Tendències i reptes dels hospitals€¦ · de la Sanidad Española Informe Antares Cons....
70
Tendències i reptes dels hospitals Manel del Castillo Rey Societat Catalana de Gestió Sanitària Barcelona, octubre 2013
Transcript of Tendències i reptes dels hospitals€¦ · de la Sanidad Española Informe Antares Cons....
Tendències i reptes dels hospitals
Manel del Castillo ReySocietat Catalana de Gestió Sanitària
Barcelona, octubre 2013
Reflexions prèvies
Problema estructural
Crisis
vs
1.- Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari
La despesa sanitària creix més que PIB
• Font: Elaboración propia a partir de datos de: OECD Health Data 2012.Version June 2012
Despesa total en salut (% del PIB) a Espanya i OECD
1,5
2,5
3,5
4,65,3 5,4
6,57,4 7,2
8,3 8,4 8,58,9
9,6 9,6
3,84,4
5,0
6,26,6 6,7 6,9
7,57,8
8,7 8,6 8,68,9
9,8 9,7
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Spain OECD
1.- Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari
Despesa en salut en % del PIBOCDE: 3,8% - 9,7%ESPANYA: 1,5% - 9,6%
MSPSI. Gasto sanitario público. Total consolidado. Principio de devengo y Eurostathttp://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/pdf/egspGastoReal.pdf
* Cifras provisionales
72%
38.563
42.957
46.349
50.587
55.683
60.227
66.626
70.32868.881
67.500
66.148
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
70.000
75.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012*
Miles
Evolució despesa sanitària pública a Espanya 2002 - 2012
Promig crec. anual 02-09Despesa sanitària 9% PIB nominal: 4,7%
1.-Sostenibilitat. Problema estructural del sector sanitari
2.- Reformes estructurals
Font: Value for Money in Health Spending.OECD
Escenari 1:Actuació puntual
Despesa sanitària
TempsRetallada
Escenari 2: Pressió mantinguda
TempsRetallada
Escenari 3: Mesures estructurals
TempsRetallada
Retallades
1
Reformes
2
2.- Reformes estructurals
Despesa sanitària
Despesa sanitària
MSPSI. Gasto sanitario público. Total consolidado. Principio de devengo y Eurostathttp://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/pdf/egspGastoReal.pdf
* Cifras provisionales
38.563
42.957
46.349
50.587
55.683
60.227
66.626
70.32868.88167.500
66.148
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
70.000
75.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012*
Miles
Evolució despesa sanitària públicaa Espanya 2002-2012
2.- Reformes estructurals
Mesures estructurals
Actuació puntual
Propostes globals
Informe OECD. Value for Money
Informe The Economist. Future of Healthcare
Informe PwC. Bending the cost curve
Informe EIH. Health Challenges
Propostes de reforma. Principals informes
Propostes globals
Informe AHAHealthcast 2020
PwC
Informe McKinsey. Framework to guide
Reform
Healthcare 2015: Win-win or lose-lose? IBM IBV
Propostes de reforma. Principals informes
Propostes Espanya i Catalunya
Informe Abril
Informe FEDEA-
McKinsey. Cambio posible
Informe Academia
europea Ciencias y
artes: “Libro
blanco”
Informe PWC: Diez
temas candentes
de la Sanidad
Española
Informe Antares
Cons. “Sostenibili
dad del sistema
sanitario”
Informe Bernat Soria, 2011
Informe Fundación Bamberg: Modelo de futuro de
Gestión de la Salud
Informe AT
Kearney. Estudio
Sostenib. SNS
Propostes de reforma. Principals informes
Propostes Espanya i Catalunya
Sostenibilidad del sistema sanitario en
España, Sedisa
Informe Vilardell
Repensando el modelo sanitario
catalán. UCHPosicionament del
CHC
Propostes de reforma. Principals informes
Gobierno/Autoridad sanitara
Proveïdor de cures
Ciutadà
Govern/Autoritat sanitària
Servicio
Finançament Cobertura
Pressupost/Compra Provisió de serveis
Servei Corresponsabilitat
Gestió clínicaGestió de crònicsSeguretat del pacientCorresponsabilització pacientParticipació del pacient. E health
MICRO
MACRO
Ref. FinançamentCobertura
Població Cartera de serveisCopagament
MESO
Separació Compra-provisió.Autonomia centres Compra de serveisIntegració proveïdorsPolítiques RRHHGestió d’operacions
Àrees d’actuació. ReformesActuacions avui
Compra de serveis
Integració proveïdors
Gestió clínica, Operacions, Seguretat
Professionals
1
23
4 Participació del pacient. e-health.Resultats centrats
en el pacient
Sistemas informàtics
Compra de serveis
1
Compra de serveis
* Health System Institutional Characteristics. A survey of 29 OECD countries. 2010.
Formes de pagament a proveïdors a Europa
EspañaTurquíaIslandiaLuxemburgoPortugal
República ChecaDinamarcaIrlandaHolandaNoruegaUKSueciaAustriaGreciaSuiza
BélgicaFinlandiaFranciaAlemaniaHungríaItaliaPoloniaRepública Eslovaca
Pressupost
Pressupostmés
activitat
Activitat
Tendències models de compra de serveis
* Antares Consulting
Personal Compres Infraestructures
Altres serveis
Estades Altes Consultes Urgències
Casos en hospital.
Casos en consulta
Formació i Investigació
Població ajustada per risc
Pressupost corregit per
activitat
Finançament per casemix
Finançament del pressupost
Urgències
Finançament capitatiu
Resultats
Bundle payments
Les propostes de finançament en base a millorar el valor salut
“Bundle payment” (USA). Affordable care act. 2010
Reemborsament “en base als costos esperats per episodis de cures clínicament definides”
Fee for service
Per cápita
Bundlepayment
Pagament per resultats de
trajectòries clíniques globals
http://innovation.cms.gov/initiatives/bundled‐payments/index.html
Resum sistemes de compra
Compra vs pressupost
Evolucio models de compra
Europa: pagament capitatiu, incorporació de resultats (P4P)
EEUU: Pagament en base a millorar el valor salut: “Bundlepayment”
Compra de serveis
Integració proveïdors
1
2
Font: Sostenibilidad Financiera del sistema Nacional de salud. Antares Consulting
Relació entre cost mig i dimensió dels hospitals en diversos països europeus
Integració horizontal
Costos
Nº llits
% Llits en hospitals petits ( 200 llits)
Espanya: 17%
Catalunya: 31 %
Distribució i dimensió d’hospitals i llits
ILLES BALEARS 9 75% 37%CATALUNYA 51 67% 31%CASTELLA‐LA MANXA 11 61% 23%C. FORAL DE NAVARRA 3 50% 23%PPAT. D'ASTURIES 10 63% 20%ARAGÓ 7 54% 20%PAÍS BASC 11 65% 19%REGIÓ DE MÚRCIA 5 45% 17%CANÀRIES 13 72% 17%EXTREMADURA 14 70% 17%MADRID 22 61% 15%CASTELLA I LLEÓ 27 69% 13%LA RIOJA 3 75% 12%ANDALUSIA 47 64% 11%GALÍCIA 29 78% 10%COMUNITAT VALENCIANA 9 31% 10%CANTÀBRIA 4 67% 9%Total general 275 64% 17%Font: INE i Catalogo Nacional de Hospitales 2008, MSC
% llits hospitals < 200 llits / total llits
hospitals
Nº hospitals* < 200 llits
% hospitals < 200 llist/total hospitals
AUTONOMIA
*S’exclouen els hospitals de titularitat i utilització privada i els de finalitat geriàtrica i/o llarga estada, psiquiàtric i de rehabilitació.* S’exclouen els hospitals de Ceuta i Melilla.
Integració horizontal
Font: Sostenibilidad Financiera del sistema Nacional de salud. Antares Consulting.
Integració horizontal
Integració horizontal fusions d’hospitals universitaris en altres països
.
The Case of the Karolinska University Hospital
Canadà, EEUU, Suïssa, UK: agrupació de serveis i/o institucions des dels anys 90 sota acords de col·laboracions o fusions
Suècia: A partir de l’any 2000 fusions de diversos hospitals:
Competing Logics in Hospital Mergers
França:
37 hospitals que s’organitzen en 12 grups
Complex Hospitalari Universitari de Toulouse
Integració horizontal: fusions d’hospitals universitaris en altres països
Integració horizontal: fusions d’hospitals universitaris en altres països
UK: Fusió de dos hospitals a Londres per crear el Guy’s & St Thomas
1172 1725 1993
St. Thomas Hospital
Guy’s Hospital
Fusió dels dos hospitals: Guy’s& St. Thomas Foundation
Trust
2005
Tres estrelles
2008
Hospital qualificat com a “excel∙lent”
Integració vertical. Exemples OSI
Integració vertical
CapitationHealth Maintenance
Organizations(HMO)
Multispecialtygroup practices
AccountableCare
Organizations(ACOs)
Fisher, 2006Paul Ellwood, 1970s
Physician‐Hospital
Organizations…
Nombrosos pilots a EEUU: Darthmouth Institute for Health Policy and ClinicalPractice and The Brookings InstituteMassachusettsVermontColoradoAcademic Hospitals
Estructura formal legal que capaciti per administrar
Capacitat per mesurar resultats i
costos
Cures integrades amb participació d’un grup divers de proveïdors
Integració vertical. ACOs
1
Pago lligat a mètriques de
qualitat
2
3 4
“ACO. Accountable Care Organization” • Reducció en el cost total de les cures de salut per a una població assignada
La veritable innovació de les ACO:
Flexibilitat en el sistema de pagament
Els proveïdors són responsables d’establir mètriques, processos, ...
Flexibilitat en l’estructura
Elevat grau d’autonomia a proveïdors
No creen noves estructures
Varietat d’organització de proveïdors
1 2 3
Diferents sistemes de pagament possibles
Diferents formes de repartir l’estalvi en costos
Experiències: Models amb un nivell major d’integració
Resum
Augmentar la integració de nivellsBuscar nous models organitzatius amb responsabilitat de proveïdors sobre qualitat i costos del pacient
Compra de serveis
Integració proveïdors
Gestió clínica, Operacions, Seguretat
1
23
Cambio en medicina
Ciencia y Caridad, Picasso
“Medicine used to be ineffective,
but simple and safe”.
“Now is effective, butcomplex and relatively
dangerous”.
Sir Cyril Chantler, Lancet 1999, 353:1178-81
Accions
Gestió clínica
Gestió de operacions
Gestió de crònics
Seguretat dels pacients
¿Cómo MEJORAR las operaciones ?
Excelencia en las operaciones
Ejemplo: Cincinnati Children’s Hospital Medical Center
1999 Objetivo: Alcanzar la excelencia en la atención al paciente a través de la mejora de los sistemas de provisión de cuidados del hospital
Aplican métodos de mejora de la calidad utilizados históricamente
por empresas industriales
“We will be the best at getting better”
Gestió de operacions
El lento progreso del sector salud contrasta con el avance del sector aviación
[Source: Handbook of Statistical Analysis and Data Mining; Nisbet, Elder, Miner, pp 378]
Tasa de accidentes fatales en aviación
Un pasajero promedio tiene que volar durante 238 años seguidos para tener un accidente con consecuencia de muerte
Seguretat dels pacients
Resum
Gestionar clínica , d’operacions, seguretat clinica, ...
Medicina molt fraccionada i complexa
Variabilitat de la practica clínica
Importància seguretat clínica
Compra de serveis
Integració proveïdors
Gestió clínica, Operacions, Seguretat
Participació del pacient. e-health.Resultats centrats
en el pacient
1
23
4
63,9% de les llars amb accés a la xarxa
56,9 % dels ciutadans busquen informació de salut a Internet
78 % adolescents espanyols utilitza les xarxes socials
Major accés dels pacients a informació sanitària
Major participació dels pacients
Rànquings
Sobre institucions Sobre professionals
Major accés dels pacients a informació sanitària
Mobile devices
Telèfon
Smartphone Medical devices
Telemedicina
L’Hospital Líquid
L’Hospital Líquid: s'estén més enllà de l’edifici hospitalari
Domicili
Altres centres
E-Health- medicina col·laborativa
Experiències: Kaiser Permanente
Experiències. CLALIT
• 21% de les consultes mèdiques són realitzades digitalment
• Més d’1,5 M de membres usuaris
• Més de 3 M d’interaccions, de les que el 21% van ser realitzades per majors de 65 anys
Resultats centrats en els pacients
Orientación al paciente
Orientación al paciente
Satisfacción del paciente en Cleveland Clinic
Noves figures orientades a millorar la experiència del usuari:
Cleveland Clinic: Chief Experience Officer (Dr. James Merlino)
Radbound University Hospital (Holanda): Chief Listening Officer
Compra de serveis
Integració proveïdors
Gestió clínica, Operacions, Seguretat
Professionals
1
23
4 Participació el pacient. e-health.Resultats centrats
en el pacient
El compromís té impacte en resultats
Què diu la literatura?
El compromís és mesurable
El compromís és gestionable
Determinants del compromís en les organitzacions sanitàries
1. Projecte, Valors
2. Coherència, equitat, normes clares
3. Lideratge4. Autonomia,
Participació
5. Suport. Reconeixmenent
6. Condicions de treball
Micro
Meso
Macro
Necessitem líders menys orientats al control i amb mes capacitat de donar autonomia i suport als professionals.
Condicions higièniques vsfactors motivadors
Compra de serveis
Integració proveïdors
Gestió clínica, Operacions, Seguretat
Professionals
1
23
4 Participació del pacient. e-health.Resultats centrats
en el pacient
Sistemas informàtics
Big data
Mount Sinai Medical Center: Proyecto propio Big Data
http://www.technologyreview.com/news/518916/a‐hospital‐takes‐its‐own‐big‐data‐medicine/
IBM’s Watson
http://www.forbes.com/sites/tomgroenfeldt/2012/02/01/ibms‐watson‐cedars‐sinai‐and‐wellpoint‐take‐on‐cancer/
Historia clinica: • presa de decisions• Estandarizacio de procesos
BundledPayments A.C.O
Big data, soport a decisióclínica
compromis
Resultatscentrats en
pacients
ModelOrganizatiu
Financiació inicial per impulsar el cambio
Reptes dels hospitals de futur*
Sistema de pagament Microgestió
Gestióclínica
operacions…
Pacients
TecnologíaProfessionals
* Elaboració propia. Font JM Picas
Sostenibilitateconomica
Fragmentaciói complexitat
PacientsExperts i exigents
La crisi és la major bendició que li pot passar a les persones i països, perquè la crisi condueix al progrés.
És durant la crisi quan neix la inventiva, els descobriments i les grans estratègies
Tendències i reptes dels hospitals
Manel del Castillo ReySocietat Catalana de Gestió Sanitària
Barcelona, octubre 2013
Existe una fuerte asociación entre buenas prácticas de gestión y resultados clínicos, de calidad y de costes
Evaluación prácticas de gestión y resultados clínicos.
• 1.100 hospitales • UK, EEUU, Canadá, Suecia,
Alemania, Francia e Italia
“Management Matters in Healthcare” McKinsey&Co y LSE
Los hospitales con mejores prácticas de gestión tienen mejores resultados clínicos, de calidad y de costes
Mayor nivel de satisfacción de pacientes
Mejores resultados financieros
Menor mortalidad por IAM
Prácticas de gestión analizadas
• Gestión de operaciones• Gestión del talento• Gestión del desempeño
¿Cuales son los factores que conducen a las mejoresprácticas de gestión?
…con un mayor número de competidores
Competencia
…con gestores con formación clínica
Conocimiento
…con altos niveles de autonomía
Autonomía
…más grandes
Tamaño
…de propiedad privada (incluidos non for profit)
Propiedad
1 2 3
4 5
Mejor gestionados los hospitales…
