Teoría económica de Teoría económica de la ventaja la ventaja

competitivacompetitiva

Michael PorterMichael Porter

Ha cuestionado la teoría económica Ha cuestionado la teoría económica de la ventaja competitiva y de la ventaja competitiva y propuesto en cambio cuatro grupos propuesto en cambio cuatro grupos de factores que contribuyen al de factores que contribuyen al bienestar de una naciónbienestar de una nación

1.1. Condiciones factoriales.Condiciones factoriales.1.1. Recursos de una nación, sus costos Recursos de una nación, sus costos

laborales, las habilidades y el nivel laborales, las habilidades y el nivel educativo de la nacióneducativo de la nación

2.2. Factores de demanda.Factores de demanda.1.1. Dimensiones del mercadoDimensiones del mercado

2.2. Modo en que pueden publicitarse los Modo en que pueden publicitarse los productosproductos

3.3. Grado de sofisticación de los Grado de sofisticación de los consumidoresconsumidores

3. Proveedores.3. Proveedores.

Una compañía prospera cuando Una compañía prospera cuando dispone de compañías de apoyo en dispone de compañías de apoyo en su misma áreasu misma área

4. Estrategia y estructura de la 4. Estrategia y estructura de la empresas, empresas, asi como la rivalidad entre asi como la rivalidad entre los competidoreslos competidores

Modelo de las 5 fuerzasModelo de las 5 fuerzas

En 1980 Michael Porter desarrolló En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.de sus empresas.

Para Porter, existen 5 diferentes Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una o el fracaso de un sector o de una empresa:empresa:

1. Amenaza de entrada de 1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresnuevos competidores..

El mercado o el segmento no son El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de, si las atractivos dependiendo de, si las barreras de entrada son fáciles o no barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del apoderarse de una porción del mercado.mercado.

Mercado Pino Suárez

2. La rivalidad entre los 2. La rivalidad entre los competidores.competidores.

Para una corporación será más difícil Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de 3. Poder de negociación de los proveedoreslos proveedores

Un mercado o segmento del mercado no Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de 4. Poder de negociación de los compradoreslos compradores..

Un mercado o segmento no será atractivo Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. márgenes de utilidad.

5. Amenaza de ingreso de 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosproductos sustitutos..

Un mercado o segmento no es Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos situación se complica si los sustitutos están más avanzados están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.corporación y de la industria.

¿Cuándo se utiliza el ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de análisis de las 5 fuerzas de

Porter?Porter?

– Cuando deseas desarrollar una ventaja Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. competitiva respecto a tus rivales.

– Cuando deseas entender mejor la Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. cual es tu posición en ella.

– Cuando analizas tu posición estratégicaCuando analizas tu posición estratégica