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1.- ORGANIZACIONLas organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración de Empresas, y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Una Organización es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Organización: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos.

2.- CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Finalidad:

Con fin de lucro. Sin fin de lucro.

  Estructura: formales. Informales.

  Tamaño: grande. Mediana. Pequeña. Micro emprendimiento.

  Localización: Multinacional – internacional. Nacional. Local o regional.

  Producción: Bienes. Servicios.

  Propiedad: Publica. Privada. Mixta.

  Grado de integración: Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

  Actitud frente a los cambios: Rígido. Flexible.

3.- RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONESSon los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren según sus actividades.Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos.

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Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueños, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas (electricidad, solar,

hídrica, combustible). Recursos tecnológicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir

(métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la organización). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, información originadas en el intelecto humano y en el

avance tecnológico y científico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

4.- FORMAS ORGANIZACIONALES

Las "formas organizacionales", según Heydebrand (1989), son un sistema de variables Estructurales y propone seis dimensiones o variables para delinearlas o categorizarlas:

1) Tamaño de la fuerza de trabajo, referido al número de personas que integran la organización;

2) Objeto de trabajo, identificando si se diferencian por producir utilidades, proporcionar servicios o manipular símbolos a través del procesamiento de la información y de la toma de decisiones;

3) Medios de trabajo, que es la naturaleza de la herramientas, máquinas o instrumentos utilizados, y en general, el tipo de tecnología o el grado de complejidad tecnológica queemplean en la producción;

4) División del trabajo, es la composición ocupacional y de competencias de la fuerza de trabajo, así como la estructura administrativa de control tal y como ésta se manifiesta en la estructura departamental y divisional de las organizaciones;

5) Control de trabajo, se refiere a la naturaleza de la fuerza, la autoridad, la coordinación y el control administrativo en el nivel del proceso de trabajo o del punto de producción; y

6) Propiedad y control, son las relaciones sociales de producción en el nivel institucional y social.

Sin duda, en esta forma de organización podemos apreciar una mayor atención a la articipación y a lograr la confianza de los trabajadores, si se desean alcanzar los objetivos de la empresa,

5.- AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares. Se compone de dos tipos que son:

Ambiente Externo.

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares.

¿Por qué el ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos (pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la organización.

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La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una organización cometa errores, no así la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. Esto podría describir a la industria tabacalera, puesto que hay relativamente pocas empresas. Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de computación en el campo de la conexión a Internet. Parece que cada día hay otro “nuevo niño en la cuadra” con el que los proveedores de Internet tienen que tratar.

Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las diferentes disposiciones estructurales. Específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

De otra forma podemos decir que son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

6.- FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.El sistema de la organización varia de acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de las que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnostico administrativo y diseño organizacional.

Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la daministracion y se puede destacar de la siguiente manera:

Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera función implica que se efectúen varias actividades como la realización de un diagnostico general de la estructura y procedimientos de la organización, la proposición de modificaciones para la aceptación de los sistemas y procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.

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Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según esto deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas que se le otorguen legitimidad a la administración de la dependencia.

Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que solicitan en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas, coordinándose con cada una de ellas e implementando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación personal.

Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se pueden aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean aplicadas. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización en cada una de sus divisiones.

Conocimiento de las estructuras concernientes al mejoramiento de métodos y a los principios generales para la resolución de problemas que se plantean en la organización de la cual dependen. Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización y métodos. Estudiar, proponer e implenatar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.

7.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. 

8.- ORGANIZACIÓN FUNCIONALLa organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura: 

 

9.- POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN.Las Políticas de Empresa, son reglas generales que dicta la administración, para guiar el accionar de la empresa.

Situaciones con las políticas:Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión - maneras de hacer las cosas -, también todas tienen políticas. Sin embargo:

• Rara vez estas políticas están claramente definidas• Generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa• Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa• No siempre se desprenden de ellas objetivos claros• En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional

¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave : “el compromiso”.

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“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.Es posible ampliarla :

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

Otro ejemplo :“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”. La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”

No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre

La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.

¿Como Cumplir Las Politicas?Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas  “cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.

El análisis interno incluirá : la cultura de la empresa los recursos disponibles otras debilidades y fortalezas de la empresa

y el análisis externo incluirá: las variables del entorno, tanto nacional como internacional, las cuales se refieren a las económicas,

sociales, tecnológicas y político-legales, incluyendo además a la competencia, y otras amenazas y oportunidades.

La necesidad de este análisis se hace evidente si  consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todos conocida.

El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.

Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado.

En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir : responsable del cumplimiento del objetivo plazo de cumplimiento variable a medir método y frecuencia de medición

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En todos los casos la dirección debe, además de  suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.

El término planificación engloba las actividades de identificación y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la política, objetivos y acciones,  y el análisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.

Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz  del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.

Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman “ estrategia de la empresa”  al proceso que comienza con la definición de la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.

Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo  de la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella.

Las Políticas Y Los Sistemas De GestiónLas estadísticas  que emite ISO  anualmente muestran un constante incremento en el número de empresas que certifican  Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la legislación vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas, así como otros que las empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades, requieren compromisos  específicos.

De manera que, al definir  las políticas, es conveniente  considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporación está prevista en un  futuro próximo.

Comunicación Dentro De Las PolíticasDe nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la empresa.Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de que manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.

No es una exageración “empapelar” la empresa con las políticas, sólo se alcanzarán los objetivos si el personal  incorpora las políticas a su manera de pensar y lo refleja en sus  actitudes.

La dirección debe ser plenamente consciente  de su papel en este proceso, no hay posibilidades de éxito si ella no “predica con el ejemplo”.

El personal sigue atentamente las actitudes de la dirección y sólo incorpora las políticas a su manera de pensar y actuar cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho.

La dirección es la “guardiana” de las políticas y lo demuestra  día tras día y siempre en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones.

Como ya dijimos, no es difícil establecer las políticas, lo difícil es cumplirlas.

10.-MISION DE LA ORGANIZACIÓN

Se dice que la misión es el propósito general de la empresa, define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la organización así como su imagen pública de la organización.

La misión debe de responder las preguntas ¿Qué se supone que hace la empresa? ¿Para que se supone que existe la organización?

La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los integrantes de la dirección de la empresa y a unificar criterios básicos. No es estrictamente necesario definirla para arribar a las políticas, especialmente en el caso de un único director o dueño, pero siempre es recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al personal  los valores que constituyen la base de la cultura de la empresa.

La Misión se estructura a partir de la Visión. La misión debe definir los negocios presentes y futuros de la empresa. Debe incluir una descripción de productos, mercados, cobertura geográfica, plazos y fechas de

ejecución.

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Definir la misión es básico para poder definir los objetivos y estrategias. La misión proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección y una guía para la Toma de

Decisiones en todos los niveles de la Dirección.

Como Definir la Misión de la empresa.Se debe definir al cliente:

¿ Quién es el cliente ? (identificar al grupo) Dónde se localiza Cómo compra Cómo se puede acceder a él

¿ Qué compra el cliente ? Producto o Servicio.

¿ Qué valoriza el cliente ? Definir lo que busca el cliente cuando compra. Sus expectativas

La misión debe de responder a la siguiente pregunta… ¿Para que existe la organización?

11.- VISION La Visión es lo que se desea que sea la empresa en el futuro. Es como el fin último, lo que soñamos, lo que desearíamos lograr. (Es visualizar inclusive algo que aparentemente sea imposible de lograr), es decir

Debe de indicar lo que la empresa quiere ser en el futuro definiendo y describiendo la situación futura que desea tener la empresa.

Su propósito es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

Una buena visión debe de contener las siguientes características: Debe ser positiva y atractiva, alentadora e inspiradora. Debe promover el sentido de la identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa. Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y cultura de la empresa. Debe de responder a la pregunta ¿Qué queremos que sea la empresa en el los próximos años?

Para formar una buena visión de la empresa debemos considerar: ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar en nuestra empresa? ¿Cuáles son nuestros deseos y aspiraciones como empresa? ¿Hacia donde nos dirigimos? ¿Hacia donde queremos llegar?

La visión es imprescindible, sobre ella se construyen las políticas de la empresa. Ejemplos de visión son : si la empresa es mediana, ¿seguirá siendo mediana o la dirección quiere construir una gran empresa?, si la empresa es líder en su país, ¿se plantea extender su liderazgo al continente o al mundo?.

Quizás la empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pos de ella. Si la política es el faro, la visión es la estrella.

12.- FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN Entre las principales responsabilidades de la administración encontramos el introducir en unaorganización normas y valores, estos a su vez forman una cultura o una filosofía organizacional.

Podríamos ver a la filosofía organizacional como un gran beneficio, es una ventaja ya que nos facilita la toma de decisiones, la motivación, la cooperación y el compromiso que existe entre la empresa, los empleados y el logro de objetivos.

Al utilizar esta herramienta en la organización logramos alcanzar la eficiencia deseada y al interactuar con el entorno obtendremos bastantes beneficios.

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¿Como mantenemos una cultura o filosofía en la organización? Es una tarea difícil, ya que abarca todas las áreas de la empresa y trata de influir en las creencias o ideas de cada empleado, esto tal vez sea lo más complicado puesto que cada persona es diferente y piensa o actúa distinto ante las situaciones que se le presentan.

En la filosofía, se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.

Es una declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que administra la empresa.

Se refleja en una manifestación por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la dirección de la organización.

Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentesEjemplos de Filosofía

Respeto a la individualidad del hombre. Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo. Perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo.

13.- Valores.Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)

Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una organización de otra.

Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y lógicamente los valores.

En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio..." pero ¿qué pasa en realidad al interior de la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel como letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se cumplen en los períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo vecino, etc.

Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los directivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma competitiva y que más bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos sentir un poquito mejor.

14.- OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. objetivos definen los logros cuantitativos y medibles que llevarán al cumplimiento de la política.

¿Y las metas? : cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas  o actividades, simultáneas o no, es posible hablar de “metas”. También deben ser cuantitativas y medibles.

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Así, por ejemplo, si un objetivo para el 2003 es “Aumentar las ventas un 5%”, pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivos del 5%.

Funciones De Los Objetivos Organizacionalesa.   Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones. b.   Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c.   Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.d.   Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:a.   Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.b.   Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.c.   Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.d.   Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.e.   Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f.   Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

Incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos:Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

Establecimiento de los objetivos.Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Tipos de ObjetivosDe acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

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Largo Plazo: están basados en . Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidación del patrimonio. Mejoramiento de la tecnología de punta. Crecimiento sostenido. Reducción de la cartera. Integración con los socios y la sociedad Capacitación y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

       

La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de:

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.       

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad

Importancia De Los Objetivos Organizacionales Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

Áreas Para Los Objetivos OrganizacionalesPeter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 7 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

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a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.

b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.

d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f.  Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

Establecimiento De Objetivos OrganizacionalesA los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

Parámetros Para Establecer Objetivos CualitativosLa declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario. Señale los resultados esperados. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización. Escriba los objetivos clara y simplemente.

Parámetros Para Establecer Objetivos OperacionalesLos objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

15.-MANUAL DEE PROCEDIMIENTOS.

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El Manual de Organización es un documento de control administrativo que tiene como propósito, orientar al personal en la ejecución de las labores asignadas a cada órgano administrativo; asimismo, delimitar responsabilidades, evitar duplicidades e identificar omisiones; además,

El Manual de Organización contiene información relativa a los antecedentes de la institución, su base legal, misión, visión, atribuciones y organigramas, así como las funciones de los órganos administrativos y un glosario de términos técnicos-administrativos para facilitar su comprensión.

Este manual esta dirigido a todos los servidores públicos de la institución que deseen conocer elfuncionamiento organizacional de esta Dependencia, pero primordialmente al personal de nuevo ingreso, como un medio de integración y orientación para facilitarle su incorporación a las distintas funciones operacionales que ejecutará.

16.- Matriz FODAAnálisis FODA.El Análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? Ya que las fortalezas deben de utilizarse. ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? Ya que las oportunidades deben de aprovecharse ¿Cómo se puede detener cada debilidad? Ya que las debilidades deben de eliminarse ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? Ya que las amenazas deben de sortearse.

El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:a) Análisis Externo b) Análisis Interno c) Confección de la matriz FODA d). Determinación de la estrategia a emplear

a) Análisis ExternoLa organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

Legislación

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Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.

De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas.

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

OportunidadesLas Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

AmenazasLas Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

b) Análisis InternoLos elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FortalezasLas Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

DebilidadesLas Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

c) Matriz FODAFortalezas Debilidades

AnálisisInterno

Capacidades distintasVentajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

AnálisisExternos

Nuevas tecnologíasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

d) Determinación de las estrategias a emplearDe la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y

los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo

16.- Auditoria de la Función informáticaLa auditoria informática es la recolección y evaluación de evidencia para determinar cuando son salvaguardados los activos de los sistemas computarizados, de qué manera se mantiene la integridad de los datos y como se logran los objetivos de la organización eficazmente y si se usan los recursos eficientemente.

17.- Errores e irregularidades dentro de la AuditoriaEn el contexto de esta norma los términos “error “ e “irregularidades” se refieren a: Actos y omisiones, cometidos por los administradores, la dirección, los empleados de la entidad auditada o terceras personas a ésta, que alteran la información contenida en las cuentas anuales. El elemento diferenciador de ambos términos es la intencionalidad del acto, siendo en los errores no intencionado y en las irregularidades intencionado. El riesgo de no detectar irregularidades es mayor que el de no descubrir errores, ya que la irregularidad suele ir acompañada de actuaciones tendentes a ocultarlo, como falsificaciones, omisiones etc.

16.- Auditoria de la Función informáticaLa función de auditoría informática ha pasado de ser una función meramente de ayuda al auditor financiero a ser una función que desarrolla un trabajo.

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El Auditor Informático: Seguridad Control interno operativo Eficiencia y eficacia Tecnología informática Continuidad de operaciones Gestión de riesgos

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN ORGANIZACIONALUna vez elaborada la planeación de la auditoría se efectúa la revisión sistematizada del área a

través de la observación y entrevistas de fondo en cuanto a:Estructura OrgánicaSe deberá revisar la situación de los recursos humanos.Entrevistas con el personal de procesos electrónicosSe deberá conocer la situación presupuestal y financieraSe hará un levantamiento del censo de recursos humanos y análisis de situación.Se deberá revisar el grado de cumplimiento de los documentos administrativos.

EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICAOrganigrama con jerarquíasFuncionesObjetivos y políticasAnálisis, descripción y evaluación de puestos

Manual de procedimientos Manual de normas Objetivos de la dirección Políticas y normas de la direcciónESTRUCTURA ORGANICALos auditores deben contar con: Independencia funcional. Libertad de acción. Facultad para la toma de decisiones Negociación con los niveles gerenciales Involucramiento en proyectos de alto impacto en el negocioFunciones de la Auditoría Informática Evaluación, verificación e implantación oportuna de los controles y procedimientos que se requieren para el aseguramiento del buen uso y aprovechamiento de la función de informática. Aseguramiento permanente de la existencia y cumplimiento de los controles y procedimientos que regulan las actividades y utilización de los recursos de informática de acuerdo con las políticas de la organización. Desarrollar la auditoría en informática conforme normas y políticas estandarizadas a nivel nacional e internacional. Evaluar las áreas de riesgo de la función de informática y justificar su evaluación con la alta dirección del negocio. Elaborar un plan de auditoria en informática en los plazos determinados por el responsable de la función. Obtener la aprobación formal de los proyectos del plan y difundidos entre los involucrados para su compromiso. Administrar o ejecutar de manera eficiente los proyectos contemplados en el plan de la auditoría en informática.OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA AUDITORÍA EN INFORMÁTICA

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Asegurar que la función de auditoría cubra y proteja los mayores riesgos y exposiciones existentes en el medio informático en el negocio. Asegurar que los recursos de informática (hardware, software, telecomunicaciones, servicios, personal, etc.) sean orientados al logro de los objetivos y las estrategias de las organizaciones. Asegurar la formulación, elaboración y difusión formal de las políticas, controles y procedimientos inherentes a la auditoría en informática que garanticen el uso y aprovechamiento óptimo y eficiente de cada uno de los recursos de informática en el negocio. Asegurar el cumplimiento formal de las políticas, controles y procedimientos definidos en cada proyecto de auditoría en informática mediante un seguimiento oportuno.ANÁLISIS DE ORGANIZACIONES

Agrupar funciones similares y relacionarlas entre sí.Agrupar funciones que sean compatibles.Localizar la actividad cerca de la función a la que sirva.Localizar la actividad cerca o dentro de la función mejor preparada para realizarla.No asignar la misma función a dos personas o entidades diferentes.Separar las funciones de control y aquellas que serán objeto del mismo.Ningún puesto debe tener dos o más líneas de dependencia jerárquica.El tramo de control no debe ser exagerado, ni muy numerosos los niveles jerárquicos.

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