FACILITAR LA COMUNICACIO N EFICAZ

En su trabajo con los supervisores y los directivos, los representantes de relaciones internas

pueden facilitar las comunicaciones eficaces desarrollando y manteniendo tres tipos de

programas: difusión de la información, retroalimentación para los empleados y asistencia al

empleado.

Programas para la difusión de la información

La información es una fuente de poder en las organizaciones. En las empresas jerárquicas

tradicionales, los altos directivos guardan celosamente la información como si se tratara de un

coto privado que les perteneciese. Pero la era de la información ha obligado a muchas

empresas a crear nuevas reglas. Las organizaciones actuales dependen cada vez más de lo que

se ha denominado trabajadores del conocimiento para producir un producto o prestar un

servicio.

Un trabajador del conocimiento (por ejemplo, un programador, un escritor, un educador)

transforma la información en un producto o servicio y necesita una gran cantidad de

información para realizar bien su trabajo. Para este tipo de trabajadores, la difusión de la

información a lo largo de la organización es fundamental para poder ofrecer un servicio o

producto de alta calidad a los clientes.

La difusión de la información consiste en hacer que la información esté disponible para todas

las personas que toman las decisiones dondequiera que éstas se encuentren. Al estar mejor

informados, los empleados que tienen acceso a una gran cantidad de información sentirán que

tienen más responsabilidades y estarán en mejores condiciones de participar en la toma de

decisiones. La difusión de la información también permite a los directivos que adopten un

estilo de liderazgo y de configuración de los trabajos más participativos, fomentando así un

mayor compromiso de los empleados y, en última instancia, mejores relaciones internas.

Los métodos más importantes para difundir información a los empleados son los manuales del

empleado, las comunicaciones por escrito, las comunicaciones audiovisuales, las

comunicaciones electrónicas, las reuniones, los retiros y las comunicaciones informales.

El manual del empleado

El manual del empleado es probablemente la fuente de información más importante que el

departamento de RRHH puede ofrecer y establece las bases de la filosofía general de la

empresa respecto a las relaciones internas. Informa, tanto a los empleados como a los

supervisores, de las políticas y procedimientos de empleo de la empresa, sirviendo también

para comunicar a los empleados sus derechos y responsabilidades. El manual informa a los

empleados de que tienen derecho a recibir un trato coherente y uniforme por parte de los

supervisores con respecto a cuestiones que afecten a su puesto de trabajo o a su estatus

dentro de la empresa. También informa a los supervisores de cómo deben evaluar,

recompensar y disciplinar a sus empleados. Ayuda a impedir que tanto los supervisores como

la propia empresa tomen decisiones arbitrarias o den un trato desigual a los empleados, lo cual

podría tener repercusiones negativas en la moral de la fuerza de trabajo o provocar la

interposición de demandas por parte de empleados descontentos.

El manual del empleado contiene información sobre temas tales como prestaciones laborales,

evaluaciones del rendimiento, códigos de indumentaria laboral, contratación de familiares,

fumar en el lugar de trabajo, períodos de pruebas, procedimientos relativos a pruebas

toxicológicas, políticas de permisos por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos

disciplinarios y normas de seguridad. Los manuales deben actualizarse anualmente, reflejar el

entorno legal del momento y ser coherentes con la filosofía relativa al conjunto de las

relaciones internas de la empresa.

Aunque algunas veces se considera como una herramienta válida para las grandes empresas,

las pequeñas empresas también pueden beneficiarse de la utilización de manuales del

empleado. Por ejemplo, el propietario de un restaurante despidió recientemente a un

empleado que no había pagado una comida, aun cuando no había política alguna por escrito a

este respecto y el empresario había permitido a algunos empleados, en otras ocasiones, que

comieran en el restaurante. El empleado despedido llevó a juicio al propietario por este

incidente. El propietario gastó más de 7.000 dólares en minutas legales para defender su

decisión de despedir al empleado. La disputa podría haberse evitado si se hubiera concretado

una política de «comidas de los empleados» en el manual del empleado. Por desgracia, el

propietario del restaurante no creía que fuera necesario disponer de este manual.

Las decisiones judiciales de algunos estados sugieren que los manuales del empleado pueden

ser considerados como un contrato implícito entre el empresario y el empleado que restringe

la libertad del empresario para despedir a los empleados sin una causa justificada. Para evitar

estas interpretaciones restrictivas de los tribunales, los empresarios deberían incluir al final del

manual una nota de descargo de responsabilidad. Algunas empresas incluso van más lejos para

protegerse: exigen a todos los nuevos empleados que firmen un acuse de recibo del manual

del empleado, que lo utilizarán para conocer las normas, regulaciones y políticas de la empresa

y que saben que no es un contrato. La Figura 13.2 muestra un ejemplo de acuse de recibo de

un manual del empleado. No es sorprendente que estas prácticas resulten polémicas porque la

protección legal que proporciona al empresario se hace en detrimento de la filosofía en la que

originalmente se ideó el manual, es decir, fomentar las relaciones de buena voluntad entre los

empleados y la dirección.

Sin embargo, los manuales del empleado pueden ayudar a prevenir o resolver problemas con

la fuerza de trabajo. La Figura 13.3 muestra el procedimiento utilizado por una empresa para

comunicar con todo detalle una inteligente política de nepotismo a través del manual del

empleado (el nepotismo es la práctica consistente en dar un trato favorable a los familiares

con respecto a otros trabajadores de la organización). Esta política protege los derechos de los

familiares del empleado, compatibilizando dichos derechos con la necesidad de la empresa de

evitar conflictos de interés que pudieran afectar a su buen funcionamiento.

Figura 13.3 Ejemplo de declaración de política de nepotismo en un manual del empleado

Política de nepotismo

Apartado 1. Contratación de familiares. La empresa considera como una práctica ilegal de contratación, con respecto a un familiar de un empleado que trabaja o que haya trabajado en la empresa, lo siguiente:

a. Negarse a contratar o a emplear a esta persona. b. Despedir o prohibir el empleo a esta persona. c. Discriminar a esta persona en cuanto a su retribución o a las condiciones, términos o privilegios de

su contratación. Apartado 2. Conflicto de intereses. La empresa no está obligada a contratar o a mantener a una persona si ello:

a. Situara a la persona en un puesto en el que ejerza supervisión, asignación o autoridad para la solución de quejas de un familiar suyo, o en un puesto en el que pueda estar sujeto a la autoridad que ejerza un miembro de su familia; o

b. Provocara que la empresa pasara por alto una exigencia laboral de «buena fe», razonablemente necesaria para la marcha normal del negocio de la empresa.

Apartado 3. Familiar de un empleado. El familiar de un empleado incluye a su mujer, marido, hijo, hija, madre, padre, hermano, cuñado, hermana, cuñada, nuera, yerno, suegro, suegra, tía, tío, sobrina, sobrino, padres adoptivos o hijos adoptivos del individuo.

Figura 13.2 Ejemplo de acuse de recibo del manual del empleado

ACUSE DE RECIBO DEL MANUAL DEL EMPLEADO DE TJP INC.

Este manual del empleado ha sido entregado a ____ con fecha ____ por (cargo) ____ Fecha de comienzo del trabajo del empleado ____ Período de pago del empleado ____ Horario de trabajo y semana laboral ____

Bienvenido a TJP Inc. A continuación se presenta una lista de sus prestaciones junto con la fecha de entrada en vigor de las mismas:

Prestación Hospitalización ___ Seguro de vida ___ Jubilación ___ Permiso ___ Baja por enfermedad ___ Vacaciones ___ Ausencias por asuntos personales ___ Fallecimiento ___ Retribución del trabajador ___ Seguridad Social ___ Su primera evaluación formal tendrá lugar el ___

Entrada en vigor

Reconozco que el manual del empleado sólo tiene fines informativos y que debo leerlo y utilizarlo como referencia para conocer las reglas y políticas de la empresa. TJP Inc. puede modificar, revocar, suspender o cancelar cualquiera o todas las políticas, reglas, procedimientos y prestaciones en cualquier momento, sin previo aviso a los empleados de la empresa. Este manual y sus declaraciones no suponen un contrato entre TJP Inc. y sus empleados. Esta manual y sus declaraciones no afectan de ninguna manera al derecho de despido libre entre TJP Inc. y sus empleados.

(Firma del empleado) ____ (Fecha) ____

En las empresas familiares, en las que los propietarios preparan a sus hijos, hijas u otros

familiares para que tomen las riendas de la empresa, el nepotismo se da por sentado. En estas

situaciones, la cuestión consiste en saber el grado de nepotismo aceptable. No es raro que los

propietarios de la empresa sitúen a sus hijos en posiciones de poder y les concedan salarios,

títulos y privilegios que se niegan a empleados mejor cualificados o con más experiencia.

Naturalmente, esta situación pone en contra al resto de los empleados que no son familiares.

Los asesores de empresas familiares, como Craig E. Aronoff y John L. Ward, recomiendan que

los miembros de la familia que quieran convertir el negocio familiar en su carrera profesional

cumplan previamente los tres requisitos siguientes:

Tener una formación adecuada para el puesto de trabajo deseado.

Trabajar entre tres y cinco años en otra empresa.

Empezar en un puesto existente y necesario en la empresa familiar y adquirir

experiencia, estando a la altura del salario y del rendimiento previo del puesto de

trabajo.

Comunicaciones por escrito: memorandos, informes financieros, boletines de noticias y tablones de anuncios

Existen otras muchas formas de comunicación escrita, además del manual del empleado, que

pueden utilizarse para llamar la atención de los empleados sobre información importante.

Los memorandos suelen utilizarse para difundir cambios en la política o los procedimientos de

la empresa. Por ejemplo, cuando se cambia la cobertura de un determinado seguro, el grupo

de empleados afectado puede recibir la notificación mediante un memorando escrito.

Además, los informes financieros deberían difundirse entre los empleados con el fin de que

estos conozcan los resultados de la empresa. Al igual que los accionistas reciben esta

información de forma rutinaria, los empleados también deberían recibirla porque constituye

una importante fuente de retroalimentación con respecto a su rendimiento global.

Una actividad de la que suele ocuparse el departamento de RRHH de manera directa es la

elaboración y publicación de boletines de noticias a los empleados. El boletín informativo

consiste en una pequeña publicación, mensual o trimestral, destinada a informar a los

empleados sobre acontecimientos, reuniones y cambios de puestos de trabajo importantes, así

como para ofrecer r.istorias sobre la contribución a la empresa, ya sea individual o colectiva,

de otros empleados que ruedan servir de modelo al resto de la fuerza de trabajo (véase Figura

13.4). Los boletines informativos ayudan a mantener el espíritu de comunidad en una empresa

o una unidad. Con la llegada de los programas de autoedición para ordenadores personales, la

producción y distribución re boletines es más fácil incluso para las empresas más pequeñas.

Por ejemplo, Valleylab, un fabricante de instrumental médico con sede en Colorado, ha

empezado a redactar un boletín para informar a sus empleados sobre la calidad de las mejoras

realizadas por diversos equipos de empleados bajo el programa de gestión de calidad total

(GCT). Algunos directivos utilizan un simple tablón de anuncios donde dejan regularmente

información relativa al rendimiento de su equipo, comparándolo con el de los competidores

externos o con otros equipos dentro de la empresa.

Figura 13.3 Ejemplo de boletín informativo para los empleados

Comunicaciones audiovisuales

Las nuevas tecnologías hacen que sea posible difundir información más allá de la palabra

impresa. Las imágenes visuales y la información sonora son poderosas herramientas de

comunicación. El uso generalizado de lectores de vídeo en los hogares hace posible que las

empresas utilicen cintas de vídeo cuando necesitan transmitir información importante a sus

empleados. Los directivos de Rocky Fíats Nuclear Weapons Arsenal de Denver utilizan con

bastante éxito cintas de vídeo cuando quieren anunciar que se va a producir una reducción de

su tamaño empresarial (debido a los recortes presupuestarios en defensa) que provocará una

reducción de plantilla de varios miles de empleados. Cada empleado recibe una cinta de vídeo

en la que se incluye un mensaje de los altos ejecutivos explicando los motivos por los que se va

a producir una reducción del personal y los nuevos objetivos de la empresa. En una ocasión, la

cinta también incluía un mensaje personal del entonces presidente George Bush explicando

que el fin de la Guerra Fría obligaba a realizar un cambio en las prioridades de gasto del

gobierno estadounidense. En este caso, la comunicación audiovisual ayudó a mantener alta la

moral de los empleados a pesar de todos los cambios y de la incertidumbre reinante en la

empresa.

Las videoconferencias permiten a las personas con agendas muy apretadas participar en

reuniones a pesar de encontrarse a grandes distancias del lugar en el que se celebre la

reunión. Mediante cámaras de vídeo y otros equipos sofisticados, la videoconferencia hace

posible que empleados en lugares muy remotos se relacionen como si estuvieran sentados en

el mismo salón de conferencias. Una videoconferencia de cuatro horas que evita tener que

pagar viajes de aviones, hoteles y restaurantes a cinco personas puede llegar a ahorrar a la

empresa al menos 5.000 dólares.

Comunicaciones electrónicas

Los adelantos en las comunicaciones electrónicas han hecho posible la comunicación

interactiva incluso si el emisor y el receptor están separados por la distancia física y por

horarios apretados. Con el contestador automático/buzón de voz un empleado puede

evitarse la fastidiosa experiencia de tener que estar llamando por teléfono constantemente a

directivos muy ocupados, dejándoles, en su lugar, un mensaje en su buzón de voz. El emisor

también puede transmitir un mensaje previamente grabado mediante el buzón de voz a todos

los individuos dentro de la red telefónica de la empresa. Por ejemplo, un ejecutivo puede

enviar una felicitación personalizada a un gran número de empleados. Además, el receptor

puede dejar distintos mensajes en el contestador automático para las distintas personas que

traten de ponerse en contacto con él creando un menú de mensajes destinados a diferentes

individuos.

Como cualquier otra tecnología, los buzones de voz plantean ciertos inconvenientes. Mucha

gente sigue sin querer hablar a una máquina. Además, este sistema se presta mucho a

una mala utilización. A menudo la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, así, a personas

Las videoconferencias

son válidas para poner

en contacto a los

trabajadores situados en

distintos lugares. Con las

telecomunicaciones y la

tecnología de vídeo, los

trabajadores pueden

verse y oírse.

con las que no quieren hablar, simulando que no están en la oficina. Estas tácticas están

muy bien en la vida privada, sin embargo, filtrar demasiadas llamadas en la oficina puede ser

fuente de conflictos en muchas empresas. Las siguientes directrices pueden ayudar a los

directivos a reducir los abusos en el empleo del sistema de buzón de voz:

Limitar la capacidad de los mensajes. Para evitar mensajes excesivamente largos,

debe establecerse el límite para cada mensaje individual en 60 segundos.

No dejar a la gente sin respuesta. A veces es necesario filtrar los mensajes. Sin

embargo, esta táctica no debe implicar que la gente nos deje numerosos mensajes y

que no nos pongamos en contacto hasta que no hayan transcurrido cinco o seis días.

Para evitar un uso excesivo de esta táctica, algunas empresas prohíben el uso de los

contestadores cuando los empleados están en la oficina.

No permitir que el buzón de voz se convierta en un aliado. Los emisores que tienen

que llamar a alguien para darle malas noticias no deberían esperar a que la persona

salga a comer para dejar un mensaje en su buzón de voz.

Asegurarse de que todo el mundo comprende el sistema. Esto incluye a los

empleados eventuales, a las personas pertenecientes a otros departamentos y a los

recién contratados.

Respete al que llama. Los empleados que van a ausentarse por cuestiones de negocios

por vacaciones, y no van a comprobar sus mensajes, deberían dejar un mensaje para

que el que llama sepa cómo ponerse en contacto con él o con su sustituto.

El correo electrónico o e-mail permite a los empleados comunicarse entre sí a través de

mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante los terminales de los ordenadores

personales conectados a una red. Además, el correo electrónico permite a los empleados

enviar información a cualquier persona de la organización, con independencia de su categoría.

El correo electrónico es una forma muy rápida de transmitir resultados empresariales

importantes o acontecimientos clave de la empresa a un gran número de empleados. También

permite compartir grandes bases de datos de información entre los diferentes empleados o,

incluso, entre miembros de distintas organizaciones. El correo electrónico ha hecho posible

que los profesores de diversas universidades de todo el mundo puedan colaborar en estudios

de investigación, escribir artículos conjuntamente y compartir información con la misma

rapidez con la que trabajarían si estuvieran en despachos contiguos de la misma universidad.

Es muy probable que la comunicación electrónica entre organizaciones aumente de manera

significativa en los años venideros, gracias al crecimiento de Internet.

A pesar de sus muchas ventajas, el correo electrónico plantea algunos problemas a los

directivos. Uno de ellos es que, como es muy fácil de utilizar, el correo electrónico contribuye a

que exista un exceso de información. «El cincuenta por ciento de los mensajes enviados por

correo electrónico son una absoluta pérdida de tiempo», afirma el director adjunto del

departamento para la lucha aérea contra incendios del servicio forestal estadounidense. «La

gente crea listas de correo y envían un documento a cincuenta personas cuando en realidad

sólo cinco lo necesitan». Para combatir este problema, el sistema del servicio forestal

estadounidense sólo deja espacio para recibir entre 30 y 50 mensajes, de forma que a menudo

a los emisores se les devuelven los mensajes emitidos si el buzón del receptor está lleno. Otro

problema surge por la tendencia de la gente a imprimir todos los mensajes que reciben,

provocando una avalancha de papeles que precisamente se pretende evitar mediante el

correo electrónico.

Las empresas que utilizan los sistemas de correo electrónico con el objetivo de mejorar la

productividad a veces comprueban, a su pesar, que realmente lo que están haciendo es

reducirla. Ira Chaleff, presidente de International Business Technology U.S., en Washigton DC,

una empresa de consultoría, recomienda las siguientes directrices para utilizar el correo

electrónico lo mejor posible:

Formar un equipo de empleados cuya misión sea sacar el máximo partido del sistema

mediante la creación de protocolos y procedimientos especiales.

Crear ficheros electrónicos para los mensajes que tengan que guardarse y organizarlos

en carpetas por temas para que su recuperación sea rápida.

Crear una carpeta común o un tablón de anuncios electrónico, al que los emisores

puedan enviar informes y memorandos dirigidos al conjunto del personal. Así, se

puede ahorrar un espacio considerable en el sistema y mucho tiempo.

Desactivar la alarma del ordenador que avisa al receptor que ha recibido un mensaje

para evitar las constantes interrupciones del trabajo.

No enviar todo tipo de documentos a través del correo electrónico. El sistema normal

de correo que se emplee entre las distintas oficinas deberá utilizarse la mayor parte

del tiempo. Igualmente, debe evitarse la tendencia burocrática que existe de calificar a

los mensajes de «certificado» y «confidencial».

El problema más espinoso al que se enfrentan los directivos en este campo —la tendencia

que tienen los empleados a considerar que sus mensajes de correo electrónico son de

propiedad privada, un santuario protegido de las inspecciones del empresario— requiere la

ayuda del departamento de RRHH. Esta creencia puede hacer que los empleados utilicen el

correo electrónico para comunicar cuestiones relativas a las actividades que realizan fuera de

las horas de trabajo y para extender rumores, información falsa y quejas por toda la empresa

en muy poco tiempo. Algunos directivos se han sorprendido al descubrir que algunos

empleados descontentos han creado páginas web de quejas animando a los trabajadores a

utilizar el correo electrónico para sabotear los planes de los directivos. Por todas estas razones,

no es raro que a veces los empresarios decidan supervisar el correo electrónico de sus

empleados. Por lo general, a éstos no les suele gustar, ya que lo consideran una invasión de su

intimidad.

Por ejemplo, cuando se instaló el sistema de correo electrónico de Epson America, la

responsable del sistema, Alana Shoars, aseguró a unos 700 empleados de Epson, los cuales

estaban bastante inquietos, que su correo electrónico sería privado. Cuando Shoars descubrió

que un supervisor copiaba y leía los mensajes de correo electrónico de los empleados, se quejó

y perdió su trabajo. A continuación, demandó a la empresa, pero el juez dio la razón a la

empresa. Como la ley en el estado relativa al derecho a la intimidad no hacía ninguna

referencia específica al correo electrónico o al lugar de trabajo, el juez afirmó que la ley no

protegía los mensajes electrónicos enviados en la oficina. Desde entonces, Epson ha informado

a todos sus empleados que no puede garantizar la confidencialidad de su correo electrónico,

utilizando como parte de sus argumentos la necesidad de protegerse contra los delitos

cometidos a través del ordenador. A no ser que los miembros del departamento de RRHH

elaboren una serie de políticas explícitas y razonables relativas al correo electrónico, las

relaciones internas se verán negativamente afectadas. Una empresa puede violar la privacidad

del empleado si consigue su perfil electrónico cuando éste visita la página web de la empresa o

la Intranet, vendiendo después esos perfiles a diversos anunciantes. Los anunciantes pueden, a

su vez, enviar mensajes de marketing no deseados por correo electrónico, teléfono y correo

normal a los empleados que se ajusten al perfil buscado.

La tecnología multimedia, la integración de voz, vídeo y texto en un código digitalizado que se

transmite a través de redes de fibra óptica, hace que sea posible interactuar con imágenes de

vídeo de empleados dispersos por todo el país, o todo el mundo, como si se encontraran en la

misma habitación.

La tecnología multimedia tiene múltiples aplicaciones en campos variados. Una de ellas

es en el área de los programas de formación de los empleados. Por ejemplo, los pilotos pueden

desarrollar sus habilidades de aviación con un simulador de vuelos multimedia, sin asumir el

riesgo de tener un accidente en un avión. Actualmente, muchos libros de texto ofrecen

programas multimedia para ayudar a los estudiantes a adquirir habilidades y aplicar la

información que han aprendido en el texto20. Estos programas incluyen fragmentos con voz y

vídeo y piden al estudiante que tome una decisión a partir de un menú de opciones posibles.

Tras tomar su decisión, el estudiante puede ver el resultado en un vídeo.

Otra aplicación de la tecnología multimedia es el teletrabajo, una tendencia que está

cambiando a las empresas de todo el país. Cada vez más empleados trabajan en su casa con los

ordenadores, los faxes y los programas de la empresa.

Joanna Dapkevich de IBM es una directiva a tiempo parcial que trabaja en casa y que, gracias a la

tecnología multimedia, puede reunirse con sus subordinados. La empresa ha configurado sus equipos

para poder trabajar desde casa. Los resultados han sido positivos: la moral de su equipo es la más alta

de toda la división y la calificación otorgada por sus clientes ha mejorado sensiblemente.

Reuniones

Las reuniones formales son una buena oportunidad para que los empleados, sujetos a un

orden del día específico, puedan comunicarse cara a cara. Las reuniones formales facilitan el

diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no pueden

relacionarse con frecuencia porque están separados por barreras organizativas o geográficas.

Las reuniones suelen celebrarse a distintos niveles organizativos. Por ejemplo, las reuniones de

personal de dirección permiten a los directivos coordinar las actividades de sus subordinados

en sus unidades. Las reuniones corporativas o de división suelen tratar cuestiones rué tienen

importantes repercusiones, en las que pueden participar directivos y empleados de todas las

divisiones. Por ejemplo, cuando una empresa como Microsoft decide presentar un nuevo

producto, a veces se celebran reuniones a todos los niveles de la empresa para asegurarse de

que todo el mundo recibe el mismo mensaje. Igualmente, puede formarse un grupo especial

de trabajo para analizar objetivos específicos, como el cambio de la estrategia de marketing o

de las políticas salariales.

Se calcula que los directivos y ejecutivos emplean hasta un 70 por ciento de su tiempo en

reuniones. Así pues, las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una pérdida total de

tiempo que tenga como consecuencia una reducción de la productividad de la empresa.

Fíense, por un momento, lo que podría costar que varios ejecutivos muy bien remunerados

pasen tres horas en una reunión sin alcanzar sus objetivos y, después, multiplique esa cantidad

por 260 días de trabajo al año. No obstante, las reuniones no tienen por qué ser

necesariamente malas. A continuación, se ofrecen algunas directrices para hacer que las

reuniones sean más productivas:

1. Decidir si la reunión es necesaria. Si un asunto se puede resolver con una llamada tele-

fónica o con un memorando, no convoque una reunión.

2. Conseguir que el número de participantes en la reunión sea coherente con el objetivo

de la misma. Por ejemplo, si la finalidad de una reunión es intercambiar información,

entonces será adecuado convocar a un grupo numeroso. Por el contrario, si lo que se

pretende con dicha reunión es encontrar una solución a una serie de problemas,

entonces será más productiva la asistencia de un número menor de participantes.

3. Elaborar cuidadosamente un orden del día de la reunión, que proporcionará a los

participantes la información sobre el objetivo y la dirección de dicha reunión,

permitiéndoles planificar sus propias aportaciones.

4. Elegir el momento y lugar adecuados para la reunión. Es difícil que la gente haga algo

cuando está amontonada en una pequeña habitación con un cuaderno apoyado en las

rodillas. Una reunión en una habitación demasiado grande, en donde los participantes

se sitúen demasiado lejos los unos de los otros, no permitirá la cohesión necesaria. El

momento también es crucial. En una reunión convocada una hora antes de la comida

se corre el riesgo de que los asistentes estén más pendientes de los ruidos que hacen

sus estómagos que de lo que dicen sus compañeros. Algunos directivos prefieren

convocar reuniones por la mañana, cuando la gente está más alerta. Para asegurarse

de que haya puntualidad, no fijan su comienzo a la hora en punto —poniéndose, por

ejemplo, a las diez y diez en vez de las diez en punto de la mañana.

5. En el caso de que la reunión tenga por objetivo para resolver un problema o definir

una política, finalice la reunión con un plan de acción y envíe un memorando a los

participantes con un resumen de lo que ocurrió en la reunión y de los pasos que

deberán seguirse.

Una gestión adecuada de la dinámica entre los asistentes a la reunión es aún más importante

que la propia logística. Es inevitable que algunos asistentes intenten dominar el desarrollo de

la reunión con útiles o inútiles aportaciones. Los moderadores de la reunión deben tratar de

crear una atmósfera en la que todo el mundo se sienta cómodo, una atmósfera que invite a

todos a dar su opinión y que fomente el respeto mutuo. El buen ambiente de una sala de

conferencias suele verse ensombrecido por las diferencias de sexo. Las mujeres se suelen

quejar porque les resulta difícil tomar la palabra y mantenerla en reuniones con colegas

varones. Deborah Tannen, experta sociolingüística, ha llegado a la conclusión de que los

hombres y las mujeres tienen distintos estilos de comunicación que generan malentendidos,

tanto en el trabajo como en el hogar. De igual forma, las diferencias culturales pueden aflorar

en las salas de reuniones. En Estados Unidos, las reuniones de negocio se suelen centrar en la

acción. Por el contrario, el objetivo de las reuniones de negocios de los japoneses consiste en

recopilar información sobre un tema o analizar datos antes de planificar la acción que se va a

tomar. En Italia, las reuniones suelen ser un medio para que los directivos demuestren su

autoridad y poder.

Además de las reuniones formales programadas con objetivos laborales específicos, los

directivos pueden recurrir a las reuniones informales para favorecer los vínculos personales

entre los empleados. Los encuentros sociales de los viernes se han convertido en una práctica

habitual de las empresas de alta tecnología, incluyendo Cisco Systems y Sun Microsystems. En

estos encuentros, los técnicos intercambian información, tanto entre sí como con sus

directivos y el personal de marketing, acerca de proyectos que por los conductos habituales no

podrían intercambiar. Esta práctica se ha extendido a otros muchos tipos de negocios.

Retiros

Un retiro es una reunión de larga duración en la que la empresa se lleva a los empleados a un

lugar tranquilo, como un refugio de montaña o un pueblo costero, donde se mezcla el trabajo

con actividades recreativas como el golf, el tenis o la vela. Algunos retiros están diseñados para

fomentar el desarrollo de ideas creativas que puedan utilizarse en la planificación de la

empresa a largo plazo o en la aplicación de cambios en las prácticas empresariales. Otros como

las aventuras al aire libre organizadas por Outward Bound, pretenden conseguir que los

empleados perfeccionen sus capacidades interpersonales haciéndoles participar en actividades

que encierran cierto riesgo, como la escalada de una montaña o los descensos de rápidos

en canoa, actividades en las que se verán obligados a depender los unos de los otros. Estas

experiencias colectivas se viven intensamente y pueden fomentar el aprecio entre compañeros

de trabajo. Un retiro también puede ser una forma excelente de mejorar las relaciones

internas deficientes. Por ejemplo, un bufete de abogados de tamaño medio de Denver utilizó

un retiro para mejorar las relaciones entre los diferentes socios y asociados. Todos los

miembros de la firma se pasaron dos días en un refugio de montaña, reunidos en pequeños

grupos, tratando de encontrar distintos modos de mejorar la manera en la que se relacionaban

entre sí. Estas conversaciones dejaron al descubierto una serie de cuestiones delicadas que

habían estado a punto de estallar. En el retiro, los miembros del bufete fueron capaces de

afrontar estos temas de una manera constructiva.

Muchas empresas familiares están descubriendo la utilidad de los retiros. Dos hermanos.

Steve y Elliott Dean, compraron todas las acciones de la empresa de su padre, Dean Lumber

Company en Gilmer, Texas. Tres años más tarde, Steve se dio cuenta de que había estado tan

ocupado con los asuntos cotidianos que no les había contado a los miembros de su familia

cuáles eran sus planes para el futuro de la empresa. La solución, un retiro familiar en el que los

15 miembros del clan Dean se reunieron durante dos días para discutir la visión de Steve sobre

Dean Lumber, con la ayuda de un asesor del Family Business Institute de la Baylor University

de Waco, Texas. El retiro, que incluía el conocimiento del lugar, servicios con comidas

incluidas, el asesor y una serie de conferenciantes invitados, costó 5.000 dólares a la familia

Dean.

La mayoría de los consultores de empresas familiares recomiendan, durante el primer retiro,

acudir a un asesor que no pertenezca a la familia con el fin de evitar que las emociones se

alteren demasiado. Más adelante, el papel del asesor puede rotar entre los distintos miembros

de la familia. Para ayudar a la familia Dean a afrontar el tema de la sucesión, por ejemplo, el

asesor pidió al grupo que se imaginase que Steve y Elliott se habían matado en un accidente de

avión, preguntándoles qué harían en semejante situación. Este ejercicio, que sorprendió a los

dos hermanos, fue muy positivo porque les hizo darse cuenta de lo poco que habían

planificado tanto el corto como el largo plazo.

Además de utilizar los retiros para tratar temas importantes, muchas empresas familiares

recurren a ellos para crear un consejo de familia, grupo encargado de realizar la planificación

organizativa y estratégica de la empresa, cuyos miembros se reúnen regularmente para

establecer sus valores, políticas y dirección.

Comunicaciones informales

Las comunicaciones informales consisten en intercambios de información que se producen de

manera espontánea, sin un orden del día determinado o agenda planificada, entre los

empleados de la oficina. Una gran parte de las comunicaciones informales se realizan entre

empleados que pertenecen al mismo grupo de amigos, formando redes de ayuda mutua en

romo a la máquina de refrescos o en los pasillos, la cafetería de la empresa, las oficinas o el

aparcamiento. Las comunicaciones informales transmiten información que no suele estar

disponible en los canales de comunicación más formales, por ejemplo, la cuantía de los

próximos aumentos salariales por méritos, quién está en la lista de candidatos a un ascenso,

quién ha recibido ofertas laborales del exterior y quién ha recibido una mala evaluación de su

rendimiento y está decepcionado por ello.

Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de buenas ideas. US West,

una empresa regional de telecomunicaciones, ha diseñado unos nuevos laboratorios de

investigación para sacar el máximo partido de las comunicaciones informales. El arquitecto

diseñó «salas de recreo» y pasillos con el fin de fomentar las relaciones espontáneas entre

técnicos y científicos, de forma que se pudieran crear grupos abiertos cuyos miembros

trataran de encontrar conjuntamente soluciones a problemas técnicos o generaran ideas

nuevas.

Cuando las organizaciones permiten que se comunique demasiada información

informalmente, correrá el riesgo de que ésta se distorsione por rumores, cotilleos o

insinuaciones, lo que podría dar como resultado unas malas relaciones internas o un deterioro

de la moral de los empleados. Para evitarlo, el departamento de RRHH y los directivos deben

controlar las comunicaciones informales y, cuando sea necesario, hacer las aclaraciones

necesarias mediante canales más reglamentarios. Una forma eficaz de controlar las

comunicaciones informales es mediante el empleo de una técnica denominada gestión

mediante paseos (management by walking around, MBWA). Esta técnica, apoyada por Tom

Peters y Robert Waterman en >u libro de increíble éxito Iti Search of Excellence (En busca de la

excelencia), consiste en que el iirector se pasee por toda la empresa de forma que los

empleados de todos los niveles tengan a oportunidad de hacer sugerencias o expresar sus

quejas. Este estilo de dirección se utiliza en IBM y otras muchas empresas para crear relaciones

internas y para tener un control sobre la moral de los mismos.

Programas de retroalimentación para los empleados

Con el fin de procurar canales de comunicación hacia arriba entre los empleados y la dirección,

muchas organizaciones disponen de programas de retroalimentación para los empleados.

Estos programas están diseñados con el objetivo de mejorar las relaciones empleado-dirección

al (1) otorgar a los empleados voz en el proceso de toma de decisiones y formulación de

políticas y (2) asegurar que los empleados reciben las suficientes garantías procesales ante

cualquier queja que formulen contra los directivos. El departamento de RRHH no sólo diseña y

mantiene los programas de retroalimentación para los empleados, sino que también se

supone que debe proteger la confidencialidad del empleado al resolver cuestiones personales

delicadas. El personal de RRHH también debe ocuparse de que los directivos descontentos no

tomen represalias sobre los subordinados.

Los programas más habituales de retroalimentación para los empleados son los estudios de

actitud, los procedimientos de apelación y los programas de asistencia a los empleados. Ahora

estudiaremos los dos primeros, que tienen como objetivo resolver problemas relacionados con

el trabajo. Los programas de asistencia a los empleados, diseñados para ayudarles a resolver

problemas personales que interfieren en su rendimiento laboral, se analizan más adelante en

esta lección.

Estudios de actitud de los empleados

Los estudios de actitud de los empleados suelen ser sistemáticos y anónimos, diseñados para

medir los distintos aspectos del trabajo que le gustan como los que le disgustan a los

empleados. En ellos, se les pide sus opiniones sobre el trabajo que hacen, el supervisor, el

entorno laboral, las oportunidades de ascenso, la calidad de la formación que han recibido, el

trato que da la empresa a mujeres y minorías y la ecuanimidad de las políticas retributivas de

la empresa. En la Figura 13.5 se muestra un extracto de un estudio de actitud de los

empleados. Las respuestas que den los diversos grupos pueden compararse con las de la

población total de empleados, de manera que los directivos puedan identificar las unidades o

departamentos que atraviesan peores relaciones internas y, así, proporcionarles la atención

que necesitan.

Figura 13.5 Extracto de un estudio de actitud de los empleados

HASTA QUÉ PUNTO ESTÁ USTED SATISFECHO CON . . .

Muy

satisfecho Satisfecho

Muy insatisfecho

1. su retribución y sus primas 1 2 3 4 5

2. sus prestaciones, en su conjunto 1 2 3 4 5

3. sus posibilidades de obtener un ascenso o un puesto de trabajo mejor

1 2 3 4 5

4. tener una sensación de bienestar en su puesto de trabajo

1 2 3 4 5

5. el respeto y el reconocimiento que recibe por parte de la dirección

1 2 3 4 5

6. la seguridad de su puesto de trabajo 1 2 3 4 5

7. la moral de su división 1 2 3 4 5

8. el grado de responsabilidad y autonomía que tiene en su trabajo

1 2 3 4 5

9. la oportunidad que tiene de que sus ideas sean adoptadas

1 2 3 4 5

10. el trabajo con personas muy capaces y con mucho talento

1 2 3 4 5

11. la cooperación y comunicación entre divisiones

1 2 3 4 5

La realización de mejoras en las relaciones internas puede evitar que se produzcan actos de

sabotaje o agitación laboral (debido a huelgas, absentismo o rotación de trabajadores) que son

atribuibles directamente a tensiones entre los subordinados y los directivos. Por ejemplo, al

analizar los datos del estudio de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste

norteamericano descubrió que los empleados de una de las tiendas estaban mucho menos

satisfechos con sus trabajos que los de cualquiera de las otras tiendas de la cadena. Los altos

directivos se dieron cuenta inmediatamente que ésta era exactamente la misma tienda que

había sufrido serios actos de sabotaje. En lugar de tomar represalias contra los empleados, la

dirección de la empresa decidió resolver los problemas de supervisión de la tienda con

formación y actos de mediación.

Para acometer con éxito un estudio de actitud de los empleados, los directivos deben seguir

las tres reglas siguientes. Primera, deben contarles a los empleados qué piensan hacer con la

información que recopilen y, después, informarles sobre los resultados del estudio. No tiene

sentido estudiar las opiniones si la empresa no piensa utilizar la información obtenida.

Segunda, los directivos deben utilizar la información del estudio de forma ética con el fin de

comprobar el estado de las relaciones internas, tanto en la empresa en su conjunto como

dentro de los distintos grupos de empleados (como mujeres, contables o trabajadores recién

contratados) y realizar cambios positivos en el lugar de trabajo. No deben utilizar la

información recopilada para despedir a alguien (por ejemplo, a un supervisor cuyos

subordinados no están contentos) o para eliminar privilegios. Finalmente, con el fin de

proteger la confidencialidad de los empleados y conservar la integridad de los datos, el estudio

debe realizarlo una parte no interesada, como por ejemplo una empresa de consultoría.

¿En qué países están más satisfechos los empleados con su trabajo y con sus empresarios?

Según un estudio reciente (Figura 13.6), los trabajadores suizos son los más satisfechos,

mientras que los japoneses los menos. Estados Unidos queda en una posición intermedia, más

o menos como Alemania y Suecia, dos países conocidos por sus inteligentes planteamientos

directivos.

Figura 13.6 Comparaciones internacionales de la satisfacción de

los empleados

Procedimientos de apelación

Si se proporciona a los empleados un mecanismo para que discutan y den respuesta a las

decisiones de la dirección, se impulsará la idea entre éstos de que la empresa tiene

establecidas oolíticas justas de empleo. Las organizaciones que no cuentan con un conjunto de

procedimientos de apelación eficientes aumentarán el riesgo de que se produzcan pleitos, de

que tenían que pagar costosos honorarios a abogados y de costear aumentos salariales con

carácter retroactivo a los empleados que recurran a los tribunales para buscar justicia. La

existencia de procedimientos eficientes de apelación permitirá a los empleados disponer de un

cierto control individual sobre las decisiones que les afectan, sirviendo, además, para

identificar a 35 directivos que sean injustos o ineficaces. Algunas de las acciones directivas que

suelen apelar con más frecuencia los empleados son:

La asignación de horas de trabajo extraordinarias

Los avisos por violar las normas de seguridad

La cuantía de los aumentos de las retribuciones por méritos

La especificación de los cometidos de los puestos de trabajo

El reembolso por parte de la empresa de los gastos médicos reclamados por los

empleados

Las evaluaciones del rendimiento

Los directivos pueden elegir entre distintos tipos de procedimientos de apelación que varían

en cuanto a su grado de formalidad. Los más informales son los programas de puertas

abiertas. Aunque las características específicas de estos programas varían dependiendo de la

empresa, el denominador común es que todos los empleados disponen de acceso directo a

cualquier directivo o ejecutivo de la organización. La política de puertas abiertas de Lucent

Technologies ha sido muy admirada. Un empleado de Lucent puede entrar en la oficina de

cualquier directivo, incluyendo al director general, y pedirle su opinión o quejarse de cualquier

problema que le esté preocupando. El directivo consultado debe realizar una investigación

imparcial de las dos partes implicadas y ofrecer una respuesta en un plazo de tiempo

predeterminado. Por ejemplo, un empleado que no está satisfecho con su evaluación del

rendimiento puede solicitar una segunda opinión de otro directivo. La política de puertas

abiertas tiene dos grandes ventajas: consigue que los empleados se sientan más seguros y

comprometidos con Lucent y que los directivos actúen con menos arbitrariedad.

Al igual que la política de puertas abiertas, el programa abierto de participación es informal y

flexible. Difiere del anterior en tanto en cuanto establece uno pasos determinados que el

empleado debe dar para captar la atención de un directivo hacia un problema laboral. CICNA,

una empresa de seguros y servicios financieros, tiene un programa de este tipo denominado

Speal Easy, que garantiza a los empleados el acceso a los niveles directivos superiores, pero

sólo cuando han planteado primero el problema a sus supervisores inmediatos (véase la Figura

13.7).

El grupo asesor de quejas y el procedimiento de trámite de éstas mediante sindicatos son los

mecanismos más serios y formales utilizados por las empresas para tratar las quejas de los

empleados. Los grupos asesores de quejas se utilizan en empresas cuyos trabajadores no están

sindicados. Están compuestos por los compañeros del empleado que presenta la queja, así

como por los directivos que no sean el director inmediato del empleado en cuestión. El grupo

asesor de quejas lleva a cabo una investigación sobre el asunto que se le presente, siendo

el último recurso al que se puede acudir en el proceso de apelación, cuando una queja no

puede resolverse por otros mecanismos. Por ejemplo, al grupo asesor de quejas de Honeywell

denominado Comité de Apelaciones a la Dirección, se le pide que resuelva una queja sólo si no

se han encontrado soluciones en fases anteriores, que incluyen, en primer lugar, al supervisor

del empleado y, en segundo lugar, al representante de relaciones internas.

El procedimiento de trámite de quejas mediante sindicatos es el que utilizan los empleados que

trabajan al amparo de un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento del grupo asesor

Figura 13.7 Extracto del programa «hable con facilidad» de CIGNA

Speak Easy Speak Easy es un programa especial que le ofrece la oportunidad de hablar con la dirección sobre cuestiones laborales. Speak Easy, con el respaldo de la dirección de CIGNA Corporation, garantiza una línea de comunicación abierta y una respuesta oportuna. Mediante el Programa Speak Easy, usted puede:

Hacer comentarios sobre el trato que recibe como empleado.

Describir una situación específica que afecta a su rendimiento laboral o a su opinión de su trabajo.

La dirección quiere saber lo que usted tiene que decir, así pues... speak easy. Así es como funciona el programa: Fase 1. Ésta es la primera forma, y la más directa, que se le ofrece para plantear cuestiones relativas a su trabajo o a su situación laboral. Busque a su supervisor o director y pídale que hable con usted sobre problemas o que responda a sus preguntas. El director o supervisor se ha comprometido a escucharle y a darle una respuesta justa y sincera. Pero si su supervisor o su director no están de acuerdo con usted, no puede corregir la situación o no quiere cambiar una decisión previa, la Fase 1 le sigue ofreciendo otra posibilidad. Si usted lo solicita, su supervisor le conseguirá una cita o citas con niveles superiores de la dirección, incluyendo al más alto directivo de la empresa en su departamento o localidad. Será invitado a plantear las cuestiones que le preocupan y se tomarán las medidas necesarias con el fin de resolver la cuestión. Fase II. La fase II se ha diseñado para plantear en privado las cuestiones que no haya podido resolver en la Fase 1. Puede que no esté contento con las acciones emprendidas o que considere que el tema es demasiado delicado como para acudir a su supervisor. En la Fase II se le facilitará otra entre vista con alguien que no esté directamente implicado en la situación.

Pero es importante señalar que esta fase normalmente no sustituye a las discusiones empleado-directivo de la Fase 1. En la Fase II del programa, las cuestiones que plantee serán estrictamente confidenciales y serán revisadas con imparcialidad por un Coordinador de Speak Easy. Si así lo quiere usted, sólo el coordinador conocerá su identidad. Todo lo que tiene que hacer es recoger un sobre de Speak Easy, que encontrará en los casilleros de su oficina, y rellenar la información necesaria... Después deposite el impreso cumplimentado y el sobre en el correo. Puede esperar una rápida respuesta del coordinador siempre que su firma, su dirección particular y su número de teléfono figuren en el impreso. Si no, no se podrán poner en contacto con usted y no tendrá noticias del resultado de la revisión del coordinador. Si, por cualquier razón, la revisión de su caso no puede seguir adelante sin que sea desvelada su identidad, el coordinador le avisará. Usted podrá decidir si desea continuar o no. Por favor, recuerde que la única responsabilidad del Coordinador de Speak Easy es garantizar que su caso se lleve adelante con justicia e imparcialidad. Fase III. Éste es el paso final que puede dar si todavía no está completamente satisfecho con la decisión que se haya tomado. En esta fase tendrá acceso directo al Jefe de su Grupo Operativo o de su Equipo Empresarial. Si después de haber seguido las Fases 1 y II no está satisfecho con lo que se haya resuelto con respecto a su situación, usted puede enviar un impreso Speak Easy o una carta explicando su tema al Jefe de su Grupo Operativo o de su Equipo Empresarial, enviando una copia a su Coordinador de Speak Easy. La situación será revisada de inmediato y se le informará rápidamente de la resolución final de su consulta. Si la revisión respalda las opiniones o decisiones anteriores, éstas serán confirmadas; de lo contrario, las decisiones previas serán modificadas.

de quejas, consta de múltiples pasos que llevan a una decisión final vinculante tomada por un

individuo neutral denominado árbitro.

Las organizaciones deberían utilizar una combinación de los procedimientos de apelación Por

ejemplo, una empresa puede aplicar una política de puertas abiertas para resolver problemas

relativamente sencillos que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar

si un empleado ha incumplido una norma de seguridad). A continuación, puede recurrir a un

programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados que tengan que ver

con la vida privada del empleado (como una enfermedad terminal). Finalmente, puede crear

un grupo asesor de quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones

internas dentro de un grupo o una unidad de la organización (como la definición de un

estándar de calidad de producción).

Programas de asistencia a los empleados

Los programas de asistencia a los empleados (PAE) ayudan a éstos a resolver sus problemas

personales que interfieren con su rendimiento laboral. Estos problemas pueden incluir abuso

de alcohol o drogas, violencia doméstica, cuidado de ancianos, SIDA u otras enfermedades,

trastornos de alimentación o juego compulsivo. Las empresas que disponen de estos

programas los divulgan entre los empleados, garantizándoles que sus problemas serán

tratados confidencialmente. Cuando el problema personal de un empleado interfiere con el

rendimiento laboral, el individuo es considerado un empleado con problemas. En una empresa

normal, aproximadamente el 10 por ciento de los empleados tiene problemas en algún

momento dado.

La Figura 13.8 muestra algunos de los síntomas de un empleado con problemas. Por lo

general, un empleado con problemas se comporta de forma irregular en cuanto a la asistencia

al trabajo, la calidad del trabajo, la atención a los detalles y la preocupación por su aspecto

físico. Además, suele dedicar una gran parte de su energía a superar una crisis personal que

preferiría no hacer pública en la empresa. Hasta que se resuelva este problema personal, el

empleado estará sufriendo psíquica y/o físicamente y la empresa no podrá aprovechar sus

capacidades al máximo. Por tanto, por el interés de la empresa y del empleado, ambos deben

tratar de resolver el problema.

Figura 13.8 Síntomas de un empleado con problemas

Figura 13.9 Un programa de Asistencia al Empleado

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

El programa de asistencia al empleado engloba cuatro fases (véase la Figura 13.9):

1. El primer paso consiste en identificar a los empleados con problemas y en remitirles al

programa de asistencia. La mitad de las peticiones de consejo las hacen los propios

empleados que se dan cuenta de que están atravesando una crisis y necesitan ayuda,

aunque desean mantener su problema en privado. La otra mitad de las peticiones la

aconsejan los supervisores que observan alguno de los síntomas de un empleado con

problemas. Cuando el rendimiento laboral es deficiente, la petición de consejo está

normalmente ligada al procedimiento disciplinario de la empresa: puede ser el último

paso que se dé antes de despedir al empleado. Los empleados tienen el derecho a

negarse a participar en un programa de este tipo pero la renuncia puede significar el

despido si el problema tiene efectos negativos importantes en el trabajo. De hecho,

muchos empleados aprecian la voluntad de la empresa de ayudarles mediante un

programa de asistencia.

2. El segundo paso consiste en visitar a un asesor del programa, quien entrevista al

empleado con el fin de identificar el problema. En el caso de un problema personal

complejo, como el abuso del alcohol, los empleados pueden negar rotundamente que

éste sea un problema. Sin embargo, el asesor está formado para identificar el

problema y disponer un tratamiento.

3. El tercer paso consiste en resolver el problema. Algunas veces, el asesor del programa

es capaz de ayudar al empleado a resolver su problema en un plazo breve (tres

sesiones o menos). Por ejemplo, un empleado con dificultades económicas puede que

necesite consejo a corto plazo para administrar mejor sus finanzas personales. Sin

embargo, algunos problemas requieren más tiempo para poder ser resueltos. En estos

casos, el asesor enviará al empleado con problemas a una agencia externa equipada

para ofrecer el tratamiento necesario. El asesor intentará encontrar un servicio que se

ajuste al máximo a las necesidades del empleado y que sea más eficaz. Por ejemplo, un

asesor que determine que un empleado necesita tratamiento para su alcoholismo,

debe decidir si el empleado debe recibir un tratamiento ingresando en una institución,

recibir tratamiento ambulatorio o acudir a las reuniones de Alcohólicos Anónimos. El

Identificación del empleado con problemas:

Identificación por él mismo

Identificación por el supervisor

Consejo a través del PAE

El empleado se niega a recibir ayuda y es

despedido si su problema tiene un efecto muy

negativo sobre el trabajo

Problema resuelto, el empleado continúa

trabajando

Tratamiento

Problema resuelto, el empleado sigue

trabajando o, si estaba de baja, vuelve al trabajo

Tratamiento sin éxito, se despide al empleado

tratamiento en una institución requiere un período de hospitalización que cuesta unos

15.000 dólares. Las otras dos alternativas son mucho más baratas.

4. El cuarto y último paso depende del resultado del tratamiento. Si se ha dado la baja al

empleado y el tratamiento tiene éxito, el empleado puede volver al trabajo. En

algunos casos, el tratamiento no exige que el empleado tome la baja; el empleado

puede seguir trabajando mientras dura el tratamiento y sigue trabajando cuando el

tratamiento ha concluido con éxito. Si éste no tiene éxito y las dificultades siguen

interfiriendo en el rendimiento laboral del empleado, el empresario suele despedirle.

Los de asistencia al empleado pueden ayudar a los empleados que sufren ansiedad y estrés

debido a las reestructuraciones y a las reducciones del tamaño empresarial. El programa de

asistencia al empleado de Rohm & Haas, una empresa química con sede en Philadelphia, jugó

un importante papel para mitigar los efectos de la reducción de la plantilla de las instalaciones

de producción de la empresa. Cuando se redujo la plantilla de 800 a unos 550 empleados, la

empresa negoció con el programa de asistencia al empleado la ayuda de un psicólogo en la

empresa, quien, además de mantener un horario de oficina, asistía a las reuniones de la

dirección y paseaba por la fábrica hablando con los empleados. En GTE, los programas de

asistencia al empleado se utilizan con el fin de identificar y ofrecer apoyo a los directivos que

están tratando con los empleados que van a ser despedidos o que están siendo transferidos a

otros puestos.

En Estados Unidos hay más de 12.000 programas de asistencia al empleado; el 75 por ciento

de las empresas de Fortune 500 los utilizan38 para resolver una amplia variedad de problemas.

Los casinos de Atlantic City, New Jersey, los han utilizado para resolver los problemas de

rendimiento relacionados con el consumo de alcohol y drogas propio de los empleados de la

industria del juego. El programa de asistencia al empleado de la asociación de azafatas de

vuelo, que representa a las azafatas de 19 líneas aéreas, cuenta con un número poco habitual

de empleados que buscan ayuda para perder peso.

Los programas de asistencia al empleado contribuyen a las buenas relaciones internas porque

representan un intento de buena voluntad de la dirección para apoyar y conservar a

empleados que, de lo contrario, hubieran sido despedidos por su mal rendimiento. El coste

anual por empleado de un programa de asistencia varía entre los 30 y 40 dólares. Sin embargo,

las empresas obtienen ventajas económicas que compensan los gastos que salen de su bolsillo

debido a los programas de asistencia al empleado, en términos de reducción de la rotación de

los trabajadores, el absentismo, los gastos médicos, los gastos del seguro de desempleo, las

indemnizaciones a los trabajadores, los gastos de los accidentes y los gastos del seguro por

incapacidad. Un estudio ha demostrado que el porcentaje de solución de problemas de los

programas de asistencia al empleado es del 78 por ciento. Los asesores de

PricewaterhouseCoopers estiman que cada dólar invertido en un programa de asistencia

podría suponer en reducciones de costes entre cuatro a siete veces esa cantidad.