UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y SISTEMASPROYECTO DE TESIS

PROPUESTA DE GESTIN EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL INSTITUTO DE MEDICINA LEGAL DE HUANCAYO MEDIANTE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 2015

PRESENTADO POR: DODI LISBET MANRIQUE LEZAMADOCENTE: U.E.C: TALLER DE INVESTIGACIN IICICLO ACADEMICO: NOVENOSEMESTRE ACADMICO: 2015 I

HUANCAYO-PERU2015

CAPITILO I INTRODUCCIN1. PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema:Hoy, todo esto ya no es suficiente. EI mundo global, Ios vientos de reforma sectorial, y Ia responsabilidad social que tenemos con Ia vida y Ia salud de Ias personas, hacen ineludible aplicar eI Planeamiento Estratgico en nuestros establecimientos pblicos.De ah que proponemos un plan de desarroIIo Institucional en el cual se seguir Ias directrices de una metodologa, tiempo, recursos humanos, recursos financieros y el soporte de un mtodo de trabajo que nos garantice Ia ejecucin y seguimiento de Io que estamos proponiendo es decir como posicionar Ia Misin de nuestra organizacin dentro de Ia red social.En base a Ia estrategia de desarroIIar, la Administracin Estratgica plantea El cumplimiento de tres objetivos:Primero, generar Ias condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias espacialidades y sub especialidadesen respuesta a Ias necesidades de Ia poblacin militar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistencial. Segundo, desarroIIar una cultura de excelencia en Ios mbitos de Ia reIacin con el usuario en Ia Gestin Pblica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, optimizar el uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cliente y calidad total en Ias especialidades que se brindan. (Enriquez Caro, 2012)

CALIDAD DEL SERVICIOEI movimiento moderno de calidad, que ha cobrado auge en el mundo entero, tiene sus orgenes en el pensamiento de cuatro hombres: Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, PhiIip B. Crosby y Kaoru Ishikawa, filosofas y aportaciones especiales sobresalen en Ios programas de calidad en todas partes de mundo.Dada Ia crisis por Ia que han venido pasando muchos pases de tercer mundo, entre otros el nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, Ia aIta direccin de Ias empresas se hacen estas dos preguntas: Hacia dnde y cmo debo dirigir Ia empresa?, Qu cambios debera hacer con respecto aI pasado?

Estos cuestionamientos tambin se formulan en Ios niveles que se reportan a esa aIta direccin, en particular en empresas e instituciones pblicas que afrontan problemas de calidad, productividad y competitividad.En referencia a esto, La boucheix, seala Io siguiente:Se requieren dos pasos bsicos de Ia administracin generalmente para establecer a Ia calidad como el rea estratgica necesariamente fuerte que debe haber en una compaa actual:EI concepto de calidad orientado a Ia satisfaccin totaI de cliente, junto con costos razonables de calidad.Asegurar Ia satisfaccin con Ia calidad centrada en el cliente y el resultado de costos debe ser una meta primordial deI negocio.Kast y Rosenzweig, nos manifiestan que:La calidad de Ios resuItados generalmente depende ms de factores humanos que de Ia calidad de Ia produccin.Heyel y Belden, sealan que:Mejorar Ia calidad de Ios servicios ha sido tambin un foco de atencin. Muchos servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por organizaciones gubernamentales y no Lucrativas.As mismo, Cottle, manifiesta que: En Ia mayora de Ios servicios, Ia calidad se produce durante todo el proceso de interaccin entre el cliente y el personal de Ia organizacin. En consecuencia, el nivel de calidad depende de desempeo o performance de sus empleados.De igual forma en Io referente a Ia consulta de Ios diferentes especialistas relacionados con Ia calidad de servicios, tambin merece resaltare el aporte que nos brinda Alexander, quien nos explica Io relacionado aI aseguramiento de Ia calidad:Para asegurar Ia calidad, es necesario primero constatar que se conocen todos Ios requerimientos de Ia presentacin final deI producto o de servicio. (Joseph M. Juran)

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA LOCAL, LA PARTICIPACION SOCIAL Y LA DECENTRALIZACIONEn trminos econmicos, Ia salud podra definirse como un sector con un mercado ilimitado, ya que Ias necesidades en trminos de prevencin, recuperacin y rehabilitacin son prcticamente ilimitados. Para definir Imites entre Ia demanda, necesidad y Ios recursos siempre escasos, se utilizan diversas estrategias. Por un Iado, se ha planteado que Ia economa de mercado ayudara a producir un balance entre Ia oferta y Ia demanda; pero sta ya ha aceptado que en salud eIIo produce una relacin imperfecta e inequitativa entre necesidades y recursos.

El Estado Peruano, brinda los servicios pblicos a travs de las instituciones pblicas, siendo uno de ellas el Instituto de Medicina Legal y Ciencias Forenses dependiendo del Ministerio Publico, contando para ello, con la Divisin Medico Legal de Huancayo, ubicado en la provincia del mismo nombre, comprendido en la regin Junn, sede que se cuenta con el fin de brindar atencin para servir a la poblacin y de satisfacer al pblico usuario.La problemtica de la investigacin est centrada en calidad de atencin, del personal administrativo, mdicos, psiclogos, odontlogos, y otros de cmo los usuarios perciben calidad de atencin en la administracin pblica, si hubiera el trato adecuado al usuario. Los usuarios dicen que dicho trato inadecuado proviene de autoridades, funcionarios y trabajadores en general.

DATOS DE LA POBLACION DEL MINISTERIO PBLICO A NIVEL NACIONAL

Fuente: (Ministerio Pblico, 2014)La historia del Ministerio Pblico cambia radicalmente a mediados del ao 1979 con la Constitucin aprobada por la Asamblea Constituyente de 1978, toda vez que en ese entonces, recin se le atribuyo personera propia, y como institucin se desarroll con la dacin de la Ley Orgnica, mediante el Decreto Legislativo 052 del 19 de marzo de 1981, vigente, funcionando conforme a ella hasta la fecha, con las modificaciones propias de la Constitucin Poltica de 1993.El 01 de enero de 1982 comienza a funcionar formalmente el Ministerio Pblico en Huancayo (Distrito Judicial de Junn), siendo el primer Fiscal Superior Decano tambin llamado el fiscal ms antiguo fue el doctor Lauro Cesar Mayta Lpez, que as mismo los primeros fiscales superiores fueron los Doctores Rmulo Uribe La Rosa y Ciro Rodrguez Arce.

Tambin debe resaltarse el 19 de noviembre de 1981 ingreso a trabajar todo el personal administrativo.

Que la gestin de nuestro Primer Fiscal Superior Decano Lauro Cesar Mayta Lopez fue realizada desde el ao 1982 hasta 1987, posteriormente la gestin fue asumida por el Doctor Ramn Pinto Bastidas hasta el ao 1992, en marzo de 1992 hasta el ao de 1997 la fiscala decana fue asumida por el doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero.

A partir del ao de 1997 hasta el ao 2001 se cre la comisin ejecutiva presidida por la Doctora Ela Monge Palomino de Zecenarro, a partir del ao 2001 asumi la gestin como Fiscal Superior Decano Titular el Doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero concluyendo su gestin hasta fines del mes de diciembre del ao 2008, el 05 de enero del ao 2009 asume el cargo como Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de Junn el Doctor Francisco Javier, Pariona Aliaga, el 06 de enero del ao 2011, asume el cargo la Dra. Janet Rossana, Almeyda Escobar.

El 1 de enero del 2013, asume el cargo el Dr. Miguel Angel Villalobos Caballero en la actualidad asume el cargo de Presidente de Fiscales el Dr Francisco Pariona Aliaga el ao 2015 siendo el actual Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de Junn, asi mismo la fiscala cuenta con un Insituto de Medicina Legal el cual cuanta con 25 colaboradores entre mdicos, psiclogos tecnlogos, cirujanos dentales, antroplogo y personal administrativo. (Ministerio Pblico, 2014)1.1.1. Planteamiento a Nivel InternacionalLA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE Y SU INFLUENCIA EN LOS RESULTADOS ECONOMICOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA RESTAURANTE CAMPESTRE SAC, Cynthia Katterine Prez Ros Jalisco, Universidad Autnoma De Guadalajara, Guadalajara Mxico, 2012.En la actualidad las empresas para que logren obtener una identificacin propia deben enfocarse en la Calidad del Servicio al Cliente, con el cambio constante de la prestacin de servicios y la innovacin se tiene que lograr que los clientes se encuentren satisfechos, ms an si es un Restaurante donde la calidad es un factor primordial en la empresa. Si en las organizaciones, todos estuvieran conscientes que la calidad es un progreso que de alguna manera asegura la permanencia en el mercado e incrementa las utilidades, puede lograrse que todos conviertan a esta en un estilo de vida, que conlleva en familiarizarse y conocer a los clientes en sus gustos, comodidades, preferencias y lo ms importante poder obtener una opinin de ellos para lograr mejoras continuas en la empresa.Planteamiento de ProblemaHoy en da con los constantes cambios y la facilidad con que se procesa la informacin a nivel mundial, Mexico es reconocido por su gastronoma, adems de ser un pas que influye mucho en sus destinos tursticos; los restaurantes campestres son el punto estratgico para reunirse a degustar estos apetitosos platillos que brindan diversas variedades de sabores para los diferentes gustos; la Ciudad de Guadalajara cuenta con lugares tursticos grandiosos que atraen a muchos extranjeros as como a los pobladores de las distintas zonas, por ello la atencin al cliente de los distintos restaurantes campestres de la zona debe ser superior al prestado en otros lugares. Al ofrecer un mejor servicio, stos se encontrarn satisfechos y por ende la empresa obtendr mejores resultados econmicos y financieros y su rentabilidad tendr consecuencias positivas. La Calidad del Servicio al Cliente es un factor cualitativo dentro de la empresa por ello es necesario medirla para poder controlarla, y al no evaluarla puede generar prdidas cuantiosas de dinero y genera aspectos negativos en los objetivos que se desean lograr. El problema de la investigacin fue La Calidad del Servicio al Cliente influye significativamente en los Resultados Econmicos y Financieros de la Empresa Restaurante Campestre? El objetivo general de la investigacin fue evaluar la Calidad del Servicio al Cliente para mejorar los Resultados Econmicos y Financieros de la Empresa Restaurante Campestre y como objetivos especficos fueron medir el Servicio al Cliente y su implicancia en la generacin de ingresos, medir el estado de la infraestructura y por ltimo evaluar la calidad de los insumos empleados y su influencia en los resultados. Como hipotesis se plante que la Calidad del Servicio al Cliente influye significativamente en los Resultados Econmicos y Financieros de la Empresa Restaurante Campestre.LA CALIDAD DE SERVICIO BANCARIO: ENTRE LA FIDELIDAD Y LA RUPTURA, Lic. Jos Santiago Merino, Universidad Complutense De Madrid Facultad De Ciencias Economicas Y Empresariales Departamento Decomercialiizacion e Investigacion De Mercados, Madrid Espaa. 1999Asegurar la supervivencia de las entidades, frente a los retos que suponen los cambios en la oferta (competencia derivada de los procesos de Ibsin y de la implantacin del mercado nico europeo) y en la demanda (progresivo aumento de los niveles de exigencia de los consumidores espaoles de servicios financieros-bancarios).Compromiso de servicio al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas, asumiendo el aumento de las necesidades y su variacin, fruto de las profundas transformaciones y cambios que caracterizan nuestro entorno social, que exige la contina prospeccin de ese entorno dinmico para poder responder y adelantarse a las expectativas generadas por el mercado.

Planteamiento de ProblemaSaturacin del mercado: El 92% de los espaoles mayores de 16 aos est bancarizado; se trata de un mercado relativamente maduro donde los nicos movimientos relevantes son los de sustitucin de unos productos por otros dentro de una misma lnea de utilidad -, o de un proveedor por otro.Polibancarizacin: El n 0 de clientes compartidos entre entidades aumenta, mientras los clientes exclusivos disminuyen. Tener clientes en exclusiva lleva camino de convertirse en un lujo y parece compartirse la idea de centrar las estrategias en conseguir clientes compartidos preferentes que mantengan con la entidad aquellos productos/servicios de alto margen (prstamos al consumo, hipotecas, planes de inversin o de jubilacin...), como situacin ms deseable que la de tener clientes compartidos no preferentes, quienes dejan a la entidad sus necesidades bancarias bsicas de menor rentabilidad. Es decir, se traslada la importancia de la ruptura o infidelidad total a la infidelidad parcial, asumida por los clientes, en ocasiones, como un castigo a las entidades.ObjetivosEstos dos grandes objetivos generales se concretan en una serte de objetivos especificos siguientes: 1. Elaborar un modelo terico, cualitativo y cuantitativo, de la calidad de servicio ofrecida por las entidades bancarias, para facilitar su estudio y comprensin. Ms en concreto: Conocer cmo se debe conceptualizar desde el punto de vista operativo la Calidad de Servicio Bancario: Cmo se debe medir la Calidad de Servicio bancario?Comparar las diferentes formas de medir el constructo Calidad de Servicio Bancario y determinar cul de ellas expresa mejor la calidad percibida. Examinar la relevancia de la relacin entre Calidad de Servicio Satisfaccin y Fidelidad hacia las entidades financieras:

1.1.2. Planteamiento a Nivel NacionalLINEAMIENTOS DE UN PLANESTRATGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO BRINDADO EN EL HOSPITAL MILITAR CENTRAL DE LIMA, Luis Alberto Cabrera Rioja, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Per. 2012.En el estudio se utiliz el mtodo descriptivo. Las principales tcnicas empleadas fueron Ia observacin, el anlisis documental y el anlisis FODA. Se realiz un diagnstico de Ia calidad de actual servicio analizando sus principales indicadores: Satisfaccin de cimiente, mejora continua, capacitacin constante, mejoramiento de procesos en General y Equipos de trabajo multidisciplinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos de PIan Estratgico, sealando sus indicadores principales: Misin, visin, fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios Iineamientos y objetivos estratgicos para Ia institucin. EI proceso de Planeamiento Estratgico en Ios establecimientos de saIud deI Per, es una alternativa para Ia Gerencia moderna. Incorporar eI Planeamiento Estratgico en nuestras organizaciones har posible que estas puedan desarroIIarse de manera competitiva. Las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a su gestin Ia Gerencia Estratgica, que usa el Planeamiento Estratgico para alcanzar eI desarroIIo.

Planteamiento de ProblemaPrimero,haycondicionesparaunptimo desarrollo del especialidades y sub especialidadesen respuestaa Ias necesidades de Ia poblacin militar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaISegundo, Se desarroIIa una cuitara de excelencia en Ios mbitos de Ia reIacin con el usuario en Ia Gestin Clnica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, El uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cliente y calidad totaI en Ias especialidades que se brindan

ObjetivosPrimero, generar Iascondiciones para un ptimo desarroIIo de Ias especialidades y sub especialidadesen respuesta a Ias necesidades de Ia poblacin militar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistencial. Segundo, desarroIIar una cuitara de excelencia en Ios mbitos de Ia reIacin con el usuario en Ia Gestin Clnica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, optimizar el uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cliente y calidad totaI en Ias especialidades que se brindan.

PROPUESTA GERENCIAL BASADA EN EL MODELO AMERICANO DE CALIDAD, PARA MEJORAR EL TRANSPORTE PUBLICO DE SOL Y MAR S.R.L DE CHICLAYO, Miguel Pulido Tafur, Universidad de Chiclayo. Chiclayo-Per. 2009.La investigacin es de tipo descriptiva, analtica y con propuesta; La muestra qued definida por 8, 410 familias del Distrito de Pimentel, 01 gerente, 41 trabajadores ( choferes y cobradores); se us la tcnica de entrevista y encuesta; para el procesamiento y anlisis se us los mtodos del marco lgico, inductivo, deductivo, descriptivo y analtico, llegando a determinar que la empresa requiere de una propuesta gerencial para mejorar la calidad de servicio, posicionarse en el mercado y aumentar su rentabilidad.

Planteamiento del ProblemaDe qu manera una propuesta gerencial basada en el modelo americano de calidad mejorara el transporte pblico de Sol y Mar S.R.L. de Chiclayo ,2009?Probablemente sea originada por el personal no incentivado, no motivado y por no estar bien capacitado, la cual no brindan seguridad y confianza suficiente al usuario.

JustificacinLa presente investigacin se justifica por: Tcnicamente se beneficiar la empresa, porque al solucionar el problema de la baja calidad del servicio al usuario en el transporte pblico urbano de la empresa sol y mar Pimentel, se lograr mejorar la satisfaccin. Econmicamente, permitir a la empresa sol y mar Pimentel, mejorar sus ingresos y rentabilidad; esto ser como consecuencia del buen manejo de los procedimientos y procesos que se ejecutan en la empresa.Socialmente beneficiar a los usuarios actuales y potenciales, dado a que se mejorar la calidad de servicio, as mismo se reducira el alto porcentaje de accidentes de trnsito. Tambin internamente existir un mejor ambiente de trabajo contribuyendo a la tranquilidad, armona y trabajo en equipo. Adems de manera innovadora utilizaremos el modelo americano de calidad del servicio de Parasuraman, Zeithaml Y Berry, el modelo Zener y la teora de Vroom, a una empresa dedicada al servicio del transporte pblico urbano.

Objetivos Disear una propuesta gerencial basada en el modelo americano de Calidad de servicio, en el modelo Zener y en la teora de expectativas, para mejorar la calidad del servicio de transporte pblico urbano de sol y mar S.R.L, de Chiclayo, 2009.

Objetivos Especficos Diagnosticar las caractersticas que presenta la calidad de servicio de transporte pblico de la empresa Sol y Mar S.R.L de Chiclayo en el periodo 2009. Sistematizar la literatura sobre calidad de servicio en las empresas dedicadas al transporte pblico en la ciudad de Chiclayo. Elaborar la propuesta de un plan gerencial en calidad de servicio para la empresa Sol y Mar S.R.L de la ciudad de Chiclayo. (Pulido Tafur, 2011)

1.1.3. Planteamiento a Nivel RegionalINFLUENCIA DEL TALENTO HUMANO Y LA GERENCIA EN LA EMPRESA PRIVADA DENTRO LA PROVINCIA DE SATIPO, PERIODO 2009-2012, lvarez Meza Luis Alberto, Universidad Peruana Los Andes, Satipo-Per. 2012El Talento Humano en relacin a la gerencia, hoy en da, debe ser considerado un aspecto indispensable para la prestacin de servicios, ya que de esta variante dependen directamente el xito o fracaso de las empresas, sobre todo si se trata de una empresa privada. Las empresas deben asumir el reto de cambiar el paradigma acerca del Formacin del Recurso Humano y darle la importancia que amerita, consolidando de esta forma una Cultura empresarial ms completa con respecto al trato que deben darle los trabajadores a los clientes. Cabe destacar que el Formacin no debe descansar slo en el directorio, tambin las empresas deben unir esfuerzos y coordinar mancomunadamente actividades dirigidas a preparar tanto a sus trabajadores, como a su personal que acta como supervisores de los mismos, ya que del esfuerzo de ambos podrn alcanzarse los objetivos con mayor eficiencia y productividad.

Planteamiento del ProblemaProblema generalEn qu medida el Talento Humano influye en el Gerencia en la Empresa Privada en el rubro de Comercializacin y Produccin dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Problemas secundariosEn qu medida la innovacin influye en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las competencias influyes en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Objetivo de la investigacinObjetivo generalDeterminar en qu medida del Talento Humano influye en el trabajo de las Empresas Privadas dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012

Objetivos especficosDeterminar si la innovacin tiene alguna influencia importante en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las competencias influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?Hiptesis general de la investigacin El Talento Humano influye Positivamente en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012

Hiptesis especficos de la investigacin H1. La innovacin influye significativamente en la gerencia en la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012..H2. Los conocimientos influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012..H3. Las Habilidades influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012.H4. Las competencias influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012. (Alvarez Meza, 2012)

1.2. Sistematizacin del ProblemaEl Instituto de Medicina Legal pertenece al Ministerio Pblico, El Instituto de Medicina Legal de Huancayo actualmente se encuentra ubicado en la Calle Huancavelica N 248, en este local se atienden casos como Violencia Sexual, Violencia Familiar, Violencia por personas conocidas dentro de estas violencias tenemos; violencia fsica y violencia psicolgica, asi mismo tambin se atienden casos de salud mental para las personas adultos mayores.Teniendo una alta taza de atendidos diariamente en estos casos, casi siempre los tratos que reciben los usuarios al ser atendidos son malos teniendo deficiencia en: Mala informacin hacia los usuarios Gritos por parte de los administrativos Demora en los resultados de los exmenes. Demora de tramite documentario. Hacen esperar mucho tiempo para dar resultados de los exmenes a los adultos mayores. Mala atencin en las pericias tanto fsicas como psicolgicas En horario de trabajo muchas veces no se encuentran los mdicos de turno y a su vez los psiclogos de turno. Falta de conocimiento del MOF de cada trabajador- En horarios de trabajo los trabajadores administrativos salen

1.3. Formulacin del Problema1.3.1. Problema GeneralDe qu manera una propuesta de gestin mediante la administracin estratgica mejora la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?

1.3.2. Problemas EspecficosProblema Especifico 1Qu estrategias de Gestin, se deben formular para mejorar la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?

Problema Especifico 2De qu manera influye el clima organizacional de los colaboradores en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?

Problema Especifico 3De que manera se puede analizar la percepcin del usuario en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?2. JUSTIFICACIN2.1. Justificacin TericaLa administracin estratgica, es laciencia socialaplicada otecnologasocial que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnica encargada de laplanificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.Es la Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a lasnecesidadesdel cliente.La importancia de la presente investigacin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo radica en la propuesta y anlisis de la calidad de servicio a los usuarios de dicha institucin mediante la administracin estratgica, que puede extrapolarse a universidades o instituciones. (Hernana, 2014)

2.2. Justificacin PrcticaConsciente de la importancia que hoy reviste el tema de la calidad de servicio a los usuarios, en entidades pblicas para enfrentar los nuevos retos que se presentan por los constantes cambios. El presente estudio tiene repercusin prctica sobre la actividad organizacional, institucional, social y cultural, aportando informacin valiosa que servir de material de reflexin y accin sobre el que hacer de las personas que integran el Instituto de Medicina Legal de Huancayo, y as generar acciones tendientes para el logro de un optimo servicio a los usuarios por parte de los que integran dicha institucin.Asimismo, el presente trabajo disear mecanismos que tendr alta repercusin en el futuro del Instituto de Medicina Legal de Huancayo, pues el anlisis y propuesta de gestin, ser desde un enfoque integral.

2.3. Justificacin Metodolgica

La presente investigacin propone utilizar una metodologa que se sita en la Administracin, como lenguajes tericos para el estudio de fenmenos organizacionales complejos, pues la investigacin requiere de un anlisis y diagnstico del Instituto de Medicina Legal de Huancayo en la calidad de servicio, basndose en la Administracin estratgica, para luego dar una propuesta de solucin que permita el logro de una Adecuada atencin a los usuarios.3. OBJETIVOS3.1. OBJETIVO GENERALDisear una propuesta de gestin para mejorar la calidad de atencin en el instituto de medicina legal de Huancayo mediante la administracin estratgica

3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

OBJETIVO ESPECIFICO 1Especificar las estrategias de gestin, para mejorar la calidad de atencin en el Instituto De Medicina Legal De Huancayo

OBJETIVO ESPECIFICO 2Determinar el clima organizacional de los colaboradores que influyen en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo.

OBJETIVO ESPECIFICO 3Determinar la percepcin delos usuarios en la calidad de atencin del Instituto de Medicina Legal de Huancayo

4. MARCO TERICO4.1. Antecedentes4.1.1. Antecedentes Internacionales EVALUACION DE CALIDAD DE ATENCIN EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL NACIONAL NUEVA GUADALUPE EN EL PERODO DE ABRIL A JUNIO 2011.CONCLUSIONESTomando en consideracin el enfoque sistmico de las organizaciones de salud las funciones bsicas realizadas por el sistema son las Entradas, los procesos y las salidas. Segn el anlisis realizado la calidad de atencin brindada en el servicio de la emergencia del Hospital Nacional Nueva Guadalupe durante el periodo de abril a junio de 2011 se caracterizar de la siguiente manera:

1. La Unidad de Emergencia del Hospital de Nueva Guadalupe, no cuenta con la capacidad instalada para la categora del segundo nivel de atencin, pero sus servicios son accesible a la poblacin urbana y rural por su ubicacin geogrfica y estratgica.2. En la calidad tcnica existe un cumplimiento de los protocolos y guas de manejo, lo que genera confianza en los usuarios de los servicios de la unidad de emergencia del hospital.3. La dimensin de la continuidad de los servicios brindados, se ha visto afectada por las malas relaciones interpersonales de los trabajadores lo que se dificulta el trabajo en equipo y se refleja en la percepcin de mala calidad que manifiestan los usuarios.4. Los usuarios internos y externos expresan que la infraestructura es mala, tiene poca iluminacin y las condiciones higinicas, interfieren en la comodidad de la Unidad de Emergencia, afectando la calidad de atencin.5. Las condiciones fsicas de la Unidad, los servicios brindados son rpidos, resuelven los problemas de salud segn lo expresado de los usuarios, generando confianza en el hospital.6. La demora de tiempo de espera de los usuarios, es mayor para recibir la atencin del mdico y el complemento de los tratamientos, lo que genera abandono y atraso en el proceso asistencial. (Amaya & Castillo, 2012)

SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN INSTITUCIONES PBLICAS DE EDUCACIN SUPERIOR: ESTUDIO COMPARATIVO UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA UNIVERSIDAD DEL VALLE KATHY HERNNDEZ FIGUEROA Con el anlisis de la implementacin del sistema de gestin de calidad por medio de la NTCGP1000 y el MECI, en las dos instituciones pblicas de educacin superior como son la Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira y la Universidad del Valle, se puedo evidenciar, que se pueden lograr mejoras en la gestin, entorno al cumplimiento de las metas y objetivos, el logro del desarrollo organizacional, mayor eficiencia administrativa y un mejor desempeo institucional. La implementacin de un sistema de gestin de calidad en las instituciones ha permitido generar cambios organizacionales, involucrar tanto al nivel directivo como a los funcionarios en el cumplimiento de los objetivos institucionales; incrementando el trabajo en equipo, la participacin activa en el desarrollo de la metodologa aplicada en aras del cumplimiento de requisitos, pero que a la vez a la institucin le genera un mayor desarrollo; aspectos que se centran en pro de la satisfaccin de las necesidades y/o requerimientos de los clientes o usuarios. Se analiz el desarrollo de los procesos iniciados en ambas instituciones, identificando las mejoras de la gestin y del servicio, dado que sus objetivos se encuentran planteados en relacin a la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, identificacin de los usuarios involucrados en los procesos y procedimientos, los cambios organizacionales, la definicin de documentos, el compromiso del nivel directivo, la mejora en el trabajo en equipo, y por ende la utilizacin de los diferentes canales para la socializacin de las actividades desarrolladas. Aunque es un proceso que se ha desarrollado a manera de cumplimiento de requisitos normativos establecidos por el Gobierno Nacional Colombiano, se pueden destacar en la percepcin de los entrevistados varios aspectos que ha permitido mejorar a la institucin, los cuales se han reflejado a partir del tiempo transcurrido, ya que todo cambio genera restricciones y negativas por la redundancia de operaciones, pero que en la misma dinmica de aplicacin se convierten en parte del diario laboral, influyendo la cultura y transformando experiencias colectivas Al compartir experiencias y retroalimentar las labores desempeadas, se pudo evidenciar que se cumplen los objetivos descritos en la metodologa contenida tanto en la NTGCP 1000 y el MECI, correspondientes al fortalecimiento institucional de las entidades pblicas y al cumplimiento de sus objetivos misionales y los fines del Estado. Con la implementacin de la norma NTCGP 1000 y el MECI, las universidades pblicas construyeron polticas, manuales, aplicaron la gestin por procesos, definieron Sistema de Gestin de Calidad en Instituciones Pblicas de Educacin Superior: Estudio Comparativo Universidad Nacional de Colombia Universidad del Valle 61 procedimientos, se unificaron conceptos, se han realizado cambios que han aportado a mejorar de la gestin, incrementar la participacin tanto de funcionarios como de directivos en los fines de la institucin, y con ello, aplicar sistemas de autoevaluacin y mejora continua. Aunque se rescatan los logros obtenidos, tambin se evidenci que dado el cambio que genera al interior de las instituciones y que esto a su vez hace reflejar un aumento en los documentos manejados, se han generado rechazos y negativas al interior de las instituciones, los cuales han constituido un punto de trabajo adicional que corresponde a una mayor sensibilizacin y socializacin de los factores positivos que se reflejan con el cambio; todos estos aspectos se evidencian principalmente por el impacto cultural generado, debido a que se modifican las creencias y presunciones bsicas que comparten los miembros de la organizacin. Se encontr que la base de la aplicacin de cualquier normatividad, es involucrar a las personas, mejorando canales de comunicacin (formales e informales) y aplicando actividades de capacitacin y formacin, buscando con ello, eliminar las barreras presentadas. Un factor identificado como negativo en la implementacin y desarrollo del Sistema de Mejor Gestin en las dos universidades estudiadas, es que los canales de comunicacin an continan siendo muy formales, lo cual acaba interfiriendo en la agilidad de los procesos e interfiriendo en la percepcin de las mejoras realizadas en los diferentes niveles e instancias de la universidad. Aun cuando el foco de este trabajo, no haya sido el tema de la cultura organizacional, se puede concluir que en las dos universidades ha faltado un enfoque ms intensivo en la difusin y apropiacin real de los principios organizacionales. Los principios deben permear todas las actividades, procesos y macroprocesos. Adems, se debe tener en cuenta, que en las organizaciones del estado, la pertenencia y el compromiso no son los principios caractersticos, percibidos, ni realmente vivenciados por las personas que las integran. A ese respecto, las dos universidades estudiadas, debern trabajar, para lograr los cambios de actitud (compromiso y pertenencia), para que los trabajadores puedan asumir las responsabilidades y los desafos de sus cargos, que ya se encuentran inmersos en un sistema de mejora de la gestin. (Hernandez Figueroa, 2012)

4.1.2. Antecedentes Nacionales PROPUESTA DE DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 APLICADO A UNA EMPRESA DE FABRICACIN DE LEJASConclusiones La implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad mejorar la imagen corporativa de la empresa y fortalecer los vnculos de confianza y fidelidad de los clientes con la organizacin. El manual de calidad confeccionado servir como gua para orientar a los trabajadores de la empresa sobre los pasos a seguir en cada una de las etapas del proceso productivo para asegurar que el producto final cumpla de manera exitosa todos los estndares de calidad solicitados por el cliente, las normas vigentes y de seguridad interna. La creacin de una nueva perspectiva del negocio bajo una poltica de calidad, objetivos, indicadores de desempeo y un mapa de procesos, le permitir a la empresa analizar peridicamente sus actividades y realizar una toma de decisiones, asegurando una planeacin estratgica y mejoras en menor tiempo. El establecimiento y estandarizacin de los procesos de trabajo a travs de procedimientos, instructivos y registros bajo el enfoque de mejora continua, asegurar y mejorar la satisfaccin de los usuarios o clientes internos y externos. Teniendo los procesos claves mejor organizados y estandarizados se traducir en un incremento del ritmo de produccin, disminuyendo el tiempo de las operaciones y permitiendo a la empresa atender a una mayor demanda de productos. El control del producto no conforme, el seguimiento de las no conformidades, as como la implementacin de acciones correctivas/preventivas y oportunidades de mejora, se vern reflejados en la disminucin del porcentaje de mermas en los procesos. El menor tiempo de ciclo del producto por un mejor seguimiento y control de los procesos, permitirn la reduccin de costos en el consumo de materia prima, materiales, insumos y mano de obra directa e indirecta. (Ugaz, 2012)4.1.3. Antecedentes Locales TituloTesis de INFLUENCIA DEL TALENTO HUMANO Y LA GERENCIA EN LA EMPRESA PRIVADA DENTRO LA PROVINCIA DE SATIPO, El Talento Humano en relacin a la gerencia, hoy en da, debe ser considerado un aspecto indispensable para la prestacin de servicios, ya que de esta variante dependen directamente el xito o fracaso de las empresas, sobre todo si se trata de una empresa privada. Las empresas deben asumir el reto de cambiar el paradigma acerca del Formacin del Recurso Humano y darle la importancia que amerita, consolidando de esta forma una Cultura empresarial ms completa con respecto al trato que deben darle los trabajadores a los clientes. Cabe destacar que el Formacin no debe descansar slo en el directorio, tambin las empresas deben unir esfuerzos y coordinar mancomunadamente actividades dirigidas a preparar tanto a sus trabajadores, como a su personal que acta como supervisores de los mismos, ya que del esfuerzo de ambos podrn alcanzarse los objetivos con mayor eficiencia y productividad.

Planteamiento del ProblemaProblema generalEn qu medida el Talento Humano influye en el Gerencia en la Empresa Privada en el rubro de Comercializacin y Produccin dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Problemas secundariosEn qu medida la innovacin influye en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las competencias influyes en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?Objetivo de la investigacinObjetivo generalDeterminar en qu medida del Talento Humano influye en el trabajo de las Empresas Privadas dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012

Objetivos especficosDeterminar si la innovacin tiene alguna influencia importante en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las competencias influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012? (Alvarez Meza, PERIODO 2009-2012, 2012)4.2. Marco Terico 4.2.1. Calidad 4.2.1.1. Conceptos Propuesta: Proposicin o idea que se expone para algn fin. (http://www.significados.com/calidad/, 2007)Anlisis: Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. (Orozco, 2011)Calidad: Es la totalidad de funciones, caractersticas o comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda medir por su apreciacin o el anlisis de las partes constitutivas de un servicio recibido. Por tanto, la clasificacin se hace con carcter integral, es decir, evaluando todas las caractersticas, funciones o comportamientos. (http://www.significados.com/calidad/, 2013)

Servicio: Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad. Su produccin puede estar vinculada o no con un producto fsico. (Gonzales, 2013)Administrar: Es laciencia socialaplicada otecnologa social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnicaencargada de laplanificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin. (http://quees.la/administrar/, 2014)

Estrategia: Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo. (http://definicion.mx/estrategia/.com, 2013)

Administracin Estratgica: Es elarteyla ciencia de formular, implantar o evaluar las decisiones a travs de lasfuncionesque permitan a una empresa logras sus objetivos". Entonces se puede definir quela administracinestratgica es todo un proceso que inicia con la elaboracin de la definicin exacta del negocio para luego establecer de manera clara y concreta como se visualizala empresaa un determinadotiempo. Ahora bien, esta visualizacin no se trata de una simple declaracin de sueos y buenos propsitos, sino del verdaderoobjetivoque se alcanzara con una serie deaccionesbien definidas por medio de estrategias, "Sin una estrategia una empresa es como un barco sin timn, dando vueltas en crculos. Es como una trampa, pues no tiene un sitio a donde ir". (Valdez Diaz, 2013) 4.2.1.2. TeorasModelo AmericanoDe la calidad del servicio a la fidelidad del cliente (Dolrs Seto Pamies - 2004), en su libro nos menciona algunos modelos, sobre la calidad de servicio Modelo Americano (1991); La conceptualizacin de la calidad de servicio segn, Parasuraman, Zeithaml y Berry.

MODELO AMERICANO, SEGN LOS AUTORES PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRYFigura N 2.Modelo Americano; La conceptualizacin de la calidad de servicio

FiabilidadCapacidad de respuesta Seguridad Empata TangibilidadServicio PercibidoCalidad de Servicio PercibidaComunicacin externaExperiencia pasadaNecesidades personalesComunicacin boca- odoServicio Esperado

(Parasuraman, 1990)Este modelo conceptualiza la calidad de servicio basndose tambin, en el paradigma de la disconformidad. Los autores definen la calidad de servicio como la diferencia entre el nivel de servicio esperado y la percepcin del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Parasuraman, Zeithaml Y Berry (1988), plantean cinco dimensiones que reflejan las caractersticas que los clientes tienen en cuenta cuando evalan la experiencia del servicio.En la conceptualizacin de la calidad esperada por Parasuraman, Zeithaml Y Berry se supone que los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empata, es decir comparan lo que ellos esperaban recibir en relacin a los elementos tangibles del servicio como lo que realmente han recibido, lo que esperaban recibir en relacin a la empata con lo que reciben realmente, y as sucesivamente para las dems dimensiones o criterios. Para los autores, las variables que interviene en la formacin de las expectativas son 4, la comunicacin externa, la comunicacin boca odo, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente, de modo que ser muy importante que la empresa se esfuerce por gestionar adecuadamente dichas variables.

Parasuraman, Zeithaml Y Berry amplan la conceptualizacin de calidad de servicio, proponiendo adems un modelo que intenta explicar cules son las causas de las deficiencias en el servicio el Modelo del Anlisis de las Deficiencias o de los Gaps y un Modelo de Medida - la escala Servqual, los cuales sern analizados en apartados posteriores.Los cinco elementos o dimensiones que mencionan Parasuraman, Zeithaml Y Berry son:Tangibilidad.- Aparicin de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin.Fiabilidad.- Habilidad para prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y fiable.Capacidad de respuestas.- Disposicin y voluntad de los empleados, para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rpido.Seguridad.- Conocimientos y atencin mostrados por el personal de contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.Empata.- Atencin individualizada que el proveedor del servicio ofrece a los clientes.

Comunicacin boca odoNecesidades personales Experiencia pasada Percepcin de los directivos sobre las expectativas de los clientes Especificaciones de la calidad de servicio Prestacin del servicio Servicio percibido Servicio esperado Comunicacin externa a los clientes Deficiencia 5Deficiencia 2Deficiencia 3Deficiencia 4PROVEEDORCLIENTEDeficiencia 1

(Parasuraman, Modelo de los Gaps, 1990)Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985 p.44)Dichos autores desarrollan este modelo, con el nico propsito de analizar los orgenes de los problemas de calidad y ayudar a resolver como lo solucionamos.En dicho modelo, los autores plantean una vinculacin entre las deficiencias que los clientes perciben en la calidad del servicio y las deficiencias internas de la organizacin. Ello implica que las deficiencias en la prestacin del servicio pueden impedir que las percepciones de los clientes sean de alta calidad. El modelo muestra, en primer lugar, como surge la calidad de servicio: el cliente compara el servicio esperado con el servicio recibido. Los factores clave que determinan el servicio esperado (las expectativas) son la comunicacin boca odo, las necesidades personales, la experiencia pasada y las comunicaciones externas realizadas por el proveedor del servicio.En segundo lugar, el modelo muestra cuales son los factores causantes de las deficiencias internas de las organizacin que contribuyen a los bajos niveles de calidad de servicio percibidos por los clientes. Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes.Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de los de los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad de servicio.Deficiencia 3: discrepancia entre las normas de calidad de servicio y el servicio realmente ofrecido.Deficiencia 4: discrepancia entre el servicio realmente ofrecido y lo que se comunica a los clientes sobre el mismo.Deficiencia 5: discrepancia entre el servicio recibido y el servicio esperado, con estas cuatro deficiencias.Escala de Medida de la Calidad de Servicio, el siguiente paso es preguntarnos cmo sta puede ser medida de una forma validad y fiable. Responder a esta cuestin supone un gran reto para los investigadores del mbito de los servicios, ya que la propia naturaleza de los servicios especialmente su intangibilidad y su simultaneidad en la produccin y el consumo dificultan enormemente el proceso de medicin. Los servicios a diferencia de los bienes tangibles, no pueden ser llevados a un laboratorio para analizar su nivel de calidad, es mucho ms complejo. Escala SERVQUAL (1985, 1988), Parasuraman, Zeithaml Y Berry, esta escala intenta medir la calidad de servicio como la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes, a partir de las dimensiones que los mismos autores identifican como clave en la evaluacin de un servicio. (SERVQUAL, 1985)Una primera versin de la escala servqual incorporo diez dimensiones, incluyendo 97 tems. Investigaciones posteriores, aplicando la escala en diferentes tipos de servicios, indicaron la necesidad de eliminar algunos de los tems y varias de las dimensiones propuestas en un primer momento. Obteniendo como resultado una escala modificada que contiene 22 tems agrupados en cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Esta escala propone, en su forma final, dos secciones que son valoradas a travs de una escala likert de 7 puntos (1: totalmente en desacuerdo, 7: totalmente de acuerdo): (1) La primera seccin, dedicada a las expectativas, contiene 22 tems dirigidos a identificar las expectativas generales de los usuarios en relacin al servicio. (2) La segunda seccin, dedicada a las percepciones, se estructura tambin en 22 tems con la intencin de medir la percepcin de calidad del servicio entregado por una empresa correcta.

E1.E2.E3.E21..E22..F1.F2.F3.F21..F22..EXPECTATIVAS1 seccinPERCEPCIONES2 seccinEscala de Likert: 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) Figura .Estructura escala SERVQUAL:

seccion1 y 2Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985, 1988)Adems, los autores siguieron la utilizacin de una tercera seccin destinada a cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia de las cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata; utilizando para ello una escala de 100 puntos a distribuir entre las mismas Figura. Estructura escala SERVQUAL: seccin 3

TANGIBILIDADFIABILIDADCAPACIDAD DE RESPUESTASEGURIDADEMPATAIMPORTANCIA DIMENSIONES3 SECCION (100 puntos)

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1991)Varo, Renau (1993), en su libro Gestin estratgica de la calidad en los servicios sanitarios, nos hace mencin que; el cliente es el centro de atencin del sistema de calidad. La satisfaccin del consumidor solo se puede lograr si existe una interaccin armoniosa entre la estratgica del servicio, el personal y los equipos y la estructura del sistema de prestacin del servicio.

Figura El triangulo de Servicio: Los aspectos clave del sistema de Calidad

El conceptoDel servicio

El cliente

Equipos Y PersonasEl Sistema De prestacinDe servicio

Fuente: Varo Renau 1993, Gestin estratgica de la calidadEn la figura 4 estriba en lograr y mantener el equilibrio entre dichas relaciones a fin de que tanto los clientes como los trabajadores permanezcan fieles a la organizacin, con el objetivo de conseguir la fidelidad, se debe procurar hacer ms visible la empresa y mostrar a los clientes la capacidad operativa y la oferta de productos; la gestin de este triangulo del servicio implica el desarrollo de polticas de calidad, de marketing, de servicio al cliente y de recursos humanos.Teora de las Expectativas.El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968).Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia rendir?, Qu conseguir si rindo? Merece la pena? La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.Fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad de logro.

(Vroom, 1964)

Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganar las mismas recompensas que ellos. En el cuadro N 01 se muestra otros conceptos de la teora de las expectativas.Modelo ZenerEl Modelo Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Las limitaciones sealadas al Modelo Tradicional, evidencian la necesidad de reformular el concepto de capacitacin tradicional, a uno ms abarcador que asigna al hombre el papel activo que le corresponde. Para alcanzar este objetivo, la capacitacin debe definirse como un subsistema empresarial que viabiliza a todos los miembros la adquisicin y transmisin de los conocimientos y habilidades necesarias para incrementar la eficacia y la eficiencia en el orden individual y colectivo.De la definicin anterior se desprende que, en esta concepcin la capacitacin se concibe como el resultado de la diferencia entre lo que recibe y aporta en trminos de conocimientos cada miembro de la entidad a la misma, incluidos los directivos. Al igual que el Modelo Tradicional, esta propuesta tiene un anlogo en trminos electrnicos en el comportamiento de la dependencia de la corriente (I) que circula a travs de un diodo Zener en dependencia de la diferencia de potencial aplicada entre sus terminales (V), que se muestra en la figura 7, donde se aprecia que en este caso la corriente elctrica (flujo de conocimiento en el caso de la capacitacin) puede obtenerse en dos sentidos de ah la denominacin utilizada para el modelo propuesto.Figura. Curva T- V de in diodo Zener

Fuente(Zener, 2006)En la prctica la cuantificacin del balance entre el conocimiento recibido y el entregado por el sujeto es una magnitud difcil de cuantificar por lo cual la valoracin de su impacto debe efectuarse a partir de la duracin de cada una de las cinco etapas en que conceptualmente se divide el proceso de conocimiento en la empresa, las cuales se indican en la figura 8 y cuyas caractersticas se discuten por separado a continuacin.Figura N 8. El Modelo Zener del comportamiento de la asimilacin de conocimiento en la empresaFuente: Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los Recursos Humanos en la EmpresaEtapasEtapa I (preparacin bsica)Esta etapa corresponde con la preparacin del individuo para el desempeo de sus funciones al incorporarse a la empresa y en la cual, por supuesto, slo recibe conocimientos sin estar en condiciones de realizar aportes significativos.Para la cuantificacin de la efectividad de los mtodos de preparacin y entrenamiento del personal de nuevo ingreso en la empresa, puede utilizarse el promedio de la magnitud f, cuya determinacin se realiza a partir de los reportes peridicos evaluativos del desempeo individual elaborado por los jefes respectivos.Etapa II (entrenamiento)Una vez que el personal se encuentra en capacidad de realizar las funciones relativas a su puesto de trabajo, debe continuar su preparacin para elevar su eficiencia y versatilidad de desempeo dentro de la empresa, lo que requiere de una demanda superior de conocimientos en comparacin con la entrega a la empresa y su mayor o menor duracin puede estar relacionada con la entrada de fuerza de trabajo joven y con la eficacia del trabajo de captacin del rea de Recursos Humanos.No obstante lo antes expresado, ningn empresario debe llevarse por la falacia de slo contratar personas con experiencia, pues toda empresa necesita mantener una adecuada estructura en la pirmide de edades que garantice la continuidad y renovacin indispensable, as como el aporte en trminos de ideas e innovacin que proporciona la entrada de jvenes. Adicionalmente, el personal joven que se forma en la empresa y se mantiene en ella, logra un elevado sentido de pertenencia y un slido dominio del funcionamiento de la organizacin, lo que le facilita el acceso a los cargos de direccin una vez alcanzada la madurez requerida.En trminos de la cartera de servicios, esta etapa coincide con la del Modelo Tradicional y el promedio del indicador t unido a la estructura de edades de las nuevas incorporaciones puede ser un ndice de la efectividad del trabajo de captacin realizado por el rea de Recursos Humanos.Etapa III (equilibrio)Esta etapa, que coincide con la ltima en el Modelo Tradicional, se inicia cuando el individuo alcanza la formacin fundamental requerida. Es en este momento donde se comprueba en la prctica la efectividad del Modelo Zener, pues las acciones que se establezcan en ste deben garantizar que el hombre transite de la manera ms rpida posible hacia la siguiente etapa con vistas a evitar la aparicin en el trabajador de diversas tendencias desfavorables para la empresa, entre las que pueden sealarse por su importancia las siguientes: prdida de inters en la empresa o actividad que desempea lo que provoca que se acomode al puesto de trabajo y por tanto repela el cambio; desmotivacin al considerar que ha saturado sus posibilidades de desarrollo en la empresa y se traslade, o al menos, disminuya su sentido de pertenencia.Por tanto, el promedio de la magnitud es un adecuado indicador de la efectividad de las acciones para motivar a los miembros de la entidad a convertirse en un difusor de conocimientos.Etapa IV (aporte)En esta etapa el individuo alcanza su madurez en la empresa en trminos de capacitacin y proyecta sus conocimientos a todo el colectivo. Obviamente, las acciones concebidas para esta etapa se encuentran dirigidas a lograr que el promedio de su duracin (ta) sea lo mayor posible, en comparacin con la suma de tf, tt y te.Etapa V (saturacin o declive)Esta etapa se caracteriza porque el rendimiento, en trminos del balance entrega-recepcin de conocimientos, alcanza una magnitud estable con un saldo positivo o comienza a decaer. En ambos casos debe analizarse las causas que provocan dicha disminucin, y sus manifestaciones pueden coincidir con las sealadas en la Etapa III y su presencia en la empresa es un indicador de alerta para la direccin.

Cuadro N 01. Otros conceptos de la teora de las expectativasINCENTIVODEFINICINCONSECUENCIAS

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organizacinContribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y SalariosSon aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupoFomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

LiderazgoIniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con las normas del grupo.Valoracin del grupoInfluye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivosImplicacin:Identificacin con el trabajo.Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

(Rodriguez Porras, 2000)ADMINISTRACION ESTRATEGICO O PLANEACION ESTRATEGICAMuchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre Administracin o de planificacin estratgica, as tenemos por ejemplo: Smith advierte que el trmino planificacin estratgica se considera tpicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de una organizacin o por una elite -grupo de planificadores-; que sesga su potencialidad como proceso interactivo y participativo. (Smith, 1956) Steiner la define como el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas de una organizacin. (Steiner, 10983) Serna, plantea que es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. (Serna, 1994) Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin. Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo y corto plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debera operar en el futuro, intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.