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TEORÌA DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETITIVIDAD: ESTADO DEL ARTE DESDE LA PERSPECTIVA DE MICHAEL E. PORTER Y SU APLICACIÒN EN COLOMBIA MARÌA DEL PILAR BUITRAGO VELANDIA UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS BOGOTÀ – COLOMBIA 2008
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TEORÌA DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETITIVIDAD: ESTADO DEL ARTE DESDE LA
PERSPECTIVA DE MICHAEL E. PORTER Y SU APLICACIÒN EN COLOMBIA
MARÌA DEL PILAR BUITRAGO VELANDIA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
BOGOTÀ – COLOMBIA
2008
TEORÌA DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETITIVIDAD: ESTADO DEL ARTE DESDE LA
PERSPECTIVA DE MICHAEL PORTER Y SU APLICACIÒN EN COLOMBIA
MARÌA DEL PILAR BUITRAGO VELANDIA
Trabajo de grado para optar al título de Administradora de Empresas
Director
Jorge Alberto Gámez Gutiérrez
Docente investigador
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
BOGOTÀ – COLOMBIA
2008
Nota de aceptación:
_______________________________________
_______________________________________
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_______________________________________
________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del jurado
________________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C., octubre de 2008
A mi hija Lina María en quien observo la felicidad
en su rostro y veo mi razón de ser.
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones, ni medidas.
A Luz María Torres por enseñarme que no hay límites, que lo que me proponga lo puedo lograr y
que solo depende de mí.
A mis amigos por permitirme soñar y crecer con su imaginación y en especial a los que en la
distancia siempre me acompañan.
A la Universidad de La Salle por darme la oportunidad y los medios necesarios para evolucionar
académicamente, formarme íntegramente como profesional y como ser humano.
A todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la elaboración
de esta investigación, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.
Y por sobre todas las cosas quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Alberto Gámez por
aceptarme para realizar este trabajo de grado bajo su dirección, su apoyo y confianza en mi
trabajo y su capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no solamente en el
desarrollo de este trabajo de grado, sino también en mi formación como profesional; las ideas
propias siempre enmarcadas en su orientación y rigurosidad, han sido clave del buen trabajo que
hemos realizado juntos, el cual no se puede concebir sin su siempre oportuna participación.
Gracias al profesional y a la excelente persona que me acompaño en este proceso.
CONTENIDO
INTRODUCCIÒN ........................................................................................................................ 13
1. TÌTULO, LÌNEA Y PROBLEMA .............................................................................. 16
1.1 TÌTULO .................................................................................................................. 16
1.2 LÌNEA DE INVESTIGACIÒN .................................................................................. 16
1.3 SUBLÌNEA DE INVESTIGACIÒN ........................................................................... 16
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 16
1.5 FORMULACIÒN DEL PROBLEMA......................................................................... 17
2. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÒN ............................................................................ 18
2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 18
2.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS .................................................................................. 18
2.3 JUSTIFICACIÒN .................................................................................................... 18
2.3.1 TEÒRICA – ADMINISTRATIVA .............................................................................. 18
2.3.2 PRÀCTICA ............................................................................................................ 18
2.3.3 METODOLÒGICA. ................................................................................................. 19
3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 20
4. EVOLUCIÒN .......................................................................................................... 22
5. TEORÍA PORTERIANA .......................................................................................... 29
6. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ......................................... 32
7. CADENA DE VALOR ............................................................................................. 37
7.1 ALCANCE COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR .......................................... 40
7.2 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA........................ 41
8. ESTRATEGIAS GENÈRICAS................................................................................. 43
8.1 LIDERAZGO EN COSTOS ..................................................................................... 44
8.1.1 Estrategias ............................................................................................................. 44
8.1.1.1 Integración hacia delante........................................................................................ 44
8.1.1.2 Integración hacia atrás .......................................................................................... 45
8.1.1.3 Integración horizontal ............................................................................................. 46
8.1.2 Liderazgo en costos y fuerzas competitivas. ........................................................... 46
8.1.3 Riesgos competitivos .............................................................................................. 48
8.2 DIFERENCIACIÓN ................................................................................................. 48
8.2.1 Diferenciación y fuerzas competitivas ..................................................................... 48
8.2.2 Medios de diferenciación. ....................................................................................... 49
8.2.3 Riesgos competitivos .............................................................................................. 50
8.3 ENFOQUE ............................................................................................................. 50
8.3.1 Estrategias ............................................................................................................. 51
8.3.1.1 Penetración del mercado ........................................................................................ 51
8.3.1.2 Desarrollo de mercado. .......................................................................................... 51
8.3.2 Riesgos competitivos. ............................................................................................. 51
9. DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD ................................................................... 52
9.1 Condiciones de los factores .................................................................................... 53
9.2 Condiciones de la demanda ................................................................................... 54
9.3 Sectores conexos y auxiliares. ............................................................................... 55
9.4 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. .................................................... 55
9.5 El papel de la casualidad. ....................................................................................... 56
9.6 El papel del gobierno. ............................................................................................. 56
9.7 La dinámica ............................................................................................................ 56
9.8 Las oposiciones. ..................................................................................................... 58
10. PANORAMA COLOMBIANO .................................................................................. 62
10.1 INFORME MONITOR PARA COLOMBIA ............................................................... 66
10.2 CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD ...................................................... 70
10.3 ACUERDOS SECTORIALES DE COMPETITIVIDAD ............................................. 71
10.4 PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR .................................................................. 74
10.5 POLÌTICA NACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD....... 80
10.6 RED COLOMBIA COMPITE ................................................................................... 83
10.7 ENCUENTROS NACIONALES DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD......... 85
10.8 AGENDA INTERNA ................................................................................................ 85
10.9 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD ........................................................ 87
10.10 SITUACIÒN DE COLOMBIA EN MATERIA DE COMPETITIVIDAD ....................... 88
10.10.1 Dinámicas territoriales. ........................................................................................... 91
10.10.2 Estructura – Competitividad .................................................................................... 93
10.11 ALGUNAS ESTADÌSTICAS .................................................................................... 96
10.11.1 Desempeño Económico:......................................................................................... 97
10.11.2 Eficiencia de Gobierno: .......................................................................................... 99
10.11.3 Eficiencia de Negocios: ........................................................................................ 100
11. LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER....................................................... 102
11.1 LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ...... 102
11.2 LIMITACIONES DE LAS ESTRATEGIAS GENÈRICAS ....................................... 103
11.2.1 Liderazgo en costos ............................................................................................. 103
11.2.2 Diferenciación. ...................................................................................................... 104
11.2.3 Enfoque ................................................................................................................ 104
11.3 LIMITACIONES DEL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD ............................... 105
11.4 OTRAS CRÌTICAS: .............................................................................................. 108
12. CONSIDERACIONES FINALES ........................................................................... 111
13. LOGROS .............................................................................................................. 115
14. RECOMENDACIONES......................................................................................... 116
BIBLIOGRAFÌA ......................................................................................................................... 118
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................................. 123
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Resumen de las implicaciones de las cuatro perspectivas de la estrategia. ................ 25
Figura 2. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria.34
Figura 3. La cadena genérica de valor ........................................................................................ 38
Figura 4. Tres estrategias genéricas ........................................................................................... 44
Figura 5. El sistema completo (Diamante de Porter). .................................................................. 58
Figura 6. Factores de la competitividad sistémica ....................................................................... 60
Figura 7. Método para promover un acuerdo de competitividad. ................................................ 73
Figura 8. Objetivo 1 Plan Estratégico Exportador. ...................................................................... 75
Figura 9. Objetivo 2 Plan Estratégico Exportador ........................................................................ 76
Figura 10. Objetivo 3 Plan Estratégico Exportador ...................................................................... 77
Figura 11. Objetivo 4 Plan Estratégico Exportador ...................................................................... 78
Figura 12. Objetivo 5 Plan Estratégico Exportador ...................................................................... 79
Figura 13. Dimensiones Política Nacional para la Productividad y Competitividad. ..................... 81
Figura 14. Red Colombia Compite .............................................................................................. 84
Figura 15. Sistema Administrativo Nacional de Competitividad. .................................................. 87
Figura 16. Instancias del Sistema Nacional de Competitividad ................................................... 88
Figura 17. Diamante de la Competitividad para Colombia ......................................................... 101
Figura 18. Evolución de la teoría de la competitividad. ............................................................ 110
LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1. Exportaciones e Importaciones de Colombia, 1980 – 2007 ........................................ 64
Gráfica 2. Producto Interno Bruto de Colombia, 1995 – 2007. .................................................... 65
Gráfica 3. Participación del PIB departamental en el nacional. ................................................... 92
Gráfica 4. Colombia, indicadores de demanda final como porcentaje del PIB 2006. ................... 95
Gráfica 5. Colombia, indicadores de comercio exterior, como porcentaje del PIB 2000-2005. .... 96
Gráfica 6. Evolución en el índice: países latinoamericanos ......................................................... 97
Gráfica 7. Exportaciones Mensuales 2002 - 2008 ....................................................................... 97
Gráfica 8. Tasa de Desempleo (2001 - 2008) ............................................................................. 98
Gráfica 9. Inflación en América Latina – Países seleccionados ................................................. 99
Gráfica 10. Gasto del Gobierno (precios corrientes) 2000 - 2006 ................................................ 99
Gráfica 11. Deuda del Gobierno (precios corrientes) 2000 - 2006 ............................................. 100
Gráfica 12. Colombia, indicadores laborales (2001 -2007) ........................................................ 100
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Libros publicados por Michael Porter ....................................................................... 123
ANEXO 2. Ranking de competitividad mundial 2008 ................................................................. 124
INTRODUCCIÒN
Es frecuente encontrarse con que los analistas de la estrategia y la competitividad intentan
acceder al examen de ésta, recurriendo al estudio de sus factores determinantes; en efecto,
desde muy diversas posturas teóricas se entiende que la estrategia es el patrón de
comportamiento que representa la utilización de unos recursos de acuerdo con unas
capacidades específicas, para alcanzar unos objetivos fundamentales, con los condicionantes de
un entorno y una situación de rivalidad1; y competitividad es el resultante de una sumatoria de
factores; así, desde una perspectiva colombiana se señala que buena parte de los estudios
tratan a la estrategia y la competitividad como un fenómeno directamente relacionado con las
características de desempeño y eficiencia técnica de las empresas, y consideran que la
competitividad de las naciones resulta como una especie de agregado de esos resultados
individuales2.
Sin embargo, una aproximación rigurosa a la estrategia y competitividad, obliga a considerar
otras variables de suma importancia diferente a precios, costos y tasas de cambio, que hacen a
las empresas hábiles para permanecer dentro de las mejores prácticas internacionales.
Por fortuna, el capital humano y los recursos disponibles, la capacidad de organización y el
espíritu de superación de muchas comunidades, grupos y entidades, así como la permanencia y
legitimidad de ciertas instituciones y formas de expresión en el país, se constituyen en sinergias
para la configuración de un nuevo ordenamiento nacional. Por desgracia estos esfuerzos y
recursos se encuentran desarticulados, incapaces de lograr una solución colectiva a los
problemas nacionales.
1 BUENO, Eduardo, CASANI, Fernando y LIZCANO, José Luis. Formación de la estrategia empresarial: un análisis de las dinámicas del proceso estratégico. Madrid: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, 1999. P 195. 2 GARAY, Luis Jorge. Colombia: Estructura industrial e internacionalización 1967 -1996. Bogotá: Departamento Nacional de Planeación (DNP) – COLCIENCIAS, 1998. p 3.
Debido a ello el país afronta el desafío de aprovechar la oportunidad de avanzar hacia un
profundo cuestionamiento sobre los aspectos esenciales de su organización económica,
política, social y cultural, con miras a su transformación y a una construcción mas justa,
incluyente y democrática. La construcción colectiva requiere revalorar el reconocimiento de la
responsabilidad del individuo consigo mismo y con los otros en pie de igualdad como base para
la configuración de una ciudadanía deliberante y protagonista del desarrollo de la sociedad, todo
ello en el marco de la tolerancia, el respeto a las diferencias y la observancia de valores sociales
propios de un Estado Social de Derecho, como lo plantea la Constitución Política de Colombia de
1991. De ahí la necesidad de promover el análisis y la deliberación cada vez mas colectivos
sobre los propósitos y acciones transformadores socialmente que han de desarrollarse en las
diversas instancias y espacios de la sociedad, abarcando a la industria, la academia, a la región
y a la nación en su conjunto.
Por consiguiente en el presente trabajo se ponen de relieve y en perspectiva diacrónica la teoría
de la estrategia y competitividad planteada por Michael E. Porter fundamentada en – ir tras la
huellas - de este modelo, permitiendo determinar cómo ha sido tratado el tema, cómo se
encuentra en el momento y cuáles son sus tendencias.
De la misma manera el objetivo principal del documento es estudiar la pertinencia de la
aplicación de la teoría de la estrategia y competitividad de Michael E. Porter en Colombia, con el
fin de generar una discusión a profundidad de la pertinencia de aplicar este modelo en países en
vía de desarrollo fortaleciendo la investigación documental respecto al tema.
El tipo de investigación utilizado es un diseño de corte cualitativo, específicamente una
investigación documental que consiste en resumir, evaluar, cuestionar y criticar la información
obtenida a través de la lectura de textos (investigaciones, informes, documentos, libros, artículos)
adoptando la forma de un Estado del Arte.
En el capitulo 1 y 2 se exponen los lineamientos generales de la investigación: titulo, línea de
investigación, problema y formulación del problema, así como los objetivos y justificación de la
investigación.; y en el capitulo 3 el marco conceptual necesario.
En el capítulo 4 se detalla la evolución de la estrategia desde su surgimiento en el siglo V a. c.
hasta la planteada por Michael E. Porter y sus predecesores.
En el capítulo 5 se expondrán brevemente los principales modelos de la teoría porteriana, así
como sus obras más representativas.
Del capítulo 6 al 9 se pormenorizara los modelos planteados por Michael E. Porter: modelo de
las cinco fuerzas competitivas, cadena de valor, estrategias genéricas y el diamante de la
competitividad, manifestando los elementos más relevantes de cada uno de ellos.
En el capítulo 10 se considera en detalle el panorama colombiano desde su inicio al día de hoy,
mostrando los programas que se han seguido en el país y un breve análisis de la competitividad
colombiana desde los componentes del modelo porteriano.
En el capítulo 11 se expondrá las principales limitaciones de cada uno de los modelos de la
teoría de Michael E. Porter.
Las consideraciones finales del modelo presentado por Michael E. Porter y las de la economía
colombiana serán presentadas en el capítulo 12.
Y para terminar en el capítulo 13 se ostentan los logros de la investigación propuesta y en el
capítulo 14 las respectivas recomendaciones como consecuencia de la investigación y como
perspectivas para trabajos futuros.
1. TÌTULO, LÌNEA Y PROBLEMA
1.1 TÌTULO
Teoría de la estrategia y la competitividad: Estado del Arte desde la perspectiva de Michael E.
Porter y su aplicación en Colombia.
1.2 LÌNEA DE INVESTIGACIÒN
Desarrollo Empresarial
1.3 SUBLÌNEA DE INVESTIGACIÒN
Desarrollo Empresarial
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El proceso de globalización económica es un fenómeno cuya aparición provoca múltiples
cambios en la realidad económica, social, política y cultural de los países presentes en la esfera
internacional actual, fenómeno en el cual Colombia se encuentra en graves dificultades para
lograr un posicionamiento estratégico solido que haga frente a los retos de este nuevo escenario.
Colombia es una de las zonas geográficas a escala planetaria que ha mostrado una mayor
dificultad para lograr encontrar su lugar particular en el movimiento de la globalización
económica internacional, pudiendo afirmarse que dicho proceso se encuentra todavía en una
fase inicial; este desfase de Colombia tiene una gran incidencia ya que por un lado el fenómeno
de la globalización se caracteriza por tratarse de un movimiento de gran aceleración temporal
por lo que cualquier tipo de retraso puede generar el desplazamiento de otras regiones del
mundo o la perdida de ventajas competitivas que mas tarde sea muy difícil de recuperar; por otro
lado el eje económico esta vinculado al surgimiento de grandes bloques económicos o grupos
regionales de aproximación de intereses, lo cual hace que la desintegración de una zona genere
una debilidad, ya que es difícil elaborar estrategias efectivas donde hay colapsos a nivel
nacional.
Colombia es una zona que encarna por excelencia la posesión de grandes recursos naturales y
factores de producción originarios, lo cual lo diferencia de otros países, aportando una ventaja
competitiva regional evidente no solo frente a los países industrializados sino también frente a
aquellos otros países o regiones que pueden resultar competidores potenciales en este nuevo
reposicionamiento estratégico; ante el predominio de estos factores y la caracterización de la
economía por ser integrada en su mayoría por pequeñas empresas creadas entre familias que
por medio de su vida practica, escasa preparación académica y el afán de suplir sus
necesidades básicas se lanzan a un ruedo difícil, donde se hace implícito la falta de planeación
ocasionando la mala utilización de los recursos y aun mas grave, el deterioro de los mismos.
Siendo más específicos es innegable que en el proceso de la globalización las empresas son
actores principales de cambio ya que forman parte esencial de los mecanismos de innovación y
formación, de ahí la importancia de reflexionar de manera individual y colectiva sobre la forma de
abordar dichos procesos, atendiendo así la acción de cada individuo entre un proceso que
avanza con dificultades y poco éxito, ¡la falta de acción en frentes claves le esta costando caro al
país!; para poder entender por qué Colombia desciende periodo tras periodo es necesario
comprender los límites de lo ya sabido y atreverse a revisar y cimentar los avances investigativos
realizados por otros, aclarar rumbos y explorar nuevas perspectivas, ya sea con respecto al
objeto de estudio, sus formas de abordaje o metodologías, incluyendo el tipo de respuestas a las
que se ha llegado.
Por lo tanto, la investigación propuesta se presenta con el fin de manifestar los avances,
aciertos y desaciertos de la teoría de la estrategia y la competitividad planteada por Michael E.
Porter y su aplicación a la economía colombiana, configurando una visión critica, en el orden del
conocimiento disciplinar, temático y metodológico de la Administración de Empresas.
1.5 FORMULACIÒN DEL PROBLEMA
No hay un documento que sintetice y critique la teoría de la estrategia y la competitividad
planteada por Michael E. Porter y su aplicación en Colombia.
2. OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÒN
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar el Estado del Arte de la teoría de la estrategia y competitividad de Michael E. Porter y
su aplicación en Colombia.
2.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS
Buscar y recopilar la información necesaria para la elaboración del Estado del Arte de la
teoría de la estrategia y competitividad planteada por Michael E. Porter.
Analizar las herramientas planteadas por Michael E. Porter para el análisis de la
estrategia y competitividad organizacional.
Identificar los vacios temáticos en cada uno de los aspectos de la teoría de la estrategia
y la competitividad planteada por Michael E. Porter.
2.3 JUSTIFICACIÒN
2.3.1 TEÒRICA – ADMINISTRATIVA: La investigación propuesta busca evidenciar la teoría
de la estrategia y la competitividad desarrollada por Michael E. Porter y su aplicación en
Colombia, constituye un reconocimiento en el ámbito académico – practicó ya que proporciona
un medio de referencia para futuras investigaciones del CEDEF, destacando las ventajas que da
conocer los antecedentes de la teoría y evolución en el caso colombiano.
2.3.2 PRÀCTICA: Consciente de la importancia que hoy reviste el tema de la estrategia y la
competitividad como herramienta para gestionar y basados en los objetivos propuestos, la
defensa inicial para realizar la presente investigación fue la creciente necesidad de más y
mejores investigaciones sobre el tema para el caso colombiano, puesto que carece de escritos
que ubiquen al lector en este contexto. En este sentido el aporte que la presente investigación le
hará a la disciplina será una memoria que sirva como referencia a los futuros trabajos de la FAE
sobre el estudio de la estrategia y la competitividad y su aplicación a la economía colombiana.
2.3.3 METODOLÒGICA: Para lograr el cumplimiento de los objetivos de investigación se
examinó en detalle los libros publicados por Michael E. Porter - Estrategia Competitiva: Técnicas
para analizar Industrias y Competidores3, Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño
Superior, y La Ventaja Competitiva de las Naciones4 -, en primer lugar se describe la información
recolectada y posteriormente se da cuenta de la aplicación de la teoría en el caso colombiano.
3 Este libro ha sido reeditado 63 veces y traducido a 19 idiomas. 4 En esta obra desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica.
3. MARCO CONCEPTUAL
Competitividad: una región es competitiva si es líder y mantiene una posición singular en el
mundo y en el mercado, y garantiza al mismo tiempo la viabilidad ambiental, económica, social y
cultural, de manera permanente, aplicando la lógica de la cohesión interna y articulación
interterritorial5.
Condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra
especializada o infraestructura necesaria para competir de un solo dado6.
Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios
del sector7.
Clúster: Grupo geográficamente próximo de empresas, compañías e instituciones asociadas e
interconectadas, en un campo o área particular, vinculados por características comunes y
complementarias8
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes de la nación
respecto ha como se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la
rivalidad domestica9.
Gobernabilidad: se entiende como la capacidad del Estado y de sus entidades territoriales de
responder con eficacia a las necesidades sociales e individuales de manera interactiva y creativa
con los sistemas institucionales u organizacionales, para garantizar el bienestar de la
colectividad en el territorio. 10.
5 ESPINOSA, José y otros. Colombia regional: Dinámicas territoriales en la promoción del desarrollo. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2005. p 72. 6 POLÌTICA NACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Medellín: Colombia Compite, 2001. p 140. 7 PORTER, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones: Determinantes de la ventaja competitiva nacional. Argentina: Vergara, 1991. p 113. 8 MENDOZA, Javier. Cátedra Virtual de Productividad y Competitividad: Clústers y sistemas de innovación para la competitividad de las organizaciones. s. l.: s. e., s. f. 12 h. 9 POLÌTICA NACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Medellín: Colombia Compite 2001, Op cit., p 8. 10 PNUD. Repensar a Colombia, hacia un nuevo milenio, 2001. p 83.
Grado de especialización: conocimiento del negocio, oferta de productos con especificaciones
muy particulares.
Grado de innovación: capacidad de introducir novedades a los productos y de ajustarse con
oportunidad a los cambios de la demanda.
Improductividades: se habla de improductividades cuando se presenta poca incorporación de
valor agregado por estrategias empresariales deficientes y por la presencia de desperdicios y
costos innecesarios11.
11 Cátedra Virtual de Productividad y Competitividad, Op Cit., p 22.
4. EVOLUCIÒN
La palabra estrategia, con una semántica similar a la que presenta en nuestros días, surgió
primero en el siglo V a. de. C en China y después en el IV a. de. C. en la antigua Grecia, en la
que se circunscribe el origen etimológico de la expresión strategos o “general o jefe el ejército”.
Según Michael Porter la estrategia es la búsqueda de una posición favorable dentro de una
industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es
establecer una posición más rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia
en la industria12; implica la utilización y profunda integración del poder económico, político,
cultural, social, moral, espiritual y psicológico. En relación a lo anterior es posible deducir cuatro
ámbitos principales con sus correspondientes situaciones y acciones de los que se derivan los
caracteres que explican cada ámbito y son comunes en cada situación:
Tabla 1. Concepto de estrategia: ámbitos de aplicación y caracteres comunes.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA: ÀMBITOS DE APLICACIÒN Y CARACTERES COMUNES
ÀMBITO: GUERRA ÀMBITO: JUEGOS
Campo de batalla: Entorno (conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles).
Situación de conflicto: Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente.
Recursos y capacidades.
Campo de juego: Entorno (conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles).
Situación de conflicto. Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente.
Recursos y capacidades.
ÀMBITO: POLÌTICA ÀMBITO: NEGOCIOS
Circunscripción administrativa. Entorno
(conjunto de factores externos, no controlables
pero predecibles).
Situación de rivalidad. Colusión de intereses.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y
coaliciones) y conducta inteligente.
Recursos y capacidades.
Campo de actividad (mercado). Entorno (conjunto
de variables externas, no controlables pero
previsibles).
Situación de rivalidad. Competencia.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y crecer) y
conducta inteligente.
Recursos y capacidades.
Fuente: Elaboración propia a partir de BUENO, Eduardo. Lo que se aprende en los mejores MBA: Estrategia y dirección
estratégica. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2003. P22.
El enlace de estos cuatro ámbitos y caracteres configura el reto estratégico como expresión
metafórica del conjunto de enfoques sobre estrategia que se estudiarán a continuación:
12 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental, 2004. p1.
El punto de vista clásico hace hincapié en los métodos racionales de planificación que dominan
los textos, para ello el historiador de negocios Alfred Chandler afirma que la estrategia está
determinada por el manejo de la información y tiene un valor determinante en la estructura de la
empresa. “Si la estructura no sigue la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”13; Igor Ansoff
identifica cuatro componentes de la estrategia que son: ámbito producto – mercado, un vector de
crecimiento14, ventajas competitivas15 y sinergia exhibiendo un ámbito para el cual la empresa
puede desarrollar su estrategia16, subsiguientemente Alfred Sloan estableció que: “el objetivo
estratégico de una empresa es obtener un rendimiento sobre los beneficios, y si en algún caso el
rendimiento a largo plazo no es satisfactorio, el déficit debe ser corregido o la actividad
abandonada”17. El último y quizás el más famoso precursor de esta perspectiva en la actualidad
es Michael E. Porter denominado el gurú de la estrategia y la competitividad por sus aportes en
la utilización de modelos analíticos para determinar la posición competitiva en determinada
industria.
Aparentemente Chandler, Ansoff y Sloan cimentaron sus teorías en la obra de Sun Tzu “El Arte
de la Guerra” que pone de manifiesto una serie de batallas y guerras reales que dieron como
origen la estrategia18; posteriormente Kart Von Clausewitz sostiene que “En la estrategia no
vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya
que todo debe ser conjurado y supuesto”, en otros términos lucha con la táctica vence con la
estrategia”19.
Las características básicas de la estrategia en el enfoque clásico son: la defensa del análisis
racional, la separación entre concepción y ejecución y el compromiso con la maximización de
los beneficios; se concluye que la planificación puede adaptarse y anticiparse a los cambios del
mercado y que el mejor modo de diseñar una estrategia es a través del análisis racional alejados
de la interferencia de la competencia.
13Comunicación, Sociedad y Cultura, Perfil biográfico y pensamiento. © BDN/Infoamérica. En: http://www.infoamerica.org/teoria/chandlerA1.htm. 20-02-08 08:40 pm. 14 Los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto – mercado. 15 Desde 1965 Igor Ansoff habla de ventajas competitivas que concebía como las principales características que la firma tiene en cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo. 16CASTAÑO, Germán. Seminario Teoría Administrativa. Capítulo 5: Estrategia. En: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo5/Pages/5.4/54Autores_sobre_estrategia.htm 15-12-07 05:40 pm. 17 WHITTINGTON, Richard. ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa? Madrid: Thompson, 2002. p 13. 18 Estrategia proviene del griego strategos que significa general y sus funciones o “el arte del general” 19 ZAPATA V, ROBERTO. Olas paradigmáticas de la estrategia: enfoque hermenéutico. Medellín – Colombia: Revista Ciencias Estratégicas, 2007. p 86.
Un segundo enfoque es el evolucionista, parte de la influencia de la concepción de la “selección
natural” en la economía de las organizaciones, caracterizado principalmente por la desconfianza
en los top management, esperando siempre que los mercados garanticen unos beneficios
máximos donde la competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante
lucha por sobrevivir; esta teoría ofrece una paradoja cruel: “La naturaleza dinámica, hostil y
competitiva de los mercados supone que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo;
en consecuencia, únicamente sobrevivirán empresas que den con estrategias que maximicen
los beneficios”20; desde esta perspectiva es el mercado y no los directivos los que toman las
decisiones más importantes, las buenas estrategias surgen únicamente como producto de la
selección natural y lo único que pueden hacer los directivos es estar preparados para las
exigencias del entorno.
Bruce Henderson fundador del prestigioso Boston Consulting Group, definió la estrategia de tal
manera que limita dos tendencias: la competencia estratégica y la competencia natural; en la
figura 2 se muestran las características fundamentales de ambas tendencias:
Tabla 2. Características de la competencia estratégica y de la competencia natural
COMPETENCIA ESTRATÈGICA COMPETENCIA NATURAL
La capacidad de entender la interacción entre
competidores como un sistema dinámico completo.
La capacidad de predecir las consecuencias de una
intervención concreta
La disponibilidad de recursos no comprometidos que
pueden dedicarse actualmente a diferentes usos y
fines, y
La buena disposición para actuar decididamente y
comprometer esos recursos son características
Es tremendamente oportunista en las interacciones de
cada momento
Extremadamente conservadora en el cambio de
comportamiento
Evolutiva y procede por tanteos, por pequeños
incrementos, y con poco riesgo.
Fuente: Elaboración propia a partir de: ZAPATA V, ROBERTO. Olas paradigmáticas de la estrategia: enfoque hermenéutico.
Medellín – Colombia: Revista Ciencias Estratégicas, 2007. p 86.
En la figura 1 se muestra que el enfoque clásico y evolucionista consideran la maximización de
beneficios como el resultado lógico de la aplicación de una estrategia; el enfoque sistémico y el
procesual tienen una visión más plural, aceptando que pueden existir otros resultados aparte de
los beneficios. Estas parejas se componen de diferente manera al considerar los procesos. En
20 Ibíd., p 4.
este caso los evolucionistas se unen a los procesualistas al opinar que la estrategia nade de
unos procesos regidos al azar, la confusión y el conservadurismo. Por otro lado aunque opuestos
en lo relativo a los resultados21.
Figura 1. Resumen de las implicaciones de las cuatro perspectivas de la estrategia.
Fuente: Elaboración propia a partir de: WHITTINGTON, Richard. ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa? Madrid:
Thompson, 2002.
El enfoque Procesualista también es de carácter evolutivo como el enfoque anterior, y comparte
ese escepticismo sobre la utilidad de la formulación racional de la estrategia haciendo énfasis en
la naturaleza complicada e imperfecta de los seres humanos, acomodando la estrategia de un
modo pragmático a los erráticos procesos tanto de las organizaciones como de los mercados.
Para ellos los procesos tanto de las organizaciones como de los mercados suelen no ser lo
suficientemente perfectos como para cumplir con los estrictos requisitos de la teórica clásica o
con la despiadada lucha por la supervivencia de los evolucionistas.
Cyert (1963) duda que las organizaciones y los mercados funcionen con las mismas eficiencias
que pregonan los clásicos y los evolucionistas mirando hacia el interior preocupado por las
21 WHITTINGTON, Óp. Cit., p2.
negociaciones políticas internas, el ajuste de la capacidad cognitiva del cuadro administrativo y la
construcción de habilidades y competencias fundamentales de la empresa.
Pero donde los procesualistas ven esa irracionalidad económica los sistémicos sostienen que
para comprender qué es lo que ocurre dentro de la organización y entre los competidores, es
necesario que el estratega sea sensible al entorno sociológico, indicando que el proceso de
creación de la estrategia depende del sistema social especifico en el que se desenvuelve la
organización, así como de su propia estructura y en consecuencia su proceso estratégico estará
condicionado por ambas contingencias.
Entre las teorías actuales de la dirección estratégica encontramos la planteada por Mintzberg en
la que se bosqueja cinco perspectivas diferentes de definiciones que comienzan con la letra P.
En suma “las cinco P” del concepto de estrategias son las siguientes:
Plan: Curso de acción conscientemente determinado para abordar una situación específica.
Enfoque que concuerda, en gran medida, con los procesos estratégicos formales y, en parte del
entorno.
Pauta: Maniobra para ganar la partida al competidor u oponente. Enfoque que corresponde, en
parte, con los procesos estratégicos de concepción, negociación y cognición.
Patrón: Consistencia en el comportamiento, tanto si es emergente como si no (deliberado9.
Enfoque que se relaciona con los procesos estratégicos del aprendizaje y de la capacidad
emprendedora.
Posición: Situación en la que una organización se relaciona con su entorno competitivo.
Enfoque que explican básicamente los procesos estratégicos analíticos y reactivos.
Perspectiva: Forma con la que los directivos de una organización se ven a sí mismos y al
mundo que les rodea. Enfoque que corresponde, en gran parte, con los procesos estratégicos
colectivos y de transformación22.
Hamel y Prahalad hablaban de estar al borde de una revolución o por lo menos sonaba a nuevo -
previsión, funcionalidad, liderazgo intelectual, competencias intelectuales, competencias
esenciales, arquitectura estratégica-.
22 BUENO, Eduardo. Lo que se aprende en los mejores MBA: Estrategia y dirección estratégica. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2003. P26.
Treacy y Wiersema quieren que la compañía elija entre excelencia operacional, liderazgo de
producto o relaciones estrechas con sus clientes.
Por supuesto no podría faltar el gurú para el decenio de los 80: Michael Porter23; es sin lugar a
dudas el autor más conocido en lo referente tanto al uso del análisis estratégico como en las
metodologías desarrolladas o diseñadas para el mismo entre las que se encuentran: el modelo
de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores, la cadena de valor o Business
system y la clasificación de las estrategias.
Es indudable que la estrategia de la empresa, está representando la respuesta ante los retos e
impactos del entorno, de manera que supere la situación de dominada por aquel e intente ser la
dominadora, situaciones que aunque con diferencias de forma son similares en gran medida a
las asimiladas por los estrategas militares; pero este intento es cuestionado en el mundo
moderno por la velocidad y naturaleza de los cambios de las variables externas e internas, razón
que conlleva a que los nuevos enfoques tengan en cuenta: un entorno con aspectos sociales,
políticos, tecnológicos y económicos nuevos, pensar en otra óptica de entorno y de mercado,
pensar corporativamente, cuestionar la estructura y el campo de la actividad de la empresa,
buscar soluciones y definir las políticas a mediano y largo plazo.
Para terminar, en la tabla 3 se presenta un cuadro resumen de los autores mencionados en este
apartado y su respectiva contribución a la teoría de la estrategia.
23 Académico estadunidense que se centra en temas de economía y administración de empresas. Es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia que en 1990 realizó el estudio monitor en Colombia.
Tabla 3. Cuadro resumen autores.
AUTOR CONTRIBUCIÓN
Sun Tzu “El Arte de la Guerra” pone de manifiesto una serie de batallas y guerras reales que dieron como
origen la estrategia.
Kart Von
Clausewitz
Sostiene que “En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las
cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjurado y supuesto”, en otros términos
lucha con la táctica vence con la estrategia”.
Alfred Chandler La estrategia está determinada por el manejo de la información y tiene un valor determinante en
la estructura de la empresa. “Si la estructura no sigue la estrategia, el resultado final es la
ineficiencia”
Igor Ansoff Identifica cuatro componentes de la estrategia que son: ámbito producto – mercado, un vector de
crecimiento, ventajas competitivas y sinergia exhibiendo un ámbito para el cual la empresa puede
desarrollar su estrategia.
Alfred Sloan Estableció que: “el objetivo estratégico de una empresa es obtener un rendimiento sobre los
beneficios, y si en algún caso el rendimiento a largo plazo no es satisfactorio, el déficit debe ser
corregido o la actividad abandonada”
Michael Porter Denominado el gurú de la estrategia y la competitividad por sus aportes en la utilización de
modelos analíticos para determinar la posición competitiva en determinado sector. El modelo de
las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores, la cadena de valor y la clasificación
de las estrategias.
Cyert Duda que las organizaciones y los mercados funcionen con las mismas eficiencias que pregonan
los clásicos y los evolucionistas mirando hacia el interior preocupado por las negociaciones
políticas internas, el ajuste de la capacidad cognitiva del cuadro administrativo y la construcción
de habilidades y competencias fundamentales de la empresa.
Mintzberg Bosqueja cinco perspectivas diferentes de definiciones que comienzan con la letra P: plan, pauta,
patrón, posición y perspectiva.
Hamel y
Prahalad
“Previsión, funcionalidad, liderazgo intelectual, competencias intelectuales, competencias
esenciales, arquitectura estratégica”.
Treacy y
Wiersema
Excelencia operacional, liderazgo de producto o relaciones estrechas con clientes.
Fuente: Elaboración propia basada en la información suministrada en el capitulo 4. Evolución.
5. TEORÍA PORTERIANA
Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva – el más influyente pensador
en estrategia y competitividad - como ha sido identificado en una variedad de artículos
académicos. En la tabla 4 se muestra el Top 10 de los pensadores más influyentes en el mundo
de los negocios, ubicándose en el primer lugar con el modelo de las cinco fuerzas competitivas,
la cadena de valor y el diamante de la competitividad Michael E. Porter, precedido de otros
autores muy importantes como lo son: Mintzberg, Hamel, Peters, Coleman y otros.
Tabla 4. Pensadores más influyentes del mundo de los negocios24.
TOP 10. Los pensadores más influyentes del mundo de los negocios
NOMBRE DISTINCION NOMBRE DISTINCION
1 Michael Porter Modelo de las cinco fuerzas
competitivas, cadena de valor y
diamante de la competitividad.
6 Daniel Coleman Autor del best seller inteligencia
emocional.
2 Tom Peters Autor de “En busca de la
excelencia”
7 Rosabeth Moss
Kanter.
Profesora en Harvard y experta
en cambio organizacional.
3 Peter Drucker Pensamiento estratégico.
Sociedad del conocimiento o de
los centros de beneficios.
8 Henry Mintzberg Experto en estrategia y
management
4 Peter Senge Autor de la quinta disciplina sobre
pensamiento estratégico.
9 Michael Hammer Precursor de los conceptos de
reingeniería.
5 Gary Hamel Centrado en la estrategia y la
innovación.
10 Warren Bennis Autor de líderes y asesor.
Identificó las cuatro
competencias del líder.
Fuente: Elaboración propia a partir del articulo “Los pensadores más influyentes del mundo de los negocios” publicado en
la Wall Street Journal en el 2003.
24 La lista queda influenciada por aquellos autores que han publicado un libro recientemente, y han visto como sus palabras han causado cierta influencia en la sociedad. Los criterios para la elaboración de esta son: el número de las menciones, resultado de la búsqueda realizada en Google, citas académicas, menciones en los medios. Michael Porter es el gurú de la competitividad y estrategia debido a que sus teorías son ampliamente reconocidas en todo el mundo, así como sus libros y artículos son de lectura obligatoria en la mayoría de universidades donde se orientan las carreras de administración y negocios.
Michael E. Porter es autor de más de Es autor de más de 17 libros y más de 125 artículos. En
una serie de libros publicados entre 1990 y 1980 (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar
Industrias y Competidores25, Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior, y
La Ventaja Competitiva de las Naciones26) ha desarrollado un marco conceptual para la ventaja
competitiva27 en los ámbitos empresarial (cadena de producción de valor genérica), industrial
(las cinco fuerzas determinantes de un sector) y nacional (el diamante de la ventaja competitiva).
El primer factor que postula es el de las cinco fuerzas competitivas de la industria: un sector
industrial es un grupo de empresas que producen entre sí. La interacción de las cinco fuerzas
competitivas determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y
las fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de
la formulación de la estrategia; la estructura del sector tiene influencia al determinar las reglas de
juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente utilizables28.
La esencia de la formulación de la estrategia consiste en relacionar a la empresa con su entorno
para así poder encontrar una posición en dicho sector en el cual pueda competir mejor contra las
fuerzas competitivas; el análisis estructural de la industria es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva.
El segundo factor es el modelo de la cadena de valor que sirve para evaluar el posicionamiento
competitivo de una empresa; la ventaja competitiva no puede concebir a la empresa como un
todo, radica en muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
En la tabla 5 se detalla cada una de las teorías planteada por Michael E. Porter y su respectiva
descripción:
25 Este libro ha sido reeditado 63 veces y traducido a 19 idiomas. 26 En esta obra desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. 27 La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, con la cláusula de que exceda el costo de esa empresa por crearlo. Por tanto, la ventaja competitiva depende de la capacidad del Gerente de adquirir o desarrollar habilidades o recursos particulares con el fin de tener acceso a nuevos clientes. 28 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Op cit., p 1.
Tabla 5. Cuadro resumen principales teorías porterianas.
TEORÌAS DESCRIPCIÒN
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Describe las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de
una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado, o algún segmento de éste: amenaza de nuevos
competidores, amenaza de productos sustitutos, intensidad de la
rivalidad de los competidores, poder de negociación de los proveedores
y poder de negociación de los clientes.
Cadena de Valor
Categoriza las actividades que producen valor agregado en una
organización, se divide en dos tipos de actividades: actividades
primarias y actividades secundarias.
Estrategias genéricas Identifico tres estrategias genéricas para competir en el mercado:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
Diamante de la Competitividad
Destaca cuatro aspectos básicos en el clima de negocios que
determinan las ventajas competitivas de las empresas; al operar de
manera simultánea en el tiempo y en el espacio crean las condiciones
para la formación y el desarrollo de clústers en determinados lugares:
condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines
y de apoyo, estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Fuente: Elaboraciòn propia con base en el desarrollo del presente trabajo.
6. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
En 1979 Harvard Business Review publicó el primer artículo de Michael Porter llamado ¿Cómo
las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia?, instituyendo la base de una investigación
académica y práctica en obras subsiguientes que reafirma y amplía rigurosamente su explicación
sobre la estrategia a través de la definición de las cinco fuerzas competitivas.
Las cinco fuerzas competitivas29 se fundamentan en dos aspectos centrales: el primero es el
atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de
que depende; y el segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa
dentro de un sector industrial. Las cinco fuerzas que actúan y explican un sector son las
siguientes30:
1. Presiones ejercidas o fortalezas de negociación de los proveedores: Un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia delante.
2. Presiones ejercidas o fortalezas de negociación de los clientes: Poder de
negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios; por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
29 Modelo planteado por Michael E. Porter en el que se sostiene que todo sector de actividad se inserta en una cadena económica de tres niveles: 1. sector proveedores, 2. sector a analizar y 3. sector clientes. 30 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Op cit., p 68.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector: Para una corporación
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
4. Amenazas de nuevos competidores: El mercado o el segmento no son atractivos
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
5. Amenaza de llegada de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
En la figura 2 se cuestan los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de
la industria, descritos con antelación; estos factores determinantes de la ventaja competitiva31
brindan la plataforma para comprender los determinantes de la rentabilidad de la industria
porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías.
La fuerza de los cinco factores depende de la estructura de la industria, es decir, de las
características económicas y técnicas de un sector industrial32. Los cinco factores no tendrán la
misma importancia y diferirán los que son importantes porque la estrategia competitiva consistiría
principalmente en escoger el sector adecuado y en conocerlos mejor que los rivales; pero
aunque es un elemento importante en la estrategia las empresas rara vez son prisioneras de la
estructura33, si pueden moldear la estructura, podrán también cambiar de manera radical el valor
agregado. Las estrategias que modifican la estructura de la industria es en ocasiones una
espada de dos filos, porque una organización puede destruir la estructura y la rentabilidad de un
sector con la misma facilidad con que puede optimizarlas.
31 La ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeñó de los mercados competitivos. 32 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Op cit., p 5. 33 La estructura modifica la solidez global y relativa de las fuerzas de la competencia y, por tanto, puede ejercer un influjo positivo o negativo en la rentabilidad.
Figura 2. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria.
Fuente: PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía
Editorial Continental, 2004.
En la tabla 6, se describe cada uno de los determinantes de la estructura de la industria. Las
barreras contra la entrada, los determinantes de la rivalidad, del poder de los proveedores, del
poder de los compradores y los de la amenaza de sustitución son las variables de la estructura
de la industria que establecen quién conserva el valor agregado para los compradores y en qué
proporción, si no generan un valor las consecuencias de un desequilibrio en la industria son
implicaciones directas de un mal direccionamiento estratégico.
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta
acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir
una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. En algunos casos el análisis
del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios,
pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al
movimiento de algún oponente.
Con la correcta aplicación de este modelo se espera que los límites del sector se perfilen desde
la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que una persona pueda
tener decisión de compra en un momento determinado en aras de satisfacer sus necesidades,
siempre que las distintas fuerzas tengan un impacto en el comportamiento de costos y
Tabla 6. Los determinantes de la estructura de la industria
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÒN
DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Apalancamiento de negociación
Sensibilidad del precio
Economías de escala Crecimiento de industria Diferenciación de insumos Desempeño relativo de los sustitutos en el precio
Concentración de compradores frente a concentración de empresas
Precio / compras totales
Diferenciación de productos Costos fijos Costos cambiantes de proveedores Costos cambiantes Diferencia de producto
Identidad de marca Exceso de intermitente de capacidad Presencia de insumos sustitutos
Propensión de los compradores a sustituir Volumen de compradores Identidad de marca
Necesidades de capital Diferencias de productos Concentración de proveedores Costos cambiantes de los compradores en relación con los de las empresas
Impacto en la calidad / desempeño
Acceso a los canales de distribución Identidad de marca
Importancia del volumen para el proveedor
Utilidades del comprador
Ventajas absolutas de costos Costos cambiantes Costo relativo a las compras totales
Información de los compradores
Incentivos a las decisiones
Política gubernamental Concentración y equilibrio
Impacto de los insumos en el costo o la diferenciación
Capacidad de integrar hacia atrás
Represalia esperada Complejidad informática Amenaza de integración hacia delante relativa al riesgo de integración hacia atrás por las empresas de la industria.
Productos sustitutos
Diversidad de competidores Empuje
Intereses corporativos
Barreras contra la salida Fuente: Elaboración propia a partir de: PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental, 2004.
precios de las empresas que intervienen en el sector siendo interés general establecer la
influencia de las siguientes características en el mercado: competidores que buscan una mejor
posición en el mercado, entrada de nuevos competidores, entrada de sustitutos, poder de
negociación y canales de comercialización.
Al explorar los alcances del marco de las cinco fuerzas, se explica por qué un sector de rápido
crecimiento no siempre es rentable; cómo eliminar a los competidores mediante fusiones y
adquisiciones puede reducir el potencial de rentabilidad de un sector; cómo las políticas
gubernamentales desempeñan un rol al modificar la fortaleza relativa de las fuerzas; y cómo usar
las fuerzas para entender los complementos. Luego muestra cómo una empresa puede influir en
las fuerzas clave en su sector para crear una estructura más favorable para sí misma o expandir
la torta para todos. Las cinco fuerzas revelan por qué la rentabilidad del sector es lo que es. Sólo
comprendiéndolas podrá una empresa incorporar las condiciones del sector en la estrategia34. La
estrategia puede ser percibida como la práctica de construir defensas contra las fuerzas
competitivas o como encontrar una posición en un sector donde las fuerzas son más débiles.
34PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Op cit., p 59.
7. CADENA DE VALOR
La cadena de valor35 fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en 1985 en el libro
“Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, aunque es en esta
obra donde se explica de manera detallada su función, el punto de partida del análisis de la
cadena de valor se encuentra en el libro “Estrategia Competitiva” donde identifica dos fuentes
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y la diferenciación.
Porter profundiza su concepto argumentando que el liderazgo en costos o la diferenciación
dependen de todas las actividades que desarrolla una empresa y que de su ubicación
estratégica podría estar la capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como
también identificar fuentes de diferenciación.
La cadena de valor es la herramienta para analizar la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes integrantes, buscando identificar las fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Está integrada a un flujo más grande
de actividades al que se le da el nombre de sistemas de valores36. Una cadena de valor está
constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en diversas formas y
cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto.
Desde la perspectiva de la competencia, el valor37 y no el costo debe utilizarse al analizar la
posición competitiva, pues constantemente las empresas aumentan el costo para obtener un
precio elevado a través de la diferenciación. La cadena de valor contiene el valor total y consta
de tres elementos básicos: las actividades primarias, las actividades de soporte y el margen.
35 La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. 36 Considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes, considerando por lo menos a consideras tres cadenas de valor adicionales a la genérica: la cadena de valor para los proveedores, la cadena de valor para los canales y la cadena de valor para los clientes. 37 Valor corresponde a la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio.
En la figura 3 se detallan cada uno de los eslabones de la cadena de valor y las actividades que
conforman los eslabones de ella.
Figura 3. La cadena genérica de valor
Fuente: PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía
Editorial Continental, 2004.
1. Las actividades primarias: Existen cinco categorías de actividades primarias necesarias
para competir en un sector industrial, siendo posible la subdivisión de estas en actividades bien
definidas dependiendo de la industria.
Logística interna: Recepción, almacenamiento y distribución de materias primas.
Operaciones: (Producción), transformación de las materias primas.
Logística de salida: Almacenamiento de los productos terminados y distribución en los
canales de comercialización.
Ventas y marketing: Actividades con las cuales se definen los medios para dar a conocer el
producto (Publicidad, canales de comercialización, promoción, fuerza de ventas, mezcla de
marketing).
Servicio: Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
2. Las actividades de soporte: Estas actividades se dividen en cuatro categorías, y al igual que
las actividades primarias pueden tener varias divisiones en cada una de ellas. También son
denominadas actividades secundarias:
Adquisición: Proceso de compra de insumos que se utilizan en la cadena de valor como:
materias primas, suministros y otros componentes de carácter consumible, al igual que
activos como maquinaria y equipos.
Desarrollo tecnológico: (Investigación y desarrollo), obtención, mejora y gestión de la
tecnología. Es pieza importante de la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo el
elemento fundamental en algunas.
Administración de recursos humanos: Búsqueda, reclutamiento, contratación, capacitación
y motivación del personal. Determina las habilidades y la motivación del personal, así como
el costo para contratarlo y entrenarlo, así como el desarrollo tecnológico en algunos
sectores el recurso humano es la clave.
Infraestructura organizacional: Puede constituir una fuente muy importante de la ventaja
competitiva a diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no
las actividades individuales; consta de actividades tales como: planificación, contabilidad,
mercadeo, finanzas y talento humano.
3. El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desarrollar las actividades generadoras de valor.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo existen tres tipos que afectan la
ventaja competitiva de manera diferente:
Las actividades directas: Son aquellas comprometidas directamente en la creación de valor
para el comprador. Depende de la actividad de la empresa y son actividades tales como:
operaciones de la fuerza de ventas, diseño del producto, reclutamiento, publicidad, etc.
Las actividades indirectas: Permiten funcionar de manera continua las actividades directas.
Aseguramiento de la calidad: Desempeño de todas las actividades de la empresa.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempeña en
una industria particular38(la unidad de negocios)39.
Todos los aspectos que se incluyen en la cadena de valor deben evaluarse teniendo en mente
las capacidades de los competidores, para ser una fuente de ventaja competitiva, un recurso o
una capacidad debe permitir a la empresa:
1. Realizar una actividad en forma superior al desempeño de los competidores.
2. Llevar a cabo una actividad para la creación de valor que los competidores no puedan
realizar.
Con el tiempo todos los beneficios que ofrece la ventaja competitiva se pueden imitar, debido a
esto las empresas enfrentan el reto de explotar su ventaja competitiva actual al tiempo que
utilizan sus recursos40, capacidades y aptitudes para desarrollar ventajas que sean relevantes en
el futuro.
7.1 ALCANCE41 COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El alcance del segmento, el alcance vertical, el alcance geográfico y el alcance de la industria
son los cuatro tipos de ámbitos que ejercen en la ventaja competitiva: un alcance amplio permite
aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el ámbito interno42.
Alcance del segmento: Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables
para atender a varios segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja
competitiva de concentración43.
38 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Óp. cit., p36. 39 El concepto de unidad de negocio se centra en funciones generales más que en actividades. 40 Los recursos casi nunca son fuentes de ventaja competitiva, es más probable que las capacidades que resultan del conjunto de recursos tangibles e intangibles produzcan una ventaja competitiva. 41 Con la expresión alcance competitivo se designa aquí un concepto más amplio del ámbito de las actividades de una organización que abarca la cobertura de segmentos de la industria, la integración, los mercados geográficos atendidos y la competencia coordinada en industrias conexas. 42 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Óp. cit., p53.
Alcance vertical: La integración vertical define la división de las actividades entre una
organización y sus proveedores, sus canales y clientes. Cuando se observa la integración desde
la perspectiva de la cadena de valor, se advierte que las oportunidades se conseguirla son
mucho más optimistas. La cadena de valor permite identificar claramente las ventajas de la
integración, al resaltar la función de los nexos verticales44.
Alcance geográfico: Permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores
mediante los cuales se atiendes varias regiones. Las interrelaciones geográficas pueden mejorar
la ventaja competitiva si los costos disminuyen o si mejora la diferenciación al compartir o
coordinar las actividades de valores45.
Alcance industrial: Son las múltiples interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor
necesarias para competir. Estas interrelaciones entre unidades de negocio en ocasiones influyen
en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la diferenciación. No en todas las
interrelaciones se obtiene la ventaja competitiva46.
Coaliciones y alcance: Las coaliciones47 permiten compartir actividades sin necesidades de
entrar en nuevos segmentos de la industria, en nuevas regiones geográficas o en industrias
conexas.
7.2 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El proceso de búsqueda de ventajas competitivas de una empresa se puede plantear como un
esfuerzo que se sigue en tres grandes líneas de actuación: la búsqueda centrada en la empresa,
centrada en el entorno, y centrada en los competidores. Si bien la búsqueda de ventajas
competitivas está estrechamente interrelacionada y vinculada entre las tres líneas, la cadena de
valor se centra en la primera de ellas, es decir al interior de las empresas, sin perder de vista la
relación que tienen las empresas con su entorno.
La estructura de la industria es indispensable para el desarrollo de la cadena de valor, ya que
esta permite moldear los eslabones de la cadena a las necesidades del mercado, en algunos
43 Ibíd., p 54. 44 Ibíd., p 54. 45 Ibíd., p 55. 46 Ibíd., p 56. 47 Son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones.
sectores industriales un panorama amplio implica servir únicamente al rango de segmentos de
productos y compradores dentro de la cadena determinando la amplitud o estrechez de esta.
Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando la cadena de valor a un segmento de
producto, explotando las interrelaciones geográficas de este segmento o explotando las
interrelaciones con las unidades de negocios de los sectores industriales relacionados. Las
unidades de negocio estratégicamente distintas están aisladas al poner los beneficios de
integración y desintegración.
Al comparar los alcances de la cadena con los del sector se puede determinar los límites de la
cadena de valor, de esta manera las fuertes ventajas externas de las cadenas de valor implican
que la unidad de negocios es extensa, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones
que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficamente mas angostas para la
unidad de negocios o puede significar que deba unirse a otra.
El conjunto de cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos
en la estructura del sector industrial; las economías de escala, la tecnología, el capital, entre
otros; son elementos de la estructura del sector industrial que sirven como herramienta para el
diseño de la cadena de valor.
Al igual que la estructura de la industria la estructura organizacional agrupa ciertas actividades
bajo unidades organizacionales que tienen similitudes con los eslabones de la cadena de valor;
estas similitudes deben ser explotadas para crear las herramientas necesarias para diagnosticar
la ventaja competitiva y encontrar maneras para crearla y mantenerla.
8. ESTRATEGIAS GENÈRICAS
El punto de partida del análisis de la cadena de valor Michael E. Porter lo expresa identificando
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva el liderazgo global en costo y la
diferenciación48. Porter orientó el nuevo concepto argumentando que el liderazgo en costo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y
que al momento de separarlas en grupos estratégicos, la gerencia podría estar en la capacidad
de comprender el comportamiento de los costos y de los elementos que generan
diferenciación49. Aunque admite que existen varios caminos para conseguir tales fines, insiste en
que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se puede obtener
una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, como se muestra en la
figura 4; denominadas estrategias genéricas. Estas estrategias implican diferentes acuerdos de
organización procedimientos de control y sistemas de incentivos.
Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios, las empresas evalúan dos tipos de ventaja
competitiva: “un costo más bajo que los competidores o la capacidad de diferenciación y el
manejo de un precio de primera que supere el costo adicional de hacerlo”50.
La ventaja competitiva se logra dentro de cierto panorama que tiene varias dimensiones, entre
las que se incluyen el grupo de producto y los segmentos de clientes a los que sirve, así como la
distribución de los mercados geográficos en los que compite la empresa. La ventaja competitiva
se busca compitiendo en varios segmentos de clientes mediante la implantación de una ventaja
en costos, o en diferenciación dentro de un panorama competitivo o segmento limitado. Con las
estrategias de enfoque, la empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de la
industria y adapta su estrategia para cubrirlos, excluyendo todos los demás51.
48 PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial Continental, 1982. P 19. 49 “La gestión de la cadena de valor”, en Harvard Bussiness Review, Harvard Business School Press, 2000. 50 PORTER, Michael E. Hacia una teoría dinámica de la estrategia. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 51 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental, 2004. p 15.
Figura 4. Tres estrategias genéricas
Fuente: PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía
Editorial Continental, 2004.
8.1 LIDERAZGO EN COSTOS
Una estrategia de liderazgo en costos52 es un conjunto integrado de acciones diseñado para
fabricar productos y/o servicios al costo más bajo posible en relación con los competidores, y que
incluyen características que sean aceptables para los clientes. Esta clase de liderazgo es quizá
la estrategia genérica más clara, su posición origina rendimientos mayores con precios
equivalentes o más bajos que los de los rivales, alcanzando la paridad53 o proximidad en la
diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado.
8.1.1 Estrategias: Diversas estrategias podrían generar ventajas en liderazgo en costos
como:
8.1.1.1 Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad o aumento del control
sobre distribuidores o vendedores minoristas.54 La estrategia de integración hacia delante podría
ser una estrategia eficaz cuando55:
52 El líder en costos será el más rentable, pero no es necesario serlo para mantener los rendimientos superiores al promedio en las industrias de bienes básicos donde hay pocas oportunidades de crear una capacidad eficiente. 53 La paridad significa una oferta idéntica de productos a los competidores o una combinación diferente de sus atributos que goce de la misma preferencia de los clientes. 54 Un ejemplo de una estrategia de integración hacia delante es: Vestimundo S.A. “GEF”, abre sus propias tiendas de ropa para vender en forma directa productos a los consumidores. Esta estrategia casusa agitación en muchas industrias, dado que en muchas ocasiones las empresas se rehúsan a ofender a sus distribuidores, pero los costos
Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en cuanto a ofrecer
una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integración hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que ésta siga
creciendo con rapidez; éste es un factor a considerar porque la integración hacia delante
reduce la capacidad de una empresa para diversificarse si su industria básica se tambalea.
Cuando se cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir la distribución de sus
propios productos.
Cuando los distribuidores o vendedores minoristas actuales poseen altos márgenes de
rendimiento; esta situación sugiere que una empresa podría distribuir de manera rentable sus
propios productos y establecer precios más competitivos por medio de la integración hacia
delante.
8.1.1.2 Integración hacia atrás56: La integración hacia atrás es una estrategia que busca la
obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa; esta
estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables,
demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa. La integración hacia atrás
podría ser eficaz cuando:
Los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa.
Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez; este es un factor a
considerar porque las estrategias de integración (hacia delante, hacia atrás y horizontal)
disminuyen la capacidad de una empresa para diversificarse en una industria en
declinación.
relativamente bajos de las ventas en tiendas propias en comparación con los costos de las ventas en tiendas independientes convierte la integración hacia delante en una estrategia muy tentadora para muchos proveedores. 55 DAVID, Op Cit., p 162. 56 Ibíd., p 163.
Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir una empresa
proveedora de sus propias materias primas.
Cuando mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes; es factor que se
debe tomar en cuenta porque una empresa puede estabilizar el costo de sus materias
primas y el precio relacionado de sus productos a través de la integración hacia atrás.
Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados; lo que
sugiere que la empresa proveedora de productos o servicios en esa industria representa
una operación valiosa.
Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
8.1.1.3 Integración horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento
del control sobre los competidores de una empresa. La tendencia hacia la integración horizontal
puede reflejar las dudas de los estrategas sobre su capacidad para operar muchas empresas no
relacionadas. La integración horizontal puede ser eficaz en los siguientes casos:
Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región especifica
sin que el gobierno cuestione su tendencia a reducir la competencia.
Cuando se compite en una industria en crecimiento.
Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas
competitivas.
Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con
éxito una empresa más grande.
Cuando los competidores dudan debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la
necesidad de recursos particulares que una empresa posee; observe que la integración
horizontal no sería adecuada si el rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque,
en ese caso las ventas generales de la industria declinarían.
8.1.2 Liderazgo en costos y fuerzas competitivas: La implantación de una estrategia
efectiva en costos permite a una empresa obtener rendimientos superiores a pesar de la
presencia de las fuerzas competitivas.
Rivalidad con los competidores existentes: Una posición de costos bajos sirve como una valiosa
defensa en contra de los rivales, debido a que los rivales dudan en competir con base en el
precio, en cambio tratan de competir a través de algunos medios como la diferenciación. Sin
embargo, si los competidores desafían a la empresa a competir con base al precio, la que tiene
costos bajos sigue recibiendo por lo menos rendimientos promedio, después de que sus
competidores pierden los suyos en la rivalidad57.
Clientes: Los clientes poderosos pueden obligar al líder en costos a reducir sus precios, pero
estos nunca serán inferiores a aquellos para los que el siguiente competidor más eficiente en la
industria obtiene rendimientos promedio. En ocasiones el poder de negociación de una empresa
permite transferir los costos incrementados a los clientes.
Poder de negociación de los proveedores: Una empresa que se encuentra en una posición de
costos más bajos opera con márgenes más elevados que sus competidores, estos beneficios
hacen posible que la empresa absorba los incrementos de los precios de los proveedores, es
decir, ante posibles aumentos de los artículos que le compran a los proveedores, es probable
que el líder en costos sea el único que pueda pagar los precios más elevados y siga recibiendo
rendimientos promedio o superiores58.
Competidores potenciales: Debido a los esfuerzos continuos para reducir los costos a niveles
inferiores con respecto a los de los competidores, los líderes en costos logran niveles de gran
eficiencia. Puesto que aumentan los márgenes de utilidades, los niveles de eficiencia sirven
como una barrera importante para la entrada de una industria, sin embargo, los bajos márgenes
de utilidades del líder en costos en relación con las empresas que practican la diferenciación
obligan a vender grandes volúmenes de su producto para obtener rendimientos superiores al
promedio.
Productos sustitutos: En comparación con los rivales de la industria, el líder en costos mantiene
una posición atractiva en términos de los sustitutos de productos. Al enfrentar la posibilidad de
un sustituto, el líder en costos tiene mayor flexibilidad que sus competidores. A fin de observar a
los clientes, el líder en costos puede reducir el precio de su producto; con precios aún más bajos
57 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Op. cit., p36. 58 HITT, Michael, IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert. Administración Estratégica: conceptos, competitividad y globalización. México: International Thomson Editores. 1999. P 141.
y características de calidad captable, el líder en costos aumenta las probabilidades de que los
clientes prefieran su producto, no es un sustituto59.
8.1.3 Riesgos competitivos: Cualquier estrategia, no es buena mientras no sea puesta en
práctica óptimamente, con frecuencia se cometen errores críticos en cuanto a aplicarlas en la
posición competitiva de la empresa. Los riesgos de la estrategia líder en costos son:
El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja
obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores.
Un enfoque excesivo, debido a la reducción continua de costos, las empresas implantan
una estrategia de liderazgo en esta área en ocasiones no detectan cambios significativos en
las necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores por diferenciar un
producto que, por tradición, ha sido una mercancía común no diferenciada60.
En ocasiones los competidores aprenden a imitar con éxito la estrategia del líder en costos,
enfrentando el reto de encontrar nuevas formas para incrementar el valor del producto o
servicio.
8.2 DIFERENCIACIÓN
Consiste en hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado, esto no significa que
la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas
de diferenciar son a través de: diseño de producto, imagen de marca, avance tecnológico,
apariencia exterior, servicio de postventa y cadena de distribuidores. La diferenciación no
garantiza la ventaja competitiva sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las
necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con
rapidez.
8.2.1 Diferenciación y fuerzas competitivas: La diferenciación impide a veces obtener una alta
participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es
incompatible con una alta participación en el mercado. Esta estrategia sirve como protección
contra las 5 fuerzas competitivas:
59 Ibíd., p 141. 60 Ibíd., p 142.
Rivalidad con los competidores existentes: Los clientes suelen ser leales de los productos que se
diferencian en aspectos significativos para ellos, aumentando la lealtad a una marca, y
disminuyendo la sensibilidad a los aumentos de precio; esta relación aísla a una empresa de la
rivalidad competitiva61.
Poder de negociación de los compradores (clientes): La distinción de los productos o servicios
diferenciados aísla a la empresa de la rivalidad competitiva y reduce la sensibilidad de los
clientes a los aumentos de precios.
Poder de negociación de los proveedores: La diferenciación se caracteriza por un sobreprecio en
los productos que supone insumos de mayor calidad.
Competidores potenciales: La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad de
un producto diferenciado son barreras para la entrada de otras empresas.
Productos sustitutos: Las empresas que cuentan con la lealtad a la marca están más sujetas al
cambio de sus clientes y no a los productos sustitutos, pero si el sustituto tiene un precio más
bajo y ofrece mayores características atractivas, muy seguramente el comportamiento variara.
8.2.2 Medios de diferenciación: Una empresa puede mejorar sus fuentes de diferenciación
(véase tabla 8) de dos maneras: Mejorar las fuentes de singularidad y convertir en ventaja el
costo de la diferenciación. En ambos casos es necesario controlar el costo de la diferenciación
para que se traduzca en un desempeño de calidad62.
Un producto o servicio puede ser diferenciado en una cantidad de formas casi infinita,
características tales como servicio al cliente, rápidas innovaciones de producto y liderazgo
tecnológico, prestigio percibido, gustos diferentes y diseño de ingeniería y desempeño son
ejemplos de estrategias para la diferenciación63.
Así mismo, la sustentabilidad de la diferenciación depende de sus fuentes lo que significa que la
diferenciación no será viable si se basa en barreras contra la movilidad de rivales y se omiten
aspectos tales como: tecnología superior, imagen, mantenimiento, entre otros.
61 Ibíd., p 144. 62 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Óp. cit., p153. 63 HITT, Óp. cit., p142.
Tabla 7. Medios de la diferenciación
MEDIOS DE DIFERENCIACIÒN
MEJORE LAS FUENTES DE SINGULARIDAD CONVIERTA EN VENTAJA EL COSTO DE LA
DIFERENCIACIÒN
1. Multiplique las fuentes de diferenciación en la cadena
de valor
1. Reduzca al mínimo el costo de la diferenciación
controlando los factores sobre todo el costo de las
señales.
2. Haga que el uso del producto corresponda al
proyectado
2. Prefiera los tipos de diferenciación en que la compañía
posee una ventaja sustentable en costos.
3. Utilice las señales de valor para reforzar la
diferenciación o aplique los criterios de uso. 3. Reduzca el costo en actividades que no afecten el
valor de los compradores. 4. Para facilitar el uso y las señales utilice la información
incorporada al producto.
Fuente: Elaboración propia a partir de PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México: Compañía Editorial Continental, 2004.
8.2.3 Riesgos competitivos: Las compañías obtienen ventaja competitiva mediante la
implantación exitosa de la estrategia de diferenciación, sin embargo se presentan los siguientes
riesgos: el diferencial de costos, entre el líder en costos y las empresas diferenciadas, resulte
demasiado elevado para retener la lealtad a la marca; decaiga en los clientes la necesidad por el
factor diferenciador y que las imitaciones limiten la diferenciación percibida.
8.3 ENFOQUE
Una estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar
productos que cubran las necesidades de un segmento competitivo en particular64. Difiere
radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito
competitivo dentro de un sector industrial65.
La base de las estrategias de enfoque es que una empresa puede cubrir un segmento particular
de una industria de manera más eficaz o eficiente que los competidores que abarcan toda la
industria.
Existen dos maneras de ofrecer a los clientes la estrategia de enfoque: estrategia de bajo costo
enfocado y estrategia de diferenciación enfocada, de modo similar las actividades que es preciso
64 Ibíd., p 147. 65 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Op. cit., p14.
llevar a cabo para poner en prácticas estas estrategias son casi idénticas a las mencionadas
anteriormente. Esta estrategia consigue:
Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento
elegido.
Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
8.3.1 Estrategias: Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencias o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse
en el mismo segmento de mercado. Las estrategias como la penetración en el mercado y el
desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque66.
8.3.1.1 Penetración del mercado: Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de
los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
8.3.1.2 Desarrollo de mercado: Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas
áreas geográficas.
8.3.2 Riesgos competitivos: Además de los riesgos de la estrategia líder en costos y de la
estrategia de diferenciación, este presenta tres riesgos adicionales: es probable que un
competidor pueda enfocar en un segmento más limitado y eliminar la empresa, una empresa que
compite en una industria completa puede decidir competir en el mismo segmento que una
empresa con enfoque y que las necesidades de los clientes que integran un segmento
competitivo limitado quizá sean similares a las de los clientes en general; cuando esto sucede las
ventajas de una estrategia enfocada se reducen o eliminan67.
66 DAVID, Op cit., p176. 67 HITT, Óp. cit., p149.
9. DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
Las formas en que las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva en los sectores
mundiales brindan la base necesaria para comprender el papel que la nación de origen
desempeña en este proceso. No obstante, este papel dista mucho de ser sencillo. La búsqueda
de una nueva forma de comprender la ventaja competitiva debe arrancar de una serie de
premisas. Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva difieren
mucho de unos a otros sectores e incluso entre los segmentos de un mismo sector. Se debe
determinar la influencia de la nación sobre la capacidad de la empresa para competir en
sectores y segmentos de sectores específicos y con unas estrategias en particular, en vez de
hacerlo con sectores genéricos. Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a
cabo algunas actividades de la cadena de valor fuera de su país de origen. Esto significa que la
tarea no es explicar por qué una empresa que opera exclusivamente en la nación tiene éxito
internacional, sino las razones de que la nación sea una base central más o menos deseable
para competir en un sector. La base central es donde se determina la estrategia, donde tiene
lugar el desarrollo de los productos y procesos fundamentales y donde se encuentran las
técnicas esenciales y propias de la empresa sirviendo como plataforma para una estrategia
mundial de un sector en el que las ventajas competitivas que se obtienen de la nación de origen
se ven suplementadas por aquellas que se derivan de una posición integrada de cobertura
mundial. Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la competencia
internacional mediante la mejora, innovación y perfeccionamiento.
Ya está ampliamente admitido que las economías de escala, las ventajas tecnológicas y los
productos diferenciados crean las condiciones ideales para el comercio, pero la tarea consiste en
ir más allá del reconocimiento de las diferencias de la ventaja competitiva entre sectores; el reto
es explicar convincentemente la relación causa – efecto de los determinantes de la ventaja
competitiva nacional y su incidencia en la implementación de estrategias en las organizaciones.
Las empresas que alcanzan el éxito dentro de un conglomerado normalmente lo debe a cuatro
atributos genéricos similares a los determinantes de la ventaja competitiva de la industria que
conforman el entorno en el que ha de competir fomentando o entorpeciendo la creación de
ventajas competitivas:
1. Condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra
especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los productos o
servicios del sector.
3. Sectores afines y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores
y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes de la nación
respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza
de la rivalidad domestica. 68
Hay otras dos variables que pueden influir de forma muy importante en el sistema nacional y que
son necesarias para complementar la teoría. Son la casualidad y el gobierno; los
acontecimientos casuales suceden fuera del control de las empresas (y normalmente fuera
también del gobierno de la nación) creando discontinuidades que pueden desbloquear o dar
nueva forma a la estructura del sector y brindan la oportunidad de que las empresas de una
nación ocupen los puestos de otra, el elemento final necesario para completar la imagen es el
gobierno quien a todos sus niveles puede mejorar o empeorar la ventaja nacional; este papel se
ve con toda claridad al examinar la forma en que las políticas influyen en cada uno de los
determinantes69.
9.1 Condiciones de los factores: La teoría económica clásica de las ventajas comparativas
explica que una nación o región es competitiva en determinada industria por su abundante
dotación de los factores básicos de producción requeridos: tierra, mano de obra y capital, pero
no son los factores básicos sino los llamados factores especializados, los que permiten alcanzar
ventajas competitivas; estos factores especializados no son heredados, sino creados por cada
país: surgen de habilidades especificas derivadas de su sistema educativo, de su legado
exclusivo de conocimiento (“Know–how”) tecnológico, de infraestructura especializada y
responden a las necesidades particulares de una industria concreta.
68 PORTER, Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Argentina: Vergara, 1991. P 110. 69 Ibíd., p 113.
Cada nación posee, en mayor o menor grado, lo que los economistas han dado en denominar
factores de producción, no son nada más que los insumos necesarios para competir en cualquier
sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura70.
Dotación de factores: Los factores pueden agregarse en unas cuantas categorías
genéricas: recursos humanos, recursos físicos, recursos de conocimiento, recursos de capital e
infraestructura.
Jerarquías entre factores: Existen dos tipos de factores, los factores básicos y los
factores especializados; los primeros hacen referencia a los recursos naturales, clima, la
situación geográfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos
ajenos a largo plazo; mientras que los factores especializados comprenden la moderna
infraestructura digital de comunicación de datos, personal altamente especializado y los institutos
universitarios de investigación en disciplinas complejas.
Los factores especializados propician ventajas competitivas para un país, porque son únicos y
muy difícil de copiar o de difícil acceso por otros competidores.
9.2 Condiciones de la demanda: En un mundo dirigido hacia la globalización podría
parecer que la demanda local es de menor importancia, pero la evidencia demuestra lo contrario;
las empresas más competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se
encuentra entre las más desarrolladas y exigentes del mundo.
Mientras que la demanda interior por medio de su influencia en las economías de escala, puede
conferir unas eficiencias estáticas, su influencia mucho más importante es dinámica. Tres
atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composición de la
demanda interior, la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos
mediantes los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domesticas de
una nación. La calidad de la demanda interior es más importante que la cantidad de demanda
interior a la hora de determinar la ventaja competitiva71. Lo relevante de la calidad de la demanda
en el modelo conceptual propuesto es el nivel de exigencia a que esta sometida una industria
por parte de los clientes que atiende en forma directa.
70 Ibíd., p 113. 71 Ibíd., p 129.
9.3 Sectores conexos y auxiliares: El tercer determinante genérico de la ventaja nacional
en un sector es la presencia en la nación de sectores proveedores o de sectores conexos que
sean internacionalmente competitivos. La existencia de sectores de apoyo especializado y
eficiente crea ventajas competitivas para un país, las industrias relacionadas y de apoyo
entregan a las empresas pertenecientes al clúster72 insumos, componentes y servicios, hechos a
la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rápida y preferente.
Esto es consecuencia de vínculos más estrechos de colaboración, mejor comunicación,
presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovación y el mejoramiento continúo
dentro del clúster.
9.4 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las metas estrategias y formas de
organizar las empresas de cada uno de los sectores varía mucho de unas a otras naciones. La
ventaja se deriva de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de ventajas
competitivas en un determinado sector.
Las pautas de la rivalidad anterior también desempeñan un profundo papel en el proceso de
innovación y en las perspectivas de éxito internacional que se ofrezcan73. La creación de
destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la innovación. Una competencia local
vigorosa e intensa en una de las presiones más efectivas para que una compañía mejore
continuamente. Esta situación obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos,
mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes; en los mercados locales las empresas
compiten en cada sector de la industria, generalmente no solo por participación de mercado, sino
también por empleados, excelencia en servicio y por prestigio. Cuanto mayor sea el grado de
72 Inicialmente cuando se habla de clúster se debe hablar de cadenas productivas, factor clave para el desempeño de los mismos por cuanto se valoriza y se define un modelo de trabajo asociativo que genera fortalecimiento y crecimiento a los negocios por medio de las eficiencias resultantes de los encadenamientos productivos. Una cadena productiva hace referencia a un proceso sistemático de agregación de valor a un determinado producto, por medio de la transformación, comercialización y/o servicios, que se genera a partir de las fuentes de elaboración del producto hasta las actividades posteriores a la venta del mismo. En dicho encadenamiento intervienen otros actores que tienen el rol de soporte y/o apoyo. Las cadenas productivas tienen unas características principales como por ejemplo: valorizan la secuencialidad por medio de la formalización y organización de los procesos productivos, se desarrolla la interdependencia entre los miembros de la cadena, se generan beneficios equitativos y retributivos de acuerdo con la gestión de los miembros de la cadena y crea valor por dicha asociatividad a lo largo de la cadena productiva. Las cadenas productivas son fundamentales para la conformación de los clúster. Una de las definiciones más amplias y sencillas del concepto es la de Michael E. Porter (2000) los define como un aglomerado o un grupo geográficamente próximo de empresas, compañías e instituciones asociadas e interconectadas, en un campo o área particular, vinculados por características comunes y complementarias. 73 Ibíd., p 157.
rivalidad en un sector, mayor será la presión e incentivos por mejorar estándares e introducir
nuevos productos.
Sin embargo, debe destacarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa y
clúster, ya que un país no puede mercadear sosteniblemente un producto que su industria no ha
logrado producir.
9.5 El papel de la casualidad: Los acontecimientos causales son incidentes que tienen
poco que ver con las circunstancias de un nación y que frecuentemente están, en gran parte,
fuera de control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del
Gobierno Nacional. Algunos acontecimientos casuales son: guerras, decisiones políticas de
gobiernos extranjeros, alzas insospechadas de la demanda mundial o regional, entre otros.
9.6 El papel del gobierno: El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno
de las cuatro determinantes (y verse influido por ellos), moldeando las circunstancias de los
sectores conexos y de apoyo de otras e incontables maneras, tales como el control de los
medios publicitarios o el establecimiento de normativas para los servicios de apoyo.
Si bien algunos de los factores determinantes de la competitividad son de alcance nacional o el
resultado de las políticas nacionales, muchos de ellos son regionales o locales. Tales cosas
como la cantidad y calidad de conocimientos especializados, la infraestructura y la tecnología, y
la presencia de las agrupaciones varían notablemente entre las regiones; esto da lugar a
diferencias sustanciales en la prosperidad entre los estados y regiones dentro de una nación, -
los estados y las ciudades necesitan estrategias económicas no sólo las naciones.
9.7 La dinámica: Lo anteriormente descrito es aplicable tanto a empresas que operan en el
país como en el exterior. La interacción de los cuatros atributos de la ventaja nacional con los
factores competitivos de la industria es a menudo más importante que los atributos en sí; el
grado de impacto de un atributo sobre las ventajas competitivas depende, en gran parte, del
estado en que se encuentren los factores. La dinámica de las relaciones puede darse de
diferentes maneras:
- Influencia sobre la creación de factores: los tipos de factores que se crean en una
nación se ven influenciados por otros determinantes, sobre todo aquellos tipos de factores más
decisivos para la ventaja competitiva, así, un agrupamiento de rivales domésticos, los restos de
nacionales que se detectan, la demanda interior y los sectores conexos y de apoyo crean o
estimulan la creación de factores en variables como: las inversiones en transporte y
infraestructura, educación, salud, economías de escala, diferenciación de productos, identidad
de marca, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, política gubernamental y
represalia esperada.
- Influencias sobre las condiciones de demanda interna: las condiciones de la
demanda interior reflejan variables como población, clima, normas sociales y la combinación de
otras variables de mayor complejidad, estos determinantes son: concentración de proveedores
frente a concentración de compradores, volumen de los compradores, información de los
compradores, capacidad de integrar hacia atrás, producto sustituto, empuje, diferencias de
producto, identidad de marca e incentivos a las decisiones. Llegando a las siguientes premisas:
la intensa rivalidad hace que la demanda interior sea mayor y más refinada, la imagen
mundialmente acreditada de los sectores conexos y de apoyo rebosa para beneficiar a un sector,
los avanzados mecanismos de creación de factores atraen a estudiosos extranjeros y la
participación de empresas extranjeras que tiran de los productos de la nación y que los sectores
con éxito internacional fabrican productos complementarios.
- Influencias sobre el desarrollo de sectores conexos y de apoyo: la presencia,
amplitud y éxito internacional de los sectores conexos y de apoyo que haya en una nación se ve
influenciada por otros determinantes como los proveedores y la amenaza de sustitución
destacando elementos como: diferenciación de insumos, costos cambiantes, desempeño relativo
de los sustitutos en el precio, propensión de los compradores a sustituir e importancia del
volumen para el proveedor.
- Influencias sobre la rivalidad doméstica: el crecimiento de la industria, los costos fijos,
el exceso intermitente de capacidad diferencias de productos, identidad de marca, costos
cambiantes, concentración y equilibrio, complejidad informativa, diversidad de competidores,
intereses corporativos y barreras contra la salida son los elementos característicos de las
influencias en el desarrollo sobre la rivalidad domestica.
La competitividad de un país y el crecimiento económico puede ser mejorada mediante la
coordinación de la política económica entre los países vecinos. Los puntos de vista tradicionales
de la estrategia de cruzada nacional de las regiones se han centrado en regiones como zonas de
libre comercio, sin embargo, una nueva forma de pensar se hace hincapié en una estrategia
regional como una herramienta poderosa para mejorar la competitividad en cada una de las
naciones constituyentes. Una estrategia regional genera ganancias no sólo de comercio interior y
la inversión, sino también de la coordinación de las políticas para crear beneficios mutuos para la
productividad en todos los países a través de la especialización y la captura de externalidades y
sus efectos se extiendan más allá de las fronteras. Una estrategia regional es una potente
palanca para acelerar el proceso de modernización económica a nivel nacional, así como una
forma de promover el interés y la inversión en la región por la comunidad internacional
En la figura 5 se muestra el diamante de la competitividad de Porter y sus respectivos
componentes ya referidos.
Figura 5. El sistema completo (Diamante de Porter).
Fuente: PORTER, MICHAEL. La Ventaja Competitiva de las naciones. Argentina: Vergara, 1991. P 182
9.8 Las oposiciones: Subsisten dudas relativas a los resultados y objetivos de la
competitividad, algunos lo centran más en el crecimiento económico que en el desarrollo
sostenible o evitan debates consistentes respecto a la dicotomía existente entre competitividad y
equidad en escenarios locales, regionales, nacionales e internacionales; el mismo concepto de
competitividad engloba para los sujetos el reto de ser más o menos especifico, desde este punto
de vista la competitividad siempre estará construida sobre la no competitividad de otro.
Indistintamente, es claro que los factores no inciden de manera homogénea en los diferentes
contextos y dependen en mayor grado de las características de los agentes involucrados,
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE
LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE
APOYO
Casualidad
Gobierno
generando externalidades que propician inequidades individuales o territoriales aceptando de
cualquier manera que en este proceso siempre habrá perdedores y ganadores.
Estas aparentes inconsistencias han generado posiciones críticas que buscan endogenizar el
desarrollo y rescatan un papel más protagónico de la sociedad en aprender y entender los
nuevos enfoques revalorizando el papel del territorio como espacio de análisis y gestión de
competitividad.
Estas aparentes inconsistencias han generado posiciones críticas que buscan endogenizar el
desarrollo y rescatan un papel más protagónico de la sociedad en aprender y entender los
nuevos enfoques revalorizando el papel del territorio como espacio de análisis y gestión de
competitividad.
El debate actual ha permitido el surgimiento de nociones más complejas que busca integrar y
sistematizar las relaciones descritas en enfoques anteriores. El Enfoque sistémico74 nace en un
debate interno del Instituto Alemán de Desarrollo (IAD) correspondiendo al modelo de una
sociedad que produce efectos sinérgicos en una economía en donde el mercado y la
organización de la sociedad deben funcionar en armonía75.
Según el Enfoque Sistémico de la competitividad, existen cuatro niveles de acción que
interactúan para el logro de condiciones más propicias para la productividad, la atracción de
conversión y el desarrollo de actividades económicas.
Estos son: el nivel Micro, que se refiere al a consecución de la eficiencia, calidad, flexibilidad y
rapidez de reacción por parte de las empresas que se hace necesaria a través de la introducción
de cambios en la organización del desarrollo del producto76. El nivel Macro comprende la política
presupuestaria, monetaria, fiscal, de competitividad, cambiaria y comercial. Busca generar un
ambiente político y legal orientado a mantener la estabilidad y equilibrio, buscando fortalecer la
74 Es un concepto de control polidimensional compuesto por competencia, dialogo y toma de decisiones conjuntas siendo capaz de movilizar potencial de creatividad y conocimientos de toda la sociedad. 75 ESSER, Klaus, Hillebrand, Wolfgang, Messner, Dirk y Meyer-Stamer, Jörg. Competitividad Sistémica: nuevo desafío a las empresas y la política. Santiago: Revista de la CEPAL, 1996. p 1. 76 MORALES, Francisco y SUÀREZ, Derly. Análisis sectorial de competitividad de la floricultura en Colombia, durante el periodo 1993-2003: Trabajo de grado para optar al título de economistas. Bogotá: Universidad de La Salle, 2006. 9 13.
equidad social con políticas antimonopólicas y de protección al consumidor77, pues su
inestabilidad perjudica la operatividad, la trasparencia y eficiencia de los mercados.
Figura 6. Factores de la competitividad sistémica
Fuente: elaboración propia a partir de ESSER, Klaus, Hillebrand, Wolfgang, Messner, Dirk y Meyer-Stamer, Jörg. Competitividad
Sistémica: nuevo desafío a las empresas y la política. Santiago: Revista de La CEPAL, 1996.
El nivel Meta determina la existencia de patrones de organización que permiten movilizar la
capacidad creativa de la sociedad, ya que el logro de la competitividad exige una elevada
capacidad de organización, interacción y gestión, por parte de los grupos nacionales que
finalmente deben procurar una gestión sistémica que abarque a la totalidad de la sociedad78.Y el
nivel Meso contempla la dotación de infraestructura física, el sistema educativo, el papel de la
ciencia y la tecnología, las políticas ambientales, políticas de regionalización. Se basa en
políticas específicas para lograr ventajas competitivas, desarrollo regional, creación de
infraestructura estratégica, promoción del crecimiento y desarrollo económico impulsando el
77 FIERRO, Manuel. La competitividad regional: aportes conceptuales al proceso de construcción de la Región Central. s. l.: s. e., s. f. p 4. 78 MORALES, Óp. cit., p 13.
desarrollo agropecuario, industrial, comercial, y servicios públicos y privados, elevando el nivel
educativo y promoviendo la investigación y el desarrollo tecnológico79.
Según CIRCLE80 los errores causados en las políticas de competitividad en contextos similares,
especialmente en países en desarrollo con elevados niveles de pobreza, hacen mención a falta
de visión, improvisación, metodologías equivocadas y estrategias excluyentes81.
La persistencia de enfoques que simplifican la competitividad a solo unos pilares o condiciones
que se agrupan lleva a una noción sesgada y fragmentada del fenómeno. La competitividad no
es un fin en sí mismo, es un proceso extremadamente complejo, que depende de las
características de cada contexto y el patrón de organización de la sociedad en su conjunto. La
aplicación de enfoques simplistas provoca la formulación y gestión de políticas de competitividad
equivocadas que se orientan sesgadamente en un nivel especifico o enfatizan en el papel de
solo algunos actores de la ventaja competitiva de Porter o en su defecto de la competitividad
sistémica.
79 FIERRO, Manuel. La competitividad regional: aportes conceptuales al proceso de construcción de la Región Central. s. l.: s. e., s. f., Óp. Cit., p 4. 80 CIRCLE es una estructura de la universidad Federico II de Nápoles, que nace en base a un partenariado con Naciones Unidas (PNUD, UNOPS, y UNESCO) para llevar a cabo proyectos de capacitación, asistencia técnica e internacionalización para el desarrollo socio-económico local, en el ámbito de los objetivos del Milenio, para luchar contra la pobreza, la exclusión social, y favorecer la competitividad territorial compatible con el desarrollo humano y la salvaguardia del medio ambiente en la época de la globalización. 81 CANZANELLI, Giancarlo. Valorización del potencial endógeno, competitividad territorial y lucha contra la pobreza. Montevideo: s. e., 2006. p 3.
10. PANORAMA COLOMBIANO
En febrero de 1990, cinco meses antes de terminar el período presidencial de Virgilio Barco, el
Gobierno colombiano anunció la decisión de reformar en forma gradual pero drástica el modelo
tradicional de desarrollo económico nacional, mediante la introducción de un programa de
“Modernización e Internacionalización” del aparato productivo; un componente central de ese
programa fue la liberalización gradual de importaciones, sometidas en un porcentaje significativo
al régimen de licencia previa, la reducción y racionalización de las tarifas arancelarias y, en
forma más general, la adopción de medidas dirigidas a incrementar el grado de competencia
externa e interna sobre la producción doméstica. Las decisiones fundamentales en torno a la
apertura económica82 fueron apoyadas por el gobierno de César Gaviria, el cual no sólo ratificó
las medidas adoptadas sino que las intensificó en su alcance y rapidez desde sus primeros
meses de poder83; es así como el país empieza a cambiar su estrategia de desarrollo, de un
modelo económico proteccionista84 a un modelo de apertura hacia otros mercados, lo que lleva
al sector industrial a enfrentarse a nuevas reglas que cambian el curso y la intensidad de su
desarrollo.
En la tabla 9 se pormenoriza la política de importaciones para Colombia, en el periodo
comprendido entre 1970 – 1991, es importante analizar este comportamiento ya que es en este
lapso se presentaron los fenómenos mas significativos de la historia económica colombiana y
brinda instrumentos para comprender la economía actual.
82 La apertura económica es un proceso que implica transformaciones estructurales en el sistema económico, y en especial en el aparato productivo. Es igualmente un proceso de inserción en el mercado internacional bajo las normas de la competencia y la eficiencia, pero también de apertura de los mercados internos en el sentido de crear las condiciones para que los diferentes agentes socioeconómicos que los deseen se incorporen al mercado con base en el acceso a los recursos y servicios productivos. Los retos que plantean estos procesos son múltiples y permean tanto al sector público como privado, a los pequeños, medianos y grandes empresarios, a las organizaciones sociales y productivas, y en general a las instituciones. Por ser un proceso que rinde sus frutos en el mediano y largo, los resultados en el corto plazo son en general negativos, porque sólo contabilizan los costos de las transformaciones y no los beneficios. 83 OCAMPO, José Antonio y VILLAR, Leonardo. Trayectoria y Vicisitudes de la Apertura Económica Colombiana. Pensamiento Iberoamericano, núm. 21, 1992. p 165. 84 El modelo proteccionista tuvo como característica principal, desde el punto de vista macroeconómico, que el empresario Colombiano era el actor principal del mercado, un mercado poco competido y altamente protegido por el Gobierno.
Tabla 8. Política de importaciones de Colombia, 1970 -1991.
Años Arancel Nominal
Sobretasa Arancel y sobretasa Promedio Pagados
Composición del universo arancelario de acuerdo al régimen de importación
Libre Previa Prohibida
1970 51,9 17,5
1971 16,4 3,4 80,4 16,2
1972 16,5
1973 16,7 20,2 79,8 0,0
1974 5,0 13,4 29,6 70,4 0,0
1975 32,6 6,5 15,3 34,1 65,9 0,0
1976 16,1
1977 17,2
1978 30,5 15,7 52,8 47,2 0,0
1979 28,2 16,4 66,7 33,3 0,0
1980 26,0 14,9
1981 25,9 6,5 14,8
1982 14,8 70,8 29,2 0,0
1983 14,5 41,9 58,1 0,0
1984 41,7 7,0 14,8 0,5 83,0 16,5
1985 31,4 15,0 19,3 27,0 71,6 1,4
1986 23,9 36,2 62,7 1,1
1987 18,0 24,9 37,8 61,1 1,1
1988 24,1 38,7 60,3 1,1
1989 26,6 22,4 38,8 60,1 1,1
1990 21,1 13,0 18,1 96,7 3,6 0,0
1991 6,1 8,0 13,3 98,6 1,4 0,0
Fuente: Elaboración propia a partir de: OCAMPO, José Antonio y VILLAR, Leonardo. Colombia: Estructura Industrial e
Internacionalización, 1967 – 1996: Políticas Comerciales e Integración. s. l.: s. e., s. f. p 10.
La industria colombiana enfrentó un escenario competitivo muy exigente, sometida a la presión
de la competencia externa inducida por la apertura, y enfrentada a los efectos negativos del
desajuste macroeconómico, la recesión y la violencia, buena parte del aparato industrial se
encontró debilitado para enfrentar la crisis económica que se instalo en 1998 y aun no termina;
los tardíos pero importantes esfuerzos orientados a superar las limitaciones de un mercado
interno deprimido, por vía de las exportaciones, enfrentan ahora la incertidumbre de una crisis
internacional que venía fraguándose de atrás pero que fue empujada con inesperadas fuerzas
que produjeron un sensible deterioro de sus indicadores de competitividad. Por ello, aunque el
sector ahora es más abierto, su balanza comercial es más deficitaria (Véase gráfica 1).
Gráfica 1. Exportaciones e Importaciones de Colombia, 1980 – 2007
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística –
DANE. En: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category§ionid=33&id=58&Itemid=240 24 – 08 -
2008 08:40 pm.
La ola de competencia generada por la introducción de productos extranjeros al mercado
colombiano transformó por completo la relación de producción y demanda que había regido el
país por varias décadas; como resultado muchas industrias no lograron sobrevivir a la
competencia, y sectores enteros de producción desaparecieron; revelando la dificultad de los
empresarios para construir en el corto plazo capacidades competitivas y una oferta exportable
capaz de compensar el aumento de las importaciones. Para los consumidores cuyo poder de
compra no fue afectado por la desaparición de ciertas industrias, la apertura significó mayor
variedad de productos a precios más bajos y de mayor calidad. A su vez, el aumento en las
tasas de interés, que empujadas por los ataques especulativos contra el peso en 1998, se
elevaron a niveles exorbitantes; las sucesivas reformas tributarias orientadas a reducir el déficit
fiscal, el atraso en las infraestructuras, la violencia y la corrupción afectaron el comportamiento
industrial, lo cual se evidencia en una contracción del PIB para los periodos 1998 - 1999 como
lo muestra la gráfica 2, también se pueden observar fluctuaciones en los periodos 1996, 2002 y
2007.
Gráfica 2. Producto Interno Bruto de Colombia, 1995 – 2007.
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística –
DANE. En: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category§ionid=33&id=58&Itemid=240 24 – 08 -
2008 08:40 pm.
Hoy, 18 años después de la apertura económica es claro que la lógica del modelo nunca fue
aplicada en su totalidad, sin excepción todos los países en el mercado global continúan
aplicando medidas proteccionistas, en forma de aranceles y subvenciones a ciertos sectores.
Igualmente, la idea de una economía global integrada aun no se ha concretado en su totalidad;
el fenómeno más común es la creación de bloques selectos comerciales como UE, MERCOSUR,
ALCA, TLC y otros.
Colombia no siguió un patrón de integración mediante la infraestructura y la apuesta a la
industrialización, la localización de los centros de poder y de la producción lejos de las costas
marítimas, acompañadas de una baja conectividad entre regiones, son indicativas de dos
características históricas del país: persisten mercados internos fragmentados geográficamente,
de pequeña escala y heterogeneidad de calidades, sobretodo en la producción agrícola y el
segmento de bajo valor agregado; Colombia es un exportador reticente a los mercados
desarrollados: de otra forma, hubiera surgido una industria exportadora fuerte cercana a los
puertos85. Predomina la exportación de commodities o de productos de mediano valor agregado
y baja tecnología a países vecinos (destinos “fáciles” que no exigen innovación)86.
85 Esta tendencia se ha revertido parcialmente con la política de zonas francas. 86 BENAVIDES, Juan. Economía Política de la Infraestructura, el crecimiento y la integración del territorio en Colombia. s. l.: s. e., 2008. p1.
En 1992, el gobierno del Presidente Cesar Gaviria contrato a la firma de Consultoría Monitor
Company para realizar un análisis de competitividad utilizando el marco conceptual de Michael
Porter, su aproximación fue fundamentalmente sectorial y del nivel país. Posteriormente en el
periodo del presidente Ernesto Samper se creó el Consejo Nacional de Competitividad, adscrito
directamente a la Presidencia de la República, cuya función era la de asesorar al Gobierno
Nacional en temas relacionados con calidad, productividad y competitividad del país, y se
promovieron varios Acuerdos Sectoriales de Competitividad por cadenas productivas, como
espacio de concertación donde el gobierno y los gremios se comprometían a mejorar la
productividad de las empresas y su entorno competitivo. Luego, en el gobierno del Presidente
Pastrana se impulso el Plan Estratégico Exportador, los acuerdos de competitividad y la Red
Colombia Compite, y los Encuentros Nacionales de Productividad y Competitividad, realizados
semestralmente que permitieron la creación de un espacio para el diálogo entre gobierno y
empresario y posicionaron el tema de la competitividad en el país. Por su parte, el Gobierno del
Presidente Uribe, en su primer gobierno, puso en marcha la Agenda Interna con miras a preparar
el país para aprovechar el máximo los resultados de los diferentes tratados de integración y, al
mismo tiempo, para tener una base sobre las necesidades de reconversión que pudieran requerir
algunos sectores productivos. En la actualidad, el Gobierno Nacional viene recomendando a las
regiones adelantar iniciativas de competitividad; sin embargo, aun existen importantes vacíos
conceptuales y de proceso que deben resolver las regiones antes de obtener procesos paralelos
regionales exitosos87.
10.1 INFORME MONITOR PARA COLOMBIA88
A falta de una política de Estado para la competitividad, ente 1992 y 1993, el Gobierno y el
sector privado colombiano contrataron la firma Monitor para realizar los estudios sobre la
competitividad de algunos sectores de la industria colombiana. El objetivo principal de este
proyecto consistió en identificar como Colombia, a largo plazo, hubiera podido ampliar y mejorar
87 RAMIREZ, Jorge. Competitividad Regional en Colombia: Marco Conceptual, Hallazgos y Recomendaciones del Centro de Estrategia y Competitividad. Bogotá: Centro de Estrategia y Competitividad Universidad de los Andes. s. f. p 1. 88 El informe Monitor es el resultado de un estudio que realizo la empresa Monitor Company para diagnosticar la posición competitiva de Colombia, la información que se presenta en ese apartado es el resumen de resultados presentado por la Cámara de Comercio en el libro titulado Creación de la Ventaja Competitiva para Colombia.
la competitividad en una amplia gama de industrias, las cuales, a su vez, llevarían a un aumento
del PIB per cápita89.
Monitor Company al aceptar el proyecto, se fijó tres objetivos: 1. Crear una estrategia
excepcional. 2. Empezar a formar una competencia estratégica en los sectores privado y público
importantes, y 3. Lograr un compromiso en los sectores público y privado de aplicación de
cambio estratégico.
El estudio empezó en octubre de 1991, con un análisis de la industria petroquímica apoyado por
Acoplàsticos y el Ministerio de Desarrollo; posteriormente se analizó en detalle los sectores
productores de flores, cueros, textiles, jugos de frutas, artes graficas y metalmecánica,
finalizando con un diagnóstico preliminar de la situación competitiva del sector turístico; los
resultados de estos estudios ofrecieron recomendaciones para crear la ventaja competitiva de
Colombia, a nivel general, horizontal y sectorial.
Según el Informe Monitor Colombia es un país que cuenta con una dotación de recursos
naturales, gente trabajadora y localización estratégica, que le permite estar bien posicionada
para competir, sin embargo es cada vez más claro que existen problemas fundamentales en el
medio competitivo colombiano que deben ser resueltos de manera decidida y oportuna;
Colombia necesita diversificar aún más su base exportadora, desarrollar el talento humano
avanzado, superar las deficiencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para
atraer inversión extranjera directa y conformar “Clústers” en áreas como (bienes de capital,
textiles, cueros, frutas).
La habilidad para administrar los costos, anticipar y aprender del comportamiento del competidor
y desarrollar claros conocimientos de las necesidades del consumidor fueron las tres categorías
que sirvieron como guía en cada una de las áreas estudiadas por Monitor Company y que
arrojaron como resultado lo que se ha denominado los imperativos estratégicos de cada sector,
estos imperativos se dirigieron fundamentalmente hacia las áreas críticas que había que mejorar
a nivel nacional, los detalles que se relacionaron con estos imperativos se pueden encontrar en
los estudios sectoriales y en las recomendaciones especificas.
89 CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Creación de la Ventaja Competitiva para Colombia. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá. 1994. p 29.
De acuerdo con la experiencia de Monitor, después de haber tenido la oportunidad de conocer a
cientos de líderes empresariales colombianos, ha sido posible establecer que la respuesta
instintiva tanto de los gremios como de muchas empresas, es la de presionar al Gobierno para
que restituya un medio ambiente que les permita, con base en las fórmulas exitosas del pasado,
tener éxito en el presente. Aunque este puede ser un juicio bien intencionado, es desacertado
para el futuro de Colombia.
Tabla 9. Imperativos estratégicos de Colombia
Pensar en lo pequeño Es fundamental, tanto para el sector privado como para el sector público entender que la base de la
competitividad se encuentra en la empresa misma. Las políticas públicas deberían reflejar un
entendimiento de lo que la firma necesita para conducirla hacia el éxito y el sector privado debería
enfocarse más en los aspectos de la competitividad y menos en el manejo de relaciones públicas.
Desarrollo de centros
de innovación
Las cámaras de comercio locales y las asociaciones industriales deberían verse ellas mismas en
centros de innovación y de rápido aprendizaje de las firmas que ellas representan. Estas
instituciones deberían instruir y capacitar a sus empresas miembros para aprender y desarrollar
estrategias que le sirvan a la mayoría de los consumidores más exigentes. Esto debería
desarrollarse a través de mecanismo tales como seminarios, becas, franquicias y estudios de
mercados.
Demanda Para entender y mejorar la calidad y la composición de la demanda local es crucial desarrollar
productos sofisticados. Los patrones de consumo nacional en textiles, artes graficas, bienes de
capital, acero y flores están muy por debajo de los promedios regionales. Además, el papel de las
compras estatales puede servir para mejorar el Diamante Competitivo que se debe entender mejor.
Educación o
capacitación en
estrategia comercial
La estrategia es una disciplina que está adquiriendo mayor importancia en el pensamiento comercial
y económico. Se debería estudiar en universidades, como se hace con el Derecho, la Economía y la
Política. Al mismo tiempo, las empresas necesitan considerar que los recursos que se invierten en
el aprendizaje van a ser tan valiosos como aquellos que se invierten en la expansión de la planta.
Formación de nuevas
empresas
Para mejorar la fortaleza de los sectores de apoyo de la industria colombiana es fundamental
realizar esfuerzos concertados que incentiven la formación de nuevas empresas, especialmente en
las áreas de exportación de maquinaria, diseño, y servicios tales como consultoría técnica
administrativa y publicidad.
Relaciones
compradores –
oferentes
En cada sector estudiado de Colombia se han quebrado los sistemas de valores y debilitado los
sectores de apoyo o Clústeres. Para transmitir innovación y ahorro a los consumidores finales, es
crítico que las empresas colombianas desarrollen mejores relaciones de trabajo con sus
proveedores y compradores. El propósito debería ser el diseño de estrategias comunes dentro del
sector y el fomento de objetivos compartidos para su desarrollo en el largo plazo.
Recursos humanos
especializados
Cada uno de los sectores que han sido contemplados en el estudio de Monitor, revela una profunda
insatisfacción con el nivel y la calidad de los recursos especializados existentes. Los términos de la
competencia global están siendo determinados cada vez más por el conocimiento y la destreza de la
población de un país. La inversión estratégica en esta área, de acuerdo a las necesidades de la
industria, será fundamental para el éxito de Colombia.
Fuente: Elaboración propia a partir de: CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Creación de la Ventaja Competitiva para
Colombia. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá. 1994.
Tabla 10. Imperativos estratégicos por sectores
SECTOR IMPERACTIVOS
BIENES DE
CAPITAL
Entender y utilizar el poder de las compras estatales para modernizar la industria nacional; desarrollar
mayores fortalezas dentro del sector privado para anticiparse y prepararse para la demanda.
El sector de bienes de capital está inmerso en un ciclo que se refuerza con limitar los beneficios que espera
obtener el sector y la Nación, de las nuevas inversiones de capital que se van a realizar en Colombia.
Teniendo en cuenta tanto las oportunidades como lo desafíos que el sector enfrenta, es imperativo para las
empresas, la asociación industrial y las compras del Estado, las que son claves para alcanzar los
siguientes imperativos estratégicos: articular claramente los objetivos nacionales, mejorar el conocimiento
de los clientes interno y externo y desarrollar estrategias de largo plazo tanto a nivel de las empresas como
a nivel nacional.
Los instrumentos básicos para alcanzar estos objetivos incluyen el análisis de potenciales alianzas
estratégicas en el país con socios nacionales y extranjeros, la creación de mecanismos que faciliten la
comunicación de la información sobre la inversión y el desarrollo de planes entre las industrias
participantes, y un renovado esfuerzo de los compradores gubernamentales para dirigir sus compras con la
intención de mejorar la calidad y la oferta de los productos nacionales.
JUGOS DE
FRUTAS
Desarrollo y alineación de las estrategias a nivel de las empresas para reducir las barreras de entrada a los
mercados extranjeros. En particular, la industria de jugos de frutas necesita orientarse hacia la atención del
consumidor, en los aspectos relacionados con la consistencia de la oferta, los precios y la calidad del
producto. La percepción entre los compradores de insumos de frutas procesadas que entrevistó la
compañía Monitor, es que la calidad del producto colombiano no es tan confiable como se requiere y que
los productos en los cuales Colombia se está especializando (particularmente las “frutas de la pasión“)
experimentan un lamentable grado de inestabilidad tanto en los precios como en la oferta. La conclusión
del estudio señala que los medios más efectivos para conseguir lo que ya se mencionó son a través del
establecimiento de una asociación de procesadores de frutas colombianas.
ARTES
GRÀFICAS
Los tres principales imperativos estratégicos para los impresores colombianos son: reconocer que los bajos
costos de la mano de obra son una base inestable para mantener la ventaja competitiva, actualizar la
capacitación técnica y obtener un detallado conocimiento de los compradores de Estados Unidos. Si las
empresas colombianas no pueden darle una respuesta a estos desafíos, enfrentarán una competencia
difícil en el mercado mundial.
CUERO Dejen de “culpar a la vaca” por la incapacidad del sector para producir un producto de alta calidad. El
riesgo que enfrentan las empresas colombianas en la industria de cuero es el de quedarse
estratégicamente “situadas en el medio”. En otras palabras las empresas están en peligro de fracasar, bien
en el establecimiento de una posición de bajo costo – debido a la presencia de competidores como la de
China- o bien en el establecimiento de una posición diferenciada, debido al bajo perfil que presenta en
materia de calidad, diseño, entrega y otros criterios que son claves en la compra. Quedarse en el medio
relegará las empresas colombianas a estar por debajo de la ganancia promedio y reducirá sus perspectivas
de crecimiento. Esta es una situación que la industria colombiana deberá evitar, haciendo explícita la
elección de estrategias dirigidas al consumidor.
TEXTILES Definir el producto, el segmento de consumidores y las estrategias de servicios. En consecuencia, la
industria colombiana deberá seguir una senda agresiva que conlleven a la actualización tecnológica
(invertir en maquinaria), consolidar líneas de productos, desarrollar un conocimiento más sofisticado del
consumidor y entender sus necesidades. Estos aspectos constituyen los imperativos estratégicos para el
sector de los textiles.
Fuente: Elaboración propia a partir de: CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Creación de la Ventaja Competitiva para
Colombia. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá. 1994.
Es importante advertir que el modelo planteado por Michael E. Porter es una de las partes
integrales de la ideología conocida como Neoliberalismo90, mientras que en países desarrollados
hablan de clústers empresariales, y recomiendan su implementación en países con economías
en vía de desarrollo; Colombia ha sido testigo de los pobres resultados de esta teoría económica
la cual requiere fuertes inversiones y apoyo indispensable de varias instituciones del estado.
10.2 CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
El paso de la economía colombiana de un modelo proteccionista a uno de apertura económica,
llevó al gobierno del presidente Ernesto Samper a reorientar aspectos fundamentales del diseño
y ejecución de los instrumentos de política industrial y a la consolidación de una nueva
institucionalidad para la construcción de ventajas competitivas. De esta manera mediante
decreto 2010 del 24 de agosto de 1994, se creó como organismo asesor del gobierno nacional
en temas relacionados con calidad, productividad y competitividad, el Consejo Nacional de
Competitividad adscrito al Departamento Administrativo de la Presidencia de la República y cuya
Secretaria Ejecutiva es ejercida por la Consejería Económica y de Competitividad de la
Presidencia de la República. Posteriormente, este Consejo aprobó en diciembre de 1995 la
Estrategia Nacional de Competitividad, cuyo objetivo principal fue “movilizar a la sociedad civil y
al Estado en la construcción de una visión de futuro sobre el país que queremos, sobre el país
que deseamos legar a las generaciones futuras”91, estrategia que intentó construir una nueva
cultura de gestión basada fundamentalmente en la concertación entre los sectores público y
privado.
En desarrollo de esta estrategia y tomando como base de política los lineamientos del Consejo
Nacional de Política Económica y Social, Conpes92, se contempló realizar un conjunto de
acciones relacionadas con el Estado, la infraestructura, los recursos humanos, la tecnología, la
gestión, productividad y calidad, la competitividad sectorial y regional, y el manejo del medio 90 Según esta, el libre comercio, la descentralización de poder, y la reducción del estado por medio de la privatización, son algunas de las medidas necesarias para generar el desarrollo nacional. 91 Consejo Nacional de Competitividad, “Estrategia Nacional de Competitividad” Prólogo, febrero de 1996. La construcción de la estrategia se basó en los resultados del trabajo de comités asesores creados por el Consejo Nacional de Competitividad en las áreas de normatividad, infraestructura, recursos humanos, tecnología y gestión, comités en los cuales intervinieron representantes del gobierno, de los empresarios y de los trabajadores. 92 La política de competitividad está consignada en los documentos Conpes 2724 “Por una Colombia Competitiva” (agosto 24/94); 2739 “Política Nacional de Ciencia y Tecnología” (noviembre 2/94); 2748 “Plan Estratégico Exportador” (diciembre 15/94); 2762 “Política de Modernización y Reconversión Industrial” (enero 25 /95) y 2786 “Política de Competitividad Agropecuaria, Pesquera y Forestal” (junio 7/95). Los textos de estos documentos, están consignados en el Tomo II, de “Las Políticas del Salto Social: Documentos Conpes agosto 1994-junio 1995.
ambiente; dentro de la acción específica relativa a la competitividad sectorial, la Estrategia
Nacional de Competitividad93, se enfocó, en primera instancia, en la concreción de Acuerdos
Sectoriales de Competitividad, ASC, basados en dos principios esenciales: el tratamiento de la
cadena productiva y la acción concertada de los sectores público y privado94.
En 1996, bajo el liderazgo del Ministerio de Desarrollo, se pusieron en marcha acuerdos
sectoriales de competitividad en las cadenas: Textiles – Confecciones, Siderúrgica,
Metalmecánica – Bienes de Capital, y Pulpa – Papel – Industria Gráfica. Con base en la
experiencia de creación y primeros desarrollos de dichos acuerdos industriales, el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural promovió la suscripción de un Acta de Compromiso, en relación
con la competitividad para los sectores agropecuarios y agroindustrial; configurando para estos
sectores un Comité Asesor y de Coordinación95.
10.3 ACUERDOS SECTORIALES DE COMPETITIVIDAD96
En Colombia, la figura de los acuerdos sectoriales de competitividad se esbozó por primera vez
en el Plan Nacional de Desarrollo, como parte de los frentes de trabajo del Consejo Nacional de
Competitividad. Los acuerdos se concibieron como el instrumento sectorial de una estrategia de
competitividad, negociados con empresarios, trabajadores y el gobierno, y contemplando
acciones conjuntas y compromisos específicos de las partes en una o varias de las siguientes
áreas97:
1. Definición para cada sector de una estrategia de generación y difusión de tecnología, que
incluya tecnologías avanzadas productivas, procesos organizacionales, informáticos y
comerciales.
2. Promoción de exportaciones del sector, incluyendo el desarrollo de canales apropiados de
comercialización en los distintos mercados objetivo.
93 Consejo Nacional de Competitividad, Estrategia Nacional de Competitividad, documento citado, Capítulo II, sección 6 página 110. 94 ROLDAN, Diego y ESPINAL, Carlos. Colección de documentos IICA serie competitividad No.3: ¿Son posibles los acuerdos de competitividad en el sector agro productivo? Bogotá: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. s. f. p 5. 95 Ibíd., p 6. 96 Un acuerdo sectorial de competitividad es un consenso dentro de los representantes de los empresarios de los distintos eslabones o engranajes de la cadena o del aparato productivo y de servicios, y el gobierno, en una mesa donde participa el sector privado con todos sus agentes y el sector gobierno sobre aspectos fundamentales como: el diagnostico competitivo del negocio, es decir, donde radican los problemas, la visión de futuro del negocio, y un plan de acción para mejorar la competitividad. 97 ROLDAN, Diego y ESPINAL, Carlos Óp. cit., p8.
3. Formación de recurso humano especializado.
4. Superación de problemas crediticios o de obstáculos para el mejor uso de mercado de
capitales y diseño de líneas especiales para reconversión y relocalización.
5. Solución de problemas asociados a la integración adecuada de cadenas productivas, o de
estas con cadenas de comercialización y de provisión de servicios.
6. Superación de restricciones institucionales o regulatorias que afecten al sector.
7. Solución a problemas específicos de infraestructura.
Los acuerdos sectoriales de competitividad contuvieron cuatro estrategias básicas: a. Proyección
consolidada de la cadena al mercado internacional, b. Acciones para racionalizar los costos de
los factores de producción, c. Acciones para generar economías de escala y logística eficaz, y d.
Acciones para mejorar el entorno; estas acciones se formularon obedeciendo a los siguientes
propósitos:
1. Mejora de la productividad y competitividad.
2. Desarrollo del mercado de bienes y factores de la cadena.
3. Disminución de los costos de transacción entre los distintos agentes de la cadena.
4. Desarrollo de alianzas estratégicas.
5. Mejora de la información entre los agentes de la cadena.
6. Vinculación de pequeños productores y empresarios a la cadena.
7. Manejo de recursos naturales y medio ambiente.
8. Formación de recursos humanos.
9. Investigación y desarrollo tecnológico.
En la figura 7 se determinan los pasos que conforman el método98 para promover un acuerdo de
competitividad obedeciendo a los propósitos mencionados anteriormente:
98 Los pasos del método para promover un acuerdo sectorial de competitividad son: a. Conformación de la cadena y del comité representativo de los distintos eslabones, con empresarios líderes y con los gobiernos locales, b. Selección de la secretaría técnica, c. Emprender el diagnóstico competitivo de la cadena, examinando los siguientes aspectos: mapa de la cadena, nivel de producción, la cadena y el entorno macroeconómico, generación del valor agregado, generación de empleo, capacitación y formación del recurso humano, financiamiento de los diferentes eslabones de la cadena, capacidad empresarial, calidad de los productos, sistemas de comercialización, nivel de penetración de los mercados, desarrollo tecnológico, infraestructura, manejo ambiental y desarrollo tecnológico. d. Lograr un consenso sobre el diagnóstico, la visión y los proyectos estratégicos que deben consignarse en un Acuerdo de Competitividad, avalado por todos los participantes en el proceso e iniciar un programa d ejecución de estos proyectos, y e. Mantener un sistema de seguimiento y evaluación con el comité de la cadena, sobre los proyectos estratégicos en un proceso que genere nuevas iniciativas colectivas. Tomado de: GARAY, Luis.
Figura 7. Método para promover un acuerdo de competitividad.
Fuente: ROLDAN, Diego y ESPINAL, Carlos. Colección de documentos IICA serie competitividad No.3: ¿Son posibles los
acuerdos de competitividad en el sector agro productivo? Bogotá: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. s. f.
Posteriormente, apareció un nuevo desarrollo del instrumento, en el Documento Conpes 2748
“Plan Estratégico Exportador”, de diciembre 15 de 1994, que reconoció los acuerdos como una
herramienta a través de la cual el gobierno busca aprovechar el máximo los beneficios de una
política real de internacionalización, en la medida en que las ventajas naturales del país, se
complementen con las ventajas creadas por el proceso de desarrollo.
El diseño de este instrumento consistió en que permitiera analizar y concertar entre el gobierno,
el sector empresarial y los trabajadores las acciones integrales para el desarrollo tanto
productivo como exportador; entre los elementos para incorporar en estos escenarios de
concertación, se mencionaron: la readecuación de instrumentos de apoyo a la actividad
exportadora, programas de desarrollo tecnológico sectorial, medidas de defensa contra el
Colombia: estructura industrial e internacionalización. En: http://www.lablaa.org/blaavirtual/economia/industrilatina/037.htm 24 - 07 - 2008 05:40 pm.
neoproteccionismo, eliminación de normas regulatorias que entraban la actividad sectorial, y la
superación de cuellos de botella específicos en infraestructura. etc. Al Ministerio de Comercio
Exterior se le asignó la negociación de acuerdos para sectores netamente exportadores, con la
participación de los ministerios sectoriales respectivos99.
10.4 PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR
Con la convicción de que el crecimiento económico sostenido en el largo plazo sólo puede
conseguirse en los mercados internacionales, el Gobierno Nacional en cabeza del presidente
Andrés Pastrana y con el Ministerio de Comercio Exterior, definió su Plan Nacional de Desarrollo
con base en una estrategia agresiva de crecimiento de las exportaciones, como motor generador
de empleo y divisas; con este propósito el Ministerio de Comercio Exterior formuló el Plan
Estratégico Exportador 1999 – 2009, resultado de un trabajo de concertación y compromiso del
sistema de comercio exterior, la totalidad de las entidades públicas que tienen relación con el
sector y el sector privado.
Este Plan constituyo la carta de navegación para lograr el fortalecimiento del sector productivo
colombiano y su orientación hacia el mercado internacional. Por lo tanto, la actividad de
seguimiento permanente y su revisión periódica, debido a la dinámica del entorno, fue
fundamental para consolidar aún más el sector dentro de un esquema flexible de actualización.
El entorno económico internacional hizo parte de la carta de navegación para el desarrollo del
Plan Estratégico Exportador, puesto que comparte los elementos que se ajustan para alcanzar
los obstáculos y lograr el cumplimiento de los objetivos. Es por ello que el plan precisa sus
estrategias de acuerdo al entorno competitivo y a las necesidades de los actores que en el
intervienen, y su continuidad depende del compromiso de los diferentes sectores de la
economía. En las figuras 8 a la 12 se esbozan los principales objetivos en el desarrollo del Plan
Estratégico Exportador, cada uno de estos objetivos construidos a partir de unas estrategias y
con unos logros según el componente de estos.
99 Ibíd., p 9.
Figura 8. Objetivo 1 Plan Estratégico Exportador.
Fuente: Adaptación a partir de: PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR. Medellín: Ministerio de Comercio Exterior, 2001.p 12 -34
Objetivo 1. Aumentar y
diversificar la oferta
exportable de Bienes y
Servicios en función de la
demanda mundial
Desarrollar una agresiva inteligencia comercial en función de la
demanda mundial y la oferta interna
Adecuar, reorientar y promocionar los instrumentos para
incentivar el comercio exterior.
Plan estratégico de negociaciones internacionales.
Articular las políticas sectoriales con la política de Comercio
Exterior.
Apoyar la calidad, la educación e innovación tecnológica.
ESTRATEGIAS PROYECTOS
1. Sistema de información de inteligencia de mercados.
2. Sistema de registro de empresas exportadoras.
1. Revisión y/o evaluación del impacto de los instrumentos.
2. Análisis del entorno internacional de los diferentes instrumentos.
3. Diseño y adaptación de los instrumentos.
1. Promoción y coordinación del funcionamiento dl comité de articulación de políticas
sectoriales de bienes y servicios.
2. Planes individuales y especiales de Exportación.
1. Articulación y adecuación de la política tecnológica para el desarrollo de las empresas
exportadoras
2. Desarrollo empresarial para las PYMES exportadoras EXPOPYME.
Figura 9. Objetivo 2 Plan Estratégico Exportador
Fuente: Adaptación a partir de: PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR. Medellín: Ministerio de Comercio Exterior, 2001.p 38 -40.
Objetivo 2. Incentivar e
incrementar la Inversión
Extranjera para fomentar
directa o indirectamente las
exportaciones.
ESTRATEGIAS
Crear un ambiente de negocio más atractivo para la
inversión extranjera.
Unificar y adecuar la normatividad vigente para generar un
entorno jurídico estable y transparente.
Generar estímulos para la inversión extranjera.
Adelantar un esfuerzo sistemático y permanente de
promoción a la inversión extranjera.
Divulgar y concientizar sobre la importancia de la inversión
en el país.
PROYECTOS
1. Identificación de obstáculos a la inversión extranjera e implementación de estrategias.
1. Negociación y suscripción de acuerdos internacionales de inversión.
2. Desarrollo de normativa para asegurar la estabilidad jurídica.
1. Seguimiento al desarrollo mundial de mecanismos de promoción de inversión extranjera.
1. Difusión y promoción de alternativas y ventajas para la inversión extranjera en Colombia.
1. Divulgar y concientizar sobre la importancia de la inversión en el país.
Figura 10. Objetivo 3 Plan Estratégico Exportador
Fuente: Adaptación a partir de: PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR. Medellín: Ministerio de Comercio Exterior, 2001.p 42 -49.
Objetivo 3. Aumentar la
productividad empresarial y
hacer competitiva la actividad
exportadora. Exportaciones.
ESTRATEGIAS
Suprimir, agilizar y asegurar la calidad de los trámites de
comercio exterior promoviendo la conectividad.
Diseñar nuevos instrumentos y divulgar las alternativas de
acceso a recursos financieros para empresas exportadoras.
Comprometer a los trabajadores en la política de
productividad y competitividad.
Cuantificación y seguimiento a los indicadores de
competitividad.
Consolidación de la Red Colombia Compite.
PROYECTOS
1. Modernización de la legislación aduanera y seguimiento a su aplicación.
2. Sistematización de procedimientos
1. Conformación y puesta en marcha de del Programa Nacional de Productividad y Competitividad.
1. Elaboración conjunta de una propuesta sobre el mejoramiento de la productividad laboral en Colombia.
1. Análisis y seguimiento a los indicadores de competitividad.
2. Estudio de sobrecostos.
3. Encuentros de Competitividad.
1. Organización estratégica de la Red Colombia Compite
2. Desarrollo de la herramienta informática en internet.
3. Creación de subredes especializadas y hacer seguimiento de su desarrollo.
Figura 11. Objetivo 4 Plan Estratégico Exportador
Fuente: Adaptación a partir de: PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR. Medellín: Ministerio de Comercio Exterior, 2001.p 52 -54.
Objetivo 4. Regionalizar la
oferta exportable.
ESTRATEGIAS
Crear e institucionalizar los Comités Asesores Regionales
de Comercio Exterior. CARCES.
Identificar las ventajas competitividades regionales.
Establecer un sistema de estructuración de proyectos y
promoción de la oferta exportable regional.
Asesorar en la formulación y hacer seguimiento al
desarrollo del plan estratégico exportador regional
(PEER).
Promoción de la cultura exportadora.
PROYECTOS
1. Creación y asesoría de CARCEs con cobertura regional.
2. Consolidación de los CARCEs
3. Desarrollar convenios con las cámaras de comercio.
1. Asesoría para la identificación de clústeres
2. .
3.
1. Asesoría para la estructuración de proyectos de bienes y servicios.
2. Acompañamientos y seguimiento en la promoción comercial de los proyectos de bienes y servicios.
1. Diseño y transferencia de una metodología para los PEER.
2. Estructurar un sistema de seguimiento a los PEER.
1. Creación y apoyo a los consultorios empresariales de negocios internacionales.
2. Estructurar y consolidar Mesas de Cultura Exportadora.
Figura 12. Objetivo 5 Plan Estratégico Exportador
Fuente: Adaptación a partir de: PLAN ESTRATÈGICO EXPORTADOR. Medellín: Ministerio de Comercio Exterior, 2001.p 56 -59.
Objetivo 5.
Desarrollar cultura
exportadora.
ESTRATEGIAS
Definir la cultura exportadora y sus indicadores de gestión.
Diseñar y hacer seguimiento al plan nacional de formación
a capacitación para promover la creación y la gestión de
empresas competitivas con vocación exportadora.
Comunicar e informar permanentemente sobre temas
relacionados con negocios internacionales y comercio
exterior.
Fomentar la creación de empresas exportadoras. (PEER).
Reconocer la excelencia y esfuerzo en la actividad
exportadora.
PROYECTOS
1. Elaboración del marco conceptual sobre definición y segmentación del mensaje exportador.
2. Construcción e implementación de indicadores de gestión.
1. Cátedra de Negocios Internacionales.
2. Semana del Exportador.
1. Sostenimiento y actualización de campañas publicitarias en medios masivos.
2. Difusión en medios de las actividades y acontecimientos de Comercio Exterior en Colombia.
1. Jóvenes Emprendedores Exportadores.
1. Generación de estímulos a la actividad exportadora.
2. Generación de estímulos a los gestores de empresas con vocación exportadora.
10.5 POLÌTICA NACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
La Política Nacional de Productividad y Competitividad - PNPC, fue establecida en desarrollo del
tercero de los cinco objetivos100 del Plan Estratégico Exportador -PEE, el cual consistió en
aumentar la productividad empresarial y hacer competitiva la actividad exportadora.
La productividad macro abarca los factores externos a la empresa que afectan su competitividad,
factores que trascienden la gestión privada pero que determinan una parte de la habilidad de la
empresa para competir.
En la productividad micro las empresas agrupan los factores internos que determinan su
eficiencia operacional, factores como la gestión y los procesos productivos hacen parte de este
frente.
Y, en la estrategia empresarial se destaca la capacidad de la empresa para combinar sus
acciones de la mejor manera posible, con el fin de afrontar con éxito la competencia,
diferenciando su producto del de sus rivales.
En la figura 13 se muestran los tres elementos en los que se fundamentó la PNPC: la
productividad macro, la productividad micro y la estrategia empresarial, conforme a lo anterior se
diseñaron varios programas:
a. Red Colombia Compite: Busco mejorar el entorno de negocios, siendo transversal a los
sectores productivos y beneficiando a todos por igual.
b. Convenios de Competitividad Exportadora: Artículo los sectores entre sí con el gobierno
para el fortalecimiento de clústeres o cadenas productivas.
c. Programa de Productividad y Tecnología para el desarrollo de empresas exportadoras, y
d. Encuentros Nacionales de Productividad y Competitividad: Fueron eventos semestrales,
liderados por el Presidente de la República y organizados por el sector de Comercio Exterior.
100 Los cinco objetivos del Plan Estratégico Exportador son: 1. Aumentar y diversificar la oferta exportable de bienes y servicios en función de la demanda mundial; 2. Incentivar e incrementar la inversión extranjera para fomentar directa o indirectamente las exportaciones; 3. Aumentar la productividad empresarial y hacer competitiva la actividad exportadora; 4. Regionalizar la actividad exportadora; 5. Desarrollar una cultura exportadora.
Figura 13. Dimensiones Política Nacional para la Productividad y Competitividad.
Fuente: Elaboración propia a partir de: POLÌTICA NACIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Medellín:
Colombia Compite, 2001.
En la actualidad, el Consejo Nacional de Política Económica y Social, Conpes, aprobó la Política
Nacional de Competitividad101, la cual tiene por objeto principal hacer al país más competitivo en
el contexto mundial; el Consejo respaldo 14 planes de acción para mejorar la competitividad del
país y así optimizar su posición en los indicadores internacionales. Los planes que integran la
política nacional de competitividad son102:
1. Desarrollo de sectores de clase mundial: atracción de inversión, regulación propicia para la
inversión (especialmente extranjera), diálogo público – privado, acuerdos comerciales y de
inversión, simplificación de la regulación de comercio exterior y Colombia, destino turístico
de clase mundial.
2. Salto en la productividad y empleo: emprendimiento, productividad y crecimiento,
infraestructura de calidad y capacitación y divulgación.
3. Competitividad en el sector agropecuaria: mejorar la productividad y la eficiencia en los
sistemas de producción agropecuaria, mejorar el acceso real de la producción agropecuaria
101 La Política Nacional de Competitividad se concibe como un instrumento que permite un crecimiento sostenido en el largo plazo, cuando se evidencian los buenos resultados en materia de seguridad, la confianza del inversionista y un crecimiento económico sostenible. 102 Los planes y sus respectivos ejes estratégicos fueron tomados de la pagina web del Sistema Nacional de Competitividad En: http://www.snc.gov.co/prensa/noticias_consejeria/2008/junio/nsnc_080625a.asp 17-06-2008 00:44 am.
POLÌTICA NACIONAL PARA
LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD MACRO ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRODUCTIVIDAD MICRO
RED COLOMBIA COMPITE CONVENIOS DE
COMPETITIVIDAD
MOVIMIENTO COLOMBIANO
PARA LA PRODUCTIVIDAD
a los mercados internacionales, propender por la estabilidad del ingreso de los productores
y el incremento de las inversiones en el campo y sectores de clase mundial en el sector
agropecuario
4. Formalización empresarial: formalización de las empresas.
5. Formalización laboral: derechos Fundamentales en el Trabajo y Diálogo Social,
emprendimiento y sistema de Protección Social.
6. Ciencia, tecnología e innovación: apoyo a la formación para Ciencia, la Tecnología y la
Innovación y transformación productiva mediante el fomento de la innovación y el desarrollo
tecnológico del sector productivo.
7. Educación y competencias laborales: articulación del sistema educativo y formación a lo
largo de la vida, educación, aprendizaje y mercado laboral, internacionalización de la
educación superior, bilingüismo y uso y apropiación de medios y nuevas tecnologías.
8. Infraestructura de minas y energía: mantener el abastecimiento energético a precios
eficientes consolidando el sector como foco de inversión nacional y extranjera, aumentar la
cobertura de los servicios de energía eléctrica y gas combustible a precios eficientes y con
operaciones ambientalmente sostenibles y consolidar a Colombia como un exportador de
minerales y de productos con valor agregado provenientes de la actividad minera.
9. Infraestructura de logística y transporte: financiación privada en infraestructura, regulación
del transporte de carga, fortalecimiento del marco regulatorio de la infraestructura, política
nacional de logística y priorización de proyectos estratégicos de infraestructura y logística
para la competitividad.
10. Profundización financiera: mercado de crédito, mercado de capitales y mercado de
derivados financieros.
La simplificación tributaria, las tecnologías de información y comunicaciones, el cumplimiento de
contratos, y el fortalecimiento institucional de la competitividad complementan los planes
establecidos.
Cada uno de estos planes cuenta con unos ejes estratégicos diseñados por la Alta Consejería
Presidencial para la Competitividad, el Departamento Nacional de Planeación, el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo y el Consejo Privado de Competitividad, siendo concertados
previamente al interior de la Comisión Nacional de Competitividad103.
Así las cosas, la visión de la Política Nacional de Productividad y Competitividad para el 2032 se
estableció de la siguiente manera: -En 2032 Colombia será uno de los tres países más
competitivos de América Latina y tendrá un elevado nivel de ingreso por persona, equivalente al
de un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de bienes y
servicios de alto valor agregado e innovación, con un ambiente de negocios que incentive la
inversión local y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las oportunidades de
empleo formal, eleve la calidad de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza104-.
A continuación se detallan los principales programas de la Política Nacional de productividad y
Competitividad - PNPC.
10.6 RED COLOMBIA COMPITE
Red Colombia Compite fue el programa de la Política Nacional de Productividad y Competitividad
– PNPC que se encargó de articular los esfuerzos de las entidades de Gobierno, del sector
privado y de la academia, para la identificación, priorización y solución de obstáculos a la
competitividad del país asociados con los factores determinantes de la competitividad,
reconocidos por el Foro Económico Mundial – FEM (internacionalización, transporte, energía y
gas, tecnologías de la información y las comunicaciones, capital humano, trabajo, ciencia y
tecnología, finanzas, gerencia y gobierno e instituciones); alrededor de cada uno de estos
factores se conformaron diez redes especializadas, cada una de las cuales conto con una amplia
participación de agentes tanto del sector público como del sector privado, para unir esfuerzos
desde estos dos frentes alrededor de cada uno de estos temas.
El programa funcionó hasta la entrada en vigencia del Decreto 2828 del 23 de agosto de 2006,
mediante el cual se creó el Sistema Nacional de Competitividad. Este programa propuso una
nueva forma de interacción entre todos los actores de la competitividad (empresarios, gobierno
103 Este proceso se deriva de los tres ejes de acción que desarrolla el Sistema Nacional de Competitividad – SNC: rediseño institucional, diseño de la política y diseño de esquemas de seguimiento a las metas de competitividad; todos estos cuentan con la participación de la academia, las empresas, los trabajadores, las regiones y las autoridades públicas. 104 La visión implica elevar el PIB per cápita, y pasar del octavo a por lo menos el tercer puesto en AL en materia de competitividad.
local y nacional, trabajadores, academia, rama legislativa y judicial del poder público) para
trabajar articuladamente en busca de la competitividad regional y nacional.
Figura 14. Red Colombia Compite
Fuente: ¿QUÉ ES EL SISTEMA ADMINISTRATIVO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD? En: http://www.snc.gov.co/snc/snc.asp
16 -07 -08 01:03 am.
Las tres dimensiones de la Red Colombia Compite fueron105:
1. CARCEs: Fue la instancia de concertación departamental en la que participaban los actores
de la competitividad que se consideraron involucrados con los proyectos de tipo transversal
regional para unir esfuerzos y mejorar la competitividad.
2. Convenios de Competitividad de Cadenas Productivas: Programa sectorial de la PNPN
que promovió el espacio de diálogo y concertación público – privado para el diseño y puesta
en marcha de acciones tendientes a mejorar la productividad y competitividad de las
empresas que hacían parte de las cadenas, identificando los principales obstáculos que se
105 Tomado de: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=2637&IDCompany=1. 12- 07 – 08 12:15 pm.
presentaban tanto para competir en los mercados externos e internos y gestionar soluciones
de manera conjunta.
3. Redes Especializadas: Fue la instancia de concertación nacional donde se trabajaba en
proyectos que se consideraron de tipo transversal nacional, apoyando el avance de los
proyectos que por su complejidad no podían obtener solución en la dimensión CARCEs.
10.7 ENCUENTROS NACIONALES DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
Posterior a la implementación del programa RD COLOMBIA COMPITE, uno de los instrumentos
de la Política Nacional de Productividad y Competitividad en desarrollarse fueron los Encuentros
Nacionales de Productividad y Competitividad que empezaron a realizarse en agosto de 1999 en
la ciudad de Cartagena, donde el Presidente Andrés Pastrana planteó que ese tipo de reuniones
debían acontecer cada seis meses, para lograr hacer seguimientos de los compromisos de
política que asumirían los distintos ministerios y el sector privado, con el objetivo de construir una
agenda conjunta de productividad y competitividad. Las razones específicas que soportaban la
realización de los Encuentros fueron:
a. Necesidad de generar confianza con el sector privado.
b. Necesidad de difundir cultura de la competitividad.
c. Pertinencia de conocer la experiencia que otros países han tenido de mejorar su
competitividad y presentar casos exitosos de empresas colombianas y extranjeras, y
Cada uno de estos Encuentros tenía como sede una ciudad diferente del territorio nacional,
reuniendo a los principales dirigentes del sector público, altos directivos de las principales
empresas colombianas, asociaciones gremiales, centros de desarrollo tecnológico y rectores de
universidades.
10.8 AGENDA INTERNA
La Agenda Interna es un acuerdo de voluntades y decisiones entre el Gobierno Nacional, las
entidades territoriales, el sector privado, los representantes políticos y la sociedad civil sobre las
acciones estratégicas que debe realizar el país para mejorar su productividad y competitividad;
mediante el documento del Consejo de Política Económica y Social – Conpes – 3297 del 26 de
julio de 2004106, el Gobierno Nacional definió la metodología de construcción de esta Agenda y
también sus características distintivas107.
La existencia de la Agenda Interna se justifica porque es necesario que el país se prepare para
aprovechar al máximo los resultados de los diferentes tratados de integración que se han firmado
o que se adelantan actualmente, y, al mismo tiempo, para tener una base sobre las necesidades
de reconversión que pueden requerir algunos sectores productivos para ser competitivos dentro
de un nuevo marco comercial. Está conformada por el director del DNP, el Alto Consejero
Presidencial, el Ministro de hacienda y crédito público, el Ministro de agricultura y desarrollo
rural, el Ministro de protección social, el Ministro de Minas y Energía, el Ministro de comercio,
industria y turismo, el Ministro de educación nacional, el Ministro de medio ambiente, vivienda y
desarrollo territorial, el Ministro de comunicaciones, el Ministro de transporte, el jefe de
negociación TLC Andino – EEUU, el Viceministro de comercio exterior, el Presidente del Senado
de la República, el Presidente de la Cámara de Representantes, el Director de COLCIENCIAS, el
Director del SENA, entre otros.
En el año 2004, de acuerdo con los lineamientos del documento Conpes 3297, “Agenda Interna
para la Productividad y la Competitividad: Metodología”, el Gobierno Nacional, en cabeza del
DNP, decidió emprender la construcción de la Agenda interna. Con el fin de llevar a cabo esta
tarea de construcción conjunta, el DNP diseño una metodología que buscaba congregar a todos
aquellos actores involucrados en la economía departamental o sectorial, con el fin de
incentivarlos a una reflexión sobre el futuro de su departamento, región o sector y hacerlos así
responsables de su propuesta de Agenda Interna respectiva. Con base en la metodología
definida, el DNP en conjunto con otras entidades desde septiembre de 2004, comenzó un
intenso proceso de consulta con regiones y sectores con el fin de definir la Agenda Interna para
la Productividad y Competitividad de Colombia108.
106 Este documento Conpes establece la metodología “para la definición, preparación y ejecución de la Agenda Interna, cuyo objetivo central será definir las medidas necesarias para aprovechar eficientemente las oportunidades que ofrecen los acuerdos comerciales, la adecuación institucional a los compromisos adquiridos en dichos acuerdos y el acompañamiento a los sectores productivos y a las regiones en el proceso de implementación del mismo” 107 AGENDA INTERNA PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: Resultados del proceso y propuestas iníciales. Bogotá D.C., agosto de 2005. 108 Ibíd., p 14.
10.9 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD109
El sistema Nacional de Competitividad es el conjunto de todos los actores públicos, privados y de
la sociedad civil que afectan la competitividad del país, incorporando unas reglas que rigen las
interacciones entre ellos, en la figura 15 se muestra el diagrama del sistema.
Figura 15. Sistema Administrativo Nacional de Competitividad.
Fuente: Tomado de: ¿QUÉ ES EL SISTEMA ADMINISTRATIVO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD? En:
http://www.snc.gov.co/snc/snc.asp 16 -07 -08 01:03 am.
El objetivo principal de SNC es coordinar las actividades relacionadas con la formulación,
ejecución y seguimiento de las políticas necesarias para fortalecer la posición competitiva del
país en los mercados interno y externo; para ello cuenta con las siguientes instancias:
109 Con el decreto 2828 y el CONPES 3439 de 2006 se sentaron las herramientas para dar orden al Sistema Nacional de Competitividad, lo cual constituye un importante paso hacia adelante para coordinar los esfuerzos relacionados con la competitividad y la productividad.
Figura 16. Instancias del Sistema Nacional de Competitividad110
Fuente: Tomado de: ¿QUÉ ES EL SISTEMA ADMINISTRATIVO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD? En:
http://www.snc.gov.co/snc/snc.asp 16 -07 -08 01:03 am.
10.10 SITUACIÒN DE COLOMBIA EN MATERIA DE COMPETITIVIDAD
El Informe Anual sobre Competitividad Global producido con el patrocinio del Foro Económico
Mundial y en colaboración con destacados académicos y una red mundial de institutos de
investigación establece un ranking con 131 economías utilizando el índice de crecimiento
competitivo desarrollado por Jeffrey Sachs y John MacArthur, además incluye el índice de
competitividad global elaborado por el profesor Xavier Sala-i-Martin111 y el índice de
competitividad empresarial elaborado por el profesor Michael E. Porter haciendo especial énfasis
en elementos específicos que miden la eficiencia económica y la productividad de las empresas.
El indicador por excelencia del Foro Económico Mundial para medir la competitividad de los
países y ofrecer una herramienta de comparación internacional es el IGC112, índice global de
110 Las instancias del Sistema Nacional de Competitividad son: la Asamblea Nacional de Competitividad, la Comisión Nacional de Competitividad, la Secretaría Técnica Mixta y la coordinación Nacional de Comisiones Regionales encargada de diseñar los lineamientos y articular las acciones y políticas al nivel regional. 111 Economista de la Universidad Autónoma de Barcelona, se doctoró en Economía en la Universidad de Harvard y catedrático en la Universidad de Columbia. Sus trabajos se basan principalmente en el estudio del crecimiento económico, economía del desarrollo, economía monetaria y convergencia económica. 112 El IGC integra la noción de que los países se encuentran en diferentes niveles de desarrollo económico y que las políticas deben evolucionar a medida que se avanza en el camino al desarrollo. En este sentido, el Índice clasifica los países en tres etapas específicas de desarrollo: conducido por factores, conducido por la eficiencia, y conducido por la innovación, cada uno implicando un grado de complejidad en las operaciones de la economía.
competitividad; los nueve pilares utilizados como dimensiones de la medida de la competitividad
en este indicador son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación primaria,
educación superior y formación técnica, eficiencia de los mercados, disposición tecnológica,
sofisticación empresarial e innovación. Los pilares están organizados en tres subíndices, cada
uno critico para cada nivel de desarrollo: a. El subíndice de los requerimientos básicos, se
agrupan los pilares más relevantes para los países que se encuentran en el nivel conducido por
factores (instituciones, infraestructura, macroeconomía, y salud y educación primaria); b. El
subíndice de los reforzadores de eficiencia, que incluye los pilares críticos para los países en el
nivel conducido por esta (educación superior y formación técnica, eficiencia del mercado y
preparación tecnológica); y c. El subíndice de factores de innovación y sofisticación, que
contempla todos los pilares esenciales para los países en el nivel de desarrollo conducido por la
innovación (sofisticación empresarial e innovación)113.
En la tabla 12 se exponen algunos indicadores de Colombia que publica el reporte global de
competitividad.
Tabla 11. Indicadores clave de Colombia.
Colombia
Indicadores clave
Población Total (millones), 2005 45.6
Superficie (1000 kilómetros cuadrados) 1,138.9
PIB (miles de millones de dólares EE.UU.), 2005 122.3
PIB (PPA, dólares de los EE.UU.) per cápita, 2005 7,326
Crecimiento real del PIB (%), 2005 5.1
Fuente: Elaboración propia a partir de: SALA-I-MARTIN, Xavier, BLANKE, Jennifer y otros. The Global Competitiveness Report
2007-2008: The Global Competitiveness Index: Measuring the Productive Potencial of Nations, 2007. s. l.: World Economic
Forum, 2007.
Colombia, país clasificado por el Foro Económico Mundial como nación en la segunda etapa del
desarrollo114, empeoró su calificación pasando del puesto 65 entre 125países analizados con un
puntaje de 4.04 en el periodo 2005-2006 al puesto 69 entre 131 países analizados con un
puntaje de 4.04 en el periodo 2007-2008, aunque el puntaje es el mismo su posición no,
113 ABREU MALLA, María Victoria. Informe sobre el Reporte Global de Competitividad 2006-2007 del Foro Económico Mundial. s. l.: s. e., 2006. p 3. 114 Aquella etapa conducida por la eficiencia. Colombia clasifica dentro de esta etapa debido a que su PIB per cápita cae en el rango de US$3,000 a US$9,000.
descendiendo 6 posiciones con relación al periodo anterior. A continuación se presenta en
detalle el perfil competitivo de Colombia en el Rank115 general y especifico a cada subíndice y
pilar analizado por el Foro Económico Mundial en el reporte Global de Competitividad 2007 -
2008, así como la puntuación obtenida en cada caso. En la figura que se muestra a continuación
se describe con claridad la posición y el puntaje obtenido por Colombia en cada uno de los
pilares establecidos por el Foro Económico Mundial.
Tabla 12. Contexto Global de Competitividad de Colombia
Ranking de Competitividad Rank Puntaje
Índice de Competitividad Global, 2007 69 4.04
GCR 2006-07 (de un total de 125 economías) 65 4.04
Requisitos básicos
1 Pilar: Instituciones
2 Pilar: Infraestructura
3 Pilar: Macroeconomía
4 Pilar: La salud y la educación primaria
73
79
86
63
64
4.2
3.67
2.87
4.92
5.47
Eficiencia
5 Pilar: La enseñanza superior y formación
6 Pilar: La eficiencia del mercado
7 Pilar: Eficiencia del mercado laboral
8 Pilar: La sofisticación del mercado financiero
9 Pilar: Madurez Tecnológica
10 Pilar: El tamaño del mercado
63
69
85
74
72
76
30
3.96
3.88
3.93
4.25
4.22
2.98
4.52
Innovación
11 Pilar: La sofisticación de los negocios
12 Pilar: Innovación
66
65
72
3.61
4.10
3.11
Fuente: Elaboración propia a partir de: SALA-I-MARTIN, Xavier, BLANKE, Jennifer y otros. The Global Competitiveness Report
2007-2008: The Global Competitiveness Index: Measuring the Productive Potencial of Nations, 2007. s. l.: World Economic
Fórum, 2007.
Se puede apreciar que el pilar en el que Colombia posee mejor desempeño es en el tamaño del
mercado en el ítem eficiencia, con una posición de 30 y un puntaje de 4.52 sobre el resto de
países evaluados. Mientras que ocupa una posición muy desfavorable en requisitos básicos
como infraestructura y nuestro gran diferencia en la eficiencia del mercado laboral frente a otros
países. Vale destacar que este descenso se atribuye principalmente a retrocesos en materia de
sofisticación de negocios, innovación y estabilidad macroeconómica.
115 El Rank corresponde a la posición del país en el listado de los 125 países bajo estudio (cuanto menor el número de posición, más competitivo el país), y la puntuación depende del valor obtenido en cada renglón de acuerdo al peso relativo propio a la clasificación del país por su etapa de desarrollo.
10.10.1 Dinámicas territoriales: Antes de caracterizar las dinámicas territoriales es
conveniente especificar que el Plan de Ordenamiento territorial es la carta fundamental de
navegación con que cuenta el país para reordenar su territorio 116, sus actividades, el uso que los
ciudadanos le dan al suelo y su tratamiento, así mismo orientar la inversión pública y privada con
miras a mejorar la calidad de vida de los colombianos, con la participación activa de la
comunidad en general. Se conciben cuatro elementos claves que están considerados en el
marco conceptual que orientan el Plan Nacional de Desarrollo.
Competitividad: Una región es competitiva si es líder y mantiene una posición singular en el
mundo y en el mercado, y garantiza al mismo tiempo la viabilidad ambiental, económica, social y
cultural, de manera permanente, aplicando la lógica de la cohesión interna y articulación
interterritorial117. Reconocer que la evolución de la estructura económica de los
departamentos caracteriza el proceso de crecimiento económico y que a pesar de sus
heterogeneidades a nivel regional es posible identificar ciertos patrones en la estructura
económica que pueden ser asociados a los diferentes niveles de desarrollo. En la gráfica 3 se
presenta la participación del PIB departamental en el nacional.
116 Los elementos que forman parte del territorio colombiano, de acuerdo con el articulo 101 C. P., tienen las siguientes características: a. subsuelo: porción que se encuentra debajo del suelo y que se prolonga como un cono, en cuyo vértice esta el centro de la tierra; importancia económica, exclusividad y concesiones. La Constitución señala en su artículo 332, concordado con el 102, que la Nación es propietaria del subsuelo y de los recursos naturales no renovables. b. Mar territorial: zona del mar adyacente a las cosas del Estado, fuera del territorio continental y de sus aguas interiores, sobre el cual ejerce la soberanía (Ginebra-1958). c. Zona contigua: porción de altamar situada inmediatamente en seguida del mar territorial (medidas de prevención, protección y seguridad nacional). d. Plataforma submarina: es la tierra sumergida en el mar territorial, contigua al suelo del Estado, comprende el lecho del mar y el subsuelo de las zonas submarinas adyacentes a las costas (200 mts. Y grandes abismos) e. Zona económica exclusiva: va más allá de la zona contigua, con reserva del Estado, de derechos de exploración, explotación, conservación y administración de recursos de toda especie (200 millones náuticas). f. Espacio aéreo: atmósfera que cubre el territorio del estado (29 a 10.000 Km); razones de estrategia, seguridad y explotación económica. g. Segmento de la órbita geoestacionaria: anillo que se proyecta sobre la línea ecuatorial a una altura aproximada de 36.000 Km., con 150 Km. de ancho y 30 de espesor, en el cual se da el fenómeno de la gravedad, que hace propicia la colocación de satélites estacionarios. h. Espectro electromagnético: ámbito físico en el cual se da el fenómeno de las telecomunicaciones (transmisiones, emisiones, sonidos, datos e información, de cualquier naturaleza, medios visuales, ondas herzianas, bandas de frecuencia, etc.).Fuente: PACHECO, Gregorio. Exposición “El territorio como elemento del Estado”, realizada en el seminario-taller de Ordenamiento Territorial celebrado en Melgar-Tolima, en julio de 2000. 117 Tomado de: ESPINOSA, José y otros. Colombia regional: Dinámicas territoriales en la promoción del desarrollo. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2005. p 72.
Gráfica 3. Participación del PIB departamental en el nacional118.
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el DANE y el DNP. En: www.dane.gov.co y
www.dnp.gov.co 10-07-2008 10:45 pm
Sostenibilidad119: La sostenibilidad es el resultado de una relación entre el hombre y la
naturaleza, relación que implica concebir el territorio y sus recursos como una gran ecosistema
vivo y dinámico, del cual depende la existencia del hombre, y por lo tanto de la sociedad. El
territorio continental de Colombia está ubicado en los 4 grados y 13 minutos latitud sur y 17
grados y 50 minutos latitud norte y entre los 66 grados y 50 minutos y 84 grados y 46 minutos de
longitud, al oeste del meridiano de Greenwich. Colombia es un país ecuatorial ya que la línea del
Ecuador atraviesa el territorio, asimismo, la diferencia horaria entre el día y la noche es mínima,
y no tiene estaciones.
En este sentido, el país es ecuatorial y no tropical como hasta ahora se ha enseñado.
Reconocer la ubicación ecuatorial tiene un valor incalculable, porque implica profundizar en el
conocimiento e investigación sobre el comportamiento de la geografía física, natural y humana,
para hacer un uso racional en el campo económico, social, cultural y ambiental.
118 Datos según el último censo presentado por el DANE. 119 Ibíd., p 73.
Gobernabilidad: Se entiende como la capacidad del Estado y de sus entidades territoriales de
responder con eficacia a las necesidades sociales e individuales de manera interactiva y creativa
con los sistemas institucionales u organizacionales, para garantizar el bienestar de la
colectividad en el territorio120. Para considerar las implicaciones del concepto de gobernabilidad,
es conveniente comprender la magnitud y la diversidad de las variables involucradas en el
quehacer del gobierno.
En la tabla 14 se puede observar que en los departamentos de Antioquia, Valle, Atlántico,
Cundinamarca, Bolívar y Santander se encuentran 439 municipios de los 1107 que tiene
Colombia, es decir un 39.65% del país y produce el 44.56% del PIB. Los departamentos de
Nariño, Norte de Santander, Boyacá, Córdoba, Magdalena, Cauca, Tolima, Caldas, Cesar y
Risaralda también comprenden 439 municipios que representan un 40% en sus respectivas
jurisdicciones, con una población correspondiente al 29% del total del país.
En estos departamentos se produce el 18.47%del PIB en un 32.2% del territorio nacional. Y por
último, los departamentos de Guaviare, Vichada, San Andrés, Amazonas, Guainía y Vaupés en
conjunto solo tienen 23 municipios y producen el 1% del PIB en un 34% del territorio colombiano.
Los anteriores datos permite plantear una reflexión sobre la posibilidad de organizar el país en
regiones, la cual es una opción que tiene diferentes matices, aplicando criterios como: población,
producción y ocupación del territorio, entre otros.
10.10.2 Estructura – Competitividad: “La productividad de las actividades económicas no
depende solo de los factores relacionados con las empresas, sino también del entorno en el que
se desenvuelven y de su relación con las instituciones universitarias, los trabajadores, el
gobierno, los gremios y quienes conforman su entorno”121. Las series de estructura y
competitividad que se muestran a continuación son el resumen de las actividades desarrolladas
por el observatorio de competitividad:
120 PNUD. Repensar a Colombia, hacia un nuevo milenio, 2001. p 83. 121 CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Plan Económico para la Competitividad. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá, 2005. p 23.
Tabla 13. Heterogeneidad territorial
Entidad territorial No. Municipios Proy. Población 2005
(miles)
Área (miles de
Km²)
PIB a precios (millones
de pesos)
Amazonas 2 67.726 109.665 264.127
Antioquia 125 5.682.276 62.869 47.988.176
Arauca 7 232.118 23.818 2.670.712
Atlántico 23 2.166.156 3.388 13.967.168
Bogotá 1 6.840.116 6.840.116 84.221.715
Bolívar 45 1.878.993 25.978 12.847.907
Boyacá 123 1.255.311 23.189 8.881.337
Caldas 27 968.740 7.888 5.886.400
Caquetá 16 420.337 88.965 1.497.895
Casanare 19 295.353 44.640 10.444.544
Cauca 41 1.268.937 29.308 5.516.528
Cesar 25 903.279 22.905 6.111.678
Chocó 31 454.030 46.530 1.163.900
Córdoba 28 1.467.929 25.020 7.141.682
Cundinamarca 116 2.280.037 22.653 17.969.240
Guainía 9 35.230 72.238 113.835
Guaviare 4 95.551 53.460 304.795
Guajira 15 681.575 20.848 4.105.885
Huila 37 1.011.418 19.890 5.872.220
Magdalena 30 1.149.917 23.188 4.563.185
Meta 29 783.168 85.635 6.290.706
Nariño 64 1.541.956 33.268 5.702.877
Norte de Santander 40 1.243.975 21.658 5.160.270
Putumayo 13 310.132 24.885 899.995
Quindío 12 534.562 1.845 2.524.088
Risaralda 14 897.509 4.140 5.903.546
San Andrés y Providencia 1 70.554 52 605.434
Santander 87 1.957.789 30.537 21.879.123
Sucre 26 772.010 10.917 2.490.585
Tolima 47 1.365.342 23.562 7.120.395
Valle del Cauca 42 4.161.425 22.140 34.897.336
Vaupés 3 39.279 54.135 100.078
Vichada 4 55.872 100.242 439.577
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el DANE y el DNP. En: www.dane.gov.co y
www.dnp.gov.co 10-07-2008 10:45 pm
Gráfica 4. Colombia, indicadores de demanda final como porcentaje del PIB 2006.
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el DANE. En: www.dane.gov.co 30 -08 -2008 4: 45 pm
La demanda final está compuesta por el consumo (del gobierno, alimentos y privado), la
inversión y las exportaciones. La mayor parte de esta demanda final para el año 2006 estaba
concentrada en el consumo privado con una participación del 179,03% sobre el total del PIB y la
inversión que representa el 65,54% del total de la demanda y con tan solo un 27,80% de
participación en las exportaciones, lo que comprueba por un lado el déficit comercial presentado
en la grafica 1. Por otro lado si se analiza la demanda final de periodos anteriores se podrá
demostrar que el consumo privado presento un crecimiento considerable al año anterior, una
desaceleración importante si se tiene en cuenta que la inflación macroeconómica (aquella que
depende únicamente de factores de demanda) no cede mucho terreno y contrario a esto algunos
indicadores básicos de la inflación van en crecimiento.
Para el 2005 las exportaciones industriales representaban el 12,04% del PIB mientras las
importaciones el 18,01%, no hace falta analizar el déficit comercial con más profundidad para
tener conciencia de los rezagos en comercio exterior presentados en bienes industriales; cifra no
tan alarmante en los bienes y servicios primarios. (Véase grafica 5).
Gráfica 5. Colombia, indicadores de comercio exterior, como porcentaje del PIB 2000-2005.
Fuente: Elaboración propia a partir de las estadísticas presentadas por el DANE. En: www.dane.gov.co 30-08-2008 05:15 pm.
10.11 ALGUNAS ESTADÌSTICAS
La economía colombiana, al igual que el resto de economías de América Latina que habían
registrado el mayor crecimiento de las últimas décadas, se ha visto afectada por el
comportamiento de la economía de los Estados Unidos que desde 2007 ha venido presentando
un proceso de desaceleración producto de las crisis hipotecaria y financiera, la cual ha
contagiado a todas las economías del mundo, incluidas China e India (Ver anexo 2)122.
En la gráfica 6 que se muestra a continuación se puede observar que en el periodo analizado
Colombia: perdió 3 puntos en el índice, Brasil subió casi 4 puntos en el 2008, pasamos de estar
a 12 puntos del primer país latinoamericano en la muestra (Chile) en el 2007 a 15 puntos en el
2008.
122 DANE. Análisis de coyuntura, 2008. p 3.
Gráfica 6. Evolución en el índice: países latinoamericanos
Fuente: Elaboración propia a partir de: Ranking de Competitividad Mundial. En: The Global Competitiveness Report 2008-2009 ©
2008 World Economic Forum.
10.11.1 Desempeño Económico:
Gráfica 7. Exportaciones Mensuales 2002 - 2008
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
En los indicadores de desempeño econòmico se puede encontrar a: exportaciones mensuales
totales de Colombia comprendidos en el periodo 2002 – 2008 (Ver gràfico 7), donde se puede
percibir una leve desaceleraciòn de estas en el periodo que comprende diciembre 2007 a marzo
2008, ello en razon de la valorizacion de la moneda frente al dólar y la crisis financiera de los
Estados Unidos.
Posteriormente en el gràfica 8 se observa un disminuciòn en la tasa de desempleo que en
periodos iniciales al año lectivo inicia un leve crecimiento.
Gráfica 8. Tasa de Desempleo (2001 - 2008)
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
Y por último se realiza un comparativo de la inflación real y proyectada para los países
seleccionados de América Latina en la gráfica 9. El incremento de la inflación se explica por el
aumento de los precios de los combustibles y el alza en los alimentos, aunque también por el
recalentamiento de la demanda en algunos países.
Si bien, algunos países no han modificado sus metas de inflación en los últimos años, en la
mayoría de los casos la inflación observada ha superado las metas previstas, no obstante la
postura de los bancos centrales es la de anclar las expectativas a una menor inflación en el largo
plazo.
Gráfica 9. Inflación en América Latina – Países seleccionados
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
10.11.2 Eficiencia de Gobierno:
El grado en que las políticas de gobierno favorecen la competitividad se ven reflejados en
indicadores claves como la deuda y gasto del gobierno, para ello se presenta continuación las
respectivas gráficas:
Gráfica 10. Gasto del Gobierno (precios corrientes) 2000 - 2006
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
En la gráfica 10 se identifica claramente el aumento del gasto del gobierno en el periodo
comprendido entre el 2000 – 20006, ello no seria delicado si como se muestra en la gráfica 11 la
deuda no tuviera el mismo comportamiento.
Gráfica 11. Deuda del Gobierno (precios corrientes) 2000 - 2006
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
10.11.3 Eficiencia de Negocios:
Los indicadores más efectivos para analizar la eficiencia de los negocios son: el índice de
productividad laboral, el índice de remuneración por horas y el índice de costo laboral unitario
que se muestran en la gráfica 12.
Gráfica 12. Colombia, indicadores laborales (2001 -2007)
Fuente: Elaboración propia a partir de: DIRECCIÒN DE ESTUDIOS ECONOMICOS – DEPARTAMENTO NACIONAL DE
PLANEACIÒN. Indicadores líderes de la actividad real, datos a 26 de septiembre de 2008.
Se puede observar que e índice de productividad laboral – IPL, presenta un incremento
considerable del IV periodo del 2006 al 2007, así mismo aunque el índice de remuneración por
horas y el índice de costo laboral unitario presentan un incremento no es lo suficientemente
razonable considerando el aumento del PIB analizado anteriormente.
Para terminar a continuación se presenta el diamante de la competitividad para Colombia
elaborado por el Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de los Andes:
Figura 17. Diamante de la Competitividad para Colombia
Fuente: CENTRO DE ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD – CEC. Competitividad de Colombia: Documento de trabajo para el
ejercicio de búsqueda de una identidad competitiva para Colombia. Bogotá: s.f.
ESTRATEGIA DE
FIRMA Y
RIVALIDAD
- Efectividad de la política antimonopolio
- Baja integración con la economía global
- Carga impositiva
- Empresas dominantes en la industria
- Terrorismo, crimen y violencia
- Barreras Nuevos Negocios
CONDICIONES DE
FACTOR
- Localización geográfica
- Presencia de factores básicos
- Infraestructura deficiente
- Poca o nula disponibilidad de capital de ingreso
- Baja disponibilidad de científicos
- Sistema Educativo
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
- Exigencia creciente de estándares ambientales
- Clientes locales poco sofisticados
- Bajo nivel de compras del gobierno en productos tecnológicamente avanzados
INDUSTRIAS
RELACIONADAS Y
DE SOPORTE
- Baja disponibilidad local de maquinaria de proceso
- Poca disponibilidad local de maquinaria de proceso
- Poca disponibilidad local de investigación y entrenamiento especializado
- Los clúster principales están basados en recursos naturales o factores básicos.
11. LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER
El gran desacierto de la teoría de la estrategia y competitividad de Michael E. Porter es que se
concentra en problemas lógicos derivados de una estructura axiomática que nada tiene que ver
con la realidad, así algunos académicos insistan en que para acercarse a ella basta manipular
supuestos; la falta de realismo de la teoría supone tipificaciones de los mercados, las empresas
y los consumidores poco reales. En el sentido de que para los grandes problemas que enfrenta
le economía global no hay una explicación satisfactoria, la teoría que tenemos – aun si fuera
realista – no es útil para resolver los problemas principales aunque, por supuesto, sirve para
abordar algunos problemas pequeños, a continuación se presentan las limitaciones del modelo
planteado por Porter:
11.1 LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Si bien no existe un único modelo que intente explicar la rentabilidad de una empresa existen
herramientas que integrados con la información suministrada por el análisis de las cinco fuerzas
competitivas ayudan a complementar facilitando el proceso de toma de decisiones.
No se puede subestimar o sobreestimar la importancia de las fuerzas existentes en la
organización, es decir, la estrategia interior. Pues poner al mercado, la competencia y el cliente
como punto de partida del proceso de diseño de la estrategia tal como lo hace el modelo de las
cinco fuerzas competitivas es arriesgado.
No hace frente a sinergias e interdependencias dentro del portafolio de negocios de
grandes corporaciones, es decir el modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio
individuales, a diferencia de otras teorías como la de ventajas emparentadas o ventajas del
padrinazgo empresarial123 que describe como se agrega valor no solo a una unidad de negocio,
sino también a cualquier otra relación potencial en cuatro posibles acciones: influencia
independiente, influencia del mecanismo articulado y procesos centrales y servicios124.
123 GOOLD, Michael y CAMPBELL, Andrew. Estrategia Corporativa para el padrinazgo empresarial. Long Range Planificación, vol.24, N º 1, 1991 124 El valor de la empresa se crea a través del abastecimiento de servicios administrativos y directivos a los negocios.
El cambio del entorno que característicamente es más rápido, sistemático y radical;
requiere acercamientos más flexibles, más dinámicos y emergentes a la formulación de la
estrategia que el planteado por el modelo de las cinco fuerzas competitivas.
En ocasiones es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar
seleccionarlos de los ya existentes. Por supuesto la competencia es interesante pero
centrándose en la ventaja competitiva, las compañías no han puesto atención a aspectos
importantes de la estrategia tales como la innovación.
11.2 LIMITACIONES DE LAS ESTRATEGIAS GENÈRICAS
Las estrategias genéricas de Michael E. Porter son consideradas las acciones más comunes que
las empresas ponen en práctica para enfrentar las fuerzas competitivas, no obstante el
argumento de que el beneficio que la empresa logra a través de la estrategia de liderazgo en
coste, diferenciación y enfoque, tiene graves limitaciones:
11.2.1 Liderazgo en costos: Existe una tergiversación de los conceptos claves del modelo, de
tal manera que se habla de costes bajos haciendo referencia a la estrategia de liderazgo en
costes: de esta manera se señalan cinco problemas concernientes a esta estrategia:
a. La confusión que genera seguir una estrategia de liderazgo en costes para todo el mercado,
con una estrategia de enfoque en la que no se tienen en cuenta el coste más bajo de todo el
sector. Por tanto, debe de realizarse un análisis del marco competitivo en el que una empresa
desarrolla su actividad, pues se puede estar llamando a una estrategia lo que no es.
b. El segundo problema se manifiesta en la confusión entre los “inputs” y los “outputs”. Esta
confusión se fundamenta en el siguiente razonamiento. En una estrategia de liderazgo en costes,
no basta con tener los costes más bajos, tal y como señala Porter, se trata de que esos costes
más bajos, tengan un reflejo directo en los precios, de tal modo que si la oferta no realiza un
señalamiento a la demanda para que ésta perciba unos precios más bajos que los que encuentra
en otras empresas del sector, la estrategia de liderazgo en costes no consigue sus propósitos.
Este argumento podría tener una implicación más, ya que debido al reflejo en los precios de los
costes, el margen podría ser tan pequeño que anulara el efecto de la propia estrategia y ninguna
empresa podría obtener rentabilidad de esta opción estratégica.
c. El tercer problema señala la confusión entre tener los costes más bajos y tener unos precios
por debajo de los precios de las demás empresas del sector. Esto significa que una empresa que
tenga los precios más bajos o significativamente bajos, no tiene por qué seguir obligatoriamente
una estrategia de liderazgo en costes, ya que bien podría estar desarrollando algún tipo de
estrategia de penetración en un determinado mercado consistente en fijar precios muy cercanos
a los costes o incluso levemente inferiores, de tal manera que pudiera consolidarse en un futuro
a pesar de la pérdida temporal que se produciría en estos momentos.
d. El cuarto problema quizás sea el más significativo y se produce cuando se confunde una
estrategia de liderazgo en costes con una estrategia de costes bajos. Efectivamente la primera
estrategia impone unas condiciones muy duras que significa que nadie puede tener unos costes
más bajos que nosotros y además que estos costes son los más bajos posibles.
11.2.2 Diferenciación: El problema de la estrategia de diferenciación se basa a la controversia
que tiene que ver con la forma de aprovechar la ventaja de diferenciación, lo natural seria elevar
los precios por encima de la media del sector, pues la diferencia de valor percibido por el
comprador lo permite; pero también se puede optar por mantener los precios relativamente
cercanos a la media del sector y así ganar cuota de mercado. La carencia de creatividad para
lograr posicionamiento en la mente del consumidor puede empujar a las empresas a realizar
grandes erogaciones de recursos para lograr ser percibido como diferente haciendo un uso
excesivo de la costosa publicidad.
11.2.3 Enfoque: Por lo regular, en los nichos de mercado no existen competidores o su número
es muy reducido y es posible, la mayoría de las veces, aplicar alguna derivada de la estrategia
de nicho, como la “estrategia del especialista” o “estrategia de especialización, aunque no es
muy recomendada porque convertirse en especialista requiere mucho tiempo. Sin embargo, la
estrategia de enfoque, necesita de una constante investigación del mercado, una rápida toma de
decisiones, una rápida actuación y de una aguda percepción del agotamiento del nicho.
Las estrategias genéricas planteadas por Michael E. Porter son estáticas, describen a la
competencia en un momento específico y no dinámico, dado que las ventajas son fácilmente
copiadas o superadas cuando esto pase se requiere una nueva iniciativa antes de que se
convierta en un costo.
11.3 LIMITACIONES DEL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
La evidencia de una tendencia hacia el crecimiento desequilibrado es cada vez más realista,
dada la globalización de los mercados y la evidencia de que La Ventaja Competitiva de las
Naciones se concentra en unas actividades y no en otras, razón por la que se va perfilando una
cierta especialización nacional en los mercados mundiales, en los que resulta cada vez más
evidente que ningún país puede disponer de una economía por completo enciclopédico si quiere
ser eficiente.
Paul Krugman en un artículo titulado “Competitividad: una obsesión peligrosa” pone en
entredicho muchas cuestiones básicas tomadas de la teoría clásica y que estaban ampliamente
difundidas entre académicos, empresarios y políticos. Krugman consideró que el término
competitividad se estaba utilizando con escasa rigurosidad, e incluso que algunos estudios
empíricos evalúan la competitividad no tanto para explicarla como para apoyar ideas
preconcebidas; destacando que no se establecía diferencia alguna entre la competitividad de
una empresa y la competitividad de una nación, cuando las naciones no compiten de la misma
forma que las empresas, ni el comercio es un juego de suma cero. Para ello, se centra en el
punto límite, de forma que si la empresa no puede pagar a sus empleados, accionistas y
proveedores, ésta dejará de existir. Sin embargo, los países no dejarán de existir por no ser
competitivos, en realidad no tienen bien definido su punto límite125.
“Inconcluso e impreciso” es la expresión que podría catalogar el modelo del diamante de la
competitividad de Michael E. Porter, de hecho los académicos han criticado el modelo desde
muy diversas perspectivas, incluso algunos han propuesto alternativas o ideas que ayudan a
complementar las hipótesis del modelo original; estas críticas al diamante de Porter se pueden
clasificar en tres grandes grupos:
125 LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS NACIONES: Fundamentos teóricos. s. l.: s. e., s. f. 89 h.
1. Un primer grupo argumenta el defecto del modelo al no incorporar propiamente la actividad
de las multinacionales, además de no reconocer la necesidad de plantear un diamante
doméstico o interno de la nación y otro externo de sus relaciones internacionales con otros
socios comerciales. La idea en la que se sustenta esta crítica fue promovida por varios artículos
escritos por Rugman los cuales estaban basados en el informe realizado por Porter sobre el
estudio de la competitividad de Canadá126.
2. Un segundo grupo arguye que el modelo no funciona cuando se utiliza para medir la
competitividad de países pequeños o menos desarrollados, estos autores comentan que para
mitigar las limitaciones del modelo de Porter se deberían reestructurar los factores determinantes
de la competitividad de las naciones, de modo que se pueda resaltar la importancia de los
factores humanos que son lo que conducen la economía nacional de una etapa de
competitividad internacional a otra; justifican la necesidad de incluir la variable tecnología para
introducir la importancia del conocimiento en la economía127.
3. Y un último grupo detectó la falla de precisión a la hora de definir conceptos y variables,
además de cierta subjetividad cuando se trata de clasificar los clústeres existentes en sectores
competitivos del país. Grant comenta que existen otros factores, aparte de los propuestos por
Porter, para llegar a perfeccionar o mantener la ventaja competitiva, como son la sofisticación
tecnológica, las capacidades y las relaciones con clientes, entre otros128.
Asimismo, la falta de determinación se detecta en tres cuestiones concretas.
a. La primera se centra en el hecho de que Porter asume que a veces las ventajas de algunos
factores, como la abundancia de factores de producción muy productivos, crean ventajas
competitivas, pero también que las desventajas en otros incentivan el perfeccionamiento de la
ventaja competitiva. En consecuencia, Grant critica que no se definan claramente las
condiciones por las que las ventajas o desventajas de algunos factores puedan suponer ventajas
en otros y viceversa129.
126 Ibíd., p 78. 127 Ibíd., p 78. 128 Ibíd., p 79. 129 Ibíd., p 79.
b. La segunda cuestión se refiere a los argumentos de Porter de que cada uno de los vértices
del diamante es influido por los otros, aunque también adelanta que cuando esto ocurre la
relación causa-efecto no está clara130.
c. Finalmente, se le critica por la hipótesis de la relación de dos direcciones entre cada uno de
los vértices del diamante y la actuación competitiva internacional. Grant aduce que la dinámica
del sistema hace que la actuación competitiva influya notablemente en cada uno de los vértices y
que sea la misma la que promueva el desarrollo de las industrias relacionadas y afines, y ofrezca
el dinero y los incentivos para perfeccionar la ventaja competitiva. Es decir, en muchos casos la
relación podría tener una única dirección131.
Por otro lado, algunos autores apuntan a que Michael E. Porter siempre está elaborando listas
innumerables de fuerzas y factores como posibles explicaciones de las estrategias empresariales
o de una nación. Y otros añaden que estas listas, aunque aparentemente resultan completas, no
por ello son originales132.
Sin embargo, a pesar de las críticas, el modelo sigue siendo una teoría fundamental, reconocida
y utilizada para medir los factores determinantes de la competitividad de las naciones. Una
década más tarde de su aparición, el autor continúa utilizando el modelo original del diamante
cuando es reclamado por gobiernos e instituciones en todo el mundo.
Adicionalmente, el autor ha reconocido que nunca pensó que su modelo fuera a perdurar tanto
tiempo sin ser invalidado o sustituido por una nueva teoría.
La tabla 15 a continuación muestra otros modelos explicativos de la ventaja competitiva de las
naciones que surge como respuesta a los análisis y propuestas de algunos académicos que
consideran necesario incluir otro tipo de factores y variables en el diamante de la ventaja
nacional para poder medir la competitividad de países más pequeños, desarrollados o en vías de
desarrollo.
130 Ibíd., p 79. 131 Ibíd., p 80. 132 Afirmación de Economist, 1994.
Tabla 14. Teoría moderna: modelos de la ventaja competitiva de las naciones.
MODELO AUTOR CLAVE DEL ÉXITO NACIONAL
El diamante de la ventaja nacional. Porter La capacidad de las industrias de la nación
para innovar y mejorar
El doble diamante generalizado. Moon, Rugman y
Verbeke
La capacidad de las empresas para mantener
el valor añadido a largo plazo a pesar de la
competitividad internacional.
El modelo de los nueve factores Cho Compararse con competidores similares y
tener una posición de mercado superior a
través de grandes beneficios y un crecimiento
constante.
The Global Competitiveness Report WEF Crear las condiciones microeconómicas
adecuadas que permitan alcanzar un
crecimiento económico rápido y sostenible
The World Competitiveness Yearbook IMD Ofrecer un entorno en el que las empresas
puedan competir con éxito.
TEORÍA MODERNA - La riqueza se establece por elecciones estratégicas.
Fuente: Elaboraciòn propia con base en: LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS NACIONES: Fundamentos teóricos. s. l.: s. e., s. f.
11.4 OTRAS CRÌTICAS:
David Yoffie: Fue uno de los primeros en señalar las limitaciones del modelo porteriano para
explicar los intercambios de bienes y servicios que efectivamente se producen en el mundo real.
Su planteamiento conocido como la teoría estratégica del comercio internacional, parte de
señalar que el modelo de Porter tiene vigencia únicamente bajo ciertas condiciones de mercado:
las empresas compiten entre sí y cada una representa una porción pequeña del mercado. No
existen o son mínimas las barreras de entrada a la industria, la influencia de los gobiernos es
nula y el mercado mundial de exportación se dirige hacia la producción de más bajo costo y alta
eficiencia en la fabricación. Sostiene que cuando las actividades industriales se concentran en
una escala mundial, la dirección del mercado está guiada por entidades visibles y no por la
"mano invisible" del mercado competitivo133.
Albert Hirschman: Aunque en la estrategia de desarrollo económico planteada por Hirschman
se planteaba que los gobiernos adoptasen como principal prioridad de su política económica el
133 INDACOCHEA, Alejandro. Las limitaciones del modelo de Porter. s. l.: Empresa Privada, 2003. p 25.
estímulo a aquellas inversiones que a su vez fueran capaces de inducir a un mayor volumen de
decisiones de inversión asociadas o eslabonadas con la primeras134, Hirschman plantea tres
aspectos básicos135 diferentes a la teoría diseñada por otros teóricos:
a. Rechazando la doctrina de crecimiento equilibrado de los distintos sectores de la economía.
b. Negando que la mejor forma de impulsar el desarrollo fuera mediante fuertes inversiones en
infraestructuras y en capital fijo social, por delante de las necesidades del sector productivo de la
economía, y
c. Afirmando que una buena forma de dinamizar el crecimiento consistía en favorecer la
entrada de inversiones extranjeras en actividades manufactureras muy próximas al consumo
final.
Y para terminar en figura 18 se esboza la evolución de la teoría sobre competitividad, el proceso
se representa sobre dos pilares fundamentales: la teoría económica internacional y la teoría
económica moderna.
134 Teoría hasta entonces común en la doctrina vigente. 135 Los aspectos que se citan a continuación fueron tomados de: ESPINA, Álvaro. La estrategia de Hirschman revisitada. s.l.: Claves, nº 39, Enero-Febrero, 1994. p 2.
Figura 18. Evolución de la teoría de la competitividad.
Fuente: Elaboración propia con base en el capitulo 11: limitaciones del modelo de Michael E. Porter.
TEORÌA ECONÒMICA TRADICIONAL
MODELO DEL COMERCIO INTERNACIONAL
La riqueza se basa en elecciones económicas impulsadas
por la dotación de factores.
Adam Smith
TEORÌA ECONÒMICA MODERNA
MODELO DE VENTAJA COMPETITIVA DE LAS
NACIONES
La riqueza se basa en elecciones estratégicas por la
necesidad de innovar o mejorar.
Michael E. Porter
Ricardo
Heckscher – Ohlin
Leontief
Vernon
Linder
Krugman y Lancaster
DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL
MODELOS DE COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL
Moon, Rugman y Verbeke
Cho
WEF
IMD
12. CONSIDERACIONES FINALES
La actual etapa del proceso de globalización brinda oportunidades desconocidas hasta el
momento pero, a la vez genera incertidumbre y efectos negativos en la vida económica, social,
política y cultural de millones de personas136; con las especificidades del caso, las teorías
planteadas parecerían constituir un marco teórico adecuado para las investigaciones sobre la
estrategia y la competitividad, aún así los estudios muestran que estas experiencias no son
evidentes y que la dirección y la magnitud de los efectos de la aplicación de estas teorías por
consiguiente no siempre son las esperadas. A continuación se exponen una serie de
aseveraciones sobre los principales problemas de la aplicación de la teoría de la Estrategia y
Competitividad planteada por Michael E. Porter y posteriormente algunos argumentos sobre la
economía colombiana:
No se concede importancia a variables como personas con alta cualificación, motivadas y
dedicadas a su trabajo.
Los índices o mediciones pueden ser útiles para comparar países desarrollados pero de
dudosa utilidad cuando se comparan países en desarrollo.
Definiciones vagas y extensas (sin fundamentos teóricos o fundamentos débiles): la relación
entre la ventaja competitiva de la empresa y el nivel nacional es débil.
Enfoque sesgado: asume que los mercados son eficientes.
Metodología débil (problemas analíticos, metodológicos y debilidad cuantitativa): incluye
variables irrelevantes diluyendo el efecto de los factores estructurales que si afectan la
competitividad y no incluye medidas de acervos, ni determinantes del ingreso ni de ventaja
comparativa.
La información se usa para dar credibilidad a una idea predeterminada y no para probarla.
136 CEPAL. LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA: América Latina y el Caribe el mundo, tendencias y oportunidades. Santo Domingo, República Dominicana: CEPAL, 2008. p 17.
Sin una variable dependiente específica es imposible verificar el análisis y los determinantes
relevantes; argumento que implica tomar los resultados por fe o asumir que la competitividad
tiene una definición universal.
Cuando el comercio internacional es bajo en un país como Colombia…. ¿Competitividad =
productividad?
Los factores estructurales que afectan el desempeño económico de mediano y largo plazo
tales como productividad, innovación, capacidades, entre otros no es aplicable a países por
que ignora la teoría clásica de la ventaja comparativa; este concepto solo es válido si se
aplica a una actividad económica.
“La competitividad de un país en un cierto sector no implica que la economía de ese país sea
más o menos competitiva. El sector puede sufrir cambios en las dotaciones o reasignaciones
de viejas a nueva áreas de ventajas comparativas.
Con la base de la ventaja comparativa, el concepto “Competitividad Nacional” sólo puede ser
analizado en el contexto de mercados imperfectos (fallas de mercado).
Cuando dos economías comercian, ambas partes se benefician. Cada país se especializa en
la producción de acuerdo a su dotación de factores.
Concibe a la empresa y la sociedad como dos entes ajenos, cuando no opuestos entre sí,
cuyos intereses deben conciliarse a través de la responsabilidad social; empresa y sociedad
son interdependientes.
Usa la estructura como un mecanismo genérico, cuando cada empresa es tan diferente que
no cabe pensar en una receta única aplicable a todas por igual.
Obviamente se rescata el uso de la cadena de valor en la planeación estratégica, y en otros
modelos como el Balance ScoreCard y las cadenas de suministro; al igual que el empleo de las
famosas estrategias genéricas en el tejido empresarial, siempre y cuando vayan acompañadas
de otro mecanismo que ayuden a eliminar su carácter estático y permita una reacción rápida a
cualquier situación.
Ahora veamos lo siguiente:
- Se ha reducido la vulnerabilidad de la región a las turbulencias externas, gracias al mejor
comportamiento fiscal y de la cuenta externa, lo que redunda en mejores niveles de deuda
pública y de deuda externa en términos del producto y de las reservas internacionales,
respectivamente.
- La región ha logrado un fortalecimiento de la democracia y una mayor autonomía política,
que se expresa en la existencia de gobiernos de distinto signo político.
Aun así, la concepción moderna consiste en que el empresario debe crear los factores para que
estos permitan altos niveles de eficiencia. Estos factores modernos son: la tecnología, la
información, la infraestructura, el conocimiento y la estrategia137. “La estrategia principal de las
empresas colombianas se ha centrado en una competencia basada en mano de obra barata y
buena situación geográfica”.
- La falta de toma de decisiones a nivel de empresa: inhabilidad para escoger y ejecutar
las estrategias claves, la falta de imaginación para crear más oportunidades a la actitud hacia la
inversión, el manejo del endeudamiento, la cultura de complacencia que deteriora el ambiente
competitivo y el temor que sienten a los riesgos y la incertidumbre
- Los obstáculos a la competitividad y modernización de la empresa colombiana: toma de
decisiones de la ciudades, revaluación de la moneda, incapacidad de las empresas para atender
y satisfacer clientes exigentes, formas antiguas de competir, absorción de los costos, las
exportaciones <<fáciles>> van a los Estados Unidos; las complejas se quedan en la región,
pensar que la competitividad se asegura en un Plan de Desarrollo, inseguridad, violencia
narcotráfico, desconfianza entre gobierno y sector privado, política económica cambiante,
dificultades en el transporte aéreo y altos costos de fletes, el volumen de importaciones de
muchos productos industriales golpea a la industria nacional, la promoción de exportaciones a
través de las unidades exportadoras ha sido un mecanismo muy lento y el proceso de
capacitación de mano de obra no está difundido en todos los niveles de la administración.
137 LLINÁS, Fernando. Competitividad internacional y estratégica de las empresas colombianas. Colombia: Gestión. Universidad del Norte, 1997. p 4.
Todo lo anterior nos arroja el siguiente cumulo de necesidades138:
- Acceso a información actualizada: auto.-conocimiento de los sectores, información sobre
oferta pública de incentivos, información hacia el consumidor e inteligencia de mercados.
- Aspectos institucionales: estabilidad del entorno para hacer negocios, incentivos y
subsidios puntuales, reducción de costos de procesos (aranceles), normalización y certificación.
- Vinculación entre eslabones: facilitar que la cadena opere articuladamente, aprovechar
sinergias, profundizar la cultura de la asociatividad y crear canales de comunicación entre
eslabones.
- Capacitación: en temas específicos y en temas generales.
- Desarrollo tecnológico e innovación: demanda por programas y centros públicos de
desarrollo tecnológico.
- Mejoramiento de la calidad: alcanzar estándares internacionales de calidad en servicios y
productos.
- Planeación sectorial: reconocimiento como sector productivo y desarrollo de planes
estratégicos que articulen los diferentes eslabones en torno a estrategias de largo plazo.
- Desarrollo de infraestructura de transporte y logística, y
- Acceso al financiamiento y líneas de crédito especializadas
“En la economía contemporánea no existe un paradigma que domine a los demás, en lugar de
deslumbrarnos por la moda que nos trata de imponer el nuevo institucionalismo, en las versiones
simplistas de los funcionarios medios de la banca internacional, y de los remozados libros de
texto, debemos releer a los grandes maestros con otros ojos y, sin duda, encontraremos unas
vetas inexploradas que nos darán elementos mas sólidos para atender la invitación a buscar una
teoría económica con mas -sustancia-”139. En el capítulo 13 se presentarán los logros de la
investigación propuesta y en el capítulo 14 las respectivas recomendaciones como consecuencia
de la investigación y como perspectivas para trabajos futuros.
138 Los ítems a continuación fueron tomados de: AGENDA INTERNA PARA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: Resultados del proceso y propuestas iníciales. Bogotá D.C., agosto de 2005. p 77.
139 GONZÁLEZ, Jorge. LAS DOS TRÍADAS DE BEJARANO. Colombia: Cuadernos de economía, 2002. p 22.
13. LOGROS
La investigación << Teoría de la Estrategia y la Competitividad: Estado del Arte desde la
perspectiva de Michael E. Porter>> tuvo como propósito estudiar la pertinencia de la aplicación
de la teoría en Colombia; en la medida que se fue desarrollando el tema, empezó a develarse la
complejidad que la acompaña, ¿competitividad= productividad?, ¿es posible hablar de
competitividad sin contextualizar las dinámicas sociales, económicas del estado – región?
En ese proceso de << darse cuenta>>, se observó que es indiscutible que la teoría planteada por
Michael E. Porter es una herramienta con gran potencial para explicar las dinámicas de las
empresas y los países, sin embargo, los hechos o fenómenos a analizar son cada vez más
complejos, por lo cual se requiere el aporte de otras teorías o disciplinas; y este apoyo no debe
estar relacionado exclusivamente con la búsqueda de mediaciones o complementos
conducentes a generar un mejor análisis, debe relacionarse además con la construcción de
nuevos modelos, políticas, estrategias que permitan una comprensión e intervención útil de la
dinámica actual. Siguiendo la anterior línea de reflexión, los desarrollos de la presente
investigación consistieron en evidenciar mediante el Estado del Arte la teoría de la estrategia y la
competitividad planteada por Michael E. Porter y su evolución en la economía colombiana.
A partir de los hallazgos de la investigación se puede afirmar que existen teorías sostenibles y
sustentables aplicables a la estrategia y la competitividad, no por ello la teoría mencionada es la
más acertada o por lo menos aplicable a un país en vía de desarrollo como Colombia que se
caracteriza que se caracteriza por la irrupción de mercados, fuerte dependencia respecto a las
exportaciones, políticas de tipos de cambios fijos o deslizamiento paulatino, tendencia
inflacionista o indexación generalizada de los salario y precios.
Por otra parte, es importante señalar que existen modelos mucho más coherentes con la
economía colombiana y que su correcta aplicación nuevamente depende de las iniciativas de los
sectores público y privado, dichas iniciativas deben unir esfuerzos para promover un giro
profundo respecto al funcionamiento del tejido empresarial y promover estrategias más audaces
que conlleven a la competitividad.
14. RECOMENDACIONES
Tendiendo como base el presente trabajo de investigación el autor se permite hacer las
siguientes recomendaciones:
1. Como consecuencia de la investigación:
Al asumir, que se puede ser susceptible a las teorías de la dirección estratégica, es preciso
indicar que:
En Colombia cada una de las regiones tiene diversas potencialidades que están
constituidas por cantidad de municipios y provincias. Estas a corto plazo se ven
insostenibles, ya que se dejo de agudizar el problema de la polarización –lo urbano de lo
rural-. No hay que negar que en el País existen regiones más productivas y eficaces que
otras. Por lo mismo, no debe caerse en el error de dividir sin consideración a las
regiones. Para lo cual es pertinente retomar conceptos históricos, geográficos,
culturales, ecológicos que hacen parte de cada una de ellas140.
Colombia cuenta con una ubicación privilegiada para el mercado mundial, ventaja que
las empresas deben aprovechar optimizando sus recursos, su aparato productivo y su
talento humano.
Es necesario una relación más estrecha entre el sector público, el sector privado y la
academia, de tal manera que se pueda disminuir los vacios existentes entre estos y se
pueda trascender en la formulación de planes que conlleven a una agenda nacional.
El gigantesco problema de la visión empresarial, las empresas deben desarrollar más
acciones dentro de sus actividades, ya que quedó demostrado que la prosperidad de un
país depende de si su tejido empresarial, es decir, las empresas son productivas o no;
estos resultados se logran a través de una integración entre la misión de la empresa y la
de sus empleados.
140 NIETO ALEMÁN, Paula Andrea y ÁNGEL BARRETO, Diana Carolina. Las oportunidades que ofrece el TLC: ¿contribuyen a la convergencia en el desarrollo y crecimiento de las regiones colombianas? Bogotá: Universidad de La Salle, 2007. p 108.
Colaboración la clave para la competitividad.
Conciliar mecanismos de flexibilidad laboral, necesarios para incrementar la participación
laboral y la inserción de sectores jóvenes, de mujeres y de trabajadores con menor
calificación y experiencia.
Fomentar la investigación y el desarrollo a través de un trabajo entre el Estado,
universidades y el sector privado.
Promoción de productos más elaborados.
Anticiparse al desarrollo de sectores que puedan ser cuellos de botella para el desarrollo
futuro, y cuyas inversiones presentes están de una u otra forma distorsionadas.
Modernización del estado
2. Como perspectivas para trabajos de grado futuros:
El rol del Administrador de Empresas viene sufriendo una gran transformación, que se refleja en
el cambio de dirección centralizada a una descentralizada, basada en el desarrollo de
habilidades y aptitudes, influenciadas por el trabajo en equipo; fomentar la objetividad y la crítica
del conocimiento desde la academia debe ser una prioridad, en razón de ello es fundamental que
el CEDEF induzca a la búsqueda de nuevas teorías aplicables al tejido empresarial colombiano,
realizando un exhausto proceso de investigación que va desde su origen y describe su proceso
de desarrollo, eso es como estaba, que se hizo y que se espera; lapso que da como resultado un
Estado del Arte que en el caso sería el primer paso hacia la postulación de nuevas teorías; por
ende se espera que el trabajo de grado presentado sea el primer escalón hacia la generación de
nuevas investigaciones que arrojen como resultado final, un postulado acerca de la teoría de la
estrategia y la competitividad en el caso colombiano.
<<Equidad es dar a cada uno lo que se merece, lo que es justo, es ofrecer a todos los
ciudadanos las mismas oportunidades para que puedan aprovechar sus potencialidades,
desarrollarse y avanzar hacia su plena realización>>141.
141 ESPINOSA LÒPEZ, Alberto. Educación, camino hacia la equidad. Bogotá: Revista Dinero., 2008. P 26.
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s. l.: World Economic Fórum, 2007. 48 p.
WHITTINGTON, Richard. ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa? Madrid: Thompson,
2002. 177 p.
ZAPATA V, ROBERTO. Olas paradigmáticas de la estrategia: enfoque hermenéutico. Medellín –
Colombia: Revista Ciencias Estratégicas, 2007. p 83 – 92.
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Libros publicados por Michael Porter
Año Titulo
1979
"Cómo las fuerzas de la competencia forma una estrategia", Harvard Business Review, marzo / abril
de 1979.
1980 Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores
1985 Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
1987
De la ventaja competitiva de Estrategia Corporativa", Harvard Business Review, mayo / junio de 1987,
pp. 43-59.
1990 La Ventaja Competitiva de las Naciones
1995 Hacia una nueva concepción del Medio Ambiente-Relación con la competitividad
1996 ¿Qué es la Estrategia?", Harvard Business Review, Nov. / Dic. 1996.
1998 Sobre la competencia, Boston: Harvard Business School, 1998.
1999 Filantropía del Nuevo Programa: Creación de Valor
2000 "Clústeres y Competencia: las nuevas agendas de las empresas, los gobiernos y las instituciones"
2000 ¿Puede Japón Competir?
2001 Estrategia e Internet", Harvard Business Review, marzo de 2001, pp. 62-78.
2001
La innovación: ubicación es un factor importante", MIT Sloan Management Review, Verano 2001, Vol.
42, N º 4, pp. 28-36.
2002 "La ventaja competitiva de la Filantropía Corporativa"
2003 “El rendimiento económico de las regiones"
2006
Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa",
Harvard Business Review, diciembre de 2006, pp. 78-92.
2006 Creación de Valor de la competencia basada en los resultados", Harvard Business School Press
2008 Versión actualizada de su artículo, "Los Cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia '.
Fuente: Elaboración propia basada en la biografía publicada en la página de internet de la Universidad de
Harvard.
ANEXO 2. Ranking de competitividad mundial 2008
Rank 08 Rank 07 Economía Índice 08 Índice 07
1 1 Estados Unidos 100.000 100.000
2 2 Singapur 99.330 99.121
3 3 Hong Kong 94.964 93.541
4 6 Suiza 89.656 90.432
5 4 Luxemburgo 84.405 92.207
6 5 Dinamarca 83.852 91.926
7 12 Australia 83.500 82.387
8 10 Canadá 82.852 83.824
9 9 Suecia 82.464 84.119
10 8 Holanda 80.476 85.864
11 13 Noruega 79.516 81.992
12 14 Irlanda 77.638 81.856
13 18 Taiwán 77.359 76.050
14 11 Austria 75.028 83.184
15 17 Finlandia 75.025 77.337
16 16 Alemania 74.735 78.022
17 15 China 73.758 79.484
18 19 Nueva Zelanda 73.374 75.506
19 23 Malasia 73.199 74.091
20 21 Israel 72.408 74.321
21 20 Reino Unido 71.904 75.447
22 24 Japón 70.028 72.405
23 22 Estonia 69.648 74.303
24 25 Bélgica 68.746 71.543
25 28 Francia 66.012 62.561
26 26 Chile 64.173 68.567
27 33 Tailandia 63.096 57.758
28 32 República Checa 62.247 59.624
29 27 India 60.625 63.380
30 34 Eslovaquia 59.365 57.722
31 29 Corea 58.884 61.564
32 40 Eslovenia 57.904 55.172
33 30 España 57.515 61.208
34 37 Jordania 56.725 57.132
35 Perú 56.284
36 31 Lituania 56.234 61.071
37 39 Portugal 54.657 55.984
38 35 Hungría 52.932 57.627
39 41 Bulgaria 51.392 48.737
40 15 Filipinas 50.478 47.163
41 38 Colombia 50.396 56.899
42 36 Grecia 48.761 57.431
43 49 Brasil 48.576 44.706
44 52 Polonia 47.986 42.734
45 44 Rumania 47.549 47.286
46 42 Italia 46.921 48.268
47 43 Rusia 45.736 47.315
48 48 Turquía 45.535 45.221
49 53 Croacia 45.203 38.523
50 47 México 43.825 45.305
51 54 Indonesia 41.520 37.410
52 51 Argentina 40.205 43.350
53 50 Sudáfrica 39.054 44.479
54 46 Ucrania 38.170 45.479
55 55 Venezuela 31.143 30.954
Fuente: The Global Competitiveness Report 2007-2008: The Global Competitiveness Index: Measuring the
Productive Potencial of Nations, 2007. s. l.: World Economic Fórum, 2007.
