CAPITULO 7 SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVANo son homogneos. La fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. La segmentacin del sector industrial es la divisin en subunidades con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva.Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Es la base para la eleccin de estrategias de enfoque.Bases para la segmentacin del sector industrial.Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de las cinco fuerzas competitivas.Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si: Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa. ImplicanVARIABLES DE SEGMENTACINPara segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. Para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratgicamente: Variedad de producto Tipo de comprador Canal Ubicacin geogrfica del comprador.SEGMENTOS DE PRODUCTOLas variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos de producto son los siguientes: -tamao fsico.-nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no paquete.SEGMENTOS DE COMPRADORPara identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Compradores Industriales y Comerciales Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son: Comprador de sector industrial. Estrategia del comprador. Sofisticacin tecnolgica. Feo contra usuario. Integracin vertical. Unidad de toma de decisiones o proceso de compra. Tamao. Propiedad. Fortaleza financiera. Patrn de pedidos.

Compradores de Bienes de ConsumoApoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los compradores de bienes de consumo son: Demografa. Psicografa o estilo de vida.- Idioma. Unidad de toma de decisiones o proceso de compras. Ocasin de compra.SEGMENTOS DE CANALPara identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen: Venta directa contra distribuidores. Envo directo contra minorista o mayorista. Distribuidores contra estantes. Tipos de distribuidores o minoritas. Salidas exclusivas contra no exclusivas.SEGMENTOS GEOGRFICOSLa ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes: Localidades, regiones o pases. Zonas de clima. Etapa de desarrollo del pas u otras agrupaciones de pases.Encontrar nuevos segmentosLa segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografa. Al identificar nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la creatividad se requiere con frecuencia en dos reas.La matriz de segmentacin en el sector industrial.Habiendo identificado las variables de segmentacin relevantes con implicaciones estructurales o de cadena de valor, lo siguiente es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. La herramienta bsica para traducir las variables que permanecen en una segmentacin es la matriz. En la prctica, puede haber muchas variables agrupadas bajo cuatro amplias categoras de producto, tipo de comprador, canal y geografa.Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de un nmero de variables hacia las matrices ms significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las variables.Combinacin de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos variables la matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices diferentes para cada par de variables.Una matriz de segmentacin es una herramienta analtica, el proceso completo normalmente implica el probar varios esquemas diferentes en los que las diferencias de producto y comprador que son ms importantes para la estructura del sector industrial.Segmentacin del sector industrial y estrategia competitiva.Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:Dnde en una industria debe competir una empresa?Cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin?El atractivo de un segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de su tamao y crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la empresa y las necesidades del segmento.Atractivo EstructuralEl atractivo estructural, est en funcin de las cinco fuerzas competitivas en el nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en el sector industrial.TAMAO DEL SEGMENTO Y CRECIMIENTO. La tasa de crecimiento esperada de cada segmento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada mientras que el tamao puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes competidores.POSICIN DE LA EMPRESA FRENTE A LOS SEGMENTOS. Reflejados en su cadena de valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para otros, influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para decidir en dnde competir.Interrelaciones de segmento. Estn con frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir. Las interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden el costo de compartir, los segmentos son superados por los costos de coordinacin, compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartida.La derrama de segmento es una forma de transaccin que ocurre cuando una empresa trata de servir a muchos segmentos.La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno o en otros cuantos es una funcin de balance entre las ventajas de compartir las actividades de valor y costos. Interrelaciones de segmentos y estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer las interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La eleccin de enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, ya sean las diferencias en la cadena de valor optima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente.

La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. La segunda por la que el enfoque en un segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La tercera es que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de escala pro servir. La cuarta un segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue globalmente.La sostenibilidad de una estrategia de un enfoque.La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres factores: Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. Sostenibilidad contra imitadores Sostenibilidad contra sustitucin en el segmento.SOSTENIBILIDAD CONTRA COMPETIDORES DE OBJETIVOS AMPLIOS.La ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo.b) La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de enfoque. SOSTENIBILIDAD CONTRA IMITADORES. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocadores que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otras barreras exclusivas del enfocador. SOSTENIBILIDAD CONTRA SUSTITUCIN EN EL SEGMENTO. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivos amplios.Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. Una empresa puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.-Las empresas de objetivos con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento.-La nueva tecnologa est cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores.Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector industrial es as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas del sector industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial debe abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy fuertes.

CAPTULO 8SUSTITUCIN.La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeo de una funcin, en particular o funciones para un comprador.La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin provoca un alza de precios en productos de industrias. Tambin, la sustitucin determina la demanda de un sector industrial y de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una razn importante por la cual decaen.Identificacin de sustitutosEl identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que desempean la misma o mismas funciones genricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma.Un producto sustituye a otro en el desempeo de la misma funcin en la misma actividad de valor del comprador. Tambin es importante definir la funcin que hace el producto en la actividad en forma general en lugar de literal - la funcin genrica - . Mientras ms genricamente se exprese la funcin del producto de una empresa, mayor nmero de sustitutos potenciales habr usualmente.

Un sustituto puede desempear un rango ms amplio o ms estrecho de funciones que el producto de un sector industrial. Debido a esto, las cadenas de sustitucin de un producto pueden ir en direcciones muy diferentes.Existen cuatro opciones considerables como sustitutos en un sentido amplio.1. Es que el comprador no compre nada para desempear la funcin.2. Sustituto potencial es bajar la tasa de uso del producto requerido para desempear la funcin.3. Sustituto son los productos reciclados o reacondicionados.4. Sustituto potencial para el comprador es el desempear la funcin internamente, o integracin hacia atrs.La economa de la sustitucinUn producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para cambiar que excede al costo o supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente. Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de sustitucin es influido por lo que yo llamo la propensin del comprador a cambiar.La amenaza de sustitucin, es en funcin de tres factores: El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial. El costo de cambiar al sustituto. La propensin del comprador para cambiar.

Valor/precio relativoEl valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en comparacin con el precio que el comprador paga por l. El valor/precio relativo es el valor/precio de un sustituto en relacin al valor/precio del producto que intenta reemplazar. Cuando hay costos de intercambio o el producto es duradero, el valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado en la cadena de valor del comprador, comparada con la del producto, incluyendo tanto los impactos directos como indirectos.Ajustes para medir un impacto sobre el costo o desempeo del comprador necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto.Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la cantidad de sustituto necesaria para desempear la misma funcin.Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de transporte, instalacin, calibracin, expandir o modificar el espacio para almacenar el sustituto.Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos sustitutos.Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad. Las fluctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser tratadas por un comprador, como son los perodos de oferta escasa. Tanto el costo de un sustituto para el comprador tambin est afectado por si la capacidad adecuada est presente para servir a las necesidades clave del comprador.Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto sobre su vida entera, en comparacin con el del producto. Esto implica costos directos como: Costo de mano de obra. Consumibles como materiales, combustibles o filtros. Seguros. Reemplazo antes de tiempo. Frecuencia y costos de mantenimiento. Costos de refacciones. Tiempo ocioso.Costos Indirectos de Uso. El costo relativo para un sustituto puede reflejar costos a travs de la cadena de valor del comprador, y no slo los costos en la actividad de valor en la que se emplea directamente el sustituto. Un sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor del comprador si: Afecta la productividad en actividades de valor. Influye la necesidad de otras materias primas o calidad requerida. Requiere un equipo auxiliar diferente. Afecta la necesidad de inventario. Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones de control de calidad. Afecta cantidad y tipo de materiales de empaque necesarios en el embarque. Afecta el peso del producto y, por tanto los costos de transporte.Desempeo del comprador. El desempeo de un sustituto desde la perspectiva del comprador puede incluir intangibles como el estatus percibido y la calidad de las relaciones personales.Nmero de funciones. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su desempeo debe ser ajustado para el rango de funciones que puede desempear en relacin al producto.Costo y Desempeo de productos complementarios. Costo y desempeo de productos complementarios usados en relacin con los usados con el producto.Incertidumbre. Como sustituto afectar el costo o desempeo del comprador. Con mayor posibilidad de que el sustituto ser mejorado en generaciones subsecuentes del producto.Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR de un sustituto lo que determinar la amenaza de un sustituto. Los compradores son los menos probables en percibir los beneficios de un sustituto cuando: la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso, en lugar de inmediatamente. Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades de valor en lugar de ventajas directas en la actividad de valor en la cual se emplea el sustituto. Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el tiempo en lugar de inmediatamente. El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante en el comportamiento de los patrones de uso del comprador. La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar.

Costos de intercambio.Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser la sustitucin. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes:Fuentes de Identificacin y Calificacin. Identificar fuentes para el sustituto y recopilar la informacin sobre costos de intercambio y desempeo para el sustituto.Costo de rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un comprador deben ser rediseados con frecuencia para aceptar un sustituto. Los costos de rediseo pueden afectar actividades de valor.Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un sustituto con frecuencia requiere aprender cmo usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso.Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa en el costo de intercambio.Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a producto.Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en el nuevo equipo o material relacionados.Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato volver a cambiar, el riesgo de intercambio es bajo.

Propensin del comprador a sustituir.Recursos. La sustitucin implica inversiones fuertes de capital y otros recursos.Perfil de Riesgo. Riesgos probables al sustituir ms que los compradores que no quieren arriesgar. Orientacin tecnolgica. Los compradores experimentados con el cambio tecnolgico pueden estar menos interesados de sustitucin.Sustituciones Previas. La sustitucin secundaria puede ser ms sencilla que la primera.Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo competitividad tendern a sustituir rpidamente para mayor ventaja hacia quien no sustituye rpidamente.Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr un significado diferente dependiendo de la ventaja competitiva como valor del tiempo o necesidades de desempeo.Segmentacin y sustitucinTanto la identidad de los sustitutos como la amenaza de sustitucin difieren con frecuencia en un segmento del sector industrial esto sucede porque las economas de sustitucin so diferentes para diferentes variedades de productos y compradores reflejando sus diferencias estructurales y cadena de valor.Un buen ejemplo de como la amenaza de sustitucin varia por segmento de comprador est en la adquisicin de computadoras personales por lo negoxios pequeo. Las computadoras personales son un sustituto para los mtodos manuales (mquinas de escribir)Cambios en la amenaza de sustitucin.La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo: Cambios en el precio relativo. Cambios en el valor relativo. Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor. Cambios en costo de intercambio. Cambios en la propensin a sustituir.CAMBIOS EN EL PRECIO RELATIVO.Cambios en el Costo relativo. La penetracin del sustituto puede reducir la escala y la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial amenazado, subiendo sus costos.Cambios en los mrgenes de utilidad. Los mrgenes de un sustituto y un producto, sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes del sector industrial.CAMBIAR EL VALOR RELATIVO. El valor relativo sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la tecnologa cambiante, mejor servicio y una cantidad de otras causas. El paso relativo del cambio tecnolgico en el sustituto y en el producto. El desarrollo infraestructura. Factores institucionales. CAMBIAR LA PERCEPCIN DEL VALOR DEL COMPRADOR.La percepcin del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia con el tiempo, en la sustitucin, porque el tiempo y la actividad de mercadotecnia estn trabajando para alterar la forma que los compradores consideran a un sustituto en comparacin con el productoCAMBIAR LOS COSTOS DE INTERCAMBIO.Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el tiempo, frecuentemente en una direccin hacia abajo. Los costos de intercambio estn determinados en parte por las elecciones tecnolgicas del comprador y alteran sus productos y procesos.EVITAR LA PROPENSIN A CAMBIAR.La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el tiempo. El xito temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del comprador.Sustitucin y demanda general en el sector industrial.La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda general del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el uso o tasa de reemplazo.Sustitucin y estructura del sector industrial.La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la estructura resultante del sector industrial. Por ejemplo un sustituto puede cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura, de manera que aumente o decremento la sensibilidad al precio.La ruta de sustitucin.La curva de sustitucin en forma de S est estrechamente relacionada con la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros productos.Segmentacin y la ruta de sustitucin.La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un sustituto ofrece mayor VPR, requiere los menores costos de intercambio y/o encuentra a los compradores ms aventureros o de mayor valor.Modelos de pronstico de sustitucin.Una variedad de modelos que se basan en la suposicin de la penetracin en forma de S han salido de la investigacin en los procesos de difusin, el modelo de difusin ms usado es el llamado funcin logstica la funcin logstica hace dos suposiciones importantes (1) si la sustitucin ha progresado lo suficiente como un porcentaje pequeo, proceder hasta la terminacin; y (2) la tasa fraccional de la sustitucin fraccionada de un sustituto por el producto es proporcional a la cantidad restante del producto que falta de sustituir. Es la ltima sustitucin la que produce una curva en forma de S.Sustitucin y estrategia competitiva.Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones estratgicas para las que tratan de promover la sustitucin, as como para las empresas que tratan de defenderse.

Promover la sustitucin.1. Enfocarse a los que cambian pronto.2. Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en VPR.3. Reducir o subsidiar los costos de intercambio4. Invertir en sealamiento.5. Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia atrs para crear impulso.6. Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada.7. Promover mejoras en productos complementarios o productos de infraestructura.8. Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras.9. Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto.10. Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible.Defensa contra sustitutos. Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el producto, etc. Modificar la imagen del producto. Aumentar los costos de intercambio. Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos dirigidos a los compradores de los compradores.

Estn son algunas posibilidades al defenderse contra la sustitucin.1. Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto.2. Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto.3. Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa.4. Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos.5. Cosechar en lugar de defender6. Entrar en el sector industrial de sustitucin.Sector industrial contra la estrategia de sustitucin de una empresa Algunas actividades del sector industrial que pueden promover (o prevenir) la sustitucin incluyen: Publicidad a la imagen del producto. Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas para integrar al producto en las cadenas de valor de los compradores. Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los temores de los compradores sobre la mala calidad o desempeo inadecuado. Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos. Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los productos complementarios, mejorando all el VPR.La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comn para promover o defenderse de la sustitucin.Trampas en la estrategia contra sustitutos.La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada sector industrial.1. Lo que es Importante:2. No percibir un sustituto.3. No comprender el VPR. 4. Mala lectura de una penetracin temprana y lenta.5. Un punto de vista esttico del VPR.6. Pelear contra unir.7. Aceptar la madurez.