FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACINUNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

PROPUESTA DE TESISPRESENTADA POR:

LPEZ ROMN, Cinthya FabiolaYAAC SUAREZ, Darwin Elvis

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

HUANCAYO PER2015PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL DESARROLLO COMPETITIVO DE LA CLINICA SUAREZ E.I.R.L DE HUANCAYO 2015

DEDICATORIAA mis padres, con el mayor cario y respeto que no escatimaron esfuerzo alguno para darme una educacin.C.F. LPEZ ROMN

A mis padres y a los docentes que nos brindan todos sus conocimientos para ser un profesional de xito.D.E.YAAC SUAREZ

INDICE GENERALCARATULADEDICATORIAAGRADECIMIENTOINDICEINTRODUCCION1. DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN2.1

1. DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION:

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGUN MICHAEL PORTER -1995La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:A) El liderazgo en costos:Es la estrategia ms intuitiva y representa una oportunidad, si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas competidoras. La reduccin de los costos de produccin se puede lograr por distintos medios, por ejemplo, a travs del acceso privilegiado a las materias primas, o a travs de una mayor eficiencia en las faenas de produccin.B) La diferenciacin:Esta estrategia es muy atractiva para empresas que quieren construir su propio nicho de mercado y que apuestan por compradores que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las organizaciones competidoras. Algunos ejemplos de diferenciacin son: materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado; servicio al cliente ms especfico; ofrecer un diseo ms exclusivo, etc.C) El enfoque:El enfoque consiste en especializarse en un segmento del mercado concreto y ofrecer el mejor producto, pensado para las demandas y necesidades este segmento.PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN:1.1. Fundamentacin cientficaEn el mundo moderno las empresas tienen que plantearse estrategias competitivas para lograr el desarrollo de sus empresas En la actualidad existe un alto nivel competitivo en la mayora de sectores. Las empresas compiten con empresas de todo el mundo en un mercado cada vez ms globalizado.Las empresas competitivas son aquellas capaces de crear a menor coste y mucho ms rpido que los competidores, tecnologas o aptitudes esenciales, que les permiten generar productos y servicios innovadores. Para ello, las organizaciones han de construir una ventaja competitiva sostenible.La competitividad en el mercado actual es vital para la supervivencia y mejora de las empresas, y una nueva estrategia viene siendo incorporada por estas para tener mayores beneficios.Las compaas obtienen un diagnstico que les permite determinar si su ingreso en un mercado especfico es viable o no. Como se ve, los factores que inciden en este proceso son varios y hay que estudiarlos detenidamente antes de tomar una decisin al respecto.Aun as, Porter va ms all y deja claro que la idea es desarrollar un plan corporativo para que el producto, sea cual sea, tenga una buena acogida desde el inicio.Para ello, define tres estrategias que debe tener en mente cualquier emprendedor para aadir un valor agregado a su marca y, de esta manera, lograr su posicionamiento en el sector comercial. Estas estrategias no se excluyen unas a otras y, segn cada caso, pueden ser aplicadas por separado o simultneamente.El liderazgo en costos: consiste en ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia. El objetivo de esta estrategia es reducir los costos de produccin e invertir ese beneficio en tecnologa o planes para mejorar el producto. En la mayora de los casos, esto se realiza gracias a un acceso privilegiado a las materias primas.La diferenciacin: es la estrategia ms atractiva. Su objetivo radica en definir aquellas caractersticas del producto (materiales, colores, canales de distribucin, presentacin, etc.) que lo hagan nico en el mercado. Aunque tiene un costo alto, es una buena opcin de cara a la captacin de nuevos clientes.El enfoque: se trata de especializarse en un segmento del mercado al que se quiere llegar y, de esta manera, realizar un producto ms ajustado a las necesidades del cliente. Este enfoque puede ser de varios tipos: un rea geogrfica, un rango de edad, una aficin compartida, entre otros.La ventaja competitiva implica el diseo de un sistema que tenga una ventaja nica sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado algo valorable por el cliente. Pueden existir formas puras de estrategia, pero los directores de operaciones debern ms bien realizar una combinacin de todas las estrategias.Competir en la singularizacin, ser singular, ser diferente en la satisfaccin de las necesidades de los clientes tanto en producto como en servicio, yendo ms all de las caractersticas fsicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Por tanto, los directores de operaciones eficaces ayudan a definir todos los atributos de un producto y/o servicio que influirn en el valor potencial que le conceder el cliente.

Competir en el coste, ser el ms barato, implica alcanzar la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de la direccin de operaciones, en una lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

1.2. Fundamentacin empricaLa CLNICA SUAREZ E.I.R.L se funda en agosto del ao 2008, la Dra. Victoria Huamanlazo Muoz inicia brindando sus servicios de ciruga esttica y reconstructiva como presidenta del directorio y su esposo Jess Suarez Pacheco como gerente, la clnica est ubicado en Av. Jos Carlos Maritegui N 1926 El tambo Huancayo. Desde entonces la clnica se ha ido desarrollando y evolucionando para satisfacer las necesidades de los pacientes; la cual actualmente cuenta con un equipo de profesionales: Cirujanos plsticos, Anestesilogos, administrativos y asistentes de sala quienes atienden en su nico local de El Tambo 7 aos brindando servicios de ciruga plstica y reconstructiva. Cuenta con cuatro enfermeras de tiempo completo y la administracin se realiza de manera emprica, as como la documentacin, manejo de costos y ganancias. A pesar de que la Clnica genera ganancias promedias, evidenciando que su desarrollo competitivo se ha estancado durante los ltimos aos.ELEMENTOS DE IDENTIDAD EMPRESARIAL Razn Social: Persona natural acogida al RUS Nombre comercial: CLINICA SUAREZ E.I.R. Propietaria: VICTORIA HUAMANLAZO MUOZ Direccin: Av. J.C. Maritegui N 1926 El Tambo Telfono: 064-241378 Tipo de empresa: servicios Actividad Comercial: Servicios de rinoplastia, Blefaroplastia, Ritidoplastia, Dermolipectomia, Revisiones de Cicatriz, Ciruga Reconstructiva.MARCA-LOGOTIPO

1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:VISIN: Ser una institucin modelo en atencin integral en ciruga Especializada; alcanzando nuevos paradigmas que implican Innovacin, Tecnologa de punta y productividad con Humanismo, garantizando la satisfaccin de las necesidades de la salud en el usuario y su familia.MISIN: Somos una institucin Privada nueva, que brinda salud en Ciruga Especializada: con Calidez, Calidad, Profesionalismo, criterio de Humanismo y Tecnologa de punta, a la poblacin de la Regin Central y Nacional.PRINCIPIOS Y VALORES: Calidad Calidez Identidad Institucional Mejoramiento continuo Trabajo en equipo

ESTRUCTURA ORGNICA

RBOL DE PROBLEMASPOCA INVERSIN PROMOCIONALBAJO NIVEL DE TRABAJO EN EQUIPOBAJA PARTICIPACION EN EL MERCADOINNOVACION MINIMAEL TRABAJO ES RUTINARIO Y SIN RUMBOESTANCAMIENTO EMPRESARIALDESARROLLO EMPRESARIAL ESTANCADAFALTA DE EXPERIENCIA Y CAPACIDADES EMPRESARIALESDESCONOCIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSFALTA DE ESTRETEGIAS DE DESARROLLOAUSENCIA DE POLTICAS DE MEJORA CONTINUA

DEFICIENTE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA:1.3.1. Problema general:Cul ser la propuesta del modelo de estrategias competitivas para el desarrollo competitivo en la Clnica Suarez E.I.R.L del distrito del Tambo Huancayo 2015?1.3.2. Problemas Especficos:P1: Cul ser la estrategia competitiva de liderazgo en costos para lograr el desarrollo competitivo de la Clnica Suarez?P2: Cul ser la estrategia competitiva de diferenciacin para lograr el desarrollo competitivo de la Clnica Suarez?P3: Cul ser la estrategia competitiva de enfoque para lograr el desarrollo competitivo de la Clnica Suarez?2. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

2.1. General:Formular estrategias competitivas para lograr el desarrollo competitivo de la Clnica Suarez.

2.2. Especficos:O1: Determinar estrategias competitivas de liderazgo en costos en la Clnica Suarez.O2: Determinar estrategias competitivas de diferenciacin de la Clnica Suarez.O3: Determinar estrategias competitivas de enfoque de la Clnica Suarez.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION3.1 EN EL ASPECTO ECONOMICO:Con la adecuada implementacin de estrategias competitivas la clnica Suarez podr desarrollar ventajas competitivas, las cuales servirn para posicionarse en el mercado de la regin, incrementar sus ingresos y esto har a la vez que se incremente el beneficio de sus colaboradores; de esta manera se contribuir al incremento del PBI de nuestra regin.3.2 EN EL ASPECTO SOCIAL:Con el aumento en el nmero de clientes se tendr automticamente un incremento en las utilidades de la empresa y estas a su vez generarn una mejora en la calidad de vida de los colaboradores y por ende de sus respectivas familias, generando tambin un impacto incremental tanto en los proveedores como en los clientes.3.3 EN EL ASPECTO TERICO: Los empresarios tienen experiencia en el manejo de sus negocios, por lo cual se entrelazar aspectos tericos, de tal forma que se combine con la prctica empresarial con la teora y as hallar estrategias factibles de aplicacin con la realidad.4. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIONLa investigacin se torna de vital importancia, porque pretende identificar la influencia de la creacin de la ventaja y si depende ms de una acumulacin de pequeos golpes de ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnolgicos. Frecuentemente gira en torno a ideas que no son nuevas si no que nunca se haban perseguido con autntico inters desde que alguien las concibi. Tambin suelen derivarse del aprendizaje de la propia organizacin; precisan de inversiones para el desarrollo de tcnicas y conocimientos y normalmente tambin para activos tangibles y esfuerzos de marketing. 5. ALCANCES DE LA INVESTIGACIONLa presente investigacin tiene un alcance correlacional porque establece estrategias competitivas y el desarrollo competitivo de la clnica Suarez, con el fin de proponer estrategias para lograr el desarrollo competitivo de la empresa en la ciudad de Huancayo.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIONLa investigacin por la naturaleza de la informacin, est supeditada a la calidad de datos que proporcionaron las unidades de anlisis y la calidad del diseo del instrumento de colecta de datos. Y por otro lado depende de la capacidad del realizador de la investigacin.7. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION7.1 Delimitacin de TiempoEl periodo de anlisis de la problemtica que genera la investigacin fue en base a hechos suscitados al ao 2015.7.2 Delimitacin de EspacialLa investigacin se llev a cabo dentro de la jurisdiccin del distrito de Huancayo.7.3 Delimitacin de ConceptualEsta investigacin abarca dos conceptos fundamentales como el desarrollo competitivo y las estrategias competitivas.8. FORMULACION DE LA HIPOTESIS DE INVESTIGACION8.1 Hiptesis General:Como primera hiptesis general se postula que:La propuesta de estrategias competitivas permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015.8.2 Hiptesis Especficas: La propuesta de estrategias competitivas de liderazgo en costos permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015. La propuesta de estrategias competitivas de diferenciacin permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015. La propuesta de estrategias competitivas de enfoque permitir mejorar significativamente el desarrollo competitivo de la clnica Suarez E.I.R.L de Huancayo 2015.

9. IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LA VARIABLE DE LA INVESTIGACIONX = VARIABLE INDEPENDIENTEESTRATEGIAS COMPETITIVASY= VARIABLE DEPENDIENTEDESARROLLO COMPETITIVOCuadro N 01Eleccin de VariablesHIPOTESISVARIABLES

GENERAL 1Los factores que influyen en el bajo de competitividad de la clnica Suarez E.I.R.L, est constituidas por la falta de estrategias de desarrollo, ausencia de polticas de mejora continua y el desconocimiento de los objetivos estratgicos, todo esto sumado de una incorrecta segmentacin de mercado y de un inadecuado perfil del consumidor.Factores InternosFactores Externos

1.- ESPECFICOLa falta de estrategias de desarrollo, ausencia de polticas de mejora continua, y el desconocimiento de los objetivos estratgicos; ocasionan la disminucin de la competitividad de la empresa.Factores InternosDesarrollo competitivoEstrategias de desarrolloPolticas de mejora continuaObjetivos estratgicos

2.- ESPECIFICOLa incorrecta segmentacin de mercado y un inadecuado perfil del consumidor disminuyen el posicionamiento de la empresa en el mercado de la regin.Factores ExternosDesarrollo competitivoPosicionamientoSegmentacin de mercadoPerfil del Consumidor

3.- ESPECFICOLa propuesta de estrategias competitivas, como instrumento estratgico, contribuir al desarrollo competitivo de la clnica Suarez E.I.R.L.Desarrollo competitivoEstrategias competitivas

4.- ESPECFICALa gestin de la clnica Suarez E.I.R.L podr mejorar con las estrategias competitivas.GestinInstrumento estratgico

Fuente: Elaboracin Propia

10. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE LA INVESTIGACIONCuadro N 02Operacionalizacin de la VariableVARIABLESDEFINICION CONCEPTUALDEFINICIN OPERACIONALDIMENSIONESINDICADORES

(X) Variable independiente:

Estrategias competitivas

Es "la capacidad que tiene una industria de alcanzar sus objetivos, de forma superior al promedio del sector en referencia y de forma sostenible" (Morales, 2011).Se refiere a la capacidad que tienen las empresas de un sector, que por su capacidad productiva, costos inferiores y mayor calidad, puede alcanzar mayores niveles de xito en comparacin con las dems, y se medir a travs de la implementacin de estrategias de competitividad, de las actividades de competitividad que realizan las empresas, y de las estrategias de competitividad que han mejorado sus resultados. Liderazgo en costos

Enfoque

Diferenciacin

(X) Variable dependiente:Desarrollo competitivo

Es "la capacidad que tiene una industria de alcanzar sus objetivos, de forma superior al promedio del sector en referencia y de forma sostenible" (Morales, 2011).Se refiere a la capacidad que tienen las empresas de un sector, que por su capacidad productiva, costos inferiores y mayor calidad, puede alcanzar mayores niveles de xito en comparacin con las dems, y se medir a travs de la implementacin de estrategias de competitividad, de las actividades de competitividad que realizan las empresas, y de las estrategias de competitividad que han mejorado sus resultados.

5. MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACIONEn el mbito internacional, nacional y local existe una diversidad de trabajos de investigacin relacionados a la presente investigacin, pero con diferentes unidades de anlisis. A nivel InternacionalTRUDY YAMILE, C (2011) en la tesis La calidad en el servicio al cliente como estrategia competitiva en los dos principales hoteles de la ciudad de Ccuta-Colombia Su objetivo general es proponer estrategias para mejorar la calidad de servicio en los hoteles. La metodologa empleada fue una investigacin descriptiva- explicativa, se ha utilizado el mtodo descriptivo y el mtodo no experimental. Tomando una muestra de 90 personas. La tcnica utilizada fue la encuesta, conclusiones relevantes, tomando en cuenta estos anlisis se puede concluir que existe diferencia entre la calidad del servicio al cliente que se da en los hoteles, por lo que se considera que la calidad en el servicio al cliente es una estrategia competitiva, ya que esto repercute en una mayor satisfaccin del usuario y un beneficio para la organizacin.LOPEZ ROSALES, E.(2005) cuya tesis; Estrategias Competitivas, desarrollo competitivo y su incidencia en la captacin de clientes en la empresa Ferretera Bolvar en la Ciudad de Ambato, concluye lo siguiente: Que la empresa Ferretera Bolvar no cuenta con estrategias competitivas adecuadas, las cuales ayuden a la organizacin a ser competitivos. A fin de satisfacer las necesidades de sus consumidores e incrementar nuevos clientes a la empresas.ORTZ LPEZ, X (2011) en su tesis Estrategias Competitivas y su incidencia en las ventas de la Empresa Importadora Andina S.A. Sucursal N.11; tiene como objetivo como incide la aplicacin de estrategias competitivas al nivel de ventas, que la estrategia competitiva ms aceptable para aplicar en la empresa es la de tener una buena posicin lder en el mercado ya que as se incrementaran las ventas adems ser ms aceptable en el mercado.CEPEDA, S. (2011) tesis titulado Estrategias Competitivas y su Incidencia en la cartera vencida de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Oscus Ltda. Del Cantn Pelileo. (Tesis Ing.) tiene como objetivo Investigar como incide las inadecuadas estrategias competitivas en el incremento de la cartera vencida, la metodologa que utilizo es el enfoque cuali-cuantitativa ya que este permite recolectar informacin de la realidad misma. A nivel NacionalSnchez Castaos A. (2004) tesis titulado Estrategias competitivas en el mercado farmacutico peruanoTiene como objetivo establecer estrategias competitivas en el mercado farmacutica peruano, estas gamas de estrategias no son adecuadas para todos los casos, con lo cual se quiere decir que habr estrategias que sirvan para una empresa y no para otra dependiendo esto de varios factores que pasan desde su plana ejecutiva y personal hasta su infraestructura. Es el caso que en este mercado se compite actualmente principalmente sobre la base del precio (dando descuentos de toda variedad) pero esta estrategia no puede ser usada con la misma intensidad por todas las empresas por igual, lo que hace necesario encontrar otras alternativas estratgicas para seguir compitiendo y no quedar fuera.La idea central de este trabajo es encontrar el mejor conjunto de estrategias para la empresa ALFA determinada en funcin del anlisis que se haga de ella tanto interno como externo pues esta empresa no puede competir solo en funcin al precio por varios factores.El mercado farmacutico peruano es un mercado muy competitivo y de mrgenes de utilidad elevados, pero debido al proceso recesivo que atravesamos este mercado s a reducido (unidades vendidas), obligando a que las empresas deban ser ms creativas en establecer sus estrategias con el fin de seguir compitiendo.

A nivel localLAURA HINOSTROZA, J (2010) Tesis titulado Propuesta de implementacin del sistema Kaizen de mejora continua a travs de las 5 S para el desarrollo competitivo de la empresa de tejido a punto creaciones AGLA Huancayo.-el problema que se encontr en la empresa de tejido apunto es la existencia de un bajo nivel competitivo, debido tanto a factores al interior de la empresa como al exterior de la misma, los objetivos de la investigacin son por un lado identificar y analizar a dichos factores causantes del bajo nivel competitivo de la empresa, y por otro proponer la implementacin del sistema kaizen de mejora continua a travs de las 5 S, para alcanzar la competitividad en la ciudad de Huancayo.5.2 BASE TERICA5.2.1 Desarrollo competitivoHistoria..En esta parte me estoy refiriendo bsicamente al modelo de anlisis desarrollado por Michael Porter y que lo resumo en tres tpicos: Las cinco fuerzas competitivas, las estrategias genricas y la cadena de valor.Segn Michael porter la creacin de la ventaja depende ms de una acumulacin de pequeos golpes de ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnolgicos. Frecuentemente gira en torno a ideas que no son nuevas si no que nunca se haban perseguido con autntico inters desde que alguien las concibi. Tambin suelen derivarse del aprendizaje de la propia organizacin; precisan de inversiones para el desarrollo de tcnicas y conocimientos y normalmente tambin para activos tangibles y esfuerzos de marketing. La posibilidad de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes: a. Nuevas Tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el diseo de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Es el precursor ms corriente de la innovacin estratgica. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo producto. b. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva suele cambiarse o crearse cuando los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antemano pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigira una nueva cadena de valor. c. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventaja surge tambien cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprenden no slo nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. d. Cambio en los costes o disponibilidad de los instrumentos. La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas, energa, transporte, comunicaciones, medios de comunicacin o maquinaria. e. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. Estos desencadenantes dan como resultado la ventaja competitiva para aquellas compaas que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para exportarlos. Aquellos que fueron los pioneros bajo estas circunstancias consiguen ventajas tales como ser los primeros en cosechar economas de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribucin y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones y las mejores fuentes de materias primas u otros insumos; as como tambin les ayuda a tener ventaja sobre todo con aquellos clientes que son ms conservadores respecto al cambio de proveedores, como muchas veces sucede en el caso de los clientes guatemaltecos. Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresa traduzca una innovacin en ventajas de otras clases que puedan ser ms sostenibles. La innovacin en s pueden que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.

5.2.2 Estrategia CompetitivaLa unidad bsica del anlisis para comprender la competencia es el sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratgicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un mtodo para competir en su sector que sea rentable a la vez que sostenible. No hay una estrategia competitiva universal y slo podrn mantener el xito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las tcnicas y activos de una empresa en particular. Dos asuntos esenciales sirven de base para la eleccin de una estrategia competitiva. El primero es la estructura del sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. El segundo asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector. Algunas posiciones son ms rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la rentabilidad media del sector. Tanto la estructura del sector como la posicin competitiva son dinmicas. Los sectores pueden evolucionar hacia un mayor o menos atractivo con el transcurso del tiempo a medida que las barreras para entrar en el sector u otros elementos de la estructura sectorial vayan experimentando cambios. El atractivo de un sector como la posicin competitiva puede conformarlos una empresa; son los cambios en la estructura del sector, o la aparicin de nuevas bases para la ventaja competitiva, lo que es la razn fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva. EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORESLa estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1. La amenaza de nuevas incorporaciones, 2. la amenaza de productos o servicios sustitutos, 3. el poder de negociacin de los proveedores, 4. el poder de negociacin de los compradores, y 5. la rivalidad entre los competidores existentes. La siguiente figura nos lo explica grficamente.

La intensidad de las cinco fuerzas vara de uno a otro sector y determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestin. Estas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtencin de beneficios en el sector, porque los recin incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con una participacin en el mercado a base de reducir los mrgenes. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales ms importantes son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias tambin pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por varias razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el xito en diferentes sectores. En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Una ltima razn de la importancia de la estructura del sector en la competencia internacional, es que el cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una nacin penetren en nuevos sectores. El Posicionamiento dentro de los Sectores. Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector o influir en ellas, las empresas han de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir. En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Las empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores si cuentan a una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: Coste inferior y diferenciacin. El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciacin es la capacidad de brindar al valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. Esta permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dada por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad ms alta que las de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica una cantidad dada de produccin con el empleo de menos insumos que sus competidores. La ventaja competitiva est directamente vinculada a la sustentacin de la renta nacional. Adems de la ventaja competitiva, otro factor importante en el posicionamiento es el mbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a que los sectores estn segmentados. En todos los sectores hay diferentes variedades de productos, mltiples canales de distribucin y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son distribucin y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. El mbito competitivo tambin es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantes actividades o tcnicas al competir en ellos. Las empresas de un mismo sector pueden elegir mbitos competitivos diferentes. La eleccin ms bsica es entre mbito amplio y centrarse en un segmento determinado. El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de estrategias genricas, o de diferentes enfoques para una actuacin superior en un sector. Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores. Puede haber diferentes variables factibles de la misma estrategia genrica, que entraen diferentes formas de diferenciarse o centrarse. La ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia y alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un mbito dentro del que poder alcanzarla. Lo anterior se explica mejor en la siguiente grfica, en donde por medio del cuadrante se puede ver todas las variables de la estrategia para conseguir la ventaja deseada.

Fuentes de ventaja competitiva Una organizacinCualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad se refiere a que la empresa ha de competir contra s misma, como un esfuerzo contino de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables externas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades discretas. Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realizacin de las actividades en las que se especializan. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma ms eficiente que sus competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciacin). La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las actividades varan en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los diferentes sectores. Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Los enlaces crean situaciones en las que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realizacin de diferentes actividades que deban optimizarse. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. La cadena de valor de una compaa para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que Michael Porter denomino como El Sistema de Valor el cual incluye a los proveedores que aportan insumos a la empresa. La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces no slo conectan las actividades dentro de una empresa, sino que tambin crean interdependencia entre una empresa y sus proveedores y canales. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces con el exterior. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La posicin de costes en una empresa es su coste total de realizacin de todas las actividades necesarias con relacin a sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en cualquier actividad. Para conseguir una ventaja competitiva en costes es necesario en muchas ocasiones optimizar los enlaces entre las actividades as como que se mantenga una estrecha coordinacin con los proveedores y los canales. La cadena de valor tambin pone al descubierto las fuentes de diferenciacin. Una empresa crea valor para su clientela si rebaja el coste o eleva el rendimiento para ellos en una forma en donde no puedan igualarlo comparando con los competidores. La diferenciacin se produce, fundamentalmente, en razn a la forma en la que el producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las actividades del cliente. La cadena de valor permite una visin ms profunda no slo de los tipos de ventaja competitiva, sino tambin del papel del mbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El mbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena de valor. El mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir con sectores afines. Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los productos de sectores afines. Cmo crear ventaja? Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en ltimo extremo es un acto de innovacin. La innovacin se define en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las mejoras en la tecnologa, como los mejores mtodos o formas de hacer las cosas. Puede manifestarse en cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin y nuevos conceptos de mbito. Los innovadores no slo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con mayor rapidez. En la prctica, una gran parte de las innovaciones son ms bien triviales y marginales ms que radicales. La percepcin y seguimiento de la innovacinFrecuentemente los innovadores son, de alguna manera, intrusos en el sector existente. La innovacin puede proceder de una nueva empresa cuyo fundador tiene una formacin no tradicional o que no fue debidamente apreciado en una empresa ms antigua y asentada. O la capacidad innovadora puede llegar a una compaa existente de la mano de nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y por tanto ms capaces de percibir oportunidades y ms decididos a perseguirlas. O la innovacin puede producirse a medida que una compaa se diversifica, aportando nuevos recursos, tcnicas o perspectivas a otro sector. O las innovaciones pueden llegar desde otra nacin con diferentes circunstancias o formas de competir. La innovacin es el resultado de un esfuerzo poco comn. La estrategia es la cruzada personal de un individuo o grupo. Como consecuencia, la innovacin se deriva a veces de la presin, la necesidad o incluso la adversidad. Mantenimiento de la ventaja La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres condiciones. La primera es la fuente especfica de la ventaja. 7 Hay una jerarqua de fuentes de ventaja competitiva en trminos de sustentabilidad. Las materias primas baratas, son relativamente fciles de imitar. Frecuentemente, los competidores pueden dar la rplica a tales ventajas slo con encontrar otro emplazamiento o fuente de suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricacin o aprovisionamiento en el mismo lugar. Las ventajas de orden superior, tales como la tecnologa de procesos propia de la empresa, la diferenciacin de producto basada en productos o servicios singulares, la fama de la marca basada en esfuerzos de marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidos por los altos costes que para stos representara el cambio de proveedor, son ms duraderas. Estas estn marcadas por unas cuantas caractersticas. La primera es que alcanzarlas requiere tcnicas y capacidades ms avanzadas, tales como personal especializado con una elevada formacin, capacidad tcnica interna y, frecuentemente, unas estrechas relaciones con los clientes lderes. La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente dependen de un historial de inversiones y acumuladas instalaciones materiales y en aprendizaje, investigacin y desarrollo o marketing frecuentemente bastantes arriesgadas. Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la empresa ha invertido durante ms tiempo que sus competidores para crearlo. Las ventajas ms duraderas combinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridad en la realizacin de las actividades en cuestin, lo que da a las ventajas un carcter dinmico. Las ventajas competitivas de orden superior no slo son ms sustentables, sino que suelen estar asociadas a niveles superiores de productividad. El segundo determinante de la sustentabilidad es el nmero de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. 8 Las empresas que cuentan con un extenso historial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena del valor. La tercera razn y ms importante de que se mantenga la ventaja competitiva se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. Con objeto de mantener su ventaja la empresa debe ser un blanco mvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa como sus competidores puedan imitar las antiguas. Las empresas deben de realizar una serie de tareas para poder mantenerse a la vanguardia con respecto a las ventajas competitivas y de esta forma evitar ser imitados. La primera tarea es mejorar incesantemente la actuacin de la empresa respecto a sus ventajas existentes. Esto hace que los competidores tropiecen con mayores dificultades para anularlas, salvo que alcancen unas tasas extraordinarias de mejora. Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote las tendencias del sector, en lugar de desentenderse de ellas. Tambin exige que la compaa invierta para bloquear las rutas por donde podra llegarle el ataque de la competencia. Para mantener su posicin, la empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. Segn Michael Porter si las empresas dejan de dar este paso las empresas competidoras lo harn en lugar de ellas. Muchas veces la razn por la cual muchas de las empresas no hacen esto, es porque el cambio resulta extraordinariamente doloroso y difcil para cualquier organizacin que est teniendo xito. La conducta necesaria para mantener la ventaja es, en muchos aspectos, un acto antinatural para las empresas asentadas. Las compaas que se las apaan para vencer la inercia y las barreras que se oponen al cambio y a la mejora de la ventaja son, en la mayora de los casos, aquellas que se han visto estimuladas por la presin de la competencia, las exigencias de los clientes o las amenazas tcnicas. La presin que induce a cambiar suele proceder del exterior en ms casos que del interior de la propia empresa.

5.3 BASE CONCEPTUALA continuacin se describen cada una de las variables independientes del presente trabajo, que con base en el marco terico report que las variables causantes de la competitividad (variable dependiente) que con mayor frecuencia se mencionan por los autores (Porter - 2010) y por su nivel de importancia y relacin, quedaron en el siguiente orden: desarrollo competitivo, estrategias competitivas y desarrollo competitivo.COMPETITIVIDAD: Segn Porter (2008) la competitividad se define por la productividad con la que un pas y en este caso una organizacin, utiliza sus recursos econmicos y naturales.DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: Es un instrumento en el que se establecen los principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre el mapa estratgico y procesos en concordancia con la misin, la visin y los objetivos establecidos.ESTRATEGIA: Las estrategias segn Mintzberg, constituyen planes, patrones, pautas de accin que integran las principales metas y polticas de una organizacin, y a su vez establece la secuencia coherente de acciones a seguir.OBJETIVO: Segn Koontz y Weihrich, los objetivos constituyen los fines principales a los que una organizacin dirige sus actividades. Resalta que es importante que los mismos sean verificables o cuantificables, para poder evaluar su cumplimiento18.

VENTAJA COMPETITIVA: David define a la ventaja competitiva como todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparacin con empresas rivales.MARCO TEORICO CIENTIFICO.CAPITULO IIIDIAGNOSTICO DEL SECTOR Y ANLISIS DEL MERCADO DE CLINICAS ESTETICAS3.1. ANLISIS DE LA COMPETENCIA3.1.1 INDICADORES DE LA PROBLEMTICA

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA CLINICA SUAREZ4.1 MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DEL MERCADO DE REFERENCIALa clnica Suarez, est constituida sobre la base de dos criterios: La tasa de crecimiento del mercado de referencia que son altas y bajas, por otro lado la cuota de mercado relativa que es fuerte o dbil, es decir que los competidores ms peligrosos son utilizados como indicadores de la competitividad mantenida. Tenemos los cuatro cuadrantes que definen cada una de las situaciones fundamentales diferentes desde el punto de vista de necesidades financieras para el funcionamiento y que debern ser gestionadas en forma distinta sobre las estrategias de marketing a seguir.Grafico NMatriz crecimiento cuota mercado relativo del sector de clnicas de ciruga esttica

Fuente:

Grfico N Matriz Crecimiento-cuota de marcado relativo de la empresaTiene alta participacin y una alta demanda en el mercado objetivoTiene baja participacin y un relativo crecimiento de la demanda

Tiene alta participacin pero una baja demanda en el mercado objetivoTiene baja participacin y una baja demanda en el mercado objetivo

El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado general en el cul compite la unidad. El eje horizontal representa la participacin relativa en el mercado.Solo las unidades que sean lderes tendrn una participacin en el mercado existente y bajo potencial de crecimiento a futuro se denomina perro. Los productos que tengan bajo potencial pero a su vez alta participacin en el mercado se denomina vacas lecheras. Se hace necesario desarrollar los productos que no se desempean bien pero que tengan alto potencial; estos son los signos de interrogacin y nios problema. Aquellos productos que presentan un buen desempeo en la actualidad y se caracterizan por un alto potencial constituyen Las estrellas4.1.1 PRODUCTOS ESTRELLASEl servicio estrella que es lder en el mercado es la rinoplasta