Tecnologia de Cobranzas Carlos Rodriguez

8/11/2019 Tecnologia de Cobranzas Carlos Rodriguez

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Septiembre 2007

Indicadores lave

del

Proceso de obranza


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Agenda

Por qu Medir? Indicadores de Gestin - KPIs

Indicadores y Reportes Comunes en laCobranza Indicadores especficos por Tipo de Gestin

Balanced Score Card Cuadro de MandoIntegrado


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Por qu y para qu medir?

Para CONOCER Al medir un proceso, unaactividad, un hecho o unfenmeno obtenemos unmayor conocimiento de l.

Para ADMINISTRAR Si no lo puedes medir, Nolo puedes administrar.

La MTRICA hace sentido.


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Qu Medir?

4 Todo aquello que nos interese conocer y/oadministrar.

4 Podemos y debemos MEDIR tanto laCausa, como el Efecto

4 Al medir las CAUSAS (impulsores deldesempeo), obtenemos indicadoresanticipados de los EFECTOS o

RESULTADOS que buscamos.


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De la medicin de los EFECTOS oRESULTADOS obtenemos los indicadores

desfasados de la suma de las CAUSAS que losgeneran.

Pero son los RESULTADOS los que a final decuentas nos interesan. stos resumen el

DESEMPEO de todo el sistema, procesos y

actividades como un todo.

Qu Medir?


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Para qu establecer una META?

Si la META es el punto al que queremos llegar,establecemos METAS:

h para COMUNICAR los resultados queesperamos de una persona, de un equipo o de laempresa.h para comparar nuestro desempeo con la META

o con el valor comparado y as poder mejorar.h con el fin de que los resultados

eseados/planeados SUCEDAN.


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Para qu establecer una META?

En una Organizacin, la sucesin de METASorientadas a la VISIN ESTRATGICA dansentido y coordinan las actividades de una

persona, equipo o empresa a la consecucin delOBJETIVO deseado

Objetivo = SUMA ( R1

, R2

, R3

, Rn

)

La MTRICA y su META forman una

Medida de Desempeo


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Por qu utilizar Medidas de

Desempeo?Para que la organizacin se convierta

en el hroe. Tanto gerentes comoempleados deben entender y contarcon los conocimientos y herramientassuficientes que les permitan alcanzarlas metas de la empresa.


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Sistema de Medidas deDesempeo

Alinear las medidas con los objetivosestratgicos.

Proveer informacin relevante enforma oportuna, consistente yconfiable.

Proporcionar un panoramacomprensible del desempeo.


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Sistema de Medidas deDesempeo

Reducir riesgos.

Alentar la comunicacin efectiva.

Propiciar la apropiacin de la visiny estrategia de la empresa


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Indicadores de Gestin

Manera de definir y medir el progreso de unaorganizacin y comparase con sus metas

Mtricas cuantitativas, acordadas poranticipado, que reflejan factores de xito.

Reflejan las Metas de la Organizacin

Si no se puede medir No Existe!Si no se puede medir No Existe!


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El uso de indicadores permite:

Retroalimentacin inmediata Informacin para medidas correctivas y

preventivas

Facilitar mejoras a los procesos

Identificacin de tendencias y alertas

Mejorar la comunicacin entre niveles de laempresa


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Indicadores

Indicadores de Proceso Permiten prever resultados Posibilitan medidas preventivas

Indicadores de Resultado

Fotografas de la situacin Posibilitan medidas correctivas

Indicadores de Tendencia Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la

direccin actual Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo

plazo


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Mejora Continua

P H

EA

P Planear H Hacer E Estudiar A Actuar

Crculo de

Deming


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Mejora Continua

6.Oportuni-dades

5. Anlisis del

desempeo

Estudiar

8. AccionesCorrectivas yPreventivas

Actuar

7. Comparacincon las Mejores

Prcticas

9. Mejora e

InnovacinCiclo de Mejora

Continua

Ciclo de Adecuacin

y Control

3.Implantacindel Sistema /

Proceso

4.Medicin delDesempeo

Hacer

1. Diseo delSistema /Proceso

2.Definicinde

Indicadores

Planear


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Proceso de Cobranza Integral

Inffinix Software, S.A. de C.V.

AgenciasExternas

CobradoresInternos

CrditosCastigados

Adminis-trativa

JudicialPreventiva

CarteraVigente y VencidaI

ndic

adoresde

Pr

oceso

IndicadoresdeRe

sultado


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Indicadores Comunes

Morosidad Inventarios

Cascada Origen

Castigos

Estadsticas por Cobrador


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Morosidad

Das de Nmero de PorcentajeImpago Cuentas Cartera

Cartera Total 1,000,000 100.00%Al Corriente 800,000 80.00%

1 - 30 100,000 10.00%31 - 60 50,000 5.00%61 - 90 25,000 2.50%

91 - 120 12,500 1.25%121 - 150 6,300 0.63%151 - 180 3,000 0.30%

181 - + 1,500 0.15%


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Morosidad por Monto

Das de Monto PorcentajeImpago Cartera Cartera

Cartera Total 12,117,891,557 100.00%Al Corriente 9,600,000,000 79.22%

1 - 30 1,235,000,000 10.19%31 - 60 635,510,417 5.24%61 - 90 327,023,069 2.70%

91 - 120 168,280,621 1.39%121 - 150 87,287,158 0.72%151 - 180 42,777,635 0.35%

181 - + 22,012,658 0.18%


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Morosidad

Deben ser definidospara cada ProductoFinanciero: Consumo Tarjeta de Crdito, Hipotecario, etc.

No. de Cuentas Monto de la CarteraDas de Monto PorcentajeImpago Cartera Cartera

Cartera Total 12,117,891,557 100.00%Al Corriente 9,600,000,000 79.22%

1 - 30 1,235,000,000 10.19%31 - 60 635,510,417 5.24%61 - 90 327,023,069 2.70%

91 - 120 168,280,621 1.39%121 - 150 87,287,158 0.72%151 - 180 42,777,635 0.35%

181 - + 22,012,658 0.18%

Das de Nmero de PorcentajeImpago Cuentas Cartera

Cartera Total 1,000,000 100.00%Al Corriente 800,000 80.00%

1 - 30 100,000 10.00%31 - 60 50,000 5.00%

61 - 90 25,000 2.50%91 - 120 12,500 1.25%

121 - 150 6,300 0.63%151 - 180 3,000 0.30%

181 - + 1,500 0.15%

Das de SaldoImpago Promedio

Cartera Total 12,117.89Al Corriente 12,000.00

1 - 30 12,350.0031 - 60 12,710.2161 - 90 13,080.92

91 - 120 13,462.45121 - 150 13,855.10151 - 180 14,259.21

181 - + 14,675.11


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Estatus Nmero de PorcentajeCuentas Cartera

Total al inicio del mes 100,000 100.00%Pagadas al corriente 36,000 36.00%

En Proceso 28,000 28.00%Localizacin (cuentas s/telfono) 4,000 4.00%

Seguimiento Agendado 7,000 7.00%Promesa de pago pendiente 9,000 9.00%

Promesa de pago Rota 4,500 4.50%

Quiebra 850 0.85%Fradude 200 0.20%

Fallecidos 150 0.15%Revisin por el Supervosor 2,300 2.30%

Saldos Bajos (< $1,000) 8,000 8.00%

Inventario


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Visin de Cosecha

Cantidad enviada en un mes a recuperacin por eltiempo de permanencia del crdito.

Exemplo: Contratos enviados com 15 dias e cobrados at 45 dias de atraso - Permanncia de 30 dias

Fechamento da performance de Setembro

Setembro Outubro

Ejemplo: Crditos enviados con 15 das y cobrados en el Call Center hasta 45 das Permanencia 30 das

Septiembre Octubre

Cierre de las Mtricas de Septiembre


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Cascada

Spin Down Roll RateMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Al Corriente 100,000 99,593 100,430 99,935 98,992 98,802

1 - 30 4,998 5,000 5,006 5,008 5,020 4,99931 - 60 1,512 1,498 1,500 1,511 1,517 1,50861 - 90 739 745 752 750 756 75491 - 120 501 502 497 501 500 501121 - 150 400 404 403 400 401 400

Nmero / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.


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Cascada

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente 100,000 100,165 99,214 99,898 99,313 98,4341 - 30 4,971 5,000 4,985 4,965 5,011 5,02831 - 60 1,492 1,491 1,500 1,503 1,491 1,48161 - 90 753 750 751 750 751 75691 - 120 503 505 500 502 500 498121 - 150 398 399 403 401 398 400

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente1 - 30 5.00% 4.98% 5.00% 5.02% 5.06%31 - 60 29.99% 30.00% 30.15% 30.02% 29.55%61 - 90 50.27% 50.39% 50.00% 49.98% 50.71%91 - 120 66.99% 66.67% 66.87% 66.67% 66.25%121 - 150 79.36% 79.79% 80.12% 79.11% 80.00%

FrmulaAl Corriente

1 - 30 Mes 1 / Mes 2 5,000 / 100,000 = 5.00%

31 - 60 Mes 2 / Mes 3 1,500 / 5,000 = 30.00%

61 - 90 Mes 3 / Mes 4 750/1,500 = 50.00%

91 - 120 Mes 4 / Mes 5 500/750 = 66.67%

121 - 150 Mes 5 / Mes 6 400/500 = 80.00%

Valores

Por Producto Financiero y Regiones Seguimiento Semanal y Mensual Analizar los cambios en cartera Al Corriente y en el primer tramo de

mora para detectar problemas de facturacin, posteo de pagos, errores

de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.

Objetivo:Analizar los cambios en moratemprana, el envejecimiento de lacartera y la efectividad de lagestin y estrategias de cobranza.

Objetivo:Analizar los cambios en moratemprana, el envejecimiento de lacartera y la efectividad de la

gestin y estrategias de cobranza.


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Parmetros de Comparacin(benchmarking)

BenchmarkAl Corriente a 1 - 30 4 - 5%

1 - 30 a 31 - 60 25 - 30%31 - 60 a 61 - 90 35 - 45%61 - 90 a 91 - 120 55 - 65%

91 - 120 a 121 - 150 75 - 85%121 - 150 + 85 - 90%

Tarjeta de Crdito Bajo Riesgo - USA


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Origen

Mes 1Est Estaba % Cambio

68,375 68%

Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%13,980 14%

3,617 72%

1 - 30 4,975 5,000 846 17%537 11%1,163 77%

31 - 60 1,508 1,508 219 14%127 8%603 81%

61 - 90 743 749 104 14%42 6%

412 83%91 - 120 501 497 65 13%20 4%

345 85%121 - 150 408 405 49 12%

11 3%

Mes 2


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Origen

Mes 1Est Estaba % Cambio

68,375 68%

Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%13,980 14%

3,617 72%

1 - 30 4,975 5,000 846 17%

537 11%1,163 77%

31 - 60 1,508 1,508 219 14%127 8%603 81%

61 - 90 743 749 104 14%42 6%

412 83%91 - 120 501 497 65 13%

20 4%

345 85%121 - 150 408 405 49 12%11 3%

Mes 2

Por Producto Financiero Depende de las reglas contables o

de aplicacin de pagos y calculo

de la morosidad Identifica el tramo de mora origen

de la cartera

Objetivo:Provee indicaciones de la efectividad delos planes de pago, esfuerzos de cobranzay de las estrategias de recuperacin.

Objetivo:Provee indicaciones de la efectividad delos planes de pago, esfuerzos de cobranzay de las estrategias de recuperacin.


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Quebrantos e Incobrables

Quebranto:Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de lainstitucin.

Incobrables:Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de lascuentas por cobrar, deben ser quebrantadas.

# Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar

$ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar

# Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar$ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar

Los das de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del

producto financiero, de la legislacin y de las prcticas contables.


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Quebrantos e IncobrablesComparados vs. Su Origen

Antigedad para quebrantar: 150 dasEn este ejemplo 400 cuentas se quebrantaran.

Tasa de Quebranto: 400 / 127,628 = 0.31%

Tasa de Quebranto (al origen): 400/ 100,000 = 0.4%

El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campaas de marketing, etc.)pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan

contra los niveles actuales totales de la cartera.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Al Corriente 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 127,6281 - 30 4,976 5,000 4,957 4,969 4,986 4,94131 - 60 1,505 1,497 1,500 1,503 1,510 1,50761 - 90 763 757 757 750 744 75091 - 120 495 492 496 498 500 496121 - 150 395 398 396 400 402 400


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Obtencin y Frecuencia de Indicadores

MensualProductoQuebrantos eIncobrables

MensualMora y producto, grupo de cobradores y reginOrigen

Diario ymensual

Mora y producto, grupo de cobradores y reginCascada

Diario y

mensual

Mora, producto, cobrador, grupo de

cobradores, regin, pre-legal, legal ,

Inventario

Diario ymensual

Mora, ProductoMorosidad

FrecuenciaDimensionesIndicador


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Proceso de Cobranza Integral

Inffinix Software, S.A. de C.V.

AgenciasExternas

CobradoresInternos

CrditosCastigados

Adminis-trativa

JudicialPreventiva

CarteraVigente y VencidaI

ndicadoresdeProceso

Indica

doresdeResultado


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Priorizacin

de colas

de trabajo

Gestin

Telefnica

Asignacin

a

Agencias

Externas

Negociacin

Especial Gestin

Jurdica

Adminis-

tracin de

Bienes

Adjudicados

Castigos

Deteccin

de

cuentas

Morosas

En funcin

a estrategiasde Cobranza

en Cyber

Cargas a

Call Center

Registro

degestiones

Definicin

de objetivos

a gestores

Calificacin

Precontencioso

Conforme a

polticas de

asignacin y

reasignacin

de cartera

Calificacin

Contencioso

Centralizacin

de demandas

Integracin de

expedientes y

turno a legal

Inicio de

Demanda

Definicin

de ruta

critica

Reuniones

conabogados

En funcin a

polticas de cadaBanco.

Centro de Cobranza y Recuperacin

Proc

edimiento

Cobranza Administrativa L e g a l

Acciones

Recepcin

de posicionesirregulares

1 a 90 91 a 150 181 = > 181 > 270Das

R e c u p e r a c i n P a r t i c u l a r e s

Agencias Write Off

Gestin de Riesgo Consolidado por Cliente

151 A 180

Regresa a

Centro deRecobros

para gestin

personalizada

Negociacin

de Quitas o

reestruturas

Admin.

Estrategia de Recuperacin


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Indicadores para Call Center

Call CenterTotal de Clientes en Call CenterTotal de Cuentas en Call CenterMonto Total en Call CenterNo. Llamadas DiariasDuracin promedio de la Llamada

Promesas de Pago #Promesas de Pago $Promesas de Pago Cumplidas #Promesas de Pago Cumplidas $Promesas de Pago Rotas #Promesas de Pago Rotas $Monto Recuperado Total

Monto Recuperado x Promesas CumplidasNo. Clientes CobradosNo. Cuentas CobradasNo. Cobradores EquivalentesMinutos por Cobrador por daCartas Enviadas

No. Gestiones por Cuenta por mes

Anlisis por: Producto (Tarjeta,

CDC, Hipotecario, ) Regin (Geogrfica)

Etapa de Mora (1-30,31-60, 61-90, )

Periodicidad: Diaria Varias veces al da

(algunos indicadores)


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Champion / Challenger

NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

CARTA NO FAZER NADA

POLITICA NPNP POLITICA NPNPSAFRA 05/2005 SAFRA 06/2005

Perf Perf ASSESSORIA Total Global ASSESSORIA Total Global0001 53,65% 0001 49,40%CARTA 54,96% 0440 55,40%Total Global 54,90% Total Global 55,09%

PODUTO 11 - FX_FIM 30

Tiempo de Cobranza

Degradacin de la Cartera


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Agencias Externas Anlisis por:

Producto

Regin

Agencia

Etapa de Mora

Periodicidad: Semanal y

Mensual

Agencias Externas de GestinCuentas Asignadas #Cuentas Asignadas $Clientes Asignados #Cuentas con Pago #

Clientes con Pago #Monto PagoPagos Totales #Pagos Totales $Pagos Parciales #Pagos Parciales $

Pagos recibidos de otra Agencia #Pagos recibidos de otra Agencia $Pagos Espontneos #Pagos Espontneos $Cuentas Gestionadas #Cuentas Gestionadas $


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Reglas Claras y Bien Divulgadas

Desempeo por tramo de mora, regin, riesgo, etc.; Retirada/Aumento de cartera con repeticin de resultados

malos/buenos

Divulgacin peridica de Indicadores

1a Cuota NP

De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 420 425 288 288 425 420

Dic-05 425 425 425 421 420 288Ene-06 288 440 420 421 425 425Feb-06 425 425 421 420 207 207Mar-06 425 429 288 425 207 425Abr-06 420 425 288 207 425 425May-06 425 207 425 207 193 420Jun-06 207 420 425 420 193 207Jul-06 420 440 420 207 193 420

Peores Resultados 1a Cuota NP

De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 193 193 421 193 421 288

Dic-05 420 420 420 420 193 193Ene-06 421 425 425 425 420 421Feb-06 288 193 420 421 440 193Mar-06 193 193 420 288 440 421Abr-06 207 420 425 420 440 193May-06 193 420 420 420 425 425Jun-06 421 425 421 207 420 420Jul-06 288 425 425 425 421 288

Mejores


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Productividad Diaria Control del nmero de actividades diarias por

agencia Seguimiento de los SLAs (reintentos y tiempo

para la 1er accin)


40/53

Actividades por Da Control diario del nmero de gestores cobrando la

cartera Seguimiento de las campaas especiales (Ej.

Fines de Semana)


41/53

Control de las AgenciasCalidad de la Gestin

localizado27,93%

no localizado

27,60%

Lig sem sucesso32,42%

pagamento0,12%

acordo2,19%

falecido0,10%

ind fraude0,23%

promessa acordo0,48%

promessa pagto7,46%

alega pagto1,48%

localizado67,12%

susp. Fraude0,93%

no localizado4,61%

falecido0,07%

promessa22,25%

alega pagto5,02%


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Cobradores de Terreno

Anlisis por: Producto Regin

Supervisor y Cobrador Etapa de Mora

Periodicidad: Diario, Semanal y Mensual

Cobradores TerrenoCuentas Asignadas #Cuentas Asignadas $Clientes Asignados #Cuentas con Pago #

Clientes con Pago #Monto PagoPagos Totales #Pagos Totales $Pagos Parciales #

Pagos Parciales $Visitas Realizadas #Visitas Exitosas #Llamadas Realizadas #Promesas de Pago #Promesas de Pago $


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Cobranza Jurdica

Anlisis por: Tipo de Juicio

Regin

Supervisor y Abogado Periodicidad:

Semanal y

Mensual

Cobranza JurdicaNo. JuiciosMonto Promedio del JuicioValor Total Cartera ContenciosaNo. Sentencias FavorablesNo. Desistimientos FavorablesNo. Bienes AdjudicadosMonto Recuperado x Sentencia FavorableMonto Bienes AdjudicadosMonto Recuperado x DesistimientosCosto Promedio del JuicioDuracin Promedio del Juicio


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Balanced ScorecardCuadro de Mando Integrado

Herramienta de Administracin Facilita la obtencin,

agrupacin y difusin de losindicadores

El balanced scorecard es un sistema de adm inistracin(no solo de medicin)que permite a las empresas clarificar su visin y estrategia y trasladarlos a laaccin. Provee retroalimentacin tanto de los procesos internos del negocio comode resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeo

estratgico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, elbalanced scorecard transforma la planeacin estratgica de un ejercicioacadmico al centro neural de una empresa.

Drs. Robert Kaplan(Universidad de Negocios de

Harvard)David Norton


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Construccin de unBalanced Score Card

1. Identificar los indicadores apropiados parapredecir el desempeo

2. Asignar una meta a cada indicador

3. Ponderar cada indicador por la relevancia de sucontribucin a las metas de la cobranza

4. Obtener el los Indicadores para cada Actor:Calificar

5. Publicar los Resultados


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Identificar los indicadores apropiadospara predecir el desempeo

Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de CalidadNo. de Llamadas por Gestor por Hora Promesas de Pago Cumplidas por Hora Distribucin entre el tiempo de llamada y el de

registro de gestinNo. de Promesas de pago por Gestor por Hora Monto Cobrado por Da Puntualidad y Asistencia

No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora Apego a Procesos

No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Da


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Asignar una meta a cadaindicador

Indicador Meta Indicador Meta Indicador MetaNo. de Llamadas por Gestor por Hora 25 Promesas de Pago Cumplidas por

Hora67% Distribucin entre el tiempo de

llamada y el de registro de gestin 87%No. de Promesas de pago por Gestorpor Hora

3 Monto Cobrado por Da 370,000.00 Puntualidad y Asistencia98%

No. de Cuentas trabajadas porGestor por Hora

17 Apego a Procesos90%

No. De Cuentas Visitadas por Gestorpor Da 37

Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de Calidad


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Ponderar cada indicador por la relevancia de sucontribucin a las metas de la cobranza

Indicador Meta Peso Indicador Meta Peso Indicador Meta PesoNo. de Llamadas por Gestor por Hora 25 20% Promesas de Pago Cumplidas por

Hora67% 50% Distribucin entre el tiempo de

llamada y el de registro de gestin87% 25%

No. de Promesas de pago por Gestorpor Hora

3 35% Monto Cobrado por Da 370,000.00 50% Puntualidad y Asistencia 98% 30%

No. de Cuentas trabajadas porGestor por Hora

17 20% Apego a Procesos 90% 20%

No. De Cuentas Visitadas por Gestorpor Da 37 15%

Indicadores de CalidadIndicadores de EficaciaIndicadores de Productividad


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Calificar y Publicar losResultados

1a Cuota NP

De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 420 425 288 288 425 420Dic-05 425 425 425 421 420 288

Ene-06 288 440 420 421 425 425Feb-06 425 425 421 420 207 207

Mar-06 425 429 288 425 207 425Abr-06 420 425 288 207 425 425May-06 425 207 425 207 193 420Jun-06 207 420 425 420 193 207Jul-06 420 440 420 207 193 420

Peores Resultados

Mostrar los actores (cobradores, agencias, ) con mejores y peoresresultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras

y morosidades comparables

1a Cuota NP

De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. CentroNov-05 193 193 421 193 421 288Dic-05 420 420 420 420 193 193

Ene-06 421 425 425 425 420 421Feb-06 288 193 420 421 440 193

Mar-06 193 193 420 288 440 421Abr-06 207 420 425 420 440 193May-06 193 420 420 420 425 425Jun-06 421 425 421 207 420 420Jul-06 288 425 425 425 421 288

Mejores


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Calificar y Publicar losResultados

Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como

sern medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar

Vista de Indicadores concapacidad de drill down

Libro de IndicadoresPersonalizado condescripciones, explicacionesy planes de accin


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Y recuerden:

Si no se puede medir... NO EXISTE!

MUCHAS GRACIAS


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Carlos Rodrguez, Director General

Inffinix Software

Jos Mara Castorena No. 283, 1er. piso

Col. Cuajimalpa

05000 Mxico, D.F.Tel: (52 55)5813-1945

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Indicadores Clave del Proceso de Cobranza

Tecnologia de Cobranzas Carlos Rodriguez

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