Teorías actuales sobre la empresa

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN:

DIVERSIDAD Y VIGENCIA DE

DIVERSOS MODELOS

EMPRESAEMPRESATRADICIONALTRADICIONAL

LAS NUEVAS LAS NUEVAS EMPRESASEMPRESAS

LOS PROCESOSLOS PROCESOSSE ADAPTAN A LOSSE ADAPTAN A LOS

DIRECTIVOS/EMPLEADOSDIRECTIVOS/EMPLEADOS

LOS PROCESOS SELOS PROCESOS SEADAPTAN A LOS CLIENTES ADAPTAN A LOS CLIENTES

EL CLIENTE SE ADAPTA ALEL CLIENTE SE ADAPTA AL HORARIO DE LA EMPRESAHORARIO DE LA EMPRESA

EL HORARIO SE ADAPTA EL HORARIO SE ADAPTA AL CLIENTEAL CLIENTE

ATIENDE AL CLIENTEATIENDE AL CLIENTE CUANDO LOCUANDO LO NECESITANECESITA

EL CLIENTE COMPRAEL CLIENTE COMPRACUANDO LA EMPRESACUANDO LA EMPRESA

PUEDE ATENDERLOPUEDE ATENDERLO

LA EMPRESA ESTÁ DONDE LA EMPRESA ESTÁ DONDE ESTÁ EL CLIENTEESTÁ EL CLIENTE

EL CLIENTE TIENE QUEEL CLIENTE TIENE QUEESTAR DONDE ESTÁ ESTAR DONDE ESTÁ

LA EMPRESALA EMPRESA

SOCIEDADESSOCIEDADES

TECNOLOGÍATECNOLOGÍATECNOLOGÍATECNOLOGÍA

Fuente deFuente deENERGÍAENERGÍAFuente deFuente deENERGÍAENERGÍA

PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

CIENCIACIENCIACIENCIACIENCIA

¿QUÉ¿QUÉHACER?HACER?¿QUÉ¿QUÉHACER?HACER?

MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO

OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización

NómadaNómada

Útiles deÚtiles decazacaza

FuegoFuego

AnimalesAnimalescazadoscazados

SupersticiónSuperstición

SobrevivirSobrevivir

TruequeTrueque

TRIBUTRIBU

AgrícolaAgrícola

ÚtilesÚtilesagrícolasagrícolas

AnimalesAnimales

AnimalesAnimalesgranjagranja

IngenieríaIngenieríaCivilCivil

CultivarCultivar

CentroCentropueblopueblo

FEUDOFEUDO

MercantilMercantil

BarcoBarco

VientoViento

ComercioComercio

IngenieríaIngenieríaMarítimaMarítima

ComerciarComerciar

CiudadCiudad

CASACASACOMERCIALCOMERCIAL

IndustrialIndustrial

MáquinaMáquina

CombustibleCombustible

ProductosProductosen serieen serie

IngenieríaIngenieríaProducciónProducción

AutomatizarAutomatizar

GrandesGrandesSuperficiesSuperficies

MultinacionalMultinacional

ConocimientoConocimiento

OrdenadorOrdenador

MenteMente

ConocimientoConocimiento

IngenieríaIngenieríaTelecomunic.Telecomunic.

TransmitirTransmitirinformacióninformación

CiberespacioCiberespacio

VIRTUALVIRTUAL

Una misión imposible…Una misión imposible…

• Interdisciplinariedad: riqueza y confusión• La empresa y los intereses (motivación): ¿quién

la gobierna?• La empresa y su coordinación: ¿jerarquía o

mercado?• La empresa y sus “recursos”: ¿cómo compite?• A modo de conclusión.

Un denominador común: la

interdisciplinariedad

Un denominador común: la

interdisciplinariedad

Visión temporalVisión temporalVisión temporalVisión temporal

The Emergence of Modern Management The Emergence of Modern Management PerspectivesPerspectives

1890 200019801960 199019701940 195019301910 19201900

The Behavioral Perspective

The Quantitative Perspective

The Contingency Perspective

The Systems Perspective

Contemporary AppliedPerspectives

Theory Z and theExcellence Perspective

The Classical Perspective

SengeCoveyPetersPorterAdamsKotterHamel

2010

PSICOLOGIA(Calidad de Vida)

SOCIOLOGIA(Legitimidad social)

Enfoques Enfoques TécnicosTécnicos

Enfoques Enfoques SocialesSociales

Enfoques deEnfoques deAnálisis Análisis

EstructuralEstructural

INGENIERÍA(Productividad)

ADMINISTRACION(Competitividad)

Journal of Applied Psychology

EL MUNDO EL MUNDO ACADÉMICOACADÉMICO

Fayolismo

Taylorismo

Enfoques Enfoques TécnicosTécnicosINGENIERÍA

(Productividad)

Neoclásicos

TAYLOR

FAYOL

URWICK

DRUCKER

Fordismo

PRESENCIA ACTUAL:Certificaciones de Calidad

Modelo EFQM

DesarrolloAprendizajeRelaciones

Humanas

Comportamental

PSICOLOGIA(Calidad de Vida)

Enfoques Enfoques SocialesSociales

Human Relations

Organizational Behaviour and Human

Performance Journal of Applied Psychology

MAYO

HERZBERG BENNIS ARGYRIS

SENGE

PRESENCIA ACTUAL:Aprendizaje Organizativo

Estructuralismo

Político

Institucional

SOCIOLOGIASOCIOLOGIA(Legitimidad social)(Legitimidad social)Enfoques deEnfoques de

Análisis Análisis Estructural (I)Estructural (I)

Funcionalismo

Cultural

Simbólico

American Sociological Review American Journal of Sociology

PRESENCIA ACTUAL:los StakeHolders

Neoclásicos

ContingenteEstratégico

EcológicoContractual


Estructural (II)Estructural (II)

ADMINISTRACIONADMINISTRACION(Competitividad)(Competitividad)Administrative Science Quarterly

Academy of Management Journal American Management Review

Organization Science Organization Studies

Journal of Management Studies

Organizational Dynamics

PRESENCIA ACTUAL:Teoría de los

Coste de TransacciónTeoría de Recursos y

Capacidades

Neoclásicos

ContingenteEstratégico

Estructuralismo

Ecológico

Político

Institucional

Contractual

SOCIOLOGIASOCIOLOGIA(Legitimidad social)(Legitimidad social)


EstructuralEstructural

ADMINISTRACIONADMINISTRACION(Competitividad)(Competitividad)

Funcionalismo

Cultural

Simbólico

American Sociological Review American Journal of Sociology

Administrative Science Quarterly

Academy of Management Journal American Management Review

Organization Science Organization Studies

Journal of Management Studies

Organizational Dynamics

La empresa y la motivación: ¿quién

la gobierna?

La empresa y la motivación: ¿quién

la gobierna?

El problema principal deuna organización consiste

en situar el poder de decisiónallí donde se encuentra

el conocimiento relevante

CENTRALIZACIÓN

DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA

CO

STES

COSTES PORINFORMACIÓN

DEFICIENTE(Racionalidad

Limitada)

PODER DECISIÓN+

CONOCIMIENTOESPECÍFICO

DESCENTRALIZACIÓN

RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADALa capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de expertos

RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADALa capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de expertos

CENTRALIZACIÓN


CO

STES

COSTES DECONFLICTO

ENTREOBJETIVOS(Costes de Agencia)

DESCENTRALIZACIÓN

PROBLEMAS DE AGENCIAPROBLEMAS DE AGENCIA Estas personas pueden tener objetivos no siempre

coincidentes con el propietario lo que origina conflictos en la delegación de determinadas

decisiones.

PROBLEMAS DE AGENCIAPROBLEMAS DE AGENCIA Estas personas pueden tener objetivos no siempre

coincidentes con el propietario lo que origina conflictos en la delegación de determinadas

decisiones.

12/04/2312/04/23 1616La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias

DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓNDESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN


CO

STES

COSTES PORINFORMACIÓNDEFICIENTE(Racionalidad Limitada)

PODER DECISIÓN+

CONOCIMIENTOESPECÍFICO

COSTES DECONFLICTO

ENTREOBJETIVOS(Costes de Agencia)

COSTES TOTALES ORGANIZACIÓN

ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN


Diversificación de Diversificación de inversiones y el inversiones y el

patrimonio personalpatrimonio personal

Diversificación de Diversificación de inversiones y el inversiones y el

patrimonio personalpatrimonio personal

ASUNCIÓN deASUNCIÓN deRIESGOSRIESGOS

CONTROL CONTROL sobresobre

DECISIONESDECISIONES

Repartir propiedad del capital entre personas

e instituciones

Repartir propiedad del capital entre personas

e instituciones

Compartir recursos de Compartir recursos de acción colectiva. acción colectiva.

Diversificar inversiones Diversificar inversiones (bancos)(bancos)

Compartir recursos de Compartir recursos de acción colectiva. acción colectiva.

Diversificar inversiones Diversificar inversiones (bancos)(bancos)

AutocontrolAutocontrolAutocontrolAutocontrol

Competencia mercado de productos y de control empresarial (“salida”)

Competencia mercado de productos y de control empresarial (“salida”)

Supervisión y tutela Supervisión y tutela mutua; contratos mutua; contratos

implícitos, confianzaimplícitos, confianza

Supervisión y tutela Supervisión y tutela mutua; contratos mutua; contratos

implícitos, confianzaimplícitos, confianza

EJEMPLOSEJEMPLOSEmpresa “familiar”Empresa “familiar”

Tiende a diversificación Tiende a diversificación no relacionadano relacionada

Empresa “familiar”Empresa “familiar”Tiende a diversificación Tiende a diversificación

no relacionadano relacionada

Desarrollo mercado de capitales

(USA y UK)

Desarrollo mercado de capitales

(USA y UK)

Para “eficiencia” y “control Para “eficiencia” y “control social” necesita competencia social” necesita competencia

en mercados finalesen mercados finales(Japón y Alemania)(Japón y Alemania)

Para “eficiencia” y “control Para “eficiencia” y “control social” necesita competencia social” necesita competencia

en mercados finalesen mercados finales(Japón y Alemania)(Japón y Alemania)

Bajos costes Bajos costes de agenciade agencia

Bajos costes Bajos costes de agenciade agencia

VENTAJASVENTAJAS

• Flexibilidad• Libertad de entrada y salida• Innovación

• Flexibilidad• Libertad de entrada y salida• Innovación

• Estabilidad y recursosEstabilidad y recursos específicosespecíficos• Relaciones a Largo PlazoRelaciones a Largo Plazo

• Estabilidad y recursosEstabilidad y recursos específicosespecíficos• Relaciones a Largo PlazoRelaciones a Largo Plazo

LIMITACIONESLIMITACIONES

• Escasa capacidad deEscasa capacidad de crecimiento y de inversióncrecimiento y de inversión• Actuaciones conservadorasActuaciones conservadoras

• Escasa capacidad deEscasa capacidad de crecimiento y de inversióncrecimiento y de inversión• Actuaciones conservadorasActuaciones conservadoras

• Corto Plazo• Costes de control e inconsistencia temporal

• Corto Plazo• Costes de control e inconsistencia temporal

• Concentración de poderConcentración de poder• Riesgo de colusión y Riesgo de colusión y reparto de favoresreparto de favores

• Concentración de poderConcentración de poder• Riesgo de colusión y Riesgo de colusión y reparto de favoresreparto de favores

ACCIONISTA-ACCIONISTA-PROPIETARIO UNICO-PROPIETARIO UNICO-

ORGANIZACIONORGANIZACION

PERSONALISTAACCIONISTASACCIONISTASe INVERSORESe INVERSORES

INSTITUCIONESINSTITUCIONES

EMPRESASEMPRESAS

JERARQUIZADAACCIONISTASACCIONISTAS

e e INVERSORESINVERSORES

OTRASOTRASINSTITUCIONESINSTITUCIONES

EMPRESASEMPRESAS

EMPRESASEMPRESAS

BANCOSBANCOS

RETICULARDiferentesDiferentesformas deformas de

propiedad y propiedad y gobiernogobierno

empresarialempresarialy control de suy control de su

eficienciaeficiencia

•La propiedad sin propietario se deteriora hasta destruirse (Garrett Hardin, 1968The tragedy of the commons, Science) Si todos los habitantes de una aldea tienen libre acceso a un pastizal común, todos pondrán a pastar tantos animales como puedan. De esta manera, el pasto no tendrá tiempo de volver a crecer, y el pastizal se acabará para mal de todos.

• Holmstron refuta a Hardin. Recurre a ejemplos históricos de autogobierno de bienes comunes, tales como tierras comunales (como los ejidos mexicanos), bosques (como muchos en la India), acequias (como las del Turia), pesquerías (como la del Maine) y tambos (como los del Gujurat).

Elinor Holmstron(Premio Nobel de Economía, 2009)

Governing the Commons: The

Evolution of Institutions for

Collective Action (1990)

…tambien lo colectivo puede ser gobernable...

…tambien lo colectivo puede ser gobernable...

LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓNES ...ES ...

PARA LA TEORÍAPARA LA TEORÍAECONÓMICA CLÁSICAECONÓMICA CLÁSICA

UN AGENTEUN AGENTEUN OBJETIVOUN OBJETIVO

Un empresario cuyo objetivoUn empresario cuyo objetivoes maximizar el beneficioes maximizar el beneficio

¿ Sólo el¿ Sólo elpropietario -propietario - directivo?directivo?

¿ Un sólo¿ Un sóloobjetivo ?objetivo ?

¿ Se puede¿ Se puedemaximizar ?maximizar ? ¿ Puede ¿ Puede

hacerlo ?hacerlo ?

¿ Es lo ¿ Es lo adecuado ?adecuado ?

NONO

NONO

NONO

NONO(Papandreu)(Papandreu)

SATISFACCIÓN (Simon)SATISFACCIÓN (Simon)

EQUILIBRIO (Barnard)EQUILIBRIO (Barnard)

MULTIPLESMULTIPLESAGENTESAGENTES (Cyert, March)(Cyert, March)

Diferentes objetivos que influyen en el gobierno

Eficiencia

Eficac

i

a

Eficac

i

a

Eficacia

MISION

RecursosValores

Objetivos Decisiones

Personas

Ética

Cultura

TecnologíaMISIÓN

Estrategia

FormaJurídica

Efic

acia

Efic

acia

CO

MPETITIVID

AD

Estado

?

Marco Legal

Tendencias

Coherencia

Formaciónprevia

AGENTES IMPLICADOS EN NUESTRA RAZÓN DE SER

AGENTES EN CONFLICTO CON NUESTRA SUPERVIVENCIA

??

??

?

??

Eficiencia

Eficacia

Eficacia

Eficacia

MISION

RecursosValores

Objetivos Decisiones

Personas

Ética

Cultura

TecnologíaMISIÓN

Estrategia

FormaJurídica

Efic

acia

Efic

acia

RES

PON

SAB

ILID

AD

SOC

IAL

CO

MPETITIVID

AD

Proveedores

Competidores

ClientesEstado

Asociaciones

Sindicatos

InstitucionesFinancieras

RecursosHumanos

Marco Legal

Tendencias

Consumidores

Coherencia

Formaciónprevia

AGENTES SOCIALES AGENTES COMPETITIVOS

Fuente: Basado en Donaldson y Preston (1995)

Diferentes agentes que influyen en el gobierno

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del CLIENTEdel CLIENTE

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del CLIENTEdel CLIENTE

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del del

PROPIETARIOPROPIETARIO

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del del

PROPIETARIOPROPIETARIO

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del EMPLEADOdel EMPLEADOSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del EMPLEADOdel EMPLEADO

El cliente El cliente continúa continúa

comprando comprando productos o productos o

usando usando serviciosservicios

El cliente El cliente continúa continúa

comprando comprando productos o productos o

usando usando serviciosservicios

Mayores Mayores beneficios y beneficios y crecimientocrecimiento

Mayores Mayores beneficios y beneficios y crecimientocrecimiento

Inversiones Inversiones para mejorar para mejorar

en en productividadproductividad

Inversiones Inversiones para mejorar para mejorar

en en productividadproductividad

Inversión en Inversión en recursos recursos humanoshumanos

Inversión en Inversión en recursos recursos humanoshumanos

Mayor Mayor dedicación al dedicación al

trabajotrabajo

Mayor Mayor dedicación al dedicación al

trabajotrabajo

Mejoras en los Mejoras en los productosproductos

Mejoras en los Mejoras en los productosproductos


Nuevas formas de concebir los modelos de negocioNuevas formas de concebir los modelos de negocio

SOUTHWEST AIRLINES

HERB

KELLEHER

"Ask your employees what's important to them. Ask your customers what is important to them. Then do it. It should be that simple."

LA BASE DE LA PIRÁMIDE•Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público.• Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. •Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema.

…pensar en todos/as……pensar en todos/as…General Electric y los electrocardiogramas de 10000

dólares de 27 kg a los de 800 dólares y 1,3 Kg

Safaricom permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Siete millones de consumidores están involucrados. De

media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVADE GOBIERNO

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVADE GOBIERNO

1. COSTES DE DESCENTRALIZACIÓN Y DE AGENCIA

2. DE LOS SHAREHOLDER A LOS STAKEHOLDERS

3. RESULTADOS Y LA REPUTACION

4. EL ECOSISTEMA: LA CO-CREACIÓN Y LA BASE DE LA PIRAMIDE

(2) La empresa como

“jerarquía” y como

“mercado”

(2) La empresa como

“jerarquía” y como

“mercado”

EL PARQUE DE PROVEEDORES

-Chasis-Sistema de frenos-Tamque y conductos de combustión-Línea de transmición

Proveedor: Delga-Estampación y montaje de la cabina

Proveedor:Eisenmann-Pintado de la cabina

Módulo Interior

Piezas

Módulo Motor

Módulocabina

Módulo pintura

Piezas

Módulo ruedasy neumáticos

Módulo suspensión

LÍN

EA M

ON

TAJE

PR

INC

IPA

L

Test finales

AUDITORÍA

Piezas

Módulo chásis

-Verificación final-Test de rodaje-Estanquidad de la cabina

Proveedor:Ioche--Maxion-Chasis-Sistema de frenos-Tanque y conductos de combustión-Línea de transmi- sión

Proveedor: VDO-Asientos -Tapizado interior-Salpicadero -Cristales

Proveedor:Rockwell-Amortiguadores-Muelles-Barras estabilizadoras

Proveedor: Remon-Llantas-Neumáticos-Control de presiones-Equilibrado

Proveedor: MWM/Cummins-Motor completo -Motor de arranque (incluidos fluidos) -Alternador-Embrague -Dirección-Caja de cambios -Tubo de escape

PiezasPiezas

Piezas

CO

NS

UM

IDO

RC

ON

SU

MID

OR

MA

NO

DE

OB

RA

MA

NO

DE

OB

RA

COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

ACREEDORACREEDOR

COOPERATIVA-3 COOPERATIVA-3 PERIFERIAPERIFERIA



EMPRESA EMPRESA

CENTROCENTRO

Sector ConfecciónSector Confección

PROVEEDORPROVEEDOR

Suministra Suministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios

Confecciona Confecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios

CLIENTECLIENTE

SuministraSuministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios

ConfeccionaConfecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios

SuministraSuministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios

ConfeccionaConfecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios

Adquieren Inmovilizado Adquieren Inmovilizado (maquinaria)(maquinaria)

SUBCONTRATACIÓNSUBCONTRATACIÓN• Actividades de apoyo Actividades de apoyo • Trabajadores dependenTrabajadores dependen jerárquica y funcionalmentejerárquica y funcionalmente de OTRA EMPRESAde OTRA EMPRESA

TRABAJOTRABAJO TEMPORALTEMPORAL• Necesidades puntualesNecesidades puntuales• Trabajadores temporales Trabajadores temporales y a tiempo parcialy a tiempo parcial• ETTETT

NÚCLEONÚCLEO del negociodel negocio• Contenido empresaContenido empresa• Empleados ClaveEmpleados Clave• Integración jerárquicaIntegración jerárquica y funcional permanentey funcional permanente

AUTOSERVICIOAUTOSERVICIO• El Cliente realiza la actividadEl Cliente realiza la actividad Cajeros automáticos, máquinasCajeros automáticos, máquinas expendedoras, gasolineras conexpendedoras, gasolineras con

autoservicio, etc.autoservicio, etc.

ESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOL

9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL33

LIMPIEZALIMPIEZA

SEGURIDADSEGURIDAD

LOGISTICALOGISTICA

PRODUCCIONPRODUCCION

MARKETINGMARKETING

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

EF

ICIE

NC

IAE

FIC

IEN

CIA

BASICABASICASS

ALTA

ALTA

PERIFERICAPERIFERICASS

BA

JAB

AJA

OUTSOURCING

DISEÑODISEÑO

LIMPIEZALIMPIEZA

SEGURIDADSEGURIDAD

LOGISTICALOGISTICA


MARKETINGMARKETING

LOGISTICALOGISTICA


MARKETINGMARKETING


MARKETINGMARKETING

DISEÑODISEÑO DISEÑODISEÑO DISEÑODISEÑOMARKETINGMARKETING

DISEÑODISEÑO

INSOURCING

SEGURIDADSEGURIDAD

LOGISTICALOGISTICA


EstructuraIntegrada

EstructuraVirtual

Estructura en trébol

DEMANDADEMANDA

COSTES de COSTES de INFORMACIÓNINFORMACIÓNNEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

GARANTÍAGARANTÍA

OFERTAOFERTA

DERECHOS de PROPIEDAD

RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADAINTERÉS PROPIOINTERÉS PROPIO

COSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN COSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN

OPORTUNISMO, ASIMETRÍAOPORTUNISMO, ASIMETRÍA OPORTUNISMO, ASIMETRÍAOPORTUNISMO, ASIMETRÍA

TEORÍA de losTEORÍA de losCOSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN

TEORÍA de los TEORÍA de los COSTES de COSTES de

TRANSACCIÓNTRANSACCIÓN

TEORÍA de los TEORÍA de los COSTES de COSTES de

TRANSACCIÓNTRANSACCIÓN

CONTRATOSCONTRATOS SIMPLESSIMPLES COMPLEJOSCOMPLEJOS

INFORMACIÓNINFORMACIÓN COMPLETACOMPLETA INCOMPLETAINCOMPLETA

BIENES(especificidad)BIENES(especificidad)

GENERALESGENERALES ESPECÍFICOSESPECÍFICOSY RECURRENTESY RECURRENTES

INCERTIDUMBRE(oportunismo)INCERTIDUMBRE(oportunismo)

BAJABAJA ALTAALTA

RELACIÓN(poder)RELACIÓN(poder)

SIMÉTRICASIMÉTRICA ASIMÉTRICAASIMÉTRICA

MERCADOS-REDES MERCADOS-REDES (( COSTES TRANSACCIÓN) COSTES TRANSACCIÓN)

MERCADOS-REDES MERCADOS-REDES (( COSTES TRANSACCIÓN) COSTES TRANSACCIÓN)

JERARQUÍAJERARQUÍA(( COSTES COSTES

TRANSACCIÓN)TRANSACCIÓN)

JERARQUÍAJERARQUÍA(( COSTES COSTES

TRANSACCIÓN)TRANSACCIÓN)

VENTA A MAYORISTAS

TRANSFORMACION

VENTA AL CONSUMIDOR

CONCENTRACIONDEL PRODUCTO

APOYO A LA RRODUCCION

PRODUCCION

INTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTALINTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTAL

F1 S2 S3 S4 S5

FRANQUICIADOR

FRANQUICIADOS

COOPERATIVISTAS

COOPERATIVA

Sistema deSistema deFRANQUICIAFRANQUICIASistema deSistema deFRANQUICIAFRANQUICIA

Sistema Sistema CooperativoCooperativo

Sistema Sistema CooperativoCooperativo

PRODUCTORES EN VOLUMEN:PRODUCTORES EN VOLUMEN:•Relación; empresas de gran dimensiónRelación; empresas de gran dimensión

integradas verticalmenteintegradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de(curtido del cuero, fabricación de

caucho,...) que no trabajan encaucho,...) que no trabajan en exclusiva exclusiva

NUCLEONUCLEOFunción:Función: Investigación y

desarrollo de los productos más sofisticados y más carosLocalización: OREGON

SOCIOS DESARROLLADOSSOCIOS DESARROLLADOS FunciónFunción: subcontratistas que comparten : subcontratistas que comparten

responsabilidades similares en elresponsabilidades similares en el diseño y en la evaluación de métodos.diseño y en la evaluación de métodos.Localización Localización Taiwan y en Corea del SurTaiwan y en Corea del Sur

FUENTES DE DESARROLLO•Localización:Tahilandia, Indonesia, Malasia,•Relación: joint-ventures de los Socios Des.

•Función: Operaciones de nivel bajo y medio, y por tanto, de baja retribución asesorados

por técnicos de Nike y por socios desarrollados

PROVEEDORES (especializados y genéricos)

Relación: abastecer de las diversa fuentes de materiales componentes

y subconjuntos necesarios para la fabricación

Corporación GlobalCorporación Global

Principio 1: Principio 1: Concentración (control Concentración (control de los procesos y del de los procesos y del poder) poder)

Principio 2: Sin Principio 2: Sin centralización (no hay que centralización (no hay que

asumir todas las asumir todas las decisiones).decisiones).

…comprender la empresa desde las redes...

…comprender la empresa desde las redes...

NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA

DEL DISEÑO Y LA COORDINACIÓN


DEL DISEÑO Y LA COORDINACIÓN

1. COSTES DE TRANSACCIÓN

2. DE LAS MULTINACIONALES A LAS REDES GLOBALES

3. LOS MERCADOS SON EXTERNOS PERO TAMBIÉN INTERNOS

La empresa y una nueva

visión de los recursos

Un 80 % del valor de

mercado de 10 de las

compañías más importantes,

viene constituido por

el Capital Intelectual

AT&TBOEING

COCA-COLAEASTMAN

KODAKGENERAL ELECTRIC

GLAXO WELCOME

MICROSOFTSMITHKLINE

BEECHAM3M

WAL-MART

Empresa Mercado

70.337.2

130.926.7

162.8

33.6

71.922.2

34.754.5

20.3 10.96.24.7

31.1

1.2

7.53.5

6.317.1

Contable

Diferencia debida a los Intangibles

y al Capital Intelectual

Diferencial

5026.3124.7

22

131.7

32.4

64.418.7

28.437.4

VALOR CONTABLE-VALOR VALOR CONTABLE-VALOR MERCADOMERCADO

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Habilidades y conocimientos de los trabajadores

Patentes, marcas, procesos, metodologías,

BdD

Valor que tiene el conjunto de relaciones que mantiene con

el exterior

Estamos entrando en una era en quelos bienes intangibles, donde

• La pericia, • La inteligencia,

• La agilidad,• La imaginación,

• Las relaciones y los contactos, • La innovación,

es decir, todas las facetas del saber, marcan la diferencia.

12/04/2312/04/23 La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias 4545

Teoría de losRecursos y

Capacidades

(Penrose,1959;Wernelfelt,1984;Grant,1991)

TANGIBLES

INTANGIBLES

Capital financiero

CapitalIntelectual

RELACIONAL

HUMANO

ESTRUCTURAL

Capital intelectualEl Grupo BBVA es pionero en el diseño y publicación de un modelo de medición y gestión del capital intelectual. Un modelo que integra la identificación de los activos intangibles que crean valor.El Capital Intelectual se estructura en tres bloques:

•Capital estructuralEl bloque de Capital Estructural recoge el conocimiento sistematizado el cual permite una transmisión rápida de éste, generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua.

•Capital humanoEl bloque de Capital Humano recoge tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades, y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que forman parte del Grupo BBVA.

•Capital relacionalEl bloque de Capital Relacional recoge las formas de relacionarse el Grupo BBVA y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.).

© J.A. Roda, M.A. Martínez, J.B.Molina

Teoría de los recursos y capacidades

ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS

Todos los inputs del proceso productivo que están a disposición de una empresaProtagonismo de las personas

CAPACIDAD ORGANIZATIVA

Habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursosLos recursos no son productivos en sí mismosDifícilmente imitables

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS

Conjunto de conocimientos y habilidades que distinguen y que proporcionan una ventaja competitiva

RUTINAS ORGANIZATIVAS

Patrones de coordinación complejos que exigen cierta habilidad para combinar, integrar y movilizar los recursos

COMPETENCIACOMPETENCIA

EMPRESARIALEMPRESARIAL

COMPETENCIACOMPETENCIA

EMPRESARIALEMPRESARIALRECURSOSRECURSOS CAPACIDADESCAPACIDADES

VISIONVISION

VOLUNTADVOLUNTAD++== ++

LO QUE ES CAPAZLO QUE ES CAPAZ

DE SER Y HACER DE SER Y HACER


LO QUE ES CAPAZLO QUE ES CAPAZ

DE SER Y HACER DE SER Y HACER


LO QUE ES YLO QUE ES Y

LO QUE SABE HACERLO QUE SABE HACER


LO QUE ES YLO QUE ES Y

LO QUE SABE HACERLO QUE SABE HACER

LA EMPRESALA EMPRESALO QUE QUIERELO QUE QUIERE

SER LA EMPRESASER LA EMPRESA

LO QUE QUIERELO QUE QUIERE

SER LA EMPRESASER LA EMPRESA

ESTRATEGIA: búsqueda de oportunidades a partir de lo

que la empresa sabe, puede y quiere hacer

Bershka para mujer joven sin dinero,

Pull & Bear para hombre joven sin dinero

Zara para rabiosa clase media y

Massimo Dutti para hombre clase media, media-alta.

La cuarta hoja:La cuarta hoja:AUTOSERVICIO DE LOS AUTOSERVICIO DE LOS

CLIENTESCLIENTES

Énfasis Énfasis tradiciontradicion

alal

Enfasis Enfasis actualactual

ÉnfasiÉnfasis s

futurofuturo

•Activos materialesActivos materiales•Sistemas de infraestructuraSistemas de infraestructura•FinancierosFinancieros

•InformacióInformaciónn•InteligenciInteligenciaa•ConocimienConocimientoto

•ConfianzaConfianza•EmpatíaEmpatía•RelacionesRelaciones•CompromisoCompromiso•ImplicaciónImplicación

Activos tangibles

Activos intelectuales

Activos emocionales12/04/2312/04/23 5151La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias


DE LOS RECURSOS


DE LOS RECURSOS

1. CAPITAL INTELECTUAL Y COMPETENCIAS BÁSICAS

2. LA GESTIÓN DE INTANGIBLES (EMOCIONALES)

3. GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS

AGLOMERAR(Cluster)

DESLOCALIZAR(Offshore)

CENTRALIZAR(Estrategia)

DESCENTRALIZAR(Operativo)

INTEGRAR(Esencial)

DESINTEGRAR(Periférico)

(Outsourcing)

¿Dónde décidir?

¿Dónde hacer?

¿Qué hacer?

El es rápido, piensa imágenes claras;

Yo soy lento, pienso imágenes inciertas.

El se entorpece, al confiar en sus imágenes claras;

Yo penetro, al confiar en mis imágenes inciertas.

Al confiar en sus imágenes, él considera que son apropiadas;

Al desconfiar de las mías, yo me pregunto si son apropiadas.

Al considerar que son apropiadas, él asume el hecho;

Al preguntarme si son apropiadas, yo cuestiono el hecho.

Cuando el hecho le falla, él cuestiona sus significados;

Cuando el hecho me falla, yo apruebo mis significados

El sigue siendo rápido y torpe con sus imágenes claras;

Yo sigo siendo lento y penetrante con mis imágenes inciertas.

El se encuentra en una nueva confusión de su comprensión;

Yo en una nueva comprensión de mi confusión

Robert Graves

… hay que seguir comprendiendo con cierta confusión…

… hay que seguir comprendiendo con cierta confusión…

Teorías actuales sobre la empresa

Documents

Transcript of Teorías actuales sobre la empresa