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Fundamentos de la organización.

Teorías (escuelas) organizacionales:

Escuela clásica (M. Weber, F. Taylor, H. Fayol)

Escuela de relaciones humanas (E. Mayo, K. Lewin, et al.)

Teoría de sistemas (E. Trist, D. Katz, R. Kahn)

Teoría contingente (J. Wodward, T. Burns, G. M. Stalker, et al.)

QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN

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Asociación de personas que utilizan recursos económicos y materiales, con un propósito común, por medio de la división y la articulación del trabajo.

Un sistema de actividades conscientes o fuerzas conjuntas de dos o más personas. Barnard.

Una estructura relativamente permanente de pautas, roles y relaciones que las personas realizan, según determinadas formas, sancionadas y unificadas con el objeto de satisfacer necesidades sociales básicas. Fitcher.

QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN

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Es concebida como tal cuando confluyen factores como:

Existen personas capaces de comunicarse entre sí.

Contribuyen a la acción y llevan a cabo un propósito común.

Los elementos de una organización son, por tanto:

Contribución – Comunicación - Voluntad de servir – Propósito común.

Estos elementos son condiciones necesarias y suficientes y están en todas

las organizaciones.

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La organización es la unidad productora de riqueza de la sociedad, que se distingue por su contribución al crecimiento económico y de la calidad de

vida. Sus objetivos son: Producir bienes y/o servicios. Satisfacer necesidades humanas. Aumentar el valor económico añadido (lograr beneficios) a fin de:

Atender las rentas de trabajo y de capital.Invertir para garantizar la viabilidad de la organización.Promover el desarrollo humano.Garantizar la continuidad de la empresa. Adela Cortina.

Fin ético:La empresa tiene como meta satisfacer las necesidades sociales sin engaños, dentro de un marco moral de respeto a los derechos de los accionistas, clientes y proveedores. A. Cortina.

La empresa es un ser vivo, un ser total.

Todas las actividades de la organización implican acción y comunicación.

Es un sistema complejo, en red, desde el punto de vista funcional.

No es un organismo unitario, es un organismo social.

Pero también es estructural, busca la eficacia.

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ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la

situación de la organización. Henry Mintzberg.

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

CUMBRE ESTRATÉGICA

TECNO-ESTRUC

TURA

LÍNEAMEDIA

STAFF DE

APOYO

NÚCLEO OPERATIVO

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Cumbre estratégica:Miembros encargados de la responsabilidad general de la organización y los que suministran apoyo directo a la alta gerencia. Su tarea es asegurar que la organización cumpla con su misión de manera efectiva, y satisfacer a quienes de algún modo posean poder en la organización (propietarios, organismos gubernamentales, grupos de presión, sindicatos, etc.).

Tecnoestructura:Analistas y sus miembros de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de otros, estos se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional y obran para diseñar, planear, cambiar, entrenar a la gente pero no dentro de la línea de tarea.

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Línea Media:

Toma de decisiones (algunas con autorización). Gerentes que unen la cumbre estratégica con el núcleo operativo. Coordina y controla. El gerente ejecuta tareas por encima y por debajo de su posición, recogiendo información hacia arriba y hacia abajo y coordinando los recursos que debe asignar a su unidad.

El staff de Apoyo:

Unidades que brindan apoyo fuera de la corriente operacional (no confundir con tecnoestructura ya que no se ocupan en la estandarización). Suministran servicios específicos: consejo legal, comunicación y relaciones públicas, investigación y desarrollo.

El núcleo operativo:

Aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con productos o servicios; operarios que se encuentran en distintas unidades de acuerdo con su especialización.

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CLASES DE ESTRUCTURA

Estructura Simple Parte clave la cumbre estratégica Tecnoestructura es casi nula. Mínima disparidad entre sus unidades. Escaso comportamiento formalizado. Comunicación informal. Línea media pequeña. Staff de apoyo inexistente. Núcleo operativo realiza tareas poco especializadas por

lo que es flexible y suelen ser intercambiables. El valor de la confianza prevalece por sobre la

idoneidad. Los puestos claves son conferidos a familiares. Su filosofía es el producto y no el cliente. Todo gira en torno al empresario, por consiguiente las

metas son las de este último. Planeamiento escaso y poca aplicación efectiva, por lo

que la cabeza estratégica entiende que debe centralizar las decisiones y el mando debe ser único.

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Burocracia Mecánica

Actividades operativas altamente estandarizadas. Núcleo operativo: procedimientos exageradamente formalizados. Comunicación muy formalizada; fuerte presencia de reglas y

regulaciones. Estructura administrativa con aguda distinción entre la línea y el staff,

y poder relativamente centralizado. División de trabajo bien marcada en núcleo operativo. Tecnoestructura es el factor predominante, bien enlazada con la línea

media con normas para estandarizar las operaciones hacia abajo, y retroalimentando información hacia arriba para la elaboración de planes. Enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de las unidades. La autoridad formal desciende a través del planeamiento. Su ambiente es más bien simple y estable, típica de organizaciones

maduras lo suficientemente grandes.

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Burocracia Profesional

Estandarización de destrezas, asociada con capacitación y enseñanza. Contrata especialistas para el núcleo operativo, con considerable

control sobre sus trabajos. El profesional estandariza en programas sus tareas, siendo parte del

núcleo operativo. La tecnoestructura es limitada. Línea media estrecha: escasa necesidad de supervisión directa. Representa una imagen achatada, altamente descentralizada y

democrática en el núcleo operativo. La tecnología es un factor situacional de vital importancia para el

sistema técnico. Ambiente es complejo y estable. Confía en el mercado para agrupar unidades en la cima de la línea

media, por lo que necesita de la descentralización vertical, paralela y limitada. Línea media tiende a centralizar el poder. Se apoya firmemente en la estandarización de productos, el

planeamiento y el control. Utilizada por la actividad privada más industrializada.

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Forma divisional

Cumbre estratégica descentraliza la toma de decisiones, pero con fuerte control de gestión respaldándose en recursos tecnológicos de su sistema técnico.Se organiza en función de la diversificación de mercados en que actúa.Grandes monopolios y multinacionales, que diversifican mercados para disminuir riesgo de inversión.

Estructura Programada (matricial)

Es la configuración más compleja.Gran especialización de trabajo a nivel horizontal.Notoria tendencia a agrupar a especialistas en unidades.Es innovadora (rompe con esquemas ya conocidos); la innovación que pretende es sofisticada, por ello contrata a profesionales altamente especializados.Procesos de información y decisión flexibles e informales.Carácter permanente cuando las personas afectadas y las unidades están relacionadas en forma continua.Fugaz cuando los negocios sobre los cuales se integra son transitorios; a su término los recursos utilizados serán desafectados.

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Departamentalización

Número de subordinados a los que es posible supervisar directamente, restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización.

Departamentalización por tiempo: turnos de trabajo.

Departamentalización por función empresarial o funcional: ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

Departamentalización territorial o geográfica.

Departamentalización por tipo de clientes: bancos.

Departamentalización por productos.

Departamentalización por procesos o equipos.

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Unidad estratégica de negocios

Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.

Poseer una misión propia, diferente a las de otras UEN. Contar con grupos definibles de competidores. Elaborar sus propios planes de integración,

distintos a los de otras UEN. Administrar sus recursos en áreas clave. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni

muy pequeñas.

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TEORÍA CLÁSICA (Frederick W. Taylor (1911), Henri Fayol (1929) y Max Weber (1947)

Se desarrolló como respuesta a la industrialización masiva de los sistemas económicos estadounidense y europeo a finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

Sistematizó la actividad organizada para determinar la "mejor" forma de estructuración y operación.

The Principles of Scientilic Management, mejor forma de organizar el trabajo, considerando científicamente la psicología humana, la especialización o función de las tareas, así como la motivación humana. Taylor (1911). Ingeniería industrial.

Administración científica ve a trabajadores motivados casi exclusivamente por recompensas de tipo material y por el temor a morirse de hambre.

Comunicación de la gerencia enfatizada en recompensas materiales (salarios); tono de voz áspero o autoritario y no permitir "rezongar" (Taylor, 1911, p. 46). Modelo de comunicación lineal y descendente.Atención centrada en funciones del trabajador y no de la gerencia.

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Henri Fayol (1929), General and Industrial Management: principios de administración "universales".

Unidad de dirección: funciones deben asignarse por departamentos y sus operaciones deben ser dirigidas por un solo gerente. Implica la comunicación horizontal preautorizada, permitiendo a los gerentes de igual categoría comunicarse directamente (puente de Fayol).

Cadena en escalafón: escala gradual de superiores, desde los más altos puestos hasta los de menor escala en autoridad; así debe llevarse la comunicación ascendente y descendente.

Unidad de mando: nunca se debe violar la cadena de mando al tratar con un subordinado e ignorar al superior del mismo.

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Theory of Social and Economic Organization (Max Weber 1947): culmina con bosquejo de teoría de la burocracia.

Gobierno de organización: "grupos firmes de reglas abstractas“, concebidas para asegurar la predectibilidad de la ejecución y la coordinación de las tareas.

Cada "funcionario" debe interactuar con otros empleados de la manera más impersonal y formal que sea posible.

Resumen:

1. Favorece estructuras piramidales altamente diferenciadas.2. Restringe interacción entre los miembros de la organización.3. Procesos de comunicación vertical (orientados, sobre todo hacia el flujo

descendente de la información).4. Comunicación ascendente limitada a buzón de sugerencias, rumores y sistemas

de espionaje5. Procesos centralizados de control/decisión, proliferación de reglas y

reglamentos. 6. Motivación basada en el temor y la necesidad económica. Interacción con

empleados dominadas por recelo y desconfianza.

Dicha "distancia social" tendrá como resultado menos problemas interpersonales y menos conflictos entre los trabajadores.

Poco o nulo interés por efectos del medio ambiente sobre el funcionamiento interno de las organizaciones.

Resumen:

1. Favorece estructuras piramidales altamente diferenciadas.2. Restringe interacción entre los miembros de la organización.3. Procesos de comunicación vertical (orientados, sobre todo hacia el flujo

descendente de la información).4. Comunicación ascendente limitada a buzón de sugerencias, rumores y sistemas

de espionaje5. Procesos centralizados de control/decisión, proliferación de reglas y

reglamentos. 6. Motivación basada en el temor y la necesidad económica. Interacción con

empleados dominadas por recelo y desconfianza.

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TEORÍA HUMANÍSTICA(Mayo, 1933; Roethlisbergerand, Dickson, 1939)

1930, Western Electric Company de Hawthorne. Efectos de variaciones de intensidad de iluminación en productividad.

La productividad no sólo se daba en función de condiciones físicas de trabajo, la psicología y los incentivos económicos. Más bien, relaciones interpersonales, normas de grupo y forma de supervisión y liderazgo.

Las organizaciones son colectividades sociales que contienen estructuras y relaciones formales e informales, afectadas por sentimientos de satisfacción en el trabajo y moral de los obreros.

Cuestionaron seriamente la posición clásica: factores social y psicológico podrían motivar de manera tan significativa como necesidades económicas.

Rendimiento organizacional estrechamente relacionado con la comprensión e interés de la gerencia acerca de las necesidades e ideas de los trabajadores: mayor atención a la comunicación entre obreros y administración, en ambos sentidos.

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Teorías de Douglas McGregor (1960), Chris Argyris (1957) y Rensis Likert (1961, 1967),

como enfoque típico de las "relaciones humanas“:

Apoyo creciente a la participación del trabajador en la toma de decisiones.

Da mayor atención al proceso de comunicación ascendente.

Mayor confianza y comunicación abierta entre la gerencia y los trabajadores:

Desarrollo de la habilidad de comunicación interpersonal de los gerentes en los grupos

y en la interacción en parejas.

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McGregor (1960), propone dos teorías sobre la naturaleza humana:Teoría X, comparable al enfoque clásico:

A los empleados les disgusta trabajar. Hay que obligarlos, dirigirlos y amenazarlos para que cumplan. Les falta ambición. Tienden a evitar responsabilidad. Movidos por su necesidad de seguridad.

Teoría Y, basada en Abraham Maslow (1955): El trabajo es tan natural como el juego. Los empleados desean tener responsabilidades, oportunidades para

ser creativos y utilizar su inteligencia. Son motivados por las oportunidades de satisfacer sus necesidades

de desarrollo personal y autorrealización. "Las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el logro

de los objetivos de las organizaciones hasta el grado en que se comprometan con esos objetivos“. Abrir los canales de comunicación entre los trabajadores y la

administración para establecer objetivos compartidos.

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Chris Argyris (1957): Incongruencia entre necesidades de una personalidad saludable y los requisitos o restricciones que las organizaciones plantean.

Organización formal se opone al desarrollo personal al alentar la dependencia, limitar el uso de sus habilidades, fomentar la pasividad, y debido a perspectivas casi nulas.

Se puede corregir fomentando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Rensis Likert (1961,1967). Cuatro estilos de administración:

Sistema 1 de Likert ("explotador-autoritario"): teoría X.

Sistema 2: "benevolente-autoritario".

Sistema 3: “consultivo". Sistema 4: "participativo": teoría Y.

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Resumen:

Organización justa basada en la atención a los niveles más bajos (menos niveles jerárquicos) y acento en alto nivel de integración de la organización (colaboración).

Participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones.

Incremento de la comunicación abierta y la confianza. Flujo libre de la comunicación por varios canales.Los mensajes tomarán direcciones ascendentes, descendentes,

horizontales y diagonales en toda la organización.Toma descentralizada y participativa de decisiones . Integración de los objetivos individuales y organizacionales.Interacción honesta y abierta de la gerencia con todos los niveles de la

organización. Mayor interés y preocupación hacia el desarrollo y autorrealización. Estilo de liderazgo centrado en empleado y en procesos de interacción.

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TEORÍA DE SISTEMAS

Sistema cerrado: Los teóricos clásicos y humanísticos suelen contemplar las organizaciones como sistemas cerrados.

Sistema abierto: en transformación, relacionado dinámicamente con su medio ambiente. En consecuencia, "la perspectiva del sistema abierto evoca un patrón más incierto, menos determinista en las relaciones internas de la organización" (Kast and Rosenwieg).

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Social Psychology of Organizations (Katz y Kahn 1966):

Partes interdependientes que no se comprenden si no se abarque el sistema de la organización en su totalidad.

Para sobrevivir deben intercambiar (importación-transformación-exportación) "energía" (productos, materiales, informativos) con su medio.

Deben adquirir "entropía negativa" (incrementar importación respecto de exportación de energía para conservar reservas en periodos de crisis).

Se encuentran en equilibrio dinámico (estado uniforme) con su medio.

Mantienen equilibrio en su medio ambiente por medio de la retroalimentación positiva y negativa que reciben de él.

Se mueven hacia una mayor y no una menor diferenciación (o elaboración).

Poseen múltiples objetivos o propósitos.

Pueden obtener los mismos resultados finales a partir de diferentes condiciones iniciales y siguiendo rumbos distintos (principio de "equifinalidad").

La organización exitosa es eficiente en el manejo de las relaciones dentro y entre sus propios subsistemas, así como con sus parasistemas.

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TEORÍA CONTINGENTE

Resultado directo de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos.

Intenta identificar y entender los patrones o configuraciones que existen entre los subsistemas de la organización y el medio ambiente.

Lorsch y Lawrence (1970): lo que es eficiente en una organización, puede no serlo en otra, ya que la configuración de las tareas, la gente, la estructura y los subsistemas ambientales pueden variar de una organización a otra.

El funcionamiento interno de las organizaciones debe ser congruente con las demandas de las tareas de la organización, la tecnología, o el medio ambiente externo y las necesidades de sus miembros.

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Burnsy Stalker (1961):

Encuentra que el sistema "mecanicista" es funcional en las organizaciones con medio ambiente estable.

En contraste, un sistema "orgánico" era más apropiado para organizaciones con medio ambiente cambiante.

Así, la configuración del medio ambiente (grado de cambio o estabilidad) afecta el sistema de administración y la comunicación adecuada para una organización.

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Joan Woodward (1965):

La tecnología básica de organización nodal es importante para estructurar y administrar una organización.

Tres tipos básicos de tecnología en empresas industriales:

Producción unitaria de pequeños lotes de productos individuales usualmente complejos y fabricados a mano;

Producción masiva o de lotes a gran escala (la típica línea de producción en cadena);

Producción elaborada (manufactura de flujo continuo, p. ej.. productos químicos).

En relación con las variables de la comunicación: hay más verbal en tecnologías unitarias que en tecnologías de producción masiva; en tecnologías de producción masiva hay más comunicación escrita que en otros tipos de tecnología.

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Lawrence y Lorsch (1967):

Las organizaciones exitosas adaptan sus estructuras a la proporción de incertidumbre que existe en su medio ambiente; pero con independencia del grado de incertidumbre ambiental, las empresas con éxito están altamente integradas.

A mayor incertidumbre en el medio ambiente, mayor esfuerzo (en términos de tiempo, personal, procedimientos, etc.) para lograr considerable colaboración y comunicación "real" entre los departamentos y las personas.

En consecuencia: no hay una "mejor" forma para diseñar un sistema de comunicación. La investigación en comunicación debe considerar varios factores circunstanciales.

Después de haber considerado la comunicación como emisora de mensajes descendentes, estrictamente lineal y formal, estas teorías se han desarrollado reconociendo la importancia de la comunicación tradicional formal e informal en las organizaciones, y, cada vez más, la red de comunicación, la naturaleza multidireccional de complejos sistemas de comunicación.

?? Gracias!

??NECESIDADES FISIOLÓGICAS:

Alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad son necesidades fisiológicas asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis: "esfuerzos automáticos del

cuerpo por mantener un estado normal y constante del riego sanguíneo" (Maslow, 1954,Pág.85)

No todas son homeostáticas: el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades complejas y otras. Una mejor descripción sería

agruparlas dentro  de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed.

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Necesidades de seguridad y protección:

Sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden,

la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia: También a través del miedo a lo desconocido, al caos, a la ambigüedad y la confusión.

Las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o

débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Necesidades de pertenencia y amor:

Todos concedemos valor a las relaciones interpersonales y de interacción social:

relación íntima con otra persona, ser aceptado como miembro de un grupo

organizado, un ambiente familiar, vivir en un vecindario familiar y participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta

necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades

fisiológicas y de seguridad.Necesidades de valoración (estima):

Preocupación por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. Asociada a

la constitución psicológica de las personas. Hay dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí

mismo, a la estimación propia y la autovaluación;

y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición,

éxito social, fama y gloria. Desarrolladas por personas que poseen

situación económica cómoda: satisficieron sus necesidades inferiores.

Necesidades de realización personal:

Desarrollar todo su potencial. Satisfacer necesidades de carencia es condición

necesaria, pero no suficiente, para autorrealización. La persona "sana",

"gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo“.

Estimulante para autorrealización: crisis y desintegración de la personalidad. También se puede llegar de manera

gradual.

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Necesidad de saber y comprender:

De orden cognoscitivo. No tienen un lugar específico dentro de la jerarquía.Son derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de

deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al

mundo.

NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUÍA

Necesidades estéticas:

Relacionadas con el deseo del orden y de la belleza:

Necesidad por el orden, la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las

situaciones mal estructuradas, de aliviar la tensión producida por las situaciones

inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos. regresar