GESTION DEL TALENTO HUMANO

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GESTIN DEL TALENTO HUMANO - MOISES

Contenido

PROCESO DE GESTIN Y PLANEACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO .................................................................................................................................................................. 4 1. Organizacin del curso. Introduccin a la gestin del talento humano. El proceso de la gestin del talento humano en un ambiente. .................................................. 4 Elaboracin del Proceso de Gestin del Talento Humano. Trabajo aplicativo Individual. ......................................................................................................................................................... 7 2. Planeacin estratgica de la gestin del talento humano ............................................ 7 Modelos de planeacin estratgica ..................................................................................................... 8 RECLUTAMIENTO ............................................................................................................................................. 10 3. Factores que intervienen en la planeacin estratgica ................................................ 10 Factores de planeacin estratgica en su trabajo aplicativo .............................................. 11 4. Reclutamiento de personas ......................................................................................................... 12 Tcnicas de reclutamiento externo................................................................................................... 13 SELECCIN, CULTURA ORGANIZACIONAL Y DISEO DE CARGOS .......................................... 15 5. Seleccin de personas ..................................................................................................................... 15 Tcnicas de seleccin de candidatos ................................................................................................ 18 6. Cultura organizacional ................................................................................................................... 21 Identificar los valores de una cultura organizacional ............................................................ 22 7. Diseo de cargos ................................................................................................................................ 23 Modelo de diseo de cargos .................................................................................................................. 25 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO Y ENTRENAMIENTO .............................................. 26 8. Evaluacin de desempeo humano ......................................................................................... 26 Mtodos de evaluacin de desempeo humano ........................................................................ 30 9. Entrenamiento .................................................................................................................................... 31 Elaboracin del programa de entrenamiento ............................................................................. 31 10. Relacin con los empleados .................................................................................................... 33 Identificacin de empleados problemticos ................................................................................ 33 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA ........................................................................................ 34 11. Higiene, Seguridad y Calidad de vida ................................................................................. 34 Accidentes de trabajo y su calificacin ........................................................................................... 35 12. Banco de datos y Sistemas de informacin .................................................................... 36 Evaluacin general de las prcticas de gestin del Talento Humano ............................ 38

PROCESO DE GESTIN Y PLANEACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO 1. Organizacin del curso. Introduccin a la gestin del talento humano. El proceso de la gestin del talento humano en un ambiente.

Qu es la gestin del talento humano? Sea cual sea la funcin de una persona dentro de una organizacin, cada administrador desempea en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber. Anlisis y descripcin de cargos Diseo de cargos Reclutamiento y seleccin de personal Contratacin de candidatos seleccionados Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios Administracin de cargos y salarios Incentivos salariales y beneficios sociales Evaluacin del desempeo de los empleados Comunicacin con los empleados Capacitacin y desarrollo del personal Desarrollo organizacional Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo Relaciones con los empleados y relaciones sindicales Los seis procesos de la Gestin del talento humano 1. Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos). 2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios). 3. Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar). 4. Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores). 5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitacin de vida). 6. Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina). Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s. Elaboracin del Proceso de Gestin del Talento Humano.

Es importante recalcar que la gestin del talento humano es decir que el personal que trabaje en la empresa u organizacin debe poseer capacidades innatas o adquiridas que innoven en el desarrollo o formacin de la empresa. Por lo cual el filtro para poder adquirir, identificar o capacitar al personal que labore en la empresa debe cumplir un conjunto de pautas que se muestran a continuacin:

2. Planeacin estratgica de la gestin del talento humano La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia est condicionada por la misin organizacional, por la visin del futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organizacin.

Con que frecuencia debe realizarse un Plan GTH:

Una vez aprobado en plan debe ser tarea continua de la GRHH. Llevar los registros actualizados Qu variables organizacionales garantizan un Plan GTH:

La filosofa, cultura de la organizacin La Alta direccin y gerentes de lnea Slidas polticas de RR.HH. Clima organizacional Sistemas de recompensa SED de 360 por competencias

Misin Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misin que representa la razn de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creacin de la organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir. Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? Por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. En consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplan su misin de manera permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos de los negocios. La misin debe traducir la filosofa en metas tangibles que orienten la organizacin hacia un desempeo excelente. La misin define la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organizacin. En la actualidad la misin de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de informacin que agreguen valor a los clientes. En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razn, la 3M estadounidense es una empresa que pone en el mercado ms de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solucin innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues solo la misin agrega identidad y personalidad a la organizacin. De la misin se derivan los valores de la organizacin, que deben compartir todos los miembros. En el fondo, todos los miembros (y no solo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cul es su funcin y como contribuir con eficacia a la organizacin. Visin Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. En general, la visin esta ms orientada hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visin como el proyecto que le gustara materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para llegar all. El termino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensin de las acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. Tener una visin comn es la nica manera de superar la diversidad cultural, lingstica y geogrfica que caracteriza a las empresas globales. La visin no debe mantener el statuo quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptacin complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el status que produce la visin organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definicin de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visin. AT&T: todo a su alcance; Motorola: ms poder para quien trabaja; Chevron: smbolo de compaero; IBM: soluciones para un mundo pequeo.

Modelos de planeacin estratgica Ejemplo de visin de una empresa de la rama de transportes urbanos A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores. 1. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeacin estratgica. 1. Determinacin de la misin o razn de ser. 2. Determinacin de la estrategia. 3. Determinacin de las tcticas. 4. Determinacin de los proyectos.5. Establecimiento de objetivos. 6. Estrategia de planeacin. 7. Establecimiento de Metas 8. Desarrollar la filosofa de la compaa. 9. Establecer polticas. 10. Planear la estructura de la organizacin. 11. Proporcionar el personal. 12. Establecer los procedimientos 13. Proporcionar instalaciones. 14. Proporcionar el capital. 15. Establecimiento de normas. 16. Establecer programas directivos y planes organizacionales. 17. Proporcionar informacin controlada. 18. Motivar a las personas. 2. Marwin Bower Proceso formal de planeacin estratgica. 1. Formulacin de Metas 2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales 3. Anlisis ambiental 4. Anlisis de recursos 5. Identificacin de oportunidades estratgicas 6. Determinacin 3. Dr. Carlos C. Martnez Martnez Modelo para el diseo de la estrategia. 1. Determinacin de la misin. 2. Matriz DAFO. 3. Factores claves. 4. Escenario de actuacin. 5. Determinar reas de resultados. 6. Elaboracin de objetivos. 7. Definicin de estrategias 8. Plan de Accin. 4. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca. Modelo de planeacin estratgica 1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cules son los puntos fuertes y dbiles. 2. Accin Inmediata. 3. Clasificacin de los objetivos de la empresa. 4. Conocer el entorno. 5. Conocer las expectativas. 6. Valores de las alternativas. 7. Preparacin e implementacin.

SISTEMAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Estimular Ubicar IdentificarDiagnosticar Reclutamiento y seleccion

3. Factores que intervienen en la planeacin estratgica Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Ausentismo Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia. ndice de ausentismo relativo al personal separado durante periodos prolongados, que incluye ausencias prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en los ndices de ausentismo). Para calcular el costo total de las ausencias, se incluyen los das de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, das de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda ndole). Tambin se pueden calcular las llamadas "presencias parciales", que incluyen solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente evitables). El ndice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo, si el ndice de ausentismo mensual es 3%, la organizacin cuenta con 97% de su fuerza laboral en ese perodo. Causas del ausentismo: se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivacin (recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo) en el trabajo, as como por factores internos y externos al trabajo. Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo privilegiando la participacin, desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participacin. Rotacin de personal La rotacin de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. 1. Desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relacin de trabajo con el empleador. Depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfaccin del empleado con el trabajo; la segunda, el nmero de alternativas atractivas que ve fuera de la organizacin, es decir, en el mercado laboral. 2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despidos): ocurre cuando la organizacin decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros ms adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir la fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseo de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y despido de empleados. Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, congelacin de contrataciones, reduccin de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a travs del entrenamiento continuo e intensivo, si el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reduccin de la moral y lealtad que afecten la productividad- minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la busque de puestos semejantes en el mercado a travs del outplacement (reubicacin profesional). Factores de planeacin estratgica en su trabajo aplicativo El trmino factores clave de xito en el contexto de la planeacin estratgica se refiere a las actividades centrales de una organizacin. La idea principal detrs de los factores clave de xito es que la organizacin enfoque sus recursos de forma desproporcionada hacia ellos en detrimento de otras actividades. Por ejemplo, el xito de una empresa de desarrollo inmobiliario depende de adquirir tierras bien ubicadas y asegurarse de que tenga liquidez en todo momento (dinero para pagar deudas). En consecuencia, esta compaa debe concentrarse en comprar tierras bien ubicadas y mantener alta su liquidez, mientras a otras actividades importantes, como servir al cliente o contratar empleados talentosos, puede dedicrseles menos tiempo, dinero y energa. Aunque cada compaa tiene sus propios factores clave de xito, algunos factores de xito general, similar en todas las compaas, pueden distinguirse. Aumentar las ventas Un factor clave de xito importante que es vital para cualquier compaa es aumentar las ventas. Las compaas existen para ganar dinero y la nica forma de hacerlo es obteniendo ingresos. Hay varias formas de mejorar las ventas, pero todas pueden ser impulsadas por el crecimiento orgnico o por fusiones y transacciones de adquisicin con otras compaas (en otras palabras, comprar empresas ms pequeas). Elaboracin de presupuestos Mantener un presupuesto tambin es extremadamente importante. Cuando una compaa est creciendo, a veces descuida este factor, lo cual podra resultar en menos beneficios que si lo hicieran. Los altos ingresos y bajos costos resultan en ganancias elevadas, lo cual es el objetivo principal de una empresa privada. Mejorar la ventaja competitiva Mientras incrementar las ventas y hacer presupuestos a menudo son considerados perogrulladas evidentes (aunque ponerlas en primer lugar en una organizacin de negocios no siempre es el caso), mejorar la ventaja competitiva de una compaa es subestimado. Las compaas pueden ganar dinero slo porque hacen cosas que otras compaas no hacen igual de bien. Si una compaa pierde una ventaja competitiva, est destinada a una declinacin irrevocable. Hacer mejoras en la ventaja competitiva de una compaa es un factor clave de xito para cada compaa. 4. Reclutamiento de personas El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen; las personas tambin eligen las organizaciones donde quieren trabajar, hay una eleccin recproca. Procesos para incorporar personas Enfoque tradicional: predomina el enfoque operacional y burocrtico, el proceso obedece a un conjunto de rutinas secuenciales, la accin esta microrientada, pues cada cargo vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo, de ah que el enfoque sea molecular, pues solo interesa el cargo focalizado. El modelo es vegetativo porque busca llenar la vacante y mantener el statuo quo de la organizacin, por tanto es conservador. Se hace nfasis en la eficiencia es decir la ejecucin correcta, casi siempre, el proceso de incorporacin de personas se concentra exclusivamente en el rgano de RH. La funcin de asesora (staff) absorbe por completo el proceso y deja poca libertad de decisin a los gerentes de lnea. Los especialistas del staff monopolizan el proceso de incorporacin de personas. Enfoque moderno da prelacin al enfoque estratgico: el proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo. La accin se halla macroorientada, pues trasciende el cargo e incluye la organizacin en conjunto, de ah que el enfoque sea integral y global, el modelo es incremental porque busca el mejoramiento continuo del capital intelectual y agregar nuevos valores a los activos intangibles. De ah la bsqueda del cambio mediante la creatividad y la innovacin. Se hace nfasis en la eficacia porque busca, mediante el proceso de incorporacin de personas, la adquisicin de nuevas habilidades y capacidades que permitan a la organizacin realizar su misin. Todo el proceso de incorporacin de personas es responsabilidad de lnea, por tanto, los gerentes y sus equipos asumen la totalidad del proceso con ayuda de consultores internos y asesores del rgano de RH, que cumple el papel de staff. Tcnicas de reclutamiento externo Concepto de reclutamiento El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo, funciona como un proceso de comunicacin. Si el reclutamiento solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Reclutamiento interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras. Se lleva a cabo a travs de oferta de ascensos (cargos ms elevados y, en consecuencia, ms complejos, pero en la misma rea de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades). Pros Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin motiva el desarrollo profesional Incentiva la permanencia de los empleados No requiere socializacin organizacional El costo financiero es mejor Contras Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas Favorece la rutina Mantiene y conserva la cultura organizacional Reclutamiento externo: se dirige a los candidatos que estn en el MRH (Mercado de recursos humanos), fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal. Debe buscarse de manera precisa y eficaz. Tcnicas de reclutamiento externo El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organizacin. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formacin acadmica, experiencia profesional, conocimientos, direccin y telfono, para establecer contactos. Pros Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y expectativas. Enriquece el patrimonio humano Aumenta el capital intelectual Renueva la cultura organizacional

Contras Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la organizacin Reduce la fidelidad de los empleados Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir candidatos externos representando costos operacionales Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno Principales tcnicas de reclutamiento externo son: a. Avisos en peridicos y revistas especializadas: para empleados operativos, son ms indicados los peridicos ms populares. Cuando el cargo es muy especfico puede recurrirse a revistas especializadas. La redaccin del aviso es importante. Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro caractersticas, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atencin. La segunda es desarrollar el inters. La tercera es crear el deseo mediante el aumento del inters, al mencionar aspectos como satisfaccin en el trabajo. La accin, provoca una reaccin del candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o direccin electrnica. b. Agencias de reclutamiento: Agencias operadas por el gobierno federal. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro. Agencias particulares o privadas de reclutamiento. c. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: promoviendo seminarios y conferencias. d. Carteles o avisos en sitios visibles: sistema de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez, indicado para cargos sencillos. e. Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados: es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rpidos. f. Consulta en los archivos de candidatos: el sistema de archivo se realiza de acuerdo en las calificaciones ms importantes, por rea de actividad o por cargo. g. Base de datos de candidatos: las organizaciones los introducen en una base de datos donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos, la base de datos es un patrimonio. Evaluacin de los resultados del reclutamiento: el desafi principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a personas. Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes.

SELECCIN, CULTURA ORGANIZACIONAL Y DISEO DE CARGOS 5. Seleccin de personas El taln de Aquiles de las organizaciones, su punto neurlgico de las personas que trabajan en ellas. Las organizaciones siempre estn incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en poca de crecimiento y expansin. Ambos, el reclutamiento y la seleccin de personas, forman parte de un mismo proceso: introduccin de nuevos elementos humanos en la organizacin. Mientras el reclutamiento es una actividad de atraccin, divulgacin y comunicacin y, en consecuencia, una actividad tpicamente positiva e invitadora, la seleccin es, por el contrario, una actividad de eleccin, clasificacin y decisin y, por consiguiente, descriptiva. La seleccin busca los candidatos -entre varios reclutados- ms adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de seleccin con materia prima (los candidatos), el objetivo de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades del cargo y la organizacin. Seleccin como proceso de comparacin: este proceso se representa como una comparacin entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las caractersticas de los candidatos que se representan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripcin y el anlisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin. Sea X la primera variable y Y la segunda variable. Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo Y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato rene las condiciones ideales y, en consecuencia, es aceptado. La seleccin, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff (asesora). En otros trminos, el rgano de RH presta asesora aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de lnea toma decisiones respecto de los candidatos. La comparacin es casi siempre una funcin de staff ejecutada por el rgano de seleccin de personal, que debe contar con especialistas y psiclogos para que la seleccin sea un proceso fundamentado en bases cientficas y definido estadsticamente. Seleccin como proceso de decisin y eleccin: sin embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. Modelo de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos: cada decisin sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situacin administrativa. Situacin administrativa significa el tipo de resolucin que se debe tomar. Seleccin como responsabilidad de lnea y funcin de Staff De acuerdo con la situacin administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisin sobre candidatos: admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos. As, la seleccin de personal tiene tres modelos de tratamientos: 1. Modelo de admisin forzosa: El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo. 2. Modelo de seleccin: existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobacin o rechazo. 3. Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser rechazado o aprobado. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que los disputan y solo uno de ellos podr ocuparlo, si resulta aprobado. Bases para la seleccin de personas: la seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de decisin). Por consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar cierta validez en la comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). Identificacin de las caractersticas personales del candidato

Recoleccin de informacin sobre el cargo: existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada con el cargo que va a cubrir: 1. Descripcin y anlisis del cargo: la descripcin y el anlisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante, tambin llamados factores de especificacin) del cargo. La descripcin y el anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempeo de manera adecuada. 2. Tcnica de los incidentes crticos: esta tcnica trata de localizar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las indeseables (que empeoran el desempeo), para investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al cargo. 3. Solicitud de personal (SP): es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las caractersticas deseables de la persona que ocupara el cargo. 4. Anlisis del cargo en el mercado: los cargos tambin cambian y es preciso saber que estn haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener informacin al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job). Actualmente, las empresas recurren a la referencia competitiva (benchmarking), es decir, comparar sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para disearlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado. 5. Hiptesis de trabajo: puede emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con el ocupante (requisitos y caractersticas) como simulacin inicial. Se trata de establecer hiptesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse. Con la informacin del cargo vacante, el proceso de seleccin establece su base de referencia. A partir de esta informacin, el proceso de seleccin puede convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual significa que la informacin sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiografica (tambin denominada profesiograma), que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para desempear el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se puede establecer que tcnicas de seleccin son las ms adecuadas para investigar los atributos psicolgicos y fsicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripcin de las caractersticas que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podr saber que investigar a los candidatos en el curso del proceso de seleccin. Tcnicas de seleccin de candidatos Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicometricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. Adems, debe ser el mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la tcnica de seleccin que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias fsicas. En la prctica, se elige ms de una tcnica de seleccin para cada paso, entre entrevistas de seleccin, entrevistas tcnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Si el cargo es sencillo, como la mayora de los cargos por horas, generalmente se aplican entrevistas de seleccin, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin, adems de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinin en la organizacin. 1. Entrevista de seleccin: la entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede emplearse en la seleccin inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la seleccin, entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y especializados, entrevista de conserjera y orientacin profesional en el servicio social, entrevista de evaluacin de desempeo, entrevista de desvinculacin en el momento de la salida de los empleados desvinculados o despedidos de las empresas, etc. La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la otra. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones

Cinco categoras de tcnicas de seleccin de personal Construccin del proceso de entrevista: la entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero tambin puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En ese sentido, las entrevistas pueden clasificarse, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cinco clases: a. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guion preestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. Por esta razn, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada, puede tener formas, como seleccin (falso o verdadero, si o no, agrada o desagrada), seleccin mltiple, etc. b. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: entrevistas con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato. c. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda capturarlos de manera adecuada. d. Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Tambin se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientacin quedan a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta informacin, no se basa en un itinerario establecido. Entrevistas de seleccin Pros Permite contacto directo con el candidato Proporciona interaccin directa con el candidato Focaliza el candidato como persona Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato Contras Tcnica muy subjetiva No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista Difcil varios candidatos entre si Exige entrenamiento del entrevistador Exige conocimiento respecto del cargo y sus caractersticas bsicas Como conducir las entrevistas de seleccin: Identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la descripcin del cargo, especificaciones del cargo y la solicitud de empleo. Cree un clima para la entrevista. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Evite preguntas discriminatorias. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle. Anote inmediatamente sus impresiones inmediatamente despus de la entrevista. Evaluacin critica Preguntas inesperadas La necesidad de buscar profesionales verstiles y capaces de agregar valor a la compaa genero una prctica comn en los procesos de seleccin: la sustitucin de viejos mtodos de anlisis de currculos y de la experiencia mediante preguntas que, aunque pueden parecer absurdas, exigen buen juicio de los candidatos, Cuntas rayas tiene una cebra? Pueden plantearse en una entrevista para averiguar cul es la capacidad del candidato para salir bien librado de una situacin inesperada. Cuando esto ocurre, de nada sirve recurrir a la memoria o no se lo cual denota pereza de razonamiento. La respuesta puede ser un nmero cualquiera, pero es preciso que est basado en algn razonamiento lgico. La respuesta no servir al entrevistador, pues el objetivo es comprobar como razona el candidato y cul es su sensatez frente a preguntas triviales y sin sentido, las respuestas deben estar basadas en una hiptesis creativa para estimar o buscar soluciones a los problemas presentados. La simulacin de problemas en el trabajo es otra tendencia. En la simulacin aplicada despus de las entrevistas o pruebas escritas, los candidatos presentan soluciones para sacar la empresa de quiebra. Pruebas de conocimientos o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como nociones de informtica, contabilidad, ingls, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeo de los candidatos. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlas: En cuanto a la forma de aplicacin, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realizacin. Las pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con preguntas verbales especficas para obtener respuestas verbales tambin especficas. Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Las pruebas de realizacin, se aplican mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitacin, de diseo de maniobra de vehculo, fabricacin de una pieza o trabajo en computador. En cuanto al alcance, las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales o especficas. Las pruebas generales evalan nociones de cultura general o aspectos genricos del conocimiento. Las pruebas especficas evalan conocimientos tcnicos y especficos directamente relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de qumica, informtica o contabilidad. En cuanto a la organizacin, las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales se basan en una disertacin o expansin. No exigen planeacin y pueden improvisarse. Abarcan menor nmero de preguntas por el hecho de exigir respuestas largas, explicativas y prolongadas. Su evaluacin es prolongada y subjetiva, y exige el trabajo de un especialista en el tema. Las pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de tests objetivos. Su aplicacin es rpida y fcil; su evaluacin es rpida, fcil y objetiva, y pueden aplicarlas personas que no son especialistas en el tema. 6. Cultura organizacional En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la organizacin en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas tcnicas, etc. en este sentido, todos los seres humanos estn dotados de cultura, pues forman parte de algn sistema cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin; el sistema de significados por todos los miembros que distinguen una organizacin de las dems. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonoma. Cada organizacin cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades. La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayora de los empleados e influyen comportamientos y expectativas. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad, mientras otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la parte visible de un iceberg que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua- cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visin de las personas. De la misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad, como polticas y directrices, mtodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales, etc. estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son los ms difciles de comprender e interpretar; as mismo, son resistentes a cambios y transformaciones. Ejemplos de cultura: en Dupont existe una cultura orientada hacia la seguridad, en Dell computer existe una cultura focalizada en los servicios, en Toyota una cultura de calidad. Componentes de la cultura organizacional: toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos bsicos. 1. Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin, se refiere a como se visten las personas, como hablan y de que hablan, como se comportan, son los eventos, smbolos, las historias, los hroes, lemas y ceremonias, etc. 2. Valores compartidos: son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las personas para hacer lo que hacen, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organizacin. 3. Presupuestos bsicos: constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Qu es cultura organizacional? 1. Lo cotidiano del comportamiento observable: el lenguaje y los gestos, rituales, rutinas y procedimientos. 2. Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos: por ejemplo en los momentos libres, comedores, entre otros. 3. Los valores dominantes defendidos por una organizacin, como la tica, el respeto por las personas, la calidad de sus productos, entre otros. 4. La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto de los empleados, clientes y accionistas. Caractersticas de las culturas exitosas: en el nivel invisible estn los valores compartidos y los presupuestos desarrollados durante la historia de la organizacin. El cambio cultural se inicia en el primer la historia de la organizacin. Las organizaciones exitosas estn adoptando culturas no solo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, en especial cuando actan en trminos globales y competitivos expandindose por varias partes del mundo. Identificar los valores de una cultura organizacional Las organizaciones deben agregar valor continuamente a los que hacen, para ser competitivas. Las prcticas de RH deben agregar valor a la organizacin, a los empleados, al accionista, al cliente y a la sociedad en general. La palabra valor tiene muchos significados en la teora de administracin. 1. valores organizacionales: temas que deben tener prioridad en el proceso de decisin, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones. 2. valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales. 3. valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evala en sus inversiones y transacciones financieras en la organizacin. 4. valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evala en las transacciones con la organizacin al adquirir sus productos o servicios. 7. Diseo de cargos La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organizacin que condiciona y determina la distribucin, configuracin y el grado de especializacin de los cargos. El diseo organizacional representa la arquitectura de la organizacin: Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y cargos? Cules son las relaciones de comunicacin entre ellos? Cmo se distribuye el poder y como debern funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rgida e inmutable, los cargos tambin sern fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos tambin sern manejables, adaptables y abiertos, y tendrn elevado ndice de interaccin con el ambiente que los rodea. Cuanto ms manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto ms adaptables sern los cargos y ms fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de rganos permanentes y definitivos. Concepto de cargo: el cargo es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo est alineado con otros cargos del mismo nivel jerrquico que, en general, reciben denominacin equivalente (directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada cargo est incluido en algn departamento, divisin o rea de la empresa. Ubicacin del cargo en el organigrama Aplanamiento de la organizacin Las empresas deben mantener una relacin adecuada entre el tamao de su estructura de cargos y el volumen de sus negocios, es decir, una porcin adecuada entre sus operaciones y la estructura organizacional para realizarlas. La dcada de 1990 trajo una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser ms ligeras, giles y planas. Producir cada vez ms con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global es un desafi difcil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal mediante la fusin o eliminacin de departamentos- como vertical, mediante la reduccin de niveles jerrquicos. Peter Drucker ya haba observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidad de que la informacin sea transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad de ruido en el sistema. Tambin observ que los niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia, divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cul de estos corta ms, observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mnimo de confianza a tres preguntas sencillas: 1. Cul es el mejor trabajo? 2. Qu es lo ms importante en este? 3. Cmo estoy desempendolo? Si as trabajan y actan los gerentes, Qu se puede decir de los subordinados? Lo importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor agregado y abrir la gerencia de modo que sea ms democrtica y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus programas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalar una cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en los programas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden no solo que hacer, sino como hacerlo segn las normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controles explcitos (supervisin, manuales de procedimientos, organizacin y mtodos, manuales de reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por controles implcitos de entrenamiento (conocimiento). Estas empresas convierten el entrenamiento en asunto obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas aplanaron la organizacin para reducir el nmero de niveles y aproximar el nivel operacional al nivel institucional, y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio. El diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos. Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del cargo). 2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo). 3. A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. 4. A quien deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados. El diseo de los cargos en la organizacin es una actividad que no se encuentra especficamente asegurada en un rgano. Difcilmente es una funcin de staff de la ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece en manos del rgano de ingeniera industrial (que disea los cargos tpicamente manufactureros) o de organizacin y mtodos (que disea los cargos tpicos de oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la organizacin. Los dems cargos (de las reas administrativas, financiera y mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solucin de problemas y mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni estticos ni definitivos, sino que estn siempre en evolucin, innovacin y cambio. Modelo de diseo de cargos El diseo de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseo de cargos: clsico, humanstico y situacional. Modelo clsico o tradicional: Diseo de cargos pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de nacionalizacin de trabajo para proyectar cargos, definir mtodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. En este modelo, la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales aspectos del modelo clsico de diseo de cargo son: 1. La persona como apndice de la maquina: la racionalidad es tcnica, lgica y determinista. La tecnologa es primero, las personas despus. La tecnologa (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribucin fsica) sirve de base para el diseo de cargos. En otros trminos, el diseo de cargo sirve exclusivamente a la tecnologa y a los aspectos de produccin. 2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y montona, teniendo en cuenta el tiempo estndar para realizarlo y los ciclos de produccin que se deben acatar. 3. nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja segn el mtodo, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a travs de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estndar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de produccin, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre econmico, movido, motivado por una racionalidad econmica). El diseo clsico se proyect para alcanzar las siguientes ventajas: 1. Reduccin de costos. 2. Estandarizacin de las actividades. 3. Apoyo a la tecnologa. El diseo clsico trajo desventajas y limitaciones: 1. Cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos. 2. Desmotivacin en el trabajo. 3. Trabajo individualizado y aislado. 4. Monopolio de la jefatura. 5. Era de la informacin: las rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas muestran que el diseo clsico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones. a. Los jvenes de la actualidad reciben mejor educacin e informacin y debern conformar una fuerza aboral en el futuro que deseara cargos ms significativos. b. Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generacin. c. Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida, ciertos cargos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrnicos. Modelo humanstico: tambin se denomina de relaciones humanas, porque surgi del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. El modelo humanista sustituyo el nfasis en las tareas (administracin cientfica) y la estructura organizacional (teora clsica y de la burocracia) por el nfasis en las personas y los grupos sociales. El diseo humanista se preocup ms por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razn, el diseo del cargo en si no es diferente del modelo clsico. Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado: 1. Variedad: se refiere al nmero y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos montono. 2. Autonoma: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que mtodos o procedimientos seguir. 3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. 4. Identidad con la tarea. 5. Retroalimentacin. EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO Y ENTRENAMIENTO 8. Evaluacin de desempeo humano Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo 1. Por qu se debe evaluar el desempeo? 2. Qu desempeo se debe evaluar? 3. Cmo se debe evaluar el desempeo? 4. Quin debe evaluar el desempeo? 5. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo? El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear. Principales factores que afectan el desempeo en el cargo:

Porque se debe evaluar el desempeo Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son: 1. proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados. 2. permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. 3. posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo. La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes lneas bsicas. 1. la evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos. 2. la evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo son cosas distintas. 3. la evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado. 4. la evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para producir con eficacia y eficiencia. Generalmente, los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son: 1. cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una situacin de recompensa castigo por el desempeo anterior. 2. cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo. 3. cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluacin. 4. cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie. Quien debe evaluar el desempeo La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su desempeo, y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. El principal interesado en la evaluacin de desempeo es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluacin centralizados en un nico rgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal sera establecer un sistema sencillo de evaluacin en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la informacin respecto del desempeo del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervencin de terceros. La jerarqua, el staff y la centralizacin casi siempre imponen reglas y normas rgidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluacin en una verdadera maratn burocrtica. Las organizaciones aplican diferentes procesos de evaluacin, a continuacin se examina cada una de estas alternativas. Autoevaluacin de desempeo: el ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad implcita en el proceso. En organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es responsable de su desempeo y del monitoreo, con la ayuda superior. En estas organizaciones, cada persona evala constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parmetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y superacin de expectativas, as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto reforzar y mejorar resultados personales. El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalan el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece los medios y criterios para realizar la evaluacin. El rgano de RH asume la funcin de staff para implementar, acompaar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. El empleado y el gerente: si la evaluacin de desempeo es una responsabilidad de lnea y si el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximacin de las dos partes, el gerente sirve de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la retroalimentacin suministrada por el gerente. El gerente da todos los recursos al empleado (orientacin, entrenamiento, consejera, informacin, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeo y los resultados y espera recursos del gerente. Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluacin de desempeo de sus participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar. Evaluacin de 360: recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de desempeo, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado. En la evaluacin participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360. La evaluacin realizada de este modo es ms rica porque recolecta informacin de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compaeros. Evaluacin hacia arriba: constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el supervisor, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalu como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podra incrementas la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. Permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin que den ms libertad y eficacia a las relaciones laborales. Algunas organizaciones van ms all, al proponer que los empleados evalen la compaa y se les proporcione retroalimentacin de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas. Comisin de evaluacin de desempeo: en algunas organizaciones, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una comisin especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluacin colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los empleados. La comisin constituida por personas pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organizacin o su representante, el director del rgano de RH y el especialista en evaluacin de desempeo) participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atencin a los estndares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior. Esta alternativa es centralista y de espritu de juzgamiento, por eso es difcil que la comisin central consiga enfocarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. El rgano de RH: es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque est siendo abandonada por su carcter centralizador extremo, monopolizador y burocrtico. En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas de la organizacin. Casi siempre, cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes, las reglas y normas burocrticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta la desventaja de trabajar con medidas y medianas y no con el desempeo individualizado y singular de cada persona. Mtodos de evaluacin de desempeo humano Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluacin. Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son escalas grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. A continuacin se estudiaran cada uno de ellos: Escalas graficas: es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo. Los factores de evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los empleados. El primer paso del proceso es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin de desempeo que servirn como instrumentos de comparacin y verificacin del desempeo de los empleados evaluados. Los factores de evaluacin constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organizacin. El nmero de factores de evaluacin vara conforme a los intereses de cada organizacin; en general, va de 5 a 10 factores. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. En consecuencia utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluacin de desempeo y las columnas representan los grados de variacin de esos factores. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El segundo paso es definir los grados de evaluacin para obtener las escalas de variacin del desempeo en cada factor de evaluacin. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variacin (optimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor. Criterios o factores de evaluacin ms utilizados para evaluar el desempeo: Evaluacin del desempeo Pros facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado Contras superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir bueno en los dems factores falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin

9. Entrenamiento El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1. Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. 4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento. Diagnstico de las necesidades de entrenamiento Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benfico para los empleados, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y constante. Elaboracin del programa de entrenamiento La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacin de las acciones de entrenamiento, es el diseo del programa de entrenamiento. Despus de diagnosticar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atencin en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programas el entrenamiento significa definir seis componentes bsicos: a. A quien debe entrenarse. b. Como debe entrenarse c. En que debe entrenarse d. Quien debe entrenarlo e. Quien debe entrenarlo La manera de conciliar la inversin con el retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado hacia los resultados, por ms difcil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable establecer resultados y compararlos posteriormente. Programacin de entrenamiento

Conduccin del programa de entrenamiento

La conduccin, implementacin y aplicacin del programa es la tercera etapa del proceso. Las dos principales tcnicas para transmitir y divulgar informacin son: 1. Conferencias. Esta conferencia es un medio de comunicacin de una sola va, en que un instructor presenta informacin verbal a un grupo de oyentes, representa desventajas por ser de una sola va, los entrenados adoptan una postura pasiva. 2. Instruccin programada. Tcnica utilizada para transmitir informacin en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una tcnica para instruir sin la presencia e intervencin del instructor humano. Los tipos de respuestas solicitados entrenados varan segn la situacin, pero generalmente son de seleccin mltiple, verdadero o falso, etc. Una de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el proceso. 10. Relacin con los empleados Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la organizacin. Diseo de un programa de relaciones con los empleados Segn Milkovich y Boudreau: 1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. 2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin. 3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin contra posibles persecuciones. 4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole asistencia. 5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto. Programas de reconocimiento Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin. Programas de asistencia al empleado Con frecuencia, los gerentes de lnea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Identificacin de empleados problemticos Los principales sntomas de un empleado problemtico son: Ausentismo elevado. Faltas no justificadas. Faltas frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas. Creacin de problemas a otros empleados. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.Muchos accidentes extraos en el trabajo. Problemas con la ley. Mala presentacin personal. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA 11. Higiene, Seguridad y Calidad de vida Higiene laboral La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con: 1. Ambiente fsico de trabajo, que implica: Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares. 2. Ambiente psicolgico de trabajo, incluye: Relaciones humanas agradables Tipo de actividad agradable y motivadora Estilo de gerencia democrtica y participativa Eliminacin de posibles fuentes de stress 3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye: Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano 4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo 1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco. 2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 3. Proporcione un ambiente libre de humo. 4. Instale conductos limpios y secos 5. Preste atencin a las quejas de las personas 6. Proporcione equipos adecuados Estrs en el trabajo El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la persona frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente. Qu provoca estrs en las personas durante el trabajo? Aspectos positivos 1. Confianza del jefe 2. Sinceridad de los compaeros de trabajo 3. Simpata del equipo 4. Alegra en el ambiente 5. Flexibilidad en los procedimientos 6. Reconocimiento y elogios 7. Silencio Aspectos negativos

1. Autoritarismo del jefe 2. Irrespeto de los compaeros de trabajo 3. Desorganizacin 4. Baja moral y mal humor 5. Rigidez en los procedimientos 6. Falta de consideracin a las personas 7. Ruido Seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos. Accidentes de trabajo y su calificacin El accidente del trabajo constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por qu ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencin. Accidente del trabajo: Toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744) Accidentes de trayecto: son los ocurridos en el trayecto directo entre la habitacin y el lugar de trabajo y viceversa. Otros accidentes del trabajo: Los sufridos por dirigentes sindicales a causa o con ocasin de su cometido gremial. El experimentado por el trabajador enviado al extranjero en casos de sismos o catstrofes. El experimentado por el trabajador enviado a cursos de capacitacin ocupacional. Se excluyen los accidentes producidos por fuerza mayor extraa y sin relacin alguna con el trabajo o los producidos intencionalmente por la vctima. Procedimiento legal en caso de accidente del trabajo: El empleador deber denunciar el accidente inmediatamente de producido o dentro de las 24 horas siguientes. Tambin podr denunciarlo el trabajador accidentando o cualquier persona que haya tomado conocimiento de este hecho. La denuncia se har en la sucursal del Instituto de Normalizacin Previsional, INP, ms cercana al lugar del accidente. Para ello se proporcionar el formulario Declaracin Individual de Accidentes del Trabajo. Recibida la denuncia, la agencia del INP extender la Orden de Atencin que da acceso gratuito a las prestaciones mdicas proporcionadas por una institucin de salud en convenio con el INP: en todo el pas los centros asistenciales del Sistema Nacional de Servicios de Salud y la Asociacin Chilena de Seguridad y, adems, en la Regin Metropolitana el Hospital Clnico de la Universidad de Chile. En casos de urgencia, la institucin de salud prestar la atencin mdica sin la Orden de Atencin, la que deber ser presentada por el trabajador, familiar o empleador dentro del plazo mximo de un da hbil despus de efectuada la atencin. Clasificacin de los accidentes No existe una clasificacin nica para los tipos de accidentes que ocurren en los ambientes laborales. Las estadsticas, de acuerdo a sus caractersticas, clasifican los accidentes segn su tipo de acuerdo a sus objetivos. En todo caso se debe destacar que el tipo de accidente se puede definir diciendo que es la forma en que se produce el contacto entre el accidentado y el agente. 1.- Accidentes en los que el material va hacia al hombre: Por golpe. Por atrapamiento. Por contacto. 2.- Accidentes en los que el hombre va hacia el material: Por pegar contra. Por contacto con. Por prendimiento. Por cada a nivel (por materiales botados en los pasillos, piso deteriorado, manchas de aceite en el suelo, calzado inapropiado). Por cada a desnivel (desde escaleras o andamios). Por aprisionamiento. 3.- Accidentes en los que el movimiento relativo es indeterminado:

Por sobreesfuerzo. Por exposicin. La ventaja de conocer la tipologa de cada accidente estriba en que a cada tipo le correspondern medidas especficas de prevencin.

12. Banco de datos y Sistemas de informacin En todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben informacin respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la informacin sobre la fuerza laboral y sus caractersticas y necesidades. Comunicaciones internas Todas las personas, desde la base hasta la cpula de la organizacin, deben asumir responsabilidades a travs de la difusin de la informacin. Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacer dos preguntas fundamentales. La primera: Cul es la informacin que necesito para mi trabajo: de quin, cundo y cmo?; y la segunda: Qu informacin proporciono a los dems respecto al trabajo que hacen, de qu manera y cundo? Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no solo porque es el medio fundamental de conducir las actividades de la organizacin, sino tambin porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados. Necesidad de informacin El xito de un programa de RH depende bsicamente de la manera como se haya diseado y planeado el sistema de informacin, los sistemas de informacin se estn abriendo tambin a los empleados, para que reciban informacin y retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin en la organizacin. Banco de datos El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los datos requieren procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado y, en consecuencia, informas. La informacin tiene significado e intencionalidad. La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber. 1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados. 2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. 3. Registro de secciones: datos sobre empleados de cada seccin, departamento o divisin. 4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales. 5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales. 6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. 7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo. 8. Registro medico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de admisin, exmenes peridicos, etc. 9. Otros registros: segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los gerentes de lnea y los empleados. El mantenimiento y la actualizacin de los bancos de datos son responsabilidad de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los propios empleados

EVALUACIN DEL GESTIN DE TALENTO HUMANO

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7 Rafael German Villavicencio Snchez Ingeniera de Minas