Teor- ¦ía de la Administraci- ¦ón.ppt

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TEORA DE LA

ADMINISTRACIN

DRA. LOURDES FORTN DE ALVARENGA


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Dra. Lourdes F. De Alvarenga

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

AOS AUTORES EVENTOS1800 a.C. Hamurabi

(Babilonia)Empleo de control escrito ytestimonial.

Establecimiento del salario

mnimo.Reconocimiento de que laresponsabilidad no puedetransferirse.

1491 a.C. Hebreos Conceptos de organizacin.Principio escalar

Principio de excepcin.


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AOS AUTORES EVENTOS600 a.C. Nabucodonosor(Babilonia)

Control de la produccin eincentivos salariales.

500 a.C. Mencio (China) Reconocimiento de la necesidad

de sistemas y estndares.400 a.C. Scrates

(Grecia)Ciro (Persia)

Platn (Grecia)

Enunciado de la universalidad dela administracin.Reconocimiento de la necesidadde las relaciones humanas.

Empleo del estudio de losmovimientos, distribucin fsica ymanejo de materiales.Enunciacin del principio de laespecializacin.


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AOS AUTORES EVENTOS175 a.C. Catn

(Roma)Uso de las descripciones defunciones.

284 Diocleciano(Roma)

Delegacin de autoridad.

1436 Arsenal deVenecia Contabilidad de costos.Verificaciones y balances paracontrol.Numeracin de inventarios.Empleo de la tcnica de lnea de

montaje.Uso de la administracin depersonal.Estandarizacin de partes, controlde inventario y de costos.


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AOS AUTORES EVENTOS1525 Nicols

Maquiavelo(Italia)

Principio de consenso.Reconocimiento de la necesidadde cohesin de la organizacin.Enunciado de las cualidades del

liderazgo.Descripcin de tcticas polticas.1767 Sir James

Stuart(Inglaterra)

Teora de la fuente de autoridad.Impacto de la automatizacin.Diferenciacin entre gerentes y

trabajadores, basada en lasventajas de la especializacin.1776 Adam Smith

(Inglaterra)Principio de especializacin de lostrabajadores.Concepto de control


7/279Dra. Lourdes F. De Alvarenga


AOS AUTORES EVENTOS1799 Eli Whitney(EstadosUnidos)

Mtodo cientfico.Empleo de la contabilidad de costos ydel control de calidad.Reconocimiento de la amplitud

administrativa.1800 James Watt

MathewBoulton(Inglaterra)

Procedimientos estandarizados deoperacin, especificaciones, mtodosde trabajo, planeacin, incentivosalarial, tiempos estndares, seguros

mutuos a los empleados.Utilizacin de auditorias.

1810 Robert Owen(Inglaterra)

Aplicacin de prcticas de personal.Entrenamiento de los obreros.

Planes de vivienda para stos.




AOS AUTORES EVENTOS1832 Charles

Babbage(Inglaterra)

nfasis en el mtodo cientfico yen la especializacin.Divisin del trabajo.

Estudio de tiempos y movimientos.Contabilidad de costos.Efectos del color en la eficienciadel obrero.

1856 Daniel C.McCallum(EstadosUnidos)

Empleo de organigramas paramostrar la estructuraorganizacional.Aplicacin de la administracinsistmica en los ferrocarriles.




AOS AUTORES EVENTOS1886 Henry

Metcalfe(EstadosUnidos)

Arte y ciencia de la administracin.

1900 Frederick W.Taylor(EstadosUnidos)

Administracin cientfica.Necesidad de cooperacin entre eltrabajador y la gerencia.Incrementos salariales.Principio de excepcin aplicado a

la planta de produccin.Estudio de mtodos.Estudio de tiempos.nfasis en la investigacin,planeacin y control.




A pesar de todo el progreso alcanzadopor el conocimiento humano, la llamadaciencia de la Administracin slo

surgi a principios del siglo XX, y fue un

acontecimiento histrico de grantrascendencia. La TGA es un reanueva del conocimiento humano. Paraque surgiese se necesitaron muchos

siglos de preparacin y muchosantecedentes capaces de hacer viableslas condiciones indispensables para suaparicin.



INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la antigedad, la administracinha recibido gran influencia de la filosofa.El filsofo griego Scrates (470 a.C.- 399 a.C.)en su discusin con Nicmaco, expone su punto

de vista acerca de la administracin como unahabilidad personal separada del conocimientotcnico y de la experiencia.

Se preocup porfundamente por los problemas polticos y

sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblogriego. En La Repblica expone su punto de vista sobre elestilo democrtico de gobierno y sobre la administracin delos negocios pblicos.




Aristteles (384 a.C.-322a.C.), otro filsofogriego discpulo de Platn, en su libroPoltica, estudia la organizacin del Estado

y distingue tres formas de administracin

pblica a saber:1) Monarqua o Gobierno de una sola persona (que

puede acabar en tirana).

2) Aristocracia o gobierno de una lite (que puededegenerar el oligarqua).

3) Democracia o gobierno del pueblo (que puedeconvertirse en anarqua).




Slo a partir de Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadsta ingls,considerado el fundador de la lgicamoderna, basada en el mtodo

experimental e inductivo, vamos aencontrar alguna preocupacin prcticapor separar, experimentalmente, loesencial de lo accidental o accesorio.

Bacon anticip al principio deadministracin conocido como principiode la prevalencia de lo principal sobre loaccesorio.




Ren Descartes (1596-1650), filsofo,matemtico y fsico francs, considerado el

fundador de la filosofa moderna. Enfilosofa se hizo clebre por su libro El

Discurso del mtodo en el quedescribe los principales conceptos de su mtodofilosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyosprincipios son:

1) Principio de la duda metdica o de la certeza.2) Principio del anlisis o descomposicin.

3) Principio de la sntesis o composicin.

4) Principio de la enumeracin o de la verificacin.




Thomas Hobbes (1588-1679) fue un poltico yfilsofo ingls que defenda el gobierno absolutodebido a que tena una visin pesimista de lahumanidad. Si no hay gobierno, los sereshumanos tienden a vivir en guerra permanentepor los medios de subsistencia.

Seala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales afavor de un gobierno que, investido del poder conferido,imponga el orden, organice la vida social y garantice la paz.

Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracindeja de recibir contribuciones e influencias filosficas puestoque el objeto de estudio de la filosofa se aleja de losasuntos organizacionales.



INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LAIGLESIA CATLICA

La iglesia catlica estructur

su organizacin, su jerarquade autoridad, su estado mayor(asesora) y su coordinacinfuncional.



INFLUENCIA DE LA ORGANIZACINMILITAR

El principio de unidad de mando, segn el cual el subordinadoslo puede tener un superiorfundamental para la funcin dedireccin-, es el ncleo central de todas las organizacionesmilitares.

La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mandode acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidadcorrespondiente, es un elemento caracterstico de laorganizacin militar, utilizado en otras organizaciones.

Otra contribucin de la organizacin militar es elprincipio de direccin, segn el cual todo soldadodebe conocer perfectamente lo que se espera del y aquello que debe hacer.



INFLUENCIA DE LA ORGANIZACINMILITAR

A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz(1780-1831), general prusiano, consideraba ladisciplina como un requisito bsico para unaorganizacin. Para l, toda organizacin requiereuna planificacin cuidadosa en la cual lasdecisiones deben ser cientficas y nosimplemente intuitivas.

Las decisiones deben basarse en la probabilidady no slo en la necesidad lgica. Eladministrador debe aceptar la incertidumbre yplanear de manera que pueda minimizarla.



INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL

La Revolucin Industrial puededividirse en dos pocas biendiferenciadas:

Primera Revolucin Industrial orevolucin del carbn y el hierro(1780-1860)

Segunda Revolucin Industrial orevolucin del acero y de laelectricidad (1860-1914)




La Primera Revolucin Industrial puede dividirse encuatro fases:

1. Primera Fase: Mecanizacin de la industria y de la

agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de lamquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en1767), del telar hidrulico (inventado por Cartwright en1785) y de la mquina desmontadora de algodn(inventada por Whitney en 1792) sustituy el trabajo del

hombre por fuerza muscular.




2. Segunda Fase: Aplicacin dela fuerza motriz a la industria.

La fuerza elstica del vapor,descubierta por Denis Papinen el siglo XVII, qued sinaplicacin hasta 1776 cuandoWatt invent la mquina devapor.




3. Tercera Fase: Desarrollo delsistema fabril. El artesano y supequeo taller desaparecieronpara dar lugar al obrero, a lasfbricas y a las empresasbasadas en la divisin del

trabajo.




4. Cuarta Fase: Desarrollo acelerado de los transportes yde las comunicaciones. La navegacin de vapor surgien los Estados Unidos con Robert Fulton (1807);

posteriormente las ruedas propulsoras fueran sustituidaspor hlices.


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Las principales caractersticas de la Segunda RevolucinIndustrial son:

Sustitucin del hierro por el acero como

material industrial bsico.Sustitucin del vapor por la electricidad y la adopcin dederivados del petrleo como principales fuentes deenerga.

Desarrollo de las mquinas automticas y alto grado deespecializacin del trabajo.


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Creciente dominio de la industria de la ciencia.

Transformaciones radicales en los transportes

y en las comunicaciones. Se mejoran y amplanlas vas frreas.

Desarrollo de nuevas formas de organizacincapitalista. Las empresas de socios solidarios.

Expansin de la industrializacin hasta EuropaCentral y Oriental y el Extremo Oriente.


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INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTASLIBERALES

Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse dela influencia estatal puesto que el trabajo sigue losprincipios econmicos, y la fuerza laboral est sujeta a lasmismas leyes econmicas que rigen el mercado de

materias primas o el comercio internacional. Los obreros,sin embargo, estn a merced de los patrones porque stosson dueos de los medios de produccin.

A Adam Smith (1723-1790) se le considera

el fundador de la economa clsica, cuyopostulado central es la competencia.


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INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTASLIBERALES

Del principio de la especializacin y el principio de ladivisin del trabajo aparecen interesantes referencias ensu libro La Riqueza de las naciones, publicado en 1776.

En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937)funda a Estndar Oil. En 1890, Carnegieinicia el monopolio del acero y sobrepasa conrapidez la produccin de Inglaterra; Swift y

Armour establecen el monopolio de las

conservas; Guggenheim conforma el delcobre, y Mello el del aluminio.


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INFLUENCIA DE LOS PIONEROSINDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS

Uno de los empresariosnotables de la poca, GustavisSwift, pionero de la industria

frigorfica, desarroll unaestrategia que consista en:consolidar la fabricacin; lograruna distribucin propia;conseguir el control de lamateria prima.


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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN

EnfoqueClsico de la

Administracin

Administracincientfica

Teoraclsica

nfasis enlas tareas

nfasis enla

estructura

Fayol

Taylor


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En general, el enfoque clsico de la administracin puededividirse en dos orientaciones bastante diferentes y hastacierta medida, opuestas, pero que se complementan. Poruna parte, la escuela de la administracin cientfica

desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajosde Taylor.

La preocupacin bsica se centraba en incrementar laproductividad de la empresa mediante el aumento de laeficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de losobreros. De all en el nfasis y en la divisin del trabajo delobrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lodesempea constituyen la unidad fundamental de laorganizacin.


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En este sentido, la administracin cientfica desarrolla unenfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisory el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia eltodo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el

mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para laejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinadopara su ejecucin.

Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que

buscaban desarrollar una verdadera ingeniera industrialbasada en una concepcin eminentemente pragmtica. Elnfasis en las tareas es la principal caracterstica de laadministracin cientfica.


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Por otro lado, la corriente de los anatomistasy fisiologistas de la organizacin,desarrollada en Francia con base en los

trabajos pioneros de Fayol.Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar laeficiencia de la empresa, a travs de la forma ydisposicin de los rganos componentes de la

organizacin (departamentos) y de sus interrelacionesestructurales, se denomina teora clsica. De all, elnfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa(funcionamiento) de la organizacin.


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La corriente anatmica y fisiologista desarrollaun enfoque inverso al de la administracincientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin

hacia la ejecucin) y del todo (organizacin)hacia sus partes componentes (departamentos).

La atencin se fija en la estructura organizacional, en loselementos de la organizacin, en los principios generales

de sta y en la departamentalizacin.


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ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracindeben buscarse en las consecuencias generadas porla Revolucin Industrial, las cuales podran resumirseen dos hechos genricos, a saber:

1) El crecimiento acelerado y desorganizado de lasempresas, que produjo una creciente complejidad ensu administracin y exigi un enfoque cientfico msdepurado para sustituir el empirismo hasta entonces

dominantes. El aumento del tamao de las empresasen el perodo de la Segunda Revolucin Industriallleva a una sustitucin de las teoras de carctertotalizante y global.


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ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competenciade las organizaciones, con el propstio de obtener elmejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frentea la competencia que aumentaba entre las empresas.

El enfoque tpico de la escuela de laadministracin cientfica es el nfasisen las tareas. El nombre de esta escuelaobedece al intento de aplicar los mtodosde la ciencia a los problemas de laadministracin para alcanzar elevadaeficiencia industrial.

PRINCIPALES REPRESENTANTES


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PRINCIPALES REPRESENTANTESDE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

AdministracinCientfica

F.W.Taylor

1856-1915

CarlBarth

1860-1939

Henry LGantt

1861-1919

HarringtonEmerson1853-1931

FrankGilbreth1868-1924

LilianGilbreth1878-1961


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PRIMER PERODO DE TAYLOR

Taylor expresa:

El objetivo de una buena administracin espagar salarios altos y tener bajos costos

unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar

mtodos cientficos de investigacin y experimentacin asu problema global, con el fin de formular principios y

establecer procesos estandarizados que permitan elcontrol de las operaciones de produccin.


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PRIMER PERODO DE TAYLOR

Los empleados deben ser distribuidos cientficamente enservicios o puestos de trabajo donde los materiales y lascondiciones laborales sean adecuados, para que lasnormas puedan cumplirse.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente en

la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar susaptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.

Deben establecerse un atmsfera de ntima y cordialcooperacin entre la administracin y los trabajadores

para garantizar la continuidad de este ambientepsicolgico.


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SEGUNDO PERODO DE TAYLOR

En este segundo perodo desarroll sus estudios sobre laadministracin general, a la cual denomin administracincientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea delobrero:

1. Holgazanera sistemtica de los obreros.

El error difundido entre los trabajadores

El sistema deficiente de administracin

Los mtodos empricos ineficientes.


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2) Desconocimiento de lagerencia en cuanto alas rutinas de trabajo y

el tiempo necesariopara realizarlas.

3) Falta de uniformidad enlas tcnicas o mtodos

de trabajo.


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Para Taylor, los elementos de aplicacin de laadministracin cientfica son:

a) Estudio de tiempos yestndares de produccin.

b) Supervisin funcional.

c) Estandarizacin de herramientase instrumentos.

d) Planeacin de tareas y cargos.e) Principio de excepcin.


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f) Utilizacin de la regla de clculo einstrumentos destinados aeconomizar tiempo.

g) Fichas de instrucciones.

h) Incentivos de produccin por laejecucin eficiente de las tareas.

i) Diseo de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIN RACIONAL


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ORGANIZACIN RACIONALDEL TRABAJO (ORT)

El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentariospor mtodos cientficos en todos los oficios recibi elnombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

Los principales aspecto de la ORT son:

1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.2) Estudio de la fatiga humana.3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

4) Diseo de cargos y tareas.5) Incentivos salariales y premios por produccin.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL


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ORGANIZACIN RACIONAL DELTRABAJO (ORT)

Los principales aspecto de la ORT son:1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2) Estudio de la fatiga humana.

3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

4) Diseo de cargos y tareas.5) Incentivos salariales y premios por produccin.

6) Concepto de homo economicus.

7) Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin,

comodidad y otros.8) Racionalidad del trabajo.

9) Estandarizacin de mtodos y de mquinas.

10) Supervisin funcional.

1 ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO


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1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIODE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eranlos siguientes:

Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzohumano.

Adaptacin de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para queejecuten mejor sus trabajos.

Mayor especializacin de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas

para ejecutar el trabajo.


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2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

En resumen, se considera que lafatiga reduce la eficiencia. Paradisminuir la fatiga, Gilbreth propusoalgunos principios de economa de

movimientos que puedenclasificarse en tres grupos:

1. Relativos al uso del cuerpo humano.

2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.3. Relativos al desempeo de las herramientas y del

equipo.

3 DIVISIN DEL TRABAJO Y


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3. DIVISIN DEL TRABAJO YESPECIALIZACIN DEL OBRERO

Una de las consecuencias del estudio detiempos y movimientos fue la divisin deltrabajo y la especializacin del obrero con elfin de elevar su productividad.

Al comprobarse que el trabajo puedeejecutarse mejor y de manera ms econmicamediante la subdivisin de tareas, se lleg a laconclusin de que el trabajo de cada personadebera, en la medida de lo posible, limitarse ala ejecucin de una sola tarea especfica ysencilla.

3 DIVISIN DEL TRABAJO Y


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3. DIVISIN DEL TRABAJO YESPECIALIZACIN DEL OBRERO

As, cada obrero se especializ en la ejecucin de una solatarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse alos estndares descritos y a las normas de desempeo

establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero auna nica operacin o tarea, de manera continua yrepetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea demontaje) su principal base de aplicacin.


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4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS

Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien e ndesarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. Latarea constituye la menor unidad posible dentro de ladivisin del trabajo dentro de una organizacin.

Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de maneracclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o msocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareasespecficas. Si un cargo es muy sencillo y elemental, estconstituido por una sola tarea. Si un cargo es complejo,

est constituido por una variedad de tareas diferentes.Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto desecciones forma un departamento, y as sucesivamente.


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5 INCENTIVOS SALARIALES Y


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5. INCENTIVOS SALARIALES YPREMIOS POR PRODUCCIN

Para lograr la colaboracin del obrero, Taylory sus seguidores desarrollaron los planes deincentivos salariales y de premios porproduccin. La idea fundamental era que la

remuneracin basada en el tiempo (porejemplo, empleados pagados por mes, porda o por hora) no estimulaba a trabajar ms,y que debera ser sustituida por laremuneracin basada en la produccin de

cada obrero (salario por pieza o a destajo,por ejemplo): quien produjese poco ganarapoco, y el que produjese mucho ganara enproporcin a su produccin.

6. CONCEPTO DE HOMO


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6. CONCEPTO DE HOMOECONOMICUS

Con la administracin cientfica seimplant el concepto homoeconomicus, esto es, el hombre

econmico, segn el cual se creeque toda persona est motivadanicamente por las recompensassalariales, econmicas y

materiales.


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7. CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a losingenieros de la administracin cientfica fueron lassiguientes:

Adecuacin de los instrumentos y

herramientas de trabajo y de equipos deproduccin para minimizar el esfuerzodel obrero y la prdida de tiempo en laejecucin de la tarea.

Distribucin fsica de las mquinas yequipos para racionalizar el flujo de laproduccin.


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7. CONDICIONES DE TRABAJO

Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, demanera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminaciny comodidad general en eltrabajo no reduzcan la

eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para

cargos especficos como transportadores,calificadores, contadores y otros

elementos para reducir movimientosinnecesarios.

8 RACIONALIDAD DEL TRABAJO


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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Henry Lawrence Gantt (1861-1919),ingeniero estadounidense que trabajbajo la supervisin de Taylor entre1887 y 1902, se dedic a una nueva

profesin liberal: ingeniero consultor enracionalizacin del trabajo.

Gantt prest mayor atencin a laspersonas que ejecutaban el trabajo; se

encaminaba hacia el aspectopsicolgico y humano e insista en laimportancia del elemento humano en laproductividad.



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Urwick indica que en los ltimos aos de vida de Gantt, stefue destacado como apstol de la paz industrial por sullamado a que se hiciera un reconocimiento ms amplio delelemento humano en la administracin.



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Los principales aportes de Gannt son cuatro:1) Sistema de Salarios. Denominado Plan de tarea y

bonificacin (o sistema de salarios de Gantt), cuyaventaja radica en que parte de un salario mnimo diario

puede aumentar por una bonificacin o premio quedepende de una produccin predeterminada que eltrabajador debe alcanzar.


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2. Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene muchaaplicacin como instrumento de planeacin y control dela metodologa administrativa actual. Es una tabla dedoble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo

necesario para ejecutarla. Permite comparar eldesempeo real con el desempeo planeado.


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3. Poltica de instruccin y entrenamiento: segn Gantt,la administracin tiene gran responsabilidad en laeducacin y eentrenamiento de los obreros para que seespecialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo,pierdan menos tiempo y sean ms idneos.



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4. Responsabilidad Industrial:Segn Gantt, la actividadfundamental del sistema

empresarial es el servicio yenfatizaba ms en ste que en lasganancias. Su preocupacin fueintroducir el concepto deresponsabilidad industrial, que noera muy tenido en cuenta en lapoca.

9 ESTANDARIZACIN


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9. ESTANDARIZACIN

La organizacin racional del trabajo no slo sepreocup por el anlisis del trabajo, el estudiode tiempos y movimientos, la fatiga del obrero,la divisin del trabajo, la especializacin delobrero y los planes de incentivos salariales,

sino que fue ms all y empez a preocuparseadems por la estandarizacin de los mtodosy procesos de trabajo y la estandarizacin demquinas y equipos, herramientas einstrumentos de trabajo, materias primas y

componentes, con el fin de reducir lavariabilidad y la diversidad en el procesoproductivo y, por consiguiente, eliminar eldesperdicio y aumentar la eficiencia.

10 SUPERVISIN FUNCIONAL


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10. SUPERVISIN FUNCIONAL

La especializacin del obrero debe estar acompaada por laespecializacin del supervisor y no por una centralizacin dela autoridad. Taylor propugna la llamada supervisinfuncional, que es justamente la existencia de diversossupervisores especializados en determinada rea, con

autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad)sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional esrelativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin porexcelencia es la organizacin funcional.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN


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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA DE TAYLOR

1. Principio de planeacin:sustituir en eltrabajo el criterio individual del obrero, laimprovisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en

procedimientos cientficos. Sustituir laimprovisacin por la ciencia mediante laplaneacin del mtodo.

2. Principio de preparacin:seleccionar

cientficamente los trabajadores de acuerdocon sus aptitudes, prepararlos y entrenarlospara producir ms y mejor, en concordanciacon el mtodo planeado.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN


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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA DE TAYLOR

3. Principio de control: controlar eltrabajo para cerciorarse de que estejecutndose de acuerdo con las

normas establecidas.

4. Principio de ejecucin: distribuirdiferencialmente las atribuciones ylas responsabilidades para que laejecucin del trabajo sea disciplinada.

TEORA CLSICA DE LA


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TEORA CLSICA DE LAADMINISTRACIN

Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacernfasis en la tarea de que realiza el obrero, la tora clsicase distingua por el nfasis en la estructura que debe teneruna organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teorasperseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia delas organizaciones. Segn la administracin cientfica, esaeficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajodel obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.



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PRINCIPALES REPRESENTANTESDE LA TEORA CLSICA

Teora Clsica de laAdministracin

HenryFayol

1841-1925

LyndallUrwick

1891-

LutherGulick

James D.Mooney

.

H.S.Dennison

StuartChase

SEIS FUNCIONES BSICAS


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SEIS FUNCIONES BSICASDE LA EMPRESA

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puedeser dividida en seis grupos de funciones:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin

de bienes o servicios de la empresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la

compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con labsqueda y gerencia de capitales.

SEIS FUNCIONES BSICAS


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SEIS FUNCIONES BSICASDE LA EMPRESA

4. Funciones de seguridad, relacionadas con laproteccin y preservacin de los bienes y las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventrios,

los registros, los balances, los costos y las estadsticas.6. Funciones administrativas,

relacionadas con la integracin delas otras cinco funciones por parte

de la direccin. Las funcionesadministrativas coordinan y sincronizanlas dems funciones de la empresa, yestn siempre por encima de ellas.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN


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CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Fayol define el acto de administrar comoplanear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar. Las funciones administrativasabarcan los elementos de administracin,es decir, las funciones del administrador.

PROPORCIONALIDAD DE LAS


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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Niveles jerrquicos

FUNCIONESADMINISTRATIVAS-Planear

-Organizar-Dirigir

-Coordinar

-Controlar

OTRAS FUNCIONESNO ADMINISTRATIVAS

Ms altos

Ms bajos

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN


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Y ORGANIZACIN

Administracin: conjunto de procesos estrechamenterelacionados y unificados incluye aspectos que laorganizacin por s sola no abarcara, como planeacin,direccin y control.

Organizacin: es esttica y limitada, puesto que serefiere slo al establecimiento de la estructura y de laforma.

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y delas personas para aumentar la eficiencia.

TEORA DE LA ORGANIZACIN


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La teora clsica concibe laorganizacin en trminos de estructura,forma y disposicin de las partes que laconstituyen, adems de la interrelacin

entre esas partes.La estructura organizacional secaracteriza por tener una jerarqua, esdecir, una lnea de autoridad que

articula las posiciones de laorganizacin y especifica quin estsubordinado a quin.



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La jerarqua (tambindenominada cadena escalar) se

fundamenta en el principiode unidad de mando, que

significa que cada empleadodebe reportar slo a unsuperior.

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se

analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a laejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis),exactamente al contrario del enfoque de la administracincientfica.

DIVISIN DEL TRABAJO


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Y ESPECIALIZACIN

Para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darseen dos direcciones:

1) Verticalmente, segn los niveles de autoridad yresponsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la

organizacin con sus diversos grados de autoridad. De allsurge la denominacin lnea de autoridad para dar a entenderla autoridad de mando y jerrquica de su superior sobre unsubordinado.

2) Horizontalmente, segn las actividades desarrolladas en laorganizacin. El departamento o seccin de un mismo niveljerrquico son responsables de una actividad especfica ypropia. Es la llamada departamentalizacin.

CRTICAS A LA TEORA CLSICA


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1) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACINFORMAL

Los autores clsicos partan del

supuesto de que la simple adopcinde los principios generales de laadministracin, como la divisin deltrabajo, la especializacin, la unidadde mando y la amplitud de control, permite unaorganizacin formal de la empresa, capaz deproporcionar la mxima eficiencia posible.



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Principiosgenerales

de laadministracin

Divisin deltrabajo

Especializacin

Unidad deMando

Amplitud decontrol

Organizacinformal

Mximaeficiencia



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2) AUSENCIA DE TRABAJ OS EXPERIMENTALESFayol fundamenta sus conceptos en laobservacin y en el sentido comn. Su mtodo esemprico y concreto, basado en la experiencia

directa y el pragmatismo.En otros trminos, los autores clsicos secaracterizan por la ausencia de un mtodorigurosamente cientfico. Las afirmaciones de los

autores clsicos se diluyen cuando se someten aexperimentacin.

Falta comprobacin cientfica en las afirmaciones de losautores clsicos.


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3) ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIN DE LAADMINISTRACIN

El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desdeun punto de vista tcnico y econmico; en otras palabras, laorganizacin es un medio para alcanzar la mximaeficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah sederiva la visin anatmica de la organizacin, slo entrminos de organizacin formal; esto es, la sntesis de losdiferentes rganos que componen la

estructura organizacional, sus relacionesy sus funciones dentro del todo paraasegurar la mxima eficiencia.


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4) TEORA DE LA MQUINAAlgunos autores modernos dan el nombre de teora de lamquina a la teora clsica porque sus autores consideranla organizacin desde el punto de vista del comportamiento

mecnico de una mquina: a determinadas acciones ocausas correspondern ciertos efectos o consecuenciasdentro de alguna correlacin razonable. La organizacindebe funcionar como una mquina.


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5) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACINComo en el caso de la administracin cientfica, la teoraclsica slo se preocup por la organizacin formal ydescuid por completo la organizacin informal. La

preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura,obviamente llev a exageraciones.



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Comparacin de las teoras deTaylor con las de Fayol

Taylor Fayol

Administracin cientfica Teora Clsica

nfasis en las tareasnfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de laempresa a travs del

aumento de eficiencia en el

nivel operacional

Aumentar la eficiencia de laempresa a travs de la formay disposicin de los rganos

componentes de laorganizacin y de susinterrelaciones estructurales



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7) ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADODe la misma forma como ocurri en la administracincientfica, la teora clsica estudia la organizacin comosi fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas

pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, yde algunos pocos aspectos que pueden ser manejadosmediante principios generales y universales deadministracin.


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TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las RelacionesHumanas surgi de la necesidadde contrarrestar la fuerte tendencia

a la deshumanizacin del trabajo,iniciada con la aplicacin demtodos rigurosos, cientficos yprecisos, a los cuales los

trabajadores deban someterseforzosamente.

ORGENES DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS


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DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Necesidad de humanizar y democratizar laadministracin.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y dela psicologa dinmica de Kurt Lewin.

4. Las conclusiones del experimento Hawthorne.

Las principales causas del surgimiento son:

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTOHAWTHORNE


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HAWTHORNE

El nivel de produccin depende de la integracin social.

El comportamiento social de los trabajadores.

Las recompensas y sanciones sociales.

Los grupos informales.

Las relaciones humanas.

La importancia del contenido del cargo.

El nfasis en los aspectos emocionales.

COMPARACIN ENTRE LA TEORA CLSICA YLA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


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LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORA CLSICA TEORA DE LASRELACIONES HUMANASEstudia la organizacin como unamquina.Hace nfasis en las tareas o en latecnologa.

Se inspira en sistemas deingeniera.Autoridad centralizada.Lneas claras de autoridad.Especializacin y competenciatcnica.

Acentuada divisin de trabajo.Confianza en reglas yreglamentos.Clara separacin entre lnea ystaff.

Estudia la organizacin comogrupos de personas.Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas depsicologa.Delegacin plena de autoridad.

Autonoma del trabajador.Confianza y apertura.

nfasis en las relacioneshumanas entre los empleados.Confianza en las personas.Dinmica grupal e interpersonal.

LA TEORA DE


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LAS RELACIONES HUMANASLa teora de las relaciones humanas inicia una nuevaconcepcin de la naturaleza del hombre: el hombre social.

1. Los trabajadores son criaturas socialescomplejas que tienen sentimientos, deseos ytemores. El comportamiento en el trabajo,como en cualquier lugar, es consecuencia demuchos factores determinantes.

2. Las personas se ven motivadas por ciertasnecesidades y logran sus satisfaccionesprimarias con la ayuda de los grupos en queinteractan.

LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS


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DE LAS RELACIONES HUMANAS

3. El comportamiento de losgrupos puede manejarsemediante un estilo adecuado

de supervisin y liderazgo.4. Las normas del grupos sirven

de mecanismos reguladoresdel comportamiento de los

miembros y controlan de modoinformal los niveles deproduccin.

INFLUENCIA DELA MOTIVACIN HUMANA


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LA MOTIVACIN HUMANA

La teora de la motivacin buscaexplicar el comportamiento de laspersonas.

Elton Mayo y su equipo llamaron la

atencin sobre una nueva teora dela motivacin, opuesta a la del homoeconomicus de los clsicos: elhombre es motivado no por

estmulos econmicos y salariales,sino por recompensas sociales,simblicas, no materiales.

TEORA DE CAMPO DE LEWIN


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En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en susinvestigaciones sobre el comportamiento social,al importante papel que cumple la motivacin.Para explicar mejor la motivacin delcomportamiento, elabor la teora de campo,

basada en dos supuestos fundamentales:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidadde hechos coexistentes.

2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica deun campo dinmico en que cada parte depende de suinterrelacin con las dems partes.

LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS


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Para comprender qu motiva el comportamiento, esnecesario el conocimiento de las necesidades humanas.

El hombre pas, entonces, a ser considerado animal llenode necesidades que se alternan o que se presentan enconjunto aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar,y as sucesiva, continua e indefinidamente. Lasnecesidades motivan el comportamiento humano,imprimindole direccin y contenido.



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NECESIDADES FISIOLGICAS

Son las llamadas necesidades primarias, vitales ovegetativas; se relacionan con la superviviencia delindividuo: son innatas y exigen satisfacciones peridicas ycclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidadesfisiolgicas se hallan tambin en los animales.



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NECESIDADES PSICOLGICAS

Son necesidades secundariasexclusivas del hombre-adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.Representan lo ms elevado y complejo de necesidadesque casi nunca quedan satisfechas a plenitud.

Las principales necesidades son:

1. Necesidad de seguridad ntima

2. Necesidad de participacin

3. Necesidad de autoconfianza

4. Necesidad de afecto

CICLO MOTIVACIONAL


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Equilibrio

Comportamiento

Satisfaccin

Estmulo oincentivo

Necesidad

Tensin

FRUSTRACIN Y COMPENSACIN


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Equilibrio

Comportamiento

Barrera

Estmulo oincentivo

Necesidad

Tensin

MORAL Y ACTITUD


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Aunque la moral es un conceptoabstracto e intangible, esperfectamente perceptible. La moral esuna consecuencia del estadomotivacional provocado por lasatisfaccin o insatisfaccin de lasnecesidades de los individuos; portanto, se eleva la moral cuando la

organizacin frustra la satisfaccin detales necesidades.

CONCEPTO DE LIDERAZGO


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Liderazgo es la influenciaintepersonal ejercida en unasituacin, orientada a la

consecucin de uno o diversosobjetivos especficos, mediante elproceso de comunicacinhumana.

TEORAS SOBRE LIDERAZGO


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Teoras de losRasgos de

personalidad

Teoras sobre losestilos de liderazgo

Teorassituacionales de

liderazgo

Caractersticas determinantesde personalidad en el lder

Maneras y estilos decomportamiento adoptados

por el lder

Adecuacin delcomportamiento del lder a lascircunstancias de la situacin

TEORAS DE RASGOS DEPERSONALIDAD


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PERSONALIDAD

Rasgos Fsicos: energa, apariencia,estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad,combatividad, entusiasmo y

autoestima. Rasgos sociales: cooperacin,

habilidades interpersonales yhabilidades administrativas.

Rasgos relacionados con eltrabajo: inters en la realizacin,persistencia e iniciativa.



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PERSONALIDAD

No ponderan la importancia relativa de cada una de lasdiversas caractersticas y rasgos de personalidad que

destacan los aspectos del liderazgo.Olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en losresultados del liderazgo.

No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto

tipo de objetivos.

Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones:



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PERSONALIDAD

Ignoran por completo la situacin en que se ejerce elliderazgo.

Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de

rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquiersituacin, lo cual no ocurre en la realidad.

TEORAS SOBRELOS ESTILOS DE LIDERAZGO


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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Son las teoras que estudian elliderazgo en trminos de losestilos de comportamiento del

lder, en relacin con sussubordinados; es decir, sonmaneras como el lder orientasu conducta.

LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO


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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL1. El lder fija las

directrices sinparticipacin

del grupo.

1. Las directricesson debatidaspor el grupo y

decididas porste con elestmulo yapoyo del lder.

1. Libertadcompleta enlas decisiones

grupales oindividuales;participacinmnima dellder.



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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL

2. A medida quese requieren, ellder determinalos pasos a

seguir y lastcnicas que seutilizarn en laejecucin de lastareas, de modo

imprevisiblepara el grupo.

2. El propio grupo esbozalos pasos a seguir ylas tcnicas paraalcanzar el objetivo y

solicita consejo tcnicoal lder cuando esnecesario. stepropone dos o msalternativas para que

el grupo escoja, as lastareas adquierennuevas perspectivasen los debates.

2. La participacindel lder en eldebate eslimitada;

presentaalgunosmateriales algrupo y aclaraque suministrar

informacin, si lasolicitan.



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3. El lderdetermina cules la tarea quecada uno debe

ejecutar y quines sucompaero detrabajo.

3. La divisin delas tareasqueda a criteriodel grupo y

cada miembrotiene la libertadde escoger asus

compaeros detrabajo.

3. La divisin delas tareas y laeleccin decompaeros

queda a cargodel grupo.

Absoluta faltade participacin

del lder.



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4. El lder esdominante.Elogia ycritica el

trabajoindividual decadamiembro.

4. El lder busca serun miembro msdel grupo, sinencargarse

mucho de lastareas. Esobjetivo y se

limita a loshechos en sus

crticas y elogios.

4. El lder busca nohacer ningn intentode evaluar o regularel curso de los

acontecimientos.Slo hacecompentariosespordicos sobrelas actividades de

los miembros,cuando se lepregunta.

TEORAS SITUACIONALES


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Las teoras situacionales parten del principio de que no existeun nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido paracualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cadasituacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficaciaentre los subordinados.

Los elementos fundamentales de la teora situacional delliderazgo son tres:

El lder

El grupo La situacin

COMUNICACIN


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Proporcionar la

informacin y lacomprensinnecesarias en laactividad de las

personas.

Proporcionar las

actitudesnecesarias parala motivacin,cooperacin ysatisfaccin en

los cargos.

Una mejor

comunicacinconduce a un

mejordesempeo en

los cargos

Habilidad paratrabajar

Voluntad paratrabajar

Trabajo en equipo

Es el intercambio de informacin entre los individuos; por

tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de laexperiencia humana y la organizacin social.

CARACTERSTICASDE LA ORGANIZACIN INFORMAL


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Relacin de cohesin o de antagonismo.

Estatus.

Colaboracin espontnea.

Posibilidad de oposicin a la organizacin formal.

Patrones de relaciones y actitudes.

Cambios de nivel y modificaciones de los gruposinformales.

Trascendencia a la organizacin formal.

Estndares de desempeo en los grupos informales.

ORGENESDE LA ORGANIZACIN INFORMAL


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1. Los intereses comunes que tienecierto nmero de personas. stosles permiten compartir mayorintimidad.

2. La interaccin provocada por lapropia organizacin formal.

3. La fluctuacin del personal dentrode la empresa altera la composicin

de los grupos sociales informales.

4. Los perodos de descanso.

DINMICA DE GRUPO


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Kurt Lewin, considerado en fundador de la escuela de ladinmica de grupo, introdujo el concepto de equilibriocuasi estacionario en los procesos grupales.

La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus

integrantes, la cual puede ser activada medianteestmulos y motivaciones para lograr mayor armona yacercamiento.

La convivencia y las experiencias

compartidas con los colegas detrabajo son algunas de las fuentesms fuertes y significativas desatisfaccin en el trabajo.

EL PROCESO DE CAMBIO


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Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Se acaban, seabandonan y se

olvidan lasprcticas e ideas

obsoletas

Se aprenden

nuevas prcticas yse implantannuevas ideas

Se incorporan al

comportamientolas nuevas

prcticas e ideas

Identifi-cacin

Interio-rizacin

Apoyo Re-fuerzo

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS


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1. Contraposicin a la teora clsica2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones

empresariales.

3. Concepcin ingenua y romntica del obrero.

4. Limitacin del campo experimental.

5. Parcialidad en las conclusiones.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS


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6. nfasis en los grupos informales

7. El enfoque manipulador de las relaciones humanasesta teora ha sido criticada muy fuertemente por el hecho de

desarrollar una sutil estrategia para engaar a los obreros, quetrabajan ms y exigan menos. Tal estrategia manipuladorabuscaba modificar el comportamiento del empleado a favor delos objetivos de la administracin.



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DE LA TEORA NEOCLSICATeora Neoclsica

Peter F.Drucker

WilliamNewman

ErnestDale

Ralph C.Davis

LouisAllen

HaroldKoontz

CARACTERSTICAS PRINCIPALESDE LA TEORA NEOCLSICA


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1. NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasisen los aspectos prcticos de la administracin, por el

pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos ypalpables, aunque no descuida los conceptos clsicos dela administracin.



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2. REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOSCLSICOS

El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte delos conceptos clsicos: estructura de la organizacin

lineal, funcional y lnea staff, relaciones de lnea yasesora, problema de autoridad y responsabilidad ydepartamentalizacin.



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3. NFASIS EN LOS PRINCIPIOSGENERALES DE ADMINISTRACIN

Los autores neoclsicos tambin se preocuparon porestablecer los principios generales de administracin,capaces de orientar al administrador en el desarrollo desus funciones. Esos principios generales, presentadosbajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan

definir la manera como el administrador debe planear,organizar, dirigir y controlar el trabajo de sussubordinados.



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4. NFASIS EN LOS

RESULTADOS Y OBJ ETIVOS

Las organizaciones existen

para alcanzar objetivos de unamanera eficiente. Los objetivos

justifican la existencia de una

organizacin.

TEORA NEOCLSICA


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5. ECLECTICISMO

De la Teora del Comportamiento(o comportamental)

De la Teora Matemtica De la Teora de los Sistemas

De las Relaciones Humanas

De la Teora Burocrtica

De la Teora Estructuralista

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL


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Para los autores neoclsicos, la administracin consiste enorientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo deindividuos para lograr un objetivo comn. El buenadministrador, naturalmente, hace posible que el grupo

alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos yesfuerzo, y la menor interferencia con otras actividadestiles.

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL


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La administracin es una actividad generalizada y esenciala todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresafabril, en una de servicios, en el Ejrcito, en los hospitales,en la iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez

ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en esesentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacinde actividades grupales.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNESA LAS ORGANIZACIONES


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Al formular la teora de las organizaciones,Drucker destaca tres aspectos principales:

1. En cuanto a los objetivos: el objetivo de laorganizacin est fuera de ella y es siempre unacontribucin especfica para el individuo y la sociedad.Si la organizacin no define con claridad sus objetivos,no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados o

su eficiencia.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNESA LAS ORGANIZACIONES


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2. En cuanto a la administracin: todas las grandesorganizaciones son diferentes en sus objetivos ypropsitos, pero esencialmente semejantes en el reaadministrativa.

3. En cuanto al desempeo individual:en este campo en donde hay menordiferencia entre las organizaciones.

El desempeo individual indica la eficaciadel personal que trabaja dentro de lasorganizaciones.

PRINCIPIOS BSICOSDE LA ORGANIZACIN


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Los principios fundamentales de la organizacin formalson:

1. Divisin del trabajo

2. Especializacin

3. Jerarqua

4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad

1. DIVISIN DEL TRABAJO


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El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo deorganizacin es producir bienes o servicios. Para sereficiente, la produccin debe basarse en la divisin deltrabajo, que consisten en descomponer un proceso

complejo en una serie de pequeas tareas.

NIVELES DE LA ORGANIZACIN


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Institucional

Intermedio

Operacional

Ejecucin de tareas yoperaciones

Directores

Gerentes

Supervisores

Funcionarios yoperarios

Administracin decpula, definicin de

objetivos, planeacin,organizacin,

direccin y control

Administracin deoperaciones, supervisinde la ejecucin de lastareas y operaciones de la

empresa

2. ESPECIALIZACIN


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La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo:cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas yespecializadas.

3. JERARQUA


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La autoridad se distingue por tres caractersticas:

La autoridad descansa en loscargos de la organizacin, no enlas personas.

La autoridad es aceptada por lossubordinados.

La autoridad fluye hacia abajo por

la jerarqua vertical.

TCNICAS DE AUTORIDAD


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Las tcnicas de autoridad son las siguientes:

Delegar la tarea completa.

Delegar en la persona indicada.

Delegar responsabilidad y autoridad.

Proporcionar informacin adecuada.

Mantener retroalimentacin.

Evaluar y recompensar el desempeo.

4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADY LA RESPONSABILIDAD


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Director

Gerente

Supervisor

REA DE

AUTORIDAD

4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADY LA RESPONSABILIDAD


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Organizacin centralizada Organizacin descentralizada

CARACTERSTICAS DE LACENTRALIZACIN


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La centralizacin hace nfasis en las relaciones

jerrquicas, es decir, en la cadena de mando.

La organizacin se disea segn la premisa de que el

individuo situado en la cpula posee el mayor grado deautoridad, y que la autoridad de los dems individuos sehalla escalonada hacia abajo, segn la posicin queocupen en el organigrama.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN


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Las decisiones son tomadas por administradores queposeen una visin global de la empresa.

Quiene toman decisiones en las altas posiciones estngeneralmente mejor entrenados y preparados que

quienes estn en los niveles inferiores. Las decisiones tomadas son ms coherentes

con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman

decisiones y reduce los costos operacionales.

Ciertas funcionescomo compras y tesorera. Permitenmayor especializacin y otras ventajas.

DESVENTAJASDE LA CENTRALIZACIN


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Las decisiones son tomadas por administradoresque pertenecen a la cpula y estn lejos de loshechos y las circunstancias.

Quienes toman las decisiones en la cpula casi nunca tienencontacto con las personas y situaciones involucradas.

Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica oescalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena

escalar, e involucrar a muchas personas del nivel intermedio,es posible que haya contorsiones y errores personales en elproceso de comunicacin de las decisiones.

CARACTERSTICAS DE LADESCENTRALIZACIN


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Los niveles inferiores de la jerarquaadministrativa toman el mayor nmeroposible de decisiones.

Los niveles ms bajos toman decisiones muy

importantes. Cuanto mayor sean los gastos que ungerente pueda aprobar sin consultar, mayor grado dedescentralizacin.

La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La

descentralizacin total ocurre cuando no se haceninguna supervisin o control al tomarse una decisin.La descentralizacin significa autonoma eindependencia relativas para tomar decisiones.

CARACTERSTICAS DE LADESCENTRALIZACIN


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Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medidaque su volumen y complejidad se reducen, y aliviar delexceso de toma de decisiones a los jefes principales.

Reduce el papeleo del personal de las oficinascentrales, as como los gastos respectivos. Se ahorra

tiempo. Pueden reducirse los gastos de coordinacin

debido a la mayor autonoma para tomardecisiones.

Permite la formacin de ejecutivos locales oregionales ms motivados y ms conscientesde sus resultados operacionales.

DESVENTAJAS DE LADESCENTRALIZACIN


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Falta de uniformidad en las decisiones. Aprovechamiento insuficiente de los

especialistas.

Falta de equipo apropiado o de funcionariosen el campo de actividades.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos yausencia de politiquera en la

organizacin. Informalidad y democracia en la

organizacin.

DESVENTAJAS DE LADESCENTRALIZACIN


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Ausencia de separacin entre los altosgerentes y los subordinados.

Disponibilidad de una gran reserva depersonal administrativo para promover.

Visualizacin rpida de los resultados de las divisionessemiindependientes que compiten entre s.

Sustitucin de la administracin por decretos por

informacin completa sobre las decisiones de laadministracin central.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR


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Fayol Urwick Gulick Koontz yODonell Newman Dale

Planeacin

Organizacin

Direccin

CoordinacinControl

Investigacin

Previsin

Planeacin

OrganizacinCoordinacin

Direccin

Control

Planeacin

Organizacin

Adminis-

tracin dePersonal

Direccin omando

Coordinacin

Informacin

Presupues-tacin

Planeacin

Organizacin

Designacin

de personalDireccinControl

Planeacin

Organizacin

Liderazgo

Control

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

INTERACCIN DINMICA DE LASFUNCIONES ADMINISTRATIVAS


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Planeacin

Direccin

ControlOrgani-zacin

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


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PlanificacinFormular objetivos ydeterminar medios

para alcanzarlos

DireccinDesignar personas,

dirigir sus actividades,motivarlas, liderarlas

y comunicarles

ControlMonitorear lasActividades y

corregir los desvos

OrganizacinDisear el trabajo,Asignar los recursos

y coordinarlas actividades

RecursosHumanos

FinancierosMateriales

TecnolgicosInformacin

RecursosHumanos

FinancierosMateriales

TecnolgicosInformacin

PLANEACIN


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Organizar Dirigir

Planear

Definir objetivosVerificar dnde estnlas cosas en laactualidad

Desarrollar premisassobre condicionesfuturas

Identificar medios paraalcanzar los objetivos

Implementar los planes

de accin necesarios

Controlar

COBERTURA DE LA PLANEACIN


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PLANEACIN CONTENIDO PERODO AMPLITUD

Estratgica Genrico,sinttico yglobal

Largo plazo Macroorientado.Aborda laempresa comototalidad

Tctica Menosgenrico y msdetallado

Medianoplazo

Aborda porseparado cadaunidad de laempresa

Operacional Detallado,especfico yanaltico

Corto plazo Microorientado.Aborda sl ocadatarea u operacin

CLASES DE PLANES


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Relacionados

con mtodos

Relacionadoscon dinero

Relacionadoscon tiempo

Relacionadoscon

comportamientos

Procedimientos

Presupuestos

Programas oprogramaciones

Reglas oReglamentos

Mtodos de trabajo oejecucin

representados porflujogramas

Ingreso/gasto endeterminado perodo

Correlacin entretiempo y actividades

(agendas)representados por

cronogramas

Cmo debencomportarse las

personas endeterminadassituaciones

TIPOS DE PLANES SEGN SU ALCANCE


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1. Planes estratgicos

2. Planes tcticos

3. Planes operacionales

ORGANIZACIN


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Planear Dirigir

Organizar

Dividir el trabajo Agrupar actividades

en una estructuralgica Designar personas

para su organizacin. Asignar los recursos Coordinar los

esfuerzos.

Controlar

LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN


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COBERTURA CLASE DE

DISEO

CONTENIDO RESULTANTE

Nivelinstitucional

Diseoorganizacional

La empresacomo totalidad

Clases deorganizacin

NivelIntermedio

Diseo pordepartamentos

Cadadepartamentopor separado

Clases dedepartamenta-

lizacin

Niveloperacional

Diseo decargos ytareas

Slo cadatarea u

operacin

Anlisis ydescripcin de

cargos

DIRECCINLa direccin est relacionada con la accin como la puesta en


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Planear OrganizarDirigir

Dirigir los esfuerzoshacia un propsitocomn.

Comunicar Liderar Motivar

Controlar

La direccin est relacionada con la accin, como la puesta enmarcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente

relacionada con la disposicin de los recursos humanos de laempresa.

DIRECCIN


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AUTORIDAD Y PODEREl trmino autoridad se refiere alpoder inherente a una posicindentro de la organizacin, la cual sedelega a travs de la descripcin decargos, ttulos organizacionales,polticas y procedimientos de laempresa.

La autoridad es la clave del proceso

administrativo y representa el poderlegal o derecho de mandar o deactuar.

COBERTURA DE LA DIRECCIN


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Puede darse en tres niveles:

1. Direccin global: abarca la empresacomo una totalidad; es la direccinpropiamente dicha.

2. Direccin departamental: abarcacada departamento o unidad de laempresa.

3. Direccin operacional: orienta a cadagrupo de personas o tareas. Es lallamada supervisin.

CONTROL


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Planear Organizar

Controlar

Definir los patronesde desempeo

Montorear el

desempeo Comparar el desempeocon los estndares

Emprender la accincorrectiva para asegurarel logro de los juegos.

Dirigir

FASES DEL CONTROL


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Establecimientode estndares

Comparacin deldesempeo con el

estndar establecido

Accincorrectiva

Observacin deldesempeo

TIPOS DE ESTNDARES


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Estndares decantidad

Estndares de

calidad

Estndares detiempo

Estndares decosto

Volumen de produccin

Niveles de inventario Nmero de horas trabajadas

Control de calidad del producto

Especificaciones del producto

Control de calidad de la materia prima

Tiempo estndar de produccin

Tiempo medio de almacenamiento

Estndares de rendimiento

Costo de produccin Costo de almacenamiento

Costo estndar

CONTROL COMO MEDIO PARA ALCANZARLOS OBJETIVOS


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Formulacinde objetivos

Estable-cimiento

de estndares

Medicindel

desempleo

Accincorrectiva, si

es necesaria

Comparacindel desempeo

con los

estndares

Ajustar losestndares

Ajustar eldesempeo

COBERTURA DEL CONTROL


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ASPECTOSPRINCIPALES ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LAADMINISTRACIN

TEORA CLSICA TEORA DERR.HH

TEORANEOCLSICA

Enfoque de la

organizacin

Organizacin

formalexclusivamente

Organizacin

informalexclusivamente

Organizacin

formal e informal

Concepto deorganizacin

Estructura formalcomo conjunto derganos, cargos y

tareas.

Sistema socialcomo conjuntode roles sociales

Sistema socialcon objetivos poralcanzar

racionalmente,



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ASPECTOS

PRINCIPALES

ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA

ADMINISTRACINTEORA CLSICA TEORA DERR.HH

TEORANEOCLSICA

Principalesrepresentantes

Taylor, Fayol,Gilbreth, Gantt,

Gulick, Urwick,Mooney, Emerson,Sheldon

Mayo, Follett,Roethlidberger,

Dubin,Cartwright,French,Zalesnick,Tannenbaum,

Lewin, Viteles,Homans

Druker, Koonts,jucius, Newman,

Odiome,Humble, Gelinier,Schleh, Dale

Caractersticabsica de laadministracin

Ingeniera humana/ingeniera de laproduccin

Ciencia socialaplicada

Tcnica socialbsica

COBERTURA DEL CONTROLASPECTOS ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA


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ASPECTOSPRINCIPALES

ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LAADMINISTRACIN

TEORACLSICA

TEORA DERR.HH

TEORANEOCLSICA

Concepcin delhombre

Homoeconomicus

Hombre social Hombreorganizacional y

administrativoComportamientoorganizacionaldel individuo

Ser aislado quereacciona comoindividuo(atomismo

taylorismo)

Ser social quereacciona comomiembro de ungrupo

Ser racional ysocial, orientadohacia laconsecucin de

objetivosindividuales yorganizacionales

Ciencia msrelacionada

Ingeniera Psicologa social Eclecticismo



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ASPECTOS

PRINCIPALES

ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA

ADMINISTRACINTEORA

CLSICATEORA DE

RR.HHTEORA

NEOCLSICA

Tipos deincentivos

Incentivosmateriales y

salariales

Incetivossociales y

simblicos

Incentivos mixtos

Relacin entreobjtivos

organizacionalesy objetivosindividuales

Identidad deintereses. No hayconflictoperceptible.

Identidad deintereses. Todoconflicto esindeseable ydebe evitarse

Integracin entreobjetivosorganizacionalese individuales

Resultadosdeseados

Mximaeficiencia

Eficiencia ptima Eficiencia ptima

ORGANIZACIN


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La mejor manera de comprender laorganizacin formaly sus caractersticasbsicas:

Divisin del trabajo

Especializacin

Jerarqua, distribucin de la autoridad y la responsabilidad

Racionalidad

Es comparar los tres modelos tradicionales de organizacinampliamente divulgados por los autores neoclsicos.

MODELOS TRADICIONALES DEORGANIZACIN


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Organizacin lineal

Organizacin funcionalOrganizacin de Lnea Staff

ORGANIZACIN LINEAL


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Empresa fabril

Produccin Ventas Finanzas

Nivelesjerrquicos

1

2

ORGANIZACIN LINEAL


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En esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe ytransmite todo lo que sucede en su rea, puesto que laslneas de comunicacin se establecen con rigidez.

Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeasempresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pueslas funciones bsicas o primarias de stas generalmenteaparecen en primer lugar y constituyen su fundamento.

CARACTERSTICAS DE LAORGANIZACIN LINEAL


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1. Autoridad lineal o nica: basadaen el nivel jerrquico y circunscritaa los subordinados.

2. Lneas formales decomunicacin: la comunicacinentre los rganos o cargosexistentes en la organizacin linealse efectan nicamente a travs de

las lneas presentes en elorganigrama.

CARACTERSTICAS DE LAORGANIZACIN LINEAL


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3. Centralizacin de las decisiones: la autoridad lineal secentraliza en la cima del organigrama y los canales deresponsabilidad convergen hacia all a travs de losniveles jerrquicos.

4. Configuracin piramidal: a medidaque se asciende en la escala

jerrquica, disminuye el nmero decargos rganos.

VENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL


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1. Estructura sencilla y de fcil comprensin.

2. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades delos rganos o cargos involucrados.

3. Facilidad de implantacin

4. Estabilidad considerable

5. Tipo de organizacin ms

indicado para pequeas empresas.

DESVENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL


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1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formalespueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de laorganizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y laadaptacin de la organizacin a nuevas situacionesexternas

2. Basada en la direccin nica y directa, puede volverseautoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultandola cooperacin y la iniciativa de las personas.

3. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y laexagera, pues supone la existencia de jefes capaces dehacerlo y saberlo todo.

DESVENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL


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4. La unidad de mando hace del jefe un generalista que nopuede especializarse en nada.

5. A medida que la empresa crece, la organizacin linealconduce inevitablemente a la congestin de las lneas

formales de comunicacin, en especial en los nivelesaltos de la organizacin.

6. Las comunicacione, por ser lineales,se vuelven demoradas, sujetas aintermediarios y a distorsiones.

CAMPO DE APLICACIN DE LAORGANIZACIN LINEAL


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Cuando la organizacin es pequea y no requiere

ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacinestn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas

modificaciones, lo cual permite plena concentracin enlas actividades principales de operacin porque laestructura es estable y permanente.

CAMPO DE APLICACIN DE LAORGANIZACIN LINEAL


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Cuando la organizacin tiene vidacorta y la rapidez en la ejecucindel trabajo se hace ms importanteque la calidad del mismo.

Cuando la organizacin juzga msinteresante invertir en consultoraexterna u obtener serviciosexternos, que establecer rganosinternos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL


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La organizacin funcional es el tipo de estructuraorganizaciones que aplica el principio funcional o principiode la especializacin de las funciones para cada rea.

ESTRUCTURA FUNCIONALSEGN TAYLOR


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JefeGeneral

Jefe de

produccinA

Jefe de

ProduccinB

Jefe de

ProduccinC

Jefe

ControlCalidad

Jefe de

Manteni-miento

Jefe de

sumi-nistros

Jefatura funcional

Operadores Operadores Operadores Inspectores Mecnicos Alimentadores

CARACTERSTICAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL


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Autoridad funcional o dividida.

Lneas directas de comunicacin.

Descentralizacin de lasdecisiones.

nfasis en la especializacin.


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VENTAJAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL


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Dra Lourdes F De Alvarenga

Desarrolla la comunicacin directa, sinintermediarios, ms rpida y menos sujetaa interferencias. La organizacin funcionalpermite contacto directo entre los rganoso cargos interesados, sin necesidad deseguir estrictamente los canales formalese indirectos de comunicacin.

Separa las funciones de planeacin y de control, de las

funciones de ejecucin.

DESVENTAJAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL


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Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad demando.

Subordinacin mltiple.

Tendencia a la competenciaentre los especialistas.

Tendencia a la tensin y alos conflictos en la organizacin.

Confusin en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE APLICACIN DELA ORGANIZACIN FUNCIONALL li i d l i i f i l d b t i i


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Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene unequipo de especialistas bien compenetrado, que reportaante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos

comunes muy establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circ

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