Tema 1 diseño de organizaciones para la creación de conocimiento

5Revista EANAndrés T. Velásquez Contreras

RESUMEN

Por:

Andrés T. Velásquez Contreras*

DISEÑO DE ORGANIZACIONESPARA LA CREACIÓN DE

CONOCIMIENTO

PALABRAS CLAVE

1. INTRODUCCIÓN

Revista EAN No.58 septiembre-diciembre 2006 p. 5-26

Este artículo fue entregado el 28 de mayo de 2006 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 25 de julio de 2006.

________* Msc en Ingenieria Industrial, Universidad de los Andes.

Especialista en Logística de Producción y Distribución,

Ingeniero Industrial, Profesor Investigador Universidad

Autónoma de Colombia y Universidad EAN.

Las relaciones humanas, principalmentelas asociadas a la comunicación verbal hancambiado vertiginosamente, el sirilí de losteléfonos móviles celulares, el Internet y lapopularización de las computadoras perso-nales, en contraste con las largas jornadasen burro y el género epistolar de hacecincuenta años, permitiría afirmar que hoy endía estamos en la sociedad del conocimiento.A pesar que los países subdesarrollados estánsubsumidos en una brecha tecnológica deatraso, es imprescindible que adopten elparadigma de la aldea global. En ese sentidoel diseño de organizaciones para la gestióndel conocimiento y la innovación se conviertenen un gigantesco reto; es como saltar delburro al teléfono móvil o de la carta al correoelectrónico. Se trata de transformarorganizaciones desde el patronato empíricodel siglo XIX, estilo gerencial de las PyMEs,a la gerencia de innovación, sin pasar por la

Las empresas modernas y en general lasPyMEs requieren diseños estructuralesadecuados a la era del conocimiento, queguíen el desarrollo de competencias parael incremento del capital intelectual y sugestión, como del aprendizaje en acción.Una empresa innovadora debe ser capazde establecer una ruta de cambiosostenible en el entorno que pretendedominar, para lo cual la Universidad EANy el diario La República han publicadoun modelo de modernización empresa-rial soportado en un marco teórico amplioy en experiencia directa de más de mediocentenar de empresas. Este artículo es lacontinuación de una segunda etapa delmodelo atrás mencionado. En este textose exponen los conceptos fundamentalesy la estructura básica para construirorganizaciones postmodernas bajo unenfoque sistémico y dinámico, se tratade un esfuerzo para operacionalizar ladistinción capital intelectual mediante lateoría del aprendizaje organizacional quecontrasta los modelos mentales con losmodelos de acción o en uso. Además sepresenta desde la óptica de procesos ladinámica de los mismos como unarepresentación que guiara su aplicación.

Cambio organizacional, dinámica desistemas, aprendizaje organizacional,gestión del conocimiento, capitalintelectual y gestión.

Revista EAN6Diseño de organización para la creación de conocimiento

ABSTRACT

KEY WORDS

Modern companies and PyMEs ingeneral require suitable structuraldesigns to the era of knowledge, whichguide the development of competitors forthe increase of the intellectual capital andits management, such as learning inaction. An innovating company must beable to set up a route of sustainablechange in the surroundings that it tries todominate, for which the EAN universityand the Republic newspaper havepublished a supportive model ofEnterprise Modernization1 based on anample theoretical frame and directexperience of more than half a hundredof companies. This article reflects thecontinuation of one second stage of themodel mentioned before.

In this paper, the fundamental conceptsare exposed and the basic structure toconstruct modern organizations under asystematic and dynamic approach is aneffort to operate the intellectual capitaldistinction by means of the theory oforganizational learning that it involves themental models dealing with the modelsof action or the models in use. In addition,this dynamics appears from the essenceof processes as a representation thatguides its application.

Organizational change, dynamicsystems, organizational learning,knowledge management, intellectualcapital and management

organización funcional, la de procesos o lasistémica, incluso a una gerencia emergente concompetencias comunicativas en red en perma-nente cambio y ajustada al entorno que crea yrecrea con su acción y viceversa, la sociedad.

El diseño de organizaciones para el cambiorequieren de gestión de conocimiento, peroéste no es el fin, es el medio para generarcompetencias para la innovación y unaempresa capaz de ofrecer al mercado losproductos que no espera, es decir, prospectivaen acción. La organización postmoderna y sugestión se basa en las competencias comuni-cativas para la acción, fundamentalmentesimbólica, conversacional y de lenguaje pragmático.A continuación el embrollo presentado se disolverá.


Hacer una propuesta de diseño y más aún,una de creación innovación implica un procesorecursivo, es decir, autocontenido. El compromisodel autor es exponer de manera innovadora elproceso de innovación. Además del cuerpo deltexto leído, deberá emerger el proceso detransformación requerido para colocar al lectoral borde del paradigma tradicional del diseñode organizaciones. Asegurémonos, primero dehacer algunas distinciones fundamentales queguíen la propuesta.

¿Qué son las organizaciones?

Organización es contrario a caos. Cuando unobservador es capaz de hacer una distinciónes porque su modelo mental permitecomprender la complejidad asociada al eventoo a la configuración que pretende estudiar,reconoce en ello un cierto orden, lógica yestructura. Respecto al concepto de organiza-ciones sociales, además del orden el propósitoes importante, ya que los individuos se agrupan

2. ELEMENTOS DE REFERENCIA Y PRETEXTO

por muy distintas razones, desde la familia, laiglesia, el ejército o las grandes corporaciones.Si las organizaciones empresariales son elobjeto de análisis, entonces es fundamentalaproximarnos al concepto de organización:

La organización es un sistema de roles yrelacionamientos con una finalidad, la cualse alcanza mediante procesos organizadosen una estructura que propicia la emergen-cia de atributos específicos.

Los roles son designaciones o compromisoscomprendidos y llevados a la acción porpersonas; las relaciones son producto de lacomunicación, del dialogo o de unaconversación; los procesos y su estructuraresponden a acuerdos implícitos o explícitosde operación. Entonces, es posible entenderuna organización como una expresión ofenómeno lingüístico. Lo cual reduce laadministración a un acto de comunicación.(Flores, 1996b:11)

Figura 1Representación de la organización y sus componentes relacionados


El Grupo de Investigación PyMEs de launiversidad EAN, en discusiones previas llegóal anterior concepto. En él se destacan elcarácter sistémico de las empresas y el papeldesempeñado por las personas en un espaciode acción, además se reconoce la existenciade procesos que se estructuran conformandopropiedades emergentes, es decir, propias decada organización. En ese sentido escoherente con la hipótesis general para eldiseño de organizaciones de conocimiento:

El punto central es que la búsqueda,asimilación, adaptación y creación delconocimiento exige ante todo nuevas formasde relación [comunicación] entre laspersonas, nuevas formas de organización[estructuras], nuevas formas de percibir[modelos mentales] al otro, de conversar,colaborar y actuar con él, en contexto.

Si se pretende comprender y modelar lasorganizaciones desde el paradigma de lagestión del conocimiento, es clave destacarque el conocimiento se recrea medianteconversaciones y otras maneras de comunicar.En primera instancia es un problema del usoy construcción del lenguaje para establecerconexiones, esas conexiones generan accionesy nuevas formas de pensar, en ciclos intermi-nables de cambio. Esas relaciones son en partecaprichosas, sin embargo, el sistema capitalistaestableces un marco de actuación para lasempresas y sus interesados (stakeholders)conformando estructuras para el trabajo y paralas transacciones intra-organizacionales.

Luhmann (1997:XXIII) define la organizacióncomo un sistema compuesto por complejosdecisionales, cuestiona la congruencia entredecisión y acción, afirmando que decidir esprobar las alternativa, ignorando así el proceso

de diseño del observador; resulta convenienteentender las decisiones más bien comodiseños. Efectivamente no toda acción humanao empresarial requiere de un diseño formal,mínimo implica una toma de alternativa.

¿Por qué modelar y diseñar?

Hacer esquemas, establecer símbolos y darsignificados, son propios del ser humano; losritos, las prácticas de poder y la compra de unataúd, responden a representaciones de unarealidad. En un sistema más elaborado decomunicación como es la ciencia, modelar esuna necesidad de comunicación, de construircomunidad y de transformar con éxito el entorno.

Son representaciones de una porción derealidad, constituye un instrumento de comuni-cación y análisis, algunos de estos modelosson: los planos, los mapas, las gráficas, losorganigramas, las ecuaciones matemáticas, la ISO9001, entre otras. Permiten realizar pruebasvariando sus componentes, para obtener unamejor comprensión de las características dela situación y así analizar las situaciones.

Plantear un modelo explicativo y de acciónconduce a mayor comprensión de la realidad ypor tanto mejor aprovechamiento. Para el casode las PyMEs colombianas que están a puertasde una crisis en el sentido de cambio, esimprescindible ofrecer un método de transfor-mación general que enmarque los atributos ycompetencias de éxito en un ambiente como elactual. No se trata de una fórmula sino de unesquema flexible de observación, compresión ytransformación de las organizaciones colombianasbajo una cultura gerencial muy particular. El grupoPyMEs de la Universidad EAN ha emprendidoel rediseño del Modelo de ModernizaciónEmpresarial (MME)1, básicamente en respuesta

________1 Explicado suficientemente en la revista No.47 de la Universidad EAN y Nieto (2004). Aplicado en más de medio

centenar de empresas, Zapata (2004) y Pérez (2004).


a las necesidades actuales gerenciales de lasempresas y a las propuestas teóricas actuales.Por tanto se propone un Modelo deModernización para la Gestión Organizacional(MMGO) priorizando la creación de conocimientoy el análisis por procesos para los interesados.Es cierto que desde la teoría este modelo noresultaría innovador; el valor radica en elproceso de co-construcción con empresariosdesde y en sus propias organizaciones,sumado a un equipo interdisciplinario (GrupoPyMEs-EAN) y a dos grupos de investigaciónmás: entorno empresarial y Management dela universidad EAN.

Modelos funcionales

No es posible desestimar un modelo funcionaly menos para las PyMEs, organizaciones enformación y en desarrollo, muchas sin esquemasmínimos de actuación; organigramas, manualesde funciones, especialización del trabajo ofunciones especificas, el caos desde nuestraperspectiva teórica. Las organizaciones en lamedida que crecen requieren esquemas degestión más elaborados que permitan gestionar,proyectar y controlar la complejidad del sistema.Sin embargo, un método general para lacomprensión de la problemática empresarialdebe ser más general y holístico; ese paradigmaes la sistémica o el pensamiento sistémico.

Figura 2Representación simbólica de la estructura de una organización

JUNTA DE SOCIOS

Revisor fiscal

Gerencia General

Subgerencia

Auditoría

Gerencia administrativa

y operacionesGerencia financiera

Coordinación

administrativa

Coordinación

comprasCoordinación

ventasContabilidad Tesorería Presupuestos

Esta falacia popular esquematiza los supuestosde mando, jerarquía y comunicación; es elsímbolo, incluso la metáfora para aproximarnosa la comprensión de una empresa. En la teoríaadministrativa tradicional se resuelve la impreci-sión afirmando que estas son las relacionesformales y que además existen las relaciones

informales que son las que más valen a la horade gestionar, entonces, ¿Por qué insistimosen usar esta representación? Quizás es paracomunicar de manera simple una situacióncompleja. Ahora, ¿Una representación porprocesos será más de lo mismo?


Modelos por procesos

La gestión por procesos es una tendencia oisomorfismo empresarial, popularizado por laISO 9000, es un esquema que pretendeordenar la empresa por procesos, inclusocambiando la estructura vertical de lasorganizaciones: propone comunicación verticaly horizontal simultáneamente. De maneraaparente pretende hacer análisis sistémico,evaluando las entradas al proceso, latransformación y las salidas, incluso

diseñando indicadores y conexiones con otrosprocesos. De esta forma aunque supera enparte el análisis y diseño funcional de lasorganizaciones, no aporta elementos holísticosal análisis, es una propuesta reduccionista yracional de la problemática empresarial.

Es necesario desagregar los procesos (P) ensubprocesos (SP) y éstos en métodos (M),figura No. 3. También es posible identificar lastécnicas, agruparlas en subprocesos y éstasen procesos, figura No. 4.

Figura 3Estructura procesal deductiva

Figura 4Estructura procesal inductiva

P

SP

SP

SP

M

M

M

M

M

M

P

SP

SP

SP

M

M

M

M

M

M


Se asume una jerarquía en los procesos, loscuales podrían ser representados en una pirá-mide. Caracterizar los procesos de unaorganización en procesos de gobierno ydirección, procesos nucleares y procesos desoporte o de apoyo, sin embargo, se trata másde una propuesta de configuraciones organizadaseco-auto-poieticas; en otras palabras, dominios deacción de redes relacionales.

La gestión de procesos de negocio (BusinessProcess Management), para muchos expertoses el futuro del análisis y diseño organizacional.La gestión de procesos soporta transaccioneso eventos del negocio, desde los proveedoreshasta los clientes, mientras que aplican laspolíticas y reglas requeridas para enactuar elmodelo de empresa en un momento del tiempo.Figura No. 5.

Figura 5Esquema para desagregación de procesos según el modelo de oprecación

para cadenas de abastecimiento*

________* Scor:Supply-Chain Operations Reference-model. Consultado el 26 de enero de 2007.http:www.supply-chain.org/cs/

root/home.


Tanto el Manejo de Procesos de Negocio(MPN), como la ISO 9000 e incluso los modelosde excelencia empresarial se convierten en iso-morfismos y por tanto no aportan a la diferenciación,tal vez apuntan a lograr eficiencia y en algunoscasos efectividad. Pero lo anterior no escompetitividad; principalmente la innovación, elknow-how y la agregación de valor hacen posiblela diferenciación y por lo tanto, mayor competiti-vidad. Las Mejores Prácticas de Manufactura(MPM) son resultado de configuracionesculturales y relacionales distintas, es cierto, quela globalización implica uniformidad universal,¿pero entonces en qué queda la diferencia?La diferencia emerge y se crea. Para unaPyME en primera instancia las MPMrepresentan una oportunidad de mejoramientopero no de diferenciación global.

Modelos sistémicos

En principio, sistema es un conjunto deentidades mutuamente relacionadas quepretenden un objetivo común. Otra perspectivapropone que es una distinción que hace unobservador, él establece los limites, identificala estructura, los componentes objeto deestudio y los fenómenos circulares decausalidad y retroalimentación, es decir, lascausas y efectos que constantemente serefuerzan o equilibran. El sistema está en elojo del observador. El lector o el analistaconfigura el sistema que observa, figura No. 6.

Figura 6Representación de las relaciones entre las distinciones que hace un observador para

el diseño de una organización de conocimiento


La propuesta sistémica Bertalanfy (1976), lacibernética de Weiner (1985) y Ashby (1977),el modelo de sistema viable de Beer (1988), lacibernética de segundo orden de Von Foester(1996), y la dinámica de Forrester (1981),Senge (1990 y 2000) o Nonaca (1999), sonesquemas de análisis y diseño organizacionalde carácter holístico que combinan laidentificación de los elementos, las relacionesentre sí y las propiedades emergentes en eltodo. Lograr que los gerentes adopten unmodelo de análisis distinto al tradicional y queademás sea empático con su comprensióntotal de la empresa, estimula seguir con lapropuesta que ofrece el pensamientosistémico. Solo la complejidad absorbecomplejidad es un principio de la cibernética,que con los avances del pensamiento complejose constituyen en esquemas modernos deanálisis, Morin (1994).

Ahora, la cibernética no es sino la ciencia dela comunicación y el control; desde esa

perspectiva los avances en pragmática,Escandell (1996), lingüística y en general enfilosofía del lenguaje, como el trabajo deFernando Flores (1996a y b) conforman uncaldo de cultivo poderoso para la transformaciónorganizacional.

Si el organigrama no es una descripcióncompleta de la estructura, ¿Cuál podría seruna representación más adecuada? Lasorganizaciones, no son funciones, no sonprocesos, son las redes que observemos; porlo tanto un grafo quizás sea un instrumento deanálisis útil para visualizar relaciones y laspropiedades emergentes en un sistema.Entonces, la administración descriptiva,sociológica y simbólica requiere deherramientas de observación como las quepropone el análisis de redes sociales. Porahora mostraré una foto con las implicacionesdinámicas que le son propias a una red enuna empresa, figura No. 7.

Figura 7Grafo de las relaciones de comunicación en una organización, ni formales ni informales,

las que fueron, sin entorno*

________* La representación fue lograda con UCINET. http//www.analytictech.com


A esta configuración es posible evaluarle:

TAMAÑO: número de nodos a los que estáconectado el nodo central.

RELACIONES: número total de conexiones en lared; sin contar las adyacentes al nodo «central».

PARES: conexiones potenciales con el nodocentral.

DENSIDAD: relaciones/Pares.

AVGDIST: distancia geodésica promedio entrepares (de un par a otro).

DIAMETER: distancia geodésica más larga.

NWEAKCOMP: número de nodos débiles.

PWEAKCOMP: porcentaje de nodos débilesrespecto a los existentes.

Modelos híbridos

La salida por el momento es recoger loselementos valiosos de los esquemas anterioresy trabajar híbridos. Se retomará la sencillez delconcepto de proceso y se complementará conla teoría relacional emergente desde el pensamientosistémico. Es eclecticismo práctico.

La gestión del conocimiento no es sino laadministración de los modelos mentales, losactos del habla y el acervo de experiencias de laorganización acumuladas en el tiempo, esténéstas implícitas o explícitas, documentadas ono. El conocimiento, es un juicio hecho por unobservador sobre la competencia de otro o de símismo en un dominio de acción, Zarama, R. yReyes, A. (1998). Es fundamental comprenderque el conocimiento se valida en un contextoy que existen jueces para ello. En el caso delas empresas el cliente y todos los demásstakeholders son esos jueces: a veces el juiciolo emite un técnico, a veces un operario y otrasun consultor.

Las organizaciones no pueden crear conoci-miento sin individuos. A menos que el conocimientoparticular se comparta con otros individuos ygrupos, el conocimiento tendrá un impactolimitado en la efectividad organizacional. Algunos

3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

aspectos a considerar en la formulaciónestratégica desde la gestión del conocimientoson: a) Los mecanismos de aprendizaje, b)Organizaciones como sistemas de aprendizaje,c) Las oportunidades de aprendizaje, d) Laadquisición del conocimiento y el aprendizaje,e) Acceso versus adquisición del conocimiento,f) La efectividad del aprendizaje y g) La estabilidadde las conexiones (Vargas, 2005:23). ¿Qué esla creación y aplicación de conocimiento? Estecnología, por tanto innovación. Así, estoselementos de aprendizaje propician el cambioorganizacional hacia a la innovación, crean laposibilidad de conducir una PyME desupervivencia a una innovadora, éste es elsentido dado aquí: diseñar e implementar unaruta de cambio.

El conocimiento está a menudo en el ojo delobservador, y se da significado al conceptosegún se le use (Wittgestein, 1958)1. «Un

________2 Citado por KROGH, Georg von, ICHIJO, Kazuo y NONAKA, Ikujiro (2000). Facilitar la creación de

conocimiento.OXFORD University Press. México p.6.


individuo justifica la verdad de sus certezascon base en observaciones del mundo; éstasdependen a su vez de un punto de vista,sensibilidad personal y experiencia individualparticular… el conocimiento es una construcciónde la realidad más que algo cierto en sentidoabstracto o universal» (Krogh, 2001:6). El obser-vador crea conocimiento cuando éste lo haceexplicito, lo comparte y aplica en un dominio deacción o contexto propicio. Este ciclo de creaciónindividual y colectiva de significados constituyefuente de aprendizaje. Por lo tanto es fundamentalestablecer las distinciones que subyacen enproceso de construcción de conocimiento o deaprendizaje. Reyes (2005) y Zarama (1998)proponen las siguientes distinciones: Aprender: entrañar o incorporar la distinciónen nuestras acciones de forma transparente.

Aprendizaje conceptual (AC): es el quepermite a un individuo u organización evaluary diseñar. Espejo et al (1996).

Aprendizaje operacional (AO): es el quepermite a un individuo u organización imple-mentar y observar.

Ahora es necesario examinar los planteamientosde Argyris resumidos en el capítulo sexto dellibro «Organizational Transformation andLearning», Espejo y otros, (1996:176) yposteriormente los de Morgan (1991:75)referidos a cómo pueden las organizacionesaprender a aprender en relación con elaprendizaje de «ciclo» sencillo y «ciclo» dobleque parten de los pasos de percibir, comparar,cuestionar e iniciar la acción apropiada, en suexpresión generalizada.

Argyris (1978) efectúa su planteamiento sobrela perspectiva de lo que denomina virtudessociales diferenciadas en cinco categorías queson: apoyo, respeto por los otros, fortaleza,

honestidad e integridad. Para cada una de esascategorías define características culturales queen su conjunto conforman lo que denominamodelo 1, correspondiendo este modelo a unpatrón cultural generalizado en cuanto a lo quees por el observado.

Para cada una de las categorías del modelo 1propone un nuevo enfoque orientado a reducirel patrón defensivo de la organización. Enpocas palabras lo que propone como modelo2 es la conformación de relaciones abiertas yrespetuosas que permitan la expresión deposiciones contrarias en un contextoorganizacional. A nivel específico consideranecesario que se debe incrementar lacapacidad de los individuos para confrontar suspropias ideas y sus premisas ocultas así comolos miedos en relación con la otra gente. Elrespeto es atribuible a la otra gente en relacióncon su capacidad de autorreflexión y autoe-valuación, en un ambiente abierto que permita elejercicio de la propia responsabilidad y capacidadde optar por alternativas. Considerar la fortalezaexpresada en aceptar la vulnerabilidad, sin quepor ello implique debilidad mientras que semantiene la capacidad de cuestionamiento ydefensa de las consideraciones propias a travésde procesos de auto reflexión en el ejerciciode expresar el conocimiento sin temor a ello.La honestidad se manifiesta minimizándosede esta forma distorsiones ocasionadas por lano expresión clara de estos conceptos.Finalmente la integridad como la defensa delos principios valores y creencias en tal formaque se permita que otros nos cuestionen y deesta forma promover el que otras personashagan lo mismo.

Por su parte Morgan (1991) plantea, cuatroguías que resumen una orientación hacia elaprendizaje en la organización. Aceptar el errory la incertidumbre como característica de losentornos complejos y variables permitiendo


sobre esta base a los miembros de laorganización tratar con las incertidumbres deuna forma constructiva; de ello no negar erroresaceptando la naturaleza problemática de lassituaciones con las que tiene que tratar,constituyen los lineamientos de la primera guía.

Fomentar la aproximación al análisis quepermita explorar diferentes puntos de vistacomo medio para replantear y estructurarproblemas o para ser formalizados (los puntosde vista) de un modo abierto dado que por unlado los problemas en entornos turbulentostienden a ser poco claros y multidimensiona-les, y por otro, el incorporar un estilo directivoque reconozca la importancia de indagar envarias dimensiones, son los puntos esencialesde la segunda guía. El guión tercero recalca laimportancia de evitar estructuras impuestas deacción sobre marcos organizados tratandoque la inteligencia y la dirección puedan surgirdesde procedimientos organizacionalescontinuos, pues la predeterminación deobjetivos tiende a generar un proceso de buclesimple. Finalmente el guión cuarto promueveel desarrollo de aprender a aprender mediantela formalización de los principios expuestosen los tres guiones anteriores.

Los dos enfoques mencionados tanto el deArgyris (1978) como el de Morgan (1991) sonplanteamientos generales, enfocadosbásicamente en lo cultural y orientados a crearaprendizaje organizacional.

Espejo et al (1996) sugieren, por ejemplo, unavía para dinamizar el aprendizaje considerandola implantación de seis disciplinas deaprendizaje. Las primeras cinco disciplinas sonlas que propone Senge (1990:14); pensamientosistémico, dominio personal, modelosmentales, construcción de visión compartiday aprendizaje en equipo. Es decir que esnecesario complementar las cinco disciplinas

con el diseño e implementación de estructuras(relaciones) efectivas. Se destacan loselementos de formalización, en cuanto a quela sexta disciplina para el aprendizajeorganizacional requiere configuracionesrelacionales para la creación de conocimientoy su puesta en acción.

Se requiere entonces una profundización delas visiones personales entendiendo que larealidad es solamente una interpretación denuestras posiciones tanto como observadorescomo de participantes; incorporando laresponsabilidad del deber de actuar efectivamenteen el contexto organizacional; lograr que lasideas y las proposiciones sean consideradas;ser conciente de la existencia de una visióncompartida por la organización; y reducir lospatrones de defensa organizacional.

Además de ello se dan referencia a otrasconsideraciones de gestión tales como tareas eindicadores de gestión claros. En fin, centrandoen el individuo la responsabilidad de que suconocimiento adquirido pueda ser llevado a lapráctica y que de esta forma no solo se dé elaprendizaje individual conceptual sino tambiénel operacional.

Creación de conocimiento o macroprocesoK

Nonaka y Takeuchi (1999:37) de manera ligeraafirman que desde Marschall hasta Senge,ningún pensador ha enunciado la nocióndinámica de que los seres humanos puedencambiar el mundo creando conocimiento demanera activa, cuando Senge (1990 y 2000) yWatzlawick et al (1974) desarrollan el conceptode Cambio Profundo y Modelos MentalesCompartidos, plantean el budismo Zen (unidadmente-cuerpo), el Tao, la dialéctica delconocimiento, el aprendizaje como conocimiento


en acción, nuevo para el sujeto o nuevo para laorganización, es decir, que es una creaciónde conocimiento.

Nonaka y Takeuchi (1999:12 y 53) afirman queSenge intenta superar el dualismo cartesianoentre sujeto y objeto o mente y cuerpo,mediante el pensamiento sistémico, disciplinaque integra y contrarresta el reduccionismooccidental, mientras que los chinos y los japonésno requieran esta filosofía, pues cuentan con elTao y el Zen. Dicen, «Los japoneses utilizan ellenguaje figurativo para enunciar susdiscernimientos y su intuición... [estas] permitenque diversos individuos, que se encuentran encontextos distintos y tienen experienciasdiferentes, entiendan algo intuitivamente a travésdel uso de la imaginación y de la simbología... lametáfora es muy efectiva para fomentar elcompromiso directo con el proceso creativo.»

Nonaka y Takeuchi (1999:13), afirman, «Elconocimiento puede amplificarse o cristalizarseen el grupo a través del diálogo, la discusión,el intercambio de experiencias y la observación»,no es más que la construcción de un modelomental compartido.

La organización inteligente trabaja dos procesospara la acción organizacional efectiva (Choo1999:4):

· Percepción-creación de conocimiento-tomade decisiones

· Interpretación-conversión-procesamiento dela información

Cada elemento del proceso conforma unciclo con su paralelo:

· Percepción-interpretación· Creación de conocimiento-conversión de

la información

· Toma de decisiones- procesamiento de lainformación

Así, la dinámica del cambio organizacional secentra en la pragmática y en la manera de propiciarmodelos mentales compartidos de conocimientoútil y pertinentes, base para la innovación.

Davenport (2001), detalla la trasferencia ygeneración de conocimiento, bajo el conceptode proyecto de gestión del conocimiento, bajouna perspectiva pragmática. Afirma que elproceso de transformación de la información enconocimiento se logra mediante: Comparación,consecuencias (predicción), conexiones yconversaciones (modelo compartido). Elconocimiento es valioso porque determina unaacción, es conocimiento en acción, estaafirmación dice que las acciones son resultadodel pasado. Conocimiento hace referencia a loaprendido, he aprendido cuando pongo en acción.Luego los actos, conductas, que se proponenson producto del pasado, la innovación es elproducto de la transformación de informaciónen conocimiento.

No es posible, generar conocimiento en unaorganización que no domina la disolución deobstáculos de aprendizaje; este es el catalizadoro engrasante necesario para que los cambiossean apropiados.

El macroproceso K incorpora tres insumoscapitales:

� El capital intelectual es el conjunto desaberes de la organización. Los hay de dostipos:

a. Competencias de las personas. Es elsaber hacer en el contexto de la organización,modelos mentales individuales para la acción,es decir un conjunto de competenciasexplícitas que poseen y han desarrollado laspersonas y


b. Competencias de la empresa. El saberhacer como organización en el contexto delos mercados en que se desempeña la firma.Modelos mentales y prácticas explícitascompartidas. Estas competencias de laorganización como un todo se traducen enelementos para la creación de diferenciación.

Aunque el capital intelectual siempre esextremadamente dinámico -sobre todo en lasorganizaciones inteligentes- de todas maneras,en un momento determinando del tiempo, sepuede hablar del acervo o acumulación de estecapital. Este stock no es más que la acumulaciónde los conocimientos de las personas de laorganización.

� El capital relacional es el conjunto de lasconexiones informales y formales estable-cidas por la organización para desarrollar suoperación y alcanzar su visión estratégica.Las hay de dos tipos:

a. Capital de relaciones internas, es deciraquellas relaciones humanas que serequieren al interior de la organización, paraarticular los modelos mentales individualespara el logro de los objetivos y

b. Capital de relaciones externashumanas, políticas, grupales (asociaciones,alianzas, amistades, redes de amigos) queestablecen y desarrollan las personas y lasempresas y que le son necesarias para elproceso de construcción del conocimientoy la satisfacción de los stakeholders.

� El capital de conocimiento es el acervode patentes, documentos, manuales, guías,(en una palabra saberes incorporados) queposee la empresa. Los conocimientos tales

como la experticia en el manejo de unamáquina son parte del capital intelectualde la organización y como tal deben sercuidados y mejorados con adecuadosprocesos de gestión del conocimiento y deltalento humano tales como formación delrecurso humano. El capital de conocimientoestá absolutamente desincorporado entanto que el capital intelectual está en lacabeza (conocimientos) y en la experticia(experiencia y competencias) de las personasde la empresa. El conocimiento de lasorganizaciones (acervo, stock) es esarecopilación de todos los datos estadísticos,las bases de datos, los artículos, los libros,los manuales y la bibliografía de diferentesorígenes, ordenados, procesados, estructu-rados como información útil de manera talque contribuyan a mejorar los procesos dela organización, a generar nuevos productos,a administrar y gestionar de mejor manera(eficiencia, eficacia), a aumentar las utilidadesy en términos generales a generar conocimien-to que mejore la gestión integral de la firma.

� Soporte de infraestructura y tecnologíasde información comunicaciones

Este concepto reúne los equipos, las bodegas,talleres, maquinaria, los computadores perotambién el software, las redes, el cableado,etc. Es decir que la infraestructura es tangibley se constituye en el medio para convertir,conocimiento en tecnología, conocimiento enmás conocimiento, tecnología en tecnología,soportando la transformación de los capitalesde la empresa, en un proceso autopoiético dereproducción auto-referencial, así como unsistema con clausura, condición sine qua nonpara la continuidad de la auto-reproducción delsistema, (Luhmann, 1997:105).


Esquemáticamente es posible representar una organización reconociendo tres macro-procesos;El de gobierno, el nuclear y el de apoyo, los cuales se desagregan en subprocesos y métodos.Figura No.8.

4. ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ECLÉCTICO

Figura 8Esquema estructural propuesto de macroprocesos organizacionales

Fuente: Grupo de Investigación PYMES. Vicerrectoría de Investigaciones Universidad EAN

Todos los procesos se representan por Ti dondei es el proceso padre y el subproceso será Sij,donde j indica el subproceso. La clave está encomprender las relaciones entre el proceso Ky los procesos T. La teoría relacional de lacomunicación, Lavanderos L. y Malpartida A.(2005), ofrece una salida y es el concepto decoproceso, es la dualidad o la simultaneidad

de dos procesos, al igual que la posibilidad derecurrencia y autoreferencia. La coexistenciade un proceso K y un proceso Ti enactúa lainnovación, conforman una unidad depensamiento-acción. En otras palabras todoproceso Ti en su ejecución activa un proceso Ky a su vez el proceso K activa los procesos Ti.

PROCESO DE

GESTIÓN DEL

CAPITAL

INTELECTUAL

RELACIONAL Y

DE CREACIÓN

DE

CONOCIMIENTO

PROCESO DE GOBIERNO CORPORATIVO

PROCESO NUCLEAR

PROCESO DE APOYO

Estrategias/Mercadeo estratégico

Responsabilidad social

Relaciones para la construcción del valor

Comercialización y ventas

Producción logística

Capital financiero

Sustentabilidad ambiental


Figura 9Esquema estructural de macroprocesos organizacionales

Los macroprocesos K

Los procesos K´ en cada proceso Tj apunta ala gestión y a la producción de:

MétodosTecnologíasConocimientoProcesoConfiguracionesRedesEspacios de acción (territorios)

Son procesos de aprendizaje conceptual, dediseño y evaluación, son interfase para la acción.

Los proceso Tj

Se orientan al sistema físico y a la acción oimplementación de los macroproceso K, susresultados son:

ProductoSubproductosSubprocesosMétodos

Los coprocesos Ci

Los resultados de los procesos son:

EntornoOrganizaciónValores

Dinámica del proceso: macroproceso k

Al diferenciar las entradas y salidas de cadaproceso es posible identificar y proponer unadinamica para el macroproceso K a partir delos tres capitales que lo constituyen:

Proceso T1

PROCESO K

Proceso T2

Proceso T3

SP11/SP12/SP13

SP21/SP22/SP23

SP31

SP32

SP33

SP34


Figura 10Dinámica del macroproceso k

El proceso de desarrollo y creación decapitales requiere de instrumentos como:

� Conversaciones: Como las frases son elmedio a través del cual las personas describen,solicitan, prometen o generan posibilidades,dependiendo de las circunstancias y el contextoen el que se emitan, a partir de éstas se puedendefinir reglas conversacionales que den origena un patrón. La conversación puede serestructurada o restringida, para producirdeterminados efectos tanto en el nivel individualcomo en el colectivo. En las conversacionespara la acción, donde los intercambios entrelos participantes son redes de peticiones ypromesas, se presentan de forma natural,patrones que pueden ser descritosuniversalmente (Flores, 1996b). Estosignifica que si los participantes en lasconversaciones ponen atención al flujo de

las mismas, la coordinación de lasacciones mejorará si indican claramente lascondiciones de satisfacción de una peticiónhecha por quien habla a quien escucha(Ponce, 2001)3.

� Arquitecturas de comunicación: Que apuntanal capital relacional y simultáneamente a lacreación de conocimiento, son topologías

� Gestión del documento: Tanto electrónicocomo impreso, un sistema de clasificación,de archivo y acceso

� Trabajadores de conocimiento: Su actividadgira alrededor de la información que gene-ran y reciben, y se destacan por liberar elconocimiento que reside en sus mentes,dirigiendo y ejecutando procesos depensamiento creativo en las organizaciones.

________3 PONCE, H. (2001). An Extended Model for Research. UK: PhD Thesis, University of Lincolnshire and Humberside.

Citado por Mendoza, Martha Ruth (2005). MODELO DE APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS COMUNICATIVAS

PARA INTEGRANTES DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO. Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad

de los Andes, Bogotá, Colombia. Memo, tesis de maestría.

Desarrollo y creación

de capitales

Valores agregados a

los stakeholders

Capital

intelectual

Capital

relaciona

Capital de

conocimientoAprendizaje


Los valores esperados de los stakeholders, corresponden a requisitos establecidos, en loposible deben ser explícitos, son un estándar esperado el cual es posible medir y están asociadosa su satisfacción e intereses.

El aprendizaje: es poner en acción los acervos, incrementarlos y generar los mecanismos demedición, control y corrección, que aseguren la dinámica de la innovación.

Dinámica del proceso nuclear (coproceso KTj)

.

Figura 11Dinámica del proceso nuclear que es en realidad la estructuración del proceso K

Combina un proceso de pensamiento y unode acción.

El proceso nuclear se entiende como uncreación dinámica de modos de actuación, laorganización se auto-produce, con propiedadesemergente que solo el gerente y su equipointenta controlar, sin embargo, todos losstakeholders influyen en su conformación, sidejar de lado el entorno en que coexiste y sedesarrolla la empresa.

En ese sentido, la propuesta que plantea elpresente artículo frente al concepto deprocesos de negocio, es el producto del

intercambio de experiencias y conocimientoal interior del grupo de Investigación PYMESde la universidad EAN, y consiste en ladescripción de un ciclo de recreación delconocimiento, permanente y dinámico, queafecta toda la organización e integra todos losdemás procesos., como se indica:

Observación

La observación es la etapa de exploración detoda la situación que antecede unacomparación evaluativa para tomar decisiones,puede o no ser documentada y contrastadacon la experiencia del gerente o interesado.

Evaluación

capacidades

Observación

Aprendizaje

Diseño de la

operación

Ejecución de la

producción o la

prestación


Evaluación de capacidades

Las capacidades y competencias son aquellosatributos que la organización tiene en su haber,la evaluación permitirá detectar ajustes a lascompetencias o ampliación de lascapacidades o emprender un diseño acordecon ellas; es necesario mencionar que cadaetapa de este proceso es recursiva en suretroalimentación.

Diseño de la operación

La etapa de diseño es creativa, su propósitoes establecer una propuesta de acción queserá evaluada en la ejecución, produciendoresultados observables durante la ejecución.

Ejecución de la operación

Aquí las decisiones han sido tomadas, sedisponen y coordinan los recursos paraalcanzar los objetivos del diseño. En la teoríadel control moderno se evalúa durante laejecución.

Aprendizaje

El aprendizaje es un proceso continuo queprepara al gerente y a su empresa para unanueva acción, fortalecido por la recienteexperiencia y por los conocimientos que elloimplica. El aprendizaje es redundante, fractaly paradójico.

La propuesta anterior pretende aterrizar lagestión del conocimiento como proceso, deuna manera práctica para su aplicación.Además establece su dinámica y detallainstrumentos para que las organizacionespuedan implementar este paradigma de laadministración.

Aunque el texto plantea algunas paradojasrespecto del conocimiento, el aprendizaje y latecnología como productores de sí mismos,la teoría de la complejidad y de la cibernéticaproponen distinciones como la autopoiésis, la

5. CONCLUSIONES

recurrencia y los co-procesos que periten allector disolver las paradojas y entender lagestión del conocimiento como un proceso deestructuración social.

El marco teórico construido y presentado aquípara orientar el diseño del modelo práctico parala aplicación en las PyMEs se concreta en elMMGO en un lenguaje claro y transparentepara gerentes, jefes y empleados de unaempresa típica pequeña colombiana, al estilodel Modelo de Modernización Empresarialpublicado al principio de este año en el diariola República.


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Tema 1 diseño de organizaciones para la creación de conocimiento

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