TEORIAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

Las teorías y modelos de liderazgo fueron agrupados por Bass (1990) en:

TEORIAS PERSONALES Y SITUACIONALES: Del gran hombre, de los rasgos, situacionales, personal-situacional, psicoanalíticas, políticas y humanísticas.

TEORIAS DE LA INTERACCION Y EL APRENDIZAJE SOCIAL: Del rol del líder, del logro del rol del liderazgo, del cambio reforzado, del camino meta, y de la contingencia.

TEORIAS Y MODELOS DE PROCESOS INTERACTIVOS: Modelos de enlace múltiple, de filtro múltiple y de enlace vertical, y las teorías de intercambio de conducta y de comunicación.

TEORIAS PERCEPTUAL Y COGNITIVA: Atribución, procesamiento de la información, análisis de sistemas abiertos, y enfoque racional deductivo.

TEORIA DE LA EXPLICACION HIBRIDA: Liderazgo transformacional.

Bass (1990) afirmo que “Las teorías de liderazgo han dependido de diferentes métodos de verificación y que los modelos de liderazgo han dependido de diferentes métodos”.

Un aspecto importante es comprender que las teorías son verificadas y los métodos son medidos. Bass presento claramente esta diferencia al indicar:

“las teorías del liderazgo han intentado explicar los factores involucrados tanto en el surgimiento del liderazgo como en la naturaleza del liderazgo y sus consecuencias. Los modelos en cambio, muestran la interacción entre las variables concebidas a ser involucradas; son replicas o reconstrucciones de las realidades”.

Ambas, las teorías y los métodos, pueden ser útiles para de finir problemas de investigación para el científico, social y político, y para mejorar la predicción y control de desarrollo y la aplicación del liderazgo.

Una importante aclaración y contribución fue hecha desde una óptica controversial de teorías versus modelos por Van Maurik (2001), quien indico que estas teorías y modelos pertenecen a cuatro generaciones del desarrollo del pensamiento del liderazgo. Se desarrollaron importantes modelos en cada una de las siguientes generaciones:

1. Rasgos2. Conductual3. Contingencia4. Transformacional

MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Perteneciente al grupo conductual.

En (1958) expresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un continuo desde la conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en el gerente hacia el liderazgo centrado en el subordinado, tal como se muestra en la figura:

FIGURA MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Liderazgo centrado en el gerente liderazgo centrado en el subordinado

Uso de autoridad por el gerente

Área de libertad para los subordinados

Enfoque

7 6 5 4 3 2 1

Es interesante notar que el rango no va de una esquina a la otra al 100%.

Van MauriK (2001) hizo un excelente resume de los siete diferentes enfoques:

1. El gerente permite a los subordinados desempeñarse dentro de los límites definidos por él o ella.

2. El gerente define los límites dentro de los cuales el grupo operara, y luego les permite sus propias decisiones.

3. El gerente presenta un problema al equipo, pide sugerencias a sus miembros, y luego toma la decisión y el camino a seguir.

4. El gerente toma una decisión tentativa al cambio a seguir.5. El gerente presenta sus ideas al grupo e invita a hacer preguntas sobre las mismas.6. El gerente “vende” la decisión a tomarse, pero no deja libertad para argumentarla.7. El gerente toma la decisión y luego lo anuncia.

EL MODELO DE BLAKE Y MOUNTO

En (1964) ellos afirmaron que el líder debe poner énfasis en las tareas (conseguir que se hagan las cosas), o en las relaciones (preocupación por la gente involucrada en las tareas), e integraron ambos aspectos en una rejilla con cinco estilos principales. La medida fue un resultado de 1 a 9

para ambos ejes, tal como se muestra en la figura. La malla se convirtió en una medida de análisis de gestión y desarrollo personal.

Los cinco estilos principales indicaban:

ESTILO 1: PUNTAJE 9/1 AUTORIDAD-OBEDIENCIA

El líder indicara a los seguidores lo que deberá ser realizado y como deberá ser hecho. La preocupación es la conclusión de las tareas, y arreglar las condiciones de trabajo para una mínima interferencia del elemento humano.

ESTILO 2: PUNTAJE 1/9 GERENCIA TIPO “COUNTRY CLUB”

La cuidadosa atención del líder a las necesidades de la gente está orientada a crear una atmosfera cordial. Los resultados pueden ser clasificados para lograr que las relaciones laborales sean armoniosas.

ESTILO 3: PUNTAJE 1/1 GERENCIA EMPOBRECIDA

Hay un mínimo de atención a las tareas y a las personas, y el líder esta cerca a la abdicación.

ESTILO 4: PUNTAJE 5/5 GERENCIA “HOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN”

El líder hace un balance entre la necesidad de mantener la producción y mantener la moral. Es improbable que cambie es status quo.

ESTILO 5: PUNTAJE 9/9 LIDERAZGO DE EQUIPO

El trabajo es logrado comprometiendo a la gente, la cual es influenciada por el fuerte énfasis del líder en las tareas y relaciones. La organización se centra en las metas y busca el progreso. Visto como ideal, este estilo puede fácilmente caer en el paternalismo.

Los líderes sutiles en realidad deberían usar una variedad de estilos de forma intercambiable y con mucha sensibilidad. Estas dos primeros modelos pertenecen a la generación de las teorías conductual y humanística.

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Preocupación por la tareas

TRABAJO PERSONAL:

PARA LA SIGUIENTE CLASE TRAER:

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD EL MODELO CONTIGENCIAL DE VROOM – YETTON

MODELO DE ENLACE VERTICAL DIADICO

El modelo de enlace vertical diádico indica que los gerentes se comportan distintamente con diferentes subordinados. Dansereau, Graen y Haga (1975) cuestionaron el supuesto que los gerentes interactúan con subordinados como si fueran un grupo homogéneo. Ellos fueron capaces de predecir tanto cambios verticales de alta calidad (liderazgo, dentro del grupo) o cambios verticales de baja calidad (supervisión, fuera del grupo), como una medida de la latitud de la negociación. Ellos afirmaron:

“A un extremo en el cual un superior está deseoso de permitir o ayudar a un miembro a influenciar en su rol (latitud de baja negociación). Mientras que en el otro extremo del continuo un superior está deseoso no solo de permitir sino de ayudar a un miembro de influenciar en su rol (latitud de alta negociación)”

Bass (1990) afirmo claramente que “La diada vertical de jefe a subordinado es un enlace de interacción de influencia mutua. Enfatiza la relación entre el líder y cada seguidor individual. Mas que entre el líder y el grupo como un conjunto”

EL LIDERAZGO NIVEL 5 SEGÚN COLLINS

Collins (2001) desarrollo el concepto del Liderazgo de nivel 5 como el más alto nivel en las capacidades jerárquicas de los ejecutivos, en el cual estos combinan una marcada humildad personal con un intenso empuje profesional. El liderazgo de nivel 5 transforma una buena compañía en una excelente organización. Como se muestra en la figura.

NIVEL 1. INDIVIDUO ALTAMENTE CAPAZ, en el cual el individuo provee contribuciones muy productivas a través de su talento, conocimientos, habilidades, y buenos hábitos de trabajo.

NIVEL 2. INDIVIDUO QUE CONTRIBUYE AL TRABAJO EN EQUIPO, las personas que contribuyen al logro de los objetivos grupales y que trabajan efectivamente con otros en un contexto grupal.

NIVEL 3. EL GERENTE COMPETENTE, organiza a la gente y los recursos orientados a un efectivo y eficiente logro de los objetivos trazados.

NIVEL 4. EL LIDER EFECTIVO, cataliza el compromiso para lograr vigorosamente la visión establecida y estimula al grupo únicamente a alcanzar altos estándares de desempeño.

NIVEL 5. Construye una perdurable grandeza en la organización a través de una combinación paradójica de humildad personal mas empuje profesional.

Figura: LOS 5 NIVELES DE LIDERAZGO DE COLLINS

NIVEL 5: EJECUTIVO DE NIVEL 5

Construye la grandeza permanente a través de una mezcla

Paradójica de humildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4: LIDER EFECTIVO

Cataliza el compromiso y persigue vigorosamente una visión

Estimulando altos estándares de desempeño

NIVEL 3: GERENTE COMPETENTE

Organiza efectivamente a la gente y los recursos al logro

Efectivo y eficiente de objetivos predeterminados

NIVEL 2: PARTE ACTIVA DEL EQUIPO

Contribuye con su capacidad personal al logro colectivo y trabajo

en equipo para lograr objetivos

NIVEL 1: INDIVIDUO SUMAMENTE CAPAZ

Realiza un aporte muy valioso con su talento, conocimiento,

habilidades y buenos hábitos de trabajo.

ANALISIS DE LOS MODELOS

Liderazgo es un tema de relaciones. El líder y los seguidores trabajan juntos buscando una visión común y metas compartidas. El liderazgo ha sido estudiado a través de los años, y ha sido objeto de, literalmente, cientos de libros, artículos, documentos, ensayos y otras publicaciones, y aun permanecen como foco de enteres y debate. Debido a ello los atributos personales del líder deben ser estudiados.la efectividad es la meta fundamental para este proceso crucial, un proceso tan crucial, un proceso tan antiguo como la humanidad. ¿Los líderes nacen o se hacen?, ¿Se puede enseñar el liderazgo?, ¿Hay un tipo ideal de liderazgo?, ¿El liderazgo depende de la conducta del seguidor?, ¿Se lidera igual a todos?

Los primeros estudios fueron los relacionados con la teoría de los rasgos. Como afirmo Van Maurik (2002), “en los años 20 y 30, se mostraba interés en los atributos personales del liderazgo y las primeras teorías atribuyeron el éxito en el liderazgo a la posesión de cualidades extraordinarias de energía, valor, previsión y persuasión”

Los modelos que se desarrollaron pertenecen a diferentes tipos de generaciones o grupos, donde se encontraron resultados diferentes y controversiales. Los dos primeros pertenecen a la generación conductual. El concepto esencial fue que el liderazgo se puede enseñar y el liderazgo será exitoso dependiendo del tipo correcto de conducta adoptado por el líder para guiar a otras personas.

Los modelos desarrollados por Tannenbaum y Schmidt (T & S), y Blake y Mounton (B & M) fueron el resultado de un esfuerzo para cubrir los vacios dejados por los estudios de las teoría de Rasgos. Ambos modelos fueron pioneros en el tema y su énfasis estuvo como los gerentes deberían conducir sus trabajos.

Ellos convergieron en sus enfoques. El modelo T & S es uno continuo de la gestión, del control por el gerente a la libertad total de sus subordinados. El modelo B & M no siendo continuo, está basado en lideres que ponen énfasis ya sea en la tarea o en las relaciones. Modelos simples y fáciles de entender. El trabajo de B & M siempre ha sido considerado como Prescriptivo. Estos dos modelos no permiten medir la efectividad del liderazgo. Han pavimentado el camino para otros en la forma del liderazgo situacional.

EL LIDERAZGO SEGÚN BURNS Y BASS

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Según Burns (1978), el liderazgo transformacional ocurre “cuando una o más personas se comprometen con otras de tal manera que los lideres y los seguidores elevan sus niveles de motivación y moralidad”. El liderazgo transformacional es visto como el liderazgo “real”. Los lideres transformacionales son proactivos; es decir ellos procuran optimizar e innovar el desarrollo individual, grupal, y organizacional y que no se quede solo en expectativas. Por otro lado ellos

convencen a sus socios para que se esfuercen en viabilizar potenciales y alcanzar altos niveles referentes a la moral y la ética.

Bass (1985) presento los componentes del liderazgo transformacional, primero con cuatro subáreas para luego dividir la primera subárea en dos y tener ahora cinco en total:

1. INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUIDA Y COMPORTAMIENTO): Estos líderes son admirados, respetados y confiados. Tiene altos estándares de moral y conducta ética, quienes son vistos con gran respeto personal, y que generan lealtad con el seguidor.

Los seguidores se identifican con estos líderes. Un punto a favor de estos líderes es que consideran las necesidades de sus seguidores por encima de sus propias necesidades. El líder comparte riesgos con sus seguidores y los guía en sus acciones tomando en cuenta los principios éticos y valores, entre otros.la influencia idealizada puede darse de dos maneras: influencia idealizada por atributos e influencia idealizada por comportamiento.

2. MOTIVACION INSPIRACIOANAL: Estos líderes actúan de tal manera que motivan a quienes están a su alrededor, dando significado y relevancia al trabajo de sus seguidores, poseen una clara visión del futuro basados en valores e ideales. Demuestran un espíritu individual y de equipo, así como entusiasmo y optimismo, generan confianza, e inspiran a los seguidores usando actitudes y lenguaje persuasivo. El líder anima a sus seguidores para que visualicen un futuro atractivo para ellos mismos.

3. ESTIMULACION INTELECTUAL: Estos líderes estimulan a sus seguidores a esforzarse por ser innovadores y creativos a través del cuestionamiento de supuestos, reformulando problemas, y acercándose a situaciones pasadas de diferentes maneras. No hacen públicos los errores de las personas ni las exponen al ridículo o a la crítica en público. Las nuevas ideas y las soluciones creativas se solicitan de los seguidores, quienes están incluidos en el proceso de direccionar los problemas y encontrar soluciones. Desafían las normas organizacionales, promueven el pensamiento divergente, y empujan a los seguidores a desarrollar estrategias innovadoras.

4. CONSIDERACION INDIVIDUAL: Estos líderes ponen atención en el crecimiento de las personas, en las necesidades de desarrollo de cada una, logrando que se superen a través de su actuación como guía o mentor, así como el entrenamiento y asesoramiento que los proveen. Los seguidores desarrollan sucesivamente un alto potencial. Nuevas oportunidades de aprendizaje se crean junto con un clima favorable y de apoyo los cuales les permite crecer como personas. El líder sabe reconocer las diferentes necesidades y deseos de las personas.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

Según Burns (1978) el liderazgo transaccional ocurre “cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el propósito de intercambiar cosas de valor”. Los líderes transaccionales exhiben los comportamientos asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo constructivo es llamado recompensa contingente y el estilo correctivo es llamado gerencia por excepción.

El liderazgo transaccional define expectativas y promueve el funcionamiento para alcanzar estos niveles. La recompensa contingente y la gerencia por excepción son dos comportamientos base asociados a funciones de la gerencia en organizaciones. Los comportamientos del liderazgo transaccional están orientados al monitoreo y al control de los subordinados usando medios racionales o económicos. A continuación se explican a dos subáreas:

1. RECOMPENSA CONTINGENTE: Según Bass y Avolio (1993) se refiere al comportamiento del liderazgo que se enfoca en el intercambio de recursos, esto es los líderes proveen soporte tangible o intangible, y recursos a sus seguidores por el intercambio de sus esfuerzos y desempeño. La recompensa contingente clarifica expectativas y ofrece reconocimiento cuando las metas son logradas.

2. GERENCIA POR LA EXCEPCION ACTIVA: Según Bass y Avolio (1993) se refiere al monitoreo de desempeño y el tomar acciones correctivas cuando sean necesarias. El enfoque de la gerencia por excepción esta en el establecimiento de estándares. Los líderes especifican los estándares y lo que constituye un desempeño ineficaz, castigando a los seguidores que estén fuera del rendimiento estándar. Este estilo de liderazgo implica la supervisión para detectar los errores, y poder tomar la acción correctiva lo más rápido posible.

CONDUCTA PASIVA - EVITATIVA:

Otra forma por la excepción es más pasiva y reactiva. Las personas no responden a las situaciones ni a los problemas sistemáticamente. Los líderes pasivos evitan especificar acuerdos, clarificar expectativas, y proporcionar las metas y los estándares que alcanzaran los seguidores. Este estilo tiene un efecto negativo y un resultado opuesto al deseado por el líder. En este sentido, es similar al “no liderazgo”.

Ambos tipos de comportamiento (pasivo y evitativo) tienen impacto negativo en los seguidores y los asociados. Por consiguiente, ambos estilos se pueden agrupar juntos como un liderazgo pasivo-evitativo. Se especifican las siguientes subareas:

1. GERENCIA POR LA EXCEPCION – PASIVA: Según Bass y Avolio (1993) Es una versión menos activa de la gerencia por la excepción, en la cual los lideres adoptan un estilo pasivo, interviniendo solamente cuando los problemas se tornan serios y críticos.

2. NO LIDERAZGO: Según Bass y Avolio (1993), es el dejar de hacer y puede ser visto como no liderazgo, o el evitar asumir la responsabilidad de ser líder.

¡EL LIDER SUPERA AL AJEDRECISTA AL ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES EN MAS JUGADAS!