TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

METODOLOGIA

• 1- Analizar el problema:• 2- Evaluar el problema:• 3- Reducir el problema:• 4- Buscar la causa raíz del problema:• 5- Evaluar métodos y acciones de solución:• 6- Desarrollar plan de acción:• 7- Documentar:• 8- Efectuar seguimiento y evaluación:

DIAGNOSTICO

• 1- Analizar el problema:– Mapeo de procesos– Diagrama de flujo– Diagrama de precedencia– Diagrama de atribuciones– Flujograma de documentos– Análisis FODA– 5 fuerzas de Porter

MAPEO DE PROCESOS

• El mapeo de procesos es un diagrama que nos permite analizar la secuencia de los procesos de una función y los documentos o acciones de registro de información necesarias.

• Generalmente se lo compara con el diagrama de flujo o el diagrama de precedencia que son complementarios y nos permiten analizar la secuencia y el tipo de trabajo o acciones que se realizan en los procesos.

DIAGRAMA DE FLUJO

• El diagrama de flujo utiliza 5 símbolos para clasificar las acciones que comprenden los procesos.

• Estos 5 símbolos, también son utilizados por el diagrama de precedencia.

• La diferencia está en su utilización, por lo general el diagrama de flujo es para procesos administrativos y el diagrama de precedencia para procesos productivos aunque esto no se trata de una regla fija.

DIAGRAMA DE PROCESOS

• Es una variante del diagrama de flujo, que mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al mismo tiempo analiza de donde se obtienen los datos y donde se toman las decisiones.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA

• La productividad de mano de obra indirecta, se realiza a través del análisis de la compatibilidad entre la arquitectura organizacional, el diagrama de atribuciones y el sistema de información (Flujo grama) y el estudio de las cargas laborales administrativas.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREASDefinir estrategias D CN CN CN C AS DE ASDiseño de nuevos productos D CN E CN C PR DEBúsqueda de proveedores D P CN E CNBúsqueda de cotizaciones D P CN E ACompras de M.P A D CN E PRCostos de fabricacion D C I PR CA EDeterminación de precios D C PRBúsqueda de canales distrib D C E CN CAnal. necesidades clientes D AS E AS C KControl de gastos D AU E

Etc...Lectura Horizontal nos proporcionaEl Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporcionaEl Manual de Funciones

FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOSCompras de M.P.

Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

1

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREASDefinir estrategias D CN CN CN C AS DE ASDiseño de nuevos productos D CN E CN C PR DEBúsqueda de proveedores D P CN E CNBúsqueda de cotizaciones D P CN E ACompras de M.P A D CN E PRCostos de fabricacion D C I PR CA EDeterminación de precios D C PRBúsqueda de canales distrib D C E CN CAnal. necesidades clientes D AS E AS C KControl de gastos D AU E

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ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS

A AUTORIZA            

AD ADMINISTRA ADAPTA          

AQ ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE  

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA  

AU AUDITA            

B BUSCA INVESTIGA          

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA      

CA CALCULA            

CN CONSULTA            

CM COMPAGINA            

CO COORDINA            

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEÑA DESARROLLA CREA        

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE      

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA    

ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA        

ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS I INFORMA REPORTA          

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE  

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA      

OP OPINA            

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA        

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA      

PR PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE      

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE      

R RECIBE            

T TRANSCRIBE            

U USA UTILIZA          

V VENDE            

FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOSCompras de M.P.

Requisición

Orden de Compra

Guía

Factura

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ANALISIS FODA

• FODA son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

• El análisis FODA nos permite hacer un diagnóstico interno de lo bueno y lo malo de nuestra organización con respecto a las oportunidades y amenazas del mercado.

• Se trata de un análisis simplista, pero al mismo tiempo nos proporciona un diagnóstico rápido.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

• Se trata de un análisis complementario al FODA, que nos otorga una visión más detallada del entorno de la organización.

• Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA constituyen juntos un buen diagnóstico y guía para el desempeño y es así como el método de BSC los adopta y agrega un cuadro de mando basado en análisis financiero, constituyéndose en ciertos casos como modelo de gestión integral,

EVALUACION

• 2- Evaluar el problema:– Estadísticas de ocurrencias– Estadísticas de costos

ANALISIS ESTADISTICO

• Análisis externo de la calidad• Análisis interno de la calidad• Costos de fallas

ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD

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Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes a los que más les afectan los problemas de calidad son:

• Alicorp• Molinera Inca• Cementos Yura• Cementos Pacasmayo• Cementos Andino• Cementos Lima• Novafonte

ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD

Además se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la calidad que tienes los clientes son:

• Faltantes• Pegados• Arruga• Sin adhesivo• Embalaje• Microperforado deficiente0

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F P O A SA E MD I R C MI D H

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COSTOS DE FALLAS

50.3%

26.5%

15.2%

8.0%

Operación Otros

Puesta a punto Defecto de material

REDUCIR EL PROBLEMA

• 3- Reducir el problema:– Análisis estadístico ( Paretto)

PARETTO

• El 20% de las causas, agrupan el 80% de los efectos.

CAUSA RAIZ

• 4- Buscar la causa raíz del problema:– Diagrama de Ishikawa– Los 5 ¿Por qué?

ISHIKAWA

MALA IMPRESIÓNDEL SACO

Material

Método

Mano de Obra

Maquinaria

No se llega al tonode color deseado

La tinta viene conbaja viscosidad

La tinta no mantienesu color lote a lote

Formación de pelusasen la impresión

La tinta seca muy rápido

Degaste de clisses

Mala operación de máquina

Uso excesivo del clisseNo hay método para evaluar

el desgaste del clisse

Cuchillas cortanfuera de lugar

El papel no se tensa

Error en montaje

Ausencia de maquinistas entrenados

Montaje realizado por operarios

Ausencia de método para verificaciónde montaje de clisse

No se detectan problemasde impresión en la tubera

Maquinistas no efectúan loscontroles establecidos

Eje de rodillo deimpresión cabecea

Bocinas gastadas

Demasiada presiónentre rodillos

Mala regulación

Impresora no va a lavelocidad de la línea

Desgaste en el engranajede transmisión de velocidad

Pérdida de presión entre cilindros de impresora

Pérdida de ajuste

El maquinista no utilizael catálogo de colores

Falta de catálogos de colores

No cree necesario el usodel catálogo

No hay supervisión sobreel trabajo del maquinista

Falta de control dereposición de tinta

en bandeja

El ayudante de tuberano revisó bandejas

Método de los 5 ¿Por qué?• Una de las formas para aislar o determinar la causa raíz,

consiste en plantear 5 veces la pregunta ¿Por que?.• Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento está

deteriorado.• 1 ¿Por que?. Frecuente lavado con detergentes.• 2 ¿Por que?.Para limpiar el excremento de los gorriones• 3 ¿Por que?. Los gorriones fueron atraídos por las arañas.• 4 ¿Por que?. Las arañas fueron atraídas por los pequeños

insectos que merodean el monumento.• 5 ¿Por que?. Por las intensas luces del monumento.

EVALUACION DE SOLUCIONES

• 5- Evaluar métodos y acciones de solución:– Lista de cuestionamiento– FODA ampliado (14 preguntas)– El Kaizen y el Just in time– BPM Business Process Management– Las 9 S– Balance Score Card– Método Delphi– Entre muchos otros.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTOHechos y Datos Relevantes:

• Resumen de aspectos importantes del caso.En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo secundario.

• • Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de

preguntas: ¿Cómo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde a pasado? ¿Cuántas veces ha sucedido? ¿Cuál fue su alcance? ¿Qué implicaciones presenta?.

• Identificación del Problema Principal2.Ejemplos:

• a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Deserción)• b) Descenso importante de las ventas.• c) Descontento laboral• No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de rutina que se

deben solucionar en el momento .• El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar lo

siguiente :• -Si la repercusión es en toda la empresa.• -Si hay una alta inversión.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO Análisis de los hechos y la data (oral. Causas)• Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: así no se volverán a repetir

(Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decaído por debajo del promedio. Fallas en el control de calidad.

• Causas• Actividades dinámicas de la competencia

La bondad de una solución se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo originan, por eso este paso es el de eliminación de causas.

• CREATIVIDAD DEl GRUPO• 4.Formulación de alternativas de solución• La técnica más popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING

(tormenta de ideas) y las reglas básicas son: • 1.- No se permite crítica alguna durante la sesión.• 2.- Cualquier idea libre y espontánea es bien acogida• 3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones.• 4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus …• CREATIVIDAD INDIVIDUAL: • 1) Preparación • 2) Incubación • 3) Afloración de idea • 4) Verificación.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO• Evaluación y selección de alternativas factibles• Las posibles soluciones se evalúan a la luz de:• a) Restricciones impuestas por la organización• b) Actitud del directivo hacia el riesgo • Amantes del Riesgo: • Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les

puede ir muy bien o fracasar completamente.• Enemigo del Riesgo: • Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solución subjetivo sean

mínimo y que no depende de pronósticos.No es suficiente con realizar una buena selección de la solución, también es importante implantar la solución.

• Plan de Acción• Para esto es preciso determinar: • ¿Cómo se va efectuar? .¿ Como se van organizar para llevar adelante la solución?.¿ Cuales

son los pasos que se van a dar?. ¿Quién lo tiene que realizar? ¿Quien lo dirigirá?• ¿Cuál es el plazo para implementar la solución? ¿Cuánto nos va ha costar?

• SIMPLIFICACION DEL TRABAJO:

• OBJETIVO Pregunta preliminar Pregunta de fondo • • Propósito ¿Qué se hace en realidad? ¿Qué, otra cosa podría hacerse?• ¿Por qué hay que hacerlo? ¿Qué debería hacerse? Lugar ¿Dónde se hace? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿Por qué se hace allí? ¿Donde debería hacerse? Sucesión ¿Cuándo se hace? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo debería hacerse?

Persona ¿Quién lo hace? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién debería hacerlo?

Medios ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De que otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

FODA AMPLIADOFO-DO-FA-DA

• El análisis simple del FODA llevó a los gerentes a desarrollar el FODA ampliado consistente en un análisis cruzado de los cuatro elementos y de cómo pueden contribuir unos con otros, obteniéndose de esta forma, además del diagnóstico, estrategias y acciones (primarias) a tener en cuenta para la dirección estratégica.

14 PREGUNTAS• 1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS OPORTUNIDADES.-

La existencia de mercados de armamento fortalecerán la capacidad operativa combativa.

• • 2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN NUESTRAS

FORTALEZAS.- Las alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar fortalecerán nuestra capacidad operativa combativa.

• • 3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR NUESTRAS

DIFICULTADES.- La re potenciación de la capacidad operativa combativa puede reducir el material equipo obsoleto.

• • 4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA.• La asignación limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad

Nacional puede disminuir la re potenciación de la Capacidad Operativa Combativa.

14 PREGUNTAS• 5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR NUESTRAS• DEBILIDADES.• • 6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR NUESTRAS

DEBILIDADES.• Las Alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar

pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.• • 7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O DESAPROVECHAR

LAS OPOETUNIDADES.• • 8.- QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS AMENAZAS

14 PREGUNTAS• 9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS• • 10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES• • 11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS

AMENAZAS• • 12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O AUMENTADAS

POR LAS AMENAZAS

• 13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA DEBILIDADES

• 14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS CONCENTREMOS E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.

EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME

La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología justo a tiempo, en los aspectos concernientes a:

• Reducción del número de proveedores • Acortar los plazos o tiempos de suministros. • Reducir los costes relativos al suministro. • Lograr un suministro “justo a tiempo”. • Mejorar la calidad del transporte. • Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de

información.

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

• Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en materia de aprovisionamiento son:

• 1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para fabricación o montaje.

• 2. Eliminación de todo desperdicio generado por actividades que no agreguen valor al producto en el proceso.

• 3. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.

JUST IN TIME• 1. La frecuencia de las negociaciones se reducen

drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos).

• 2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente, a través del kanban o de otros medios).

•

JUST IN TIME• 3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de

frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día) el término despachar llega a perder su sentido.

• 4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reducción.

• 5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de cada mes.

• 6. En tanto que los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción.

LAS 9 S

• 1 SEIRI SELECCIONAR• 2 SEITON ORDENAR• 3 SEISO LIMPIAR• 4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL• 5 SHITSUKE DISCIPLINA• 6 SHIKARI CONSTANCIA• 7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD

• 8 SEISHOO COORDINACIÓN• 9 SEIDO ESTANDARIZAR

BALANCED SCORECARD

• Se trata de un modelo que analiza y mide la gestión y el planeamiento estratégico desde 4 perspectivas distintas:

MODELO 6SIGMA

• El modelo 6 sigma sirve para dar solución a un problema específico.

• El 6 sigma comprende las siguientes etapas:– Definición del objetivo del proyecto de mejora– Determinación de las variables e indicadores– Medición del problema.– Análisis del problema– Control– Mejora

METODO DELPHY• Es un método de prospección del futuro cercano y

mediano, para lo cual se invita a participar a gente que se considera visionaria de la realidad.

• El proceso consiste en formular preguntas a cerca de los problemas o tendencias actuales y futuros de un determinado sector.

• Clasificar los problemas o tendencias en las que existe coincidencia general.

• En las siguientes etapas se organizará discusiones acerca de los problemas y/o tendencias en los que no hay consenso, hasta lograr un acuerdo final.

PLAN DE ACCION

• 6- Desarrollar plan de acción:• Consiste en realizar un plan cuyas acciones no

perturben el normal desarrollo de las actividades y en el que los involucrados tanto internos como externos no se vean afectados, durante el tiempo que demore la reconversión

• Todo ello teniendo en cuenta los posibles casos que se presenten a futuro.

DOCUMENTAR

• 7- Documentar:• Es sumamente importante documentar el

antes, durante y el después.• Es la única manera de preservar, justificar y

dejar constancia de lo efectuado.• La documentación es la base de la gestión del

conocimiento de la organización.

SEGUIMIENTO Y EVALUACION

• 8- Efectuar seguimiento y evaluación:• No todo lo que se supone bueno en la teoría,

lo es en la práctica.• El entorno cambia permanentemente.• La solución de hoy, puede ser el problema

mañana.• Por lo tanto debemos evaluar y hacer el

seguimiento, para dar los ajustes necesarios, antes que los problemas nos superen.

REITERACION

• El proceso de mejoras es continuo e indefinido.

• No existe la “solución perfecta”• Cualquier acción afecta al todo.• La mejor solución es la que menos afecta al

todo.• Una de las funciones del Ing. Industrial es la

prevención de problemas.