Taller Mejora Continua

Taller de Mejora Continua y Herramientas de Calidad en los Servicios

Se logra a travs de la aplicacin permanente del Crculo de Control o PHVANivel actualCULTURA ORGANIZACIONAL

Es una metodologa que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repeticin del ciclo:PLANEAR - HACER VERIFICAR - ACTUARQu es el Ciclo PHVA?Mejoramiento continuo

Definir: OBJETIVOS, establecer METODOLOGIAEJECUTAR lo planeadoVERIFICAR el cumplimiento de las actividadesTOMAR ACCIONES apropiadas en funcin al resultado de la VerificacinCiclo PHVA

: Determinar ObjetivosEl Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

QUE ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente. CUANTO ?: Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia dnde queremos llegar. CUANDO ? : Cundo culminar el trabajo. Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos todos los esfuerzos en la misma direccin.

: Establecer MtodoConsiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el objetivo. Es decir, definir el CMO SE VA A HACER?

El mtodo a seguir debe : Ser sencillo y fcil de hacer No ser costoso Ser efectivoObjetivoMtodo 1Mtodo 2Mtodo 3Actividades

: Ejecutar lo planeadoEn sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las pautas fijadas.

Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados y siempre con el espritu positivo.

: Capacitar al personalPara que las actividades planificadas se ejecuten eficientemente.Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin efectiva y dinmica entre el lder del proyecto y todos los participantes.

: Cumplimiento de las actividadesConsiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.

Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.XXEjemplo :

Chk

ActividadesResponsableFecha InicioFecha Trmino1Elaborar el.....Pepe Cortisona10/03/03815/03/082Desarrollar....Juan Tenorio10/03/0826/03/083Supervisar .....Manolo Galvan16/03/0801/04/084..................................5..................................

Pto. VerificacinRM NListado aprobadoLista de Chequeo..................

: Tomar acciones apropiadasRESULTADORepetir el CicloLuego de completar el ciclo, se revisa el resultado

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASSon tcnicas grficas que le permiten a uno ubicarse, saber dnde hay variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser resueltos y si los cambios hechos han tenido el impacto deseado.

Resolucin Ministerial N 640-2006/MINSA, Manual para la Mejora Continua de la Calidad

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

Las 7 Herramientas Bsicas de la CalidadHISTOGRAMAToma datos de mediciones y muestra a su vez su distribucin.Revela la cantidad de variacin propia de un proceso.

Vigila y controla la conducta de un proceso a lo largo del tiempo.GRAFICA DE CONTROLQu es?Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS1.Decidir qu problema ser tratado primero:Identifique algo que necesite mejorarse.Enfocarse en un problema que est relacionado con el cliente.

2.Describa el problema:El enunciado del problema debe ser especfico.Exhiba la necesidad de la mejora en trminos medibles- Colectando informacin sobre el problema- Organizando estos datos.METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

3.Identifique las causas raz del problema:Ellas constituyen la razn fundamental de que un problema ocurra.METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

4.Identifique las causas raz que sean las principales causantes del problema:Si se remueve o elimina una causa raz, el problema, o parte de l, tambin ser removido.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

5.Desarrollar una solucin efectiva que se pueda implementar:Identifique acciones que reducirn o eliminarn las causas raz.Determine qu acciones le ayudarn al nivel de mejoramiento fijado como meta.METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

6.Implemente la solucin efectiva:Ejecute el Plan de Accin.7.Monitoreo:Asegrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes.METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

TCNICAS DE TRABAJO GRUPAL Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Tormenta de IdeasDefinicin:Mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema dado.

Usos:Obtener informacin importante sobre un temaProveer la participacinGenerar entusiasmo

Tormenta de IdeasReglas:Aclarar bien el tema propuestoTodas las ideas deben ser bien recibidasNo hacer comentariosNo criticar las ideasTodos deben participar

Tipos:De uno a la vezDe puertas abiertasEscrita

La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.Tormenta de Ideas

Definicin del tema El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aqu es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estn seguros de haber entendido el tema. Reflexin Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado. Emisin de ideas. El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar. Anlisis y seleccin de ideas El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a votacin.

Matriz de SeleccinDefinicin:Tabla que permite seleccionar una opcin a partir de una lista de opciones en base a criterios elegidos.Uso:Ubica las opciones en forma prioritaria.

Pasos para la Construccin:

Identificar las opciones a evaluarConstruir la matriz asignando la 1era columna para el listado de problemas, las siguientes para cada criterio, y la ltima para el totalColocar el listado en la 1era columnaMatriz de Seleccin


En forma privada, cada miembro asigna un puntaje a las opciones de acuerdo a los criterios establecidosCada miembro, lee en voz alta su puntaje y es anotado en la matrizSe suman los puntajesLa opcin con mayor puntaje total es la seleccionada.Matriz de Seleccin

Matriz de SeleccinCriterios:

Frecuencia: Que tan a menudo ocurre Importancia: Desde el punto de vista del cliente y/o equipo. Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere hacer, est al alcance de las posibilidades del equipo.

Herramienta cualitativa que permite seleccionar una opcin a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos.MATRIZ DE SELECCIN

Problemas de IntersFrecuenciaImportanciaVulnerabilidadlidadTotalBajo Nivel de Motivacin41+1+1+1 (*)82+1+3+272+3+1+119Falta de capacitacin61+1+2+2102+3+2+372+2+2+123No hay Definicin de las Responsabilidades en las diferentes reas92+2+2+351+1+1+293+2+2+223 Desconocimiento del Nivel de Satisfaccin del Usuario Interno103+2+3+2103+3+3+1101+3+3+3 30 Bajo Nivel de Comunicacin62+2+1+162+1+1+273+1+2+119No hay infraestructura que propicie la Participacin en la Mejora62+2+1+172+3+1+192+2+3+220Falta de Comprensinde la Direccin72+2+2+192+3+2+292+2+3+225

Definicin:Representa la relacin entre algn efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influyen, llegando a la causa raz, agrupndolas por afinidad o categoras.Diagrama de IshikawaUso:Se utiliza para identificar y explorar todas las posibles causas que ocasionan un problema

Pasos para la Construccin:Entender bien el problemaTormenta de ideas de las causasAgruparlas por afinidad o categorasGraficarVerificacinDiagrama de Ishikawa

Tcnica del Por qu? - PorqueDefinicin:Tcnica que mediante la tormenta de ideas y preguntndose por qu ocurre el problema?. Se llega a determinar toda una serie de causas del problema o efecto que sern graficadas en el Diagrama de Ishikawa.Uso:Se utiliza para llegar a una aproximacin progresiva de las causas fundamentales o causas raz, de un efecto o problema.


Tener bien clara la definicin del efecto (problema)Construir una tabla de 02 a 05 columnasTormenta de Ideas sobre causas evidentes que ocasionan el efecto, colocndolas en la 1ra. columna.Tcnica del Por qu? - Porque


Realizar una 2da. Tormenta de Ideas, preguntndose por qu ocurren estas causas, para determinar las causas origen o fundamentales, colocndolas en la 2da. Columna.Se repite el paso anterior para la 3era, 4ta. Y 5ta. Columna hasta agotarse las causas.Tcnica del Por qu? - Porque

Diagrama Causa EfectoEs una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influye PROBLEMAPROCESOSRECURSOS HUMANOSMATERIALES E INSUMOS MEDICOSEQUIPAMIENTO

LOS PROCESOS EN LOS SERVICIOSConcepto de Proceso.Es una serie de tareas definibles, repetibles y mensurables que conducen a un resultado til para un cliente interno o externo. IBM.

LOS PROCESOS EN LOS SERVICIOS

Todo trabajo se logra mediante un proceso.Todo proceso tiene inputs.El proceso es una transformacin que aade valor.Los outputs son los resultados del proceso.EntradaSalidaProceso

Cadenas de los Procesos.Los procesos siempre estn conectados a otros para formar cadenas de procesos.

Al igual que cadenas de metal, un eslabn dbil reduce la fuerza de todo el proceso.

CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS.

DEFINIBLES, es decir deben estar documentados. Se deben establecer claramente los requerimientos y mediciones para cada proceso.


REPETIBLES, son secuencias de actividades repetibles. Deben ser comunicados, entendidos y seguidos de una forma consistente.


PREDECIBLES, ya que si las actividades de un proceso se siguen en una forma consistente se pueden obtener los resultados planeados.

TIPOS DE PROCESOS.

BASICO, es aquel que invariablemente debe ejecutarse.

Ejemplo: Estar acreditado para ser atendido.

TIPOS DE PROCESOS.

ESENCIAL, es aquel cuya consecucin determina la esencia del negocio.

Ejemplo: La atencin de pacientes en un CAS

TIPOS DE PROCESOS.

CRTICO, es aquel que esta calificado como ineficiente, ya sea por que dura mucho tiempo, cuesta demasiado o tiene frecuentes quejas del usuario.

Ejemplo: Proceso de internamiento en algunas especialidades.

TIPOS DE PROCESOS.

OPCIONAL, es aquel que no afecta al servicio y se puede prescindir de l.

Ejemplo: Los servicios de entretenimiento a nios en sala de espera.

Hoja de VerificacinDefinicin:Herramienta poderosa para la recoleccin de informacin.Uso:Rene datos basados en la observacin de muestrasDetecta tendencias al analizarlasPermite recopilar informacin sobre problemas repetitivos

MAPA GLOBAL DE PROCESOSEs la ilustracin de cmo funciona un proceso dentro de una organizacin.

Un mapa ayuda a visualizar los pasos de un proceso y a identificar sus ineficiencias.

MAPA GLOBAL DE PROCESOS

En el mapa se deben identificar:

Los participantes del Proceso.

Los inputs y outputs de todo el proceso.

MAPA GLOBAL DE PROCESOS

Los pasos o actividades dentro de un proceso.

Las reas que abastecen de inputs intermedios y que reciben outputs de cada paso.

PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE PROCESOS1) Determinar el inicio (input) y el fin del proceso (output).

2) Identificar las actividades o pasos que generan el output.

3) Identificar quienes participan o quien es el responsable de cada actividad.

PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE PROCESOS4) Identificar la secuencia de pasos.

5) Precisar los inputs/proveedores y los outputs/destinatarios de cada paso.

FLUJOGRAMASSon dibujos detallados de las actividades de un proceso. Permiten identificar problemas potenciales del proceso.Sirven como mtodo estandarizado de comunicacin, ya sea de procesos nuevos o ya existentes.

FLUJOGRAMAS

Los Flujogramas utilizan un conjunto estndar de smbolos, mostrando las actividades en secuencia y los puntos de decisin que ocurren en un proceso.

APLICACIONES DE LOS FLUJOGRAMASSirven para identificar como se realiza una actividad existente.

Investigar la existencia de errores o cuellos de botella.

Ayudan a redisear un proceso.

DIFERENCIAS ENTRE UN MAPA GLOBAL DE PROCESOS Y UN FLUJOGRAMAMapa Global de Procesos.Enfoca los inputs y los outputs, y la interrelacin entre organizaciones.No detallan el flujo de trabajo en un paso.No usa smbolos estndar.Flujograma.Enfoca la comprensin de un flujo secuencial de trabajo dentro de un PASO o de varios.Muestra flujos fsicos y de informacin.Se usa simbologa estndar.

1) Determinar el primero y ltimo de los pasos del proceso.2) Anotar el primer paso en la parte superior de la hoja y dibujar una elipse alrededor de l.3) Escribir cada paso del proceso en secuencia. Usar rectngulos para las actividadesPASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA

4) Utilizar rombos para las decisiones.

5) Sealar el sentido del diagrama de flujo, desde el inicio hasta el final, mediante flechas que indican la coneccin de todos los rectngulos y rombos.

PASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA

PASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA6) Regresar al principio de la trayectoria y repetir el paso (4), para cualquier trayectoria que se ramifique de la principal.

7) Anotar el ltimo paso en la parte inferior de la pgina, y dibujar una elipse alrededor de l y conectar la trayectoria primaria con sus ramificaciones hasta el ltimo paso.

OTROS SMBOLOS UTILIZADOS SON:

Almacenamiento o inventario. Input o output de informacin transmitida por escrito. Espera de una persona o producto. Desplazamiento del cliente o producto Direccin del Flujo.

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOSEs el que muestra todas aquellas atenciones sucesivas que recibe un cliente, sealandose todos los hechos sujetos a exmenes mediante el smbolo que corresponde.

Permite identificar la actividad o atencin al cliente que hace que el proceso sea considerado crtico

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOSSe identifican:Las actividades que se dan en un proceso.El tiempo empleado en cada actividad.La distancia que hay entre una actividad y otra.

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOSPasos para su elaboracin:1) Identificar el servicio y el proceso a estudiar.2) Colocar la fecha y numerar la hoja.3) Identificar el inicio y el fin del proceso.4) Describa cada actividad en forma consecutiva, indicando duracin, y distancia entre cada una.

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS5) Identifique la actividad que hace que el proceso sea crtico, marcando con un aspa en cualquiera de las posibilidades:

Simplificar, mejorar o eliminar e igualmente marcar el aspa en los items cambios, mtodo, persona, formato o infraestructura.

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS6) Totalice las distintas actividades: Operacin, Inspeccin, Transporte y espera.

7) Anote el tiempo, distancia y costo total por cliente atendido en el cuadro resumen.

Es la representacin grfica de la ruta que va a seguir una persona o documento a medida que pasa por algunas o por todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que hace que el proceso sea considerado crtico.DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS


Tener bien claro el evento que se va a observarSeleccionar que artculos o items se van a chequearSeleccionar el perodo de tiempo a ser estudiado. Decidir la frecuencia con que se registrar la informacin (horas, das, semanas, meses).Hoja de Verificacin


Disear la hoja de verificacin de manera que facilite la recoleccin de informacinRegistro o recoleccin de datosAnalizar los resultadosHoja de Verificacin

Diagrama de ParetoDefinicin:

Herramienta que permite determinar cules son las pocas causas (20%) que generan la mayor cantidad del efecto (80%).Combinacin del grfico de barras y el grfico lineal.Se basa en la informacin de hojas de recoleccin de datos.

Uso:

Identificar la parte ms vital de los muchos trivialesPermite al equipo decidir donde concentrar sus esfuerzos para solucionar problemas, o que problemas resolver primero.Jerarquizar los componentes de mayor a menor importancia de acuerdo a la unidad de medicin.Diagrama de Pareto

Pasos para su construccin:

Recabar los datos de la Hoja de VerificacinOrdenar los datos de mayor a menorCalcular los totales, totales acumulados, porcentaje y porcentaje acumulados.Graficar un rectngulo cuyo eje Y cubra el acumulado de los datos y en el eje X se colocan las causas o datos de mayor a menor.Diagrama de Pareto

Es una herramienta cuantitativa en la cual se combina un grfico de barras con un grfico lineal. Permite visualizar que slo unas pocas causas (20%) tienen un efecto significativo (80%) sobre una problemtica determinada.El nombre de la Ley de Pareto fue dado a este principio de la Economa por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista.Diagrama de Pareto

Tabla de frecuenciasTabla de frecuencias ordenadasCAUSASFrecuenciaFrec. NormalCAUSASFrecuenciaFrec. NormalizFrec. AcumuladaPersonal desmotivado31%Historias Clinicas no encontradas a tiempo14535%35%Personal no capacitado31%Software no se adapta a necesidades10826%62%Falta de personal20%Necesidad de citas adicionales8821%83%Quejas de pacientes que retardan la bsqueda102%Ambiente Pequeo256%89%Devolucin inoportuna de Historias Clnicas72%Falta de Comunicacin205%94%Falta de Comunicacin205%Quejas de pacientes que retardan la bsqueda102%96%Ambiente Pequeo256%Devolucin inoportuna de Historias Clnicas72%98%Historias Clinicas no encontradas a tiempo14535%Personal desmotivado31%99%Software no se adapta a necesidades10826%Personal no capacitado31%100%Necesidad de citas adicionales8821%Falta de personal20%100%0%0%100%

Recuerda que:

El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los factores denominados minoras vitales de los muchos triviales.

Diagrama de Pareto

Tcnica del Cmo? Cmo?Definicin :

Tcnica que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas:Cmo solucionarlo? y las respuestas: Cmo hacerlo?

Tcnica del Cmo? Cmo?Usos :

Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de saltar a la solucin obvia, determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar una solucin.

Tcnica del Cmo? Cmo?Pasos para la construccin :1. Cmo resolver el problema?2.Colocar en un rectngulo la solucin que respondi a la pregunta nmero uno.3.Abrir ramificaciones de acciones que nos respondan el Cmo hacerlo?4.Repetir el mismo procedimiento hasta agotar las acciones.

Diagrama del rbol

Mejorar el proceso de gestin de historias clnicas EjemploMediante el diagnstico actual de la Gestin de historias clnicas Rediseando el proceso de gestin de historias clnicasCmo mejorar el proceso de gestin de historias clnicas?Estudio de mtodosEvaluacin del desempeoDifundir el programaDifundir la normatividadImplementar el nuevo mtodoHacer seguimiento del nuevo mtodoCorregir o mantener el nuevo mtodoEvaluar la gestin de historias clnicas.Cmo?Cmo?Cmo?Un diagrama de rbol es una representacin grfica de un experimento que consta de pasos, donde cada uno de los pasos tiene un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo.

Diagrama de GanttDefinicin :Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas.Usos :Permite seguir un orden en la ejecucin de las actividades, verificar la implementacin y delegar responsabilidades de cada ejecucin.

Diagrama de GanttPasos para la construccin :1.Separar tres grandes columnas.2.En la primera columna, actividades a programar.3.En la segunda columna, marcar los tiempos para cada actividad.4.En la tercera columna, responsable(s).

Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismasDiagrama de Gantt

ACTIVIDADRESPONSABLEMESESIND/ PCENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSEPOCTNOVDIC

Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismasDiagrama de Gantt

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