Tendencias de la logística alimentaria de productos frescos

El comercio representa una activi-dad esencial en el sistema produc-tivo que permite conectar una ofer-

ta bastante concentrada geográfica-mente, con una demanda mas dispersa ydesigualmente repartida desde el puntode vista territorial. Según Stern (1999),se organiza en torno a una serie de agen-tes económicos, cuya función principal es aumentar la eficiencia del funciona-miento de los canales de distribución,mediante una reducción del número detransacciones necesarias en el conjuntodel proceso. Además, estos agentes rea-lizan un cierto numero de utilidades, ta-les como la preparación de gamas co-merciales adecuadas a distintos tipos de consumidores, la prospección de nue-vos productos, la comunicación y trans-misión de información entre productoresy consumidores, la posibilidad de finan-ciar ciertas operaciones a través del cré-dito a proveedor, así como el cumpli-miento de ciertas funciones esencialestales como el almacenamiento y trans-porte de mercancías (Sainz de Vicuña Ancín, 1996). En definitiva, su actividad

permite organizar la transmisión de lapropiedad de bienes a lo largo de una ca-dena de transacciones, reducidas al mí-nimo posible y permitiendo llegar las mercancías a sus destinatarios en el lu-gar y en el tiempo óptimo.

LA LOGÍSTICA, UNA ACTIVIDADESENCIAL DE LA INTERMEDIACIÓNCOMERCIALLa función de intermediación entre pro-ductores y consumidores necesita unaforma de organización que permita redu-cir al mínimo posible los costes del pro-ceso conjunto. La teoría de separación de funciones de Bowersox y al (1980),propone una organización, en el seno delos canales de distribución, basada endos grupos de funciones esenciales: lasque se organizan en el canal transaccio-nal y las que se organizan en el canal lo-gístico.

En el canal transaccional se desarro-llan actividades ligadas fundamental-mente al intercambio de información, que sirve como base a una serie detransmisiones de propiedad entre los

agentes participantes en el canal de dis-tribución. Esta información concierne tanto a aspectos estrictamente de mer-cado (estructura de la oferta y de la de-manda), como otros asociados a proce-sos operativos: pedidos, ventas, nego-ciación de contratos, etc. En el canal lo-gístico, se desarrollan las actividades de tipo físico, tales como transporte, de-pósito, preparación de pedidos, diferen-ciación de productos, etc. Estas dos fun-ciones, significan dos caras de una mis-ma moneda, que si bien están unidas,también representan dos formas de tra-bajo y de organización que es necesariodiferenciar.

Son numerosos los autores clásicosdel marketing, tales como Aspinwall(1962), Bucklin (1967) o Mallen (1973)que inciden, desde diversos enfoques,en la necesidad que tienen las empresasde buscar de forma permanente una or-ganización óptima de las actividades deintermediación, tratando de lograr unautilidad máxima a un coste mínimo, bus-cando así mejorar su posición competiti-va en un mercado sumamente dinámico

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Distribución y Consumo 37 MAYO-JUNIO 2002

Tendencias de la logística alimentaria de productos frescos■ RAÚL GREEN. Investigador del Loira-INRA. París

y globalizado, como es el alimentario. Sin embargo, pese a la acelerada moder-nización de la actividad logística que seha producido en las últimas dos déca-das, los costes logísticos siguen repre-sentando una parte significativa del pre-cio pagado por los consumidores. Unaestimación realizada por la revista LSA en el año 2001, estimaba que los costeslogísticos representaban el 17,2% de lasventas de la distribución moderna enFrancia (gráfico nº 1).

El coste logístico de un producto estaasociado a dos factores esenciales. Elprimero es la naturaleza del productotransportado. El segundo es la estructu-ra del canal de distribución por el cual

circula. Respecto a la naturaleza del pro-ducto, basta comparar la repercusión del coste de transporte sobre el precio final, en un mismo recorrido por camión,de una carga de microchips electróni-cos, y de una carga de patatas. En lo que se refiere a la estructura del canal,se pueden delimitar diferentes costes,que dependerán tanto de la distancia arecorrer, como del número de rupturas de carga que deba sufrir el producto o dela participación de diferentes modos detransporte.

En el caso de los productos frescos,que en términos generales tienen un pre-cio unitario relativamente bajo, los cos-tes vinculados al transporte y a las rup-

turas de carga suelen tener una repercu-sión en el precio final bastante elevada.Una estimación realizada en Francia en1997, mostraba que el coste logístico de productos producidos y entregados en puntos de venta localizados en Fran-cia, representaba el 18,5% para los pro-ductos lácteos y 30,3% para las frutas yhortalizas (1).

Para ciertos productos importados,que circulan por canales de distribuciónmuy amplios y que deben recurrir a dife-rentes modos de transporte, los costespueden llegar a ser mucho más eleva-dos. El caso extremo es sin duda la ba-nana: un trabajo realizado en 1999 porL&C Consulting en Italia, mostraba que el coste logístico representaba el 75% del precio de pagado por el consumidoritaliano por una banana vendida en el co-mercio moderno (cuadro nº 1).

La suma de los costes de tipo logísti-co y costes de intermediación comercialsuele representar una parte del preciopagado por el consumidor que puede lle-gar a ser equivalente al coste de produc-ción de algunos bienes. La empresa Ca-rrefour, publicó en 1999 un informe en elque mostraba que el productor recibía poco más de la mitad del precio de ven-ta al consumidor, siendo el resto gastosde comercialización (cuadro nº 2).

En realidad, la estructura de costes,tanto logísticos, como comerciales, sonmuy diferentes según de que tipo de ca-nal de distribución de que se trate. Si-guiendo la idea de McCammon (1970) de distinguir los canales de distribuciónsegún su forma de organización, nos pa-rece importante distinguir tres tipos we-berianos de organización en los canalesde distribución para los productos ali-mentarios frescos: un canal tradicional,organizado en torno a un sistema de re-parto y de mercados mayoristas; un ca-nal organizado alrededor de plataformaslogísticas privadas, orientadas principal-mente a aprovisionar los grandes hiper ysupermercados y un tercer tipo de canalemergente, que ha comenzado a estruc-turarse recientemente, en donde el vec-tor principal de organización es resulta-

Tendencias de la logística alimentaria de productos frescos

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GRÁFICO Nº 1

PARTICIPACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL PRECIO DE VENTAAL CONSUMIDOR EN LA GRAN DISTRIBUCIÓN EN FRANCIA

FUENTE: LSA, n.º 1714, 15 de marzo de 2001, París.

• CONTACTO PROVEEDOR

• PUESTA EN GÓNDOLA

• PEDIDOS

• RECEPCIÓN Y GESTIÓN DE DEPÓSITO

• COSTE FINANCIERO DE LOS DEPÓSITOS

DISTRIBUIDOR 9,1%

8,1%

PUNTO DE VENTA

(PDV)

PRODUCTOR

• TRANSPORTE HACIA PDV

• ADMINISTRACIÓN Y MANUTENCIÓN

• COMPRAS, PEDIDOS, CONTABILIDAD

• ADMINISTRACIÓN CENTRAL

• ADMINISTRACIÓN CENTRAL

• TOMA DE PEDIDOS

• CONTABILIDAD CLIENTES

• RELACIÓN PROVEEDORES DE SERVICIOS

• TRANSPORTE FÁBRICA-DEPÓSITO

• TRANSPORTE DEPÓSITO CDD

• MANUTENCIÓN

• COSTE FINANCIERO DEPÓSITOS

• NO VENDIDOS

• SOBRECOSTES INDUSTRIALES

ORGANIZACIÓN

COMERCIAL

TRANSPORTE HACIA

CDD

DEPÓSITO

PRODUCTOR

TRANSPORTE HACIA

PDV

CENTRO DE

DISTRIBUCIÓN

(CDD)

do de un desarrollo intensivo de las tec-nologías de la información.

Si bien estos tres modelos weberianosde canal de distribución tienen un desa-rrollo temporal distinto, es interesanteseñalar que entre ellos hay una relación

que podemos denominar de ‘comple-mentariedad competitiva’. Con este ter-mino queremos destacar el hecho de que el desarrollo de un nuevo canal dedistribución no ‘elimina’ los otros siste-mas, sino que simplemente tiende a des-

plazar un cierto numero de actividadesde uno a otro canal. Este desplazamien-to puede ser más o menos importantesegún el tipo de cadena producto de quese trate o de las características de la es-tructura comercial de un país. Pero en general, los sistemas tienden a coexis-tir, aunque con dinámicas y partes demercado desiguales.

EL MODELO LOGÍSTICO TRADICIONALEl aprovisionamiento alimentario urbanotiene una historia tan antigua como elpropio nacimiento de las ciudades. En este sentido, Henochsberg (2001) narracomo ya en el medievo había en Europaciudades que trataban de organizar elaprovisionamiento de alimentos para sus habitantes de una manera regular, altiempo que, las más dinámicas, impulsa-ban el desarrollo ferias y mercados bus-cando aumentar a través del comercio elpoder de la ciudad.

Un momento de ruptura importanterespecto al modelo de comercio tradi-cional se produce, con oscilaciones tem-porales según los diferentes casos y paí-ses, a lo largo de las décadas posterio-res a la II Guerra Mundial. Una de las causas de este proceso de ruptura fue elaumento en los mecanismos de inter-vención por parte de las autoridadescompetentes, que tenia como objetivohacer más transparentes las actividadesde los mercados mayoristas; una de lasconsecuencias de esta mayor actitud re-guladora fue que, tras no pocas dificulta-


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CUADRO Nº 1

COSTES LOGÍSTICOS EN DIFERENTES PRODUCTOS FRESCOS EN FRANCIAVENDIDOS EN LA DISTRIBUCIÓN MODERNA (EUROS)

PRECIO MEDIO COSTE DE COSTE LOGÍSTICO PESO MEDIO % COSTE

DE VENTA TRANSPORTE GLOBAL POR DEL LOGÍSTICO SOBRE EL

EUROS/KG POR PALLET PALLET PALLET VALOR DEL PALLET

ULTRA FRESCO 1,80 76,20 152,40 450 kg 18,5

QUESOS 3,80 68,60 137,20 500 kg 7,0

CARNE BOVINA 3,00 53,40 167,70 350 kg 15,7

FRUTAS Y HORTALIZAS 0,91 83,80 152,40 550 kg 30,3

CUADRO Nº 2

PRECIO DE LA UVA DE MESA EN CARREFOUREJEMPLO DE UN KILOGRAMO DE UVA MOSCATEL, CATEGORÍA 1. AGOSTO 1999

EUROS %

PRECIO DE COMPRA AL PRODUCTOR 1,23 51,00

COSTE DE PREPARACIÓN EN LA COOPERATIVA

(SELECCIÓN, CALIBRAGE, ENVASE) 0,30

TRANSPORTE (EXPENDEDOR – PLATAFORMA) 0,08

COSTES DE PLATAFORMA

(DEPÓSITO, ENTREGA PUNTO DE VENTA) 0,10

TOTAL COSTES DE INTERMEDICACIÓN 19,70

SALARIOS PUNTO DE VENTA

(RECEPCIÓN, INSTALACIÓN EN GÓNDOLA, SERVICIO AL CLIENTE) 0,12

COSTE DE FUNCIONAMIENTO DEL PUNTO DE VENTA

(ELECTRICIDAD, MANUTENCIÓN, GESTIÓN DE ENVASES) 0,28

PÉRDIDAS 0,17

TOTAL COSTES DE VENTA 23,50

MARGEN DEL DISTRIBUIDOR 0,01

IMPUESTOS (IVA 5,5 %) 0,12

TOTAL MÁRGENES E IMPUESTOS 5,80

PRECIO DE VENTA FINAL 2,41 100

FUENTE: «Le prix de la qualité», Le journal de Carrefour, n° 56, octubre 1999.


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des, las actividades comerciales mayo-ristas se fueron desplazando a la perife-ria de las ciudades. Este proceso de des-plazamiento se aprovechó para crear es-tructuras como los Mercados de InterésNacional (M.I.N.) en Francia o la Red deMERCASA en España. En algunos ca-sos, más bien raros, es la iniciativa esprivada quien realiza la labor, como seríael caso del Mercado Internacional deSaint-Charles, mercado privado que aca-ba de festejar su 30 aniversario.

En torno a esos mercados se organizauna buena parte del aprovisionamientode productos frescos de las ciudades,siendo la comercialización de frutas y hortalizas la principal actividad que sue-le observarse en este tipo de mercados.Algunas ciudades, como el MIN de Bur-deos en Francia, o las Unidades Alimen-tarias más importantes de la Red deMERCAS en España, trabajan tambiéncon carnes, pescado y flores. Otros, co-mo el Mercado Central de Buenos Aires o el Mercado de Fondi cerca de Roma,trabajan casi exclusivamente en frutas yhortalizas.

A partir de los años sesenta, el impor-tante desarrollo que experimenta la in-dustria agroalimentaria fue aportandootras actividades industriales en produc-tos frescos, en particular en lácteos yaves, que organizaron sus entregas a sus clientes bajo el sistema de reparto.En algunos casos, estos sistemas llega-ron a ser de gran importancia. Por ejem-plo, la cooperativa lechera francesa So-dima-Yoplait, poseía en los años setentauna importante actividad en lácteos, or-ganizada alrededor de 21 establecimien-

tos, que aprovisionaban bajo el sistemade reparto, cerca de 80.000 puntos deventa. El desarrollo de esta empresa lallevó a poseer, en 1982, 77 depósitospropios, equipados con equipos de frío, yun parque de 2.350 vehículos que reco-rrían anualmente 86 millones de kilóme-tros. Esta empresa, al igual que numero-sas otras empresas de productos ali-mentarios de esa época, considerabanque la entrega de sus productos era par-te integral de su propia cadena de pro-ducción. El problema de este sistema era que para asegurar una relación co-mercial adecuada con sus clientes y unfuncionamiento eficiente del reparto, que debía entregar 50% del volumen dela producción los días viernes y sábado,se necesitaba una inversión en activosde transporte y de depósito sumamenteelevada. Prácticamente 50% de las in-versiones de las grandes empresas delsector estaban centrados en las opera-ciones de entrega por reparto: vehícu-los, garajes, depósitos (Revista Point devente ‘La logistique des produits frais’, n° 247, mayo 1983).

Este sistema de integración vertical del transporte con la producción tenía un cierto equivalente en los agentes queoperan a través de los mercados mayo-ristas. De una parte, los pequeños, me-dianos y grandes productores y, de otra,los comerciantes minoristas, debía tam-bién equiparse de medios de transportepara llevar sus productos a los merca-dos mayoristas o ir a buscarlos para trasladarlos a sus propios comercios. Había por supuesto algunos sistemas di-ferentes, como algunos mayoristas demercado que integraban una función dereparto a algunos clientes; pero, en ge-neral, puede decirse que en este períodola función de transporte estaba conside-rada como una continuidad natural, seade la actividad productiva, sea de la ac-tividad comercial. En algunas revistas de ese periodo puede verse como los pri-meros supermercados e hipermercadosmostraban en sus publicidades, el puntode venta junto con una flota de camio-nes propios que le servían para ir a bus-

car las mercaderías al mercado o a las fabricas.

Estos sistemas, por las propias carac-terísticas de los productos frescos, siempre funcionaron en flujo tenso, prác-ticamente, sin depósito intermediario. En este sentido, esa actividad siemprefue un ejemplo de la modernidad. Estesistema de pasaje por mercados mayo-ristas o de reparto de productos frescosmantiene aún hoy una importante vigen-cia y, sobre todo, en la actividad de co-mercio en frutas y hortalizas.

Este modelo está vigente de forma predominante en numerosos países. Así,su presencia es dominante en determi-nados países europeos, como por ejem-plo Italia; tiene fuerte presencia en paí-ses de América Latina, aún en aquellosen donde él número de puntos de ventade grandes marcas mundiales de distri-bución está bien implantado. En paísescomo Francia o España los mercados mayoristas, gracias a una importanteevolución en su forma de trabajo, conti-núan teniendo una actividad relevante.

EL DESARROLLO DELSUPERMERCADISMO Y NUEVASEXIGENCIAS DE TIPO LOGISTICOResulta difícil establecer una relacióncausal entre el desarrollo del supermer-cadismo y la evolución hacia nuevas for-mas de organización en el aprovisiona-miento de productos frescos de las gran-des empresas de distribución. Sin em-bargo, podría decirse que las condicio-nes están dadas para que el sistema deaprovisionamiento evolucione, una vezque se ha alcanzado un cierto grado decobertura del mercado de alimentos por


parte de las grandes empresas de distri-bución –lo que implica un mayor nivel decompetencia entre ellas–, a la vez que se junto con la existencia de una ofertade servicios de empresas de transportebuscando agregar valor logístico a su actividad básica de transporte. Es decir,las empresas de distribución buscan me-jorar su competitividad por vía de un me-jor sistema de aprovisionamiento.

Las variables grado de cobertura delmercado, situación de competencia y

existencia de oferta de nuevos servi-cios, permitieron, a lo largo de los añosnoventa, un cambio del sistema de en-trega de productos frescos que, en unperiodo de tiempo excepcionalmente rá-pido, modificó el conjunto del sistema lo-gístico en varios países de Europa. El proceso de cambio comenzó sin duda enlos países anglosajones, para continuarrápidamente en Francia, Alemania y en el norte de Europa; poco más tarde se difundió a los países del sur de Europa,donde está aún en período de difusión.

La importancia del desarrollo del su-permercadismo es hoy evidente en casitoda Europa y en otras zonas del mundo.Su característica es la concentración dela actividad en un numero muy reducidode agentes, que ocupan espacios demercado muy importantes. El más pode-roso grupo mundial de distribución, Wal-Mart, es hoy la primera empresa mun-dial por facturación: 217.800 millones

de dólares en el 2001 (superando el se-gundo grupo mundial Exxon Mobil, quefactura 213.000 millones de dólares).Wal-Mart logro 2.189 millones de dóla-res de beneficios (pese a severas perdi-das en el ámbito de sus actividades in-ternacionales), trabajando para el grupo1.250.000 asalariados en el mundo. Es-tá presente en Alemania y Gran Bretaña,y muestra un claro interés por implantar-se en España, Francia y otros países deEuropa. Si sus seguidores, Carrefour y


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Ahold presentan cifras ‘menores’:69.486 millones de euros de ventas pa-ra Carrefour en 2001 (2.826 millones deeuros de beneficios) y 66.600 millonesde euros de venta para Ahold (1.110 mi-llones de euros de beneficios), el peso de estas empresas no deja de ser muysignificativo. Como simple ejemplo, pue-de decirse que en Francia, las cinco másgrandes empresas de distribución: Ca-rrefour, Leclerc, Intermarché, Casino yAuchan, poseen un volumen de ventasque representa dos terceras partes delpresupuesto del Estado Francés. Esasempresas invierten casi 2.000 millonesde euros anualmente en publicidad.

Pero más allá del hecho, que puedeparecer anecdótico de esas cifras, lo que nos parece importante señalar aquíes que no se puede pensar que empre-sas que poseen esa importancia pue-den funcionar en el ámbito comercial yde su aprovisionamiento en forma simi-lar a los comercios alimentarios tradi-cionales. Las operaciones de las gran-des empresas, tanto en el ámbito de sus actividades transaccionales comoen las logísticas, retomando aquí la ter-minología de Bowersox, tiene una natu-raleza económica y organizativa que lees específica, que fue construyendoseprogresivamente, pero que toma su au-tentica dimensión a partir de mediadosde los años noventa.

De los múltiples factores de cambio en el ámbito del sistema alimentario queresulta del desarrollo de estas mega-em-presas de comercio minorista de alimen-tos, nos interesa retener aquí dos quenos parecen particularmente importan-tes. La primera de ellas concierne la evo-lución en las formas de aprovisionamien-to de sus diferentes puntos de venta. Lasegunda se centra en la intervención ‘hacia atrás’ de parte de las centrales de compra en ciertas cadenas de aprovi-sionamiento para ‘organizar’ la oferta encadenas dispersas como la carne vacu-na y las frutas y hortalizas.

LA INTEGRACIÓN VERTICAL DECADENAS DE APROVISIONAMIENTO EN PRODUCTOS FRESCOSUna de las principales preocupacionesde las grandes empresas de distribu-ción, una vez lograda una cuota de mer-cado importante, fue garantizar sus aprovisionamientos, en la cantidad, cali-dad, regularidad y precios que ellos ne-cesitaban para mantener sus góndolasbien aprovisionadas. Para los denomina-dos ‘productos de marca’, bien implan-tados en numerosas cadenas como laspastas, las bebidas gaseosas, los enla-tados, los yogures, los quesos, o lasaves, la organización de las cadenas deaprovisionamiento estaban facilitadaspor la existencia de grandes empresas

con las cuales se podía discutir sobre laforma de funcionamiento comercial y lo-gístico. En otras cadenas, como las decarne de vacuno, frutas y hortalizas, o elpescado, la situación era diferente. Lasexigencias dictadas de las centrales decompra, junto con problemas tales co-mo la ausencia de una normalización mí-nima necesaria en los productos, mu-chos de ellos funcionando en función deritmos climáticos, causaban graves pro-blemas de organización del aprovisiona-miento, tanto en el ámbito comercial co-mo logístico.

La respuesta de las centrales de com-pra fue tratar de ‘organizar’ ellas mis-mas sus fuentes de aprovisionamientoen las cadenas donde encontraban ma-yores problemas.

En 1993, la central de compra de Ca-rrefour lanza su primer ‘Filière Qualité’ para las carnes de vacuno. Esta cadenade aprovisionamiento se organizó de unamanera muy partenarial, bajo la coordi-nación directa de la central de compras,que convocó a varias asociaciones deproductores, empresas frigoríficas, de logística, representantes de asociaciónde consumidores y laboratorios de con-trol de calidad. Ese grupo de trabajo sepuso de acuerdo sobre un pliego técnicode producción, manipulación y transpor-te, así como sobre la forma de control desu cumplimiento; también se establecióun volumen mínimo de compras por par-te de la central, se discutió el reparto demárgenes entre los distintos participan-tes de la cadena de aprovisionamiento yse estableció un sobreprecio para losproductores participantes, fijado de for-ma diaria en función del precio diario deun mercado de referencia. De esta ma-nera, la central de compras se garantizóun aprovisionamiento seguro, a un pre-cio que puede controlar, evitando así to-das las intermediaciones parasitarias ycon una transparencia de funcionamien-to muy superior a la de un mercado par-ticularmente difícil y errático.

El éxito de esta experiencia se extien-de entre 1994 y 2000 a productores defruta y, en forma progresiva, a otras ca-


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denas de carnes (ovejas, cerdos), pes-cado, quesos y vinos. En el 2002, el gru-po Carrefour trabaja ya con más de35.000 productores, operando en cade-nas de alimentos frescos, con esta es-trategia de cadena piloteada por la cen-tral de compras. La misma incluye, enciertos casos, a proveedores extranje-ros, como es el caso del salmón de No-ruega o de quesos italianos.

Prácticamente todas las grandes em-presas de distribución han seguido unaestrategia similar. Así el grupo Auchandesarrolla su ‘Filière Auchan’, donde tra-baja con 180 productos en las cadenasde frutas y hortalizas, quesos, carnes,pescado y pan. Estas cadenas de pro-ductos frescos, si bien son asimilables alos productos con marcas de distribu-ción, se diferencian de ellos por una ma-yor intervención de parte de la central de compra en la coordinación entre los diferentes agentes participantes en la cadena de aprovisionamiento. En los productos con marcas de distribución,las centrales de compra se suelen limi-tar a negociar con un solo proveedor unproducto determinado, tomando ese proveedor a su cargo la responsabilidaddel cumplimiento del contrato. En las ca-denas de productos frescos organizadaspor las centrales de compra, la vigilan-cia y la intervención de la central de compra se extiende a todos los partici-

pantes de la cadena.Desde hace pocos años, algunas cen-

trales de compra, en particular Carre-four de Francia y Tengelmann de Alema-nia, han avanzado aún más en la organi-zación de sus cadenas de aprovisiona-miento. La presencia de oficinas de com-pra de esas centrales en Andalucía, ope-rando con volúmenes comerciales muysustanciales, demuestra que la búsque-da de garantizarse sus aprovisionamien-tos en cantidad, calidad, precios y regu-laridad, los ha llevado a remplazar los in-termediarios y llegar a ocupar la funciónde mayorista de expedición. En 1999,Tengelmann y Carrefour se ubicaban yacomo el segundo y tercer exportador defrutas y hortalizas españoles. Esta es-trategia, que completa muy bien las ca-denas de ‘Filière Qualité’ nacionales, noparece aventurado suponer que se gene-ralice a otras centrales de compra, y aotras cuencas de producción mundiales,por lo menos en la zona mediterránea.Así por ejemplo, el grupo Casino, si bienno tiene una implantación comercial comparable a la de Tengelman y Carre-four en Andalucía, se aprovisiona, al igual que la central de compras de Inter-marché, en forma directa en las zonas de producción del sur de España (Linéai-res, n° 167, febrero 2001). Si esta ten-dencia se confirma y se generaliza, la ló-gica de garantizar el aprovisionamiento

de las grandes centrales de compra, pro-duciría una verdadera ruptura en la co-mercialización de frutas y hortalizas enEuropa, con fuertes repercusiones sobrelas diferentes cuencas de producción. La cuasi integración vertical del conjun-to de la cadena de aprovisionamientosde la cadena hortofrutícola, permite aesas centrales de compra optimizar tan-to sus actividades comerciales como laslogísticas.

DEL TRANSPORTE A LA LOGÍSTICALa mejora en la organización de las ca-denas de aprovisionamiento por parte de las centrales de compra se basa, enbuena medida, en la resolución previa dedeterminados problemas de orden logís-tico, que comenzaron a resolverse haciamediados de los años ochenta cuando un buen número de empresas alimenta-rias y de distribución respondieron a la ya clásica pregunta de ‘hacer’ o ‘hacer,hacer’ externalizando sus actividades de transporte. Esta nueva forma de en-focar la circulación de mercancías signi-ficó una ruptura la antigua tradición de internalizar la función de transporte,transformando así un coste fijo en uncoste variable. Adicionalmente, esta de-cisión se produce en un momento en quelos costes de transporte disminuyen sensiblemente, en buena medida comoconsecuencia de los procesos de desre-gulación y apertura a la competencia que se adoptaron en el conjunto de lospaíses miembros de la Unión Europea.

Numerosas empresas de transporteaprovecharon esta coyuntura favorablede externalización de las empresas deproducción y distribución, junto a una mayor apertura a la competencia, lan-zándose a la conquista de nuevos clien-tes. Una de sus primeras estrategias fuebuscar agregar valor a su prestación de‘tracción’ a través diferentes tipos de servicios, en particular, por la aperturade plataformas de distribución al servi-cio de las grandes empresas, sea en for-ma exclusiva o compartida.

Adicionalmente, una de las razonesque permitió acelerar la disminución de


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CUADRO Nº 3

PRINCIPALES EMPRESAS EXPORTADORAS DE FRUTAS Y HORTALIZASDE ANDALUCÍA

VENTAS EN 1999 VALOR EXPORTACIONES

(MILLONES EUROS) (MILLONES EUROS)

(% EXPORT S/ TOTAL)

ANECOOP 296 266 90%

TENGELMANN FRUTA ESPAÑA, S.A. 113 113 100%

SOCIEDAD DE COMPRAS MODERNAS

SOCOMO (CARREFOUR) 177 80 45%

GRUPO PALOMA 76 63 83%

BONNYSA SAT 63 60 95%

FUENTE: L’Echo des MIN, n° 168, mayo 2001

costes de transporte y que impulsó a lasempresas de producción y de distribu-ción a externalizar esta actividad, fue elhecho de que el transporte –siendo poresencia una actividad multiproducto– permitió operar en carga completa en elrecorrido de ida y de vuelta, sobre todoen las operaciones de transporte a largadistancia. En efecto, el hecho de que una empresa de producción o de distribu-ción poseyera sus propios medios detransporte, limitaba su uso a las necesi-dades de la empresa; por el contrario, aldefinirse un nuevo mercado de carga,operado por empresas independientes,

una de las estrategias que estas adop-tan es buscar nuevos clientes para suscargas en empresas que pueden ser deproducción o de distribución, monopro-ducto o multiproducto, competidoras ocomplementarias; localizadas en distin-tas regiones, a fin de optimizar la cargaen todos sus recorridos, amortizando asímejor sus costes fijos.

Al mismo tiempo, las empresas, al ex-ternalizar su función de transporte, pu-sieron en competencia diferentes prove-edores que, además de competir en cos-tes, competían en la oferta de servicios yen la eficiencia de los mismos. En este

contexto, para numerosos productos pe-recederos se abrió así la posibilidad detransitar en camiones operando a tem-peratura controlada. Hay que señalar que si bien este tipo de equipamiento yaera utilizado en operaciones de repartopara algunos productos, lo era muy rara-mente en cadenas como la de frutas yhortalizas, que se vieron así favorecidaspor la seguridad de calidad que ofrecetransitar a lo largo de una cadena com-pleta de frío.

Adicionalmente, el desarrollo de untransporte a distancia en camiones ope-rando a temperatura controlada, facilitó


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CUADRO Nº 4

PRINCIPALES EMPRESAS LOGÍSTICAS OPERANDO CON LA DISTRIBUCIÓN MODERNA Y EMPRESAS ALIMENTARIAS EN FRANCIA

FACTURACIÓN TOTAL CANTIDAD DE METROS CUADRADOS

MILLONES DE EUROS DEPÓSITOS EN DE DEPÓSITO CLIENTES

AÑO 2000 EUROPA EN EUROPA

HAYS LOGISTIQUE 1.500 260 4.000.000 m2 AUCHAN, CARREFOUR, CORA, AHOLD,

SAINSBURY, MONOPRIX, NESTLÉ,

DANONE, YOPLAIT, UNILEVER.

STEF-TFE 1.155 52 53.000 m2 AUCHAN, CARREFOUR, CASINO,

1.747.344 m3 CORA, CASINO, ITM, POMONA,

BESNIER, DANONE, BONGRAIN,

UNILEVER, NESTLÉ, DOUX, FERRERO,

PICARD.

DANZAS (DEUTSCHE POST) 946 272 3.100.000 m2 MÉTRO, AUCHAN, KELLOG’S, LESIEUR.

GÉODIS 847 165 2.590.000 m2 CARREFOUR, LV – MH, COCA-COLA,

KRAFT, SUCHARD, NESTLÉ.

NORBERT DENTRESSANGLE 838 74 1.70.000 m2 50% VENTAS EN DISTRIBUCIÓN

MODERNA.

ABX LOGISTICS 564 S/I S/I AUCHAN, CADBURY, 3 SUISSES,

LA REDOUTE.

FRIGOSCANDIA 560 145 11.500.000 m2 COOPAGRI, NESTLÉ, GRAND FRODI,

MCCAIN, SOCOPA, UNICOPA, CHARAL,

PIZZA HUT.

FM LOGISTIC 297 25 787.500 EPR AUCHAN, CARREFOUR, CORA,

LECLERC, DANONE, FERRERO, MARS,

NESTLÉ, ORANGINA, MCCAIN

EASYDIS 294 37 1.000.000 m CASINO, PANZANI, CHATEAUONLINE,

EVIAN, VOLVIC, PECHE FROID.

TNT LOGISTIC 130 S/I S/I CARREFOUR, UNILEVER, PROTER ET

GAMBLE, CAMPBELL, SCHWEPPES.

FUENTE: Logistique Magazine, n° 163, diciembre 2001, París.

también el acceso al mercado a cuencasde producción ubicadas a gran distanciade los mercados de consumo. Entre otras regiones productoras, Andalucía se vio así fuertemente favorecida por lasnuevas tendencias del transporte y la de-finición de una cadena completa de frío.

En la actualidad, el mercado de trans-porte y de la logística cuenta con gran-des empresas, tales como las que se de-tallan en el cuadro nº 4, que operan enFrancia y en numerosos otros países deEuropa. Como se puede observar en elcuadro, las grandes empresas de logísti-ca operan con empresas de distribución y de producción, que pueden estar encompetencia entre ellas. Cada una deesas empresas negocia en forma bilate-ral con su prestatario de servicios, ha-ciendo jugar su poder de negociación eimponiendo cuadernos de transporte yde logística cada vez más exigentes.

Las grandes empresas de producción y de distribución –como Nestlé, Danone,Carrefour, Auchan o Ferrero– suelen tra-bajar con diferentes empresas logísticaspor diferentes razones: de una parte, porestrategias de competencia entre ellas y por otra, para no depender de ningunade ellas en forma total y sufrir las posi-bles consecuencias negativas de tenerun solo proveedor. Finalmente, trabajan-do con diferentes empresas logran unaprendizaje de tipo organizativo en el ámbito logístico, que les permite mejo-rar sus formas de trabajo.

EL DESARROLLO DE PLATAFORMAS LOGÍSTICASLas empresas que operan en el sectortransporte, fuertemente motivadas por la externalización de servicios que hanadoptado buena parte de las empresasalimentarias y la gran distribución, y ope-rando en un entorno económico crecien-temente desregulado y abierto a la com-petencia en el ámbito europeo, tratan deresponder a las necesidades de volúme-nes, costos, calidad de servicio y efi-ciencia que requieren sus clientes. Ade-más, puesto que la respuesta a estas exigencias implica importantes inversio-

nes, obliga también a las empresas detransporte a evolucionar de la simple función de tracción, a la prestación deservicios de mayor valor añadido.

En este sentido, las plataformas logís-ticas resultan ser el nuevo instrumentooperativo que permite a las empresasevolucionar del transporte a la logística.Esas nuevas instalaciones, construidasen función de las necesidades de unaprovisionamiento continuo y de gran-des volúmenes destinados a la distribu-ción moderna, tienden a desplazar pro-gresivamente los sistemas tradicionalesde reparto y de pasaje propios de losmercados mayoristas. Conviene señalarque su actividad se complementa de unmodo sumamente eficiente con la desa-rrollada por las centrales de compra, al-terándose así progresivamente la formatradicional de la transacción, que se ca-racterizaba por la unicidad de las funcio-nes comerciales y logísticas. La dimen-sión transaccional se concentra en lascentrales de compra y la función física de la transacción la desarrollan empre-sas de servicios logísticos, cuya únicapreocupación es optimizar la parte físicadel aprovisionamiento de la gran distri-bución, en los volúmenes, costes y efi-ciencia que ella requiere.

En su preocupación por la calidad y como parte de los servicios prestados,se crean plataformas especializadas enproductos frescos. Por los que circulanproductos muy heterogéneos, tales co-

mo las carnes, las frutas y hortalizas ylos lácteos. La cadena de aprovisiona-miento rompe así con una lógica ances-tral de especialización del transporte por cadena-producto. Estas platafor-mas, que sirven en general como simplelugar de tránsito para organizar las rup-turas de carga necesarias para optimi-zar el aprovisionamiento de supermerca-dos, hipermercados y establecimientosde descuento, están controladas en ge-neral por empresas que prestan tambiénservicios de transporte. Adicionalmentehabría que señalar que estas empresassuelen establecer contratos de largo plazo con las industrias agroalimenta-rias y la gran distribución, con el fin dedisminuir los riesgos implícitos en las in-versiones realizadas en costosos acti-vos logísticos.

LA RESPUESTA DE LOS MERCADOS MAYORISTASLos mercados mayoristas han sido unode los principales perjudicados por el de-sarrollo de las plataformas logísticas, dado que el funcionamiento comercial ylogístico de las plataformas es radical-mente diferente al de aquellos.

En efecto; los mercados mayoristasoperan bajo unos mecanismos regulato-rios en los que intervienen las autorida-des públicas, que buscan concentrar enun solo espacio geográfico las operacio-nes de transacción en cadenas poco or-ganizadas, a fin de optimizar la compe-tencia del mercado y reducir los costesde aprovisionamiento en alimentos delas ciudades; adicionalmente, tratan deestablecer un mecanismo de control decalidad sanitaria en el mercado. Por elcontrario, las plataformas logísticas sonsimples lugares de tránsito, organizadasy localizadas sobre la base de una lógicade optimización del aprovisionamiento de los puntos de venta de una empresade distribución; además, las garantías de calidad corren a cargo exclusivamen-te de un operador privado y las activida-des logísticas, realizadas por las centra-les de compra, están claramente separa-das de las actividades comerciales.


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La lógica económica es también dife-rente entre ambos tipos de operadoreslogísticos: en los mercados mayoristas,la confrontación de mercado es ‘espon-tanea’ y refleja un libre juego de oferta ydemanda entre operadores de una di-mensión económica ‘comparable’; por elcontrario, las centrales de compra tien-den a aplicar el poder de negociación que le otorga su fuerte capacidad decompra para organizar verticalmente ca-denas de aprovisionamiento, con pro-ductores que tienden cada vez más aoperar bajo pliegos de condiciones téc-nicas, comerciales y logísticas fijadas por las centrales de compra. Esta orga-nización de sus cadenas de aprovisiona-miento, permite a la distribución moder-na operar tanto en el ámbito logístico como en el comercial, de una forma su-mamente programada. Frente a la ‘es-pontaneidad’ de spot markets que ca-racterizan los mercados mayoristas, se le confrontan operaciones comercial-mente contractualizadas, programadas,operando con una lógica de economía deescala técnica y comercial.

Pese a esta profunda contradicción entre ambos tipos de funcionamiento,responsables de mercados mayoristas,comenzando por MERCABARNA, deci-dieron llevar adelante una política de convergencia entre las posibilidades que aporta la existencia de un mercadomayorista y las necesidades de funcio-namiento de las centrales de compra. Fi-nalmente, se logró en buena medida unacierta aproximación entre ambas lógi-cas, como lo demuestra la localización deun cierto numero de plataformas de

distribución privadas en el seno de mer-cados mayoristas.

Dos hechos parecen estar en la basede esta aproximación; la primera es deorden urbanístico, mientras que la se-gunda es de orden más comercial. Res-pecto a la primera, los mercados mayo-ristas suelen tener una disponibilidad deterrenos que resulta sumamente onero-sa, fuera de ciertos polos logísticos. Porejemplo, la Sogaris, sociedad responsa-ble de la gestión del espacio urbano don-de se localiza el mercado de Rungis, opera 200.000 metros cuadrados de de-pósito a sólo 7 kilómetros de París, enuna zona logística que posee varias cen-tenas de hectáreas dedicadas a activi-dades de aprovisionamiento en alimen-tos. Adicionalmente, también en esosmercados se cuenta con externalidadesfavorables al funcionamiento de opera-ciones logísticas (seguridad, limpieza, circulación y parkings, localización enconvergencias de rutas, cercanías de medios de transporte multimodales). Elotro factor, de índole más comercial, de-riva de las ventajas que otorga la pre-sencia de mayoristas en cercanías deplataformas de frescos, que pueden ayu-dar a solucionar errores de programa-ción, bastante habituales en productostales como las frutas y hortalizas, cuyoconsumo es muy variable según las evo-luciones climáticas. Asimismo, las cen-trales de compra pueden aprovechar pa-ra completar gama de productos, gra-cias a la actividad de mayoristas locali-zados en proximidad.

Si el desarrollo de plataformas logísti-cas fue altamente desestabilizador paralos mercados mayoristas, también lespermitió cambiar practicas conservado-ras y poco eficientes. Hoy se ve así unamayor preocupación en esos mercadospor la calidad de los productos, el es-fuerzo realizado en inversiones de frío,así como una tendencia a operar con pa-llets, que permite disminuir costes. Tam-bién se puede observar una evolución hacia una mayor concentración en él nu-mero de operadores que actúan en el se-no de los mercados mayoristas.

LOS CAMBIOS DE LOS NOVENTAEn definitiva, la década de los noventafue un período de fuertes evolucionesque, globalmente, permitieron una mejo-ra sustancial en el ámbito de la calidadde los productos, un aumento de la ga-ma ofertada a los consumidores y una racionalización logística que permitió una disminución importante de costesoperativos.

La generalización de estrategias de externalización de operaciones de transporte, la aparición de servicios lo-gísticos y en especial el desarrollo deplataformas, la difusión de cadenas defrío, así como una importante reorgani-zación de las actividades en el ámbito de los mercados mayoristas, fueroncambios profundos, en un periodo detiempo muy breve.

Hubo también, en especial en la cade-na de frutas, cambios derivados de unafuerte expansión de nuevos agentes económicos, como las empresas multi-nacionales tipo Fyffes, Dole, Chiquita,Bocchi u otras, que aumentaron su pre-sencia en Europa.

Esta presencia se vio favorecida poruna posición comercial dominante en las cuencas de producción de países delhemisferio sur. El hecho de que la mayorparte de esas empresas posean una in-tegración vertical con el transporte ma-rítimo especializado en el transporte defrutas paletizadas, les dio una ventajacompetitiva, tanto respecto de empre-sas exportadoras de esos países, comode importadores europeos, deseosos deaumentar su actividad comercial en esas regiones.


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HACIA UN MODELO LOGÍSTICOMÁS INTENSIVO EN GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNEl aumento progresivo de la cuota demercado por parte de las grandes em-presas de distribución vino acompañadode una tecnificación permanente de susmétodos de trabajo. En este sentido, uno de los cambios que se produjo a me-diados de los años ochenta –es decir,prácticamente coetáneo con el inicio del desarrollo de las plataformas logísti-cas–, fue la introducción en los puntos de venta de cajas electrónicas que es-tán dotadas de microprocesadores ca-paces de ejecutar en tiempo real opera-ciones cada vez más complejas. Esasnuevas cajas permiten comunicar las in-formaciones registradas “hacia atrás”, lo que posibilita un más eficiente desa-rrollo del reaprovisionamiento continuode los puntos de venta. Paralelamente aesos cambios, se desarrolla el registroautomático en las cajas asociado a la lec-tura óptica de códigos en barras, nor-malizados bajo el sistema internacionalEAN (LSA ‘Les caisses vues au scanner’,n° 114, 2 de diciembre 1988).

La introducción de sistemas electróni-cos en las cajas de los supermercadoses, desde nuestro de punto de vista y uti-lizando la terminología de autores evolu-cionistas como Dosi et al (1990), el ini-cio de un nuevo sendero de innovacióntecnológica intensivo en gestión de la in-formación, que va avanzando progresiva-mente y en forma acelerada. El desarro-llo de la lectura óptica se fue difundien-do a escala mundial y se puede decirque, a principios de los años noventa, está ya fuertemente presente en los paí-ses en donde el supermercadismo domi-na el mercado de alimentos.

El desarrollo del sistema de lectoresópticos y de cajas electrónicas, permiteevolucionar hacia un sistema de infor-mación de pedidos y, en general, de cir-culación de información vía electrónica,mediante el uso del sistema EDI, que esla norma de comunicación que se utilizapara comunicar de computadora a com-putadora. En el caso concreto de pro-

ductos frescos, este sistema se difundeen varias cadenas, que en Francia repre-sentaron durante el año 2001 más de uncuarto del total de mensajes intercam-biados vía EDI (cuadro nº 5).

Las grandes empresas de distribuciónfueron progresivamente evolucionandoen el sendero tecnológico abierto a me-diados de los ochenta, buscando siem-pre optimizar sus sistemas de aprovisio-namiento y sus relaciones con proveedo-res de bienes y de servicios, con siste-mas cada vez más complejos. Esto a lle-vado a que hoy, empresas como Casinocomiencen a reorganizar su cadena deaprovisionamiento trabajando con unaestrategia de supply chain manage-ment. Desde enero de 2001, aprove-chando numerosas experiencias ya de-sarrolladas en el ámbito logístico, la em-presa emprendió una profunda reorgani-zación interna, orientada a una utiliza-ción optima de todas las nuevas formasde organización intensivas en tecnologí-as de la información (Industries Agroali-mentaires et Distribution, n° 101, 12 denoviembre 2001). Los prestatarios deservicios logísticos son aquí los interlo-cutores naturales de estas nuevas técni-cas de gestión optima de un reaprovisio-namiento continuo de los puntos de ven-ta basada en softs de aplicación intensi-vos en información.

En definitiva, el equipamiento de lascajas, el desarrollo de intercambios electrónicos entre agentes operando enlos canales de distribución de frescos,constituye, a lo largo de la década de los

noventa, las bases estructurales que vana permitir dar respuestas cada vez más intensivas en información.

TRAZABILIDAD E INTENSIFICACIONINFORMACIONAL DE LA LOGÍSTICALa crisis de las “vacas locas”, así comolas numerosas crisis alimentarias que sehan venido produciendo en los últimostiempos, fundamentalmente en produc-tos alimentarios frescos, dio lugar, comoes sabido, a una mayor exigencia en eldesarrollo y aplicación de procedimientosde trazabilidad en alimentos. En estesentido, es importante señalar aquí quela trazabilidad es una técnica en la cual elpapel que juegan los prestatarios de servicios logísticos es central, ya que son ellos quienes registran la mayor par-te de las informaciones obligatorias en la circulación de los productos. En efec-to, si la trazabilidad se basa en una iden-tificación de animales o de lotes de pro-ductos registrados en el ámbito de la producción, una vez que ellos ingresanen los canales de distribución, la posibi-lidad de localizarlos, desde la perspecti-va que aquí interesa, vendrá dada por losregistros que deban realizar obligatoria-mente las empresas de transporte o poraquellos otros determinados agenteseconómicos que operan en la cadenapacten contractualmente con estas em-presas.

En este sentido, la trazabilidad no ha-ce sino reforzar la necesidad de una in-tensificación de las exigencias en tecno-logías informáticas dentro de los cana-les de distribución. Intensificación quepermite también otros usos, fundamen-talmente en el ámbito de la optimizaciónde sistemas de reaprovisionamiento continuo y eficaz de los puntos de venta.

La trazabilidad comienza a aplicarse en un periodo donde la tendencia a la in-tensificación en usos informáticos de las actividades logísticas es muy grandey da lugar a nuevos tipos de conflicto. Actualmente se vive entre empresas operando en la logística una confronta-ción entre los que se denominan empre-sas de tipo 3PL (Third Part Logistics) y


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CUADRO Nº 5

USUARIOS DE EDI EN FRANCIA

PROD. FRESCOS Y CONGELADOS 26%

ALMACÉN Y LÍQUIDOS 25%

TEXTIL 7%

BAZAR 39%

DROGUERÍA, PERFUMERÍA 3%

FUENTE: Gencod-Ean France. Datos de 2001


las empresas de tipo 4PL (Fourth Part Logistics). Las primeras son empresasprestatarias de servicios de transporte y logística, especializadas en operacio-nes de supply chain management, paragrandes empresas de producción o dedistribución. Su actividad aporta a estasempresas del sector agroalimentario una cantidad de servicios, que les per-mite optimizar la totalidad de sus activi-dades de almacenamiento, transporte ypreparación de pedidos.

Las empresas de tipo 4PL (denomina-ción lanzada en 1995 por la consultoraAccenture), son empresas especializa-das en la gestión de informaciones de ti-po logístico, resultado del desarrollo deInternet y la gran sofisticación de pro-gramas informáticos de gestión de pro-ducción y de flujos físicos. Estas empre-sas buscan situarse en un papel de ‘To-rre de control’ logístico, gestionando lasactividades de las empresas de tipo 3PL. A diferencia de estas empresas, lasempresas de tipo 4PL no tendrían nin-gún activo de transporte o plataformaspropias. Su función sería solo de ‘optimi-zar’ las operaciones de las empresas3PL, trabajando en forma similar a las torres de control de los aeropuertos, que ‘organizan’ el tráfico de diferentesempresas aéreas. Las 4PL cumplirían así una función especializada solo en lacoordinación de las actividades realiza-das por empresa de tipo 3PL. Para cum-plir esa función utilizarían solo sistemasinformáticos y bases de datos suma-mente sofisticados. La empresa tipo3PL, se limitarían a la prestación de ser-vicios operativos, mientras que los servi-

cios inmateriales, estrictamente informa-tivos serían gestionados por las 4PL. La emergencia de las empresas de tipo4PL debería permitir una mejor coordina-ción de complejas actividades naciona-les e internacionales en el ámbito logís-tico, que aportaría una verdadero saltode productividad a las actividades de múltiples cadenas de supply chain ma-nagement que caracterizan el sistema alimentario (Les Echos Transport ‘Les3PL regardent avec réserve l’arrivée des4PL’, 12 de marzo 2002).

LOS GRANDES DESAFÍOS DE LOS AÑOS 2000Si la década del noventa fue de grandescambios para la logística de productosalimentarios frescos, la década actualpromete cambios que no serán de menorimportancia.

Los cambios se anuncian en varias di-recciones. La primera es sin duda la in-tensificación de actividades logísticasfuertemente intensivos en tecnologías de la información, continuando así unprogreso innovador iniciado ya hace casidos décadas, con la emergencia de nue-vas empresas de tipo de las 4PL.

La segunda es más reciente y depen-derá de la capacidad de las empresas lo-gísticas de dar respuestas innovadorasrespecto a la seguridad alimentaria. Eneste sentido, conviene señalar que la pri-mera y hasta ahora principal respuesta alos problemas de seguridad alimentaria,lo constituye la aplicación de procedi-mientos de trazabilidad, y también queesta técnica tiene la doble dimensión deser altamente intensiva en tecnologíasde la información y de otorgar a las acti-vidades logísticas un papel central.

En consecuencia, además de una ca-dena de frío eficiente y de una disminu-ción del tiempo de tránsito de produc-tos, las empresas del sector logístico podrán aportar también nuevas posibili-dades de servicios orientados a garanti-zar un rápido y poco costoso sistema delocalizar productos para su retiro de la ca-dena de suministro en situaciones de crisis alimentaria.

Los mercados mayoristas, por su par-te, se ven nuevamente enfrentados a undesafío al que deben responder para continuar manteniendo una presencia comercial significativa. Es de prever queen pocos años sea esencial que la apli-cación de medidas de trazabilidad en fru-tas y hortalizas logre una buena conti-nuidad desde la producción hasta su pa-so por los mercados mayoristas. Estoimplica que, tal como se hicieron inver-siones en cadena de frío en su momen-to, hoy los mercados mayoristas debaninvertir en tecnologías de la informacióna fin de garantizar una continuidad infor-mativa. Algunos, como el Mercado Inter-nacional de Saint Charles, ya han co-menzado. Pero, en algunos otros casosel tema no está ni siquiera en discusión.

Finalmente, debemos interrogarnossobre el papel que jugarán las actuacio-nes públicas en general y más específi-camente sobre la política de promoción,por parte de la Unión Europea, de formasmultimodales de transporte.

Actualmente se observan algunas ex-periencias importantes de multimodali-dad camión-tren en el sector hortofrutí-cola, que parecen tener indicios de éxi-to; también se constata la búsqueda deuna más eficiente coordinación multimo-dal marítima-ferroviaria (2).

En función de la eficiencia de las ex-periencias en curso, en términos de re-ducción de costes y de tiempo, se podríarealizar también una evolución intere-sante en el ámbito de la logística de pro-ductos frescos. ■

RAÚL GREENInvestigador del Loira-INRA. París



(1) Un trabajo publicado en 1999 por L&C Consulting de Venecia (‘Lescoûts de commercialisation en F&L’) sobre los costes de comercializa-ción de frutas y hortalizas en Italia, mostraba datos similares. Los cos-tes logísticos representaban el 38% del precio pagado por el consumi-dor italiano de frutas, distribuyéndose en un 22% en costes de trans-porte y 16% en costes logísticos no asociados al transporte. En el casode las verduras, los costes logísticos representaban el 33% del preciode venta al consumidor.

(2) El sistema más eficiente de multimodalidad camión-tren, existentedesde hace ya varios años, es sin duda la línea diaria que une la estaciónde tren de Perpignan a Rungis. Recientemente se ha abierto una líneamultimodal camión-tren entre Sicilia y Suiza, que aparentemente da bue-nos resultados (Revista Cargo, n° 4,2001, Suiza). También hay, a niveldel puerto de Vendres, cerca de Per-pignan, una discusión con la SNCF,en vista de una mejor coordinaciónmultimodal marítimo-ferroviaria.Una mejor coordinación multimodalmarítimo-camión podría permitirciertas ventajas a zonas insularescomo Sicilia (vía por ejemplo elpuerto de Ravena), o del sur de Es-paña directamente a puertos delnorte de Europa.

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BIBLIOGRAFÍA

Tendencias de la logística alimentaria de productos frescos

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