Administraci N-Estrat Gica

Administración Estratégica

Guillermo Quiroga Persivale

Lima – UPC - 2014

http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/CEOs_on_strategy_and_social_issues_2056

Administración:

¿Ciencia o arte?

¿Qué es la Administración?

• Administración: proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional

• Organización: conjunto interrelacionado de individuos y grupos que buscan alcanzar metas comunes, a través de funcionas diferenciadas y coordinadas de manera intencional

Entorno

Organizacional

Las Personas

Resolución

De Problemas

Y

Conflictos

Mentalidad

Emprendedora

Administrar

Perspectivas a Considerar

Funciones clásicas de la

Administración

• Función de planeación

• Función de organizar

• Función de dirigir

• Función de controlar

Nueva Visión • La administración tradicional con la que se han dirigido y gestionado las

empresas durante el siglo pasado se ha construido sobre las cuatro actividades que el jefe debía ejecutar.

– La planificación de los recursos y la coordinación de tareas, la dirección de la mano de obra y finalmente, el control y la supervisión.

• Los grandes cambios del entorno tales como la globalización, el avance tecnológico, la hipércompetencia y el cambio profundo en la visión del hombre y sus capacidades y roles, llevan a romper este paradigma y plantear un nuevo modelo de administración de los recursos y dirección de las personas

• La visión moderna reemplaza con el Pensamiento Estratégico a la

Planificación, el control se vuelve proactivo y añade valor a través de la

gestión por indicadores. La coordinación se transforma en la sinergia de un

equipo y en la gestión por proyectos. Finalmente, las labores de dirección

deben ser ejercidas a través de un liderazgo transformador

Transformación de la Gestión

• Planificar

• Controlar

• Dirigir

• Coordinar

• Pensar

estratégicamente

• Gestionar por

indicadores

• Liderar

• Gestionar equipos y

proyectos

Dimensiones de la Estrategia

Aprendizaje

Estratégico

Acción

Estratégica

Pensamiento

Estratégico

Fuente: Adaptado de “Changing Strategic Direction” , Peter Skat-Rordam 1000ventures.com

Implicancias de la Estrategia

Pensamiento

Estratégico:

1. Ver más allá de

los síntomas

2. Conjugar la

intuición y los

hechos

3. Reconocer el

valor de la

sinergia

4. Orientación al

cliente

5. Equilibrar el corto

y largo plazo

Aprendizaje

Estratégico:

1. Tomar el control

estratégico

2. Experimentar

3. Aprender de los

errores

4. Orientación al

cliente

5. Refinar

constantemente

la estrategia

Acción Estratégica:

1. Elegir y

comprometerse

2. Tomar riesgos

3. Calcular las

reacciones

4. Conseguir los

recursos

5. Equilibrar el corto

y largo plazo

6. Tener buen

timming

7. Ilusionar con la

estrategia

Fuente: Adaptado de “Changing Strategic Direction” , Peter Skat-Rordam 1000ventures.com

¿Cómo hacer más con menos?

80% de los outputs

son resultado del 20%

de los inputs

80% de las

consecuencias

provienen del 20% de

la causas

80% de los

resultados vienen del

20% del esfuerzo

80%

20%

20%

80%

Fuente: Adaptado “The 80/20 Principle”. Richard Koch 1000ventures.con

80% del valor es producido con el 20% de los recursos

80% del crecimiento y la rentabilidad viene del 20 % de clientes

80% de los defectos se puede eliminar corrigiendo el 20% de la causas

Rol del Directivo: Resolver

Problemas

Problemas

Directivo

Evolución en el tipo de problemas

Estratégico

Liderazgo

Operativo

Cargo en la empresa

Tipo de

problemas

Empleado Jefe Directivo

?

A

B

C

Nuevos tipos de problemas empresariales

Operativos No Operativos

Con un

curso de

acción

claro

Elección de

alternativas

Sólo con

rango de

decisión

Alta

incertidumbre

Fuente: Hugh Courtenay

¿Qué dirección tomar?

Resolución de problemas operativos:

principios básicos

1. Información

– Identificar los hechos relevantes

– Definir el problema

2. Deliberación o juicio

– Definir los criterios de evaluación

– Generar alternativas

3. Decisión

– Plan de acción para la ejecución

– Seguimiento y control

Un método de resolución de problemas

Modelo Síntomas Hipótesis

1

2

Cri

terio

s

Alternativas Plan de Acción

1

2

3

4

Qué Quién Cuándo

Perfil

analítico

Perfil

intuitivo

HAMLET OTELO

¿En qué me ayuda el pensamiento

estratégico?

Fuente: Luis Palencia, IESE

Trampas en la resolución de

problemas

• Trampas frecuentes – La trampa del anclaje

– La trampa del Status Quo

– La trampa del coste hundido

– La trampa de la autoconfirmación

– La trampa del marco de referencia

– La trampa de las predicciones

“The hidden traps in decision making”, by J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa. Harvard

Business Review

Fuente: Luis Palencia, IESE

El efecto Halo

Es el error de pensamiento de juzgar como van las cosas en base a la perfomance. Si van bien entonces todo es maravilloso, si van mal por el contrario todo es negativo.

Ni una ni otra afirmación suelen ser verdaderas ya que se parte de un percepción generalizada.

Un directivo prudente busca evidencia independiente que permita realizar un análisis cuidadoso.

Fuente: Phil Rosenzweig. The halo effect and 8 other Business Delusions that Deceive Managers

Espejismos

• El espejismos de la perfomance absoluta

– Llegar éxito por la aplicación de una formula intrínseca del negocio.

– La perfomance siempre es relativa. Por lo que hay que hacerlo mejor que los rivales y para ello hay que tomar riesgos

• El espejismo del éxito sostenido de la empresa en base a una formula ganadora

– La evidencia es que esto es una anomalía estadística en el mundo de los negocios


No existe formula que garantice

el éxito empresarial en una

economía de libre mercado


Incertidumbre e información

• Reconocer el rol de la incertidumbre – Fuentes de incertidumbre

• El entorno

• Los clientes

• La tecnología

• Manejar las probabilidades – Mejorar las posibilidades tomando en consideración todos los

factores

• Será fundamental obtener la mejor información disponible para elevar el éxito de las probabilidades

• No es igual una decisión correcta que una buena – Separar las acciones de los resultados. En los negocios no

siempre se establece ese tipo de conexión causa efecto

– Analizar la decisión no por el resultado sino por el proceso lógico mental que llevó a tomarla


Pensamiento Estratégico

• No consiste en seguir una formula predeterminada sino: – Buscar la información

apropiada

– Evaluarla cuidadosamente

– Tomar decisiones que nos lleven a tener las mejores oportunidades para triunfar

– Reconociendo el rol de la incertidumbre en los negocios


Directorio

Gerente

General

Gerentes

filiales

Gerentes

Administración

Gerentes

Producción

Gerentes

Comercial

Gerente

Marketing

Gerente

Ventas

Función de Organizar

Presidente Ejecutivo

Gerente General

División 1

Gerente General

División 2

Gerente General

División 3

Gerente

Corporativo

de R.R.H.H

Gerente de

Ventas

Gerente de

Marketing

Gerente de

Producción

Gerente

Corporativo de

Administración

y Finanzas

Sistema de

información

Finanzas

Administración

Estructura Divisional

Gerente General

Gerente de I+D

de Ingeniería Gerente de Producción

Gerente de Marketing

Gerente de Administrativo-

Financiero

Negocio 1

Especialista funcional

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4
















Estructura Matricial

Diseñadores

Proveedores

Productores

Distribuidores

Brokers

Diseñadores Productores

Proveedores Distribuidores

Brokers

Red

dinámica

Proveedores Proveedores

Proveedores Proveedores

Empresa

nuclear

Red estable

Organización en Red

De la organización vertical...

...a la organización horizontal

Investigación Producción Marketing Finanzas

Procesos clave Objetivos clave en

cuanto a resultados, por

ejemplo

Lideres de

los procesos

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Equipo

LOGISTICA INTEGRADA

Equipo

ADQUISICION DE TECNOLOGIA

Equipo

Reducción de los

ciclos de tiempo

Reducción

de costos

Reducción del tiempo

de producción

Organización por Procesos

•Identificación de las necesidades

de los consumidores

•Desarrolla y ejecuta la estrategia de la U.N.

•Construye capacidades y desarrolla talento

•Mejora la perfomance del negocio

• Provee servicios a un costo eficiente y de

calidad a su cliente interno/externo

Servicios transaccionales

Servicios con expertisse

• Manejar los proceso de outsourcing

Centro

Corporativo

Unidades de

Negocio Servicios

Compartidos

Resultados

Servicio

Requerimiento

Servicio Direccionamiento

Estratégico

Políticas

Corporativas

Beneficios de interacción con otras U.N.

• Oportunidades cruzadas

• Intercambio de mejores prácticas

•Intercambio conocimientos

•Transferencia de capacidades

Fuente: Booz-Allen & Hamilton

Gobierno y creación de valor

•Liderazgo Estratégico

•Desarrollo y diseminación de capacidades

•Identidad corporativa

•Control

Modelo de Servicios Compartidos

Principios competitivos S XXI

• Competencias centrales

• Eficiencia

• Tercerización (Outsourcing)

• Economía de escala

• Valor de los intangibles

Innovación Operativa

Innovación de productos o servicios

Innovación Estratégica

Innovación en la Gestión

Fuente: G. Hamel

Innovación 3.0

Management Emprendedor Oportunidad detectada

Cliente Satisfecho

Nivel Operativo

Alta Dirección

Iniciativa

Apoyo

Fuente: Pedro Nueno, IESE 1998

Motor a

combustión

(1890)

Velocímetro

(1901)

Faros para

Modelo T

(1908)

Transmisión

automática

(1904)

Encendido

eléctrico

(1910)

Fabricación

en serie

(1914)

Fabricación

esbelta

(1980)

Híbridos

(1990s)

Innovación

de procesos

Innovación

de productos Innovación

de modelos

de negocio

Tasa

Tiempo

Autos

japoneses en

segmentos de

lujo

(1986 y 1989)

OnStar

(1995)

Toyota Scion

(2003)

No precios

vitrina

(1985, 1993)

Fuente: Ogilvie y Hui

Tipos de Innovación

Sector Competidor dominante Competidor tradicional Innovador estratégico

Aerolíneas U.S. American Delta, United, Northwest Southwest

Alquiler autos Hertz Avis, Europcar, National Entreprice Ren-A-Car

Televisión NBC CBS, ABC CNN

Banca Natwest Llodys, Barcleys First Direct

Equipos de movimiento de

tierra

Caterpillar International Harvester,

John Deerr, J.I. Case

Komatsu

Acero U.S. Steel Bethlehem, Inland Nucor

Supermarket Sainsbury’s Tesco, Asda Flanagan’s

Café General Foods (Maxwell

House)

P&G ( Folger’s); Nestle

(Nescafe)

Starbucks

Seguros Norwich Union Prudential, Royal Sun

Alliance

Direct Line

Acciones Merill Lynch Smith Barney, Paine

Weber, Dean Witter

Edward Jones

Computadoras IBM NCR, Control Data Microsoft / Dell

Fotocopias Xerox IBM, Kodak, Ricoh Canon

Aerolíneas U.K. British Airways Virgin Atlantic, British

Midlands

Easyjet

Fuente: C. Markides

Ejemplos de Innovación Estratégica

Perspectivas del Control

Control

financiero

Control

Estratégico

Auditoria

interna

Control

Presupuestario

Reactivo

(retrospectivo)

Proactivo

(prospectivo)

Alto

Bajo

Nivel

Directivo

Fuente: Vázques-Dodero y Weber, Control de la Gestión: Marco Conceptual, 1997

Aspectos conocidos de la Gestión

• Cualitativos o no cuantificables

• Cuantificables – Medibles en unidades no monetarias

– Medibles en unidades monetarias • Con significado económico

– Ingresos

– Gastos

• Con significado financiero

– Cobros

– Pagos

» Para operar

» Para invertir


Tipos de Centros de Responsabilidades

Centro de Costos

Gestión que entraña

uso de recursos

Centro de Ingresos

Gestión orientada a la

generación de ingresos

Centros de Beneficios

Ingresos - costos

Centro de Inversión

Beneficio/ Recurso utilizado

Recursos

a consumir

Recursos

a consumir

Recursos

a consumir

Ingresos

a generar

Ingresos

a generar

Ingresos

a generar

Recursos a utilizar Fuente: Vázques-Dodero y Weber, Control de la Gestión: Marco Conceptual, 1997

Partidas significativas para el control

en un centro de responsabilidad

Ingresos

Y gastos

Directos

Repartidos o

Distribuidos No controlables

No controlables

Controlables no

a corto plazo

Controlables a

corto plazo

Operativos

Discrecionales

Comprometidos


Gerencia Científica 1900-1920

Asociaciones

de comercio

Beneficios

paternalistas

Se rediseñan

las fábricas

para usar la

fuerza

eléctrica

Despega el

uso de bienes

consumibles

El público

empieza a

aceptar invertir

en acciones

Retorno sobre

la inversión

Aparecen las

firmas de

consultoría

Trabajadores

desempleados

por la

tecnología

Control de

inventarios

Boom del

marketing

masivo

Nuevos

instrumentos

financieros y

bonos

Presupuesto

flexibles

Proyecciones

Publicidad a

nivel nacional

por radio

Financiar el

crecimiento

con beneficios

retenidos

Contabilidad

de costos

basado en

datos

financieros

Responsabilid

ad social

Fondos de

inversión

Administración

Personal

Producción

Ventas

Finanzas

Contabilidad

Fuente: Revista Fortune

Regulación Gubernamental: 1920- 1939

Repudio a los

excesivos

bonos de los

ejecutivos

Empleados

exigen menor

tiempo de trabajo

Se nota la

fuerza de los

sindicatos en

las plantas

Racionamientos SEC fija

estándares

Se exige

transparencia

de la

información

Negociaciones

con el gobierno

Consolidación de

los sindicatos

Se reta la

autoridad de la

dirección

Emiten los

bonos de

guerra

Crece la

profesión de

auditor -

contador

Presiones anti -

monopolio

Se revitaliza el

Departamento de

Personal en la

empresa

Cooperación

patriótica

Negociación

para adquirir

materias primas

Se empieza a

entrenar a los

supervisores y

mandos medios

Desarrollo de

la

investigación

operaciones

Administración

Personal

Producción

Ventas

Finanzas

Contabilidad


Marketing y Diversificación: 1950 - 1970

Descentralizaci

ón /forma

multidivisional

Delicada tregua

laboral Tema de

pensiones y

seguridad del

empleo

Búsqueda de

áreas de

manufactura de

bajos costos

Se incrementa

la demanda

Las pensiones

son fuentes de

fondos extras

P & G por

división

Dirección por

objetivos

Mandos medios

ganan poder

Se amplían los

laboratorios de

I+ D

Manejo de

marcas a nivel

nacional y

publicidad por

TV

Presupuesto de

los gastos de

capital

Precios de

transferencia

Pensamiento

funcional

Se aconseja a

los empleados

Se aprovechan

los inventos de

la guerra

Estrategias de

Precios e

investigación de

mercados

Per (price

earning ratio) y

modelo capm

Centros de

beneficios

Crecimiento

internacional

Hombre de

organización y

facilitadores

Control

estadístico de la

calidad

Orientación al

desarrollo de

productos

Mercado del

eurodolar

“Gerencia por

números”

Política de

Empresa

Recursos

Humanos

Operaciones Ventas y

Marketing

Finanzas Contabilidad


Estrategia y Cambio Social: 1970

Liderazgo

orientado al

grupo

Dinámicas

organizativas

Método de

evaluación de

proyectos y

revisiones

Departamento

de Relaciones

Públicas

Inversión

individual

aumenta

Sistema

automatizado

de costos

Procesos

formales para

hacer estrategia

Manual de

funciones

Ruta crítica Las 4P del

marketing

Árboles de

decisiones y

simulaciones

Curva de la

experiencia y

Matriz de

crecimiento

Acción

Afirmativa

Fabrica

especializada o

enfocadas

Marketing directo Flujo de caja

descontado

Responsabilida

d Social

Desarrollo del

potencial

humano

Caen los

beneficios

corporativos

Política de Empresa

Recursos Humanos

Operaciones

Ventas y Marketing

Finanzas

Contabilidad


Retos Competitivos y Reestructuración: 1990

Desconglomera

dos.

Planeamiento

en base a

escenarios

Calidad / Vida y

trabajo.

Pensiones

Círculos de

calidad

Más MBA’s

Énfasis en los

procesos de

servicios

Extensiones de

marca y

proliferación de

productos

Crece el foco

en el cliente.

Modelos de

opciones para

fijar precios.

Preocupa la

inflación

Contabilidad

financiera y

Estándares

(SEC) ROE

Cultura

Corporativa y

Stakeholders

Stock options

entrenamiento

multicultural

Poder en el

empleador

Robótica y

control

numérico

CAD

Revendedores

de valor

añadido

Expansión de

los papeles

comerciales.

Bonos basura

Sistemas de

planificación

para

manufactura

CEO como

“dealmker”

Management

emprendedor

Despidos.

Trabajo

temporal.

Teams +

compromiso

TQM y control

estadístico de

procesos

Automatización

en distribución

y ventas

LBO (compras

apalancadas)

Tecnología

como fuente

competitiva

Oficina abierta y

brecha salarial

Manufactura

esbelta. JIT

Database

marketing

El capital

impaciente

Política de

Empresa Recursos

Humanos

Operaciones

Ventas y

Marketing

Finanzas

Contabilidad


Globalización y Conocimiento: 2000

Revuelta de

Stockholders.

Códigos de

Etica. Gobierno

Corporativo

Change

Management

Diversidad

Empowerment

Estructuras

planas

Benchmarking e

ISO. Tiempos de

entrega

Reingeniería

Marcas

Privadas.

Gana poder

el Canal.

Lealtad del

cliente

Mercado

masivo para

los

instrumentos

financieros

Costeo ABC

CEO’s externos.

Industrias

Ecológicas

Manejo de

profesionales

Organizaciones

flexibles

Outsourcing o

tercerización

Mass

customizatio

n

Comercio

electrónico

Derivados Sistemas

integrados para

medición

Desintegración

vertical

Alianzas

estratégicas.

Visión

Inseguridad

laboral

Empleabilidad y

beneficios

portables

SCM (Cadena de

suministro)

Organización

virtual

Resurge el

Poder de las

Marcas

Medición del

capital

intelectual de la

empresa

Política de

Empresa

Recursos

Humanos

Operaciones Ventas y

Marketing Finanzas Contabilidad


Evolución del Management

Administración Política de

Empresa

Liderazgo

Estratégico

Personal Recursos

Humanos

Dirección de

Personas

Ventas Marketing

y Ventas

Marketing

y Ventas

Producción Operaciones Añadir Valor

Contabilidad Contraloría Medir

Resultados

Finanzas Finanzas Finanzas


Evolución del enfoque de la Estrategia

Objetivo Estratégico

Recurso estratégico

clave

Competir por Productos y mercados

Competir por Recursos y

capacidades

Competir por Talento y sueños

Defender una posición Producto/Mercado

Desarrollo de una Ventaja competitiva

sostenible

Reinventarse continuamente

•Análisis sectorial y competitivo •Segmentación y posicionamiento •Planeamiento Estratégico

•Competencias claves •Estrategia basada en recursos •Organización en red

•Visión y Valores •Flexibilidad •Innovación •Emprendimiento en primera línea

Capital Financiero Capacidades de la organización

Capital humano e intelectual

Fuente: C. Bartlett & S. Ghoshal

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