Casos de Exito con la ReingenieriaCasos de estudio

Tecnolgico de Monterrey

Es conveniente sealar que el uso de la Reingeniera como herramienta para disear nuevos sistemas de gestin educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector privado, particularmente en el Tecnolgico de Monterrey donde se aplic unos aos atrs, y los resultados fueron favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia, al grado que este instituto ya est en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta generacin de los procesos de calidad: la rearquitectura de la organizacin y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la organizacin, hacer una Reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nueva formas para llegar al cliente (Valdes, 1997).

Conalep

El proyecto de aplicar al la Reingeniera al Conalep, es bueno, pero muestra una vez ms la inercia y el tortuguismo de las instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta herramienta, que en mbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razn que los cambios ms necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. (Davenport, 1994).

Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de trabajo en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulacin del sector pblico, por lo que se busc impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no slo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de mejora.

Un importante aprendizaje para la institucin es que los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interaccin de intereses especficos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la problemtica de la institucin, resolver mayor cantidad de problemas y ser ms asertivos en la formulacin e implantacin de las estrategias de cambio.Con ello tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicacin, la colaboracin y la delegacin de responsabilidades.

Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseo de los procesos en la institucin: la mayor parte de la literatura recomienda redisear slo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las dems para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralizacin del Conalep se tuvo que trabajar simultneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las reas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.

- Un ejemplo de los beneficios de la implantacin de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categora de Educacin Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institucin al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.

Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.

Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso ??cuentas por pagar??, que pas a ser ??abastecimiento??. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de ??pagar al recibir la factura?? a ??pagar cuando se reciba la mercanca??. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.

Casos de Fracasos en la Reingeniera:

CITICORPDurante la poca de los setentas, Citicorp surgi como el nmero uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnologa de informacin como los cajeros automtica. El Citi era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informacin de manera estratgica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el citi no cometera errores. El citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizados durante los ochenta. Estos malos prstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes entre los prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que citibank haba calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depsitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dlares de crditos hipotecarios tenan hasta 360 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida.Muchos consideraron que el peor error estratgico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dlares. Quotron era el sistema de cotizacin de acciones lder del mercado con unas 100.000 terminales de cotizacin de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotizacin de acciones iniciaron su florecimiento. La automatic Data Processing adquiri a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendi su servicio de computo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando productos de citi, al que vean como un competidor. Quotron cayo a la posicin nmero 2 en informacin sobre cotizacin de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP creci hasta 70.000 terminales.

BANCO REGIONAL FRANCESLa Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una divisin regional de crdito comercial del banco ms grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500 terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institucin emplea a 430 personas incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos.Su banco matriz, Credit Agricole, es el sptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de 1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones de clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por departamento francs como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los Estados Unidos). El banco opera ms de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a mas de 50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.El banco tambin necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos mltiples. El banco haba estado utilizando el DL/1 de IBM (Data Language/19, una extensin del DBMS jerrquico de IBM IMS. La informacin que el banco requera no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo considerable para reteclear la misma informacin.Al banco le tom un ao ms de lo que se esperaba la instalacin del nuevo sistema de administracin de base de datos, porque el proveedor se retras en la entrega de las capacidades del DBMS que haba prometido y porque algunos pequeos errores de software se encontraron durante la instalacin.Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot tambin espera introducir ms caractersticas de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su personal de operaciones comerciales.