Taller diseño de cargos. Noviembre 2012

7/29/2019 Taller diseo de cargos. Noviembre 2012

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Taller diseo de cargosIntroduccin.

En un entorno globalizado donde las empresas deben ser cada da ms y mscompetitivas, se deben disear cargos de tal forma que el recurso humano de

todo su potencial, una de las formas de hacer lo anterior es donde las

dimensiones profundas junto con los estados psicolgicos crticos produzca la

elevada motivacin para el trabajo, elevada calidad en el desempeo del

trabajo, alta satisfaccin para por el trabajo y bajo ausentismo y rotacin, el

canal para su desarrollo es atreves de los conceptos implementadores.

Por esta razn es tambin de vital importancia el anlisis de los cargos para

disear estrategias que den valor agregado a la compaa.Objetivo General

Dar respuestas a preguntas en el siguiente cuestionario.

Objetivos especficos.

Dar respuesta a temas relacionados con el diseo, anlisis, descripcin y

especificaciones del cargo.

Definir mediante la solucin a preguntas como afecta el diseo de

cargos al recurso humano.

Disear los mtodos de obtencin y recoleccin de datos sobre los

cargos.

Parte I

Concepto de cargo.

1. Relacione mediante un grafico las nociones de tarea, obligacin

y funcin.


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TAREA

Es toda actividad individualizada y

realizada por el ocupante de unpuesto. Por lo general es la actividad

que se le atribuye a los puestos

simples y repetitivos (puestos por

hora o de empleados), como montar

una pieza, hacer la rosca de un

tornillo, inyectar una pieza, etctera.

OBLIGACIN

Es toda actividad individualizada y

realizada por el ocuparte de un

puesto. Generalmente, es [a

actividad atribuida a puestos ms

diferenciados (puestos de

asalariados o empleados), como

llenar un cheque, emitir una

requisicin de material, elaborar

Una orden de servicio, etc. Una

obligacin es una tarea un poco ms

sofisticada, ms mental y menos

fsica.

FUNCIN Es un conjunto de tareas (puestos

por hora) o de obligaciones (puestos

de asalariados) ejercidas de manera


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sistemtica o reiterada por el

ocupante de un puesto. Pueden

realizarse por una persona que, sin

ocupar el puesto, desempee

provisional o definitivamente unafuncin. Para que un conjunto de

obligaciones constituya una funcin

es necesario que haya reiteracin en

su desempeo.

2. Considera usted que hay diferencia entre cargo y puesto de

trabajo. Explique su respuesta.

Cargo: es el conjunto de funciones y

tareas desarrolladas por un

trabajador que manifiestan una

integridad en correspondencia con

los objetivos de la organizacin.

Puesto de Trabajo: Es el rea

establecida para que el trabajador

cumpla una determinada tarea

dentro del proceso de trabajo.

Si, ya que conceptualmente se dan definiciones diferentes de un trmino al

otro, pero estos estn muy ligados entre s, ya en el puesto de trabajo de

desarrollan los actividades establecidas en el cargo.

3. Dentro la ubicacin del cargo en el organigrama indicar la

direccin de la responsabilidad y la autoridad.

A continuacin se establece la ubicacin del cargo en el organigrama, as

mismo se identifica la direccin de las responsabilidades y la autoridad.


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4. En que consiste el aplanamiento de la organizacin.

Las organizaciones ms planas tienen menos niveles de administracin, y

los empleados de ms bajo nivel reciben una mayor autoridad para tomar

decisiones. Esos empleados estn facultados para tomar ms decisiones

que en el pasado, ya no trabajan con horario estndar ni lo hacen en una

misma oficina.


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Parte II

Diseo de cargos.

1. Cules son las cinco competencias bsicas necesarias en el sitio

de trabajo.

RECURSOS (Identifica, organiza,

planifica y asigna)

Tiempo, dinero, materiales e

instalaciones y recurso humano.

INTERPERSONAL (Trabaja con otras

personas)

Participa como un miembro de un

equipo

Ensea nuevas habilidades a los

dems

Sirve a los consumidores y clientes

Ejerce liderazgo, negocia.

INFORMACIN (obtiene y utiliza)

Obtiene y evala la informacin

Organiza y mantiene informacin

Interpreta y comunica informacin

Utiliza computadores para procesar

informacin

SISTEMAS (comprende

interrelaciones complejas)

Comprende sistemas

Monitorea y corrige el desempeo

Mejora o disea sistemas

TECNOLOGA (Trabaja con tecnologa

variada)

Selecciona tecnologaAplica tecnologa a las tareas

Mantiene el equipo

2. Cules son los principales aspectos del modelo clsico de diseo

de cargo. Como los interpreta desde su punto de vista personal.

La persona como apndice de la mquina: la tecnologa es primero, la

persona despus. Fragmentacin del trabajo: el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de

que cada persona ejecute solo una sub-tarea sencilla y repetitiva.

nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las reglas

y los procedimientos establecidos.


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Permanencia: el diseo clsico descansa en la suposicin de estabilidad

y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo

y est hecho para siempre.

Desde de un punto de vista personal, este modelo clsico tiende a traerproblemas dentro de las organizaciones ya que sus actividades se tornar

montonas provocando as desinters en los trabajadores, adems,

considero que el aislamiento que se refleja por las tareas especficas no es

bueno ya que la interrelacin con los compaeros juega un papel

importante para que los trabajadores le toman sentido e inters a las

actividades establecidas. Por otro lado es interesante que en las actividades

o tareas estn estandarizadas ya que con ello se va tener mayor

productividad. Para resaltar de este mtodo que enfocan en el uso de la

tecnologa, pero no se comparte que el trabajador es considerado como una

mquina y peor an que el trabajador se vea como un aprendiz de la

mquina es decir que es ms importante una mquina que un ser humano.

3. De acuerdo al texto de Chiavenato sobre las ventajas esperadas

del modelo clsico, de un ejemplo por lo cual considera el autor

se puede obtener ese resultado.

Segn lo planteado por Chiavenato en este texto podemos dar un ejemplo

en una planta de produccin donde se ensamblan carros de juguetes, que

en su proceso involucra varias acciones repetitivas y que no es difcil que

una persona que no conozca el proceso se adapte rpidamente a este,

debido a que el ensamble de dichos carros depende del sentido comn del

operario o simplemente con un seguimiento de instrucciones lo realizara.

Las ventajas esperadas de Chiavenato se podran aplicar en un proceso

como este.

4. De un ejemplo de que por que considera Chiavenato que el

modelo clsico trajo desventajas y limitaciones.


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Cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos: provocan

apata fatiga psicolgica, desinters y prdida del significado del trabajo

para el ocupante.

Desmotivacin en el trabajo: por falta de motivacin intrnseca, las

personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas

por mayores salarios y mejores condiciones de trabajo como medio de

compensar la insatisfaccin, el descuento y la frustracin con la tarea.

Trabajo individual y aislado: el ocupante realiza el trabajo de manera

aislada. Aunque trabaje con otras personas en la lnea de montaje, cada

obrero tiene su tarea especfica y ningn contacto interpersonal p social

con los colegas.

Monopolio de la jefatura: la relacin laboral de cada trabajador es

didica: cada ocupante se relaciona solo con su superior.

Se puede dar un ejemplo en el caso en que se pague una capacitacin para

operarios que sea demasiada alto y que solo sea por un determinado

periodo y que no agregue un valor para la produccin continua de una

empresa.

5. Realice una comparacin del modelo clsico y el modelo

humanista.

MODELO CLSICO MODELO HUMANISTA nfasis en la tarea y la

tecnologa

Concepto de homo

economicus (hombre

econmico)

Recompensas salariales y

materiales

nfasis en la persona y en el

grupo social

Concepto de homo social

(hombre social)

Recompensas sociales y

simblicas

Mayor eficiencia gracias a la


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Mayor eficiencia gracias al

mtodo de trabajo

Supervisin directa

Ordenes e imposiciones

Obediencia estricta

satisfaccin de las personas

Liderazgo

Comunicacin e informacin

Participacin en las decisiones

Parte III

Modelo situacional o contingente.

1. Cules son las cinco dimensiones esenciales que debe tener en

menor o mayor grado el modelo situacional.

Variedad

Autonoma

Significado de las tareas

Identidad con la tarea

retroalimentacin

2. De un ejemplo de cmo estas dimensiones se relacionan en bajo

grado y alto grado con el recurso humano.

DIMENSIONES MENOR GRADO MAYOR GRADO

VARIEDAD

Trabajo secuencial,

uniforme, parcial,

aburrido, montono y

repetitivo. Las

operaciones, capacidades

y habilidades son siempre

las mismas, sin cambiar ni

variar. Monotona y rutina.

Trabajo variado y

diversificado. Las

operaciones son

diferentes y las

capacidades y habilidades

variadas. Diversidad y

desafos en los cuales la

persona ejecuta varias

actividades diferentes e

innovadoras.AUTONOMIA Trabajo programado con

rigidez, sitio y equipos

definitivos, y mtodos

preestablecidos. El jefe

determina qu, cundo,

dnde y cmo ejecutar la

Amplia libertad para

planear y programar el

trabajo, elegir el equipo,

el sitio y el mtodo de

trabajo. El ocupante

programa su trabajo,


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tarea.escoge el sitio, el mtodo

y el equipo.

SIGNIFICADO DE LAS

TAREAS

Desconocimiento del

efecto y las

interdependencias de las

tareas sobre las otras de

la empresa. Visin

estrecha, confinada,

aislada y miope de la

actividad.

Conocimiento amplio de la

repercusin. Del trabajo

en los dems trabajos de

la empresa. Visin amplia

de sus consecuencias y de

sus interdependencias.

IDENTIFICACIN DE LAS

TAREAS

Trabajo especfico,

fragmentado y parcial, sin

sentido psicolgico para la

persona, que se frustra yse aliena. Trabajo extrao

y vaco.

Trabajo integral, global y

con significado para la

persona, lo cual le permite

identificarse con ste. El

sitio y el trabajo

pertenecen a la

persona.

RETROALIMENTACIN

Ninguna informacin

sobre el desempeo o el

resultado del trabajo.

Ignorancia sobre el

desempeo. Necesidad de

evaluacin externa y de

incentivo salarial como

refuerzo.

Informacin clara sobre el

desempeo y el resultado

del trabajo. Perfecta e

inmediata nocin sobre el

desempeo. Sentido de

auto evaluacin, auto

direccin y

autorrealizacin.

Parte IV

Enriquecimiento de cargos

1. En que direccin se realizan el enriquecimiento de los cargos

explique su respuesta.

El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca redisear

los puestos de trabajo para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el

empleo. Los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados

adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo

tanto un trabajo ms variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva


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una mayor motivacin, ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor

satisfaccin.

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las ms

conocidas y practicadas ha sido es la rotacin de puestos, de modo que elempleado domine ms completamente todas las tareas o funciones de una

empresa; el caso ms conocido es la rotacin de puestos que hacen los

bancos. Esto depender de la creatividad del gerente de recursos humanos,

como tambin del supervisor directo y los empleados mismos.

Parte V

Aspectos motivacionales del diseo de los cargo.

1. Explique la relacin de los conceptos implementadores con lasdimensiones profundas y estados psicolgicos crticos.

Los Factores motivacionales o factores intrnsecos estn relacionados con la

satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo

ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del

individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los

factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el

crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, lasnecesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de

las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las

tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica

preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa,

suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad

individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que

los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata,

desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un

lugar decente para trabajar.

Parte VI

Descripcin y anlisis de cargos

1. Definicin del proceso de descripcin de cargos


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Es la enumeracin detallada de las tareas y responsabilidades que

conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.

Esta descripcin debe incluir:

Cuando hace el ocupante estas funciones.

Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo).

Como hace el ocupante sus funciones.

2. Definicin del proceso de anlisis de cargos

Es la especificacin de las cualidades que debe tener el factor externo al

cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrnsecos, los

cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que deber cumplir

el futuro ocupante.

Este anlisis debe incluir:

Requisitos Intelectuales

Requisitos Fsicos

Responsabilidades Implcitas

Condiciones de Trabajo

3. Diferencias y/o similitudes entre el proceso de descripcin y elproceso de anlisis de cargos

DESCRIPCIN DEL CARGO ANALISIS DEL CARGO Refiere a las tareas, los deberes y

responsabilidades del cargo.

Aspectos intrnsecos

Nombre del cargo

Posicin del cargo en elorganigrama

Contenido del cargo

Se ocupa de los requisitos que el

aspirante u ocupante necesita

cumplir.

Aspectos extrnsecos

Requisitos intelectuales Requisitos fsicos

Responsabilidades

Condiciones de trabajo


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4. Establezca los objetivos de la descripcin y anlisis de cargos para su

empresa de proyecto.

Evidencia

5. Describa y explique cada una de las situaciones donde se

recomienda el anlisis del puesto de trabajo

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la

necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como

resultados de nuevas tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de

una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la

administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de

anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les

requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

Se detecta duplicidad de mando, generando doble esfuerzo y conflictos

ocasionales entre jefaturas.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas

para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la

administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es

incompleta.


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6. Describa y explique las situaciones donde se recomienda el anlisis del

puesto dentro de su empresa de proyecto

Evidencia

7. Datos necesarios para analizar el puesto de trabajo

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se

obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el

trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo

Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin


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8. Describa y justifique los datos necesarios para hacer el anlisis de

cargos en su empresa de proyecto.

Evidencia

9. Etapas para el proceso de obtencin de la informacin para el

anlisis de puestos de trabajo

Un programa de anlisis de cargo comprende tres etapas:

Etapa de planeacin. Fase en que planeas cuidadosamente todo el

trabajo del anlisis de cargo, es una fase de oficina y de laboratorio. La

planeacin del anlisis de cardo requiere los siguientes cargos.

Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e

incluirse en el programa de anlisis, as como de sus caractersticas,

naturaleza, tipologa, etc.

Elaboracin del cronograma de cargos y ubicacin de los cargos en este

al ubicar un cargo en el organigrama, se logra identificar aspectos tales

como: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad, y rea de actuacin.

Elaboracin del cronograma donde se especifique por donde se iniciara

el programa de anlisis, el cual se podr empezar en las escalas

superiores y descender gradualmente hasta las inferiores.

Eleccin de los mtodo de anlisis que van aplicarse. Los mtodos se

escogen segn la naturaleza y las caractersticas del cargo que han de

analizarse, la eleccin recaer en los mtodos que presenten las

mayores ventajas o por lo menos las menores desventajas respecto al

cargo que se va analizar.

Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el

anlisis, basada en dos criterios:

Criterios de universalidad

Criterios de discriminacin


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Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el

campo o amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de

cargos que se pretende analizar.

Etapa de preparacin. En esta fase se aprestan las personas, losesquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que

conformarn el equipo de trabajo.

Preparacin del material de trabajo, formularios, folletos, materiales, etc.

Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la

supervisin y a todo el personal incluido en los programas de anlisis de

cargos).

Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que

se analizaran, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas,

materiales, formularios, etc., Utilizados por los ocupantes de los cargos.

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la

etapa de planeacin.

Etapa de ejecucin. En esta fase se recolectan los datos relativos a los

cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.

Recoleccin de datos sobre cargos mediante el mtodo de anlisis elegido

con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato.

Seleccin de los datos obtenidos.

Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

Presentacin de la redaccin provisional del analista al supervisor

inmediato, para qu la ratifiquen ola rectifiquen. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.

Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la

aprobacin (al comit de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo

responsable de oficializarlo en la organizacin).


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10.Con cada una de las etapas anteriores, visite su empresa de proyecto, y

haga la aplicacin prctica de cada una de estas etapas.

Evidencia

11.Mtodos utilizados para la descripcin y anlisis de cargos.

Descripcin, ventajas, desventajas de cada uno, usos,

aplicaciones.

Observacin directa.

Cuestionario.

Entrevista directa.

Mtodos mixtos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como

por su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin

directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus

funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su

observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o

con su supervisor.

La participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es

activa, la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

es eficiente debido a su antigedad

Su observacin es directa y dinmica

la recoleccin de informacin es activa

Desventajas

pude tornarse fuera de control en el caso de una mala planeacin en susentrevistas con los supervisores y ocupante del cargo.

Mtodo del cuestionario


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El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de

anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las

indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva,

la del ocupante es activa.Ventajas:

Se puede interrogar directamente

Permite el desenvolvimiento del empleado en las preguntas

Desventajas

Que las personas no contesten sinceramente los cuestionarios

Mtodo de la entrevista

Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse

informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la

secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y

cuando. Permite comparar la informacin obtenida por medio de los

ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la

informacin. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el

empelado. Lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas.

La participacin del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo

Permite comparar la informacin obtenida

Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado.

Desventajas

Variacin de la informacin

Que no se estructure de la manera adecuada

Mtodos mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de

las ventajas. Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos

de anlisis. Por ejemplo:


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Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor

Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor

Observacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor

12.Seleccione el mtodo ms adecuado para describir el cargo en su

empresa de proyecto. Sustente su eleccin y haga la aplicacin

correspondiente.

Evidencia

13.Disee el formato para describir y analizar cada uno de los cargos en su

empresa de proyecto.

Evidencia

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