I

Abril 2009

Universidad de Managua

UDM

Diplomado de Gestin de Recursos HumanosPresentado para optar el ttulo de Gestin de Recursos Humanos

Comportamiento en las negociaciones de los Vendedores del grupo Q

Autores:

Ing. Mercedes Guillermina Godoy Barbosa

Lic. Chester Mauricio Rodrguez Alemn

Lic. Engel Carrin

Dirigido por:

Msc. Roberto Ponce

Managua, mayo de 2009

Resumen:Bolvar es una empresa que se dedica a dar mantenimiento a las compaas petroleras tales como Shell, Texaco, Esso estndar oil as como gasolineras independientes, estaciones de autoconsumo.El propsito de la tesina es investigar si los servicios percibidos de Bolvar son de calidad. Para cumplir con este propsito se adapto el modelo servqual con la finalidad si los tcnicos de ponen su empeo a la hora de brindar el servicio. El tipo de negocio que se lleva a cabo en Bolvar es colaborativo porque se busca como conocer las necesidades de los clientes, orientarlo y ayudarlos en sus problemas.

Esta investigacin se llevo a cabo de forma directa conversando con los tcnicos y trabajadores de la empresa, el cual nos facilitaron la informacin; as como tambin nos apoyaron en la realizacin de la encuesta.

En la encuesta realizada a los vendedores se llego a la conclusin que todos se preocupan por cumplir con la misin y visin de la empresa. Faltan las Conclusiones

IntroduccinBolvar se encuentra ubicado la Estatua de Montoya 1C al Norte y 1C al Este, Edificio Bolvar Trading, Inc. detrs de la Ruta Maya en la capital de Nicaragua, Managua. La empresa es una empresa dinmica, especializada, con ms de 18 aos de experiencia y con un amplio futuro, los cual les ha permitido brindar una satisfaccin plena a los clientes de la Nacin. Bolvar es una empresa que se ha mantenido ms de 20 aos como una empresa de servicio que da mantenimiento preventivo y curativo a las gasolineras y a sus tiendas ahora con una conciencia preventiva de la Gerencia General y tiene como finalidad en primer lugar, el salva guardar al hombre en s y a los medios de trabajo. Para poder incrementar la produccin general de acuerdo a las necesidades reales de la empresa con presencia en toda Nicaragua. Dedicada a la importacin, distribucin de equipos, materiales y accesorios para Estaciones de Servicio, Gasolineras, Lubricentros, Tiendas de Conveniencia y Sistemas Computadorizados para la Administracin de las Estaciones de Servicio y el Control de los Inventarios de Combustibles. El crecimiento de Bolvar beneficia a los clientes, tantos actuales como futuras, as como a los empleados y la economa del pas. Nuestra fuerza de trabajo regional sobre pasa los 15 profesionales y tcnicos, lo cual contribuye a la solidez y respaldo de las operaciones en el pas.

Bolvar de Desarrollo Urbano, forma parte del grupo Bolvar Trading Inc. que tiene su sede principal en Miami, Florida, EEUU con oficinas en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panam, Colombia y Chile.

Por la naturaleza de su negocio sus principales clientes son las Compaas Petroleras tales como Shell, Texaco, ESSO ESTNDAR OIL (Exxon Mobil) as como las Gasolineras Independientes, Estaciones de Autoconsumo a nivel comercial e industrial.

El personal tcnico ha sido capacitado y certificado por las casas fabricantes que representa y de las que distribuye productos. Adicionalmente mantiene programas de capacitacin permanente de su personal en estrecha coordinacin con las casas fabricantes.HiptesisLos supuestos son:

Ho: El servicio de mantenimiento realizado por los profesionales de Bolvar es de calidadH1: El servicio de mantenimiento realizado por los profesionales de Trading Bolvar no es de calidad.

Objetivos

Los propsitos del Trabajo se presentan a continuacin:

Generales:

Investigar sobre la calidad de servicio que realizan los trabajadores de la Empresa.Especficos:

Abordar los aspectos tericos conceptuales sobre Calidad y servicio.

Crear un diseo que sirva para evaluar los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo.

Investigar sobre la calidad de servicio que ofrece Bolvar.

Situacin Problemtica

En la gerencia de operaciones y sus asistentes tienen pasin por atender las llamadas de ayuda de las gasolineras al que son trasmitidas a su cuerpo tcnico con la finalidad de dar mantenimiento curativo con responsabilidad, prontitud y en un clima cordial tanto a los clientes externos como internos.Una de las preocupaciones es atraer a las estaciones a recibir el servicio y comprar repuestos de tal manera que se encuentren dichas estaciones en excelentes condiciones. Es por este motivo que se realizara esta investigacin para conocer la forma de prestar el servicio en esta empresa.Justificacin:

Por qu es conveniente realizar la investigacin? La empresa Trading Bolvar debe estar dotado con las herramientas necesarias y su personal capacitado de acuerdo a su lnea de trabajo; antes, durante y despus del mantenimiento para poder realizar una excelente labor para ambas partes es obtener los que desean o sea para Trading es obtener un s, me hace el mantenimiento y para la gasolinera es lograr una estacin de calidad que brinde un buen servicio en la entrega a tiempo y la cantidad exacta de combustible a los mviles. Y en sus tiendas que tengan todos sus equipos en buen estado para brindarle un buen servicio a sus clientes en clima agradable. El personal de Bolvar debe ser sutil, diplomtico, preciso y claro sobre lo que est haciendo. Es por eso que esta investigacin trata de la calidad del servicio que brinda Bolvar.

Ya que la calidad del servicio de Bolvar trae como beneficio la estabilidad laboral, el desarrollo y crecimiento de la empresa, con este crecimiento tiene la posibilidad de contribuir con el gobierno a travs de los impuestos y a la vez de generar nuevas ofertas de trabajo.

Problema Cientfico

Cmo contribuir a la mejora de Trading Bolvar mediante una Investigacin de la calidad con que el personal de Trading Bolvar ofrece sus servicios a las Estaciones.

Metodologa y Estructura

Se desarrolla un doble enfoque:

S amplio una revisin bibliogrfica sobre Calidad y servicio, el cual se elabora en la parte primera de la investigacin.

Aplicacin de tcnicas cuantitativas de investigacin y utilizacin de herramientas y estrategias lo cual se elabora para determinar calidad de los servicios que ofrece Trading Bolvar. II. Desarrollo:

2.1 Aspectos Tericos conceptuales de Servicio.

Definiciones sobre ServicioEntenderemos por servicio todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores."

De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricacin de producto tangible que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo central de su oferta al mercado.

Otra definicin similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico."

Caractersticas de los Servicios

Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico en que debe desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son:

Intangibilidad

Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible.

De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la caracterstica definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que separan el marketing del producto del de servicios.

Inseparabilidad

Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista prctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido ntidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinacin o traspaso de informacin que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aqu podemos apreciar ms una fusin que una coordinacin, el personal de produccin del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras ste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin directa con el consumidor.

Heterogeneidad

Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.

Perecibilidad

Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qu mximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atencin a las pocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opcin de polticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta ltima tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de produccin para hacer frente a ella, pero, qu ocurre en el caso de un hotel cuando el nmero de pasajeros aumenta ms all del nmero de habitaciones que posee?, qu ocurre cuando son muchos menos los que acuden al hotel?.

Propiedad

La falta de propiedad es una diferencia bsica entre una industria de servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.

Posicionamiento

El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo ms deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferencindolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "nico" por los clientes.

Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y ms fuerte respecto a los ofrecidos por los competidores.

Valores y Contenidos

Los valores pueden ser tangibles e intangibles, de acuerdo a esto se presenta el siguiente esquema:

CalidadGrado en que un conjunto de caractersticas cumple los requisitos.En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posicin de la empresa en el largo plazo es la opinin de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinin positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de informacin adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

La calidad, y ms concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en nuestros das en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.

De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)

2. Fundamentos tericos sobre la calidad de servicio

Tanto la investigacin acadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad y capacitacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el mbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto an sin definir hay que aadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y disear modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusin es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una funcin de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A continuacin pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).

Figura 1:

Fuente: PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY (1985)

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisin que es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de Informacin de Marketing, es el nico que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen con antelacin que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestacin se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

GAP 2: Discrepancia entre la percepcin que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que an teniendo informacin suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estndares orientados al cliente.

Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y concisas para la prestacin de los servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijacin de estndares consideren que las expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difciles por tanto de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estandarizacin; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estndares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.

GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestacin de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estndares en el proceso de produccin y entrega de los servicios, la calidad de stos puede verse daada. As pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuado (persona, sistemas y tecnologas) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en funcin de su cumplimiento.

El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes causas: especificaciones demasiado complicadas o rgidas, desajuste entre empleados y funciones, ambigedad en la definicin de los papeles a desempear en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no estn de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecuados sistemas de supervisin control y recompensa, tecnologa inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronizacin de la oferta y la demanda.

GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre l. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a travs de la comunicacin de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La informacin que los clientes reciben a travs de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicacin puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultars ms difcil.

Este modelo muestra cmo surge la calidad de los servicios y cules son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en funcin de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye fenmenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guan las decisiones que tiene que tomar la organizacin sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comunicacin y entrega.

Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinacin de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, est en cerrar los restantes gaps del modelo:

GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y PARA SURAMAN, 1988), los autores amplan el modelo original, profundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro Gaps anteriormente sealados y determinan su tamao, estableciendo un conjunto de hiptesis que se recogen de forma resumida en la Figura 2.

Figura 2: Modelo ampliado de calidad de servicio

Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Para suraman (1988)

Nota: el smbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el smbolo (-) seala que la relacin es negativa

El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que rene todos los aspectos bsicos de una manera sinttica y fcil de comprender y aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparacin entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nrdica. La sntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps bsicos que pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernndez, Serrano, Sarabia, 1997).

GAP Estratgico (GAP 1)

La primera fase del proceso estratgico, fase de anlisis, incluye tanto el diagnstico interno y externo - de la empresa en relacin con la calidad como la consideracin de la misin, valores y objetivos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap recogera las discrepancias o inconsistencias entre la eleccin de la empresa sobre cules son sus prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por sus clientes. Estos ltimos se concretan en las dimensiones de calidad ms relevantes para los mismos.

GAP Tcnico de diseo (GAP 2)

Continuando con el proceso estratgico, es necesario formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos tcnicos o tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratgicas previamente seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgira cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulacin y planificacin estratgica los aspectos claves para el cliente en especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseo del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.

Gap Funcional o de Ejecucin (GAP 3)

La implantacin de la estrategia sera el paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos estndares que respondan a las expectativas de los clientes pero que tambin sean realizables por parte de la empresa, teniendo en cuenta la dotacin de recursos tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visin de la empresa basada en los recursos, la obtencin de resultados dispares por parte de empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernndez y Suares, 2001)

Gap de Relaciones Externas (GAP 4)

Para cerrar el ciclo estratgico no basta con el proceso de control implcito en el gap de ejecucin, sino que sera necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relacin con la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen corporativa se configura no slo como resultado de las actividades tradicionales de marketing sino tambin a partir de mltiples formas de influencia en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora una orientacin hacia el cliente propia de la filosofa de la calidad pero que ha venido recibiendo escaso inters en el mbito de la direccin de empresas (Llrens, 1996). Con l se estara estableciendo un proceso de feed-back que nos devolvera al gap estratgico.

Gap Global (GAP 5)

Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestin de los cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.

Una vez establecida esta primera definicin de los gaps del modelo estratgico de gestin de calidad, el paso siguiente, previo a la operativizacin del mismo, es identificar los principales factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura 3)

Figura 3: Modelo estratgico de gestin de calidad de servicios

GAPFACTORES

GAP ESTRATGICODiagnstico estratgico

Cantidad y calidad de la informacin disponible sobre expectativas de clientes

Compromiso de la direccin con la calidad

GAP TCNICOProcesos de formulacin y planificacin estratgica de la calidad

Diseo organizativo de la empresa

GAP FUNCIONALTipo de cultura y liderazgo empresarial

Disponibilidad de mecanismos de control del cumplimiento de especificaciones

GAP RELACIONES EXTERNASVeracidad de la comunicacin externa

Coordinacin con integrantes cadena de valor

Disponibilidad informacin sobre efectos de la estrategia en imagen corporativa

GAP GLOBALF (gap estratgico, gap tcnico, gap funcional, gap relaciones externas)

Fuente: Adaptado de (Fernndez, Serrano, Sarabia 1997)

El gap estratgico depende de la calidad del diagnstico o anlisis estratgico realizado por la direccin de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no slo contemplar los aspectos externos con especial referencia a la informacin sobre las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por ellos- sino tambin los internos dotacin de recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas estratgicas; sistema de calidad actual y sus caractersticas; valores, objetivos y prioridades de la compaa -.

El gap tcnico, por su lado, estara condicionado por los procesos de formulacin y, sobre todo, de planificacin se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones estn indisolublemente unidades a las de estructura y diseo organizativo en todas sus dimensiones.

El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud, disponibilidad, motivacin, comportamiento, etc. del personal de la empresa y, muy especialmente, de aquel que est en contacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la ejecucin o prestacin efectiva del servicio. El diseo del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medicin y control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orientacin claramente preventiva y de mejora continua.

El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicacin externa. En la circulacin de informacin hacia el exterior es imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener informacin cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.

El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la direccin de la empresa realice una adecuada gestin de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.

3. El modelo servqual

La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economas de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se han tratado profusamente diferentes temas en los ltimos aos, uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.

Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que mayor nmero de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea nicamente las percepciones.

El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que tratase especficamente la problemtica relacionada con al medida de la calidad del servicio manufacturados. En la figura 4 se resume el modelo.

Figura 4: Modelo SERVQUAL

Fuente: Extrado de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes.

Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor comprensin, Parasuraman, et al. Analizaron cules eran los principales condicionantes en la formacin de las expectativas. Tras su anlisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicacin boca-odo entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicacin externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a travs de publicidad o acciones promocionales.

Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empata. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.

Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

DimensinSignificado

Elementos tangibles (T)Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, empleados y materiales de comunicacin

Fiabilidad (RY)Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa

Capacidad de respuesta (R)Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rpida

Seguridad (A)Conocimiento del servicio prestado y cortesa de los empleados as como su habilidad para transmitir confianza al cliente

Empata (E)Atencin individualizada al cliente

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que muestra a continuacin como el modelo SERVQUAL modificado

DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

Apariencia de las Instalaciones Fsicas, Equipos, Personal y Materiales de comunicacin

La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.

Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas

Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.

Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

DIMENSIN 2: FIABILIDAD

Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuidadosa

Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo

La empresa realiza bien el servicio la primera vez

La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido

La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA

Disposicin y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio

Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio.

Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes.

Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes

Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

DIMENSIN 4: SEGURIDAD

Conocimiento y Atencin Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza

El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes

Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.

Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.

Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes

DIMENSIN 5: EMPATA

Atencin Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores

La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada.

La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes.

La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes.

Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un anlisis factorial de las puntuaciones (P-E) de los 22 tems de la calidad de servicio incluidos en los cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los clientes que integraron la muestra de su estudio emprico; los tems haban sido previamente identificados mediante reuniones con grupos de clientes de diferentes tipos de servicio.

El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalan las percepciones y expectativas para cada uno de los 22 tems de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 tems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se procede generalmente al siguiente anlisis cuantitativo:

a) Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensin, a partir de los tems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la media aritmtica por no ser sta ltima una medida adecuada para la valoracin cualitativa (Arrap 1999)

b) Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones segn la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 0-100 cada una de las dimensiones por separado.

Existen varias tcnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el clculo del ndice global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las siguientes:

a) Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma importancia relativa a cada dimensin

b) Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparte 100 10 puntos entre las diferentes dimensiones segn la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-10 0-100 cada una de las dimensiones por separado.

c) Incluir una pregunta en la que se pida una valoracin global del servicio recibido y aplicar posteriormente un anlisis de regresin para determinar la importancia de cada una de las dimensiones como variables explicativas de la valoracin global. Restringiendo la suma de los regresos a 1, stos seran una aproximacin al peso de cada dimensin.

d) Realizar un anlisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma se obligara al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las realmente importantes.

Consideramos que las mejores alternativas son las dos ltimas, especialmente la del anlisis conjunto. No obstante, en los trabajos empricos se suelen utilizar las dos primeras, quizs por su mayor simplicidad.

El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes inconvenientes:

a) La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por qu coincidir necesariamente con las preferencias de los clientes.

b) La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las dimensiones acostumbra presentar el inconveniente, como hemos podido constatar con la base de datos empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir qu dimensiones son realmente las importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia de cada de las dimensiones.

2.2 Caractersticas

2.2. b. Antecedentes

Bolvar fue fundada en 1989 es una empresa que ofrece servicios de mantenimiento y vende repuesto a 38 estaciones de gasolineras y tiendas2.2. C Misin:

El compromiso es brindar un mantenimiento excelente con repuestos competitivos de la mejor calidad y un equipo humano profesional e innovador que garantiza la satisfaccin plena de las estaciones en el pas. La organizacin maximiza la satisfaccin los clientes, el bienestar del personal y la rentabilidad de Bolvar.2.2. d. Visin:

Garantizar a nivel nacional los servicios integrados de primera calidad en el ramo de las gasolineras sustentados en el slido talento humano de los trabajadores, una diligencia empresarial innovadora y respeto al medio ambiente.2.2. e. Valores

Aprendizaje contino:

Es importante la experiencia y el desarrollo profesional que suministre el conocimiento necesario para la innovacin y desarrollo en sus actividades. Por lo tanto se buscan las formas para apoyar este crecimiento en la organizacin, creando las condiciones ambientales y de recursos necesarios.Bienestar del personal que labora:

Se Respetan los derechos humanos de los colaboradores, Se proporcionan las condiciones adecuadas fsicas para realizar las actividades laborales, as como las herramientas necesarias y condiciones de empleo competitivas. Se Promueve el mejor uso de las capacidades del personal y se da oportunidad a desarrollarse.

Calidad en todo

Se trata de ejecutar los servicios de mantenimiento sin desperfectos atendiendo los mnimos detalles de la cadena de valor y de las relaciones cliente/proveedor. Se desarrolla con eficiencia los procesos todas las veces y desde la primera vez.

Comunicacin y Trabajo en equipo

Se busca una comunicacin eficaz, abierta y productiva; escuchando, escribiendo, transmitiendo y presentando informacin con efectividad y persuasin en el entorno, consiguiendo el compromiso de los participantes de las reuniones, bajo un ambiente de respeto y confianza.Se colabora con los componentes del equipo de trabajo y con personas fuera de la lnea formal de autoridad para alcanzar los objetivos de la organizacin; se toman medidas que respetan las necesidades y contribucin de otros; se contribuye al consenso aceptando lo acordado. Se subordinan los objetivos propios a los objetivos de la empresa o del equipo.Creatividad, Dinamismo y Persistencia

Estas son las caractersticas propias del desempeo de Bolvar en beneficio a los clientes y a la empresa.

Enfoque al cliente

Existe un esfuerzo supremo por escuchar y entender las necesidades y expectativa de los clientes con el fin de desarrollar en las relaciones un mutuo beneficio con los clientes. Se otorga una concentrada prioridad a la satisfaccin de los cliente y el mejoramiento del servicio.Honestidad, rectitud y respeto

Este es el lema ms importante para Bolvar y se espera igual comportamiento de parte de las personas al que se les realiza el servicio. La directa o indirecta oferta de soborno de cualquier forma son practicas inaceptables. Todos los empleados evitaran conflictos de inters entre las actividades financieras privadas y las que se desarrollan dentro de la empresa. Toda transaccin de negocio que se haga en nombre de Bolvar deber quedar documentada y reflejada en los libros contables y sujetos a auditarse.

Orden, disciplina y claridad

Se busca como anticiparse a las necesidades del cliente y los requerimientos de Bolvar. Se establecen cursos de accin para las actividades diarias y para el personal a fin de lograr objetivos especficos. Se asignan recursos y se controlan la eficiente ejecucin.

Orientacin a resultados

Se realiza un gran esfuerzo para obtener resultados esperados dentro del contexto de tal manera que se alinean los valores como los objetivos estratgicos de la empresa. Se cree en la eficacia y en la productividad, en la consecucin de los resultados y reconocimiento e incentivo de los mismos.

Proyeccin Social

Todas las actividades de negocio realizadas se conducen bajo el cumplimiento de las leyes y reglamentos del pas en el que se opera respetando los derechos humanos fundamentales y se compite con justicia y tica en los mercados en los que se trabaja. Se busca como colaborar en iniciativas o actividades de beneficio general o asuntos que ataen a la sociedad y no son relacionados con nuestra labor.Sentido de Urgencia

Se colabora para que los planes y proyectos se desarrollen tal y como fueron proyectados y aprobados de tal manera que se atienden los detalles, buscando un alto grado de pro actividad e inters en las actividades.

Visin a largo plazo

Se pretende satisfacer de forma optima y de inmediato las necesidades de nuestros clientes y el mercado laboral a corto plazo. Se participa en iniciativas de resultados futuros con la misma energa e inters con la que lo haremos en la atencin inmediata a los clientes en general labores a corto plazo.

2.2. f. La organizacin:

Bolvar se divide en 2 grandes reas.

Venta de Repuestos y Servicios de Mantenimiento

Venta de Repuestos:

En Bolvar puede encontrar todo el soporte de repuestos originales de Equipos de gasolineras y Tiendas. Se mantiene una amplia gama de repuestos en inventario y se cuenta con la facilidad para importar rpidamente cualquier pieza que se necesite.El departamento de venta cuenta con un equipo de asesores de ventas que pueden orientar en hacer sus compras ms efectivas. Se est consciente de la importancia de procurar la mxima disponibilidad de sus equipos, es por ello que pueden encontrar a los asesores de ventas en las instalaciones o le pueden visitar directamente adonde se encuentre.

Servicio de Mantenimiento a Estaciones:

El equipo tcnico altamente capacitado le brinda servicios de diagnostico, reparacin y mantenimiento preventivo en nuestras instalaciones o en cualquier ubicacin del territorio nacional.

Las operaciones de Mantenimiento se rigen bajo un estricto programa de seguridad y control de contaminacin, el cual garantiza realizar las operaciones en un ambiente de trabajo libre de accidentes, contaminacin, ordenado y con consideracin al medio ambiente.Capitulo No. 3: Diseo Metodolgico

3.1. Tipo de Investigacin

Descriptivo:

Buscan especificar las caractersticas ms importantes de la empresa que se est estudiando. Miden - de manera ms bien independiente - los conceptos o variables con los que tienen que ver. Sirven para medir ms que descubrir y sus objetivos se formulan consecuentemente con medir, estimar, calcular, etc. Requiere conocimientos previos para formular las preguntas que se quiere responder

Explicativo:

Pretenden responder a preguntas sobre relaciones de calidad. Miden no slo variables y sus relaciones sino tambin nexos internos. Son los estudios ms completos. Pueden ser difciles, sobre todo, resulta difcil demostrar las relaciones de causalidad.

3.2 Tcnicas Usadas

Entrevista, revisin y anlisis de bibliografa.

Fuente de Informacin

Informacin primaria:

Personas entrevistadas y observacin directa.

Informacin Secundaria:

Documentos, Internet.

3.3. Procesamiento de informacin:

El proceso de la informacin se llevo a cabo por entrevista a al personal que labora en el lugar con el modelo SERVQUAL.3.4. Tipo de muestreo: Existen dos tipos de muestreo el aleatorio y el no aleatorio. Para nuestro caso es:

El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. Por razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. 3.5. Tamao de la muestra

La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos:

Del error permitido.

Del nivel de confianza con el que se desea el error.

Del carcter finito o infinito de la poblacin.

Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes:

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

n = Z2 x P x Q x N

E2 (N - 1) + Z2 x P x Q

n = Nmero de elementos de la muestra.

N = Nmero de elementos del universo: 38 estaciones.

P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno: P= Q = 50.

Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor sigma 2, luego Z = 2.

E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio): 5 %

Con una confiabilidad del 95%. Con este clculo el mnimo de estaciones que se debern realizar ser de 34 estaciones. Encuesta realizada a las estaciones Debido a que la calidad de servicio es responsabilidad de Bolvar Trading y se est preocupando por mejorar los servicios, por este motivo ha elaborado esta encuesta para que usted nos d su opinin sobre la Empresa. Califique cada expresin, segn sea su opinin de la siguiente forma.

DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLESPreguntas

Bolvar de servicios tiene equipos de modernos

Las instalaciones fsicas de la Bolvar son visualmente atractivas

Los empleados de Bolvar tienen apariencia pulcra.

Los elementos materiales son visualmente atractivos.

DIMENSIN 2: FIABILIDADPreguntas

Cuando Bolvar promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en solucionarlo

Bolvar realiza bien el servicio la primera vez

La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido

Bolvar insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTAPreguntas

Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio.

Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes.

Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar a sus clientes

Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

DIMENSIN 4: SEGURIDADPreguntas

El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes

Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.

Los empleados de Bolvar son siempre amables con los clientes.

Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes

DIMENSIN 5: EMPATAPreguntas

La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada.

Bolvar tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

Bolvar tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes.

La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus clientes.

Capitulo No. 4: Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografa:

Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestin de la calidad del servicio", [en lnea] 5campus.com, Control de Gestin [citado 1 Noviembre 2002]

Vsquez R.; Daz A. (2001) El conocimiento de las expectativas de los clientes: Una pieza clave de la calidad de servicio en el Turismo. [en lnea] www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economa, [citado 4 Diciembre 2002]

Vsquez R.; Rodrguez I.; Daz A. (2001) Estructura multidimensional de la calidad de servicio en cadenas de supermercados: Desarrollo y validacin de la escala CALSUPER. [en lnea] www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economa [citado 4 Diciembre 2002]Arap, J. (1999) Estrategia Medicin y Calidad Total. [en lnea] www.visiongc.com, Documentos [citado 15 de Noviembre 2002]

Lpez, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. (2001) Una propuesta de modelo estratgico para la gestin de la calidad del servicio. [en lnea] empresa.unizar.es, Congreso [citado el 4 de Diciembre 2002]

Gimnez, V.; Jimnez, (2001). Evaluacin de la calidad de servicio y fijacin de objetivos en unidades de negocio. Un enfoque de frontera . [en lnea] empresa.unizar.es, Congreso [citado el 4 de Diciembre 2002]

Anexos:

ProductosBolvar Trading cuenta con una amplia variedad de productos para estaciones de servicio, desde los tanques de combustible hasta los dispensadores incluyendo toda la variedad de repuestos y su mantenimiento.1. Dispensadores y Surtidores: Equipos utilizados en las gasolineras en el despacho de combustible. a. Gilbarco

b. Gasboy2. Tubera Flexible: Tubera PVC con refuerzo interno con acabado interior liso para succin y desage.a. Environb. APT (Tubera Flexible para uso enterrado en la industria petrolfera)

Fotos: Tubera Flexible

c. UPP (Universal Petro Pipe, tubera extra de polietileno con barrera de permeacin de nylon)

Foto: Tuberas UPP

d. Amerone. Smith

3. Tubera Flexible de Doble Pared y sus Accesorios: Sistema de tuberias con funcion de sellado controlable

Fotografa: Tubo flexible de doble pared

4. Equipos de Lubricacin:

a. GRACOb. RAASM (Realizzazione Artigiane Articoli Speciali Meccanici": Produccin Artesanal de Artculos Mecnicos Especiales)

Fotografa: Bomba Manual para distribucin de aceite.

Fotografa: Bomba Neumtica5. Equipos para Tiendas de Conveniencia:

a. Starb. Bunnc. Moffat6. Uniones y Herrajes: conjunto de piezas de hierro con las que se adorna o refuerza un objeto.

a. OPW

Fotografa: Pistola Automtica de 3/4 para despacho de combustible marca OPW

Fotografa: Breakaway de 1 marca OPW

Fotografa: Swivel de marca OPW

b. Dixonc. Emco d. Wheatone. Morrisonf. Allegheny7. Compresores: Equipo que entrega energa a un fluido compresiblea. Copeland

b. Framec

Fotografa: Compresor Framec para la industria alimenticia.

8. Equipos de Filtracin de Combustibles: elimina las impurezas que contiene el combustible.

9. Materiales Elctricos: lmparas fluorescentes, bombillos halgenos, etc.

Fotografa: Conjunto de Lmparas Fluorescentes de las principales marcas.

a. General Electric.

b. Sylvania

c. Phillips

d. Henny Penny

10. Carretes: a. RAASM

b. GRACO

Fotografa: Carretes Fotografa: Carrete con Manguera.11. Equipos para Estaciones de Servicio

a. MDI (marcos, cuadros, seales, limpiaparabrisas, etc.)

Fotografa: limpiaparabrisas.b. DCI (exhibidores de mercadera, basureros, maceteros, limpiaparabrisas.12. Tanques de Acero Inoxidable y Fibra de Vidrio:

Fotografa: Tanque de Fibra de Vidrio para almacenamiento de combustible.

13. Medidores y Bombas para combustible con sus Accesorios

Fotografa: Medidor de Combustible marca Fill-Rite una divisin de la marca FE PETRO

Fotografa: Bomba de Aceite manual con su medidor marca Gasboya. FE PETRO

b. Red Jacketc. Tuthill Corporationd. Neptuno

e. Liquid Controlf. Blackmerg. ITT Marlon

h. Veeder Rooti. Brooksj. Gorman Ruppk. Pacer l. Security Seal.

14. Dispensadores y Surtidores:

a. Gil barco

INCLUDEPICTURE "http://www.sinpetsa.com/assets/images/060324_performer2.jpg" \* MERGEFORMATINET Foto: Dispensador marca Gilbarco modelo Encore 550

Foto: Surtidor marca Gil barco, operado por un bombero de la Compaa Petrolera Texaco

b. Gasboy

Foto: Dispensador marca Gasboy15. Mangueras para el despacho de combustible:

a. Good Year

Fotografa: Manguera de 3/4x1ft para Breakaway de 3/4 Fotografas: Mangueras de 1x15ft y 1x20ft, respectivamente, usadas para el despacho de combustibleb. Dyco

c. Amazon

Foto: Manguera marca Amazon de 2,50m con dos cables por polo.

VALORES Y CONTENIDOS

INTAGIBLES

TANGIBLES

Calidad

Precio

Calidad

Duracin del Acuerdo

Fechas

Trminos y Condiciones

Lograr un Acuerdo

Obtener una Victoria

Preservar Reputacin

Mantenerse en los principios

No sentar precedentes

Gerente General

Asistente

Gerente de Operaciones

Administracin Financiera

Asistente

(Mecnico)

Asistente

(Administrador)

Contador

Bodega

Mantenimiento y limpieza

Proteccin

Servicio de Mantenimiento

(Trabajadores)

Venta de Repuestos y equipos

5Siempre2. Pocas (raras veces)

4Habitualmente1. Nunca

3Algunas veces

Cotizaciones de los trabajos a las empresas

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