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EL PERFIL PROFESIONAL IDÓNEO PARA GERENCIAR LOS CAPF. CASO EL CLUB MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

MIGUEL ALFONSO PÁEZ SOLANO MAGDA MILENA ROMERO YOMAYUSA

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO NACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA

BOGOTA, D.C. 2010

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EL PERFIL PROFESIONAL IDÓNEO PARA GERENCIAR LOS CAPF. CASO EL CLUB MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

MIGUEL ALFONSO PÁEZ SOLANO MAGDA MILENA ROMERO YOMAYUSA

Trabajo de grado presentado como requisito Para obtener el título de Especialista en Administración y

Gerencia Deportiva

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO NACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA

BOGOTA, D.C. 2010

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Nota de Aceptación

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ Firma del Presidente del Jurado

____________________________________ Firma del Jurado

_____________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, D.C., Diciembre de 2010

4

DEDICATORIA

A Dios por darnos la fortaleza para superar las dificultades, la serenidad para dar

solución a las situaciones difíciles y la oportunidad de compartir los sueños

alcanzados con familiares, amigos, compañeros y compañeras de nuestro andar

por la vida.

A mis padres por apoyarnos de manera incondicional, por motivarnos alcanzar

metas y hacer realidad nuestros proyectos de vida.

Y por último a nuestros amigos y amigas quienes hemos compartido nuestros

aciertos y dificultades, nuestros logros y frustraciones por esta allí

acompañándonos y dándonos su apoyo para emprender nuevos proyectos.

5

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a Claudia Lebrun, Ibeth Carvajal Mónica Suárez, profesionales del Club Médico Deportivo BODYTECH por su valiosa colaboración y por estar siempre prestas a brindarnos la información que solicitamos para los propósitos de este estudio. Agradecemos también a nuestra asesora Betty Zárate, por su orientación en lo

referente a la metodología, no solo por compartirnos sus conocimientos, también

por su exigencia que hizo de nuestro estudio un trabajo académico con calidad.

Por último, queremos dar las gracias al equipo de profesores que nos

acompañaron en diferentes momentos a lo largo de la especialización por sus

conocimientos, orientación, apoyo y estimulo para continuar con nuestro desarrollo

profesional.

6

CONTENIDO

pág.

1. TITULO 10

1.1 TEMA 10

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 10

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 11

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12

3. OBJETIVOS 13

3.1 OBJETIVO GENERAL 13

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

4. JUSTIFICACIÓN 14

5. MARCOS DE REFERENCIA 15

7

5.1 MARCO LEGAL 15

5.2 MARCO TEÓRICO 16

5.2.1 La gerencia 16

5.2.2 Gerencia deportiva 17

5.2.3 Rol del gerente deportivo 20

5.2.4 Gerencia por objetivos 22

5.3 ANÁLISIS DEL PUESTO 23

5.4 PERFIL PROFESIONAL 24

5.5 LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 25

5.5.1 Métodos de evaluación de desempeño 26

5.5.2 Escalas gráficas de calificación 26

5.5.3. Método de escalas mixtas 26

5.5.4 Método de incidente crítico 27 5.6 MARCO DE ANTECEDENTES 28 5.7 MARCO CONTEXTUAL 28 5.8 MARCO CONCEPTUAL 31 5.8.1 Análisis de puestos 31 6. METODOLOGÍA 33 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 33

6.2 ENFOQUE 33

8

6.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 33

6.4 PROCEDIMIENTO 33

6.5 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 34

6.5.1 Instrumento 34

6.5.2 Análisis de la información 34

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 38

7.1 RECOMENDACIONES 38

7.2 CONCLUSIONES 44

BIBLIOGRAFÍA 45

ANEXOS 46

9

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Tabla Operacional 47

Anexo B. Archivos de la compañía 50

Anexo C. Marco estratégico 52

Anexo D. Formulario de empleo 53

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1. TITULO

EL PERFIL PROFESIONAL PARA GERENCIAR LOS CAPF. CASO EL CLUB

MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

1.1 TEMA

Desarrollo de Talento Humano

Línea de Investigación: Talento Humano

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

En actualidad encontramos servicios relacionados con la promoción de la salud, el bienestar físico y psicológico, que a través de diferentes actividades que se desarrollan en centros dedicados al acondicionamiento físico, se promueve el ejercicio como factor fundamental para alcanzar altos niveles de bienestar y calidad de vida. Por esta razón, estos centros, que se denominan Centros de Acondicionamiento y Preparación Física (CAPF), juegan un papel social muy importante, ya que convocan a la participación de la comunidad en programas orientados a la promoción del ejercicio como factor primordial para el desarrollo y bienestar físico y mental. Además, los CAPF en el cumplimiento de su misión y objetivos cuentan dentro de su recurso humano con profesionales encargados de realizar funciones de gerencia; entre las cuales deben diseñar e implementar diferentes estrategias para alcanzar los objetivos y metas propuestas. También estos profesionales son los encargados de coordinar todos los recursos (físicos, humanos, técnicos, económicos, etc.) a través del proceso de planeación, organización, dirección y control para el desarrollo de las diferentes estrategias. Cada unidad operativa o sede de los CAPF cuenta por lo menos con un gerente que ahora en adelante lo denominaremos gerente de sede. Los gerentes de sede son profesionales en administración de empresas, ingenieros industriales, economistas, y de carreras afines; que se encargan de supervisar que los servicios que se prestan en cada sede sean eficaces, eficientes y efectivos. De allí que los gerentes de sede idóneos deben ser creativos, recursivos, críticos a la hora de evaluar situaciones y solucionar problemas, y con habilidad para leer diferentes contextos e interpretar las expectativas y necesidades de los clientes en lo relacionado con el ejercicio y al acondicionamiento físico. Deben ser profesionales con el conocimiento y la experiencia en los servicios que prestan los CAPF, lo cual incluye el conocimiento sobre el nivel de satisfacción de los clientes en el servicio, la calidad de los programas deportivos que se prestan en cada sede, entre otros (conocimiento interno). También deben conocer acerca de los factores exógenos que influyen en el desarrollo de la compañía como son la dinámica del mercado, la economía, entre otros (conocimiento externo). Por lo anterior, se hace evidente la necesidad de cualificar los perfiles profesionales para los gerentes de sede, donde los especialistas en administración y gerencia deportiva hagan parte de esa configuración del perfil profesional.

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2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

La necesidad de cualificar los perfiles profesionales de los gerentes de sede en los CAPF, incluyendo aspectos del campo de la gerencia deportiva como es el conocimiento especifico sobre la actividad física y el deporte, abre la posibilidad para que, por una parte, los servicios que se prestan en los CAPF tenga mayores índices de calidad; y por otra, que se logre el cumplimiento pleno de los objetivos, metas, misión y visión de la compañía a la que los CAPF pertenece. En este sentido, la pregunta que guía el presente estudio es: ¿Cuál es perfil profesional idóneo para gerenciar los CAPF? Caso, las sedes del Club Médico Deportivo BODYTECH (CMD BODYTECH)?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Determinar el perfil profesional idóneo de los gerentes de sede del Club Medico Deportivo Bodytech. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar las funciones de los gerentes de sede del Club Medico Deportivo

Bodytech. Determinar los aspectos que se tienen en cuenta en los perfiles de los gerentes

de sede el término de competencias, habilidades, actitudes y conocimientos. Determinar los factores que componen la evaluación de desempeño de los

gerentes de sede. Realizar una propuesta de cualificación de perfil profesional de los gerentes de

sede para ser implementada en el Club Medico Deportivo Bodytech.

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4. JUSTIFICACION

Los CAPF cuentan con un profesional responsable de su gerencia, lo cual le exige contar con herramientas conceptuales y habilidades para la administración de los recursos. A su vez debe llevar a cabo procesos de evaluación y retroalimentación en los servicios que se prestan, los cuales buscan promover el mejoramiento de la calidad de vida y las condiciones físicas y mentales de los usuarios y usuarias. En este sentido, cobra importancia los procesos de cualificación de los perfiles de los gerentes de sede, los cuales exigen por una parte, actualizar los conceptos y aspectos a tener en cuenta en la conformación del perfil, y otra, revisar y analizar los aspectos que se incluyen en términos de competencias, habilidades, conocimientos, entre otros y su relación con las ciencias del deporte. Lo anterior, teniendo en cuenta que la actualidad la formación académica en las ciencias del deporte se ha especializado, de tal forma que contamos en el campo profesional con especialistas en Gerencia Deportiva, quienes cuentan con competencias, habilidades y herramientas administrativas para desarrollar diferentes tipos de gestión y dirección en las diferentes organizaciones dedicadas al deporte y sus manifestaciones. Además, tienen el conocimiento especifico en las ciencias del deporte, lo que les permite llevar a cabo controles, evaluaciones, asesorías, capacitación y detectar posibles falencias o necesidades que contribuyan a que los usuarios y usuarias de los CAPF, alcancen sus objetivos personales y con ello obtenga niveles altos de satisfacción frente al servicio.

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5. MARCO DE REFERENCIA

En este apartado se presentan en su orden los siguientes elementos: Marco legal, marco teórico, marco de antecedentes y marco conceptual. 5.1 MARCO LEGAL

A través de Ley 729 de 20011, se crean los Centros de Acondicionamiento Físico en Colombia, que en su artículo 2º define a los CAAP como “establecimientos que prestarán un servicio médico de protección, prevención, recuperación, rehabilitación y actividades relacionadas y debidamente autorizadas”. Mas adelante, en este mismo articulo, señala que los servicios que se prestan en los C.A.F.P. tienen el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones físicas, corporales y de salud de las personas, y estarán orientado por profesionales de la salud, quienes asumirán la coordinación de licenciados en educación física, tecnólogos deportivos y demás profesionales que intervienen en el tratamiento y rehabilitación de las personas. De esta manera, los C.A.P.F. Cumplen con la función de promover la salud y prevenir de la enfermedad, convirtiéndose en un escenario con una gran gama de opciones, entre las que podemos encontrar las prescripciones de ejercicio hechas por un personal altamente calificado en actividad física y salud, las asesorías nutricionales, las recomendaciones terapéuticas y el seguimiento a todo este proceso por la parte medica. Así mismo los C.A.P.F. pueden convertirse en pilares básicos de los programas de Promoción de la Salud y Prevención de la Enfermedad no solo de las EPS, también de las entidades de Medicina Prepagada, Empresas Sociales del Estado, IPS, y para el apoyo de los programas de los entes Municipales y Departamentales de Salud entre otros organismos que trabajen con este mismo fin. Además, los servicios prestados en los C.A.P.F se adecuen a las condiciones de salud, higiene y aptitud deportiva, atendidas por personal altamente capacitado, médico, nutricionista, fisioterapeutas, educadores, físicos, licenciados o tecnólogos en deporte y educación física entre otras y con una implementación diseñada técnicamente para este fin.

1 CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Intereses culturales, educativos, deportivos, con servicio

social. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010]. Disponible en: www.Secretaria senado. gov.co/senado/basedoc/ley/2001/ley_0729_2001.htm

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Por otra parte, se encuentran los gimnasios los cuales tiene como propósito desarrollar actividades que le permitan a los usuarios y usuarias desarrollar un cuerpo con una gran masa muscular, (hipertrofia).Esta expectativa de tener cuerpo musculoso domino por muchos años en quienes hacían actividad física y por ello los gimnasios se concentraban en el diseño de rutinas, cuyo eje central era el levantamiento de pesas de forma libre y en sesiones de estimulación prolongadas. Este trabajo consistía en una repetición de técnicas de forma empírica, sin ningún tipo de investigación o desarrollo y sin una evaluación sobre las consecuencias y logros efectivos en cada persona. Sin embargo, en Estados Unidos hacia 1970, empezaron a desarrollarse equipos como la bicicleta estática y otras maquinas que concentraban y aislaban cada uno de los músculos para maximizar el rendimiento y reducir el esfuerzo y las malas posiciones, de modo que cautivaron a la gente hacia una nueva tendencia de ejercicio más productivo. Esta tendencia se aumento a través del impulso medico que, apoyado en investigaciones sobre el tratamiento de enfermedades a través del ejercicio físico, condujo hacia múltiples publicaciones que popularizaron aun más esta filosofía. Fue en esos días cuando surgió el término Fitness Centers. En Colombia este movimientos llega en el año de 1997 de la mano de una marca encarga de evolucionar esta tendencia, mirándolo hacia la integridad de la salud y el bienestar del cuerpo y la mente. 5.2 MARCO TEORICO El marco teórico que sustenta el presente estudio, está enmarcado en razonamientos donde se resalta la importancia de vincular elementos directos asociados a la gestión por competencia del perfil profesional idóneo para gerenciar los CAPF, caso las sedes del Club Médico Deportivo BODY TECH. Para poder gerenciar una organización que se dedique a mejorar la calidad de vida de las personas por medio del deporte y la actividad física como son los CAPF, es necesario determinar las características de gerencia y en especial gerencia deportiva, para poder saber cuáles son los procesos, responsabilidades, funciones y demás actividades que tiene que hacer el gerente, mediante un análisis de puesto y así mismo conformar el perfil profesional y por ultimo una evaluación de desempeño. 5.2.1 La gerencia. Los gerentes son determinantes en las organizaciones dedicadas a la salud y al acondicionamiento físico y promoción, pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud, fomentar al máximo la mejoría de la productividad, optimizar los recursos buscar y encontrar soluciones de los desafío presentados día a día.

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Pero es importante determinar que gerencia según Crosby (1988)2 “ es el arte de hacer que las cosas ocurran”, por su parte Krygier (1988)3 la define como “un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la actualidad, hay consenso entre muchos autores al señalar que el termino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera, la gerencia es la responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Por esta razón, la gerencia es indispensable para una buena planificación, organización, dirección y control de sus objetivos a cumplir, siempre y cuando teniendo en cuenta que se maneja el deporte y la actividad física. 5.2.2 Gerencia deportiva. Al referirnos al contexto deportivo y ejercicio, se

habla de una gerencia deportiva, y al igual que la gerencial general las tareas gerenciales están orientadas fundamentalmente hacia la planificación, la organización, la dirección y el control, que se ejecutan simultáneamente, al menos en forma continuada. Como dice Acosta “Un buen gerente de deportes necesita de estas competencias y debe demostrar rendimiento en su trabajo personal, así como habilidades para tomar decisiones”4 La gerencia deportiva es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes. Planear es “decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deberá llevarlo a cabo”5 como dice Harold Koontz. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar a delante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido, como en este caso de los centros de acondicionamiento y preparación física, que son dedicados al deporte y al ejercicio para una buena calidad de vida, determina en gran medida el que los planes sean apropiados e

2 CROSBY, P. Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, 1998. p. 24

3 KRYGIER, A. Consultores de Gerencia: ¿Terapeutas de las organizaciones? México: Mc Graw

Hill, 1988. p. 110 4 ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Gestión y administración de organizaciones deportivas. México:

Editorial Paidotribo. p. 216 5 KOONTZ, Harold y O´DONNELL, Cyril. Elementos de la administración moderna. México.

McGraw-Hill. p. 50

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integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la de dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. Según James “La dirección es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente”6. La última fase del proceso gerencial es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encajen la ejecución en línea con las normas establecidas. De esta manera se debe tener en cuenta la diferencia de administrar y gerenciar. Según Fermin y Rubino:7, la administración viene del latín “AD”, es decir hacia y “MINISTRARE” (a servicio de), y gerencia viene del latín “GENERE” que significa dirigir. Aunque estos dos procesos se identifiquen con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control, manejan diferentes usos de los recursos, en la administración el uso es eficaz para los recursos humanos, físico, financieros y tecnológicos, con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales y la gerencia maneja el uso eficiente de estos recursos, con la finalidad de lograr objetivos económicos y lograr beneficios sociales, de esta manera la administración esta ligada al concepto de eficacia y la gerencia a los conceptos como eficiencia, productividad, excelencia, competividad y calidad. De acuerdo a lo anterior, el trabajo gerencial, según Chung y Megginson (1981): “señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista: El Normativo, se trata de que se espera que haga el gerente, de acuerdo a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol” Planificación, organización, coordinación y control y descriptivo, el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta, tanto personales, de interacción, directivas, informacionales, decisiones, actividades administrativas y técnicas.” En consecuencia, un gerente designa el acto de guiar a los demás, logra que las cosas se hagan, da y ejecuta órdenes. Alvarado (1990) señala: “ que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización” A pesar de que esta misión según las características del contexto, donde actué existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: Incrementar el estado de la tecnología de la organización, perpetuar la organización, darle dirección a la organización, incrementar la productividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad

6 STONER, James y Wankel, Charles. Administración. México D.F.: Prentice Hall. 1989. P 15

7 FERMÍN, I. Y RUBINO, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-

IPC p. 11

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Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De aquí podemos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realicen algunas o todas las funciones antes mencionadas. Por otro lado cuando hacemos referencia a un gerente deportivo, significa tener responsabilidad, saber como motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de sus empleados, como las relaciones interpersonales y las acciones estratégicas dentro de una organización caracterizada hacia el deporte, actividad física y salud. Según Celma: “ El actual perfil del gestor deportivo como directivo debe suponer capacidad y calidad del trabajo en todas las direcciones y ámbitos del sector superando el anclaje sectorial”8. Por lo tanto el gerente deportivo debe tener habilidades técnicas, con conocimientos de contabilidad y recursos humanos, habilidades humanas interpersonales, con capacidad de potenciar a su personal, manejado una buena interrelación con sus pares, mediante una buena dirección. Habilidades conceptuales, viendo la organización como un todo, comprendiendo que para lograr un resultado se debe contar con todo el equipo y por ultimo una habilidades diagnosticas, que se relacionan con la capacidad de conocer tanto las variables internas como las externas. Cuando de trata de las variables internas, se debe conocer el comportamiento de sus dirigidos y las externas: el mercadeo y su entorno.

Además un gestor deportivo debe orientar su trabajo deportivo en tres dimensiones: Una desde la parte operativa, es decir todas la funciones que debe hacer, otra desde la parte interna y externa; es decir los recursos personales del gerente y la ultima desde la misma gestión, es decir los factores de la organización, su misión y objetivos. Cuando hablamos de funciones del gerente deportivo, Celma (2004)9 establece cinco funciones específicas que garantizan el éxito del gerente deportivo a saber: primero la conceptual, que implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas, que se responden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio central y local; segundo, la planificadora, que es el proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. Tercero, la organizativa: se refiere al

8 CELMA, Joan, ABC del gestor deportivo, Girona, España, Editorial Inde Publicaciones, 2004, p.

23 9 Ibid., p. 25

20

conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa del logro de los objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del trabajo, la distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la programación por ultimo la evaluación y control, hace referencia a una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados. Para establecer mecanismos de control adecuado, el gerente deportivo sebe manejar algunos requisitos para su implantación. Los controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización. Sobre los factores, a que está sujeto el gestor deportivo, se debe tener en cuenta la misión de la organización y los objetivos además, las personas vinculadas, como entrenadores, empleados, y el todo el entorno de la organización y por último los elementos de orden material o científico que influyen en su articulación (tiempo-medios) 5.2.3 Rol del gerente deportivo. Se entiende por rol al conjunto de papeles o

situaciones que debe atender al gerente dentro de la cotidianidad de sus actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto Celma (2004)10, establece que los roles del gestor deportivo son: Primero, Liderar responsablemente su organización conduciéndola hacia una mejora dirigiendo su personal, desarrollando e innovando. Segundo, representar a la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores, instituciones e instancias superiores. Tercero, negociar con los distintos agentes económicos, sociales, etc., para defensa de sus intereses organizativos, proyectos y objetivos. Y por ultimo comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones, conocimientos y visión de la organización Para poder que un gerente realice estas acciones debe cumplir con ciertas competencias y características que lo destaquen como un buen gerente deportivo. Al hablar de competencias, estas son características fundamentales e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones. Una competencia tienes tres componentes: El saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores motivacionales y emocionales), y el poder hacer (factores

10

Ibid. p. 27

21

situaciacionales y de la estructura de la organización). Según Acosta (2006)11 “La personalidad y el comportamiento particular de cada gerente influye siempre en su estilo de gestión personal” Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes niveles organizacionales así como el perfil demandado, se encuentra un conjunto de competencia que de manera reiterativa exige. Deben tener competencias gerenciales, como habilidades de dirección, gestión de talento humano, planeación estratégica, servicio al cliente, efectividad personal, trabajo en equipo. Además poseer competencias personales y humanísticas, como habilidades de comunicación, competencias cognitivas, adaptabilidad al cambio, aprendizaje mutuo y un nivel alto de responsabilidad, Y por ultimo unas competencias profesionales y técnicas. El gerente deportivo, es la suma de los roles, las funciones y las cualidades personales. En opinión de Celma(2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización”12. Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados. Por esta razón, las diferencias entre un gerente general de una empresa común a una empresa deportiva no cambia mucho en su concepción técnica, pero si en la finalidad de la organización y la clase de recursos con la que se cuenta, además sin olvidar que la empresa deportiva administra en mayor medida recursos humanos (entrenadores), que se convierten en sus activos. Por lo tanto, el cumplimiento de funciones y características que se describen anteriormente, por parte de un gerente deportivo pueden en mayor medida asegurar el éxito de un organismo deportivo encargado del mejoramiento de la calidad de vida de las personas a través de la actividad física y del deporte, como los son los CAPF, y la consecución de buenos resultados y algo muy importante que conozcan tanto externa e internamente el deporte, el ejercicio y la actividad física, como dice Quesada “los lideres deportivos deben conocer, asumir responsabilidades y amar el mundo del deporte, además, que hayan estado en contacto con el mundo del deporte desde du adolescencia sufriendo y disfrutando con el”13 A partir de lo anterior, la actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas que lo conforman. De esta manera en la literatura gerencial en las

11

ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Op. Cit. p. 17 12

CELMA Joan. Op. Cit. p. 13

QUESADA RETTSHLAG, Sergio. Dirección de centros deportivos. Barcelona: Paidotyribo, 2007. 21 p.

22

últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo, esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. Una de estas herramientas es la gerencia por objetivos, que consiste en que el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control. 5.2.4 Gerencia por objetivos. La gerencia por objetivos es un método practico por el cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos de la organización. Además este sistema de gestión, aporta a una organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Primero, un sistema de planificación, ya que esta característica exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, con esto le permita a la empresa conocer las actividades que deben realizarse a un por mínimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben someterse y como deben ejecutarse, es decir con que medios o recursos. Segundo, un sistema flexible de dirección que se apoya en un sistema fluido de información que permita detectar las desviaciones de una organización, después analizarlas y por ultimo comunicarlas al responsable de la ejecución del proyecto y el responsable de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir medidas necesarias para corregir. Tercero, un instrumento de motivación y participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. Con este instrumento favorece la constitución de equipos de trabajo como célula idónea de la nueva cultura organizacional. Con esto, podemos afirmar que la gerencia por objetivos es un proceso por el cual los gerentes de una organización identifican objetivos comunes, es decir, el gerente tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de el, en términos de desempeño. Teniendo en cuenta lo anterior, con respecto a lo que es gerencia, gerencia deportiva y los pasos que tiene que seguir el gerente para el cumplimiento de los objetivos de la organización, se realiza un análisis de puesto para conocer las respectivas funciones de un gerente en los centros de acondicionamiento y preparación física (CAPF), pero antes hay que determinar cual es el proceso que

23

se lleva a cabo en ese análisis y cuáles son los aspectos que se tienen en cuenta para poder conformar el perfil idóneo para gerenciar los CAPF 5.3 ANALISIS DEL PUESTO

En ocasiones se considera que el análisis de un puesto es la piedra angular de la administración de recursos humano, debido a que la información que se recoge sirve para muchas funciones en dicha administración. “El análisis del puesto es el proceso de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades”14. En otras palabras, es el estudio que se hace para determinar los componentes que deben de tener en el momento de configurar un perfil profesional de un lugar de trabajo. De otro lado, es importante la información que se recoleta sobre el estudio del análisis del puesto de trabajo, ya que es allí no se encuentra el éxito del proceso de selección cuando vayamos hacer el reclutamiento de personas para el cargo. En este contexto, debemos tener en cuenta diferentes componentes que nos van a permitir configurar un buen perfil profesional como son: Descripción del lugar de trabajo (¿dónde se desarrollara su trabajo, ¿qué instrumentos o herramientas manipulara o utilizara? ¿Cuál será la complejidad del lugar de trabajo?); análisis funcional del trabajo (¿qué hará?, ¿por qué?, ¿qué directrices o instrucciones tendrá?, ¿qué nivel de responsabilidad comportara?, ¿cuánto tiempo necesita?); análisis de las funciones, (tipos de tareas mentales, tipos de tareas físicas y tipos de tareas interpersonales). Por lo tanto, el perfil profesional debe estar configurado según las características del cargo, el tipo de servicios a que se dedica la empresa, debe haber relación entre la misión de la empresa y que los candidatos sean los mas idóneos por su experiencia y sus conocimientos sobre el cargo que se va desempeñar. “El perfil básico del personal ha de estar directamente relacionado con la tarea concreta que haya de realizar”15. Por otra parte, cabe señalar que el especialista de personal no necesariamente conoce todos los detalles de los puestos de la forma en que los denomina el gerente operativo. La información acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se definen a través de un proceso denominado análisis de puestos.

14

SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Administración de Recursos Humanos. México: International Thomson Editores. 1999. P. 46. 15

GARCÍA S. GARCÍA E, op., p. 55.

24

En este sentido, la labor del especialista de personal consiste en obtener datos de todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen. Según el planteamiento de Sherman16, el propósito final del análisis de puesto consiste en mejorar el desempeño y la productividad de las organizaciones. Por lo tanto, la información que se obtenga desempeña una función de primera importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos. Estos requisitos deben ser específicos para que permitan a los especialistas proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios. Además, Werther17, señala unas series de actividades gerenciales relacionadas con la información necesaria para el análisis de puesto. Primero se debe compensar de manera equitativa a los empleados, después ubicar al personal los puestos adecuados, determinando niveles realistas de desempeño, crear planes de capacitación y desarrollo y por ultimo identificar candidatos adecuados para los vacantes actuales. Además, planear las necesidades de capacitación de recursos humanos, propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral, evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño personal, eliminar requisitos y demandas innecesarias mediante la racionalización del proceso y por último, conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa. Después del análisis del cargo se obtiene la configuración de las diferentes características, como son responsabilidades, tareas, funciones, requisitos específicos a nivel personal y profesional y las condiciones físicas en donde se desarrolla el trabajo. Por lo tanto, el perfil profesional ha de estar directamente relacionado con las tareas y funciones que ha de realizar en el puesto de trabajo. 5.4 PERFIL PROFESIONAL

Como dice García18 “el perfil profesional debe estar configurado por los componentes que van a permitir o ayudar a escoger el candidato idóneo para el cargo”. De esta manera los componentes que se deben tener en cuenta para configurar el perfil profesional de un lugar de trabajo concreto hay que considerar:

16

SHERMAN, op..cit., p. 23 17

Werther, op.cit., p. 87. 18

SHERMAN Op. Cit. p. 24

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Primero, descripción del lugar de trabajo, segundo, análisis funcional del trabajo, tercero análisis de las funciones. Además, el perfil profesional debe tener unas características esenciales para la persona que va ocupar el cargo como: Nivel de educación, experiencia laboral, conocimientos, habilidades, actitudes y aspectos personales. Teniendo en cuenta, el análisis de puesto y el perfil profesional, se debe realizar una evaluación de desempeño; el cual no va determinar si la configuración de los diferentes componentes que utilizamos para la elaboración del perfil nos da dar como resultado el buen desempeño y el candidato idóneo que debe ocupar el cargo. 5.5 LA EVALUACION DE DESEMPEÑO Bohlander, Shell y Sherman afirman: “que a primera vista se podría pensar que las evaluaciones del desempeño tienen un propósito mas bien limitado: evaluar quien realiza (o no) un buen trabajo.”19 Sin embargo, en la realidad, dichas evaluaciones son uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición. Primero porque sirven para dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente su desempeño y el cumplimiento de normas con el supervisor. Segundo, proporcionan al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado. Tercero, brindan un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño. Y finalmente, aportar una base par alas recomendaciones salariales. Dentro de los principales propósitos de realizar una evaluación del desempeño, se encuentran los siguientes: “Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos humanos”20. Por ejemplo, documenta las decisiones del personal, determina los candidatos para promocionarlos, determina transferencias y asignaciones, identifica el desempeño deficiente, decide la retención y la separación, decide los despidos, valida los criterios de selección, a través de este proceso se cumple con los requerimientos legales, evalúa los programas y el

19

Ibid. p. 312 20

Sherman A. Op. Cit. p. 31

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progreso de la capacitación. Mirando desde el desarrollo individual, la evaluación proporciona la retroalimentación del desempeño, como dice Sherman21 “la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño”. A través de esto se reconoce el desempeño individual, ayuda en la identificación de metas, a si mismo evalúa el logro de las metas, refuerza la estructura de autoridad, permite a los empleados analizar las preocupaciones y mejora la comunicación. Según Sherman22 “Sea cual sea el nivel de desempeño del empleado, el proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos de análisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor”. 5.5.1 Métodos de evaluación del desempeño. Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados. Sherman (2001) menciona “que los métodos de evaluación de personal han evolucionado de manera considerable. Los métodos nuevos - que reflejan las mejoras técnicas y los requerimientos legales, y que son más consientes con los propósitos de la evaluación - reemplazaron a los sistemas antiguos”23. De tal manera existen diferentes enfoques para evaluar el desempeño de los gerentes. Están los enfoques de características que miden hasta qué punto un empleado posee ciertas características- como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo- que se consideran importantes para el puestos y la organización en general, algunos de los métodos de características más utilizados son: 5.5.2 Escalas gráficas de calificación. Están diseñadas para calificar al trabajador de acuerdo con una escala de características 5.5.3 Método de escalas mixtas. Enfoque que exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen ser igualmente favorables o desfavorables. Sin embargo, las declaraciones están diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro pobre. El método de distribución forzada tiene sus limitaciones, siendo la más importante el costo de establecer y mantener su validez.

21

Ibid., p. 32 22

Ibid., p. 32 23

Ibid., p. 33

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Otra manera para evaluar el desempeño de un gerente, esta enfocado al comportamiento, que describe de manera especifica qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo. Algunos de los métodos de comportamiento son: 5.5.4 Método de incidente crítico. Ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Finalmente, el último enfoque de evaluación de desempeño es el de resultados, es decir; en lugar de observar las características de los empleados o las conductas que exhiben en el puesto, muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados versus los resultados que obtienen mediante su trabajo. Los defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son más objetivas y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de resultados ­como las cifras de ventas, de producción, etc. ­ supone menos subjetividad, por lo cual quizá este menos abierta al sesgo. Existen diferentes métodos de resultados para mediar la evolución de desempeño como son: Primero, existe un método que consiste en evaluar a los vendedores con base en su volumen de venta, a esto de le llama mediciones de productividad, que consiste en que los trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades que se producen y quizá por el nivel de desperdicio o la cantidad de defectos que detectan. Muchas veces se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona de manera directa con lo que logran los empleados y los resultados que benefician a la organización. Así, las evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las metas organizacionales. Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Primero, recuérdese el análisis anterior de la contaminación de criterios. Las evaluaciones de resultados pueden contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia. Segundo, existe otro método, en que los empleados deben establecer objetivos (por ejemplo, costos de producción, ventas por producto, normas de calidad, utilidades) mediante la consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la evaluación a esto se les llama administración por objetivo, Esta filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, es un sistema que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organización y termina volviendo a ese punto. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la organización (paso1) para los departamentos (paso 2) y para

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cada gerente y empleado (paso 3). Por ultimo, el método de evaluación 360 grados, se obtiene una visión global y objetiva, partiendo de las competencias, por medio de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado tanto internas como externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. 5.6 MARCO DE ANTECEDENTES

Otras investigaciones relacionadas con el tópico que se está tratando. A continuación se dan a conocer las siguientes: Para comenzar hablaremos del trabajo de investigación que realizo José María Peiro (1999), el cual se trataba de: “Análisis del puesto de gerente de

instalaciones deportivas: tareas reactivas y proactivas”. Pretendió observar la existencia dos tipos diferenciados de tareas directivas que pudieran ser identificados como reacción/proacción; y explorar cuán desarrolladas están estas dos dimensiones en un ámbito, el de la gestión de instalaciones deportivas, de reciente profesionalización. Para su análisis, desarrollo un cuestionario basado en las técnicas de inventarios de tareas (Gael, 1988).La muestra estaba formada por 73 gerentes de diferentes tipos de instalaciones deportivas. Los resultados confirman la existencia de los dos tipos de dimensiones mencionados. Así mismo, se observo que las tareas proactivas están menos desarrolladas que las reactivas.

5.7 MARCO CONTEXTUAL

Club Medico Deportivo BODYTECH. Cuando se hace mención al Club Médico

Deportivo BODYTECH, hacemos referencia al término de un Centro de Acondicionamiento y Preparación Física (CAPF). Esta investigación se desarrolla en el CMD BODYTECH y por ello, en este apartado se hará referencia a su historia y características como un Centro de Acondicionamiento y Preparación Física. En 1997con el apoyo del Fondo Nacional de Garantías (FNG), y con pequeños prestamos de algunos bancos, dos jóvenes estudiantes del M.B.A de la Universidad de los Andes, habían pensado en la posibilidad de crear un lugar en donde a través del ejercicio se mejorara la calidad de vida de las personas y que además tuviera proximidad a sus casas. Luego de un minucioso estudio de

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mercadeo estructuraron, dentro de su proyecto de grado, la idea de cambiar el concepto de gimnasios, a Centros Médicos Deportivos con un claro enfoque en salud, donde contara con un equipo interdisciplinario (médicos deportivos, profesionales de las ciencias del deporte, fisioterapeuta y nutricionista) idóneo con las capacidades y competencias para dirigir, planificar, orientar y guiar programas de entrenamiento con pautas y parámetros esenciales para que los usuarios alcance sus objetivos. De esta forma, el objetivo de estos Centros Médicos Deportivos, era no solo la consecución de una masa muscular adecuada, si no una práctica controlada para prevenir lesiones, dirigida a solucionar y mejorar distintos tipos de enfermedades y buscar el mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios y usuarias. De esta manera, inauguran su primera sede el 9 febrero de 1.998 en la carrera séptima con calle 63, en el barrio Chapinero. Esta sede, con 800 metros cuadrados y 30 empleados, recibió 1.800 afiliaciones el primer mes, cuando las proyecciones más optimistas esperaban 1.000 en seis meses. Esta situación llevó a realizar dos ampliaciones en la sede e importación de equipos con tecnología de punta. En la actualidad, esta sede cuenta con 2500 afiliados activos que disfrutan los servicios del Centro Médico en 2000 metros cuadrados. Por lo tanto, el éxito inicial evidenció que la gente empezaba a tener una clara conciencia de la importancia del ejercicio para optimizar su calidad de vida e incluso se dieron casos entre los afiliados que padecían algunas enfermedades y lograron mejorar su estado de salud. Por consiguiente, un año después nace el proyecto de colina campestre con 2.400 metros cuadrados y 2.800 afiliados y un diferenciador importante: una zona especial dedicada a los niños entre los ocho meses y los diez años denominada BODYTECH KIDS. Entonces CMD BODYTECH empieza un proceso de expansión por las principales ciudades del país, el primero de ellos fue en la ciudad de Cartagena el 1 de agosto del 2.002 se inauguró el primer punto, en el exclusivo sector de Bocagrande, convirtiéndose en la cuarta sede de BODYTECH, con 2.700 metros cuadrados y 1.000 afiliados inicialmente. Actualmente, el CMD BODY TECH cuenta 21 sedes en la ciudad de Bogotá D.C., Medellín 4 sedes, Barranquilla 2 sedes, Cartagena 2 sedes, Chía 1 sede, Cali 3 sedes, Bucaramanga 1 sede, Villavicencio 1 sede, Cúcuta 1 sede, Manizales 1 sede y Pereira 1 sede para un total de 37 sedes en Colombia. Además, el CMD BODYTECH empieza su posicionamiento en el mercado internacional como es el caso de Perú donde coloca dos sedes, una sede en la ciudad de Lima y la otra en la ciudad de Trujillo. Además, el CMD BODYTECH desarrollo alianzas estratégicas a partir del año 2005 CMD BODYTECH adquiere las 8 sedes de la cadena de Centros Médico Deportivos Athletic ampliando así el campo de acción de la compañía. Con esta

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adquisición, dirige sus servicios a cubrir las necesidades de los estratos 3 y 4. Las sedes ubicadas en Bogotá, enfocadas a este nuevo mercado, son: Sultana, Pablo VI, Suba, Portal 80, Unicentro Occidente, Normandía, Américas y Autopista. Esta operación estratégica le permite a BODYTECH sumar 37 sedes en la actualidad en todo el territorio nacional, fortaleciendo su filosofía y cubrimiento, posicionándolo como el Centro Médico Deportivo más grande del país y de Latinoamérica. En la actualidad el BODYTECH es la única cadena Clubes Médicos Deportivos en Colombia cuyo principal objetivo es promover el mejoramiento de la calidad de vida y las condiciones físicas y mentales de sus afiliados y afiliadas, a través de programas de promoción del ejercicio, prevención de lesiones y enfermedades y rehabilitación. Para realizarlo, BODYTECH cuenta con un área médica especializada conformada por médicos deportólogos, nutricionistas expertos en ejercicio, fisioterapeutas funcionales y profesionales del ejercicio. Además, cuenta con la mejor infraestructura, tecnología de punta y los más avanzados servicios del mercado fitness de Colombia. Para CMD BODYTECH los ejes de valor que guían las acciones de la organización son: 1) Ética y Gente: a) Honestidad, b) Transparencia, c) Equidad, d) Respeto, e) Lealtad, f) Solidaridad, g) Reconocimiento y Crecimiento personal. 2) Enfoque al Resultado: a) Planear, b) Ejecutar, c) Controlar, d) Evaluar, Alcanzar y sobre pasar las metas. 3) Pasión y Humildad: Amor por lo que hacemos y disposición para aprender y servir. Además, para el CMD BODYTECH está comprometido con la satisfacción plena y el logro de los objetivos de los afiliados, respaldado en: La evolución y actualización continúa en la prescripción del ejercicio, diseñando programas de entrenamiento ágiles, efectivos, saludables y seguros, un equipo humano calificado y altamente comprometido con el resultado de nuestros afiliados, mayor cobertura geográfica con fácil acceso y conveniencia para atender las necesidades de nuestro grupo objetivo, y por ultimo un sistema de gestión de calidad basado en el mejoramiento continúo. En este contexto, los CMD BODYTECH tiene como visión que para el año 2012 será la red de Clubes Médicos Deportivos líder en Latinoamérica. Y por ultimo BODYTECH busca continuamente la manera de satisfacer tanto a sus clientes como a sus empleados, pues reconoce que el talento de su gente es lo más valioso. Por esta razón, uno de sus objetivos como empresa es poder brindar oportunidades de desarrollo profesional a todos los interesados en trabajar en una compañía con alto potencial de expansión y crecimiento. “Estamos interesados en personas comprometidas, con alto sentido de responsabilidad y pertenencia, con aptitudes profesionales y actitudes personales,

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que busquen el mejoramiento continuo, así como relaciones de largo plazo con nosotros”24.

Por lo tanto las personas interesadas en aplicar a algún cargo, deben llenar un formulario, indicando en el asunto el cargo al cual desea aplicar, y además en el cuerpo del mensaje introducir el texto de su hoja de vida: (Formulario anexo A). Ejemplo de los cargos que requiere la compañía

Gerente de sede Cali. Profesional en áreas administrativas con enfoque en

mercadeo, ventas y servicio con experiencia mínimo de 3 años en manejo de grupo, análisis y consolidación de cifras, supervisión y control de operación y servicio, con habilidades en Liderazgo comercial enfocado a resultados, Pro actividad, confiabilidad en toma de decisiones y trabajo en equipo, Habilidad en establecer las relaciones.

Después de todo el proceso de selección y de elegir al candidato o al profesional idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede, tiene a su dirección las siguientes funciones y responsabilidades: (anexo 02) 5.8 MARCO CONCEPTUAL 5.8.1 Análisis de puestos. El análisis de puestos es el proceso de obtener

información sobre definir sus deberes, tareas o actividades. Perfil profesional. Representación de los niveles de las distintas exigencias de una determinada actividad profesional, lo que permite observar las características que deben presentar las personas idóneas para ocupar esa actividad. Gerencia. La gerencia clásica está concebida basándose en la creencia de que cada gerente debe tener un alto dominio de las destrezas y habilidades necesarias para planear, organizar, coordinar y controlar, no sólo a sus empleados sino a todos los aspectos de la organización. Gerencia Deportiva. Es el cargo que ocupa un director de una empresa deportiva

el cual tiene unas funciones que son de planear, organizar, liderar, controlar y evaluar eficientemente los recursos de una organización deportiva, sean estos económicos, humanos o tecnológicos, para maximizar las utilidades de la organización a través de la satisfacción de sus consumidores.

24

BODYTECH. novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 19 de noviembre de 2010]. Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/ view/19/70/.

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Gerencia por objetivos. Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño son los pasos a

seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

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6. METODOLOGIA

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación es de tipo cualitativo ya que busca conocer los hechos, procesos estructura y personas en su totalidad. Además, utiliza de procedimientos que no intenta generalizar sino describir. Por otra parte la ejecución de esta investigación se utilizo una perspectiva fenomenológica. La intensión de nuestro estudio es hacer una descripción del perfil profesional idóneo para gerenciar los CAPF, partiendo de la información recolectada sobre las características de los CAPF y los análisis de puesto. 6.2 ENFOQUE

El presente estudio tiene un enfoque, descriptivo y explicativo en la medida en

que se exploran factores que hacen parte de las relaciones sociales y laborales, y tiene el propósito de describir aspectos de la realidad organizacional en un contexto específico. 6.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Como es un estudio de caso la investigación se realizo en el Club Medico Deportivos BODYTECH, la cual tiene su sede administrativa en la ciudad e Bogotá D.C., en la localidad de Chapinero. 6.4 PROCEDIMIENTO El estudio se realizo en el Club Medico Deportivo BOCYTECH realizando el siguiente procedimiento:

Solicitud mediante una carta de presentación firmada por el Coordinador Académico del Centro Educativo Militar a la Vicepresidencia Corporativa C.M.D BODYTECH, para presentar el propósito, objetivos y alcance del estudio. Una vez aceptada la solicitud se concertó una entrevista con el profesional líder formación técnica para presentar el estudio. El C.M.D. BODYTECH invito a los investigadores a participar de una “inducción” la cual tuvo el propósito de hacer una presentación general de la compañía; esto como requisito importante para la realización del estudio.

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Por medio de la pagina w de la compañía se obtuvo la siguiente información: a) historia b) misión, c) visión, d) ejes de valor, e) políticas de calidad, f) marco estratégico, g) cultura organizacional orientada al cliente, h) equipo humano en sedes, i) servicios médicos deportivos. 6.5 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 6.5.1 Instrumento. El instrumento que se utilizo para la recolección de la información del estudio, consistió en la elaboración de una tabla operacional que permite recolectar la información sobre las diferentes variables de la investigación para dar respuesta a los objetivos del estudio. Esta tabla contiene los siguientes elementos analizar: El primer elemento hace referencia a las variables, que son aquellas que dan respuesta a los objetivos de la investigación. La primera variable hace referencia a gerencia y gerencia deportiva, la segunda: gerencia por objetivos, la tercera: análisis de puesto, la cuarta: perfil profesional, la quinta: evaluación de desempeño y la sexta: los capf caso club médico deportivo BODYTECH El segundo elemento consiste en la definición de cada variable a partir de los marcos teóricos. El tercer elemento son las dimensiones que componen la variable a investigar, es decir son las características o elementos que hacen parte de la variable. El cuarto hace referencia a la definición de cada una de las dimensiones de la variable. El quinto son los indicadores de cada dimensión de las variables, que son la guía de la información que se necesita recolectar para el estudio y por ultimo tenemos la evidencia que consiste el describir si encontramos o no la información de acuerdo a los indicadores. Anexo A (tabla operacional) 6.5.2 Análisis de la información. Al recolectar la información y sistematizarla en la tabla operacional, se pueden hacer los análisis de cada una de las variables del estudio de la investigación. Al respecto de la primera variable que corresponde a GRENCIA y gerencia deportiva, se puede analizar que según los indicadores de esta variable se encontró que en la compañía BODYTECH existen funciones gerenciales es decir procesos administrativos que les permita alcanzar los objetivos y las metas de la compañía, dando cumplimiento al plan estratégico de BODYTECH. La primera función que se ejecuta en una organización es la conceptual que según Celma: “el éxito del gerente deportivo a saber primero la conceptual”, que implica

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la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas que se responden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio, esta evidencia se encontró en la página WEB de la compañía: WWW. bodytech.com.co, en la parte de empleos y en el perfil de selección de gerente. La segunda es la función de planificar, que según Celma en su teoría es el proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. Esta evidencia es clara ya que BODYETCH según en el anexo 02 tomado de los archivos que reposan de la compañía, los gerentes tienen como objetivo administrar de manera eficiente todo el equipo humano, tecnológico y humano dado, para asegurar una correcta operario y servicio al cliente. La tercera es la organizativa que se refiere al conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa del logro de los objetivos comunes. Que según Celma es la tercera función que debe realizar un gerente deportivo. Esta evidencia se encontró en los archivos que reposan en la compañía (anexo 2), los cuales describen las funciones y responsabilidades que tienen los gerentes de sede para cumplir con los objetivos y poder llevar una buena organización y gestión con su equipo de trabajo. Y por último la función de evaluación y control, que hace referencia a una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados. Según Celma son para establecer mecanismos de control adecuado, el gerente deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación. Los controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización. Esta evidencia fue recolectada en los archivos que reposan en la compañía (anexo B) Además se encontró la evidencia de que el gerente de sede debe contar con unos recursos personales como estilo de dirección, valores, estar en capacitación constante, disponibilidad y utilizar técnicas para su gestión en la compañía, porque según Selma estos recursos personales deben darse en un alto nivel en el gerente deportivo ya que su falta de estos recursos provoca varios problemas en sus funciones gerenciales. Esta evidencia fue recolectada en los archivos que reposan en la compañía (anexo B) La ultima evidencia que se encontró en la primera variable de la tabla operacional (anexo 1), hace referencia a los factores de la organización, que según Celma: “estos factores son los que está sujeto el gestor deportivo”, se debe tener en cuenta la misión de la organización y los objetivos además, las personas vinculadas, como entrenadores, empleados, y el todo el entorno de la

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organización y por último los elementos de orden material o científico que influyen en su articulación (tiempo-medios). Esta evidencia fue recolectada en la página WEB de la compañía BODYTECH: WWW. bodytech.com.co Por otra parte, la segunda variable de la tabla operacional, que habla sobre gerencia por objetivos, es el modelos o el método que utiliza bodytech, para evaluar el cumplimiento de los objetivos, es decir BODYTECH, evalúa el desempeño de los gerentes de sede en una cultura de administración por objetivos basad en procesos. Como o lo dice el autor Sherman: “Con esto podemos afirmar que la gerencia por objetivos es un proceso por el cual los gerentes de una organización identifican objetivos comunes, es decir, el gerente tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño. Esta evidencia se encontró con las acciones concretas, el propósito y las estrategias que tiene que hacer el gerente para el cumplimiento de los objetivos de BODYTECH, en el marco estratégico (anexo C). De esta manera el análisis de puesto es la tercera variable, el cual es un proceso de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades. Ya que según Sherman: “es el estudio que se hace para determinar los componentes que deben de tener en el momento de configurar un perfil profesional de un lugar de trabajo” Las diferentes evidencias que se encontraron en esta variable son: a) nombre del cargo: GERENTE DE SEDE, b) nivel del cargo: operativo, c) actividades y funciones de acuerdo al cargo: generales, operación de la sede, servicio al cliente, ejecución comercial y administración de recursos, d) formación profesional: En áreas administrativas con enfoque en mercadeo ventas y servicio, e)recursos disponibles: El recurso humano, recursos económico y tecnológico y la ultima evidencia fue el objetivo del puesto” que tiene como fin administrar de manera eficiente todo el equipo humano y tecnológico dado para asegurar una correcta operación y servicio al cliente. Las evidencias nombradas anteriormente fueron tomadas de los archivos que reposan en la compañía (anexo B) La siguiente variable que se analizo fue el perfil profesional, Como dice García25 “el perfil profesional debe estar configurado por los componentes que van a permitir o ayudar a escoger el candidato idóneo para el cargo”. De esta manera los componentes que se deben tener en cuenta para configurar el perfil profesional de un lugar de trabajo concreto hay que considerar: Primero, descripción del lugar de trabajo, análisis funcional del trabajo, tercero análisis de las funciones. Es decir el perfil profesional debe tener unas características esenciales para la persona que

25

SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Op. Cit. p. 27

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va ocupar el cargo como: Nivel de educación, experiencia laboral, conocimientos, habilidades, actitudes y aspectos personales. De acuerdo con lo anterior las evidencias que se encontraron en la compañía BODYTECH fueron: a) estudios profesionales: Profesional en áreas administrativas con enfoque en mercadeo, ventas y servicio con experiencia mínimo de 3 años en manejo de grupo, análisis y consolidación de cifras, supervisión y control de operación y servicio, www.bodyetch.com.co, CONOCIMIENTOS: análisis y consolidación de cifras, supervisión y control de operación y servicio, c) FACTORES MOTIVACIONALES Y EMOCIONALES: Pro actividad, confiabilidad en toma de decisiones y trabajo en equipo, Habilidad en establecer las relaciones, d) FACTORES SITUACIONALES Y DE LA ESTRUCRURA DE LA ORGANIZACION: Misión ,visión, ejes de valor, políticas de calidad, Liderazgo comercial enfocado a resultados, y por ultimo VALORES Y PRINCIPIOS: Vida saludable, honestidad, Transparencia, Equidad, Respeto, Lealtad, Solidaridad, Reconocimiento , Crecimiento personal Las evidencias nombradas anteriormente fueron tomadas de la pagina WEB, www.bodytech.com.co La siguiente variable hace referencia a la evaluación de desempeño, que tiene como finalidad establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal ya que según Sherman: “los empleados deben establecer objetivos (por ejemplo, costos de producción, ventas por producto, normas de calidad, utilidades) mediante la consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la evaluación a esto se les llama administración por objetivos” . Por lo tanto la evidencia que se encontró en la compañía BODYTECH para evaluar el desempeño y el cumplimiento y los objetivos de los empleados está basado en la administración por objetivos, esta información fue recolectada a partir del marco estratégico (anexo C). La última variable analizada hace referencia a los CAPF, CASO: Club médico deportivo BODYTECH, el cual es un establecimiento deportivo que presta un servicio médico de protección, prevención, recuperación, rehabilitación y actividades relacionadas con el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones físicas, corporales y de salud de las personas. Para la recolección de la información de esta evidencia fue tomada de la página WEB de la compañía: www.bodytech.com.co

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Retomando el planteamiento del problema, se evidencio que existe la necesidad de cualificar los perfiles profesionales para ocupar el cargo de gerente de sede, hay la necesidad de ajustar el perfil profesional con base al marco estratégico de BODYTECH, donde las habilidades y competencias, formación profesional, experiencia laboral y aspectos personales, estén enmarcados en un contexto administrativo y a la vez deportivo. Es decir el gerente de sede debe tener conocimientos en las ciencias del deporte, y en el manejo eficiente de los recursos humanos tecnológicos, económicos por medio de las habilidades y competencias en los procesos administrativos. 7.1 RECOMENDACIONES PROPUESTA DE UN PERFIL PROFESIONAL IDONEO PARA GERENTES DE SEDE CMD BODYTECH

Para realizar la configuración del perfil profesional idóneo para gerenciar las sedes del CMD BODYTECH se debe hacer un análisis del cargo. Por lo tanto, el perfil profesional debe estar configurado según las características del cargo, el tipo de servicios a que se dedica la empresa, debe haber relación entre la misión y visión de la empresa. “El perfil profesional ha de estar directamente relacionado con la tarea concreta que haya de realizar. De acuerdo, con la información recolectada y las diferentes bases teóricas de la investigación, el análisis de puesto es el siguiente: Objetivos: Administrar de manera eficiente todo el equipo humano y tecnológico dado, para asegurar una correcta operación y servicios al cliente. Además, generar la rentabilidad financiera esperada basándose en el cumplimiento de las estrategias dadas por la compañía y así mismo contribuir con el cumplimiento de los objetivos de los afiliados.” Identificación del cargo: Nivel: Operativo. Cargo: Gerente de sede. Categoría del cargo: Dirección, confianza y manejo. Dependencia: Dirección de Operación y Servicios

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Descripción de Funciones y Responsabilidades Generales: Conocer las normas por las cuales son regulados y certificados los Clubes

Médicos Deportivos BODYTECH. Conocer y custodiar la documentación reglamentaria de las sedes y que pueda

ser requerida en las visitas de los entes de control. Velar porque la sede se encuentre al día con los requerimientos legales que

avalan su funcionamiento. Conocer y manejar todo los procesos operativos de la sede.

Ejercer el rol de brigadista antes de las situaciones de urgencia o emergencia

médicas que puedan presentarse con los afiliados y que requieran atención en la sede, según el protocolo establecido.

Operación de la sede:

Asegurar que los horarios de atención al público establecidos por la compañía se cumplan, realizando la apertura y cierre de la sede aleatoriamente en el mes.

Garantizar que las sedes se encuentren en optimizas condiciones de

funcionamiento a nivel de infraestructura física en los equipos de mantenimiento y equipo de acondicionamiento físico y reportar oportunamente cualquier falla que se pueda presentarse.

Velar por que lo medios de pago esté dispuesto funcionen.} Elaborar los informes requeridos por las áreas en todo lo relacionado con la

gestión, nivel de ventas, servicios y operación de la sede. Servicio al Cliente

Controlar que los afiliados diligencie los formatos establecidos para la afiliación.

Interactuar como líder con los afiliados directamente en el campo. Dar solución oportuna a las sugerencias verbales de los afiliados, aplicando los

protocolos establecidos.

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Promover y controlar el manejo del buzón de sugerencias. Controlar que el área médica de la sede realice eficientemente su trabajo en

consulta y en campo con su afiliado. Elaborar en conjunto con la gerencia del fitness los horarios de clases grupales

de forma idónea, buscando siempre la satisfacción de los afiliados. Buscar los reemplazos de entrenadores de clases grupales cuando estos no

puedan cumplir con la asistencia con las clases programadas en la sede. Estrategia Comercial:

Conocer todos los planes, servicios, tarifas, promociones, etc. Que son ofrecidos por la sedes BODYTECH.

Cumplir las diferentes metas asignadas por la compañía. Ejecutar eficientemente la estrategia de ventas dada por la dirección comercial

de BODYTECH.

Realizar diariamente al iniciar los turnos, reuniones con los asesores comerciales, a fin de establecer metas y seguimientos que garanticen el cumplimiento mensual de las ventas.

Apoyar la labor comercial en horas pico o de congestión.

Garantizar que todas las ventas de planes realizadas tenga un contrato de prestación de servicios diligenciado correctamente y sus anexos cuando lo quiera.

Realizar reuniones cada semana con todo el personal, para bajar la información de la compañía que impacte directamente sobre la sede.

Administración de Recursos: Custodiar el dinero recibido y garantizar que este conciliado con las ventas

realizadas. Administrar y responder los fondos de caja menor asignados a la sede. Administrar y controlar los insumos de papelería y aseo asignados a la sede. Controlar el presupuesto de costos y gastos asignados a la sede.

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Remitir oportunamente toda la correspondencia y facturas de servicios públicos que puedan llegar a la sede y sea de competencia de la sede administrativa.

Controlar y llevar el inventario del material publicitario que llegue a la sede. Controlar los traslados de activos fijos y reportarlos en el informe mensual de

inventarios. Reportar oportunamente al área jurídica cualquier requerimiento de orden legal

que llegue a la sede. Conocer todas las cifras de las sedes (cantidad de personal, horarios, número

de afiliados, presupuesto, clases, equipos y salarios del personal). Administración de Personal Velar y garantizar el ambiente laboral, el cumplimiento de las funciones y el

reglamente de la organización, por parte de los empleados de la sede. Supervisar la operación del personal de servicios generales y la optimización

que hagan de los recursos entregados. Controlar el horario establecido para todo el personal. Imprimir y entregar los comprobantes de pago de los empleados al día

siguiente de realizado el pago de nomina. Participar en el proceso de selección de personal que requiera la sede con el

apoyo del área de selección de la compañía. Liderar la consolidación del equipo de trabajo. Garantizar que el equipo de trabajo de la sede tenga las herramientas e

implementos de trabajo necesarios para la ejecución de sus labores. Elaborar los repostes de nomina del personal de sede. Formación y Capacitación

Liderar procesos de formación académica que permita alcanzar estándares altos de calidad.

Realizar procesos de evaluación y retroalimentación en los diferentes servicios

medico deportivos que se ofrecen en la sede.

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Implementar procesos de investigación en las diferentes áreas que maneja la sede.

7.2 PERFIL PROFESIONAL Cargo: Gerente de Sede.

Partiendo del análisis de puesto, el gerente de sede de estas organizaciones dedicadas al mejoramiento de la calidad de vida, debe tener habilidades técnicas, con conocimientos en procesos administrativos y recursos humanos, habilidades humanas interpersonales, con capacidad de potenciar a su personal, manejado una buena interrelación con sus pares, mediante una buena dirección, Habilidades conceptuales, viendo la organización como un todo, comprendiendo que para lograr un resultado se debe contar con todo el equipo y por ultimo una habilidades diagnosticas, que se relacionan con la capacidad de conocer tanto las variables internas como las externas. Cuando se trata de las variables internas, se debe conocer el comportamiento de sus dirigidos y las externas: el mercadeo y su entorno.

Como dice Acosta “Un buen gerente de deportes necesita de estas competencias para demostrar rendimiento en su trabajo personal, así como habilidades para tomar decisiones” Formación: Profesionales en Cultura Física, Deporte y Recreación, Licenciados

en Educación Física, Ciencias del Deporte, Administradores de Empresas, Ingenieros Industriales, Economistas con Especialización en Administración y Gerencia Deportiva, o especializaciones relacionadas con el deporte. Para este tipo de organizaciones, tomando como punto de partida, la misión, la visión, el marco estratégico que maneja BODYTECH debemos contar con profesionales que hayan tenido contacto directo con el deporte, que conozcan el contexto interno y externos de las organizaciones deportivas y además, tenga conocimientos claros sobre el mundo del deporte y la actividad física como lo dice Quesada “los lideres deportivos deben conocer, asumir responsabilidades y amar el mundo del deporte, además que hayan estado en contacto con el mundo del deporte desde su adolescencia sufriendo y disfrutando con el”26 Experiencia Laboral: Que haya tenido vinculación directa con el deporte y sus

manifestaciones, tenga habilidades y competencias en procesos de administración, manejo de equipos de trabajo, consolidación de cifras, servicio al cliente, ventas.

26

DIRECCION DE CENTROS DEPORTIVOS

43

Es importante que el gerente de sede, tenga un conocimiento sobre los diferentes principios y conceptos del mundo del deporte como lo es el entrenamiento deportivo, y sus manifestaciones; ya que le permite tener herramientas conceptuales que le van ayudar hacer procesos de evaluación y de retroalimentación sobre los diferentes servicios medico deportivos que ofrece BODYTECH, según Alvarado (1990) señala: “que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización Competencias y Habilidades: habilidades de dirección, liderazgo, toma de

decisiones, gestión de talento humano, planeación estratégica, servicio al cliente, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, competencias cognitivas, adaptabilidad al cambio, resolución de conflictos, aprendizaje continuo, responsabilidad, manejo efectivo del tiempo, evaluación y control, hábitos de vida saludable. El gerente de sede, es la suma de los roles, las funciones y las cualidades personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización”27. Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados. Aspectos Personales: presentación personal, vocabulario, fluidez verbal, iniciativa, coherencia, motivación, recursividad, disponibilidad, estilo de dirección, valores, principios, capacitación. Para poder que un gerente realice estas acciones debe cumplir con ciertas competencias y características que lo destaquen como un buen gerente deportivo Al hablar de competencias, estas son características fundamentales e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones. Una competencia tienes tres componentes: El saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores motivacionales y emocionales), y el poder hacer (factores situacionales y de la estructura de la organización). Según Acosta (2006)28 “La personalidad y el comportamiento particular de cada gerente influye siempre en su estilo de gestión personal”

27

CELMA, Joan. Op. Cit. p. 21 28

ACOSTA HERNÁNDEZ, Ruben. Op. Cit. p. 21

44

7.3 RECOMENDACIONES Ajustar los perfiles profesionales para el cargo de gerente de sede Permite reducir los niveles de rotación de los gerentes de sede por baja

eficiencia y efectividad para cumplir con las metas. contribuye alcanzar altos estándares de calidad Ayuda hacer procesos de evaluación y retroalimentación Ayuda alcanzar los planes estratégicos de la compañía. Implementar este estudio en la escuela de equitación militar del ejercito

nacional para determinar el perfil profesional idóneo de los directivos o gerentes que llevan los procesos administrativos de la escuela de equitación.

45

7.3 CONCLUSIONES

De la presente investigación se desprende una serie de conclusiones relevantes que son importantes tener en cuenta en el momento de seleccionar el candidato o el profesional idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede del Club Medico Deportivo BODYTECH. La configuración del perfil de gerente de sede, debe cumplir con los objetivos, misión, visión y plan estratégico de la organización, es decir, debe haber coherencia entre los objetivos de la empresa y los conocimientos y habilidades conceptuales que debe tener el profesional a ocupar dicho puesto. Además, el profesional idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede debe haber tenido una vinculación directa con el deporte y sus manifestaciones. Es decir podemos contar con profesionales en las ciencias del deporte o carreras administrativas pero con experiencia y con estudios de posgrado en lo relacionado con la administración deportiva o en estudios relacionados con el deporte y sus diferentes manifestaciones. Por lo tanto, en la configuración del perfil profesional debe contener esta variable que permite seleccionar el candidato adecuado para desempeñarse como gerente de sede y no tener esta variable como un gusto o afinidad por el deporte. Es importante, resaltar que contar con gerentes que tengan conocimientos profundos sobre el deporte y los diferentes servicios que ofrece estas organizaciones, va a permitir hacer procesos que posibilitan mejorar cada vez, y cumplir con los estándares de calidad de los servicios que ofrecen a los usuarios. Por último hacer procesos de evaluación, capacitación y retroalimentación, esto dando como resultado una buena gestión en la consolidación de las metas y objetivos asignados por la compañía.

46

BIBLIOGRAFIA ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Gestión y administración de organizaciones deportivas. México: Editorial Paidotribo. 216 p.

BODYTECH. Novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010]. Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/ view/19/70/. CELMA, Joan, ABC del gestor deportivo, Girona, España, Editorial Inde Publicaciones, 2004, . 230 p. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Iintereses culturales, educativos, deportivos,

con servicio social. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010]. Disponible en: www.Secretaria senado. gov.co/senado/basedoc/ley/2001/ley_ 0729_2001.htm

CROSBY, P. Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, 1998. 240 p. FERMÍN, I. Y RUBINO, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC p. 11 KOONTZ, Harold y O´DONNELL, Cyril. Elementos de la administración moderna. México. McGraw-Hill. 150 p. KRYGIER, A. Consultores de Gerencia: ¿Terapeutas de las organizaciones? México: Mc Graw Hill, 1988. 110 p. STONER, James y WANKEL, Charles. Administración. México D.F.: Prentice Hall. 1989. 150 p

QUESADA RETTSHLAG, Sergio. Dirección de centros deportivos. Barcelona: Paidotyribo, 2007. 21 p

SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Administración de Recursos Humanos. México: International Thomson Editores. 1999. P. 46.

47

A N E X O S

48

Anexo A Tabla operacional

49

50

51

Anexo B. Archivos de la compañía

52

Fuente: Archivos del Club Médico Deportivo Bodytech

53

Anexo C. Marco Estratégico

Fuente: inducción Club Médico Deportivo Bodytech

SUEÑOS Ser la Compañía Líder de Clubes Médicos Deportivos en América Latina en el año 2012.

PROPOSITO

Mejorar la calidad de vida de la comunidad a través de la práctica del ejercicio físico con productos y servicios saludables que le permitan desempeñarse, verse y sentirse mejor.

PLAN DE

EJECUCION ESTRATEGICA

Programas Efectivos donde prime la salud. Servicio de Excelencia. Rentabilidad y Sostenibilidad. Expansión.

CULTURA

BODYTECH ENFOCADA AL

CLIENTE

Vida Saludable. Actitud Positiva. Resultados. Liderazgo.

ESTRATEGIAS PARA LA

EJECUCION DEL PLAN

1. Desarrollar un equipo humano de alto desempeño. 2. Implementar una cultura de administración por objetivos

basada en procesos. 3. Garantizar unidades estratégicas de negocio, productos

y servicios rentables y sostenibles. 4. Estar en el corazón de los afiliados, empleados y la

comunidad

LA RAZON DE SER

La salud y los objetivos de los afiliados

54

Anexo D. Formulario De Empleo

Fuente: BODYTECH. Novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010]. Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/ view/19/70/

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