tesis de doctorados

8/7/2019 tesis de doctorados

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RELACIN ENTRE EL ENFOQUE DE GESTINDE LA CALIDAD Y EL DESEMPEO

ORGANIZATIVO.UNA APROXIMACIN DESDE LA PERSPECTIVA

BASADA EN LOS RECURSOS

PRESENTADA POR:

Sonia Cruz Ros

DIRIGIDA POR:

Dr. D. Csar Camisn Zornoza

9DOHQFLD-XQLR

Departamento de Direccin de Empresas.Juan Jos Renau PiquerasTESIS DOCTORAL

FACULTAD DE ECONOMA


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141/335

Capitulo 4: Metodologa de la investigacin emprica

133

CAPTULO 4

Metodologa de la investigacin emprica

A continuacin, vamos a exponer y justificar los diferentes pasos

realizados para disear y proceder a la realizacin del trabajo emprico, en aras a

recoger la informacin necesaria que permita contrastar las hiptesis planteadas y

validar el modelo terico propuesto en el captulo anterior.

4.1. DETERMINACIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS

Para poder llevar a cabo nuestra investigacin es necesario seleccionar la

muestra de empresas entre el conjunto de la poblacin objetivo de anlisis. En

primer lugar, vamos a exponer los criterios que hemos seguido para determinar

dicha muestra y posteriormente, vamos a proporcionar una serie de datos

descriptivos que aportan conocimiento sobre el perfil de la muestra de empresas

de nuestra investigacin.


142/335

Relacin entre el enfoque de gestin de la calidad y el desempeo organizativo

134

4.1.1. CRITERIOS DE SELECCIN DE LA MUESTRA

Para aportar evidencia emprica sobre los objetivos propuestos y contrastar

las hiptesis expuestas en el captulo anterior, del total de la poblacin objeto de

estudio compuesta por las medianas y grandes empresas de servicios ubicadas en

Espaa de los siguientes sectores principalmente: hostelera, bancario, seguros,

transporte y hospitales, se seleccion una muestra aleatoria mediante un

procedimiento de muestreo estratificado, intentando mantener las mismas

proporciones que se observan en la poblacin objeto de estudio. La seleccin de la

muestra se realiz a partir del directorio de empresas denominado Duns 50.000

principales empresas espaolas, edicin 2000, en el cual la poblacin de los

sectores considerados supone un total de 1044 empresas.

La ficha tcnica de la investigacin se muestra en la tabla 4.1. Las

empresas seleccionadas y encuestadas fueron 152, y la informacin se obtuvo

mediante entrevistas personales realizadas a los directores generales o directores

de calidad de dichas empresas con base en un cuestionario estructurado.

Tabla 4.1: Ficha tcnica de la investigacin emprica

UNIVERSO Y MBITO DE LAINVESTIGACIN

1044 empresas de servicios radicadas en Espaa(hoteles y restaurantes, bancos y cajas deahorro, agencias de seguros, compaas detransporte, hospitales y otros servicios)

TAMAO DE LA MUESTRA 152 empresasNIVEL DE CONFIANZA 95%ERROR MUESTRAL 7%PROCEDIMIENTO DE MUESTREO Muestreo aleatorio estratificado por sectoresFECHA DEL TRABAJO DE CAMPO Junio y Julio de 2000TIPO DE ENTREVISTA Entrevista personal con cuestionario

estructurado a directores generales o directoresde calidad


143/335


135

Entre los diferentes criterios cuantitativos que se pueden considerar para

clasificar las empresas segn el tamao, para la seleccin de esta muestra de

empresas hemos utilizado los criterios que establece la Cuarta Directiva

78/660/CEE teniendo en cuenta la Recomendacin de la Comisin Europea (tabla

4.2.).

Tabla 4.2: Clasificacin de las empresas segn la Recomendacinde la Comisin Europea. Expresado en millones de euros.

CRITERIOS

TAMAOS Empleados Balance Gral. Anual Volumen de negocioPequea menos de 50 hasta 5 hasta 7

Mediana entre 50 y 249 entre 5 y 27 entre 7 y 40

Grande igual o ms de 250 ms de 27 ms de 40

Fuente: Diario Oficial de las Comunidades Europeas (30 de abril de 1996)

Tal y como establece la Cuarta Directiva, para que una empresa se

considere dentro de una categora, debe cumplir, al menos, dos de los tres

requisitos sealados en la tabla 4.2. Atendiendo a ello, todas las empresas

pertenecientes a la muestra objeto de estudio son consideradas medianas y

grandes empresas porque poseen 50 o ms empleados y alguno de los otros dos

requisitos a cumplir.

4.1.2. PERFIL DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

En este apartado hemos credo oportuno realizar un anlisis descriptivo de

un conjunto de variables de clasificacin, extradas del cuestionario, que como se

comentar en el siguiente epgrafe, ha sido el instrumento utilizado para la

recogida de informacin. Este conjunto de variables analizadas nos permitir

conocer algunas caractersticas de la muestra y as obtener un perfil global del

conjunto de empresas entrevistadas.


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145/335


137

diversas e importantes comunidades del territorio espaol, debido principalmente

a que la ubicacin fsica de las empresas matrices o centrales de las grandes

empresas entrevistadas se encontraban en reas como Madrid, Barcelona,

Valencia, Sevilla o Bilbao, entre otras. Por eso en estas ciudades comentadas se

encuentra el 82,9% de las empresas que componen la muestra.

Tabla 4.4: Localizacin geogrfica

REA GEOGRFICA % empresas Nmero de empresas

Madrid 20,4 31

Catalua 25,7 39

Comunidad Valenciana 19,7 30

Andaluca 7,2 11

La Rioja 7,9 12

Pas Vasco 9,9 15

Galicia 9,2 14

100,0 152

Por otro lado, de los datos obtenidos se desprende que la dimensin media

de las empresas de servicios encuestadas es de casi 628 trabajadores, distribuidos

entre personal directivo, cuadros medios, tcnicos especialistas, personal de apoyo

y personal de lnea. La media de niveles jerrquicos que poseen las empresas que

configuran la muestra es de 4, siendo el mnimo de 1 y el mximo de 20 niveles.

En cuanto a la estructura organizativa, predominan las empresas con una

estructura jerrquica basada en funciones (27%) seguido de las que tienen una

estructura simple (24,3%), y la estructura que se da con menor frecuencia entre las

empresas de la muestra es la estructura divisional por productos (3,3%) como se

puede observar en la tabla 4.5.


146/335


138

Tabla 4.5: Estructura organizativa

ESTRUCTURA % empresas Nmero de empresas

Estructura simple 24,3 37

Estructura jerrquica basada en funciones 27 41

Estructura profesional 16,4 25

Estructura divisional por reas geogrficas 11,2 17

Estructura divisional por productos 3,3 5

Estructura matricial 6,6 10

Estructura innovadora 11,2 17

100,0 152

Por ltimo, hemos analizado la clasificacin de las empresas que

componen la muestra atendiendo a la tipologa establecida por Miles y Snow

(1978). Esta tipologa diferencia cuatro tipos de estrategias genricas quecaracterizan a las organizaciones: defensivas, prospectivas, analizadoras y

reactivas. En nuestra muestra, la mayora de empresas se consideran

organizaciones analizadoras (47,4%) y prospectivas (35,5%), siendo el resto

organizaciones defensivas y reactivas con igual porcentaje (8,6%) (tabla 4.6).

Por tanto, las empresas que componen la muestra estn caracterizadas

principalmente por ser empresas que intentan ser las primeras en desarrollar

nuevos servicios, es decir, entre sus prioridades y preocupaciones se encuentra la

innovacin, respondiendo rpidamente a las primeras seales del mercado sobre

nuevas necesidades y oportunidades y realizando cambios frecuentes y peridicos

sobre sus servicios y mercados. Tambin, y en mayor medida, est compuesta de

empresas que mantienen una base relativamente estable de servicios y mercados,

que no pretenden ser las primeras, sino imitadoras de las anteriores, an

soportando un mayor coste, o aplicando planes mejor concebidos.


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estrategia empresarial, la plantilla, los niveles jerrquicos de la organizacin y la

estructura organizativa; 10 preguntas relacionadas con aspectos sobre la gestin

de la calidad; 18 preguntas para medir las competencias distintivas posedas, que

han sido extradas de las escalas propuestas por Camisn (1999b) para la

medicin de las competencias distintivas de la empresa; y por ltimo, 1 pregunta

referente al desempeo organizativo, que se corresponde con la escala planteada

por Camisn (1999a) para medir los resultados empresariales.

Tabla 4.7: Estructura del cuestionario personal utilizado

CUESTIONARIO

ASPECTOS TRATADOS NMERO DE PREGUNTAS

Datos de identificacin 5 (1-5)

Caractersticas generales 4 (6-9)

Gestin de la calidad 10 (10-19)

Competencias distintivas 18 (20-37)

Desempeo organizativo 1 (38)

TOTAL 38

Aunque el ncleo de la investigacin se ha desarrollado sobre un

determinado conjunto de cuestiones, que han permitido desarrollar y validar un

modelo terico propuesto, en el cuestionario empleado en este trabajo, se han

recogido tambin otras preguntas adicionales, enfocadas a enriquecer la

informacin disponible con otros fines heursticos y que proporcionan valiosa

informacin de carcter descriptivo en el anlisis de la muestra.


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As pues, los diferentes aspectos tratados en nuestra investigacin estn

agrupados en el cuestionario en cinco bloques. Pasamos a continuacin a explicar

el contenido desarrollado en cada uno de los bloques.

Bloque 1: Datos de identificacin.

Este primer bloque incluye una serie de preguntas con las que

pretendemos recoger la informacin bsica o de partida imprescindible para el

desarrollo de nuestra investigacin. Estas preguntas correspondientes con la p1

hasta la p5, permiten obtener datos referentes a:

- Sector de actividad donde pertenece la empresa entrevistada.

- Si la empresa ha implantado un plan de calidad, conociendo adems,

en su caso, desde cundo y cul es el perodo de tiempo para el cual ha

sido elaborado el mismo.

- Si la empresa est certificada, y en este caso, por qu normas y cunto

tiempo le llev a la empresa conseguir dicha certificacin.

- Si la empresa ha implantado sistemas de gestin de calidad total del

estilo del Modelo EFQM de Excelencia.

- Cules han sido los principales motivos que han llevado a la empresa a

implantar sistemas de gestin de la calidad.

Bloque 2: Caractersticas generales.

En este segundo bloque se pretende conocer caractersticas bsicas de la

muestra respecto a cuatro cuestiones: tipo de estrategia empresarial segn la

clasificacin establecida por Miles y Snow (1978), composicin y nmero de

empleados, nmero de niveles jerrquicos de la organizacin y la estructura de la

organizacin. Estas cuestiones constituyen las preguntas p6, p7, p8 y p9 del

cuestionario respectivamente.


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Bloque 3: Aspectos relacionados con la gestin de la calidad.

Para medir diferentes cuestiones relacionadas con los sistemas de gestin

de la calidad y el grado de implantacin de los mismos en la organizacin (o

grado de madurez de la calidad), hemos planteado una serie de preguntas con el

fin de obtener la informacin que necesitamos.

En total, se formulan 10 preguntas dentro de este bloque del cuestionario.

La estructura de estas preguntas referidas a la gestin de la calidad queda reflejada

en la tabla 4.8. Bajo nuestro punto de vista, se hace estrictamente necesario para

alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo incluir preguntas acerca de todos

los diferentes aspectos recogidos en dicha tabla.

Tabla 4.8: Preguntas sobre gestin de la calidad en el cuestionario

ASPECTOS TRATADOSNMERO DEPREGUNTAS

NMERODE TEMS

TIPO DEPREGUNTA

Misin de la empresa 1 (10) 5 Respuesta nica

La certificacin ISO como indicador de lamadurez de la calidad en la empresa

1 (11) 1 Tipo Likert de 5puntos

Actitud de la direccin ante la calidad 1 (12) 7 Respuesta nica

Grado de madurez del sistema de gestin decalidad implantado

1 (13) 5 Respuesta nica

Tipo de acciones para la mejora de la calidad 1 (14) 5 Respuesta nica

Tcnicas y prcticas operativas de calidadaplicadas

1 (15) 31 Respuesta mltiple

Principios de la GCT 2 (16-17) 36 Respuesta mltiple ytipo Likert de 5 puntos

Grado de puesta en prctica de la estrategia decalidad

1 (18) 1 Abierta

Objetivos marcados con la implantacin delsistema de calidad y su grado de cumplimiento

1 (19) 22 Respuesta SI / NO

TOTAL 10 113


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En primer lugar, conocer cul es la misin de la organizacin es necesario

para saber exactamente cul es la orientacin o filosofa seguida por la empresa,

lo cual permite comprobar si se sigue una filosofa acorde con la gestin de la

calidad total o no, dependiendo de la misin. Para ello, hemos formulado la

cuestin p10 con 5 tems de una nica respuesta posible.

Por otro lado, como hemos sealado en el captulo 2, las normas ISO 9000

no tienen por qu ser indicadores de la madurez de la calidad en la empresa. As

pues, el cuestionario recoge una pregunta, p11, de tipo Likert de grado 5, para

conocer lo que piensa la empresa entrevistada sobre la afirmacin: La

certificacin ISO no es un indicador de la madurez de la calidad de la empresa.

A continuacin, el cuestionario recoge una cuestin correspondiente con la

pregunta p12 con el fin de determinar la actitud de la direccin con la calidad, y

muestra 7 posibles alternativas de respuesta nica.

Por otro lado, para determinar el grado de madurez del sistema de gestin

de la calidad por parte de las empresas estudiadas, se eligi la parrilla de madurez

desarrollada por Crosby (1979), que corresponde con la pregunta p13, que permite

posicionar a las empresas en dicha parrilla segn el grado de integracin en los

temas de calidad desde una etapa de indiferencia hasta un modelo de calidad total.

La siguiente cuestin, p14, hace referencia al tipo de acciones para la

mejora de la calidad desarrolladas por la empresa y mediante una pregunta de

respuesta nica se pretende conocer hasta qu punto la mejora de la calidad es una

actividad normal y continua en la organizacin.

Posteriormente, se plantean tres preguntas, p15, p16 y p17, que recogen las

tcnicas y prcticas aplicadas por la empresa para la mejora de la calidad y los

principios en los cuales se apoyan las empresas al aplicar estas prcticas, as como

el grado de implantacin de dichos principios. El conocimiento de las tcnicas

utilizadas y los principios de la calidad resulta de vital importancia en nuestro


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estudio, ya que nos permite determinar el enfoque de calidad adoptado por la

empresa. Las tcnicas y prcticas operativas de la calidad aplicadas, como sealan

Camisn, Bou y Roca (2000), van a depender del enfoque de calidad seguido por

la empresa, as como la adopcin de los principios que rigen la GCT. Para extraer

las diferentes tcnicas y prcticas de calidad que componen la primera pregunta se

recurri a la revisin de numerosa literatura, entre otros, Hammond (1991), Sohal,

Ramsay y Samson (1992), Van de Wiele et al. (1993), Dean y Bowen (1994),

Mann y Kehoe (1994), Randhawa et al. (1994), Lin y Clousing (1995), Camisn

(1996b), Ahire et al. (1996), Beaumont, Sohal y Terziovski (1997), Wilkinson et

al. (1998), Escrig y Bou (2000) y Zhang (2000), y finalmente, seleccionamos 31

tcnicas comnmente citadas en ella aplicadas en la gestin de la calidad. La

misma metodologa fue seguida para configurar la segunda pregunta referente a

los principios de la GCT, donde se consultaron numerosos trabajos, entre ellos,

Tummala y Tang (1996), Boaden (1997), Lau y Anderson (1998), Escrig (1998),

Moreno-Luzn, Peris y Gonzlez (2000), Escrig y Bou (2000) y Zhang (2000),

seleccionndose finalmente los nueve principios recogidos en nuestro cuestionario

que se corresponden con los principios explicados en el captulo 2. Tanto las

prcticas como los principios se operativizaron mediante una variable dicotmica,

donde los valores Si y No fueron codificados como 1 y 2 respectivamente, e

indicaban la utilizacin o no de dicha tcnica o principio por la empresa. As

mismo, se ha configurado una tercera pregunta, p17, referida tambin a los

principios de la GCT para determinar cul es el grado de implantacin de stos en

la organizacin, con respuesta tipo Likert de 5 puntos, y que recoge adems de

aspectos relacionados con los nueve principios recogidos en la pregunta anterior,

aspectos referidos a la gestin de procesos en la organizacin.

La siguiente cuestin, p18, indica el porcentaje de la puesta en prctica por

parte de la empresa de su estrategia de calidad.

Por ltimo, se formula una pregunta que pretende proporcionar

informacin sobre cules son los objetivos planteados por la empresa cuando


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implanta el sistema de gestin de la calidad. Esta pregunta, p19, est compuesta

por 22 tems para determinar los objetivos de una forma nominal. En la seleccin

de los tems que componen esta cuestin hemos considerado objetivos de diversa

naturaleza, tanto especficos de los programas de gestin de la calidad

(estandarizacin de productos y procesos, motivacin de los directivos,

consolidacin de los clientes, mejora de los sistemas directivos, mejora de los

sistemas de trabajo, mejora de las comunicaciones externas, innovacin de

productos/servicios, mejora de la motivacin y satisfaccin de los empleados,

mejora de los procesos productivos, mejora de las comunicaciones internas,

mejora del clima de trabajo, mejora de las relaciones laborales, desarrollo de una

cultura de calidad, mejora de la cualificacin y mejora de la satisfaccin de los

clientes), como objetivos de eficacia competitiva (mejora de la cuota de mercados

tradicionales, mejora de la posicin competitiva y mejora de la eficacia de la

situacin global de la empresa), y objetivos relacionados con resultados

financieros (mejora de los beneficios/rentabilidad, incremento de las ventas y

mejora de la productividad).

Bloque 4: Las competencias distintivas.

En este bloque del cuestionario se recogen diversas escalas con el

propsito de medir el constructo competencias distintivas. Vamos a concretar,

en primer lugar, lo que entendemos por competencias distintivas, para

posteriormente analizar las escalas utilizadas para la medicin del mismo.

Como ya se ha comentado en captulos anteriores al tratar las capacidadesorganizativas, las competencias distintivas hacen referencia al conjunto de

destrezas y capacidades diferenciadas, activos complementarios y rutinas que la

organizacin posee y le confieren la base para la ventaja competitiva sostenible.

Considerando que, la competitividad de la empresa depende de su

capacidad para configurar una cartera de recursos nicos que le confieran una

serie de competencias distintivas (Camisn, 1999b), para conseguir alcanzar


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Figura 4.1: Procedimiento seguido en la construccin de las escalas

Coeficientes / tcnicas utilizadas

FASE 1: Especificacin del dominio del constructo Revisin de la literatura

FASE 2: Identificar las dimensiones que forman el

dominio del constructo

Revisin de la literatura

FASE 3: Generacin de los atributos de la escala de

medicin

Revisin de la literatura

FASE 4: Eleccin del mtodo de obtencin de datos

FASE 5: Purificar y reducir la escala: obtencin del

cuestionario pre-test y primera validacin

Mtodo Delphi

Pretest o pruebas piloto

Coeficiente Alfa de Cronbach

FASE 6: Elaboracin del cuestionario definitivo

FASE 7: Obtencin de datos de la muestra elegida

FASE 8: Validacin de la escala: cumplimiento de la

propiedades psicomtricas

8.1. Evaluar la fiabilidad de la escala Coeficiente Alfa de Cronbach

Prueba test-retest o prueba-reprueba

8.2. Evaluar la validez de la escala

Validez de contenido

Validez de constructo o interna

Validez de criterio o externa

8.3. Evaluar la simplicidad

8.4. Evaluar el valor de diagnstico

Fuente: Adaptado de Camisn (1999a y b)


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Por tanto, a continuacin vamos a pasar a explicar cada una de las cuatro

escalas de medicin de las competencias distintivas utilizadas en nuestro

cuestionario.

1) Escala de medicin de las competencias distintivas en marketing.

Esta escala de tipo Likert de 5 puntos, constituye la pregunta p20 del

cuestionario y est formada por 26 tems. En la tabla 4.10 se pueden observar las

distintas competencias distintivas en marketing analizadas y los tems para medir

cada una de ellas.

Es necesario recordar que las empresas pertenecientes a la muestra son

todas pertenecientes al sector servicios, con lo que cuando en la batera de tems

de la tabla 4.10 y correspondientes a la pregunta p20, se utiliza la palabra

producto, es para referirse indistintamente a productos o servicios que ofrezca la

empresa. Y tambin hay que sealar que las respuestas van a ser valoraciones del

directivo entrevistado sobre el desempeo en estos aspectos de su empresa en

relacin a la competencia.

2) Escala de medicin de las competencias distintivas en produccin de

servicios.

La pregunta p21 del cuestionario tiene 31 tems y constituye la escala para

medir las competencias distintivas que posee la empresa en lo que se refiere a

produccin de servicios. Partiendo de la escala propuesta por Camisn (1999b)

hemos reformulado los tems adaptndolos para referirnos exclusivamente a la

produccin de servicios, debido, como ya hemos sealado, a la composicin de la

muestra. De forma que el instrumento de medida utilizado se puede observar en la

tabla 4.11 que contiene todos los tems utilizados en esta pregunta del

cuestionario, siendo una escala tipo Likert de grado 5.


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Al igual que la escala anterior, las respuestas obtenidas van a ser

valoraciones sobre el desempeo alcanzado por la empresa en los aspectos

cuestionados en relacin a la competencia.

Tabla 4.10: Instrumento para medir las competencias distintivas en marketing

COMPETENCIA DISTINTIVA DEFINIDA COMO:

1. Conocimiento de los clientes

y los mercados actuales

2. Conocimiento de los clientes

y los mercados potenciales

(nuevos)

3. Conocimiento de la

competencia

4. Conocimiento prospectivo

5. Previsin

6. Fortalezas en marketing

7. Debilidades en marketing

8. Planificacin comercial

9. Recursos a marketing

10. Integracin de marketing

11. Segmentacin

12. Diferenciacin13. Diseo y lanzamiento de

nuevos productos

14. Calidad de servicio

15. Poltica de precios

16. Poltica de comunicacin

17. Imagen de empresa

18. Imagen de marca

19. Localizacin comercial

20. Bajos costes comerciales

21. Control de marketing

22. Distribucin amplia

23. Amplitud de lnea de

productos

24. Garanta postventa

25. Organizacin comercial

26. Diseo

1. Capacidad para obtener informacin de los clientes y los

mercados actuales

2. Capacidad para identificar oportunidades de nuevos

clientes y mercados, y para recoger informacin sobre

ellos

3. Capacidad para obtener informacin de los competidores

4. Capacidad para identificar las tendencias del negocio

5. Exactitud de las previsiones de venta y rentabilidad

6. Conciencia por la empresa de sus fortalezas en marketing

7. Conciencia por la empresa de sus debilidades en

marketing

8. Eficacia del proceso de planificacin comercial

9. Asignacin de recursos al departamento de marketing

10. Capacidad para integrar las actividades de marketing

11. Habilidad para segmentar los mercados objetivo

12. Habilidad para diferenciar la oferta de productos13. Habilidad para disear, colaborar en el desarrollo y

lanzar nuevos productos al mercado

14. Habilidad para prestar un servicio consistente y de

calidad

15. Eficacia de la poltica de precios

16. Eficacia de la poltica de publicidad, promocin y

relaciones pblicas

17. Eficacia de la poltica de imagen de empresa

18. Eficacia de la poltica de marca del producto

19. Habilidad para seleccionar las mejores ubicaciones para

las instalaciones comerciales

20. Eficacia de la contencin/reduccin de costes de

marketing21. Eficacia del proceso de evaluacin y control de las

actividades de marketing

22. Capacidad para distribuir los procesos ampliamente

23. Capacidad para distribuir una amplia lnea de productos

24. Capacidad para garantizar al cliente contra problemas en

el producto posteriores a la venta

25. Eficacia de la organizacin comercial

26. Habilidad para diferenciar el producto mediante el diseo

Fuente: Camisn (1999b)


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Tabla 4.11: Instrumento para medir las competencias distintivas

en produccin de servicios


1. Conocimiento del mercado de

inputs

2. Conocimiento de subcontratistas

3. Bajos costes de produccin de

servicios

4. Flexibilidad de volumen

5. Flexibilidad del product-mix

6. Flexibilidad de diseo

7. Flexibilidad del equipamiento

8. Variedad del producto/servicio

9. Planificacin de capacidad

10. Especializacin de la

produccin

11. Diversificacin de la produccin

12. Customizacin del

producto/servicio

13. Conformidad o aseguramiento

de la calidad14. Calidad de servicio

15. Desempeo

16. Velocidad

17. Seguridad

18. Servicio post-venta

19. Fortalezas en produccin

20. Debilidades en produccin

21. Recursos a produccin

22. Integracin de produccin

23. Localizacin de la produccin

24. Planificacin y control de

produccin

25. Organizacin de la produccin

26. Control de inventarios

1. Capacidad para obtener informacin de proveedores y

suministradores

2. Capacidad para obtener informacin de subcontratistas

3. Eficacia de la contencin/reduccin de costes de

produccin de servicios

4. Eficacia del proceso de respuesta a oscilaciones en el

volumen de demanda del servicio

5. Habilidad para reaccionar rpidamente a cambios en el

tipo de servicios demandados

6. Capacidad para hacer rpidos cambios de diseo y/o

introducir nuevos productos rpidamente7. Grado de flexibilidad de las instalaciones productivas del

servicio

8. Habilidad para producir una amplia variedad de servicios

9. Eficacia del proceso de planificacin de la capacidad

productiva de servicios para cambios de capacidad

frecuentes

10. Habilidad para producir servicios especializados

11. Habilidad para diversificar la oferta de servicios

12. Habilidad para adaptar el servicio al pedido del cliente y

ajustar su diseo a las necesidades del cliente

13. Capacidad para ofrecer una calidad consistente

14. Habilidad para ofrecer una alta calidad del servicio

15. Capacidad para proveer servicios de alto desempeo

16. Capacidad para prestar servicios rpidamente

17. Capacidad para producir servicios a tiempo (como se

prometi)

18. Capacidad de proveer servicio postventa

19. Conciencia por la empresa de sus fortalezas en


20. Conciencia por la empresa de sus debilidades en


21. Asignacin de recursos a los departamentos responsables

de la prestacin del servicio

22. Capacidad para integrar las actividades relacionadas conla prestacin del servicio

23. Habilidad para seleccionar las mejores ubicaciones para

la prestacin del servicio

24. Eficacia en la planificacin y control del servicio

25. Eficacia de la organizacin de la produccin del servicio

26. Habilidad para mantener un nivel determinado de

servicio sin deterioros del mismo


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Tabla 4.11: Continuacin

COMPETENCIA DISTINTIVA DEFINIDA COMO

27. Simplicidad y facilidad de uso28. Experiencia

29. Economas de escala

30. Integracin vertical

31. Descentralizacin productiva

27. Habilidad para producir servicios tiles a los clientes28. Ventaja en costes sobre la competencia derivada del uso

efectivo de la curva de experiencia29. Capacidad fsica para producir alta eficiencia con el

volumen de prestacin de servicio (economas de escala)30. Capacidad para desarrollar ntegramente por la empresa

el proceso de prestacin del servicio31. Habilidad para desarrollar acuerdos de cooperacin que

generen ventajas competitivas

Fuente: Adaptado de Camisn (1999b)

3) Escala de medicin de las competencias en direccin general.

Esta escala para medir las competencias distintivas en direccin general

est formada por las preguntas que van desde la p22 a la p31. Estas competencias

van a estar medidas segn los tems recogidos en la tabla 4.12.

Tabla 4.12: Instrumento para medir las competencias distintivas en direccin

general*

COMPETENCIAS DISTINTIVAS DEFINIDA COMO:

CUALIFICACIN:Competencia para resolverproblemas/conocimiento1. Perfil de habilidades

2. Habilidades de direccinpriorizadas

3. Enfoque en la asignacin derecursos

4. Forma de resolver problemas

5. Modo de adquisicin dehabilidades

6. Capacidad para la adopcin dedecisiones

1. Escala 1-5, siendo 1 especialista, 2 enfocado a lasoperaciones, 3 enfocado al marketing , 4 enfocado aI+D y 5 emprendedor.

2. Escala 1-5, siendo 1 tcnicas administrativas, 2mtodos cuantitativos para resolver problemas

operativos, 3 mtodos de gestin comercial, 4 tcnicasde gestin del cambio y 5 tcnicas de creatividad.3. Escala 1-5, siendo 1 tradicin, 2 racionalidad, 3

oportunidades de mercado, 4 creacin deoportunidades relacionadas y 5 creacin deoportunidades radicales.

4. Escala 1-5, siendo 1 buscando precedentes, 2modelizando, 3 analticamente, 4 intuitivamente conapoyo analtico y 5 creativamente con apoyo analtico.

5. Escala 1-5, siendo 1 experiencia, 3 educacin formal y5 ambas.

6. Capacidad para analizar y seleccionar las mejoresdecisiones


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hemos seleccionado solamente aquellos que pueden ser relevantes en nuestra

investigacin.

4) Escala de medicin de las competencias distintivas en organizacin y

recursos humanos.

Al igual que hemos hecho con las escalas anteriores, para aclarar y

explicar correctamente el cuestionario, se recoge en la tabla 4.13 la escala

utilizada para medir las competencias distintivas en lo que a organizacin y

recursos humanos se refiere. Esta escala es propuesta por Camisn (1999b) en su

estudio sobre medicin de las competencias distintivas. En nuestro cuestionario

esta escala est formada por las preguntas desde la p32 a la p37.

Tabla 4.13: Instrumento para medir las competencias distintivas en organizaciny recursos humanos*


CULTURA DE LA ORGANIZACINValores culturales de la organizacin

1. Liderazgo intra-organizativo2. Cumplimiento de los objetivos

3. Compromiso estratgico

4. Organizacin motivadora

5. Calidad de vida en el trabajo

6. Formacin y desarrollo del personal

7. Paz laboral8. Bienestar laboral

9. Comunicacin interna

10. Comunicacin vertical

11. Comunicacin horizontal

12. Toma de decisiones compartida13. Cooperacin en relaciones

interpersonales14. Trabajo en equipo

1. Estmulo del liderazgo en toda la organizacin.2. Aceptacin general del compromiso con el

logro de objetivos.3. Identificacin con la estrategia de la

organizacin4. Satisfaccin de los empleados con el diseo

organizativo5. Satisfaccin de los empleados con la calidad de

vida laboral6. Inters en la formacin y desarrollo del

personal7. Ausencia de conflictividad laboral8. Compromiso con el bienestar de los

trabajadores.9. Escala 1-5, siendo 1 cerrada o poltica y 5

abierta y transparente.10. Escala 1-5, siendo 1 estrictamente descendente

y 5 intensa y abierta en ambos sentidos.11. Escala 1-5, siendo 1 aislamiento interfuncional

y 5 muy intensa y numerosa12. Escala 1-5, siendo 1 individual y 5 compartida.13. Escala 1-5, siendo 1 de rivalidad y 5 de

colaboracin.14. Estmulo al trabajo en equipo


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15. Rechazo de la tradicin16. Reputacin de honestidad

17. Fidelidad de los clientes

18. Satisfaccin de los clientes19. Responsabilidad social

20. Imagen pblica de empresa en elmercado

21. Imagen global del clima organizativo

Valores culturales de los miembros de laorganizacin

22. Participacin de los empleados

23. Ausencia de absentismo laboral24. Flexibilidad para la rotacin laboral

25. Lealtad a la organizacin

26. Autoresponsabilizacin

27. Autorrealizacin en el trabajo

28. Obediencia y respeto a la autoridad

29. Iniciativa e innovacin

RECOMPENSAS E INCENTIVOS30. Participacin en resultados

31. Aceptacin de poltica retributiva yde incentivos

32. nfasis en recompensas noeconmicas

33. Conocimiento de criterios de

evaluacin, promocin y recompensa

34. Existencia de normas y estndares deconducta y de productividad

ESTRUCTURA DE PODER EN LAORGANIZACIN

35. Influencia de los sindicatos36. Peso e influencia de los poderes

informales37. Influencia de poderes pblicos

15. Grado de respeto a la tradicin.16. Historial de honestidad en la relacin con todos

los grupos vinculados a la organizacin.17. Historial de lealtad en la relacin con los

clientes.18. Compromiso con la satisfaccin de los clientes19. Compromiso con el entorno social y

medioambiental20. Escala 1-5, siendo 1 desconocida/mala y 5

slida/gran prestigio.21. Escala 1-5- siendo 1 desagradable, 2 aptico, 3

normal, 4 interesante y 5 activo y muyestimulante.

22. Grado de participacin de los trabajadores en elestablecimiento de objetivos, planes y tareas

23. Grado de ausencia de absentismo laboral24. Aceptacin laboral de la rotacin de puestos y

espacial25. Grado de fidelidad de los trabajadores con la

organizacin26. Compromiso de los trabajadores a nivel

personal con la calidad27. Satisfaccin de los empleados con el trabajo

por el logro de sus objetivos personales28. Grado de respeto y aceptacin de la autoridad

formal29. Escala 1-5, siendo 1 no/inhibicin y 5 estmulo

y premio intenso.

30. Grado de participacin de los empleados en losresultados.

31. Grado de aceptacin por el personal de lapoltica de retribucin e incentivos

32. Importancia otorgada en la organizacin arecompensas monetarias.

33. Grado de conocimiento y de aceptacin de los

criterios de evaluacin, promocin yrecompensa

34. Escala 1-5, siendo 1 desconocimiento y 5conjunto completo, claro y bien definido paratoda la organizacin.

35. Influencia de los sindicatos en la organizacin36. Influencia de poderes informales

intraorganizativos en la organizacin37. Influencia de los poderes pblicos sobre la

organizacin


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38. Influencia directa de los trabajadores

39. Influencia socioeconmica diversa

INFORMACIN/SMBOLOS/NORMAS/RITUALES

40. Conocimiento por el personal de lahistoria y logros importantes de laempresa

41. Conocimiento por el personal de lamisin y los objetivos de la

organizacin42. Existencia de smbolos positivos queconocen o comprenden solamente losmiembros de la organizacin

43. Existencia de modelos decomportamiento a imitar por losempleados

44. Existencia de acontecimientosrituales que reflejan de forma positivalos valores de la empresa

DISEO ORGANIZATIVO45. Naturaleza de los procedimientos

46. Estructuracin de las tareas

47. Flexibilidad del diseo organizativo

48. Autonoma en el trabajo

49. Participacin de los empleados en laconfiguracin del trabajo

50. Participacin de los empleados endecisiones estratgicas

51. Organizacin plana

52. Polivalencia en la definicin de tareas

53. Enriquecimiento del puesto detrabajo

54. Garanta de empleo a largo plazo

38. Influencia directa de los trabajadores sobre laorganizacin

39. Influencia de instituciones socioeconmicasdiversas sobre la organizacin.

40. Escala 1-5, siendo 1 nadie o quizs muy pocosy 5 todos.

41. Escala 1-5, siendo 1 nadie o quizs muy pocosde forma vaga y 5 todos con exactitud.

42. Escala 1-5, siendo 1 no existen y 5 existen encantidad y son muy representativos.

43. Escala 1-5, siendo 1 desconocidos y 5 muybien identificados.

44. Escala 1-5, siendo 1 no o muy espordicos y 5s y muy bien organizados.

45. Escala 1-5, siendo 1 burocrticos y lentos y 5

giles y flexibles.46. Escala 1-5, siendo 1especializadas y aisladas y

5 altamente coordinadas47. Grado de implantacin de formas

organizativas flexibles48. Grado de creacin de unidades organizativas

descentralizadas.49. Grado de participacin del personal en la

definicin del contenido de los puestos y laforma de realizar los procesos.

50. Grado de participacin del personal en ladefinicin de la estrategia y la forma dellevarla a la prctica.

51. Grado de reduccin del nmero de nivelesjerrquicos pice estratgico-ncleo deoperaciones.

52. Grado de amplitud en el contenido de tareas delos puestos.

53. Grado de implantacin de sistemas comovariedad del trabajo, autonoma en lapreparacin y ejecucin del trabajo,ampliacin de tareas o rotacin de puestos.

54. Grado de implantacin de sistemas formales oinformales de compromiso a largo plazo de laempresa con el trabajador.


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55. Planes de carrera basados en la

experiencia y dedicacin a la empresa

55. Grado de aplicacin de sistemas de promocin

basados en el compromiso del empleado ms

que en la antigedad.

* En aquellos tems donde no se precisa el significado de la escala, la medicin se realiza sobre

una escala 1-5, siendo 1 muy bajo, 2 bajo, 3 medio o normal, 4 alto y 5 muy alto.

Fuente: Camisn (1999b)

Bloque 5: El desempeo organizativo.

En cuanto a las dimensiones que componen el desempeo organizativo, no

existe un consenso en la literatura, siendo mltiples y diferentes las dimensiones

identificadas en sta (Peters y Waterman, 1982; Smith, Guthrie y Chen, 1989;

Camisn, 1997b).

Todava, pese a que se reconoce la relacin existente entre eficacia

organizativa, competencias distintivas unidas a los factores clave de xito y

medidas del desempeo, dos problemas hasta el momento han impedido la

creacin de sistemas de informacin estratgica que resulten tiles para la

direccin (Camisn, 1999a):

a) la medicin de los factores clave de xito cualitativos en naturaleza

(activos intangibles);

b) la integracin de medidas de los factores expresadas en mtricas

heterogneas en una valoracin global de la eficacia de la

organizacin en relacin con sus competidores.

Estos problemas han intentado ser subsanados por autores como Rangone

(1997), quien presenta un modelo general de medicin de la eficacia organizativa,


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enlazndolo con el desempeo organizativo y los factores clave de xito en la

industria.

En este sentido, la propuesta de dimensiones del constructo analizado

realizada por Camisn (1999a) nos parece acertada, puesto que sintetiza las

diversas aportaciones, elimina los problemas sealados anteriormente y determina

tambin su adecuacin al constructo en base a los resultados obtenidos en la

investigacin emprica de su trabajo.

As pues, aunque la EFQM (1999), en su modelo de excelencia orientado a

la autoevaluacin empresarial, seala cuatro dimensiones a considerar en relacin

con los resultados empresariales (satisfaccin de los clientes, satisfaccin de los

empleados, resultados econmicos e impacto social) en esta investigacin para la

medicin de los resultados empresariales o desempeo organizativo derivados de

la aplica

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