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TEMA 5: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: DIRECCIÓN Y CONTROL

1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN: LA TEORÍA “X” E “Y” DE McGREGOR

3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍA DE MASLOW

4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

5. FUNCIÓN DE CONTROL

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1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA Después de planificar y tener una estructura organizativa clara de los recursos disponibles, se debe intentar cumplir los objetivos previstos. Para ello, la empresa ha de estar bien gestionada. Las personas que desarrollan la función de dirección se conocen como cargos directivos, y son las que tienen la responsabilidad de llevar a buen fin las actividades que se desarrollan en la empresa. Por lo tanto, poseen autoridad y tienen la última palabra en la toma de decisiones. En definitiva, ejercen el mando y coordinan al resto de trabajadores de la empresa. Los puestos directivos se suelen dividir en tres niveles distintos, según la siguiente estructura piramidal:

Alta dirección

Dirección intermedia

Dirección operativa o dirección de primera línea

a) Alta dirección Supone el nivel más alto de la pirámide. Este escalafón lo forman la presidencia, la dirección general o gerencia de la empresa, además de los directivos clave, como el jefe de marketing, el de producción, el de administración y finanzas y el de recursos humanos. Se encargan de tomar las decisiones más importantes, generalmente de carácter estratégico, y de supervisar el funcionamiento general de la empresa. Normalmente no ejercen directamente el mando sobre muchas personas, sino solamente sobre los directivos que están en un nivel inferior. b) Dirección intermedia Realizan una misión fundamental dentro de la empresa, como es la de ejercer de enlace entre la alta dirección y los directivos de primera línea. Sirven de engranaje de transmisión de las órdenes que emiten los altos directivos hacia quienes se encargan de su cumplimiento. Realizan tareas como dirección de zona, coordinación de ventas, etc., y se responsabilizan de diseñar tácticas y

Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados.

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elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en la alta dirección. Por ejemplo, la jefa de ventas para Andalucía occidental de un fabricante de productos derivados del cerdo ibérico se encargará de establecer las rutas de los vendedores, entablar contacto con los principales clientes, etc. Estos directivos tienen más personas a su cargo que la alta dirección, aunque no tantas como los directivos de primera línea. c) Dirección operativa (de primera línea) Este nivel se corresponde con el último eslabón de la cadena de mando. Son los que están en contacto con el personal laboral (no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa y son los que más a menudo deben ejercer la autoridad. Un ejemplo muy claro son los supervisores de un taller o de un almacén, que controlan directamente todas las actividades que realizan los operarios a su cargo. Su principal tarea, por lo tanto, consiste en asignar tareas específicas a los trabajadores, para así cumplir con los planes elaborados en los niveles superiores. Además, evalúan día a día la ejecución de los planes, por lo que su labor resulta fundamental para el control.

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN: LA TEORÍA X E Y DE MCGREGOR Hay diversos estilos de dirección y, según se dirija de una manera o de otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que están bajo ese mando. Los estilos de dirección se sitúan, normalmente, en límites extremos: por una parte, el estilo puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con órdenes imperativas; por otra, una manera más democrática de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma participativa entre las personas interesadas. Sería necesario encontrar un estilo mixto o intermedio, aunque estos estilos se utilicen cuando el trabajador se sitúe en los límites extremos. Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que este dependía de la visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio identificó dos posturas, que llamó teoría X y teoría Y. Según la teoría X, hay personas que:

Ejemplo

Se suele identificar un directivo como una persona muy ocupada, impecablemente vestida y que acude constantemente a reuniones de trabajo. Éste es el prototipo de la alta dirección, pero también es directivo, por ejemplo, el capataz de una obra. Su misión es coordinar el trabajo de los operarios para que todo se realice según lo previsto en el proyecto. Como vemos, esta tarea es un ejemplo claro de lo que hemos llamado función de dirección. El capataz es un ejemplo de directivo de primera línea, que transmite directamente las órdenes a los trabajadores.

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a) Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia, trabajan lo mínimo posible. b) No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades. c) Prefieren que les manden. d) No quieren cambios y prefieren métodos conocidos. Según la teoría Y, hay personas que: a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse. b) Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía desprendida con el deporte o con el juego. c) Tienen ambición, imaginación y creatividad. d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo. Por tanto, según se participe de la teoría X o de la teoría Y, la forma de dirigir a las personas será totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria y el segundo una mucho más flexible y democrática. Sin embargo, ya hemos visto que estos casos son comportamientos extremos, y que en cada situación se aplica el estilo más conveniente, existiendo también una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios.

3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍA DE MASLOW

3.1. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Para explicar la motivación, debemos referirnos al principio básico de la actividad económica, es decir, a las necesidades. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfacción si no se consiguen. El empuje que les hace falta, para cubrir estas necesidades (y por tanto quedar satisfechos) es la motivación y para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades. Por consiguiente, cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus políticas de gestión de recursos humanos, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad aumenten. Estas políticas dependerán del tipo de trabajadores que tenga la empresa, y por ello, cada empresa seguirá una política determinada. Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

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���� El dinero. Sirve básicamente para satisfacer necesidades de consumo, es decir, de compra. Todas las personas tienen necesidades vitales (comida, vestido, vivienda) y para adquirir estos bienes hace falta dinero. También sirve para cubrir la «necesidad de estatus», ya que un buen salario otorga una posición social alta. Pero a pesar de estas consideraciones, para que el dinero sea motivador, el trabajador ha de notar que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo y que este se le reconoce y, por tanto, se le paga más.

���� Las expectativas de futuro. Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y de ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algún tipo de repercusión profesional, está más motivado.

���� Reconocimiento del trabajo. Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupa en la empresa, y es necesario recompensarlo de alguna manera.

���� Colaboración en el trabajo. Se han de otorgar tareas de responsabilidad, delegar funciones, hacer que los subordinados participen en los problemas de la empresa, solicitar su opinión…, de manera que los trabajadores se sientan parte de la empresa y noten que su colaboración es necesaria para el funcionamiento de esta.

3.2. TEORÍA DE MASLOW

Abraham H. Maslow fue el autor más destacado de la teoría humanista. Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide: 1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, beber, protegerse del frío, etc.). El individuo llega a creer que, si tiene la comida garantizada para toda la vida, será feliz y no deseará nada más. 2. Pero cuando las necesidades primarias están satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad. De alguna manera sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora, como un contrato indefinido, un seguro, la jubilación, etc. 3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consiste en sentirse considerado, respetado e integrado. 4. Después aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; aplicado a la empresa, consiste en que se valore la capacidad de trabajo de la persona.

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5. Por último, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel más alto de la pirámide, es decir, la necesidad de autorrealización. Para Maslow, la autorrealización significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa, significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, director… Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas, por ejemplo, que sitúan la propia estima por delante del estatus. Además, no es necesario tener una necesidad completamente satisfecha para que surja otra.

4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Los procesos de comunicación resultan fundamentales en la realización de cualquier actividad humana. En el caso de la actividad empresarial se tornan imprescindibles. Sin una comunicación fluida entre todas las personas que trabajan en una empresa resultaría imposible alcanzar los objetivos propuestos.

4.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Todo proceso de comunicación consta de una serie de elementos. La información parte de un emisor (por ejemplo, un directivo) y tiene como destino un receptor (empleado). El contenido de la comunicación es un mensaje (por ejemplo, una orden verbal), que para poder transmitirse necesita de un canal (en este caso, el aire). Tanto a la hora de emitir un mensaje como cuando se recibe, es necesario emplear una serie de códigos (en este caso, los correspondientes al idioma español). Estos procesos se conocen como codificación y decodificación. Además, suelen existir elementos que pueden distorsionar la información: los llamados ruidos. Por ejemplo, interferencias en una conversación telefónica. Por otro lado, hay que remarcar que la comunicación tiene dos direcciones. Esto significa que el proceso no acaba con la recepción del mensaje, sino que el receptor responde al emisor, en lo que se conoce como retroalimentación o feed back. Este carácter bidireccional de la información

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resulta fundamental. Ésta es precisamente la diferencia entre los conceptos de información y comunicación, que no son sinónimos: la información es unidireccional, mientras que la comunicación posee dos direcciones.

4.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN Existen muchas clasificaciones de los procesos de comunicación. Veamos las más importantes: a) Según su ubicación:

•••• Comunicación interna: tiene lugar dentro de la empresa, como las órdenes de los jefes a los subordinados o las sugerencias que éstos aportan.

•••• Comunicación externa: se produce entre la empresa y el exterior: con clientes, proveedores, competidores, fuerzas políticas, etc. Se le suele denominar relaciones públicas.

b) Según el tipo de organización donde se produce:

•••• Comunicación formal: la relacionada con la organización formal.

•••• Comunicación informal: se refiere al intercambio de información en el seno de la organización informal. Un tipo especial dentro de esta modalidad son los denominados rumores, que resultan muy perjudiciales, ya que suelen distorsionar la realidad.

c) Según la dirección en que se transmite:

•••• Comunicación vertical: sigue la escala jerárquica de la empresa, y puede ir de los jefes a los subordinados (descendente) o de los subordinados a los jefes (ascendente). En realidad, toda comunicación vertical tiene ambos sentidos. Por ejemplo, un superior transmite una orden a un trabajador y éste le responde de alguna manera, aunque sea demostrando agrado o desagrado.

•••• Comunicación horizontal: es la que se produce entre dos personas pertenecientes al mismo nivel de jerarquía. Por ejemplo, entre dos vendedores o entre el director de marketing y el director de recursos humanos.

•••• Comunicación cruzada: en este caso, el intercambio de información tiene lugar entre dos personas pertenecientes tanto a niveles jerárquicos distintos como a diferentes áreas de actividad. Por ejemplo, la comunicación que se establece entre el director financiero y un operario de la fábrica.

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4.3. CANALES DE COMUNICACIÓN El canal es el medio a través del cual se transmite la información. Las empresas utilizan multitud de canales, a continuación, enumeramos los más importantes:

• Reuniones de trabajo. • Buzones de sugerencias. • Círculos de calidad. • Entrevistas periódicas. • Circulares.

• Correos electrónicos. • Eventos sociales. • Comunicados internos. • Publicaciones internas. • Tablones de anuncios.

Algunos de estos canales sirven para fomentar la participación de los trabajadores, como es el caso de los círculos de calidad, que consisten en reuniones periódicas entre trabajadores y directivos para mejorar ciertos aspectos organizativos. Los buzones de sugerencias, que recogen aportaciones de los empleados para introducir mejoras, también van en el mismo sentido.

4.4. REDES DE COMUNICACIÓN Según la forma en que se dispongan los participantes en el proceso de comunicación, el efecto de la misma será distinto. Estas distintas disposiciones se conocen con el nombre de redes de comunicación. La clasificación más normal de las redes diferencia entre redes centralizadas y descentralizadas. En las primeras la comunicación gira alrededor de una sola persona, que dirige todo el proceso y sirve de referencia a las demás (es el caso de una charla a los trabajadores impartida por el jefe de producción). En las redes descentralizadas, por el contrario, los participantes interactúan mutuamente, y no hay nadie que asuma el papel de líder (los círculos de calidad son un buen ejemplo de esta modalidad). Las redes se pueden clasificar según la forma que adoptan: En cadena En “Y” En estrella En círculo Multiconexión

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a) Redes en cadena: es la modalidad ideal para la comunicación vertical. La información se transmite siguiendo la jerarquía de la organización. b) Redes en “Y”: son similares a las redes en cadena, pero uno de los niveles jerárquicos (el superior o el inferior) se desdobla. Por ejemplo, dos subordinados informan a su jefe directo de la avería en una máquina, y éste transmite la información de modo ascendente siguiendo la línea jerárquica. Este caso sería una “Y” invertida. c) Redes en estrella: en ellas, una persona ocupa la posición central, mientras que el resto se dispone a su alrededor de modo circular. Es la modalidad típica de las redes centralizadas. d) Redes en círculo: la información pasa de una persona a otra hasta llegar al punto inicial. El problema de estas redes es que cada persona solo tiene contacto directo con otras dos, por lo que la interacción es bastante limitada. Para evitar este problema se utiliza la siguiente modalidad, las redes en multiconexión. e) Redes en multiconexión: en este caso todos los participantes se comunican con el resto. Es la modalidad más perfeccionada entre las redes descentralizadas, aunque es complicado ponerla en práctica.

4.5. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN La comunicación casi nunca es todo lo fluida que debería ser. Existen múltiples trabas o barreras que impiden el normal desarrollo del proceso. Veamos las más importantes: a) Barreras culturales: en ocasiones, no todo el personal tiene asumida la cultura organizativa. Por ejemplo, un trabajador recién llegado no ha tenido tiempo de hacer propios los valores de la empresa. Si no se organiza un buen programa de integración será difícil que participe plenamente en el proceso de comunicación. b) Barreras burocráticas: un exceso de trámites administrativos puede hacer que se ralentice tremendamente el flujo de información. Se consigue con ello un efecto contrario al pretendido: en lugar de proporcionar más información, se impide su circulación fluida. c) Sobrecarga de información: el exceso de información abruma a las personas, y hace que no distingan lo más importante, ya que pierden capacidad de concentración. En la actualidad, esta barrera está presente en casi todas las empresas, debido a la facilidad que existe para obtener información. Las nuevas tecnologías, especialmente Internet, han contribuido a esta situación. d) Barreras personales: son las más numerosas, y surgen debido a los hábitos y las características de cada persona a la hora de emitir e interpretar la información recibida. Por ejemplo, el estado de ánimo de un trabajador o de una trabajadora influye notablemente en la reacción que manifieste ante una orden transmitida por un superior. También es muy normal que

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los subordinados digan a sus jefes lo que éstos quieren oír, y eviten informarles de los errores cometidos.

5. FUNCIÓN DE CONTROL La función de control y la planificación están muy ligadas. En realidad, la finalidad del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas. a) Fases del proceso de control Para llevar a cabo un buen control se han de seguir varias fases o etapas: 1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales. Por ejemplo, la cantidad de producción obtenida por una máquina en un tiempo determinado, el coste por unidad de producto, etc. 2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente. Para ello, hay que examinar paso a paso las fases de la actividad, para estar constantemente al corriente, sin esperar al final de la misma. Una vez analizadas, se han de comparar con los estándares marcados y determinar las desviaciones producidas. 3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado. Generalmente, los motivos son dos: o no se han ejecutado los planes como se había previsto, por falta de organización o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes no eran los correctos y se habían marcado unos objetivos que no se podían conseguir. Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación, aprovechando la información obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto. b) Técnicas de control Entre las herramientas más utilizadas para llevar a cabo el control podemos destacar las siguientes:

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los objetivos generales –en los niveles más altos de la organización, alta dirección- como en los subobjetivos más concretos –en los niveles más bajos, niveles de gestión.

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1. Observación: esta técnica es la más simple, y consiste en comprobar personalmente el desarrollo del plan. En el ejemplo de los automóviles, sencillamente se constata la producción diaria. 2. Auditoría: esta técnica es más elaborada, y se utiliza sobre todo para la planificación contable y financiera. Consiste en una comprobación exhaustiva que sirve para verificar la información de que se dispone, como por ejemplo los datos del balance de situación de una empresa. La auditoría puede ser interna, si la realiza el personal de la empresa, o externa, si la llevan a cabo profesionales independientes. Normalmente, esta última es mucho más objetiva. 3. Control presupuestario: el presupuesto contenido en el plan es una herramienta de control muy poderosa, ya que expresa en términos cuantitativos todas las acciones previstas en él. 4. Técnicas analíticas y gráficas: existen multitud de técnicas de control basadas en la estadística y en el análisis matemático y gráfico, como el punto muerto o las ratios del análisis contable.