ndice

Introduccin3Generalidades de los presupuestos...41. Concepto4

2. Objetivos4

3. Caractersticas..4

4. Clasificacin..5

5. Races de la palabra Presupuestos7

6. Ventajas y desventajas del presupuesto..7

7. Requisitos del presupuesto 8Conclusin..10Bibliografa..11

IntroduccinEl objetivo de la presente investigacin es presentar un resumen coordinado de la teora de los presupuestos. Principios, conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toman las decisiones en las empresas, tener una base conceptual como gua.La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la definicin, Proceso, etapas, control, elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas, desventajas, limitaciones, razones del fracaso y la clasificacin del presupuesto.Este tema pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integracin en los diferentes reas que tenga la empresa, la participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura claramente definidos para este proceso.Es importante tener en cuenta estos conceptos y tener muy presente esta rama, para tener un mejor control de nuestra organizacin, ya que se encuentra en todas las etapas del proceso administrativo.

CAPTULO I EL PROCESO ADMINISTRATIVOLa administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.Orientacin hacia las metasTanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un medio ambiente ms vasto. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos.Orientacin hacia la genteEl xito de una empresa mercantil u otra organizacin depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales.LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVOLa administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin.Planificacin: es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos.Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (a este proceso tambin se le conoce como dirigir o actuar).Controlar: es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVALa planificacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) establecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de accin, 4) emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentacin del desempeo para la re planificacin. La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones.El proceso de toma de decisionesLa toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud. Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la critica y la conjetura. Bsicamente la toma de decisiones por la direccin implica las tareas de: 1) manejar las variables controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo.OrganizarSe trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo siguiente: 1) subdivisin o campo de las responsabilidades de cada grupo, 2) departamentalizacin o divisin horizontal de las responsabilidades, 3) delegacin del papel de cada grupo de asesora (o staff) y 4) delegacin de la lnea de autoridad y responsabilidad a cada grupo.Factores internosEnfoque conceptual adoptado toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad, Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor), Diversidad de productos y clase de operacin, Tamao de la organizacin, Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores).Factores externosTecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVOEl control es la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo,. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeo (o los resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa.Algunos Aspectos De Comportamiento Del Proceso AdministrativoComportamiento es la manera en que se conduce una persona. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin del comportamiento.CAPITULO II. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES (PCU).PANORAMA GENERAL DE LA PCULa planificacin y control integral de utilidades, segn se emplea el trmino en este libro, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificacin de las metas de la compaa; 3) el desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades de largo alcance; 4) la especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) el establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y 6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADESLos conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que generalmente deben llevarse a cabo para lograr el mximo provecho de la PCU. Estos fundamentos nunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios, en el recuadro 2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU. Cabe observar que esta lista no incluye la mecnica de la PCU, la cual entraa actividades como el diseo de las cdulas del presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de oficina relacionadas con un programa de PCU.PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN EMPLEANDO LA PCUEl propsito fundamental de la planificacin por parte de la administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control.1 El concepto de alimentacin adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentacin adelantada.La funcin de planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un importante ingrediente tanto de la re planificacin como del control. Las caractersticas del sptimo fundamento antes enumerado la alimentacin adelantada y la retroalimentacin continas.La planificacin descansa en la idea de que el xito futuro de una entidad puede intensificarse debido a la accin administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr logros con ms xito, en trminos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administracin para implantar el proceso de alimentacin adelantada, que los que alcanzara si no hay una activacin por parte de la administracin.La planificacin por la administracin superior es un proceso continuo porque una proyeccin planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modificada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.Las decisiones de planificacin son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificacin sigue las lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisin significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificacin (y un plan consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada rea o centro de responsabilidad), desde los ms altos niveles de la administracin hasta los ms bajos. Esto hace posible la aplicacin efectiva e integrada del concepto de alimentacin adelantada.DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCUSin importar que una persona o una entidad estn ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al mismo ritmo. Por lo general no tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustara hacer, ni para hacerlas tan bien como quisiramos. Tal es la difcil situacin de todos los gerentes. Con frecuencia, esto aqueja a la funcin de planificacin. Dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo demandan una cuidadosa atencin si la funcin de planificacin ha de llevarse a cabo con eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificacin y el otro tiene que ver con los tiempos de las actividades de planificacin. Consideraremos cada uno brevemente.El horizonte de planificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la ad-ministracin debe planificar. En casi toda situacin, existe la necesidad de varios horizontes de planificacin diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de polticas y planes de la organizacin. Las decisiones pueden afectar nicamente al futuro el prximo minuto, da, mes, ao o serie de aos. Ninguna decisin actual puede afectar o cambiar al pasado. La historia de la empresa no puede ser alterada, aunque s puede ser incorrectamente registrada,Los tiempos de las actividades de planificacin sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la administracin para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificacin. La planificacin que lleva a cabo la administracin debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de dicha administracin. En la toma de decisiones cotidiana, as como en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administracin deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, ciertos aspectos de la planificacin se cumplen mejor de una manera formal y en base a un calendario definido. Una vez que la administracin se compromete de esta manera, normalmente desaparece el aplazamiento que, por indecisin o falta de voluntad, sufre la planificacin.La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao. Los planes peridicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueos y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos resultan planes peridicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes del progreso por mes, trimestre y ao. En armona con estas restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificacin peridica, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeo (o resultados reales).EL CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCUEl propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeo. La planificacin y control integral de utilidades centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres. Informes de desempeoLas caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la PCU son las siguientes:1 El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de que se reporte el desempeo de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.2 Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo)Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU. En la planificacin se hace uso de datos histricos, incluyendo informes financieros pasados, como una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye la medicin del desempeo empleando los resultados reales muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeo.Contabilidad por reas (o centros) de responsabilidadLa planificacin y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado especficamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria, pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos financieros pertinentes para satisfacer las necesidades de la compaa. Puede disearse e implantarse un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, sin importar cules sean los rasgos distintivos del sistema de contabilidad existente.Para los fines de control, las comparaciones entre los resultados planificados y los resultados reales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean en el plan de utilidades y en el sistema de contabilidad no son congruentes. Debe desarrollarse un catlogo de cuentas por reas (o centros) de responsabilidad y complementarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los dbitos y crditos autorizados para cada tipo de cuenta. Este enfoque constituye un requisito para el xito de la planificacin y control de utilidades porque el registro de un valor real en la cuenta equivocada afecta a dos o ms cuentas, dando como resultado cifras errneas de desempeo en cada cuenta que se muestra en los informes peridicos de desempeo para las respectivas reas de responsabilidad.Costeo de las actividades compaa. Un anlisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relacin costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinacin entre las actividades que se conservan.EL CONTROL PRESUPUESTAL EN UNA AGENCIA DE PUBLICIDADPresupuestos base ceroRelacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades del gobierno, han utilizado los presupuestos base cero, cuyo concepto se resume en el siguiente fragmento de un artculo de Management Accounting, el cual describe cmo utiliza el presupuesto base cero por un distrito suburbano de escuelas pblicas en Rochester, N. Y.EL PRESUPUESTO BASE CERO EN UN DISTRITO DE ESCUELAS PBLICASEl presupuesto base cero no es una frmula mgica, sino una actitud tejida dentro de un proceso analtico estructurado. Como lo sabe la mayora de los administradores, el enfoque acostumbrado en los presupuestos es empezar con el nivel actual de operacin y gasto, y seguir despus con la justificacin cuidadosa de los nuevos programas o los desembolsos adicionales deseados para el siguiente ao. En el presupuesto base cero no existen "las cosas dadas por hechas", sino que parte de la premisa bsica de que el presupuesto para el ao prximo es de cero y de que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio.Aplicacin del principio de excepcinUn programa de planificacin y control integral de utilidades facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de los cuales est la medicin del desempeo real contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado y la comunicacin de esa medicin a travs de los informes de desempeo. Esta medicin y la formulacin de informes se extienden a todas las reas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa. Se dan a conocer: 1) los resultados reales, 2) los resultados presupuestados o planeados y 3) las diferencias entre ambos (variaciones en desempeo). Este tipo de comunicacin representa una aplicacin eficaz del reconocido principio de excepcin en el campo de la administracin.ADAPTACIN ORGANIZACIONAL A LA PCUUn programa de planificacin y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en lneas de autoridad y responsabilidad muy precisas. El propsito de la estructura organizacional y de la asignacin de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera y la interrelacin de responsabilidades de cada gerente en forma individual.Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prcticamente todas las empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y responsabilidad especficas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas subunidades se les conoce como centros de decisin o reas o centros de responsabilidad.CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD EN ARCODebido al tipo de disposicin de sus instalaciones, AOGC se dio cuenta de que tena que identificar los centros organizacionales y rastrear los costos hacia cada uno de los gerentes responsables de la toma de decisiones relativas a los costos en los campos petroleros de Prudhoe Bay. Como resultado, la compaa ha implantado un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad que abarca a todas sus operaciones en Prudhoe y provee el mecanismo de control, de preparacin de informes, de presupuestos y de responsabilizaran por los costos de mantenimiento.CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD Y CONTROL DE LOS COSTOS DE PEDIDOS URGENTESEl gerente del departamento de ventas sola solicitar con frecuencia un pedido urgente. El programador de la produccin de la planta alegaba que tal pedido le iba a trastornar su produccin y que eso le costara un dineral. El gerente le responda preguntndole si estaba dispuesto a asumir la responsabilidad de perder al cliente que haba hecho el pedido urgente. Naturalmente, el programador no quera tomar esa responsabilidad, de modo que tuvo que incluir en su programa tal pedido como se le haba solicitado.LA COORDINACIN EMPLEANDO LA PCUAlgunas autoridades en administracin enumeran la coordinacin como una funcin ms de la administracin; sin embargo, la mayora la ve como un efecto que se produce necesariamente cuando se llevan a cabo las funciones gerenciales de planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. La coordinacin es la sincronizacin de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisin de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las dems subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A este resultado suele conocrsele como congruencia de metas, la cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relacin unas con otras.FLEXIBILIDAD EN LA APLICACIN DE LA PCUUn programa de planificacin y control de utilidades (o de otro instrumento de administracin) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en prctica los planes, debe existir una poltica suprema y absoluta de la administracin de modo que no puedan imponrsele camisas de fuerza y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando no estn cubiertas por el presupuesto.EXPECTATIVAS REALISTAS EN LA PCU UN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTOEn la planificacin y control de utilidades, la administracin debe mostrarse realista y evitar ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cuidado con el que se fijen las metas del presupuesto para partidas como ventas, niveles de produccin, costos, desembolsos de capital, flujo de efectivo y productividad determina qu tan beneficioso es un programa de planificacin y control de utilidades. Para los fines de la planificacin y control de utilidades, los objetivos empresariales y las metas especficas del presupuesto deben representar expectativas realistas. Y, para que tales expectativas sean realistas, deben relacionarse 1) con sus dimensiones especficas de tiempo y 2) con un medio ambiente externo e interno supuesto (o proyectado) que prevalezca durante ese periodo. Dentro de estas dos limitaciones, las expectativas realistas deben suponer un nivel elevado de eficiencia general; sin embargo, los objetivos y las metas deben ser realizables.Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la genteRelacionada con el problema de cmo fijar las expectativas presupuestarias, existe la cuestin de cmo afecta a la gente la presin del presupuesto. Ha habido pruebas sustanciales que sugieren que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la productividad. Sin embargo, lo que los supervisores no suelen alcanzar a visualizar son los efectos de tal presin presupuestal sobre el comportamiento. Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeo presupuestado, en el fondo, sea fijado an ms alto.ESTABLECIMIENTO DE LA BASE PARA LA PCULa exposicin de los captulos 1 y 2 ha sido de carcter general, aunque se han hecho referencias especficas a ciertos aspectos de los programas de planificacin y control de utilidades. En este momento parece adecuado que hagamos un resumen de los pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base slida sobre la cual iniciar un programa de planificacin y control de utilidades.APLICACIN DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONESHay quienes dicen que la planificacin y control integral de utilidades es aplicable nicamente a las organizaciones grandes y complejas. Asimismo, un comentario nada raro es: la presupuestacin integral es una idea magnfica para la mayora de los negocios, pero el nuestro es diferente; o bien, es imposible proyectar nuestros ingresos y gatos, etc. A veces a ciertas industrias especficas se les mira como escpticas respecto a la planificacin y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes (compaas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, compaas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, la planificacin y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o de condiciones especiales.CAPITULO III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADESEL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADESEn un programa de PCU se incluye algo ms que la idea tradicional de un presupuesto peridico o maestro, toda vez que abarca la aplicacin de varios conceptos administrativos relacionados a travs de una variedad de mtodos, tcnicas y pasos secuenciales. El trmino integral significa1)La aplicacin del concepto general de la planificacin y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa, y 2) la aplicacin de un enfoque total a los sistemas.En congruencia con el proceso de la PCU, las partes comunes de un programa de PCU para un ao en particular Tome nota de las principales partes: a) el plan sustantivo, b) el plan financiero, c) los presupuestos variables de gastos, d) los datos complementarios y e) los informes de desempeo. Todas estas partes sern examinadas e ilustradas en captulos posteriores.Identificacin y evaluacin de las variables externasEn el captulo 1 se coment brevemente la distincin entre las variables externas e internas para una empresa Dichas variables ejercen influencias muy importantes en una empresa. La fase de identificacin de variables del proceso de la PCU se concentra en: a) identificar y b) evaluar los efectos de las variables externas. La identificacin entraa tambin considerar de manera independiente las variables que no son controlables de las que s lo son. Esto significa que la planificacin por parte de la administracin debe enfocarse en cmo manipular las variables controlables.Variables pertinentes (o relevantes) a aquellas que tienen un impacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio grande con un mercado nacional, las variables pertinentes seran generales en cuanto a alcance, en tanto que un negocio pequeo se preocupara principalmente por las variables regionales y locales que operaran dentro del estrecho medio ambiente de la empresa. El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales deben ser una preocupacin constante de la administracin superior. Esta actividad debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los distintos grupos de asesora (staff) suministren datos y hagan recomendaciones.Desarrollo de los objetivos generales de la empresaEl desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administracin ejecutiva. Basndose en una evaluacin realista de las variables pertinentes y en una apreciacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin, la administracin ejecutiva puede especificar o rex- presar esta fase del proceso de la PCU.La declaracin de los objetivos generales debe expresar la misin, la visin y el carcter tico de la empresa. Su propsito es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definicin de la empresa.PRESUPUESTO POR OBJETIVOS EN LA CIUDAD DE CHARLOTTE, NORTH CAROLINAEl objetivo de este artculo es describir la forma en que la ciudad de Charlotte, North Carolina, lleva a cabo su proceso presupuestario, a la vez que mantiene coordinados sus objetivos y recursos... Mediante el uso de este nuevo enfoque, el administrador de la ciudad ha podido presentar un presupuesto que permite al alcalde y al ayuntamiento de la ciudad enfocar la atencin en los objetivos. El presupuesto era guiado por cuatro objetivos principales: 1) no debe incrementarse la tasa del impuesto sobre la propiedad, 2) debe ponerse un nfasis continuo en el mejor aprovechamiento de los empleados de la ciudad y de la capacidad de computacin actual, 3) cualquier aumento al presupuesto deber mantenerse al mnimo y 4) debe presentarse un programa equilibrado de servicios.Desarrollo de metas especficas para la empresaLa fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de la esfera de la informacin general a la de informacin ms especfica de planificacin. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de medicin. Son metas especficas relacionadas con la empresa como una unidad y con las principales reas de responsabilidad.Desarrollo y evaluacin de las estrategias de la compaaLas estrategias de la compaa son los impulsos, las vas y las tcticas fundamentales que se usarn para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede ser de corto o de largo plazo. A continuacin se presentan algunos ejemplos reales de estrategias bsicas:Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacinEsta fase entraa la comunicacin del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administracin. Explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, as como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratgico y tctico de utilidades. Tambin suele denominarse como declaracin de las premisas de planificacin o declaracin de las directrices de planificacin.Preparacin y evaluacin de los planes de proyectosRecordemos que los planes de proyectos comprenden horizontes variables de tiempo pues cada proyecto tiene una dimensin de tiempo particular. Los planes de proyectos incluyen conceptos como planes para mejorar los productos actuales, instalaciones fsicas nuevas y ms amplias, incursin en nuevas industrias, abandono de productos e industrias, nueva tecnologa y otras actividades de gran envergadura que pueden identificarse de manera separada para los propsitos de la planificacin. La naturaleza de los productos es tal que stos deben planificarse como unidades diferentes.Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico de utilidadesCuando los gerentes de los distintos centros o reas de responsabilidad de la empresa reciben las instrucciones de planificacin de la administracin ejecutiva y los planes de proyectos, pueden dar comienzo a actividades intensivas para desarrollar sus planes estratgico y tctico de utilidades respectivos. El plan estratgico de largo alcance y el plan tctico de corto plazo por lo general se desarrollan de manera conjunta. Es posible (aunque poco frecuente) que la administracin ejecutiva o el principal funcionario de finanzas desarrolle los planes estratgico y tctico de utilidades.Implantacin de los planes de utilidadesLa implantacin de los planes de la administracin, que se han desarrollado y aprobado en el proceso de planificacin, entraa la funcin administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa. Por consiguiente, la administracin eficaz en todos los niveles exige que los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas de la empresa sean comunicados a los subordinados y que stos los comprendan claramente. El liderazgo de la administracin ofrece numerosas facetas. Sin embargo, un programa de planificacin y control integral de utilidades puede ayudar mucho en el desempeo de esta funcin. Los planes, las estrategias y las polticas que se desarrollan a travs de una participacin considerable establecen la base de la comunicacin efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que los objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben presentar un verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada rea o centro de responsabilidad.Uso de los informes peridicos de desempeoEn tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo especificado en el plan tctico se necesitarn informes peridicos de desempeo, los cuales son preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. Asimismo, se formulan informes especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de segn se necesiten. Dichos informes de desempeo: a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado, y b) muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable de desempeo.Implantacin del seguimientoEl seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la administracin debe determinar las causas subyacentes. La identificacin de las causas es responsabilidad principalmente de la administracin de lnea. Debe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeo, tanto favorables como desfavorables. En el caso de variaciones desfavorables de desempeo, despus de identificar las causas bsicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la accin correctiva e implantarse enseguida.TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN-PLANIFICACIN CONTINUA DE UTILIDADESLa planificacin de utilidades entraa la seleccin de periodos definidos para los planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco aos y de un ao, respectivamente). La fase de la planificacin anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacin, para tomar en cuenta la informacin que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del ao presupuestal. Este patrn de tiempo es apropiado para aquellas compaas que puedan planificar en forma realista con un ao de anticipacin.RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LNEA Y DE ASESORA RELACIONADAS CON LA PCUEl responsable de la funcin de planificacin y control de utilidades reporte directamente al principal funcionario de finanzas o, en su defecto, al ejecutivo de ms alto nivel. Si hay un director de presupuestos, as como un principal funcionario de finanzas, es preferible que el primero reporte al segundo, quien, a su vez, debe reportar al ejecutivo de ms alto nivel. Los puestos que se sugieren para el principal funcionario de finanzas y el director de presupuestos no suponen que dichos funcionarios deban tener autoridad de lnea con respecto a los insumos de informacin para la planificacin y el control (salvo dentro de sus propias reas de responsabilidad). A los ejecutivos de staff no se les debe dar la responsabilidad de hacer cumplir el presupuesto.MANUAL DE POLTICAS DE LA PCU1 Desarrollar el plan sustantivo.Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad ms importantes y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento.3 Recomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los planes de utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinacin entre las subdivisiones funcionales de la empresa.4 Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificacin y control relacionados con el programa de planificacin y control de utilidades.5 Recibir y analizar los informes peridicos de desempeo de las reas de responsabilidad.6 Considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la accin correctiva.Hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades, si las condiciones lo justifican.8 Hacer recomendaciones para cambios en las polticas y procedimientos del programa de planificacin y control de utilidades, para mayor efectividad.

ConclusinSe termin concluyendo que los conceptos y la aplicacin de la PCU a las funciones de la administracin de planificar, dirigir y controlar. Esto atae a la mayora de las empresas, sin importar su tamao ni que sean o no fabricantes. Uno de los problemas en la planificacin de largo alcance, en nuestra opinin, ha sido la confusin acerca de su naturaleza real y a la inclinacin a efectuar la planificacin de largo plazo sobre una base informal y muy particular.El tpico principal que se trat en estos captulos fue el proceso de la PCU, que enfatiza las fases de esta tcnica relacionadas con las funciones de planificar, dirigir y controlar. Asimismo, se comentaron las partes de un programa tpico de PCU para un ao dado. Las partes bsicas son: a) el plan sustantivo, b) el plan financiero, c) los presupuestos variables de gastos, d) los datos complementarios, e) los informes de desempeo y f) el seguimiento Asimismo, se discutieron las responsabilidades y los conflictos de lnea y asesora (staff). Se identificaron la preparacin y el control del presupuesto como responsabilidades primordialmente de lnea. El desarrollo y la operacin administrativa de un programa de PCU se designaron como responsabilidades esencialmente de staff.Una tarea bsica de la administracin superior es lograr la congruencia de metas, o sea, que las principales metas tanto de la empresa como de los empleados deben estar en armona en el mayor grado posible. Las metas de la empresa comprenden las utilidades, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de los empleados.10