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UNIVERSIDAD DE GUAYA

FACULTAD DE INGENIER

CARRERA

PREVIO A LA OBTENCIÓ

ANÁLISIS Y MEJORA ENPORTUARIAS DE LA EMP

VALENCIA PERALTA MARCOS XAVIER

ING.IND.RAMON MAQUIL

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENERIA INDUSTRIAL

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

TEMA:

ANÁLISIS Y MEJORA EN LOS PROCESOS DE OPERACIONES PORTUARIAS DE LA EMPRESA NAPORTEC S.A.

AUTOR:

VALENCIA PERALTA MARCOS XAVIER

DIRECTOR DE TESIS:

ING.IND.RAMON MAQUILLÓN NICOLA MSC.

2008- 2009

GUAYAQUIL- ECUADOR

La Empresa 1

ÍA INDUSTRIAL

ACIONES S.A.

LÓN NICOLA MSC.

La Empresa 2

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi hija, a quien deseo coseche los mejores éxitos en sus estudios

primarios, secundarios y universitarios; Haré el mayor de los esfuerzos para que así sea.

La Empresa 3

AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi madre quien con su esfuerzo logró brindarme los primeros años de estudios,

sin su apoyo no hubiese podido lograr el objetivo.

A mis familiares que me apoyaron moralmente, los cuales con sus consejos hicieron de mí un

hombre de bien.

Agradezco también a todos los profesores de la ¨Facultad de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Guayaquil¨, quienes con su experiencia imparten sus cátedras para hacer de los

estudiantes profesionales comprometidos con el desarrollo de la sociedad.

Agradezco al Sr. Gerente de operaciones de Naportec, por permitir realizar mi trabajo de

investigación en aquella prestigiosa empresa.

La Empresa 4

INDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. El problema y sus antecedentes 2

1.2.1 Objetivo General 5

1.2.2 Objetivos Específicos 5

1.3 Justificativo 6

1.4 Marco teórico 6

1.5 Metodología 8

1.6 Hipótesis 8

CAPITULO II

LA EMPRESA

2.1. Datos generales 9

2.1.1. Localización 10

2.1.2. Codificación Internacional Industrial Uniforme 10

2.1.3. Servicios que ofrece las Empresa. 10

2.1.4. Misión. 11

La Empresa 5

2.1.5. Visión 11

2.1.6. Organización 11

2.1.7. Manual de Funciones de los Miembros del Departamento de Operaciones 12

2.1.8. Organigrama de Naportec 16

CAPITULO III

SISTEMAS DE PRODUCCION

3.1. Sistemas de Producción 18

3.1.1 Despacho de Contenedores del Puerto 18

3.1.2 Recepción y Almacenamiento de contenedores en el Puerto 21

3.1.3 Descarga y Embarque de Contenedores del Buque 24

3.1.4 Embarque de Fruta al Granel y Paletizada 27

3.1.5 Capacidades 29

3.1.6 Capacidad de Manejo de Carga 30

3.1.7 Capacidad de Almacenaje de Contenedores 31

3.1.8 Buques Atendidos en Bananapuerto 32

3.2. Sistemas de Mercadeo 33

3.2.1 Indicadores de Competencia 33

3.2.2 Participación en el Mercado 33

La Empresa 6

3.2.3 Principales Clientes 34

CAPITULO IV

ANÀLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Análisis Interno de la Empresa 36

4.1.1 Introducción a la Cadena de Valor 36

4.2 Cadena de Valor 37

4.2.1 Actividades Primarias 38

4.2.2 Actividades de Apoyo 40

4.3 Cálculo de Gastos de Naportec 41

4.3.1 Cálculo de Ingresos de la Empresa 45

4.3.2 Margen 46

CAPITULO V

ANÀLISIS DEL ENTORNO

5.1. Introducción 48

5.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos 49

5.2 Las cinco Fuerzas Competitivas 50

La Empresa 7

5.2.1 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores 51

5.2.2 La Rivalidad Entre los Competidores 51

5.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores 51

5.2.4 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos 52

5.2.5 Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores 52

5.3 Análisis FODA 52

CAPITULO VI

DIAGNÒSTICO DE LA EMPRESA

6.1. Identificación de los problemas 54

6.1.1 Identificación de los Principales Problemas 54

6.2. Costos Asignados a los Problemas 54

6.3 Diagrama Causa Efecto 55

CAPITULO VII

DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES

7.1 Análisis de las alternativas 57

7.2 Objetivo general de la propuesta 57

7.3 Objetivos específicos 57

7.4 Desarrollo de las soluciones 57

7.5 Objetivo de la solución 58

7.5.1 Marco Teórico 58

7.5.2 Justificativo 58

La Empresa 8

7.5.3 Situación Actual de las Maquinas 58

7.5.3.1 Características de la Maquina Moderna 59

7.5.3.2 Ensamble y Entrenamiento 59

7.5.3.3 Entrega de las Maquinas 60

7.5.4 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Descarga y Embarque 62

7.5.8 Beneficio del Diagrama de Flujo Propuesto 66

7.6 Inversiones a Realizar 75

7.7 Ahorros a Obtener 76

CAPITULO VIII

EVALUACION ECONOMICA

8.1. Introducción 77

8.1.1 Valor Actual Neto 79

8.1.2 Tasa Interna de Retorno 80

8.1.3 Coeficiente Beneficio Costo 82

8.2 Periodo de Recuperación de la Inversión 83

CAPITULO IX

IMPLEMENTACION

9.1 Programación Para la Puesta en Marcha 85

CAPITULO X

La Empresa 9

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 Conclusiones 86

10.2 Recomendaciones 86

INDICE DE CUADROS

Nº DESCRIPCIÓN Pág.

1 Responsabilidades del Gerente de Operaciones 12

2 Responsabilidades del Superintendente de Operaciones 13

3 Responsabilidades del Supervisor del Centro de Información Portuaria 13

4 Responsabilidades del Supervisor de Operaciones 14

5 Responsabilidades del Supervisor de Bodega de Carga General 14

6 Responsabilidades del Coordinador de Garitas de Ingreso y Salida 15

7 Responsabilidades del Coordinador de Operaciones 16

8 Toneladas Métricas de Carga 30

9 Toneladas Anuales de Carga 33

10 Principales Clientes 35

11 Departamento Administrativo 42

12 Departamento de Operaciones 43

13 Departamento de Mantenimiento y Reparación 43

14 Costos Indirectos 44

15 Suministros de Oficina 44

16 Gastos por Alquiler de Maquinas 45

17 Ingresos de la Empresa 46

18 Matriz de Evaluación de Factores Internos 49

19 Esquema del Analisis FODA de Naportec 53

La Empresa 10

20 Estado Actual de las Maquinas 59

21 Desglose de Movimientos de las Maquinas Actuales 63

22 Desglose de Movimientos de la Maquina Moderna 66

23 Cálculo del Valor Actual Neto 80

24 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno 82

25 Cálculo del Coeficiente Beneficio Costo 83

26 Periodo de Recuperación de la Inversión 84

INDICE DE GRAFICOS

Nº DESCRIPCIÓN Pág.

1 Organigrama de la Empresa Naportec 17

2 Despacho de Contenedores del Puerto 20

3 Recepción y Almacenamiento de Contenedores en el Puerto 23

4 Descarga y Embarque de Contenedores del Buque 26

5 Embarque de Fruta al Granel y Paletizado 28

6 Cantidad de Contenedores Año 2007 31

7 Buques Atendidos en Bananapuerto 32

8 Participación en el Marcado 34

9 Cadena de Valor Genérica 37

10 Cadena de Valor de Naportec 38

11 Valorización de la Cadena de Valor de Naportec 47

12 Las Cinco Fuerzas Competitivas 50

13 Diagrama de Ishikawua 56

14 Diagrama de Operaciones Descarga y Embarque de Contenedores 61

15 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Descarga y Embarque 62

16 Diagrama de Recorrido Actual 64

17 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Descarga y Embarque 65

18 Diagrama de Operación Recepción y Almacenamiento de Contenedores 67

19 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Recepción de Contenedores 68

20 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Recepción de Contenedores 69

21 Diagrama de Operación Despacho de Contenedores del Puerto 70

La Empresa 11

22 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Despacho de Contenedores 71

23 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Despacho de Contenedores 72

24 Diagrama de Operación Embarque de Fruta 73

25 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Embarque de Fruta 74

26 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Embarque de Fruta 75

INDICE DE ANEXOS

Nº DESCRIPCION Pág.

1 Canasta 89

2 Plataforma 90

3 Buque Refrigerado Para Carga Perecible 91

4 Contenedor Seco de 20’ 92

5 Contenedor Seco Estándar de 40’ 93

6 Contenedor Refrigerado Estándar de 40’ 94

7 Hand Held 95

8 Cabezal Capatity 96

9 Maquina Porta contenedores Transtainer 97

10 Maquina Porta contenedores Actual 98

11 Maquina Porta contenedores Moderna 99

12 Montacargas 100

13 Pallet Jack 101

14 Chassis 102

15 Reporte de Intercambio de Equipo 103

16 Hoja de Ruta 104

17 Bananapuerto 105

18 Cotización de la Maquina Moderna 106

19 Diagrama de Gantt 107

La Empresa 12

RESUMEN

Tema: Análisis y Mejora de los Procesos de Operaciones Portuarias de la Empresa Naportec. Autor: Marcos Xavier Valencia Peralta En presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal, analizar y mejorar las los procesos de operaciones portuarias de la empresa NAPORTEC. Al analizar la empresa se pudo constatar que el problema principal es la falta de maquinas para cumplir con las exigencias del mercado portuario y especialmente con las expectativas de los clientes, por lo que la empresa debe alquilar maquinas a un alto costo anual $310,522.76. Con el estudio de mercado se logro determinar la cuota de mercado que la empresa posee 10% de participación y también se logro identificar a sus principales competidores; Contecon, TPG, Fertisa y Trinipuerto. Con la cadena de valor se logro analizar el interior de la empresa y definir la ventaja competitiva. Con el análisis FODA se estudió el entorno y se propusieron estrategias para lograr neutralizar la competencia y fortalecer las debilidades de la empresa. Mediante técnicas y herramientas de ingeniería industrial se logró analizar los procesos actuales: Descarga y embarque de contenedores del buque, despacho de contenedores del puerto, recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto. Se determinó una mejora sustancial en los procesos antes descritos, las técnicas que se utilizaron para el análisis de los procesos fueron: Diagrama de recorrido, diagrama de operaciones, diagrama de proceso de flujo de operaciones. En el análisis económico se determinó la viabilidad de la inversión inicial $500,000 en dos maquinas porta contenedores modernas versus el gasto que realiza la empresa por alquiler de maquinas; para esto se utilizaron técnicas de ingeniería económica como: Valor actual neto, tasa interna de retorno, análisis beneficio costo y periodo de recuperación de la inversión.

Marcos Valencia Peralta Ing. Ramón Maquilon Nicola, Msc Autor

Tutor

La Empresa 13

PRÓLOGO

El presente trabajo de tesis se encuentra dividido en diez capítulos.

Capitulo I.- Se describen los antecedentes del problema.

Capitulo II.- Se describe a la empresa en su conjunto.

Capitulo III.- En este capítulo se identifica la cuota de mercado, sus principales

competidores, sus principales clientes y la capacidad de la empresa.

Capitulo IV.- En este capitulo se analiza la empresa en su interior por medio de la

cadena de valor.

Capitulo V.- En este capitulo se describe el análisis interno y del entorno de la

empresa.

Capitulo VI.- En el capitulo se diagnostican los principales problemas que tiene la

empresa.

Capitulo VII.- En este capitulo se describen las alternativas de solución a los

problemas.

La Empresa 14

Capitulo VIII.- En este capitulo se determinará la inversión que la empresa deberá

realizar para la solución de los problemas encontrados.

Capitulo IX.- Se define la implementación y puesta en marcha.

Capitulo X.- Se presentan las conclusiones y recomendaciones de la propuesta de

solución.

La Empresa 15

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. El problema y sus antecedentes.

Las operaciones portuarias han ido creciendo vertiginosamente en estos últimos años

debido a la evolución del comercio mundial, la globalización, la apertura de mercados, tratados

de libre comercio, etc. Ahora los puertos deben ser más eficientes y eficaces y estar a la

vanguardia de los últimos avances tecnológicos.

Durante la década de los setenta, las actividades de las organizaciones portuarias del

continente se mantuvieron en forma dinámica pero ajustada a políticas netamente estatales.

La rápida adopción de las modalidades de carga contenedorizada y la aparición de grandes

embarcaciones para contenedores y buques petroleros, demandaron transformaciones en las

instalaciones y la infraestructura portuaria, para lo que se requerirían importantes volúmenes

de inversión en los puertos que posibilitaran su adecuación a esas nuevas características del

transporte marítimo encadenado en el ciclo del comercio exterior.

La tendencia en estos momentos en el manejo portuario evidenció una serie de

transformaciones relacionadas especialmente con procesos de privatización o inversión de

capital privado como también se denominó, mediante los cuáles el gobierno otorgó licencias

temporales de administración, y manejo para la nueva organización, la cuál adoptó el nombre

de SOCIEDAD PORTUARIA.

Mencionadas organizaciones no dejaron de crear controversia dado el carácter público

de los puertos, sin embargo, el proceso de transformación como tal fue origen de los bajos

niveles de eficiencia y manejo de carga en comparación con los altos costos que debían asumir

los estados en cuanto a exigencias sindicales relacionadas con pagos, horarios de trabajo y

La Empresa 16

carga pensional; en la mayoría de puertos estatales, no existió ningún interés por responder a

las señales del mercado, fueron blanco de influencia política de grupos dominantes, así como

de presiones sindicales que rechazan la innovación tecnológica con el fin de asegurar cuotas de

empleados en el sistema. Durante muchos años, los gobiernos de países como Ecuador,

prestaron poca atención al déficit operativo de sus puertos, considerando que tal situación

podría corregirse incrementando asignaciones presupuestarias, tarifas portuarias o

simplemente considerando que se trataba de un costo interno del país sin injerencia en el

comercio exterior.

Con la transición a los puertos con participación privada, la competencia inherente a la

economía globalizada expone a clientes, gobiernos, trabajadores, operadores privados a los

mecanismos del mercado y esta situación asegura que la selección y utilización de dichos

recursos responda a las necesidades comerciales; sin embargo, este aspecto genera un

impacto en las condiciones de vida de los trabajadores portuarios teniendo en cuenta que se

desempeñan en un medio presionado por el manejo mundial de costos y fletes.

Los puertos modernos ofrecen servicios de calidad, porque planifican sus operaciones,

aplican programas informáticos de tecnología de punta, utilizan equipos y máquinas

modernas, y además cuentan con personal altamente calificado.

En nuestro país contamos con varios puertos estatales y privados, entre ellos tenemos:

• Puerto de Esmeraldas. (Estatal)

• Puerto de Manta. (Estatal en proceso de concesión)

• Puerto Bolívar. (Estatal)

• Puerto Simón Bolívar de Guayaquil. (Estatal pero con administración privada)

• Terminales Portuarios de Guayaquil. (Privado)

• Puerto Fertisa. (Privado)

• Bananapuerto. (Privado)

La Empresa 17

Naportec es el operador portuario de Bananapuerto, el cual tiene algunos problemas

debido a su actual organización, no se pueden lograr los objetivos ni las metas propuestas por

la alta dirección; hay varios factores que influyen en los problemas tales como:

• Falta de planificación.

• Máquinas obsoletas que ya cumplieron su vida útil.

• Ineficiencia de las operaciones

El problema surge porque en los negocios portuarios nada esta dicho, lo que se

planifica con anticipación muchas veces no resulta tal cual lo planeado, por lo que en algunas

ocasiones se debe improvisar, y es ahí cuando se debe tener las capacidad suficiente para

poder tomar las decisiones más acertadas y cumplir en lo que se pueda con el cliente.

Cabe señalar que además de atender las necesidades de las naves propias de la

empresa, también se brinda servicios portuarios a terceros.

La consecuencia de los problemas ya planteados a futuro podría disminuir el nivel

competitivo de la empresa frente a otras compañías dedicadas al servicio portuario. Por lo ya

mencionado, se podría perder uno o varios clientes y por ende también se reducirían plazas de

empleo que afectan a muchas familias en el país.

Bajo este rol, las entidades que conforman el subsector marítimo y portuario, han

contribuido al incremento de las capacidades de los servicios ofrecidos y eficiencia en el

manejo de los puertos, buscando de esta manera, alcanzar unos niveles competitivos en las

cantidades de carga movilizada desde y hacia los puertos y centros de producción, en los

servicios portuarios principales y adicionales ofrecidos a los buques y en la legalización y

trámites necesarios para el cumplimiento de la normatividad gubernamental, afectando

positivamente el sector del comercio exterior de la nación.

La Empresa 18

El manejo de los costos y fletes es prioritario en la administración portuaria cuando de

competencia y eficiencia se trata y es en este caso cuando con particularidad debe observarse

el papel que desempeñan las empresas o entidades que siendo independientes a las

Sociedades Portuarias, generan sus recursos de la actividad que ejecutan en el medio

portuario y marítimo. Esta función netamente económica incide directamente en el desarrollo

social de la región y en ciertos aspectos, la relación económica entre los puertos y estos

gremios, tales como agencias marítimas, sociedades de intermediación aduanera,

transportadores terrestre, etc. puede enmarcarse dentro del concepto de logística como tal

planeando, implementando y controlando el flujo de servicios desde el punto de origen al

punto de consumo a fin de satisfacer la demanda.

1.2. Objetivos.

1.2.1. Objetivo General.

Analizar los procesos que se llevan a cabo en el departamento de operaciones de

Naportec y proponer modelos de mejoras.

1.2.2. Objetivos específicos:

• Analizar la situación actual de los procesos en el departamento de operaciones

de Naportec.

• Cuantificar y cualificar los problemas inherentes al departamento de

operaciones de Naportec.

• Presentar las posibles soluciones a los procesos de operaciones de Naportec.

• Implementar los procesos propuestos por el investigador.

La Empresa 19

1.3. Justificativo.

Esta investigación se justifica porque el departamento de operaciones es uno de los

más importantes en la cadena de logística de las empresas que utilizan los servicios portuarios

de Naportec.

1.4. Marco Teórico.

Para la investigación que se realizará en el departamento de operaciones de Naportec,

se sustentará en investigación de campo que realice el autor, debido a que no existen

investigaciones anteriores para seguir un modelo del tema en mención; se utilizaran técnicas y

herramientas de ingeniería industrial para la investigación.

El texto de referencia para aplicar las técnicas de ingeniería será “Métodos, estándares

y diseño del trabajo” de los autores: Niebel & Freivalds.

Diagrama de pareto, mediante este diagrama se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya

que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Diagrama causa efecto, el diagrama causa-efecto es una forma de organizar y

representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce

también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases

de Diagnóstico y Solución de la causa.

Gráfica de Gantt, los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos

por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería

La Empresa 20

industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación

de actividades.

Diagrama de proceso de la operación, es una representación gráfica de los pasos que

se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,

identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza.

Diagrama de flujo de proceso, que muestra más detalle que el diagrama de proceso de

operación.

Diagrama de recorrido, Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor

parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una

representación objetiva en el plano del flujo del trabajo.

Distribución de planta, es el proceso de ordenación física de los elementos industriales

de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la

forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye

tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores

indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de

taller.

Otro texto de referencia es “Administración de producción y operaciones”, en este

libro se incluye temas actualizados de la administración de operaciones y producción, tanto a

nivel de manufactura como de servicios. Asimismo, presenta las herramientas y técnicas

básicas de esta actividad. Esta nueva edición presenta la innovación que ha tenido la

administración de operaciones (Operations Management, OM) en los últimos años, y la

importancia que ésta tiene hoy en el mundo empresarial, del autor: Chase Aquilano.

La Empresa 21

Otro texto de referencia es “Ventaja Competitiva” de Michael E. Porter. Michael

Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y

"Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores

industriales

1.5. Metodología.

Para analizar los procesos del departamento de operaciones de Naportec, se procederá

a revisar los procesos actuales del departamento en cuestión. Con este método se podrá

detectar las falencias que existes de lo que está descrito en el manual de operaciones y lo que

realmente se hace.

En cuanto a la cuantificación y cualificación de los problemas se utilizaran técnicas

estadísticas y gráficas para obtener datos que nos sirvan para el análisis de los problemas

actuales de la empresa en estudio.

Para la presentación de propuestas de mejoras en los procesos de operaciones se

utilizaran las técnicas de diagramas de procesos capaces de informar de una manera práctica y

sencilla lo procesos mejorados.

En la implementación de las posibles soluciones se realizarán estudios costo beneficio

y técnicas de ingeniería económica para determinar que la nueva propuesta es factible y

aplicable.

La Empresa 22

1.6. Hipótesis.

El Propósito de este estudio es mejorar los procesos de operaciones de la compañía

Naportec para lograr ser más competitivos en el mercado portuario.

La Empresa 23

CAPITULO II

LA EMPRESA

2.1 Datos Generales de la empresa

La corporación Dole inicia sus actividades en el Sector Naviero en Febrero 14 de 1980,

teniendo como propiedad 3 buques refrigerados para carga refrigerada al granel,

especialmente banano.

En 1995 deja de ser armador y agencia naviera para convertirse en Operador Portuario

de carga, sus servicios incluyen, además de la movilización de carga seca y refrigerada en

contenedores el almacenamiento, manejo, carga, descarga y monitoreo de contenedores con

carga de importación y exportación.

Hasta junio del 2002 laboró en los terrenos de Autoridad Portuaria de Guayaquil en un

área de 76.200m² donde prestaba servicios de mantenimiento y reparación de equipos

portuarios. En julio del 2002 nace “NAPORTEC” operador portuario autorizado por DIGMER

quien le otorgó la matrícula correspondiente tras haber demostrado cumplimiento de los

requisitos establecidos para el efecto.

Actualmente operamos en nuevas instalaciones ubicadas en la vía perimetral, isla

Trinitaria de Guayaquil, con un área de 120.000m² conocida por todos como

“BANANAPUERTO”. Contamos con personal técnico experimentado, el cual ha sido entrenado

dentro y fuera del país. Esto garantiza la integridad de la carga y la calidad de nuestros

servicios al sector importador y exportador.

La Empresa 24

En noviembre del año 2003, obtuvimos la certificación BASC – 02:2003; un programa

de cooperación internacional entre las organizaciones privadas tendiente a promover

seguridad global especialmente para minimizar los riesgos de tráfico de estupefacientes y

ataques terroristas.

En mayo del 2004 obtuvimos la declaración de cumplimiento del código PBIP un marco

internacional para la cooperación entre organismos gubernamentales y administraciones

locales y los sectores navieros y portuarios con el fin de detectar y evaluar amenazas y

protección de los buques e instalaciones portuarias utilizados para el comercio internacional.

2.1.1. Localización.

La empresa NAPORTEC se encuentra en: Avda. Los Angeles, Km. 1 1/2 Vía Perimetral -

Isla trinitaria PBX: (5934) - 2 601930- Fax (5934) - 2 600159 Guayaquil - Ecuador.

2.1.2. Codificación Internacional Industrial Uniforme.

Según el código internacional industrial uniforme (C.I.I.U), a la actividad que se dedica

la empresa le corresponde el número 7192 que significan “Depósitos y almacenamiento”

(información tomada de Internet)

2.1.3. Servicios que ofrece la empresa.

• Reparación y mantenimiento de contenedores secos y refrigerados.

La Empresa 25

• Almacenamiento de contenedores secos y refrigerados con carga de

exportación e importación.

• Almacenamiento de carga consolida y carga suelta de importación.

• Aforo e inspección de contenedores y carga suelta.

• Alquiler de chasis, contenedores, montacargas y porta-contenedores.

• Inspección y monitoreo de contenedores refrigerados.

• Estiba y desestiba de contenedores y carga suelta en los buques que requieran

el servicio.

• Alquiler de muelle 320 metros con un calado de 10 metros en marea baja con

capacidad para trabajar simultáneamente dos buques de hasta 160mts de

eslora.

2.1.4 Misión.

Contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios portuarios de calidad;

el compromiso ético y la excelencia; el recurso humano capas y motivado.

2.1.5. Visión.

Ser una organización moderna, líder en servicios portuarios de calidad, basados en

prácticas éticas y estándares internacionales de eficiencia.

La Empresa 26

2.1.6. Organización.

Naportec cuenta con una organización horizontal funcional por departamentos

liderados por profesionales con experiencia en el ámbito de servicios portuarios con el afán de

satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes.

2.1.7. Manual de Funciones de los Miembros del Departamento de Operaciones

Gerente de Operaciones.

Es el responsable de todas las operaciones portuarias, se encarga también de

planificar, organizar y controlar que las operaciones se las realice con eficacia y eficiencia con

el objetivo de minimizar costos.

La Empresa 27

CUADRO Nº 1

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE OPERACIONES

Responsabilidades Específicas. D S M A

Reporta al Gerente General X

Planificación de buques X

Planificación de los muelles de acuerdo con itinerario de buques X

Planificación del terminal portuario X

Planificación de estiba de buques X

Reunión de operaciones X

Reunión de logística X

Planificación de personal y equipos portuarios X

Revisar indicadores portuarios de acuerdo con los objetivos

planteados

X

Presentar los indicadores portuarios X

Evaluación de personal a su cargo X

Fuente: Naportec

Elaborado por: Marcos Valencia

Superintendente de Operaciones

Responsable también de las operaciones, de hacer cumplir los plazos de operaciones

de las naves atracadas en el puerto; es decir, que se realice el trabajo en el menor tiempo

posible y al menor costo.

La Empresa 28

CUADRO Nº 2

RESPONSABILIDADES DEL SUPERINTENDENTE DE OPERACIONES


Reporta al gerente de operaciones sobre las operaciones en el puerto. X

Verifica ejecución de operaciones en el terminal X

Verifica ejecución de las operaciones de embarque y desembarque de

buques

X

Prepara presupuesto anual. X

Evalúa el desempeño del personal a su cargo X

Fuente: Naportec


Supervisor de Centro de Información Portuario.

Es la persona encargada del manejo de la documentación de los buques, responsable

del manejo de la información de importación y exportación de contenedores y cargas sueltas

arribadas al puerto.

La Empresa 29

CUADRO Nº 3

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DEL CIP


Prepara reportes para el gerente de operaciones X

Planifica horarios de personal a su cargo X

Envía a la CAE información de información de impor y export X


Fuente: Naportec


Supervisor de Operaciones.

Responsables de la supervisión de todas las actividades que realiza el departamento de

operaciones.

CUADRO Nº 4

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DE OPERACIONES


Coordina con el Supte. de operaciones los buques a trabajar. X

Verifica que se cumpla la planificación de las operaciones. X

Supervisa al personal a su cargo. X

Envía reporte de los buques trabajados X

Responsable de la actualización de los indicadores portuarios X

Fuente: Naportec


La Empresa 30

Supervisor de Bodega de Carga General.

Es el encargado de recibir, almacenar y despachar la mercadería suelta arribada el

puerto.

CUADRO Nº 5

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DE CARGA GENERAL DE IMPORTACION


Reporta al gerente de operaciones de la carga suelta arribada al

puerto

X

Planifica el almacenaje de la carga próxima a arribar X

Envía a Servicio al Cliente inventario de la carga en bodega. X

Despachar la mercadería a los distintos consignatarios X

Realiza aforos e inspecciones de contenedores y carga suelta X

Fuente: Naportec


Coordinador de Garitas de Ingreso y Salida.

Responsable de controlar todo lo que ingresa y sale de las instalaciones portuarias, que

los equipos propios de la empresa sean entregados en óptimas condiciones y de reportar

cuando éstos hayan sufrido daños por malos usos.

La Empresa 31

CUADRO Nº 6

RESPONSABILIDADES DEL COORDINADOR DE GARITAS DE INGRESO Y SALIDA


Reporta al gerente de operaciones de las novedades de ingreso y

salida de las garitas

X

Planifica horario del personal a su cargo X

Envía a Servicio al Cliente inventario de los contenedores almacenados

en el puerto

X

Despachar los contenedores de importación a los distintos

consignatarios

X


Fuente: Naportec


Coordinador de Operaciones.

Encargado de hacer que se cumplan las operaciones planificadas, también es el

encargado de supervisar a los chóferes de cabezales capacitys y de los operadores de las

máquinas porta contenedores.

La Empresa 32

CUADRO Nº 7

RESPONSABILIDADES DEL COORDINADOR DE OPERACIONES


Reporta al gerente de operaciones de los movimientos internos del

puerto

X

Planifica horario del personal a su cargo. X

Realiza movimiento de contenedores solicitados por las diferentes

áreas

X

Ordena la correcta ubicación de los contenedores en el puerto. X


Fuente: Naportec


2.1.8 Organigrama de Naportec.

En el Primer nivel de la organización está representado por la alta dirección; en el

segundo nivel se encuentran los jefes departamentales; el tercer nivel está representado por

los mandos medios y el cuarto nivel se encuentra el personal operativo.

GR

AFI

CO

Nº

1

Sistemas de Producción

Sistemas de Producción 33


CAPITULO III

SISTEMAS DE PRODUCCION

3.1 Sistemas de Producción.

Debido a que Naportec es una empresa de servicios portuarios se describirán los

distintos procesos que se realizan en el departamento de operaciones. Estos servicios se

diferencian uno del otro de acuerdo con las necesidades del cliente y consiste en los

siguientes:

• Despacho de contenedores del puerto.

• Recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto.

• Descarga y embarque de contenedores en el buque.

• Embarque de fruta al granel y paletizada.

La empresa Naportec ha basado sus procesos bajo la norma ISO 9001:2000; por lo

tanto estos procesos están en mejora continua.

A continuación breve descripción y mapeo de los principales procesos realizados por el

departamento de operaciones de Naportec en Bananapuerto:

3.1.1 Despacho de contenedores del puerto.

Es la actividad de despachar o entregar un contenedor vació o cargado a un

transportista autorizado que luego lo llevará a las distintas empresas para que este sea


vaciado o cargado de mercadería de importación o exportación, dependiendo el caso. A

continuación se describirá el proceso:

1. El Transportista recibe un booking (documento de reservación de contenedor)

en la empresa de transporte y luego se dirige al puerto para retirar el

contenedor asignado en la orden.

2. El digitador de Garita de ingreso recibe del transportista el booking ingresa

información al sistema Mainsail, imprime y entrega al chofer el EIR de salida

(Ver anexo #15).

3. El transportista se dirige hacia el despachador y le entrega el EIR de salida, el

despachador revisa el EIR coloca sello y firma de despachado, entrega al

chofer un chasis y luego el contendor asignado previo a la revisión de las

etiquetas PRE-TRIP (Revisado operativo).

4. El operador de la máquina porta-contenedores recibe la orden del

despachador y hace la entrega física del contenedor embarcándolo en el

chasis.

5. El chofer se dirige hacia la lavadora donde el contenedor es lavado tanto

interna como externamente.

6. El transportista se dirige a la garita de salida, donde un inspector de equipos

recibe el EIR de salida y llena éste documento con la información del estado de

salida del chasis y del contenedor.

7. El digitador de garita de salida, ingresa al sistema Mainsail la información del

contenedor despachado e imprime hoja de ruta (Ver anexo #16).

Sistem

as de P

roducció

n 36

GRAFICO Nº 2

DESPACHO DE CONTENEDORES DEL PUERTO

Fuente: Naportec

Análisis del Entorno 37

3.1.2. Recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto.

Es la actividad de recibir en el puerto un contenedor cargado o vacío para luego

almacenarlo de acuerdo con la planificación del terminal. A continuación la descripción del

proceso:

1. El transportista llega al puerto con el contenedor y entrega hoja de ruta al

digitador de garita de ingreso.

2. El digitador de garita de ingreso, recibe la hoja de ruta y digita la información

del contenedor en el sistema Mainsail, si el contenedor es refrigerado y

contiene carga de exportación perecible, el digitador entrega una etiqueta

PLUG-IN con la información de la temperatura y del buque que se embarcará;

de lo contrario, si el contenedor es refrigerado vacío, seco vacío o cargado sólo

ingresa información al sistema mencionado. El digitador imprime EIR de

ingreso de equipo y entrega al inspector el documento.

3. El inspector de equipo recibe del transportista el EIR de salida y del digitador

el EIR de ingreso, realiza la inspección del chasis y del contenedor luego

compara los dos EIR para verificar las condiciones de entrega del equipo,

después de realizar la inspección, el digitador entrega una copia del EIR de

ingreso al chofer. Si encuentra un daño o faltante de elementos, el chofer es

reportado y se retiene la copia del EIR que debería haber recibido el chofer por

la devolución del equipo. En el caso de recibir un contenedor refrigerado

cargado con mercadería perecible el inspector es quien coloca la etiqueta

PLUG-IN en la base inferior derecha del contenedor.

4. Después de la inspección, el transportista traslada el contenedor hacia la

lavadora; desengancha el contenedor y lo estaciona en ese lugar.

5. Los lavadores de contenedores lavan el contenedor con pistolas de agua a

presión.

6. Luego del lavado del contenedor, éste es enganchado por un cabezal de

Naportec y llevado a la zona de almacenamiento para que con la máquina

porta-contenedores lo baje del chasis y lo coloque en el lugar asignado según

la planificación del terminal.


7. Si el contenedor es refrigerado vacío, seco vacío o cargado, es llevado a zona

de almacenamiento de vacíos o cargados, respectivamente. Si el contenedor

está cargado y es refrigerado, éste es colocado en la zona de refrigerados

cargados.

8. El personal de monitoreo y conexión, conecta el contenedor a las tomas

eléctricas, verifica la temperatura del PLUG-IN y en su hand-held (ver anexo

#7) ingresa la información del número de contenedor y zona de

almacenamiento del contenedor.

Análisis d

el Entorno 39

GRAFICO Nº 3

RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE CONTENEDORES EN EL PUERTO

Fuente: Naportec


3.1.3. Descarga y embarque de contenedores en el buque.

1. Atracado el buque en el puerto, el Gerente de Operaciones ordena el

desembarque de los contenedores de importación cargados o vacíos por

medio de las grúas del buque. Si el barco no cuenta con grúas con capacidad

de izaje suficiente para contenedores cargados, se procederá al alquiler de una

grúa de tierra. Al tener descargado unos cuantos contenedores y desocupada

una bodega del buque se precede al embarque de contenedores y

simultáneamente se descarga y se embarcan los contenedores en la nave.

2. El supervisor de operaciones es quien da inicia la operación de descarga y

embarque, previa a una planificación realizada con anticipación. Con el plano

de descarga y la lista de contenedores de importación, verifica que la

nomenclatura y numeración del contenedor sea lo que el listado dice. Con el

plano de embarque y la lista de contenedores de exportación ordena la

ubicación de los contenedores de exportación en la nave.

3. Los contenedores de importación pasan por una garita de inspección para

verificar su estado al arribo.

4. Los contenedores de exportación antes de ser embarcados pasan por una

garita donde son abiertos aspirados y se les coloca un sello previamente

asignado.

5. El ayudante de embarque verifica los sellos de los contenedores de

importación, ingresa la información en su hand-held y los anota en una lista,

en el caso de los de exportación anota los contendores en el plan de estiba.

6. El tarjador también verifica físicamente y anota en la tarja de importación la

nomenclatura, número y sellos de los contenedores descargados en el muelle.

7. Los contenedores de importación son llevados por medio de los cabezales de

Naportec a la zona signada para su propósito sean estos cargados o vacíos.

8. Los contenedores de exportación son llevados por cabezales de Naportec al

muelle al pie del buque para que la grúa los enganche y los embarque en el

buque.

9. Al término del embarque, el supervisor de operaciones debe entregar un plan

de estiba al capitán del buque.

Análisis d

el Entorno 41

GRAFICO Nº 4

DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES DEL BUQUE

Fuente: Naportec


3.1.4 Embarque de Fruta al Granel – Paletizada.

1. El asistente de embarque autoriza el inicio del embarque cuando el buque esté

atracado en uno de los muelles del puerto.

2. Se llenan las plataformas con la fruta almacenada en palets para ser transportados

al muelle a un costado de la nave.

3. Por medio de montacargas las paletas con fruta son ubicadas en canastas o

binchas para después ser izadas por medio de las grúas y luego colocadas en las

bodegas del barco conforme plan de estiba proporcionado por el exportador.

4. El registrador de cubierta realiza la captura de los códigos de barra de cada palet

por medio de una pistola escáner para registrar el ingreso de la fruta a las bodegas

del buque.

5. El personal de estibadores descarga la canasta y ubica los palets en la bodega de

acuerdo a las indicaciones del inspector de estiba.

6. Al término del embarque, el inspector de estiba elabora un esquema con la

ubicación de la fruta que esta estibada en las bodegas del buque.

Análisis d

el Entorno 43

GRAFICO Nº 5

EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y PALETIZADA

Fuente: Naportec


3.1.5 Capacidades.

Bananapuerto cuenta con infraestructura, equipos portuarios y personal altamente

capacitado para satisfacer la demanda de los clientes, entre las capacidades de la empresa se

detallan los siguientes:

• Espacio físico con capacidad de almacenamiento de 6,000 TEUS (contenedores de

20’) ó 3,000 FEUS (contenedores de 40’).

• 1,000 Tomas eléctricas para contenedores refrigerados.

• 6,000 m2 de bodegas cubiertas para carga suelta

• 2 Transtainers con capacidad de izaje de hasta 35 Ton (porta contenedores)

• 3 máquinas porta contenedores; 2 de 35 Ton y 1 para contenedores vacíos.

• 17 cabezales para movimientos internos.

• 3 montacargas tipo clamp

• 389 chassis.

• 97 gensets (generadores de energía para contenedores refrigerados).

• 20 montacargas con capacidad de 3 Ton.

• 24 Pallets Jacks (ver anexo Nº 13)


3.1.6 Capacidad de Manejo de Carga

En el siguiente cuadro están los diferentes tipos de mercaderías de importación e

importación que Naportec manejó durante el año 2007.

CUADRO Nº 8

TONELADAS METRICAS DE CARGA

Fuente: Naportec.



El cuadro muestra que las exportaciones son un rubro importante que beneficia al país

atorgándole una balanza comercial favorable frente a las importaciones. Como producto de

mayor exportación esta el banano; el producto de mayor exportación a nivel nacional.

3.1.7 Capacidad de Almacenaje Contenedores

El gráfico a continuación muestra el total de contenedores de exportación e

importación manejados por Naportec desde el año 2003 hasta el 2007.

GRAFICO Nº 6

CANTIDAD DE CONTENEDORES AÑO 2007

Fuente: Naportec.

Elaborado por: Naportec


Como se puede observar en el gráfico, los contenedores de importación y exportación

manejados por Naportec en el año 2007 crecieron significativamente respecto de los años

anteriores.

3.1.8 Buques Atendidos en Bananapuerto

El siguiente gráfico muestra el número de barcos de los diferentes clientes atendidos

en Bananapuerto.

GRAFICO Nº 7

BUQUES ATENDIDOS POR NAPORTEC

Fuente: Naportec

Elaborado por: Naportec


En el gráfico se puede apreciar que hay una tendencia creciente de usuarios de los

muelles de Bananapuerto

3.2 Sistemas de Mercadeo

Para asegurar los clientes es necesario tener una visión futura, pues la modernización

de las naves y los cambios de tecnología hacen que los servicios portuarios deban ser más

eficientes y eficaces; por lo tanto, los directivos de Naportec deberían invertir en la

actualización de sus equipos portuarios para brindar un servicio de calidad para mantenerse

vigente en el mercado.

3.2.1 Indicadores de Competencia

El siguiente cuadro indica las toneladas de mercaderías manejadas en los tres años

anteriores por los principales puertos del país.


CUADRO Nº 9

TONELADAS ANUALES DE CARGA

Fuente: Naportec


El cuadro muestra que el Puerto de Guayaquil es el que más carga ha captado;

mientras que Bananapuerto maneja el 10 % de la carga total, compitiendo con el resto de

puertos del país.

3.2.2. Participación en el Mercado.

A continuación el gráfico muestra la participación de Bananapuerto en el

mercado portuario.


GRAFICO Nº 8

PARTICIPACION DE MERCADO

Fuente: Naportec.


Como podemos observar en el cuadro, Bananapuerto tiene una participación de

mercado del 10 %, entrando a la competencia con puertos privados y estatales que tienen

igual o una ligera ventaja.

3.2.3. Principales Clientes

A continuación cuadro de los principales clientes de Naportec, el porcentaje esta dado

por las toneladas que éstos clientes movieron en el año 2007.


CUADRO Nº 10

PRINCIPALES CLIENTES

Fuente: Naportec


En el cuadro se puede observar que el principal cliente es “DOLE INTERNATIONAL

LIMITED”, que es la compañía naviera que más carga mueve con una participación del 54 %,

este cliente esta considerado tipo AAA por los ingresos que genera a la compañía, seguido de

“GEARBULK” que también ocupa un porcentaje importante.


CAPITULO IV

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1 Análisis interno de la empresa.

Para el análisis interno de la empresa utilizamos el método de Michael Porter, quien

propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio

para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el

mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una

interrelación funcional que se basa en la cooperación.

4.1.1 Introducción a la Cadena de Valor.

La cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de

actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se

usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa

especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.


GRAFICO Nº 9

CADENA DE VALOR GENERICA

Fuente: Michael Porter


La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del

margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una

empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena

genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.


4.2 Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la

empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se

realizan, por este motivo se analizaran las operaciones que se realiza en Naportec para saber

como se encuentra la empresa actualmente frente a sus competidores.

La cadena de valor se divide en dos clases de actividades:

• Actividades Primarias

• Actividades de Apoyo

GRAFICO Nº 10

CADENA DE VALOR DE NAPORTEC

Fuente: Naportec



4.2.1 Actividades Primarias.

Logística Interna.- Actividades relacionadas con el movimiento interno,

almacenamiento y ubicación de contenedores en el terminal portuario, además de llevar

control del inventario de contenedores por tipo de carga y por buques a embarcarse.

Operaciones.- Son las actividades que tienen que ver con la recepción,

almacenamiento, embarque y desembarque de contenedores. También tiene que ver con la

recepción, almacenamiento y embarque de fruta al granel y paletizada.

Logística Interna.- Son todas las actividades asociadas con la planificación del: recibo,

almacenamiento y correcta ubicación de los contenedores; tanto de importación como de

exportación, también comprende el almacenamiento de carga suelta de importación.

Operaciones.- Se refiere a las actividades relacionadas con el departamento de

operaciones, para la correcta manipulación de la carga de importación y de exportación; en

importación, desde que el buque atraca en uno de los muelles hasta que la mercadería sea

entregada a sus consignatarios o importadores; en exportación, desde que se recibe la carga

de los exportadores en las garitas de ingreso hasta su estiba en las distintas naves atracadas en

los muelles.

Logística Externa.- Son las actividades relacionadas con la recepción de

documentación de importación y exportación de contenedores, también se refiere al

transporte de las unidades cargadas desde las empresas exportadoras hasta las instalaciones

del recinto portuario.


Mercadotecnia y Ventas.- Es la actividad asociada con proporcionar un medio en la

cual los clientes puedan además de conocer la empresa, consultar el costo del despacho y

almacenaje de los contenedores.

Servicios.- Son las actividades asociadas con proporcionar servicios para mantener el

valor de las actividades, como: reparación de contenedores, lavado de los contenedores,

inspección de contenedores, alquiler de muelle, aforo e inspección de contenedores y alquiler

de equipos portuarios.

4.2.2 Actividades de Apoyo

Abastecimiento.- Se refiere a los insumos comprados y utilizados por la empresa

Naportec, para el normal desenvolvimiento de las actividades tanto primarias como de apoyo.

Desarrollo de Tecnología.- La empresa Naportec realiza sus actividades invirtiendo en

tecnología para la optimización de sus procesos, la empresa cuenta con programas

informáticos para el control y rastreo de contendores, entre ellos tiene, “MAINSAIL” programa

adquirido por la empresa para rastrear los contenedores; “SPINAKER” programa utilizado

buscar la ubicación correcta de un contenedor en el terminal portuario; “TRANSHIP” este

programa permite atender el ciclo completo del negocio del transporte marítimo, incluye,

control de equipos, órdenes de despacho de contenedores, documentación de exportación e

importación.

En cuanto a los equipos portuarios tiene una gran deficiencia con respecto a sus

competidores más cercanos, pues Naportec posee máquinas antiguas que no aportan a que las

operaciones sean más eficientes.


Administración de Recursos Humanos.- Esta actividad consiste en la selección del

personal idóneo para los diferentes puestos o vacantes que se presenten. En Naportec el

departamento de RRHH es el encargado de buscar los nuevos perfiles y desarrollar

competencias a los empleados que ya posee porque el desarrollo del personal es lo más

importante para la empresa.

Infraestructura.- La infraestructura consiste en varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y

administración de calidad. La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y no a

actividades individuales.

4.3 Calculo de Gastos de Naportec

Para poder asignar porcentajes en la cadena de valor se debe tener en cuenta los

ingresos y egresos de la empresa tanto en el área operativa como en la administrativa; cabe

indicar que los costos están basados en la información del año 2007.

A continuación se detallaran los egresos por nomina del personal por departamentos;

cabe señalar que en el costo anual esta incluido todos los beneficios de ley:

El siguiente cuadro muestra la nomina del personal administrativo con el que la

empresa cuenta para su funcionamiento.


CUADRO Nº 11

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Fuente: Naportec


En este cuadro cabe indicar que el personal administrativo sólo trabaja en jornadas de

8 horas diarias de lunes a viernes, el costo anual en sueldos es de $624,459.60.


En el siguiente cuadro podemos apreciar la nomina del departamento de operaciones.

CUADRO Nº 12

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Fuente: Naportec


En el departamento de operaciones el personal labora en horarios rotativos en turnos

de 8 horas diarias que cubren los siete días de la semana y tiene un costo anual de $

652,531.80.


CUADRO Nº 13

DEPARTAMENTO DE M & R

Fuente: Naportec


El personal de este departamento también hay cierta rotación de personal en

jornadas de 8 horas diarias, dependiendo de las operaciones portuarias por si se presentan

daños a los equipos, el costo anual es de $ 963,759.40.

En conclusión, la empresa cuenta con 253 trabajadores que generan un egreso anual

de $ 2, 240,760.80; esta cifra corresponde a los gastos fijos de la empresa.

En el siguiente cuadro se pueden apreciar los costos indirectos en que la empresa

incurrió para su funcionamiento.


CUADRO Nº 14

Fuente: Naportec


En este cuadro se muestra la cantidad que la empresa gastó en los diferentes

suministros de oficina.

CUADRO Nº 15

Fuente: Naportec


En el siguiente cuadro se muestra la cantidad de dinero que la empresa tiene que

cancelar por el alquiler de máquinas a diferentes proveedores, para poder cumplir con las

operaciones.


CUADRO Nº 16

Fuente: Naportec


El cuadro indica que la empresa gastó $ 310,552.76 por concepto de alquiler de

equipos portuarios cuando las máquinas de Naportec sufren daños y además por el déficit de

equipos que tiene, ya que no cuenta con suficientes máquinas propias para hacer frente a una

demanda creciente de servicios portuarios.

En resumen, todas las tablas precedentes indican los gastos que Naportec incurre para

poder cumplir las operaciones, esta información es muy importante para pode calcular el

margen.

En conclusión, Naportec genera un gasto anual de $4, 670,554.10 para satisfacer las

necesidades de los distintos clientes, como se indicó al principio del capitulo estas cifras

corresponden al año 2007.


4.3.1 Calculo de Ingresos de la Empresa.

Los siguientes cuadros indicaran las principales fuentes de ingresos de la compañía

por los diferentes servicios que Naportec brinda a sus clientes, esta información será valiosa

para calcular el margen de la cadena de valor.

El cuadro siguiente muestra los ingresos de la empresa por los servicios portuarios

brindados a los distintos clientes.

CUADRO Nº 17

Fuente: Naportec



En el cuadro se puede apreciar que la compañía tubo un ingreso económico de $

10,503144.81, con esta cifra se puede calcular el margen para valorizar la cadena de valor y

poder identificar donde y cuanto la empresa esta gastando más dinero.

4.3.2 Margen

La empresa ha obtenido una utilidad de $ 5, 832,590.71 que representa un

porcentaje de 54 %, para lo cual invierte o gasta $ 4, 670,554.10 que le corresponde un

porcentaje del 44 %.

Análisis d

el Entorno 65

GRAFICO Nº 11

VALORIZACION DE LA CADENA DE VALOR DE NAPORTEC

Fuente: Naportec


CAPITULO V

ANALISIS DEL ENTORNO

5.1. Introducción

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a

las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con

que cuenta Naportec.

Para realizar el análisis interno de Naportec deben aplicarse diferentes técnicas que

permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja

competitiva sobre el resto de sus competidores.

Para determinar el análisis interno de la empresa utilizaremos la matriz FODA

ponderado, que es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administración

estratégica; además, resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de un negocio. Los valores de las calificaciones son los siguientes:

» 1.- Mayor debilidad

» 2.- Menor debilidad

» 3.- Menor fuerza

» 4.- Mayor fuerza


5.1.1 Matriz de evaluación de factores internos.

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que

son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte,

en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las

debilidades.

CUADRO Nº 18

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Fuente: Naportec


En la matriz, el resultado obtenido por la empresa Naportec

fortalezas de la empresa superan a las debilidades; por lo tanto, es poco lo que tiene que

hacerse para ser más competitivos.

5.2. Las Cinco Fuerzas Competitivas (

El primer determinante para la utilidad de

industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen

productos que son sustitutos cercanos entre sí.

Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o

defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con

éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión

para la empresa (Porter 1982).

El poder de cada una de las cinco fue

de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.



En la matriz, el resultado obtenido por la empresa Naportec es de 2.84, es decir que las


hacerse para ser más competitivos.

Las Cinco Fuerzas Competitivas (Factores Externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector


productos que son sustitutos cercanos entre sí.




para la empresa (Porter 1982).

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura


GRAFICO #12

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS




es de 2.84, es decir que las


una empresa es lo atractivo del sector





rzas competitivas es una función de la estructura



5.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos

y capacidades para apoderarse de una porción del mercado, para Naportec sus competidores

potenciales son las terminales portuarias TPG, FERTISA, TRINIPUERTO y CONTECON,

constituyéndose este último en una amenaza ya que cuenta con el apoyo gubernamental y

trata de desestabilizar a las terminales privadas acusándolas de competencia desleal ya que las

cuatro terminales privadas de la ciudad de Guayaquil juntas poseen el 29% de la participación

de mercado, mientras que la estatal posee el 49%

5.2.2 La rivalidad entre los competidores.

Cabe señalar que es difícil competir con el puerto que mueve casi el 50% de la carga

total del país por ello las cuatro terminales privadas se han unido estratégicamente para

salvaguardar sus intereses, unificando tarifas portuarias por servicios más bajas que el puerto

estatal de Guayaquil.

5.2.3 Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto

costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse

hacia adelante.


5.2.4 Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado

o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a

muy bajo costo. Para Naportec sus clientes son muy importantes por lo que dentro de las

instalaciones se creo el departamento de servicio al cliente donde tienen la opción de negociar

los servicios y obtener ciertas rebajas donde ambas partes ganen.

5.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o

pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa. Para

Naportec las amenazas de que los clientes prefieran irse a otros puertos es eminente, pues la

empresa debe invertir en máquinas y equipos portuarios con tecnología avanzada para no

perder la cuota de mercado ganada. Esta ventaja si la tienen la terminal de TPG quienes

poseen maquinas modernas con las cuales el tiempo de operación es menor al de Naportec.

5.3 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados. El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza

residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para

exponer sus partes fundamentales.


CUADRO Nº 19

Fuente: Naportec



CAPITULO VI

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

6.1. Identificación de los problemas.

En el capitulo siguiente el objetivo es identificar los problemas que tiene la empresa y

a la vez determinar las causas que los originan y los efectos que éstos ocasionan.

6.1.1 Identificación de los principales problemas

Problema 1: Gasto en alquiler de equipo portuario

Origen: Gerencia General

Causa: Máquinas en estado de obsolescencia

Efecto: Demoras en los procesos de operaciones.

Problema 2: Incumplimiento de las metas del departamento de Operaciones

Origen: Gerencia de Operaciones

Causa: Procesos de operaciones desactualizados

Efecto: Ineficiencia de los procesos operativos


6.2. Costos asignados a los problemas.

Gasto en alquiler de equipo portuario.- Para este problema el gasto por

alquiler de maquinas es de $ 310,522.76, una cifra significativa que conforme pase el tiempo

se irá incrementando si no se adquieren equipos mordernos, el problema se agrava cuando en

plena operación una de las maquinas de la compañía sufre alguna avería repentina y al

momento de buscar proveedores de alquiler de máquinas, éstos no están disponibles

ocasionando una paralización de las operaciones que a la empresa le significa perdida de

tiempo y dinero.

Incumplimiento de metas del departamento de operaciones.- El incumplimiento de

las metas es un factor determinante para el departamento de operaciones; las metas son

fijadas por la alta dirección, el costo que se incurre cuando un buque que se está atendiendo

no sale a tiempo puede ocasionar que una nave que espera ser atendida decida cancelar el

contrato e ir a otros puertos donde tengan muelles desocupados. En la investigación no se

encontró que clientes hayan decidido cancelar los servicios de Naportec, pero sí insatisfacción

de los clientes, que luego la competencia podría aprovechar esta debilidad de Naportec para

su beneficio y obviamente perjuicios económicos para la empresa en estudio.

6.3. Diagrama Causa efecto

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de

Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se

utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa

GRAFICO Nº 13

DIAGRAMA DE ISHIKAWUA

Análisis d

el Entorno 74

Fuente: Naportec


CAPITULO VII

DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES

7.1 Análisis de las Alternativas.

Para encontrar alternativas de solución a los problemas, se analizarán los procesos

actuales para luego plantear los procesos propuestos, que permitan a la empresa ser más

competitiva en las actividades portuarias.

7.2 Objetivo General de la Propuesta.

El objetivo general de la propuesta es elaborar una estrategia de mejora de los

procesos de operaciones de Naportec.

7.3 Objetivos Específicos

• Presentar propuestas de mejora en los distintos procesos realizados por el

departamento de operaciones de Naportec.

• Analizar el beneficio para la adquisición de una máquina porta contenedores

de tecnología moderna.

7.4 Desarrollo de Soluciones

Problema Nº 1.- Presentar el beneficio de la adquisición de una máquina porta-

contenedores moderna.


Problema Nº 2.- Mejoramiento de las actividades realizadas en el proceso de

operaciones de embarque de contenedores en los buques.

7.5 Objetivo de la Solución

Mejorar los procesos operativos de la empresa Naportec, al reducir los tiempos en

actividades.

7.5.1 Marco Teórico

El marco teórico para la solución de los problemas encontrados, se fundamenta en la

observación del investigador, al analizar los procesos operativos, detectando las falencias que

afectan los procesos operativos de la compañía en estudio.

En el estudio realizado se determinó que muchas de las demoras de los procesos son

atribuidas principalmente a las maquinas que posee la empresa en cuestión, que ya

cumplieron su vida útil y necesitan renovación.

El tomar en cuenta los dos puntos anteriores se lograran los objetivos propuestos por

la alta dirección, que es mejorar la eficiencia de los procesos para ser más competitivos en el

mercado de operaciones portuarias.

7.5.2 Justificativos.

El mejorar las actividades de los procesos operativos, se obtendrán niveles de

satisfacción tanto a clientes, empleados y la propia empresa.


7.5.3 Situación actual de las máquinas.

El cuadro a continuación presenta el estado actual de las maquinas.

CUADRO Nº 20

ESTADO ACTUAL DE LAS MAQUINAS

Fuente: Naportec


Como se puede observar, es evidente que todas las máquinas citadas en el cuadro ya

cumplieron su vida útil (10 años); algunas ya pasan de los 30 años y por lo tanto ya perdieron

su real eficiencia y es necesario realizar una renovación del actual equipo portuario. Ver

anexos 9 y 10


7.5.3.1 Características de la máquina moderna. (Ver anexo Nº 11)

• De alta capacidad.

• Eficiencia de 60 contenedores por hora

• Capacidad de izaje de hasta 45 toneladas métricas

• Apilamiento de hasta 5 filas de altura de contenedores.

• Capacidad de la rotación de los contenedores

• Perfecto para la conducción de larga distancia gracias a la excepcional

estabilidad dinámica.

• Ideal en las operaciones de combinación (Puerto + buque)

7.5.3.2 Ensamble y Entrenamiento

La oferta incluye Taylor Machine Works Técnico Internacional para ensamblar la

máquina en el sitio y entrenar a personal de mantenimiento sobre el mantenimiento de la

máquina. El técnico estará durante 5 días, con la mayoría de los gastos que deben ser

sufragados por el proveedor.

7.5.3.3 Entrega de las Máquinas

La entrega de las dos máquinas será de 3 meses (previa venta) a partir de la recepción

del pedido en firme de seguridad y de pago. Los plazos de entrega están sujetos a cambio y la

entrega final posición que sólo será concedida en el momento que la orden es recibida, y

confirmada por Taylor Machine Works International, Inc.


GRAFICO Nº 14

DIAGRAMA DE OPERACIONES DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES DEL

BUQUE

Fuente: Naportec


El contenedor es almacenado en el buque para luego ser conectado a la fuente electrica asignada.

El cabezal con el contenedor se dirige hacia la garita de sellos

Cabezal espera que le coloquen el sello al contenedor de exportacion

El cabezal se dirige hacia la grúa del buque

La grúa del barco engancha el contenedor para luego izarlo y colocarlo en la celda correspondiente

La portacontenedores engancha el contenedor y lo coloca en una bahia asignada en la zona asignada

El contenedor es almacenado en la zona de almacenamiento de importación.

El cabezal con el chassis desocupado se dirigen a la zona de cntrs de exportación

La portacontenedores engancha un contenedor de exportación y lo coloca en el chassis

Con las grúas del buque se descargan los contenedores de importación sobre chassis en

Los cabezales trasladan el cntr hacia la garita de inspección por extructura

Personal de tecnicos de extructura revisa la parte de extructura interna y externa de la unidad

Luego de la inspección el cabezal se dirige hacia la zona de almacenamiento

1

1

1

2

1

3

3

4

1

5

4

2

2


7.5.4 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Descarga y Embarque.

El diagrama de flujo actual permite observar mejor las actividades realizadas en el

proceso. En condiciones normales los cabezales y los máquinas porta contenedores deben

estar funcionando adecuadamente para no retrazar las operaciones.

GRAFICO Nº 15

DIAGAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL DESCARGA Y EMBARQUE DE

CONTENEDORES DEL BUQUE

Fuente: Naportec


Ubicación: NAPORTEC BANANAPUERTOActividad: DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES ActividadFecha: 3 DE DICIEMBRE 2008 OperaciónOperador: Analista: TransporteMarque el método y tipo apropiados Demora Método: Actual Propuesto Inspección Tipo: Obrero Producto Máquina Cabezal con chassis AlmacenajeComentarios: Tiempo (min)

Distancia(m)Costo

Con las grúas del barco se empieza a descargar los contenedores de importación. 2:00Los cabezales trasladan los contenedores hacia la garita de inspección de extructura 0:30 200Personal de extructura realiza la inspeccion a la unidadLuego de la inspección los cabezales se dirigen a las zonas de almacenamiento. 1:30 600Una máquina portacontenedores baja el contenedor y lo coloca en las bahias asignada 4:00El cntr es almacenado en los bloques o zonas de importación o en zona de contenedores vaciosEl cabezal con el chassis se dirigen hacia la zona de contenedores de exportación 0:30 200Portacontenedores engancha el contenedor de exportación y lo coloca en el chassis del cabezal 4:00

Cabezal se dirige a la garita de sellos 1:30 600Cabezal en la garita de sellos espera que le coloquen el sello al contenedor 1:00

El cabezal se dirige hacia un costado del buque 0:30 200Grúa del barco engancha el contenedor y luego es colocado en la celda correspondiente. 2:00El contenedor es almacenado en el buque y luego es conectado a las tomas del buque

Descripción de la actividadTiempo

(minutos)Distancia (metros)

Método recomendadoSímbolo

Propuesto Ahorros

17:301800

Actual45

11

Resumen

Diagrama de Proceso de flujo

2


El diagrama de flujo de proceso actual muestra que el tiempo del ciclo es de 17:30

minutos por vuelta, y de transporte 1,800 metros, como se puede observar el tiempo que las

maquinas porta contendores actuales para las operaciones de carga y descarga del chassis es

de 4 minutos en cada una.

En el siguiente cuadro se desglosa las actividades y el tiempo que las máquinas

actuales realizan para las operaciones de carga y descarga del contenedor.

CUADRO Nº 21

DESGLOSE DE MOVIMIENTO DE LAS MAQUINAS ACTUALES

Fuente: Naportec


Como se puede observar, el cuadro demuestra que las actividades que realizan las

máquinas actuales para mover los contenedores, en total son 4:00 minutos que es el doble de

lo que la grúa del barco se demora en embarcar y descargar un contenedor.

Tiempo (minutos)

Cuadrar el spreader en el contenedor 0:30

Enganchar y elevar el contenedor 1:50

Ubicar el contenedor en el bloque 1:30

Desenganchar el contenedor 0:10

4:00

Actividad

Tiempo Total

Fuente: Naportec


GRAFICO Nº 16

DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL




GRAFICO Nº 17

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO DESCARGA Y EMBARQUE DE

CONTENEDORES DEL BUQUE

Fuente: Naportec



En el diagrama de flujo propuesto se puede apreciar que con la utilización de las

maquinas de tecnología moderna se va a reducir el tiempo del ciclo del cabezal al trasladar un

contenedor de exportación al barco y otro de importación a las zonas de almacenamiento.

En el siguiente cuadro se observará el tiempo que realizan las máquinas de tecnología

moderna.

CUADRO Nº 22

DESGLOSE DE MOVIMIENTOS DE LA MAQUINA MODERNA

Fuente: Taylor Machine


Como se puede apreciar la rapidez de las maquinas de tecnología moderna permite

que las actividades inherentes a los movimientos por cada contenedor sea de 1:00 minuto; es

decir, estas máquinas tienen un rendimiento de 60 contenedores por hora.

7.5.8 Beneficio del Diagrama de Flujo Propuesto

• Reducción del tiempo de ciclo

• Reducción de tiempo de los barcos en muelle

Tiempo (minutos)

Cuadrar el spreader en el contenedor 0:05

Enganchar y elevar el contenedor 0:30

Ubicar el contenedor en el bloque 0:20

Desenganchar el contenedor 0:05

1:00

Actividad

Tiempo Total


• Mejora en la planificación de las operaciones

GRAFICO Nº 18

DIAGRAMA DE OPERACIÓN RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE CONTENEDORES EN

EL PUERTO

Fuente: Naportec



GRAFICO Nº 19

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE

CONTENEDORES EN EL PUERTO

Fuente: Naportec


Como podemos observar el proceso de almacenamiento se pudo identificar que en la

operación de recepción de contenedores con las máquinas actuales es de 4 minutos, esto se

podría mejorar si en esta operación se utiliza una porta contenedores más eficientes.

Ubicación: NAPORTEC BANANAPUERTOActividad: RECEPCION DE CONTENEDORES EN EL PUERTO ActividadFecha: 3 DE DICIEMBRE 2008 OperaciónOperador: Analista: TransporteMarque el método y tipo apropiados Demora Método: Actual Propuesto Inspección Tipo: Obrero Producto Máquina Contenedor AlmacenajeComentarios: Tiempo (min)

Distancia(m)Costo

El cabezal en la garita; personal de seguridad

revisa al chofer, vehículo y sellos del contendor 2:00

El cabezal con el contenedor ingresan el puerto0:30 50

Un inspector revisa el chassis y el contendor mientras que el digitador ingresa los datos al sistema 4:00

El cabezal se dirige hacia la lavadora de contenedores 1:30 200El contenedor es lavado mientras el cabezal particular desengancha el contenedor 3:00

Despues del lavado un cabezal de Naportec engancha el contenedor y se dirige a zona de almacenamiento de exportación 3:30 600Con la máquina portacontenedores, el contenedor es bajado del chassis y colocado en laa bahía correspondiente. 4:00El contenedor es almacenado y luego conectado a una toma eléctrica

Resumen

Diagrama de Proceso de flujo

118:30850

Actual13

21

AhorrosPropuesto

Descripción de la actividadTiempo

(minutos)Distancia (metros)

Método recomendadoSímbolo


GRAFICO Nº 20

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE

CONTENEDORES EN EL PUERTO

Fuente: Naportec


En el diagrama de flujo propuesto se va a ahorrar 3 minutos por cada contenedor

ingresado al puerto, utilizando la nueva máquina, esto redundará en mejorar la eficiencia para

la compañía al bajar los tiempos de recepción de contenedores, al mismo tiempo los clientes

también estarán satisfechos.


GRAFICO Nº 21

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DESPACHO DE CONTENEDORES DEL PUERTO

Fuente: Naportec



GRAFICO Nº 22

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL DESPACHO DE CONTENEDORES DEL

PUERTO

Fuente: Naportec



CUADRO Nº 23

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO DESPACHO DE

CONTENEDORES DEL PUERTO

Fuente: Naportec


En este diagrama de flujo se puede apreciar que el ahorro de tiempo es de 7 minutos por

cada contenedor despachado, al utilizar adecuadamente los recursos e instalaciones

existentes actualmente en la empresa.


GRAFICO Nº º º º 24

DIAGRAMA DE OPERACIONES EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y PALETIZADA

Fuente: Naportec



GRAFICO Nº 25

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y

PALETIZADA

Fuente: Naportec



GRAFICO Nº 26

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y

PALETIZADA

Fuente: Naportec


El diagrama de flujo propuesto indica que al utilizar la máquina porta contenedores de

tecnología moderna se van a ahorrar 3 minutos por cada contenedor despachado al andén, a

su vez, el tiempo de operaciones de embarque de los buques refrigerados para carga perecible

se también se vera reducido


7.6. Inversiones a Realizar.

La propuesta de adquirir dos máquinas porta contenedores de tecnología moderna le

costará a la empresa $ 500,000 USD.

7.7 Ahorro a Obtener

El ahorro que la compañía obtendrá será de $ 310,522.76 que representa el gasto del

año 2008 en alquiler de máquinas que la compañía incurre para realizar sus operaciones

diarias y satisfacer los requerimientos de sus clientes.

Además del beneficio económico, el adquirir maquinas modernas, también

disminuirán los tiempos de operaciones de los buques que atraquen en los muelles de

Naportec.


CAPITULO VIII

EVALUACION ECONOMICA

8.1 Introducción.

En este capítulo se determinará la inversión que la empresa debe incurrir para la

solución al problema Nº 1, la factibilidad y el periodo de recuperación de la inversión.

Denominada también Evaluación del Proyecto puro, tiene como objetivo analizar el

rendimiento y Rentabilidad de toda la Inversión independientemente de la fuente de

Financiamiento. En este tipo de Evaluación se asume que la Inversión que requiere el Proyecto

proviene de fuentes de Financiamiento internas (propias) y no externas, es decir, que los

recursos que necesita el Proyecto pertenecen a la entidad ejecutora o al inversionista. Examina

si el Proyecto por si mismo genera Rentabilidad; las fuentes de Financiamiento no le interesan.

Cuantifica la Inversión por sus precios reales sin juzgar si son fondos propios o de

terceros, por lo tanto sin tomar en cuenta los efectos del servicio de la deuda y si los recursos

monetarios se obtuvieron con costos financieros o sin ellos, hablamos de los intereses de pre-

operación y de los intereses generados durante la etapa de operación o funcionamiento del

Proyecto.

La Evaluación de Proyectos se inicia con la verificación de presupuestos de costos y los

cuadros auxiliares de gastos e ingresos; por su respectiva tasa de descuento en el horizonte de

planeamiento; finaliza con la determinación de las alternativas de Inversión ya mencionadas.

La selección de Proyectos de Inversión se realiza a base de los resultados de los indicadores

cuyos valores con signos de mayor, menor o igual permiten recomendar como proyecto

aceptado, proyecto postergado o proyecto rechazado.


Proyectos Aceptados: los proyectos de inversiones públicas o privadas son aceptados

para el financiamiento de crédito cuando los indicadores de evaluación arrojan los siguientes

resultados:

• VAN > 0

• TIR > 1

El primer indicador, significa que los beneficios proyectados son superiores a sus

costos; mientras que el segundo, significa que la tasa interna de rendimiento es superior a la

tasa bancaria o tasa corriente; por último el tercero ilustra que los beneficios generados por

los Proyectos son mayores a los costos incurridos de implementación.

Proyectos Postergados: los proyectos de inversión pública o privada son postergados

cuando los indicadores arrojan los siguientes resultados:

• VAN = 0

• TIR = 1

En este caso, los beneficios y costos de los Proyectos están en equilibrio, por tanto, se

recomienda corregir algunas variables como mercado, tecnología, Financiamiento e Inversión.

Proyectos Rechazados: los proyectos de inversión son rechazados cuando los

indicadores arrojan los siguientes resultados:

• VAN < 0

• TIR < 1

En este caso, significa que los beneficios de los proyectos son inferiores a sus costos y

la tasa interna de rendimiento es inferior

el proyecto.

8.1.1 Valor Actual Neto.

Conocido también como el valor presente neto y se define como la sumatoria de los

flujos netos de caja anuales actualizados menos la inversión inicial. Con este indicador de

evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto e

una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este valor con la inversión

inicial. El valor actual neto de una Inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado con

una determinada tasa de descuento, la misma que tend

función al aporte propio y al monto financiado. Previo al cálculo del VAN, es necesario precisar

que el flujo neto de caja puede ser constante anualmente o diferente; como también la tasa de

actualización ser la misma cada año o por el contrario distinta.

Donde:

Io: Inversión Inicial

Fi: Flujo neto anual; Si VAN > 0

t: tasa de interés

n: años de proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)

Para obtener el valor del

variables a continuación:


la tasa interna de rendimiento es inferior a la tasa bancaria, siendo rechazado definitivamente



evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto e



una determinada tasa de descuento, la misma que tendrá un valor que puede ser calculada en



cada año o por el contrario distinta.

; Si VAN > 0 –Aceptar el Proyecto.

proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)

Para obtener el valor del cálculo del valor actual neto o VAN, se tomaran en cuenta las



a la tasa bancaria, siendo rechazado definitivamente



evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto en el futuro, a



rá un valor que puede ser calculada en



proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)

cálculo del valor actual neto o VAN, se tomaran en cuenta las


Io= $ 500,000.00 USD

Fi= $ 310,552.76 USD

t= 16%

n= 10 años

CUADRO Nº 23

Fuente: Naportec


En el cuadro se puede apreciar que el valor actual neto es positivo mayor a cero; por lo

tanto, el proyecto es factible y rentable.

8.1.2 Tasa Interna de Retorno ( TIR )

Conocida también como Tasa de Rentabilidad Financiera (TRF) y representa aquella

tasa porcentual que reduce a cero el valor actual neto del Proyecto.

La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que debe contraer

préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto se busca aquella

tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A difer

donde la tasa de actualización se fija de acuerdo a las alternativas de Inversión externas, aquí

no se conoce la tasa que se aplicará para encontrar el TIR; por definición la tasa buscada será

aquella que reduce que reduce el VAN de un Proye

del VAN, primero se debe calcular el valor actual neto. El procedimiento para determinar la

TIR es igual al utilizado para el calculo del VAN; para posteriormente aplicar el método

numérico mediante aproximacion

interpolación o haciendo uso de calculadoras programables que pueden calcular variables

implícitas en una ecuación. Para el cálculo se aplica la siguiente fórmula del VAN:

Una forma práctica de operacio

también por aproximaciones sucesivas, su manejo supone encontrar un VAN positivo y uno

negativo a tasas distintas. Si con la tasa de descuento escogida el VAN resultante continua

positivo, entonces habrá que repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.

Obtenido un VAN positivo y otro negativo, se procede a la aproximación dentro de estos

márgenes hasta encontrar un VAN igual o cercano a cero, con lo que se arriba mas

rápidamente a la TIR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se

aplica la siguiente fórmula de interpolación lineal:

Donde:

i1: Tasa de actualización del ultimo VAN positivo

i2: Tasa de actualización del primer VAN Negativo



tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A difer



aquella que reduce que reduce el VAN de un Proyecto a cero. En virtud a que la TIR proviene



numérico mediante aproximaciones sucesivas hasta acercarnos a un VAN = 0, o por



Una forma práctica de operacionalizar lo anterior es mediante el tanteo, llamado



ue repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.



IR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se

aplica la siguiente fórmula de interpolación lineal:

Tasa de actualización del ultimo VAN positivo

Tasa de actualización del primer VAN Negativo




tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A diferencia del VAN,



cto a cero. En virtud a que la TIR proviene



es sucesivas hasta acercarnos a un VAN = 0, o por



nalizar lo anterior es mediante el tanteo, llamado



ue repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.



IR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se


VAN1: Valor Actual Neto, obtenido con ultimo VAN positivo

VAN2: Valor Actual Neto, obtenido con primer VAN Negativo

i1= 39%

i2= 40%

CUADRO Nº 24

Fuente: Naportec


Como se apreciar en el cuadro la TIR encontrada supera la tasa bancaria que se supone

es de 16%, es decir, que el proyecto es rentable. Si la tasa bancaria en un futuro duplicara su

valor o llegare hasta el 39% el proyecto aun así sería factible, pero si la tasa supera el 39% el

proyecto será rechazado.


8.1.3 Coeficiente Beneficio – Costo

Para encontrar el coeficiente beneficio costo se debe utilizar la siguiente fórmula:

InicialInversión

BeneficiosTotalCostoBeneficio =−

El cuadro siguiente describe los elementos que intervienen para calcular el coeficiente

beneficio – costo.

CUADRO Nº 25

Fuente: Naportec


El resultado del cálculo beneficio – costo nos indica que por cada dólar invertido se

obtendrá una utilidad o beneficio de $ 6.21, según este resultado, el proyecto es factible y

beneficioso para la empresa.


8.2. Periodo de Recuperación de la Inversión

Se define como el periodo que tarda en recuperar la inversión inicial a través de los

flujos de caja acumulados que genera el proyecto. La inversión se recupera cuando la suma de

los flujos acumulados supera el monto de la inversión inicial.

Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se aplicará la formula

siguiente:

)21(

11

VANVAN

VANTPR

+−=

Primero debemos calcular por tanteo utilizando los valores del VAN hasta obtener un

valor negativo y otro positivo.

CUADRO Nº 26


CAPITULO IX

Como podemos observar el resultado de la formula, la inversión se

recuperará en el segundo año después de que se haya implantado la solución al

problema. Los dos años de recuperación de la inversión es menor a los diez años de

vida útil de las maquinas; entonces se concluye que el proyecto es factible.


CAPITULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 Conclusiones.

El estudio realizado a la empresa NAPORTEC esta sustentado en la observación del

investigador y en aplicación de herramientas de ingeniería industrial, se llegó a la conclusión

de que el invertir en equipo moderno es beneficioso para alcanzar los objetivos propuestos,

generar mayores ingresos y satisfacer a los clientes.

Las propuestas de solución son viables y alcanzables en el mediano plazo, la

adquisición de maquinas modernas se debe poner en marcha lo mas rápido posible para

evitar seguir gastando dinero en alquiler de equipos, con esta alternativa de solución se

mejora la competitividad y evitará que los clientes busquen otras opciones de servicio.

10.2 Recomendaciones

Se recomienda que la inmediata puesta en marcha de las propuestas planteadas en

el presente estudio con el fin de disminuir los tiempos operativos y por ende la insatisfacción

de los usuarios del puerto.

El departamento de compras debe realizar una lista de repuestos utilizados en el

mantenimiento de las nuevas máquinas para que con tiempo tener un stock en bodega con la

finalidad de que por falta de éstos las maquinas se paralicen o sufran daños de consideración.

Se deberá realizar una evaluación mensual de las alternativas de solución con la

finalidad de realizar los ajustes necesarios a la propuesta.


Anexo Nº 1

CANASTA


Anexo Nº 2

PLATAFORMA


Anexo Nº 3

BUQUE REFRIGERADO PARA CARGA PERECIBLE


Anexo Nº 4

CONTENEDOR SECO DE 20”


Anexo Nº 5

CONTENEDOR SECO ESTANDAR DE 40”


Anexo Nº 6

CONTENEDOR REFRIGERADO ESTANDAR DE 40”


Anexo Nº 7

HAND HELD


Anexo Nº 8

CABEZAL CAPACITY


Anexo Nº 9

MAQUINA PORTACONTENEDORES TRANSTAINER


Anexo Nº 10

MAQUINA PORTACONTENEDORES ACTUAL


Anexo Nº 11

MAQUINA PORTACONTENEDORES MODERNA


Anexo Nº 12

MONTACARGAS


Anexo Nº 13

PALLET JACK


Anexo Nº 14

CHASSIS


Anexo Nº 15

EIR (REPORTE DE INTERCAMBIO DE EQUIPO)


Anexo Nº 16

HOJA DE RUTA


Anexo Nº 17

BANANAPUERTO


Anexo Nº 18

COTIZACION DE MAQUINA PORTACONTENEDORES MODERNA

TAYLOR MACHINE WORKS INTERNATIONAL, INC. ... The BIG RED Machines

7 EDGE ROAD P.O. BOX 1002 ALPHA, NEW JERSEY 08865 USA TELEPHONE: 1-908-454-4770 TELEFAX: 1-908-454-4771 TO: NAPORTEC DATE: December 28, 2008 FILE NO: 02E0101809-1 ATTN: Leo Guillen REF: RS-9972C ================================================================================ DELIVERY FOB TERMS SEE PAGE 2 SANDIEGO, CA. USA AS AGREED ================================================================================ One New Taylor RS-9972C Reach Stacker Type Laden Container Handler Cummins QSM11-C335 Tier III Electronic Turbocharged Diesel Engine w/ Engine & Transmission protection System

TE-32, 4 Speed Transmission with Modulation, Automatic Power Shift Type

Wet Disk Brake System with Auxiliary Drive Line Mounted Parking Brake Wide Stance Planetary Drive Axle/ T-RSC Steer Axles

18.00 X 25 40PR E4 Tires, Dual Drive / Single Steer Stacker Boom Capable of 2nd and 3rd Row Stack (per Capacity Chart)

Expandable, Motor Mounted 20’ – 40’ Container Handling Attachment with Sideshift, Pile Slope, and Rotation Load Moment Indicator System with Combination Interface for Electric/Electric and Hydraulic/Hydraulic

Center Mount Operator Cabin with Air Conditioning Electric/electronic control of machine based on CANBUS Technology w/ Electronic Diagnostic Light Package

Painted Taylor Gray and Red Export Preparation

SEE SPECIFICATION SHEET FOR ALL INCLUDED EQUIPMENT ================================================================================= FOB – San Diego, USA Port: USD 250,000 ================================================================================= Accepted: ______________________ Taylor Machine Works International, Inc. Title: ______________________

Date: ______________________ _________________________ Doug H. Hulse

Análisis d

el Entorno 124

ID Finish DurationMay 2009Feb 2009 Mar 2009 Apr 2009

1/2 10/5 24/517/519/48/2 12/41/3 15/3 22/322/215/2 29/3 3/55/48/3

1 1d2/2/20092/2/2009

2 3d2/5/20092/3/2009

3 7d2/16/20092/6/2009

4 90d6/22/20092/17/2009

5d6/26/20096/22/20095

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

% Complete

0%

0%

0%

0%

0%

Task Name

Presentación de la propuesta al Gte General.Análisis de la propuesta por el Gte General

Obtener proforma

Entrega de las 2 maquinas en el Puerto de Naportec

Entrenamiento a mecánicos y tecnicos

Start26/4

Jun 2009

31/5 7/6 14/6 21/6

ANEXO Nº 19

Fuente: Naportec

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