planificado. 68

4.7.3.1.

4.7.4.

Equipos necesarios para la implementación de “Mantenimiento Planificado”

Programa de Educación y entrenamiento

CAPITULO V

70

72

Nº

EVALUACIÓN ECONOMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO

DESCRIPCION

Pág.

5.1. Costo y calendario de la inversión, para la implementación de la alternativa. 74

5.1.1. Inversión fija. 75

5.1.2. Costo de Operación. 76

5.2. Plan de inversión y financiamiento de la propuesta 77

5.2.1.

5.2.2.

5.2.3.

5.3.

Amortización de la inversión

Flujo de caja

Periodo de recuperación de la inversión

Análisis Beneficio / Costo

77

78

80

80

5.4. Factibilidad y sustentabilidad 81

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Nº DESCRICION Pág.

6.1. Puesta en Marcha de la Propuesta 82

CAPITULO VII

Nº

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

DESCRICION

Pág.

7.1. Conclusiones. 84

7.2. Recomendaciones. 85

Anexos 87

Glosario de términos.

Bibliografía.

INDICE DE CUADROS


1 Maquinas de la planta. 11

2 Mercado actual. 15

3 Incursión con el mercado. 16

4 Análisis de las Estadísticas de Ventas. 17

5 Capacidad de producción. 26

6 Costo de producción. 29

7 Matriz de FODA. 33

8 Paros por falta del producto. 36

9 Paros por paralización de las maquinas. 37

10 Paros por bajo rendimiento en el empacado de camarón. 38

11 Paros por falta de latas, carros perchas y gavetas. 40

12 Tabla de frecuencias. 41

13 Costo de los problemas. 50

14 Trabajadores que interviene en la maquina 58

15 Costo de materiales de oficina 59

16 Utilidad estimada de la propuesta 60

17 Plan de inicio de implementación 61

18

19

20

Recursos para limpieza

Herramientas para el mantenimiento

Cronograma de entrenamiento del personal operativo.

67

68

73

21 Costo y detalles de la Inversión Fija. 75

22 Detalles de los costos de operación. 76

23 Costos Total Anuales. 76

24 Tabla de amortización

78

25 Flujo de caja 79

26 Recuperación de la inversión 80

INDICE DE GRAFICOS


1 Head-on camarón. 3

2 Headless shell- sobre el camarón. 3

3 PPV. 4

4 P&D. 4

5 Tail – on. 5

6 Mariposas. 5

7 Mercado de destino donde se exporta camarón. 15

8 Participación en el mercado. 16

9 Ventas del año 2004. 17


11 Ventas del 2006. 18


13 Diagrama de pareto. 48

14 Esquema de las 5s’ 63

15 Relación de los Pilares del TPM 82

INDICE DE ANEXOS


1 Localización de la planta. 87

2 Organigrama general de omarsa. 88

3 Distribución de planta. 89

4 Identificación del producto. 90

5 Solicitud de materia prima. 91

6 Control de proceso C/C. 92

7 Control de proceso S/C. 93

8 Diagrama de análisis proceso. 94

9 Diagrama de flujo de operaciones. 95

10 Diagrama de recorrido. 96

11 Planificación diaria de personas, turnos y horarios. 97

12 Camarón almacenado en bodega de recepción. 98

13 Más balances – control de gastos 1 mes x centro. 99

14 Programa de Capacitación de TPM 103

15 Equipo de Mantenimiento Preventivo 104

16 Inversión del Presupuesto de Mantenimiento para el TPM 106

Resumen

El objetivo principal de este trabajo es reducir los tiempos improductivos de la línea de

empacado de camarón No2 de la empresa OMARSA, los cuales son específicamente cambios

de formato y sabor, paradas por daños de equipos y paradas operacionales, que interfieren en

el óptimo rendimiento de la línea; la solución propuesta es la implementación del TPM

(mantenimiento productivo total) para lo cual se aplica cuatro de los pilares básicos de

confiabilidad: mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas, mantenimiento planeado y

entrenamiento. Cabe destacar que para su implementación se necesita que todas las personas

se involucren tanto gerencia; operadores, técnicos, supervisores, entrenándolos de manera

continua e incentivándolos a cambiar de mentalidad, mostrándoles los beneficios que se

obtienen con este proceso de mejora continua. Una vez realizada la implementación de los

pilares de confiabilidad y puesta en práctica las herramientas del TPM se obtendrán los

resultados deseados de acuerdo con los objetivos y metas establecidos (aumento del 50% en

el primer año las efectividad global del equipo, aumentando en cada año el 25% de los

objetivos logrados).Se va a obtener además una línea altamente productiva y eficiente es decir

cero averías, cero fallas, cero defectos. La implementación tiene un costo de $36,422.48 y el

Análisis Beneficio Costo es de 1.79 lo que significa que por cada dólar invertido se obtendrán

1.79.

____________________ ___________________

Lucio Davila Ronald Fernando Ing Ind. Walter Caicedo Carriel

C.I.: 0918897943 Director de Tesis

PROLOGO

En el presente trabajo de investigación realizado en OMARSA se analizan los principales

problemas que afectan la eficiencia de la línea 2, los que se busca reducir con la

implementación del TPM.

En el capitulo 1 se presenta una inducción sobre empresa, su historia y actividades, su

participación en le mercado y canales de distribución.

En el capitulo 2 se describe la situación actual de la compañía, como se desarrolla los planes de

producción y los trabajos de mantenimiento, el análisis Foda de de la compañía.

En el tercer capitulo se describe a través del diagrama causa-efecto y el diagrama de pareto

todos los problemas que se encontraron en la línea 2 con sus respectivas causas y las pérdidas

económicas que estas provocan.

En el capitulo 4 se presenta la propuesta para eliminar los problemas, la cual es implementar

el TPM, se describe una breve introducción sobre el mismo y como se lo va a desarrollar en la

línea de empacado No 2.

La evaluación económica de la propuesta se la presenta en el capitulo No 5, aquí se describen

los gastos e inversiones que se deberán hacer.

En el capitulo 6 y 7 se describe el tiempo que se necesita para implementar la propuesta y las

respectivas conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes.

OMARSA forma parte del grupo Vanonni quienes operan bajo la razón de Operadora y

Procesadora de Productos Marinos S.A. (OMARSA), que se dedica a la producción,

procesamiento, comercialización y exportación de camarón, OMARSA centra sus actividades

en lo que se refiere al procesamiento de camarón.

Su constitución tuvo lugar el, 17 de Abril de 1973 con domicilio en la ciudad de

guayaquil, con RUC 0990608504001, el 20 de Marzo de 1973 toma posesión como presidente

de la junta de accionistas de la empresa el Ing. Arturo Vanonni.

1.1.1. Localización.

La empresa OMARSA esta localizada en el cantón Duran, ciudadela El Recreo manzana

26 solar 3, junto a la ciudadela ABEL GILBER, frente a las riberas del Rió Guayas (ver Anexo No

1).

Limitándose al norte con las bodegas de materia prima, al sur el Río Guayas (Isla

Santay), al este la empresa Ecuamedios S.A. y al oeste solar vacío.

Su teléfono es el 042-808160, su Registro Único de Contribuyentes es el

0990608504001, su página en Internet es www.omarsa.com.

Distribución de la Planta 17

1.1.2. Identificación del CIIU.

OMARSA S.A. por ser una empresa que se dedica a la exportación de camarón, según

la Codificación Internacional Industrial Uniforme lleva el código 005. Pesca, acuacultura y

actividades relacionadas con la pesca.

1.1.3. Estructura Organizacional.

La estructura organizacional que cuenta la empresa OMARSA S.A. es de tipo lineal y

funcional en las diferentes áreas, la cual se da a conocer. (ver Anexo No 2 y Anexo 3).

1.1.4. Descripción de los productos y/o servicios que elaboran y prestan.

La empresa actualmente ofrece una amplia gama de diferentes productos que se da a

conocer a continuación:

• Head-On Camarón

• Headless Shell- sobre el camarón.

• PPV

• P&D

• Cola–on

• Mariposas

• Bloques congelados y congelados individualmente.


GRAFICO No 1

HEAD-ON CAMARÓN

Fuente: Página de la empresa www.omarsa.com

Elaborado por: Lucio Dávila Ronald Fernando.

GRAFICO No 2

HEADLESS SHELL- SOBRE EL CAMARÓN.



Elaborado por: Lucio Dávila Ronald Fernando

GRAFICO No 3

PPV




GRAFICO No 4

P&D



GRAFICO No 5

TAIL – ON




GRAFICO No 6

MARIPOSAS




1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus funcionarios.

Al realizar el diagnostico actual de la empresa, se encontró diferentes situaciones por

la cual se atrasa en el cumplimiento de los pedidos. Los principales problemas en la planta

Shell-On (proceso) son las siguientes:

• Que existe demoras en los procesos productivos por falta del producto (camarón).

• Otro son fallas en las clasificadoras por la falta de mantenimiento.

• Demora en el empacado de camarón porque no hay suficiente material en stock.

• Falta de latas, carros perchas y gavetas.

1.2. Justificativos.

Durante las constantes inspecciones realizadas en las líneas de producción se observo

que hay varios inconvenientes, así como alternativas de solución de los problemas ya

mencionados. Se hará el estudio adecuado de los procesos que ayuden a eliminar o reducir los

inconvenientes beneficiando a los trabajadores y a la empresa.

1.3. Cultura Corporativa.

1.3.1. Misión.

Es una empresa exportadora de mariscos congelados, procesados con la máxima

frescura y calidad, que satisface de manera permanente y mejor que los competidores, las

necesidades cambiantes de los clientes. Se distingue por la actitud y tecnología innovadora

que permite liderar la industria, contando con la participación activa de un grupo humano leal

y capacitado que garantiza la rentabilidad y crecimiento del negocio, contribuyendo así al

desarrollo y progreso de la agroindustria en el país.


1.3.2. Visión.

Ser reconocidos por nuestros proveedores, clientes y competidores como la

procesadora más profesional, eficiente y rentable del país.

1.3.3. Objetivo General.

Analizar la situación actual de la empresa OMARSA previo a la presentación de

propuestas de mejora, para solucionar los problemas encontrados, aplicando técnicas de

ingeniería.

1.3.4. Objetivo Especifico.

En el siguiente trabajo de investigación de los procesos productivos se justifican por

cuanto permite analizar las causas de los problemas o sus consecuencias, que a continuación

se da a conocer:

• Recopilar información sobre la situación actual de la empresa.

• Analizar la información obtenida.

• Evaluar el diagnostico del estado actual de la empresa.

• Identificar los problemas existentes en el proceso.

• Plantear soluciones que permitan mejorar el proceso.

• Recomendar la aplicación de la solución en la empresa.

1.4. Marco Teórico.

El Marco teórico utilizado en este estudio se basa principalmente en las técnicas y

herramientas aprendidas dentro del pensum de la carrera de Ing. Industrial, las cuales serán

utilizadas para analizar y dar solución a los problemas que se encuentren en la planta.


También se utilizaran datos proporcionados por los departamentos de producción y

mantenimiento industrial de la empresa.

Se utilizara como soporte el libro de Chase-Aquilano-Jacobs, la sección de Consultaría

de operaciones de la cual utilizaremos algunas de las herramientas que se presentan en dicho

capitulo, que en su introducción dice “Si algo no esta roto, no lo repare” es una máxima

cuestionable en el mundo comercial de hoy. Si una compañía no esta mejorando sus

operaciones, sus gerentes no están haciendo bien las cosas, para mantener unas mejores

prácticas comerciales, una mejor tecnología y unos mejores productos, el cambio es inevitable.

La consultoría de operaciones tiene que ver con ayudar a los clientes a desarrollar estrategias

de operación y a mejorar los procesos de producción.

También utilizaremos información de páginas Web de mantenimiento y material de

capacitación del seminario de Graduación 2006, junto con material de capacitación del primer

Sinopsis de Ing. Mecánica del año 2002.

Entre los que se citan los siguientes:

Como aplicar el mantenimiento productivo total a las industrias, material de

capacitación, autor Ing. Víctor Manuel Gerban que en su texto dice:

”Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive

Maintenace). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir

del concepto de “mantenimiento preventivo” creado en la industria de los Estados Unidos.

El TPM es una estrategia compuesta de una serie de actividades ordenas que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios.


Estas acciones conducen a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral de trabajo y una imagen de empresa excelente”

Mantenimiento Productivo Total, Seminario de Graduación 2006-2007 en el cual dice:

”TPM es una filosofía Japonesa desarrollada por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento

de Plantas )que busca la MEJORA CONTINUA y que ayuda a terminar de manera sistemática y

metodológicamente la eterna guerra entre el hombre y la máquina”

Las páginas Web:

http://www.mantenimientoplanificado.com

http://www.tpmonline.com

http://www.monografias.com

1.5. Metodología.

La investigación que estoy realizando es de tipo descriptiva, habrá algunas

combinaciones como las de tipo documental, histórica y correlacionar todas de estas en pos de

tener la información suficiente. Como registro de los últimos mantenimientos realizados en las

maquinas clasificadoras. También entrevistas a los propios operadores, mecanismos,

electricistas sobre el funcionamiento de las maquinas, cuales son los daños mas frecuentes,

para realizar el análisis de cómo se esta llevando actualmente los mantenimientos a las

maquinas clasificadoras en la área Shell – On de la empresa Omarsa.

Más que todo, entrevistas a los propios operadores de cada máquina, ya que ellos

conocen más sobre los problemas más frecuentes de su equipo de trabajo.

Con toda la información recolectada, se elabora una de lista de los problemas mas

frecuentes, ya sea pequeño y grande, mecánico o eléctrico. Y también de problemas que se

producen por una mal maniobra de los propios operadores.


Después que esta hecha la lista de los daños más comunes, consultar con los

supervisores encargados de las maquinas clasificadoras, que con esta lista identifique de

cuales son los problemas que el operador pueda realizar y solucionar rápidamente los daños

en el mismo puesto de trabajo, y también identificar con la lista, los problemas mas técnicos o

mas grande que no deben realizar ningún operador y que solo el personal de mantenimiento

encargado de las maquinas lo pueda realizar. Claro que después que el operar adquiera mas

conocimiento y practica adquirida por los propios técnicos, ellos podrán hacer los trabajos mas

dificultosos de sus maquinas.

La técnica de observar e inspeccionar, más los conocimientos adquiridos durante el

Pensún Académicos de la Facultad de Ingeniería Industrial es muy importante para

diagnosticar la situación actual de la empresa.

Con la metodología que vamos aplicar, como es el Mantenimiento Total Productivo

(TPM) y dos de sus pilares, como Mantenimiento Autónomo, el Planificado es de determinar

de manera sistemática y metodológicamente la eterna guerra entre el hombre y la maquina,

cambiar paradigma, en que se fomente una buena relación entres operadores y el personal de

mantenimiento, entre los Departamento de mantenimiento y de producción. En que el

operador sea tomado en cuenta, que participe, y que se sienta con las condiciones técnicas, de

inspeccionar y solucionar daños en la maquina en el mismo puesto de trabajo, para evitar

paradas largas por espera de que el personal de mantenimiento o encargado de tal equipo

llegue hacia el sitio de trabajo, ya que ha veces el personal encargado, están ocupado haciendo

otras labores de mantenimiento por ser una empresa grande.

Con el Mantenimiento Autónomo, se trata de que el operador, tenga conocimiento

parcial de su equipo de trabajo, y que él, este capacitado técnicamente de hasta solucionar

problemas grandes que se precipite en el momento, para eso, hay que darle cursos por medio

de los propios supervisores encargado de los equipos y haciéndole participar a los operadores

en las paradas de mantenimiento preventivo, para que ellos tengan mas conocimientos sobre


su equipo y así ellos puedan identificar rápidamente los daños y solucionarlo, es cuestión de

cambiar paradigmas.

1.6. Facilidades de Operación.

Para el desarrollo normal de las actividades, la empresa cuenta con todos los servicios

básicos que demanda la industria moderna:

1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias.

Actualmente OMARSA cuenta con una área de 10500 m2 la cual esta distribuida en:

área de bodega de recepción del producto de 540 m2, producción en donde el producto pasa

por las distintas áreas para ser empacado es de 8550 m2, el área donde están los

contenedores para luego ser exportados es de 340m2, el área administrativa es de 1070 m2

Maquinas Utilizadas por las Diferentes Áreas

Las maquinas utilizadas en las diferentes áreas son la siguientes.

CUADRO No 1

MAQUINAS DE LA PLANTA

Área Cantidad Maquina Observación

Recepción 2

Montacargas a gas Para bajar las tinas con producto de las plataformas.

1 Montacargas

eléctricos Para mover tinas con producto de 1000lb.dentro de la planta.


Planta 2

Clasificadoras de camarón sor ray

6000 lb. / Hora.

2

Clasificadoras de camarón tri pack

40000 lb. / hora.

Valor Agregado

1 Salmuera

Método de congelación por medio de agua salada a baja temperatura

1 Laytran

Pre cocido de camarón por medio de vapor.

1 IQF

Congelación individual de camarón que pasa por un espiral a 30ºC.

1 Glaceadora

Se hidrata al camarón que sale del IQF con un roció de agua

1 Detectadora de

metales Según exigencias del cliente son pasadas las cajas con producto.

1 Codificadora

Es la que imprime los códigos de barras en las cajas de camarón.

4 Trombles

Sirve para hidratar aun más el camarón por medio de un químico llamado trípode.

Cámara

4 Evaporadores

inundados C/u con motores ventiladores de 5 HP.

2 Montacargas

Eléctricos Yale Para estibar las cajas dentro de las cámaras de congelación.

1 Retraquiladora

Sirve para enfundar y sellar las fundas automáticamente por medio de resistencias.

Silos de Hielo

2 Zunchadoras

Se utiliza para apretar y cortar los zunchos de los master.

1 Nort Star

Maquina de fabricar hielo en 30TN/ día.

2 Delta

Maquina de fabricar hielo en 10 TN/ día.

1 Morris

Maquina de fabricar hielo en 20 TN/ día.

Sala de maquina

3 Compresores de

tornillo Modelo howden de 300 Hp para sistema de refrigeración.

2 Compresores de Modelo Mycom de 150Hp para


tornillo sistema de refrigeración.

1 Compresores de

tornillo Modelo Mycom de 300 Hp para sistema de refrigeración.

1 Generador Eléctrico Modelo carterpilar de 220V.

1 Generador Eléctrico Modelo Koler de 400V 600Hp.

Generador Eléctrico Modelo Koler de 400V 750Hp.

Taller mecánico industrial

2

Soldadoras Lincon con electrodo de

aporte

1 Soldadora TIG

1 Soldadora MIG

2 Equipos de oxicorte

1 Taladro pedestal

2 Taladros manuales

1 Esmeril de pedestal

1 Amoladora

1 Tronzadera

Taller mecánico automotriz 1

Cargador de batería

Fuente: Departamento de mantenimiento


1.6.2. Recursos Humanos.

Se ha considerado todo el personal que son 550 personas que trabajan en las

diferentes plantas. A continuación lo se da a conocer:

Administrativo: 54 personas


Producción: 144 personas

Bodegas: 126 personas

Mantenimiento: 28 personas

1.6.3. Recursos Financieros.

Dentro del plan de Económico sus recursos financieros lo manejan a través de sus

acciones, patrimonio y activos fijos como:

• Terrenos, Edificios y Galpones.

• Vehículos.

• Maquinarias y equipos para la producción.

• Instalaciones de sistemas computarizados.

• Instalaciones de su Planta Eléctrica.

1.6.4. Seguridad Industrial.

Actualmente OMARSA cuenta con Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional.

Las medidas de prevención de accidentes son tomadas por iniciativa de los supervisores en las

diferentes áreas de planta.

En la actualidad gracias a los conocimientos adquiridos en la Universidad se realizo un

plan de evacuación de riesgos contra incendios y un plan de Seguridad y Salud Ocupacional; se

detecto cuales eran las enfermedades ocupacionales producidas por el trabajo rutinario y

además de instruir al personal sobre los riesgos de accidentes que ocurren en caso de

distraerse en horas de trabajo. Además, la empresa para la seguridad de sus colaboradores, les

facilitan los siguientes implementos:


• Gorros.

• Mascarillas.

• Botas plásticas.

• Guantes plásticos.

• Extintores para incendios tipo ABC.

1.7. Mercado.

La política de mejoramiento continuo, aplicada al área de mercadeo, ha procurado una

visión estratégica a largo plazo, creando un portafolio de distintas presentaciones que se

afianzan en la actualidad.

1.7.1. Mercado Actual.

En el cuadro No 2 muestra las libras exportadas en el mes de agosto del 2008 con su

respectivo porcentajes y se observa que Europa tiene la mayor aceptación del producto con un

54.28%, seguido por Estados Unidos con un 42.12% y Asia con un 2.40% y por ultimo otros

países con una aceptación del 1.20%

CUADRO No 2

MERCADO ACTUAL

DESTINO LIBRAS PORCENTAJE (%)

EUROPA 761400,76 54,28%

USA 590829,03 42,12%

ASIA 33665,47 2,40%

OTROS 16832,74 1,20%


TOTAL 1.402.728 100%

Fuente: Diario El Universo

GRAFICO No 7

Mercado de destino donde se exporta el camaron

55%

42%

2%1%EUROPA

USA

ASIA

OTROS


1.7.2. Incursión con el Mercado.

La empresa se desenvuelve en un segmento de mercado muy competitivo, que

introducen productos de menor calidad a precios más bajos, ocasionando disminución en la

utilidad obtenida por la venta del producto.

A continuación se muestran los nombres de las empresas competidoras y los

porcentajes de participación en el mercado, de cada una de ellas. Además, se presenta un

grafico circular, donde se aprecia visualmente la información contenida en el cuadro No 3.

CUADRO No 3

INCURSIÓN CON EL MERCADO.


EMPRESA PORCENTAJE (%)

EXPORKLORE 19%

EXPORT.EXPALSA 13%

PROMARISCOS 12%

SONGA 8%

OMARSA S.A. 8%

EL ROSARIO S.A. 6%

OTROS 34%

TOTAL 100%


Grafico No 8

Participacion en el mercado

19%

13%

12%8%8%6%

34%

EXPORKLORE

EXPORT.EXPALSA

PROMARISCOS

SONGA

OMARSA S.A.

EL ROSARIO S.A.

OTROS



1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas.

A continuación se muestran las estadísticas de ventas desde el año 2003 hasta el año

2006 de sus diferentes productos. Además, se presenta un grafico circular, donde se aprecia

visualmente la información contenida en el cuadro No4.

Cuadro No 4

ANÁLISIS DE LAS ESTADÍSTICAS DE VENTAS

Grafico No 9

VENTAS DEL AÑO 2004

Libras vendidas en el año 2004

223405

195424

156266155448

187527

145685

144564

Head-On Camarón

Headless Shell-sobre el camarón.

PPV

P&D

Cola–on

Mariposas

Bloques congelados



Grafico No 10



236545

201455

156468147996

245516

161142

124452

Head-On Camarón

Headless Shell-sobre el camarón.PPV

P&D

Cola–on

Mariposas

Bloques congelados


Grafico No 11

VENTAS DEL 2006



251845

245462

181245164545

194556

188976

154885

Head-OnCamarónHeadless Shell-sobre el camarón.PPV

P&D

Cola–on

Mariposas

Bloquescongelados


Grafico No 12



244845

235418

191465174545

225465

204545

144526

Head-On Camarón

Headless Shell-sobre el camarón.PPV

P&D

Cola–on

Mariposas

Bloquescongelados



1.7.4. Canales de Distribución.

El producto terminado es transportado por vía terrestre, contratando los servicios de

la transporte, además se coordina con el Departamento de Seguridad, para que realicen la

custodia correspondiente para luego ser transportados los contenedores hasta los patios de

los Puertos ya sea en Guayaquil o en Manta.

Luego los contenedores son traslados por vía Naviera hacia los países que consumen el

producto Ecuatoriano.

CAPITULO II

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

2.1. Distribución de la planta.

La distribución de planta es la disposición física de sus instalaciones, consiste en

colocar las maquinas y demás equipos de la manera que permita a los materiales avanzar con

facilidad, al costo mas bajo y con el mínimo manipulación, desde que recibe la materia prima

hasta que se despachan los productos terminados a bodega. La empresa se encuentra

distribuida por áreas, de la siguiente manera, (ver Anexo No 4).

• Área de recepción.

• Área de descabezado.

• Área de Shell-on.

• Área de empaque.


• Área de cámara.

• Área de pelado.

• Área de I.Q.F. (Planta de valor agregado).

2.2. Descripción del proceso.

Proceso para la obtención del camarón entero (con cabeza).

Las etapas que comprenden este proceso son:

• Recepción.

• Almacenamiento.

• Clasificación.


• Envasado.

• Control de Calidad.

• Congelación.

• Embarque.

• Almacenamiento (Cámara de Almacenamiento).

• Embarque.

a) Recepción de la materia prima (camarón).

El camarón es pesado y puesto en gavetas plásticas debidamente enhielado

desde el lugar de cosechas (piscinas, camaroneras) y transportado en furgones

isotérmicos, los cuales son debidamente sellado y enviados a la empacadora, al llegar a

la planta se verifica la guía de transporte (ver anexo No 5), los sellos de seguridad y

comprobando que todo este en regla, se procede a la descarga del producto donde se

rompen los sellos de seguridad y luego se descarga en presencia del proveedor.

El camarón es recibido en la tolva de recepción, que es un tanque de acero

inoxidable con drenaje en el fondo y con una banda de inspección.

b) Almacenamiento (Bodega de recepción).

Existe una bodega de recepción donde se almacena el producto a la espera de su

turno de proceso debidamente identificado, enhielado, esta bodega se encuentra a una

temperatura ambiente de 5 ºC, el producto permanece en la misma hasta el momento

que es solicitado por el Supervisor de área para su respectivo proceso (ver anexo 6) .

c) Clasificación.


La clasificación es la etapa más importante en el proceso industrial dentro de la

exportación del camarón, durante la cual la materia prima es sometida a los diferentes

procesos de empaque dependiendo la naturaleza y porcentajes de defectos

organolépticos, que estarán dado de acuerdo a las diferentes especificaciones de calidad

de OMARSA.

d) Envasado - Pelado

En la etapa del proceso de envasado - pesado, se verifican las clasificaciones y se

controla el peso en balanzas electrónicas de cada una de las cajas procesadas (ver anexo

7), luego se las glasea con agua helada de acuerdo a las especificaciones de ventas por

producto, que servirá para evitar la deshidratación del producto en su etapa de

congelación.

El control de calidad final del camarón que va ser empacado, es una de las

etapas mas importantes de verificación, de tal forma evitar algún problema con el

importador de nuestro producto terminado, y de manera especial por que nuestro

camarón es exportado a mercados internacionales como son: USA, TAIWAN, JAPO,

FRANCIA, ESPAÑA.

e) Control de Calidad.

Durante el proceso de envasado – pelado y después de este, las analistas de

proceso y/o Ayudantes de Aseguramiento de calidad ejercen un control del producto

envasado, verificando que se cumplan con las normas de calidad preestablecidas.

f) Congelación.


La congelación de las cajas se realiza en ocho congeladores de placas con una

capacidad de 18.600 lb. Aproximadamente por cada ciclo, pero por lo general la

congelación del producto entero se lo realiza en el “túnel”, el cual tiene una capacidad

para 10.000 libras.

g) Empaque.

Las cajas congeladas de una misma clasificaron son guardadas en cajas masters

de 50lbs, 40lbs, 20kilogramos, etc. de acuerdo a las especificaciones del producto

congelado , luego se enzunchan y se liquidan para finalmente transportadas hasta las

cámaras de mantenimiento para su almacenamiento previo a su exportación.

h) Almacenamiento (Cámara de Almacenamiento).

Existen tres cámaras de manteniendo donde se almacena el producto

pasterizado debidamente estibado a una temperatura promedio de -18 ºC y pertenecen

allí hasta su comercialización (exportación).

La capacidad de almacenamiento en nuestras cámaras de mantenimiento de

producto terminado es de 800.000lbs aproximadamente.

i) Embarque.

Se refiere a la etapa final de nuestro proceso que es su exportación al destino de

nuestro importador con que previamente se ha cerrado dicho embarque. Los

embarques se realizan en contenedores refrigerados de 40 y 20pies y son enviados por

vía marítima a su destino. También se realizan embarques aéreos, de esto dependerá el


país de destino (Cualquiera de América Latina) así como la cantidad del producto a

embarcarse.

2.2.1. Análisis del proceso.

El diagrama de análisis de proceso es el registro de las diversas actividades que

ocurre durante la ejecución de un trabajo, graficando todas las actividades por medio de

cada uno de los símbolos correspondientes dentro de todo proceso. Para hacer un

análisis es necesario saber cual son las simbologías de las operaciones que se realizan

durante un proceso y estas son:

• Operación, como por ejemplo, lavado, descabezado, empacado, etc.

• Transportes como por ejemplo, transportar la materia prima a todas las

maquinas y a la s diferentes áreas de trabajo.

• Inspecciones, como por ejemplo, verificar los pesos, tamaños, etc.

• Demoras, como por ejemplo, lavado del camarón, empacado de camarón.

• Almacenajes, del producto terminado listo para el cliente.

En el anexo No 9 se encuentra gráficamente la sucesión de todas las

operaciones en donde se considera conveniente para el análisis: tiempo y la distancia

recorrida.

Diagrama de flujo del proceso.

Es la representación grafica de los procesos que se siguen para la obtención de

un producto final, que permite un mejor entendimiento de problemas complejos, y

saber entonces en donde hay que volver a hacer un trabajo si es que no se lo hace

correctamente.


En el anexo No10 se detalla el diagrama de flujo.

2.2.2. Análisis de recorrido.

El análisis del recorrido muestra el plano de la planta con el flujo que inicia el

movimiento del material, estaciones de inspección, puntos de trabajo y espacios para

añadir o remodelar instalaciones. Indica las posibles áreas congestionadas y facilita el

desarrollo de la instalación de planta ideal. En el (anexo No11) consta el análisis del

recorrido.

2.3. Planificación de la producción

La planificación de la producción se la realiza el día anterior a la recepción de la

pesca, esta se hará en forma diaria (de existir pesca programada). La planificación no

siempre se cumple en base a lo planificado, porque el programa de pesca varía, si no

existe pesca para el día siguiente no se hará la planificación. (Ver Anexo 12).

En esta planificación se considera igualmente las libras de cumplimiento de

pesca, para proyectar turno, horarios y recursos, así como también deberán estar

consideradas las libras guardadas del día anterior a la elaboración de la planificación de

la producción.

La planificación que se realiza en el día del proceso se proyecta en base a la

pesca que se encuentra en la planta (camarón almacenado en bodega ver Anexo 13),

reportada en el ingreso de seguridad y con el resultado del análisis organoléptico que


elabora el departamento de Aseguramiento de la calidad. Y así se definirá el número de

orden de producción para cada lote y tipo de proceso, así como se asignaran una o

varias líneas de producción.


2.3.1 Análisis de la capacidad de producción.

Cuadro No 5

CAPACIDAD DE PRODUCCION

Maquinas Capacidad bruta

instalada % Utilización

Capacidad real

instalada % Utilización

Tiempo que se utiliza la

maquina

Clasificadora de camarón sor ray 144,000 lb. / Día. 100 100,800 lb. / día 70 24

Clasificadora de camarón sor ray 144,000 lb. / Día. 100 100,800 lb. / día 70 24

Clasificadora de camarón tri pack 960,000 lb. / Día. 100 720,000 lb. / día 75 24

Clasificadora de camarón tri pack 960,000 lb. / Día. 100 720,000 lb. / día 75 24

Fuente: Departamento de Producción


Descripción de los problemas 28

Capacidad anual en las maquinas.- se citan las siguientes:

Maquinas clasificadoras de camarón sor ray:

Clasificadora #1

• La capacidad bruta instalada es 360 días / año x 144,000 libras / día = 51’840,000 libras

/ año.

• La capacidad real de trabajo es de 252 días / año x 100,800 lb. / día = 25’401,600 libras

/ año. Actualmente se realizan.

Clasificadora #2

• La capacidad bruta instalada es 360 días / año x 144,000 libras / día = 51’840,000 libras

/ año.

• La capacidad real de trabajo es de 252 días / año x 100,800 lb. / día = 25’401,600 libras

/ año. Actualmente se realizan.

Maquina clasificadora de camarón tri pack:

Clasificadora #1

• La capacidad bruta instalada es 360 días / año x 960,000 libras / día = 345’600,000

libras / año.

• La capacidad real de trabajo es de 252 días / año x 720,000 lb. / día = 181’440,000

libras / año. Actualmente se realizan.


Clasificadora #2

• La capacidad bruta instalada es 360 días / año x 960,000 libras / día = 345’600,000

libras / año.

• La capacidad real de trabajo es de 252 días / año x 720,000 lb. / día = 181’440,000

libras / año. Actualmente se realizan.

2.3.2 Análisis de la eficiencia. (mensual o anual).

La capacidad de producción de esta empresa no se ocupa del 100 por ciento, debido a

que las maquinas solo pueden operar al 75 % de su capacidad instalada, debido a su tiempo de

funcionamiento, que es superior a 10 años, a pesar de que se las ha reparado y mejorado, su

funcionamiento no será el optimo, luego se tienen los problemas que se producen a diario, ya

sea por reproceso, devoluciones, paralizaciones de los equipos de la producción.

Cada caja de camarón, utiliza 2.2 libras, entonces se calculara el número de libras

procesadas durante el año en curso:

• Libras procesadas anuales = No de cajas de camarón x No de libras por cajas

• Libras procesadas anuales = 143’417,500 cajas de camarón x 2.2 libras

• Libras procesadas anuales = 315’518,500 libras.

Luego, se debe anotar, que empacar el camarón representa el 100% de la producción

de la empresa

Si consideramos la producción de 1’641,600 libras diarias, como la capacidad real de

las maquinas de la empresa, entonces, se determina dicha capacidad de la siguiente

manera:


• Capacidad real = No de libras diarias x días semanales x semanas anuales

• Capacidad real = 1’641,600 libras diarias x 5 días semanales x 52 semanas anuales

• Capacidad real = 426’816,000

A continuación calcularemos la eficiencia de la planta:

Eficiencia

Actualmente la empresa tiene una eficiencia en planta del 73 % anual.

2.3.3 Análisis de los costos de producción.

Para efectuar el análisis de los costos de producción, en la empresa OMARSA, se ha operado,

agrupando las cuentas, tal como se aprecia en el siguiente cuadro:

CUADRO No 6

COSTO DE PRODUCCIÓN

Materiales para empacar 1’641,600 libras (746,181 kilos) de camarón en cajas de

presentación de 2 kilos


Materiales Cantidad

utilizada

Costo por

unidad Total

Cartones Vanoni 20klos 37.609 $ 0,5570 $ 20.948,2130

Cajas de presentación de 2 kilos 373.090 $ 0,2555 $ 95.324,495

Fundas 746.181 $ 0,0015 $ 1.119,2715

Zunchos 678.346 $ 0,1832 $ 124.272,9872

Grapas 678.346 $ 0,1530 $ 103.786,9380

Etiquetas 339.173 $ 0,1025 $ 34.765,2325

Total $ 380.217,137

Fuente: Departamento de Producción.


• Mano de obra sueldo por el lote = 24 personas x 7.36

• Mano de obra sueldo por el lote = $176.64

• Costo de servicios varios (agua, luz, teléfono) = $500

• Costo total de producción + M.O. = $380,217.137 + $176.64+$500

• Costo total de producción = $380,893.77

La mano de obra se la obtiene mediante la siguiente ecuación:

• Sueldo diario de un operador = $7.36

Sueldo por hora de un hombre = $ 0.92


Luego, si el número de operadores que tiene la planta, son 104 personas, entonces:

• Sueldo por hora hombre = Sueldo por hora de un hombre x No de hombres

• Sueldo por hora hombre = $0.92 x 104 personas.

• Sueldo por hora hombre = $95.68

La empresa tarda la siguiente cantidad de tiempo en empacar los 1’641,600 libras (746,181

kilos) de camarón:

Unidades / hora = 149.47 cajas por hora

Luego, el costo por hora hombre, por cada caja de camarón será igual

• Costo de mano de obra por caja de camarón = No de cajas de camarón x Sueldo

por hora hombre.

• Costo de mano de obra por caja de camarón = 150 cajas x $0.92.

• Costo de mano de obra por caja de camarón = $138

2.4. Análisis de FODA.


El entorno en el cual se desenvuelve la empresa, constituye un aspecto de mucha

importancia, para que la misma alcance mejores y mayores logros o en efecto, visualice los

problemas Tanto interno, como externos que afectan a su patrimonio; estas situaciones

pueden presentarse de diferentes ámbitos relativos a la empresa y su subdesarrollo.

Al realizar este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares del negocio y el entorno en el cual este compite. El FODA

(Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) consta de dos partes, una interna y otra

externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio o

modo de fabricación.

Fortalezas:

• Haber obtenido certificación ISO 9001 – 2000 en el sistema de gestión de la calidad.

• Recursos Humanos con experiencia y calificada.

• Cuenta con personal que tiene conocimientos en seguridad industrial.

• Estricto control de calidad en recepción de materia prima y producto terminado.

• Instalaciones y planta propias

• Presencia y experiencia en el mercado

Oportunidades:

• Conocimiento de las necesidades del mercado

• Estabilidad monetaria

• Aplicación de nuevos mercados para el camarón.

• No existen productos sustitutos.

Debilidades:

• Maquinas en mal estado.


• Poco mantenimiento a las maquinas.

• Paralizaciones en los procesos

• Falta de motivación al personal.

• Remuneración baja.

• No saber negociar con los proveedores.

• Constante cambio de empleados.

Amenazas:

• Competencia desleal y agresiva.

• Inestabilidad política y jurídica de los gobiernos de turno.

• Manchas blancas.

• Alta tasa de interés y poco crédito.

• Nuevos impuestos a la exportación de camarón.

CUADRO No 7

2.4.1. Matriz de FODA.


CAP

ITU

LO

III

DES

CRI

PCI

ON

DE

LOS

PR

OBL

EM

AS

3.1. R

egis

tro

de

los

pro

blemas que afectan al proceso de producción.

A continuación se presentan los problemas que afectan al proceso de producción:

� Falta del producto (camarón).

Análisis FODA de la

empresa

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

• Haber obtenido certificación

ISO 9001 – 2000 en el sistema de gestión de la calidad.

• Recursos Humanos con experiencia y calificada.

• Cuenta con personal que tiene conocimientos en seguridad industrial.

• Estricto control de calidad en recepción de materia prima y producto terminado.

• Instalaciones y planta propias • Presencia y experiencia en el

mercado

• Maquinas en mal estado. • Poco mantenimiento a las

maquinas. • Paralizaciones en los

procesos • Falta de motivación al

personal. • Remuneración baja. • No saber negociar con los

proveedores. • Constante cambio de

empleados.

OPORTUNIDADES

• Aplicación de nuevos mercados para el camarón.

• No existen productos sustitutos.

• Conocimiento de las necesidades del mercado.

• Estabilidad monetaria.

ESTRATEGIAS

• Abrir otros mercados. • Acortar los tiempos del

proceso productivo. • Reducir fallas en equipos de

procesos.

ESTRATEGIAS

• Capacitación del personal en la parte operativa.

• Aprovechar los procesos de producción en menor tiempo.

• Llegar a un acuerdo con los proveedores en el precio del camarón.

AMENAZAS • Competencia desleal y

agresiva. • Inestabilidad política y

jurídica de los gobiernos de turno.

• Manchas blancas. • Alta tasa de interés y

poco crédito. • Nuevos impuestos a la

exportación de camarón.

ESTRATEGIAS • Publicitar la imagen de la

empresa con base en las percepciones que se desea recibir del cliente.

• Producir y mantenerse en

tiempos de crisis. • Definir metas empresariales a

largo plazo e identificar los medios a conseguirlos.

ESTRATEGIAS • Dar movimiento al personal

que trabaja en planta. • Conseguir el personal

necesario para adiestrar el equipo.

• Que todos los empleados se sometan a la formación en varios conceptos, procesos, métodos y herramientas de cambio.

• Promover el aprendizaje continuo.


� Paralización de las maquinas.

� Bajo rendimiento en el empacado de camarón.

� Falta de latas, carros perchas y gavetas.

3.1.1 Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo.

Los siguientes son las causas de los problemas:

Causa por la cual ocurre por la falta del producto (camarón):

• No llegar aun acuerdo en el precio de comercialización del camarón con el proveedor.

• Poco personal en el área de descabezado.

Causa por la cual ocurre la paralización de las maquinas.

• Fallas mecánicas.

• Demoran en comprar piezas o repuestos.

• Fallas eléctricas.


Causa por la cual ocurre el bajo rendimiento en el área de empacado de camarón.

• No hay el suficiente personal para el armado de tarrinas o cajas.

• No hay la suficiente cantidad de material en stock.

• Falta de capacitación al personal y elevada rotación del personal.

• El personal no pide con tiempo el material.

Causa por la cual ocurre la falta de latas, carros perchas y gavetas.

• No hay suficientes latas para colocar el producto.

• Existen pocas gavetas para colocar el producto.

• Carros perchas hay pocos en planta y la mayoría de ellos están averiados.

Detalles de los problemas

Problema 1: Falta del producto (camarón).

Este problema se presenta por no llegar a un acuerdo en el precio de

comercialización con el proveedor, debido a que el proveedor no quiere aceptar el

precio que la empresa quiere pagar.

Otro de los inconvenientes que existe es que hay poco personal en el área de

descabezado, debido a que el sueldo es bajo y el personal no regresa al día siguiente al

puesto de trabajo. Y es por eso que hay contratar personal nuevo que demoran en

adaptarse a su puesto de trabajo.


En el siguiente cuadro se dan a conocer los días y el total de minutos que estuvo

parado el personal, por falta del producto.

CUADRO No 8

PAROS POR FALTA DEL PRODUCTO (CAMARÓN)

Fecha Turno

No de minutos

de paros

No de horas

de paro Descripción de paros

18/08/2008 1 0 0

19/08/2008 1 50 0,83 Falta del producto

20/08/2008 1 50 0,83

21/08/2008 1 0 0


23/08/2008 1 0 0



26/08/2008 1 0 0




30/08/2008 1 0 0



02/09/2008 1 60 1 Falta del producto

03/09/2008 1 0 0



05/09/2008 1 0 0


07/09/2008 1 0 0


09/09/2008 1 0 0




13/09/2008 1 0 0


15/09/2008 1 0 0

16/09/2008 1 60 1 Falta del producto



Totales 1057 18

Fuente: Registro directo en planta.


En el cuadro No 8 se aprecia que en mes 5 días que se tiene problemas por no

llegar a un acuerdo con el precio de comercialización con el proveedor, y por último 11

días que se tiene problemas por el poco personal en el área de descabezado.

Problema 2: Paralización de las maquinas.


La empresa cuenta con un plan de mantenimiento preventivo que no se cumple

con totalidad, ocasionando que se presenten: fallas eléctricas, mecánicas; además, así

como también demoran en comprar piezas o repuestos, esto se debe a que no hay stock

en bodega o la pieza hay que comprarla al extranjero. En el siguiente cuadro se dan a

conocer los días y el total de minutos que estuvo parado el personal, por el problema de

paralización de las maquinas.

CUADRO No 9

PAROS POR PARALIZACIÓN DE LAS MAQUINAS

Fecha Turno

No de minutos

de paros

No de horas

de paro Descripción de paros

18/08/2008 1 70 2,63 Paralización de las maquinas

































Totales 2205 51,67



En el cuadro No 9 se observa que en mes hay 14 días que se tiene problemas de

paralizaciones de maquina por fallas eléctricas, 13 días que se tiene problemas por la

mala calibración de las maquinas, y por ultimo 5 por cambio de repuestos.

Problema 3: Bajo rendimiento en el área de empacado de camarón.

El bajo rendimiento en el empacado de camarón es debido a que no hay el

suficiente personal para el armado de tarrinas o cajas, ya que ellos tienen que armar las

tarrinas y cajas para luego envasar el camarón; otras de las causas de este problema es


que no hay la suficiente cantidad de material (tarrinas, cajas) en stock, porque el

proveedor no cumple con los requerimientos de cajas que solicita la empresa.


parado el personal, por el problema del bajo rendimiento en el empacado de camarón.

CUADRO No 10

PAROS POR EL BAJO RENDIMIENTO EN EL EMPACADO DE CAMARÓN

Fecha Turno

No de

minutos de

paros

No de

horas de

paro Descripción de paros

18/08/2008 1 40 0,67 Bajo rendimiento en el empacado de camarón

































Totales 1382 23,03



En el cuadro No 10 se observa que en mes hay 8 días que se tiene bajo

rendimiento en el empacado de camarón por falta de tarrinas, 9 días por la falta de

cajas, y por ultimo 15 por falta de tarrinas y cajas.

Problema 4: Falta de latas, carros perchas o gavetas.

No hay suficientes latas para poner el producto; esto permite que el producto se

mantenga fresco, también existen pocas gavetas para colocar el producto (camarón


Shell- On), por lo que el personal tiene que esperar que haya latas y gavetas

desocupadas, y los carros perchas hay pocos en planta y la mayoría de ellos están

averiados.


parado el personal, por el problema de falta de latas, carros perchas y gavetas.

CUADRO No 11

PAROS POR FALTA DE LATAS, CARROS PERCHAS Y GAVETAS.

Fecha Turno

No de

minutos de

paros

No de

horas de

paro Descripción de paros

18/08/2008 1 40 0,67 Falta de latas

19/08/2008 1 45 0,75 Falta de gavetas

20/08/2008 1 45 0,75 Falta de gavetas

21/08/2008 1 43 0,72 Falta de latas, carros perchas y gavetas.

22/08/2008 1 50 0,83 Falta de gavetas

23/08/2008 1 42 0,70 Falta de gavetas

24/08/2008 1 55 0,92 Falta de latas

25/08/2008 1 50 0,83 Falta de latas

26/08/2008 1 40 0,67 Falta de gavetas

27/08/2008 1 56 0,93 Falta de gavetas


28/08/2008 1 46 0,77 Falta de latas

29/08/2008 1 50 0,83 Falta de latas



01/09/2008 1 50 0,83 Falta de gavetas

02/09/2008 1 60 1,00 Falta de gavetas



05/09/2008 1 46 0,77 Falta de gavetas

06/09/2008 1 45 0,75 Falta de gavetas


08/09/2008 1 52 0,87 Falta de latas

09/09/2008 1 60 1,00 Falta de latas



12/09/2008 1 58 0,97 Falta de gavetas

13/09/2008 1 59 0,98 Falta de gavetas

14/09/2008 1 48 0,80 Falta de gavetas

15/09/2008 1 46 0,77 Falta de gavetas

16/09/2008 1 57 0,95 Falta de latas

17/09/2008 1 56 0,93 Falta de latas


Totales 1615 26,92




En el cuadro No 11 se observa que en mes hay 8 días que se tiene problemas

falta gavetas, 5 días que se tiene problemas por la falta de latas, y por ultimo 5 por falta

de latas, carros perchas y gavetas.

3.2. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios.

En la planta no hay rechazos ni defectos del producto, ya existen analistas de

proceso o Ayudantes de Aseguramiento de calidad que ejercen un control del producto

desde que ingresan a ser procesados, también se realiza otro control del producto ya

envasado, verificando que se cumplan con las normas de calidad preestablecidas. Sobre

los desperdicios como cabezas, cáscara, colas son depositados en tanques metálicos

para luego ser desechados.

3.3. Análisis de Pareto según frecuencias.

El diagrama de pareto es una técnica de la ingeniería que servirá para graficar el

orden de importancia de un dato dado e identificar, los pocos vitales de los muchos

triviales que se presentan en forma obvia, permitiendo generar ideas para la solución de

los problemas.

3.2.1. Análisis por tipo de problemas. (defectos).

A continuación se presentan los datos tabulados de la frecuencia y su respectiva

grafica.


Cuadro No 12

Tabla de frecuencias

No Turno Problema

Tiempos

improductivos

Frecuencia

Real (%)

Frecuencia

Acumulada

(%)

1 1

Paralización de las

maquinas 51,67 43,33 43,33

2 1

Bajo rendimiento en el

empacado de camarón 23,03 19,32 62,65

3 1 Falta del producto 18 14,77 77,43

4 1

Falta de latas, carros

perchas y gavetas. 26,92 22,57 100,00

119,23 100,00



GRAFICO No 13

DIAGRAMA DE PARETO

43,33

62,65

77,43

100,00

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4

PROBLEMAS

TIE

MP

OS

IM

PR

OD

UC

TIV

OS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% F

RE

CU

EN

CIA

A

CU

MU

LAD

A


Fuente: Observación directa de los procesos.



3.3. Diagrama de Causa y Efecto.

Fuente: Observación directa de los procesos.

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 48

3.4. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas.

Para saber cuanto dinero esta perdiendo la empresa por todos los inconvenientes que

ocasionan los tiempos improductivos que sean detectados en este análisis, se hará el

respectivo cálculo en horas y el costo en dólares que genera cada problema. De acuerdo al

diagrama de pareto el que tiene mayor incidencia es:

Paralizaciones de las maquinas

Este problema tiene un porcentaje de incidencia real de 51.67 % a continuación se

calculara los costos de horas – maquinas y costo de horas – hombre.

Costos de Horas – Maquinas

Para sacar el costo de hora – maquina, se basa en el anexo No 14

• Costo por horas maquinas = Horas – maquinas improductivas x costos Horas – maquinas.

• Costo por horas maquinas = 51.67 Horas – maquinas / mes x 2 turnos = 103.34 Horas –

maquinas / mes.

• Costo por horas maquinas = 103.34 Horas – maquinas / mes x 4.58 dólares / Horas –

maquinas.

• Costo de horas – maquinas = $ 473.29 / mes.

Costo de Horas – Hombre

• Costo de horas – hombre = 51.67 Horas – hombre / mes x 2 turnos = 103.34 Horas –

hombre / mes.

Para la mano de obra indirecta, se tiene:


• Costo de horas – hombre = Horas – hombre improductivas x costo de horas hombre x No

de hombres.

• Costo de horas – hombre =103.34 horas x 0.92 dólares x 4 hombres.

• Costo de horas – hombre = $380.29 / mes.

Y para la mano de obra directa se obtiene:

• Costo de horas – hombre = 103.34 Horas – hombre / mes x 0.53 dólares / horas hombre x

28 hombre.

• Costo de horas – hombre = $1,533.56 / mes.

• Costo de horas – hombre = Costo total de horas – hombre = (380.29 + 1,533.56) $ / mes =

$1913.85 / mes.

Costo total por tiempos improductivos por paralizaciones de maquinas se tiene:

• Costo total por tiempos improductivos = Costo de horas – maquinas + Costo horas –

hombre.

• Costo total = (380.29 + 1,913.85) $/ mes.

• Costo total = 2,294.14 $ / mes.

• Costo trimestral = 2,294.14 $ / mes x 3 meses= $ 6,882.43

• Costo anual= $ 6,882.43 x 4 trimestres= $ 27,529.74

Bajo rendimiento en el empacado de camarón.








maquinas / mes.

• Costo por horas maquinas = 46.06 Horas – maquinas / mes x 4.58 dólares / Horas –

maquinas.

• Costo de horas – maquinas = $210.95 / mes.



hombre / mes.



de hombres.

• Costo de horas – hombre = 46.06 horas x 0.92 dólares x 4 hombres.




• Costo de mano de obra directa = 46.06 Horas – hombre / mes x 0.53 dólares / horas

hombre x 28 hombre.

• Costo de mano de obra directa = $683.53 / mes.

• Costo de mano de obra directa = Costo total de horas – hombre = (169.50 +683.53) $ /

mes = $853.03 811.91 / mes.

Costo total por tiempos improductivos por bajo rendimiento en el empacado de camarón se

define de la siguiente manera:


hombre.

• Costo total = (210.95 + 853.03) $/ mes.

• Costo total = 1,063.98 $ / mes.

• Costo trimestral = 1,063.98 $ / mes x 3 meses= $3,1919.94

• Costo anual= $3,1919.94 x 4 trimestres= $12,767.76

Falta del producto (camarón).





• Costo de los problemas = Horas – maquinas improductivas x costos Horas – maquinas.

• Costo de los problemas = 18 Horas – maquinas / mes x 2 turnos = 26 Horas – maquinas /

mes.


• Costo de los problemas = 26 Horas – maquinas / mes x 4.58 dólares / Horas – maquinas.

• Costo de horas – maquinas = $119.08 / mes.


• Costo de horas – hombre = 18 Horas – hombre / mes x 2 turnos = 26 Horas – hombre /

mes.


• Costo de mano de obra indirecta = Horas – hombre improductivas / mes x costo de horas

hombre x No de hombres.

• Costo de horas – hombre = 26 horas x 0.92 dólares x 4 hombres.



• Costo de mano de obra directa = 26 Horas – hombre / mes x 0.53 dólares / horas hombre

x 28 hombre.

• Costo de mano de obra directa = $385.84 / mes.

• Costo de mano de obra directa = Costo total de horas – hombre = (95.68 +385.84) $ / mes

= $481.52 / mes.

Costo total por tiempos improductivos por la falta del producto se define de la siguiente

manera:


hombre.


• Costo total = (119.08 + 481.52) $/ mes.

• Costo total = 600.6 $ / mes.

• Costo trimestral = 600.6 $ / mes x 3 meses= $1,801.8

• Costo anual= $ 1,801.8 x 4 trimestres= $7,207.2

Falta de latas, carros perchas y gavetas.







maquinas / mes.

• Costo por horas maquinas =53.84 Horas – maquinas / mes x 4.58 dólares / Horas –

maquinas.

• Costo de horas – maquinas = $ 246.58 / mes.



hombre / mes.




de hombres.

• Costo de horas – hombre = 53.84 horas x 0.92 dólares x 4 hombres.

• Costo de horas – hombre = $ 198.13 / mes.


• Costo de horas – hombre = 53.84 Horas – hombre / mes x 0.53 dólares / horas hombre x

28 hombre.

• Costo de horas – hombre = $ 798.98/ mes.

• Costo de horas – hombre = Costo total de horas – hombre = (198.13 + 798.98) $ / mes = $

997.11 / mes.

Costo total por tiempos improductivos por falta de latas, carros perchas y gavetas se tiene:


hombre.

• Costo total = (246.58 + 997.11) $/ mes.

• Costo total = $ 1243.69 / mes.

• Costo trimestral = $1,243.69 $ / mes x 3 meses= $ 3,731.07

• Costo anual= $ 3,731.07 x 4 trimestres= $ 14,924.28

CUADRO No 13

COSTO DE LOS PROBLEMAS

Problemas

Costo

mensual Costo anual


Paralización de las maquinas. $2,294.14 $27,529.74

Bajo rendimiento en el empacado de camarón. $1,063.98 $12,767.76

Falta del producto. $600.6 $7,207.2

Falta de latas, carros perchas y gavetas. $ 1243.69 $14,924.28

Total $5,202.41 $62,428.98

Fuente: Investigación de la empresa OMARSA


En el cuadro No 13 se presenta que actualmente la empresa tiene pérdidas totales de

$5,202.41 dólares mensuales y pérdidas anuales de $62,428.98 dólares que se generan en la

empresa por concepto de tiempos improductivos.

3.5. Diagnostico. (Opcional)

Luego de realizar el análisis de los problemas al proceso productivo y de cuantificar la

pérdidas ocasionadas por los mismos; es posible concluir que las constantes paralizaciones de

las maquinas constituyen el problema mas importante, provocando tiempos improductivos

que generan un costo mensual de $ 2294.14 dólares y un costo anual de $ 27,529.74 dólares.

Cabe también destacar que por el bajo rendimiento en el empacado de camarón,

afectan a la producción de la empresa, al igual que por falta del producto (camarón), que

ocasionan problemas a la hora de entregar a tiempo el producto.

En base a los resultados obtenidos se tratara de resolver en la segunda parte del

trabajo; los problemas que generan los tiempos improductivos, aplicando técnicas de

Ingeniería Industrial, programas de capacitación e incentivos a los trabajadores.

CAPITULO IV

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.


4.1. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución.

De lo analizado anteriormente se deduce que la propuesta de solución debe cumplir

con el objetivo de eliminar o reducir al máximo las perdidas de eficiencia y mejorar el

rendimiento de las maquinas clasificadoras ubicadas en el área Shell –On.

Tal como se indica en el diagrama de pareto y en el diagrama de causas y efectos,

donde se resaltan los mayores problemas que afectan al normal desempeño de las maquinas

clasificadoras, por la falta de responsabilidades del manejo y descuido de su maquina, por la

falta de limpieza y de inspecciones, también porque los operadores no son tomados en cuenta

para realizar labores de mantenimiento preventivo en su propio puesto de trabajo,

provocando perdidas de eficiencia de estas maquinas clasificadoras, tiempo improductivo y

baja productividad.

Dado que las paradas por problema mecánicos son las que mas incidencia se origina,

se toma como propuesta la implementación de TPM (Mantenimiento Productivo Total) ya que

el sistema TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia

total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual de

mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al grado máximo la eficiencia de la

calidad, tiempo y coste de la producción.

EVALUACIÓN ECONOMICA Y ANLISIS FINANCIERO 57

4.2. Objetivos de la propuesta

Objetivos estratégicos. El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas

desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de efectividad de

los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos

y conservación del “conocimiento” industrial

Objetivos operativos. El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los

equipos operen sin averías y fallos eliminar toda clase de perdidas, mejorar la fiabilidad de los

equipos y emplear verdaderamente la capacidad instalada.

Objetivos organizativos. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la

moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,

todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,

productivo y donde trabajar sea realmente grato creando una cultura corporativa orientada a

la obtención de la máxima eficacia.

4.3. Beneficios del TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total), es más que una filosofía, esta orientado a mejorar

la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos

en funcionamiento. Por lo tanto los beneficios que se obtienen se los indica en dos segmentos:

Beneficios organizativos

• Mejora de calidad del ambiente de trabajo

• Mejor control de las operaciones

• Incremento de la moral del empleado


• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

• Aprendizaje permanente.

• Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una

realidad.

• Redes de comunicación eficaces.

Beneficios de productividad

• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas

• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

• Reducción de los costos de mantenimiento

• Mejora de la calidad del producto final

• Menor costo financiero por cambios

• Mejora de la tecnología de la empresa

• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

• Crear capacidades competitivas desde la fábrica

4.4. Estructura de la propuesta

El TPM involucra a todas las áreas funcionales de la empresa en la dirección del

proceso TPM. La figura organizativa mas utilizada por las empresas que han logrado el premio

PM (otorgado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas – JIPM) para la dirección

del TPM, es la creación de un Comité TPM. Esta es la figura máxima para el liderazgo del TPM

en una empresa. Este comité esta constituido por el equipo de directivos superiores de la

corporación. Dentro de este equipo, se crean subcomités, quienes se responsabilizan por el

proceso de implementación y seguimiento de los procesos fundamentales TPM:


Pilares de confiabilidad:

• Mejoras Enfocadas

• Mantenimiento Autónomo

• Mantenimiento Planificado

• Educación y entrenamiento

4.5. Pilares de confiabilidad

4.5.1 Mejoras Enfocadas

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de

las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la

Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo

organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y

concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las

plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los

procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de

mantenimiento.

4.5.2. Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento autónomo (mantenimiento realizado por el departamento de

producción) tiene como meta principal detectar y tratar con prontitud las anormalidades del

equipo, que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. Se busca mantener la

planta operando de manera eficiente con el fin de satisfacer los planes de producción.

Los objetivos de un programa de mantenimiento autónomo son:


• Evitar el deterioro del equipo a través de una operación correcta y revisiones diarias.

• Llevar el equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión apropiada

de las condiciones básicas para tener el equipo bien mantenido permanentemente.

• Utilizar el equipo como medio para enseñar nuevos modos de pensar y trabajar.

4.5.3. Mantenimiento Planificado

El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia

la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto

deterioro acumulado, además de hacer chequeos predictivos a los equipos criticas.

El personal de mantenimiento debe eliminar el deterioro que resulta de la

lubricación y de la limpieza inadecuada, analizar cada avería para descubrir los puntos

débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su mantenimiento y aumentar al

máximo la disponibilidad y confiabilidad de los equipos

Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado se deben emplear

técnicas de análisis y diagnostico, para supervisar la condición de los equipos.

4.5.4. Educación y entrenamiento

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de

habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo.

Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas

utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

4.6. Implementación del TPM en la línea 2 de clasificación de camarón.


4.6.1. Etapa de preparación.

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM.

Antes de comunicar el compromiso de entrar en TPM con la línea 2 de clasificación de

camarón como maquina de modelo, OMARSA enviara a dos de sus trabajadores a un seminario

de TPM que se realizara.

TPM tiene como base fundamental las 5s que es por donde empezara el cambio de

mentalidad sobre el trabajo de los empleados.

Seiri (Seleccionar / Clasificar)

Seiton (Ordenar)

Seiso (Limpiar)

Seiketsu (Estandarizar / Mantener)

Shitsuke (Disciplina)

Estas charlas introducidas sobre 5s serán realizadas en el paso 5 donde se encuentra el

cronograma de charlas.

Se debe dar a conocer una declaración del Gerente General de OMARSA en el cual

exprese que se tomo la resolución de implementar TPM en la línea 2 de clasificación de

camarón.


Paso 2: Campaña educacional introductora para el TPM.

Capacitar y darles a conocer a todos los trabajadores de la maquina lo que es TPM y

sus ventajas, de manera que los colaboradores se sientan vinculados y dueños del proceso en

que se desenvuelven.

Cuadro No 14

Trabajadores que interviene en la maquina

COLABORADORES

Línea 2 Trabajadores Supervisores Tec. Mecánico Tec. Eléctrico Total

turno 1 5 1 2 1 9

turno 2 5 1 2 1 9

turno 3 5 1 2 1 9

Total 27

En el cuadro mostrado anteriormente podemos notar el número de trabajadores

vinculados en el proceso de la línea 2.

Los cursos de introducción y capacitación acerca de TPM estarán orientados

directamente a estas 27 personas, y estarán a cargo de un especialista sobre el tema. En

el anexo 14 se presenta el contenido del curso sobre TPM y adicional a ello información

sobre otros cursos de tipo técnico industrial que se le dará a operadores y personal de

mantenimiento.

Se les brindara charlas como:


Motivación, orientado a TPM.

Introducción al TPM.

TPM. Que es lo que se busca ganar y como se lo hará.

Estas charlas tendrán la duración de hora y media por dos semanas consecutivas o

hasta que la empresa lo crea necesario.

Paso 3: El siguiente paso es establecer una organización promocional y un modelo de

mantenimiento de maquinas mediante una organización formal.

Esta organización debe estar formada por:

• Gerente de la planta

• Jefe de mantenimiento

• Supervisor eléctrico

• Supervisor de planta

• Técnico mecánico

• Técnico eléctrico

• Operador

Se debe establecer una oficina de implementación del TPM que se responsabilice de

desarrollar y promover estrategias eficaces para el entrenamiento, preparar el plan

maestro de TPM y coordinar su promoción.

Cuadro No 15

Costo de materiales de oficina

Descripción Unidad Cantidad Costo Total

Pizarra acrílica 2200x1100 mm Unidad 2 $137,50 $275,00


Marcadores Acrílicos Cajas 22 $0,57 $12,54

Hojas A4 75 gr. Resma 20 $3,30 $66,00

Papel Continuo Cajas 10 $11,15 $111,50

Cartelera de Aluminio 1800x1000 Unidad 2 $125,00 $250,00

Sillas Plásticas Unidad 10 $7,50 $75,00

Escritorio metálico 80x220 cm. Unidad 1 $180,00 $180,00

Proyector Epson 1250 Unidad 1 $1230,00 $1230,00

Total $2200,04


Paso 4: Fijar metas.

Objetivo.

“mejorar la eficiencia y productividad de la línea 2 de clasificación de camarón involucrando

directamente a todas las personas vinculadas con el proceso usando TPM como herramienta

base”.

Meta.

“reducir de manera eficaz los tiempos improductivos ocasionados por los diferentes

problemas”.


Dada la proyección de esta propuesta se toma como referencia la implementación en

la línea 2 de clasificación de camarón en un corto plazo que comprende en un periodo de tres

años, basados a las metas de reducir las paralización de maquina por lo que se desea aumentar

50% en el primer año las efectividad global del equipo, aumentando en cada año el 25% de los

objetivos logrados.

Cuadro No 16

Utilidad estimada de la propuesta

Año % Ahorro Perdidas Beneficios

0 $62,428.98

1 50 $31,214.49

2 75 $46,821.73

3 100 $62,428.98

Total $140,465.2


En el cuadro se muestra que al llevar a cabo la propuesta, su beneficio para los 3 años

es de $140,465.2

Paso 5: diseñar un plan de inicio y preparación para entrar en TPM.

Cuadro No 17

Plan de inicio de implementación

Plan de inicio

Mes Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes


Abril

1

Charla de

inducción y

MP MP

2

MP

Charla de

motivación

y MP

3 Charla 5s y

MP

4

Charla 3s y

practica, MP

Mayo

5 Auditoria 3s

y MP

6

Auditoria 3s

y MP

7 Auditoria 3s

y MP

8

Auditoria 5s

y MP


En el plan de de inicio de implementación se muestra las charlas de inducción

combinado con mantenimiento preventivo para hacer del plan teórico práctico.

Durante las primeras dos semanas se realizara el mantenimiento teórico práctico por dos

ocasiones de 8 horas c/u, con el fin de involucrar a los empleados en el cambio.

Se inicia con la puesta en práctica de las 3 primeras “s” seleccionar, ordenar y limpiar y luego

de que estas estén bien establecidas se continúa con las dos últimas mantener y disciplina.


4.6.2. Etapa de lanzamiento.

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanado TPM con la

participación de todo el personal.

Un programa tentativo seria:

1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM en la línea 2

2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el

plan maestro

3. Uno de los operadores debe en nombre de todo el grupo asume el compromiso de

iniciar las actividades del TPM

4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación

5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos,

frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema

4.7. Puesta en marcha del TPM

Para la puesta en marcha se debe dar a conocer a todo el personal al objetivo y

procedimientos para cada uno de los pilares de confiabilidad del TPM, por desarrollarse en la

línea 2, el enfoque se lo hará basado en las 5s’ y los 4 pilares iniciales de confiabilidad.

4.7.1. Implantación de 5s’

Para empezar la implementación de las 5s´ hay que dividirlas de la siguiente manera:

• Las tres primeras eses organización, orden y limpieza son realizadas por el personal

operativo.


• La cuarta ese control visual ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases

anteriores mediante la estandarización de las prácticas.

• La quinta y última ese disciplina y hábito permite adquirir el hábito de su práctica y

mejora continua en el trabajo diario.

Grafica No 14

Esquema de las 5s’

Fuente: Material de capacitación de TPM del seminario de graduación.

1.- Seiri – (Ordenar y seleccionar).

Retirar del sitio todos los objetos que no son necesarios, dejando únicamente lo

necesario en las cantidades necesarias y solas cuando es necesario.

2.- Seiton – Orden

Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera que sean fáciles de usar y estén

marcados de tal forma que sean fáciles de encontrar y quitar.


3.- Seiso – Limpieza

Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material extraño al sitio de trabajo,

logrando:

• Mantener limpio los equipos y mejorar su eficiencia.

• Mantener limpios las paredes, pisos y los elementos del área.

• Detectar y eliminar los focos de generación de suciedad y contaminación.

4.- Seiketsu- Estandarizar.

Es el estado que existe cuando las tres primeras etapas son mantenidas, ayudando a:

• Mejorar el entorno del trabajo.

• Mantener cero accidentes.

• Mantener las tres primeras “S”, para establecer procedimientos de estandarización.

5.- Shitsuke- Disciplina y hábito

Es hacer de los procedimientos correctos de limpieza y mantenimiento un hábito y así

lograr:

• Sostener y promover mejoramientos.

• Estricto cumplimiento de acciones.

• Disminuir errores y tiempos.

• Mejorar las relaciones humanas.

• Desarrollar el medio para futuros mejoramientos.


4.7.2. Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento autónomo es uno de los pilares básicos del TPM, incluye cualquier

actividad realizada por el departamento de producción relacionada con una función de

mantenimiento.

Con la implementación de las 5s’ el desarrollo y cumplimiento del mantenimiento

autónomo será más fácil y perfeccionará lo alcanzado con 5s,

El propósito del mantenimiento autónomo es el de enseñar a los operadores cómo

mantener su equipo llevando a cabo:

• Verificaciones diarias.

• Lubricación.

• Reemplazo de partes.

• Reparaciones.

• Verificar precisión.

• Detectar de manera temprana condiciones anormales en el equipo.

Para poder identificar las anomalías que encuentren los operadores, se va a utilizar

dos tipos de tarjetas, las de color azul indicarán que el operador esta en capacidad de resolver

las anomalías encontradas, y las tarjetas rojas serán para indicar que esa anomalía debe ser

resulta por el personal de mantenimiento.


Grafica No 15

Tarjetas identificación de averías

Grafico No 15

Pilares del TPM a implementar


Después de haber realizado la limpieza el etiquetamiento, se comenzara con el

entrenamiento en si, puesto que después del etiquetamiento conocemos lo que el

operador debe saber para que sea capas de resolver los problemas de la línea 2 es decir

autónomo.

El cual consiste en tomar una tarjeta roja de las que el operador elaboro

anteriormente y el técnico le explique detalladamente como debe resolver el problema

esta explicación debe quedar escrita y pegada en la cartelera de la maquina para que el

operador la use en caso de que la necesite.

Así se lo hará con todas las tarjetas rojas tomadas por el operador pueda resolver los

problemas básicos de la maquina y el técnico se acerque cuando realmente se necesite de

conocimientos mas amplios para resolver el problema.

4.7.2.1. Recursos Físicos para 5s’ y Mantenimiento Autónomo

La implementación de 5s’ y de mantenimiento autónomo necesitan la asignación de

recursos físicos en lo que refiere a limpieza y herramientas para lograr su efectiva aplicación.


De esta manera se va a lograr que el personal operativo tenga los elementos necesarios

para cumplir las metas fijadas por el Equipo de TPM

Cuadro No 18

Recursos para limpieza

Descripción Unidad Cantidad

Costo Costo

Unitario Totales

Brochas 2" Unidad 30 $ 3,50 $ 105,00

Liencillo metros 100 $ 1,25 $ 125,00

Cepillos Unidad 50 $ 1,30 $ 65,00

Fibra Scotch Unidad 200 $ 0,40 $ 80,00

Cloro en polvo Kg. 20 $ 2,80 $ 56,00

Detergente Ind. Kg. 150 $ 1,80 $ 270,00

Wype Kg. 100 $ 1,60 $ 160,00

Recogedores Unidad 8 $ 4,00 $ 32,00

Escobas Unidad 12 $ 3,00 $ 36,00

Sub total $ 929,00

IVA $ 111.48

Total $ 1040,48

Fuente: Departamento de Compras Realizado por: Lucio Dávila Ronald Fernando

Estos recursos son para un año en lo que refiere a la limpieza de la línea 2 de clasificación de

camarón.


Cuadro No 19

Herramientas para el mantenimiento

Descripción Unidad Cantidad

Costo Costo

Unitario Totales

Llaves Boca Corona 32 - 6 mm Juego 1 $ 110,00 $ 110,00

Llave francesa 12 pulg. Unidad 1 $ 12,50 $ 12,50

Llave de tubo de 12 Pulg. Unidad 1 $ 16,00 $ 16,00

Llaves allen 1.5 a 12 mm Juego 1 $ 10,00 $ 10,00

Caja de dados 12 a 30 mm Juego 1 $ 58,00 $ 58,00

Martillo 3 Kg Unidad 2 $ 7,00 $ 14,00

Martillo de goma Unidad 1 $ 5,50 $ 5,50

Playo de presión 10 pulg. Unidad 1 $ 9,00 $ 9,00

Flexómetro Unidad 1 $ 2,00 $ 2,00

Botadores de cadena Juego 1 $ 13,00 $ 13,00

Destornilladores Juego 1 $ 13,00 $ 13,00

Caja de herramientas Unidad 1 $ 14,00 $ 14,00

Arco de sierra Unidad 1 $ 4,50 $ 4,50

Alicate Unidad 1 $ 6,00 $ 6,00

Sub total $ 287,50

IVA $ 34,50

Total $ 322,00

Fuente: Departamento de compras Realizado por: Lucio Dávila Ronald Fernando

El periodo de vida útil de estas herramientas esta estimado por el área de compras en

tiempo de 3 años a partir de su entrega al supervisor de la línea.


4.7.3. Mantenimiento planificado.

Es el conjunto sistemático de actividades programadas de mantenimiento cuyo fin es

acercar progresivamente una planta productiva al objetivo que pretende el TPM: Cero averías,

cero defectos, cero despilfarros, y cero accidentes; este conjunto de actividades se llevará a

cabo por personal específicamente cualificado en tareas de mantenimiento y con avanzadas

técnicas de diagnóstico de equipos.

El objetivo de la implantación del mantenimiento planificado será ajustar la frecuencia

de tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos

perjudicial para producción, y antes de que se transformen en una avería para el equipo. La

implantación de un mantenimiento planificado eficaz será el resultado de la armonía adecuada

entre los departamentos de producción y mantenimiento.

Esta claro, pues, que el mantenimiento planificado es una de las actividades claves

para la implantación con éxito del TPM; sus objetivos son:

• Priorizar las actividades de mantenimiento de tipo preventivo frente al

mantenimiento basado en reparar los equipos con averías u otras perdidas.

• Establecer un programa de mantenimiento efectivo para equipos.

• Lograr la máxima eficiencia económica para la gestión del mantenimiento, es decir

que el mantenimiento y su costo se ajusta a cada equipo.

El Mantenimiento Planificado surgirá como el resultado de la coordinación de

actividades del mantenimiento especializado realizado por el departamento de

mantenimiento, con las actividades propias del Mantenimiento Autónomo realizadas por el

personal de producción. Ambos departamentos deberán funcionar sincronizadas para asegurar

Mantenimiento Planificado de alta calidad.


La finalidad de un sistema de Mantenimiento Planificado es eliminar las averías y los

defectos que conducen a perdidas de producción, paradas innecesarias y despilfarro del

valioso potencial humano y económico. Esto no se consigue sólo con el empeño del

mantenimiento especializado o sólo con el Mantenimiento Autónomo. Una combinación

coordinada y organizada de ambos tipos mantenimiento puede reportar beneficios

importantes.

4.7.3.1. Equipos necesarios para la implementación de “Mantenimiento Planificado”

Se debe introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición, y de carácter

predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en

la planta.

Sus etapas son:

• Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos tales como equipos de análisis

vibracional, cámaras termográficas.

• Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías.

• Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías

de mantenimiento predictivo.

La Termografía es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y

visualizar temperaturas de superficie con precisión. El análisis mediante Termografía debe

complementarse con otras técnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el

análisis de aceites lubricantes, el análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis

predictivo en motores eléctricos.


Grafica No 16

Cámara termográfica

Grafica No 17

Equipo de Análisis Vibracional


Esto permite "escuchar" la vibración y tener un valor numérico del mismo para realizar un

seguimiento objetivo

En el anexo se muestra especificaciones y características de equipo termografico y de

análisis vibracional, estos fueron tomados de la pagina www.hivimar.com

4.7.4. Programa de educación y entrenamiento

No se trata de buscar inicialmente especialistas mecánicos o eléctricos o

administradores, sino dar la formación practica básica, que realmente se requiera para

mantener un determinado equipo o liderar con éxito un programa específico.

Las personas de la misma Empresa deben dar los entrenamientos asesorados por

especialistas.

Los supervisores y técnicos del departamento de mantenimiento serán responsables

de brindar conocimientos requeridos a los operadores a base charlas de carácter técnico.


Como son 15 operadores por cada turno es decir 30 personas, para poder capacitar al

personal y no afectar drásticamente al proceso productivo se realizara las charlas

formando 3 grupos de 5 personas por cada grupo de trabajo.

Se capacitara a cada grupo semanalmente durante 10 semanas, el tiempo de cada

capacitación será de 2 horas comprendida la parte teórica y práctica (cuando se lo

necesite).

Esta actividad se la realizaran en el siguiente horario:

Grupo 1: 07h00-09h00

Grupo 2: 10h00-12h00

Grupo 3: 15h00-17h00

A continuación se presenta el cronograma de capacitación para el personal

operativo.

Cuadro No 20

Cronograma de entrenamiento del personal operativo.

Cronograma de entrenamiento

SEMANA

GRUPO 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

1

2


3

Realizado por: Lucio Dávila Ronald Fernando

Una vez implementado los cuatro pilares básicos del TPM: mejoras enfocadas,

mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, programa de educación y

entrenamiento, es necesario mantener la disciplina y el compromiso a seguir con la

mejora continua que es lo que busca el TPM.

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA Y ANALISIS FINANCIERO

5.1. Costos y calendario de la inversión, para la implementación de la alternativa.

La alternativa de solución que se escogió para combatir los problemas mencionados en

el capitulo anterior, que impiden el normal desarrollo de las actividades dentro de la empresa

es la implementación del Mantenimiento Productivo Total.

En la actualidad la empresa no cuenta con una filosofía innovadora, que ayudaría

mucho a la organización entre departamentos, para luego resolver los problemas que afectan

a la empresa principalmente entre los departamentos de producción y mantenimiento, y para

poderlo implementar la filosofía TPM, como solución a los problemas que afectan al proceso

de producción, ya que la filosofía de TPM, no es una forma nueva de hacer mantenimiento, es

una filosofía o forma de pensar, que cambia nuestras actividades en la búsqueda de la


eficiencia y mejora continua de la maquina y su entorno, que implique la participación de los

diferentes departamentos de la empresa, cada uno tiene papel especifico que desempeñar

para generar la nueva cultura, y por ende, el logro de resultados en la organización.

Para lograr lo anterior es necesario hacer una evaluación de la organización y

diagnosticar la situación anual en relación al TPM, este es un paso importante para iniciar con

la nueva cultura de trabajo.


La implementación del TPM es un proceso al que se le debe prestar la máxima

atención y se debe buscar la mejor asesoría posible, pues es un programa a largo plazo

de 3 a 5 años, en el que se invertirá un altísimo esfuerzo, no solo de los directivos, sino

de todo el personal de la empresa.

5.1.1. Inversión Fija.

La inversión fija que se expone como alternativa de propuesta, para solucionar

los problemas, se compone de la siguiente manera:

A continuación en el siguiente cuadro se especifican los costos de cada inversión

fija:

Cuadro No 21

Costo y detalles de la Inversión Fija

Detalle Costo

Equipo de Análisis Vibracional $ 2,480.00 Equipo de Análisis Termografico $ 1,920.00

Plan de Mantenimiento Preventivo $15,000.00

Total $19,400.00


En el cuadro No21 se muestra el costo de la inversión fija para implementar TPM en lo

que se refiere al pilar de Mantenimiento planificado.

El presupuesto del plan de mantenimiento preventivo para TPM fue facilitado por el

planificador de mantenimiento y es adicional al presupuesto anual que la empresa

designa para la línea 2 en el Anexo 16 se muestran los recursos que se utilizarán el

presupuesto designado.


Los costos de operación son referentes a todos los gastos por capacitación del

recurso humano y materiales indirectos

5.1.2. Costo de operación.

Los costos de operación que interviene en la alternativa de solución para

solucionar los problemas, se dividen a su vez en gastos por recursos humanos,

materiales e indirectos.

Los costos de capacitación, esta enfocado en la parte técnica y administrativa,

para que ellos se conviertan en instructores para el personal que conforman la empresa.

Los costos de suministros de oficina, representa a los materiales que se van a utilizar

para llevar el control, emisión de formatos para el registro de toda la planificación del

mantenimiento que se va a llevar a cabo.

Cuadro No 22

Detalles de los costos de operación

Costo Total

Capacitación TPM( 27 personas) $ 480,00 $ 12,960.00

Materiales para Oficina $ 2200,00 $ 2200,00

*Promoción del TPM $ 500,00 $ 500,00

Recursos para limpieza $ 1040,48 $ 1040,48


Herramientas $ 322,00 $ 322,00

Total Costos Operativos $ 17,022.48


Los costos de operación de la propuesta ascienden a la suma de $ 17,022.48.

Cuadro No 23

Costos Total Anuales

Rubro Total %

Inversión Fija $19,400.00 54%

Costo de operación $17,022.48 46%

Total $36,422.48 100%


Los costos totales de la propuesta ascienden a la suma de $36,422.48.

5.2. Plan de inversión y financiamiento de la propuesta

El plan de financiamiento propuesta da lugar a la solicitud de un préstamo a una entidad

bancaria por el costo total de inversión fija pagadero a 12 meses plazo, con forma de

pago mensual y con una tasa de interés del 13.5 % anual, dando un interés mensual de

1.125 %.

5.2.1 Amortización de la inversión


Para el pago de la deuda con la entidad bancaria se realizara la respectiva

amortización, este proceso permitirá cancelar la deuda con sus respectivos intereses por

medio de pagos periódicos.

A = P

i = interés mensual

n = numero de meses

Entonces tenemos:

Los pagos son de: $ 2659,83 mensual

El pago mensual que OMARSA debe abonar a la entidad financiera es de USD $

2659,83 por concepto del préstamo solicitado.

A continuación se elaborara la tabla de amortización del préstamo financiado.

Véase el cuadro # 24


Cuadro # 24

Tabla de amortización

Mes Nº Capital USD $ i

Pagos ($) Deuda 1,125%

Enero 1 19400,00 218,25 1737,31 17880,94

Febrero 2 17880,94 201,16 1737,31 16344,79

Marzo 3 16344,79 183,88 1737,31 14791,36

Abril 4 14791,36 166,40 1737,31 13220,45

Mayo 5 13220,45 148,73 1737,31 11631,88

Junio 6 11631,88 130,86 1737,31 10025,43

Julio 7 10025,43 112,79 1737,31 8400,90

Agosto 8 8400,90 94,51 1737,31 6758,10

Septiembre 9 6758,10 76,03 1737,31 5096,82

Octubre 10 5096,82 57,34 1737,31 3416,85

Noviembre 11 3416,85 38,44 1737,31 1717,98

Diciembre 12 1717,98 19,33 1737,31 0,00

Total 1447,71 20847,71


5.2.2. Flujo de caja


Los costos hacen referencia a la inversión fija y a los costos de operación anual y los

ingresos son los ahorros de las perdidas anuales obtenidas en la cuantificación que da

como valor $ 62,428.98. Véase el cuadro # 25


Cuadro # 25

Flujo de caja

AHORRO DE PERDIDAS

Descripción 0 1 2 3

Año 2008 2009 2010 2011

% Ahorro ----- 50% 75% 100%

$ Ahorro de los costos total tiempo

improductivo 62428,98 31214,49 46821,735 $ 62.428,98

FLUJO DE CAJA

Descripción

Años

Total

2008 2009 2010 2011

$ Ahorro de costos improductivos 31214,49 46821,735 62428,98 140465,205

Inversión inicial ($) -19400,00 -19400,00

Costos de operación


Capacitación TPM( 27 personas) 12960,00 12960,00 12960,00 38880,00

Materiales para Oficina 2200,00 2200,00 2200,00 6600,00

*Promoción del TPM 500,00 500,00 500,00 1500,00

Recursos para limpieza 1040,48 1040,48 1040,48 3121,44

Herramientas 322,00 322,00 322,00 966,00

Costos de financiamiento (%) 1447,71 1447,71

Costos de operación anual 18470,19 17022,48 17022,48 52515,15

FLUJO DE CAJA -19400,00 12744,30 29799,26 45406,50

TIR 100,51%

VAN $ 46.015,41


Programación y Puesta en Marcha de la Propuesta 80

5.2.3. Periodo de recuperación de la inversión

Véase el cuadro # 26

Cuadro # 26

Valor presente de los flujos a obtener

Años N P F i P

P

Acumulado

2008 0 -19400,00

2009 1 12744,30 13,5 11228,46 11228,46

2010 2 29799,26 13,5 23132,03 34360,48

2011 3 45406,50 13,5 31054,92 65415,41


5.3. Análisis Beneficio / Costo

Beneficio correspondiente a los 3 años del proyecto: $ 65415.41

Costo de la propuesta: $36,422.48

Para determinar el coeficiente beneficio / costo se utiliza la siguiente ecuación:


Coeficiente Beneficio / costo = $ 65415.41 / $ 36,422.48

Coeficiente Beneficio / costo = $ 1.79

Este coeficiente nos indica que por cada dólar que se va invertir, la empresa va a

obtener USD $ 1.79

5.4. Factibilidad y sustentabilidad

Los resultados de la evaluación económica y financiera son los siguientes:

• Según el análisis de la inversión se la recupera en un periodo de 2 años, por lo tanto la

inversión es factible desde el punto de vista económico.

• La tasa interna de retorno TIR es igual al 100.51 % que es superior al 13.5 % de la tasa

de descuento con que se compara la inversión es decir que es factible.

• El valor actual neto (VAN) asciende al monto de $ 65415.41 que es el beneficio que

genera la propuesta, demostrando la sustentabilidad.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA


6.1 Puesta en Marcha de la Propuesta

El TPM busca implementar los pilares de confiabilidad de manera paralela, es decir trabajan

de manera conjunta como se muestra en la siguiente figura:

Grafica No 15

Relación de los Pilares del TPM

Conclusiones y Recomendaciones 83

El TPM por ser una herramienta de mejora continua toma mucho tiempo implementar,

estimar el tiempo de implementación resulta difícil puesto que el mayor obstáculo que afronta

es el cambiar la mentalidad de los empleados.

Para poder desarrollar la puesta en marcha se realizo un programa tentativo tomado de la

página www.mantenimientoplanificado.com del articulo “Estudio sobre el estado de situación

de implementación de TPM” cuyo autor es Juan Francisco González Zamora.

Implementación de TPM 925 días

*5 s’

Seiri (Organización) 45 días

Seiton (Orden) 40 días

Seiso (Limpieza) 35 días

Seiketsu (Estandarización) 30 días

Shitsuke (Disciplina) 30 días

• TPM

Introducción e Inducción 40 días

Mantenimiento Autónomo 800 días

Mejoras Enfocadas 365 días

Mantenimiento Preventivo 730 días

Capacitación y entrenamiento 730 días

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones y Recomendaciones 84

7.1. Conclusiones.

En la Empresa Omarsa, se ha podido determinar mediante las observaciones durante

las visitas, diálogos, entrevistas, a supervisores de cada área, operadores de maquinas y al

personal de mantenimiento de la empresa, de la existencia de algunos problemas que afectan

al normal desarrollo de las actividades, principales en lo que concierte al proceso de

producción, como son las paralizaciones constantes, perdidas de eficiencia de las maquinas

clasificadoras, esto se da por la falta de mantenimiento preventivo adecuados a las maquinas

del área Shell – On y por problemas operacionales por parte de los operadores de las

maquinas.

Un mantenimiento adecuado a estas maquinas, al implantar la propuesta de solución,

con la colaboración entre los Departamentos de Producción y Mantenimiento, se va a originar

un gran labor en la empresa ya que esta permite utilizar las maquinarias el mayor tiempo y

reducir al máximo la pérdida de eficiencia de las maquinas clasificadoras del área Shell – On.

Al carecer una empresa de un buen mantenimiento de sus equipos que son los que le

permite procesar la materia prima y luego poder venderla como producto ya elaborados, trae

como consecuencia que las maquinas puedan presentar fallas a corto y largo plazo, estas fallas

progresivamente van a afectar la entrada de capital a la empresa hasta poder llegar inclusive a

la quiebra.

85

7.2. Recomendaciones.

Por el momento la alternativa mas factible es de implementar El programa de Mantenimiento

Productivo Total (TPM), por el costo que representa y el beneficio que se obtiene, capacitando

a los Supervisores de cada Área, para que ellos se encarguen de dar charlas de lo aprendido, al

personal de mantenimiento, operadores de maquinas y por supuesto poner en practica el

programa de las 5 eses, y luego aplicando dos de sus ochos pilares, como es el Mantenimiento

Autónomo y el planificado, cono una iniciativa.

La búsqueda de una mas eficaz y eficiente utilización de las maquinas y equipos hace

menester tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello es

fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que esta en juego a tras de

un excelente sistema de mantenimiento. Tanto sea a nivel industrial como de servicios, tanto

los costos, como la productividad, la calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el

cumplimiento de plazos dependen en gran medida del no solo buen funcionamiento de los

equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtener.

También se debe motivar al personal por medio de incentivos económicos y

capacitación técnicas, para que ellos desarrollen sus conocimientos y pongan en práctica lo

aprendido en la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Seminario de graduación Facultad de Ingeniería Industrial

• Curso de Mantenimiento Total Productivo (TPM).

• Folletos de Mantenimiento productivo total

Biblioteca de la facultad de Ingeniería Industrial

86

• Tesis de consulta

• Internet.

Libros de consultas:

Libro Total Productive Mantenance TPM. (luis Cuatrescas).

El mantenimiento. Fuente de beneficios – Souris – Diaz de Santos – 1992.

Consulta en Internet

• Pagina: www.tpm.com

• Pagina: www.mantyenimientoonline.com

• Pagina: lean_6sigma.com

TESIS DE GRADOrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4430/1/3744. LUCIO...GUAYAQUIL- ECUADOR “La...

Documents

Transcript of TESIS DE GRADOrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4430/1/3744. LUCIO...GUAYAQUIL- ECUADOR “La...