Tablero de Control basado en RSE para Empresas Agropecuarias

“DISEÑO DE TABLERO DE CONTROL BASADO EN RSE PARA

EMPRESAS AGROPECUARIAS”

Mathet Loreley

Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA

Carrera de Licenciatura en Administración Agraria

Facultad de Agronomía

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Azul, 22 de Septiembre de 2020

República Argentina

II Mathet Loreley

Aprobado por:

--------------------------------------------------

Profesor de la Facultad

Presidente del Tribunal Evaluador

--------------------------------------------------

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

Cr. Mg. Juan Pablo Sottile

---------------------------------------------------

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

Cra. Mónica G. Seminara

----------------------------------------

Cr. Díaz Héctor Ricardo

Director del Trabajo

Diseño de TdeC basado en RSE para EA

III Mathet Loreley

RESUMEN

El trabajo desarrollado tiene como objetivo principal confeccionar un Tablero de Control

(TdeC) genérico, acorde a las características que poseen las empresas del sector agropecuario,

de manera que pueda adaptarse a diversas organizaciones sin tener distinción de tamaño,

actividad, región. La propuesta realizada constituye un desafío ya que es diseñada con una

particular característica, se basa en las siete directrices de Responsabilidad Social Empresarial

(RSE), siendo un tema que cada día tiene mayor importancia para las empresas a nivel mundial,

por lo que las explotaciones agropecuarias deben tener en cuenta estas perspectivas para llevar

a cabo sus gestiones de manera eficiente en cuanto a lo económico, social y ambiental que hace

a su empresa. De esta forma, poder adaptarse a las necesidades de sus clientes, siendo

competitivas con los requerimientos del mercado actual.

Se considera que el TdeC es una herramienta que permite hacer un diagnóstico, seguimiento y

control de las áreas fundamentales para la empresa agropecuaria, de manera sencilla. No sirve

más el antiguo sistema de control y supervisión, donde el ver las cosas y el estar en todas las

operaciones permitía tener el control de la misma.

PALABRAS CLAVES:

Tablero de Control (TdeC)

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Empresas Agropecuarias (EA)

Información, Gestión, Control


IV Mathet Loreley

ÍNDICE

RESUMEN ........................................................................................................................ III

ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................... IV

ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................. VI

ÍNDICE GENERAL

1. CAPÍTULO I: Presentación del Trabajo ..................................................... 1

1.1 Introducción .............................................................................................................. 2

1.2 Objetivos ................................................................................................................... 4

1.3 Hipótesis ................................................................................................................... 5

2. CAPÍTULO II: Marco Teórico ..................................................................... 6

2.1 Tablero de Control ................................................................................................... 7

2.1.1. Surgimiento......................................................................................................... 8

2.1.2. Características .................................................................................................. 8

2.1.3. Beneficios ........................................................................................................... 9

2.1.4. La información, su elemento fundamental ..................................................... 10

2.1.5 Diferencias con el Cuadro de Mando Integral ............................................... 11

2.2. Responsabilidad Social Empresarial .................................................................... 15

2.2.1. Definiciones ..................................................................................................... 16

2.2.2. Origen .............................................................................................................. 18


V Mathet Loreley

2.2.3. Norma ISO 26000 ........................................................................................... 19

2.2.4. Evolución del concepto de RSE a Sustentabilidad ....................................... 27

2.2.5. Integración de Sistemas de Gestión ................................................................ 28

2.3. La Empresa Agropecuaria Argentina ................................................................... 31

2.3.1. Características ................................................................................................. 31

2.3.2. Estadísticas Actuales sobre EA Argentina .................................................... 33

2.3.3. Sistema Agroalimentario Argentino ............................................................... 34

2.3.4. El Empresario Agropecuario y la Administración ....................................... 36

3. CAPÍTULO III: Marco Metodológico ....................................................... 38

3.1. Bases necesarias para la confección del TdeC ................................................... 39

3.2. Componentes del TdeC ......................................................................................... 45

4. CAPÍTULO IV: Construcción de un TdeC de RSE ................................. 47

4.1. Introducción al TdeC basado en RSE .................................................................. 48

5. CAPÍTULO V: Análisis de Casos ............................................................... 62

5.1. Primer caso de estudio .......................................................................................... 63

5.2. Segundo caso de estudio .......................................................................................74

5.3. Tercer caso de estudio .......................................................................................... 84

6. CONCLUSIÓN FINAL ............................................................................... 85

7. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 87


VI Mathet Loreley

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N°1 Cuadro DAFO ...................................................................................... 51

Cuadro N°2 Perspectiva N°1-Objetivos e Indicadores ...........................................55

Cuadro N° 3 Perspectiva N°2-Objetivos e Indicadores ......................................... 56

Cuadro N° 4 Perspectiva N°3-Objetivos e Indicadores .........................................57





Cuadro N° 9 Semáforo de Referencia ...................................................................... 61

Cuadro N° 10 Perspectiva N°1-Tablero de Indicadores-1°Caso ..........................65

Cuadro N° 11 Perspectiva N°2-Tablero de Indicadores-1°Caso .......................... 66






Cuadro N° 17 Tablero Resumen de Indicadores-1°Caso ....................................... 72

Cuadro N° 18 Perspectiva N°1-Tablero de Indicadores-2°Caso ...........................75


VII Mathet Loreley




Cuadro N° 22 Perspectiva N°5-Tablero de Indicadores-2°Caso ...........................79



Cuadro N° 17 Tablero Resumen de Indicadores-2°Caso ....................................... 82

TdeC basado en RSE para EA


- 1 - Mathet Loreley

CAPÍTULO I

Presentación del

Trabajo



1.1. INTRODUCCIÓN

A partir de los años setenta surge un profundo cambio, tanto en las variables tecnológicas

como en las dimensiones económicas, socioculturales y políticas. Esta nueva dinámica del

ambiente tuvo un significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a

interpretar que los factores claves del éxito están ligados no solo a la reducción de costos,

aspecto que no ha dejado de ser relevante, sino también a la satisfacción del cliente, la

calidad, la innovación de procesos y productos.

Durante la década de 1980, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de

medición del desempeño, entienden que se deben tener mediciones de todos los indicadores

de las áreas que se consideren claves para la organización y no exclusivamente mediciones

financieras. La dirección por objetivos se convirtió en una herramienta de gestión muy

utilizada para alinear las acciones gerenciales con los objetivos de la organización.

En la era del conocimiento, surge el Tablero de Control (TdeC) como un instrumento que

ayuda al control de gestión, ya que comienzan a detectarse problemas ligados al manejo y

procesamiento de la información en las empresas. El exceso de datos a procesar atenta

contra la eficacia en la toma de decisiones. A su vez, en este nuevo mundo globalizado, los

clientes demandan mayor valor; esto se debe a que cada vez están mejor informados, por

lo que las empresas se ven obligadas a establecer mecanismos que les permitan manejar la

toma de decisiones y gestionar su estrategia de negocio, con el fin de mantener la ventaja

competitiva. Esta herramienta integra tanto los enfoques tradicionales sustentados en los

activos tangibles, como también a la concepción moderna basada en los activos intangibles.

En la última década del siglo XX se comenzó a generalizar la práctica de implementar

modelos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) por parte de las empresas con el fin

de extender los beneficios de la producción más allá de lo económico.



La implementación de tales modelos en los países industrializados, en donde la conciencia

social sobre el papel de las organizaciones empresariales se ha desarrollado más

profundamente, ha ido adquiriendo cada vez más el estatus de un sello de calidad en la

producción, transformándose en un factor de competitividad cada vez más apreciado.

Esta tendencia se ha limitado casi de manera exclusiva a las grandes empresas industriales

y comerciales mientras que las empresas de otros sectores como el agropecuario, a pesar

del evidente impacto social, cultural y ambiental que genera su actividad productiva, no se

han reorientado de manera decidida hacia la estructuración de modelos de gestión y

programas basados en la RSE, especialmente porque lo perciben como un costo adicional

sin ningún beneficio directo.

“Las medidas financieras, por lo general, representan resultados de procesos, aunque no

siempre proporcionan la mejor información sobre lo que realmente ocurre detrás de las

escenas de estos procesos; o cómo estos procesos están relacionados con otros en el cuadro

final.” (Alberto Ballvé, 2000)



1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General:

Medir la Responsabilidad Social Empresarial en Empresas Agropecuarias,

desarrollando un Tablero de Control para su gestión, con el propósito de generar valor

en este sector del país.

1.2.2. Objetivos Específicos:

Informar sobre los beneficios y ventajas competitivas que genera la aplicación de RSE

a las empresas.

Justificar la implementación de RSE como nuevo paradigma de gestión.

Exponer los cambios que ha atravesado la EA en Argentina.

Diagnosticar la situación actual de la EA.

Establecer indicadores de RSE relevantes en EA.

Presentar el TdeC como herramienta de gestión en EA.

Identificar los objetivos estratégicos y seleccionar sus respectivos indicadores de RSE

para la EA.

Verificar la utilidad del TdeC en distintas EA con perspectivas de RSE.



1.3. HIPÓTESIS

La Responsabilidad Social Empresarial debe ser gestionada por el sector agropecuario

argentino para poder competir y permanecer en el mercado, ya que la actividad de producción

que realizan tiene un alto nivel de incidencia en lo económico, social y ambiental. Para poder

gestionar, se debe poder medir, por lo que se considera al Tablero de Control una herramienta

ideal para poder lograrlo porque permite identificar y utilizar los indicadores claves para la

gestión.



CAPÍTULO II

Marco Teórico



2.1. Tablero de Control

“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se

puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se

puede mejorar” (H. James Harrington)

Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información. Esta debe incluir a la

información estratégica, que indique no sólo si la empresa es competitiva hoy sino también si

seguirá siéndolo en el futuro. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)

El Tablero de Control es una herramienta utilizada para controlar lo que pasó o está pasando

en un sector específico de la empresa. Los indicadores están desarrollados para procesos

determinados, lo cual lo convierte en un instrumento útil para medir el avance de los resultados

operativos.

El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente,

tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y

prosperar en la competencia de la era da la información, han de utilizar sistemas de medición

y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. (Robert S. Kaplan y David P. Norton,

Gestión 2000)

Esta moderna herramienta sirve de ayuda en los procesos de planeamiento, gestión y control

en las organizaciones, uniendo dichas mediciones con el plan estratégico de la empresa. Es el

encargado de resolver la deficiencia de los sistemas gerenciales tradicionales, la incapacidad

de ligar la estrategia a largo plazo con las acciones de corto plazo.

Representa el último eslabón de la cadena de información, que comienza con datos que se

convierten en información. La cual ayuda al diagnóstico y control de la empresa, mediante el

uso de indicadores seleccionados de manera acorde con lo que se desea evaluar, logrando



enfocar la atención de la gerencia y el personal hacia los factores que permitirán a la empresa

no llevarse sorpresas competitivas.

2.1.1. Surgimiento

El TdeC nace como una necesidad de las empresas que a medida que fueron evolucionando, al

igual que la sociedad, requerían mejoras en los productos y servicios brindados. Comenzaron

a detectar la falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y

configurar la información.

En los años ochenta Kaplan presenta dos artículos, los cuales fundamentaban el utilizar una

perspectiva menos contable y más estratégica por parte de la empresa; produciendo un

profundo impacto en el ámbito académico y contribuyendo al cuestionamiento de la

perspectiva tradicional: contabilidad de gestión. En la década del noventa, los profesores

Robert Kaplan y David Norton impulsaron una investigación llamada “La medición del

resultado en la organización del futuro”, considerando que las medidas financieras de la

actividad empresarial comenzaban a no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo. La

dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de crear valor y se

hacía necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa.

2.1.2. Características

El TdeC presenta información uniforme, clave y confiable de manera integral, permitiendo ver

a la empresa como un todo. La razón de ser y las metas son conocidas por todos sus integrantes

para facilitar la articulación de los factores que impulsan la estrategia de la organización.

Es aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es

diagnosticar adecuadamente una situación y efectuar su control permanente. A partir de elegir

indicadores útiles para el diagnóstico de acuerdo con criterios gerenciales, ordenados,



clasificados y evaluados; se puede diseñar una muy útil estructura de información soportada en

modernas herramientas tecnológicas, fáciles de utilizar.

Es una herramienta útil para hacer un seguimiento de los objetivos, ya que permite detectar los

desvíos de las variables más críticas y poder corregir las estrategias de la organización. Se basa

en la información; por lo tanto, resuelve diferentes problemas, como la falta de información, el

exceso y la inoportunidad de datos. Alinea la información con los objetivos.

2.1.3. Beneficios

El proceso de diseño del tablero constituye un desafío y resulta en sí mismo enriquecedor, pues

obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas perspectivas de negocio identificadas, a

reconocer de forma detallada las relaciones de causa y efecto entre los diferentes objetivos

estratégicos, y a precisar con claridad los procesos que temporalmente producen resultados

concretos posibles de medir y controlar. (Ponssa, Rodríguez, Sánchez Abrego, Ferro, 2015)

Un TdeC preciso, mejora las posibilidades de diagnóstico de una situación y la toma de

decisiones; asegurando un mejor control al ofrecer información confiable, permitiendo

eliminar datos inconvenientes y voluminosos. Al facilitar el diagnóstico, impulsa la innovación

al mismo tiempo que estimula y motiva a los miembros de la organización para que creen y

busquen nuevas oportunidades.

Visualiza en forma precisa y actualizada la realidad de la empresa para tomar las decisiones

más satisfactorias en todos los ámbitos operativos, ya que existen muchas otras mediciones no

financieras que son útiles para lograr la excelencia. Logrando orientar al liderazgo ejecutivo

sobre los temas que se consideren fundamentales controlar en la empresa.

Constituye una herramienta ideal para el desarrollo de las habilidades gerenciales necesarias

para enfrentar los desafíos del entorno, ya que sirve para reducir la brecha entre la abstracción



y el realismo, entre el análisis y la síntesis, la intuición y la lógica, lo intangible y lo tangible,

lo cualitativo y lo cuantitativo. (Ballvé, Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 3, 2006)

El verdadero éxito se logra por el poder que se posee de compartir la información, pero esta

debe ser importante, ya que los seres humanos pueden procesar una proporción limitada por

vez. El tablero permite seleccionar y mostrar de manera simplificada la información más

relevante para cada empresa.

2.1.4. La información, su elemento fundamental

Hoy, se puede y se debe disponer permanentemente de información interna y externa que le

permita a la empresa estar constantemente actualizada. Esa información, de no ser organizada

adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.

A la información básica, con su masa de datos cuantitativos y cualitativos, se le debe aplicar

inteligencia, es decir penetrar en ella. De esta manera obtener información secundaria, que es

la información valiosa que reside en el TdeC, la cual surge de efectuar cruzamientos y

comparaciones de los datos primarios. Por ende, su obtención es más compleja, más refinada,

más sutil, más apropiada para el logro de conclusiones tácticas y estratégicas.

De su interpretación se podría inferir si la marcha global de la misión se mantiene dentro del

rumbo definido por la estrategia, si los resultados de las tácticas aplicadas son los esperados o

están dentro de un desvió aceptable, si las metas deberían ser revisadas o reformuladas. Uno

de los objetivos del TdeC es difundir la información adecuada y así constituir bases de datos

únicas con los temas claves para la empresa.

La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Es muy

probable que en el corto plazo implementar un tablero puede no significar ahorro de costos,



pero sí implicará aumentos de eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrán ventajas

competitivas.

2.1.5. Diferencias con el Cuadro de Mando Integral

El Tablero de Control se basa en los datos que existen en los sistemas de información

soportados por nuevas tecnologías informáticas, mientras que el Cuadro de Mando Integral

depende de factores de éxito y mediciones de desempeño que articulan el modelo de negocio

de una buena estrategia. El Tablero de Control está orientado fundamentalmente al diagnóstico,

mientras que el Cuadro de Mando apunta más a la alineación de la estrategia. Sin embargo, se

puede adaptar al CMI para ayudar a la interacción, mientras que el TdeC puede resultar una

buena herramienta para impulsar la alineación y focalización estratégica de las organizaciones.

(Ballvé, Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 3, 2006)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) está formado por un mapa estratégico, el cual contiene los

objetivos, la misión y la visión de la empresa; es una matriz con indicadores específicos y

planes de acción. El TdeC, en cambio, está constituido por objetivos operativos del sector en

estudio y por indicadores de gestión que describen lo que ocurrió u ocurre durante un período

determinado. A diferencia de lo que ocurre en el TdeC, los indicadores del CMI se seleccionan

mediante una metodología que contiene un mayor valor agregado.

A nivel estratégico, los indicadores de interés pueden ser de efecto o de causa (CMI), pero a

nivel operativo sólo hay indicadores de causa (TdeC). Los indicadores de resultados o de efecto

miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores

de actuación miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.

Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios



2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta

vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de

causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con

información excesivamente tardía. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)

La diferencia entre estos dos tipos de control, tiene más que ver con cómo se los utiliza que

con cómo se los diseña. Aunque son dos herramientas diferentes, no compiten entre sí, sino

que pueden funcionar juntas si son correctamente elegidas, diseñadas e implementadas.

2.1.5.1. El Cuadro de Mando Integral

El CMI es un sistema de gestión estratégica propuesto por Kaplan y Norton en 1992, que

permite un alineamiento estratégico; integración entre los diversos niveles de la organización,

seguimiento y control de planes.

El modelo básico del CMI está compuesto por cuatro dimensiones: financiera, clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Son las más comunes y aplicables a un mayor

número de empresas, pero el diseño del cuadro de mando no tiene por qué ceñirse estrictamente

a estas cuatro dimensiones.

Perspectiva financiera: Se basa en un simple principio que solo se puede ganar más,

aumentando los ingresos o disminuyendo los costos. Se busca un balance entre estrategias de

crecimiento y estrategias de productividad, para garantizar la rentabilidad de la empresa. todos

los objetivos del resto de las perspectivas deben tener una vinculación directa o indirecta con

las medidas de la perspectiva financiera, conectándose entre sí por relaciones causa-efecto.



Perspectiva del cliente: Se basa en propuestas de valor diferenciadas para garantizar la

satisfacción del cliente. Es fundamental conocer las necesidades y el punto de vista de los

destinatarios de los bienes y servicios. Las empresas exitosas se hacen excelentes en alguna de

las estrategias de liderazgo de producto, intimidad con el cliente o excelencia operativa

mientras que no deja de lado las otras dos, manteniendo valores aceptables en ambas.

Perspectiva interna: Se basa en optimizar los procesos de atención al cliente,

centrándose en las actividades necesarias para producir bienes y servicios que generen valor al

cliente. Las estrategias utilizadas pueden ser de liderazgo de producto, intimidad con el cliente,

excelencia operacional, relaciones con los entes regulatorios y gobierno.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se basa en motivar y alinear al personal con

las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas de manera que sean

desempeñadas con niveles superiores. Esta perspectiva es el punto de partida para la

implementación de cambios sustentables a largo plazo, transformando los activos intangibles

utilizando estrategias para el desarrollo de competencias estratégicas, tecnologías estratégicas

y propiciar el clima adecuado para la acción. Esta perspectiva constituye el motor impulsor de

las anteriores perspectivas del CMI y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa

posee tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.

El cumplimiento de las cuatro estrategias del CMI contribuye a la motivación de los empleados,

mejorar todas las etapas de la cadena de valor, satisfacer las expectativas de los clientes y

conseguir su lealtad, y a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

A cada una de las estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de

control necesarios, y es allí donde al integrarlos mediante el cuadro de mando, se construye el

mapa estratégico; el cual, es un complemento muy importante del CMI ya que permite ver la

coherencia entre los objetivos estratégicos conectados a través de relaciones causales.



2.1.5.1.1. Tipos de Cuadro de Mando Integral

Control Operativo: Seguimiento continuo, al menos diario, del estado de situación de

un sector o proceso de la empresa, permitiendo tomar a tiempo las medidas correctivas

necesarias. Debe proveer, a los gerentes funcionales, la información que se necesita

para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas,

compras, ventas, precios, producción, logística, etc.

Control Directivo: Monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los

diferentes temas claves. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los

resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es

de aproximadamente cada mes.

Control Estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la

situación y evitar sorpresas desagradables importantes en el largo plazo, respecto al

posicionamiento estratégico de la empresa.

Control Integral: Información relevante y clave para que la alta dirección de una

empresa pueda conocer la situación integral de la misma. Engloba a las tres perspectivas

anteriores, información estratégica, operativa y gerencial. Abarca períodos de tiempo

más prolongados, meses y semestres.



2.2. Responsabilidad Social Empresarial

“Los ciudadanos esperan, al menos, seis conductas para considerar a las empresas

socialmente responsables. La primera, que trate bien a su personal porque la RSE empieza

por casa. Esto se traduce en buenos sueldos; posibilidad de desarrollo; buen trato; no

discriminación; diversidad; y respeto a la familia. La segunda es que haya juego limpio con el

consumidor. Esto significa productos de buena calidad, saludables y a precios razonables. La

tercera es que sean proactivas en temas medioambientales. La cuarta, transparencia. Que

rindan cuentas claras y posibiliten la participación de los pequeños accionistas. La quinta es

que se comprometan socialmente. Que sean ciudadanos ejemplares y participen activamente

en la solución de los problemas de la comunidad inmediata y de la sociedad en su conjunto.

Eso implica que aporten a causas de interés colectivo como en América latina son la pobreza

(34 por ciento de la población); y la desigualdad, ya que es la región más desigual del mundo.

Y la última, que sean coherentes. Que no apliquen altos niveles de RSE en sus países de origen

y después no la tenga en cuenta en otras regiones.” (Bernardo Kliksberg)

La ética es el principio de la Responsabilidad Social Empresarial, la empresa tiene la obligación

ética de devolverle a la sociedad, comprometiéndose en ser responsable. Se debe considerar a

la RSE como algo voluntario; una manera de administrar los impactos de la empresa, enfatizar

su dimensión ética y de transparencia, teniendo en cuenta las expectativas de los grupos de

interés.

A partir de la última década del siglo XX ha comenzado a generalizarse la práctica de

implementar modelos de RSE en las empresas, con el fin de extender los beneficios de la

producción más allá de lo económico, para lograr una distribución más equitativa de la riqueza

generada por la actividad empresarial. Va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas,

dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. La presión para hacerlo proviene de



los clientes, consumidores, gobiernos, asociaciones y el público en general. Al mismo tiempo,

líderes organizacionales con visión de futuro reconocen que el éxito duradero debe basarse en

prácticas de negocio creíbles y en la prevención de actividades, tales como la contabilidad

fraudulenta y la explotación laboral.

La RSE lleva a la actuación consciente y comprometida de mejora continua, medida y

consistente, que permite a la empresa generar valor agregado para todos sus públicos. Su

implementación tiene como función principal que la empresa sea económicamente más

rentable, es decir de índole económica, pero la finalidad esencial es el progreso social y el

cuidado del medio ambiente. Bajo el concepto de administración y gestión, se engloban un

conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo

equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental, originando lo que se conoce

como triple creación de resultados.

2.2.1. Definiciones

Definiciones mundiales sobre la Responsabilidad Social Empresarial, brindadas por el IARSE. 1

"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación

ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el

establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la

sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,

respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales" (Instituto

Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, BRASIL)

1 El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), es un centro de

referencia nacional y regional en materia de Responsabilidad Social y Sustentabilidad de las

organizaciones. www.iarse.org



“Responsabilidad Social es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y

empresas para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad (local y global). La

Responsabilidad Social Empresarial es la contribución al desarrollo humano sostenible, a

través del compromiso y confianza con sus empleados y familias, la sociedad en general y la

comunidad local en pos de mejorar su capital social y calidad de vida” (Fundación

PROhumana, CHILE)

“La RSE no es filantropía, no son acciones sociales independientes, y no son obligaciones ni

imposiciones a las empresas. La RSE, más bien, es una estrategia o una forma de actuar de la

empresa en su inter relación con todos los actores que la rodean y que se convierte en una

ventaja competitiva” (Centro para la acción de la Responsabilidad Social Empresaria

(CentraRSE, GUATEMALA)

“La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera explotación económica en el sentido

tradicional del concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea

socialmente responsable, lo cual incorpora aspectos como que sus productos y servicios sean

aceptados por los ciudadanos, cumpla estrictamente la normativa vigente, sus directivos

tengan un comportamiento ético intachable, conceda una importancia adecuada a la relación

con sus empleados, sea respetuosa con el medio ambiente o apoye a las personas más

desfavorecidas de las comunidades en las que opera.” (Centro Empresarial de Inversión

Social (CEDIS), PANAMÁ)

“RSE es la toma de decisiones de la empresa relacionadas con los valores éticos, cumplimiento

de requerimientos legales y respeto hacia la gente, las comunidades y el medio ambiente. Es

un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se reflejan a lo largo de las

operaciones empresariales y de los procesos de toma de decisión, el cual es apoyado e



incentivado por los mandos altos de la empresa” (Fundación Empresarial para la Acción

Social (FUNDEMAS), EL SALVADOR)

2.2.2. Origen

Los antecedentes de la Responsabilidad Social Empresarial se remontan al siglo XIX, en el

marco del cooperativismo y el asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con

principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva.

Algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU., se preocuparon por la vivienda,

el bienestar y la caridad hacia sus empleados. Por otro lado, aparecen agrupaciones que

consideraban poco ético lucrar con productos perjudiciales para la sociedad.

La RSE surge debido a los cambios económicos y sociales que se fueron dando a través de los

años y puntualmente del proceso de globalización, al cual se fue adaptando el mundo. Las

personas se vieron obligadas a cambiar culturas, formas de vida, maneras de interactuar con el

entorno; las empresas también debieron adaptarse a cambios constantemente, reorganizándose

para poder enfrentar los desafíos que impone el mercado.

En el año 2001 la ISO 2, comienza a estudiar una norma de responsabilidad social para que las

empresas tomen conciencia del impacto que generan al llevar a cabo la producción con el fin

de generar riquezas, sin tener en cuenta lo que implican en la sociedad y en el medio ambiente

en el cual interactúan. Las normas ISO hacen una contribución positiva al mundo. Facilitan el

comercio, la difusión del conocimiento y de los avances innovadores en tecnología, comparten

prácticas de buena gestión.

2 Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés)

Organización internacional no gubernamental independiente, con una membresía de 164

organismos nacionales de normalización. www.iso.org



En el año 2004 nace la norma ISO 26000, con el objetivo de unificar criterios. Es una guía

práctica, ya que provee orientación para la adopción de buenas prácticas en materia de

responsabilidad social. Contiene directrices, no obligaciones; a diferencia de ISO 9000 y

14000, no es una norma certificable. Nació como una solicitud del grupo interno de

“consumidores” de la ISO y en 2010 se publicó a nivel mundial, su aprobación fue el resultado

del consenso internacional logrado por el voto de los representantes de los principales grupos

de interés en materia de Responsabilidad Social, fue aprobado por 66 de los 71 países miembro.

En el país, El Instituto Argentino de Responsabilidad Social y Sustentabilidad (IARSE) se

fundó en el año 2002 con la misión de promover y difundir el concepto y la práctica de la

responsabilidad social, a fin de impulsar el desarrollo sustentable del país.

2.2.3. Norma ISO 26000

La Norma IS0 26000 ha realizado un intento de definición amplia al indicar que la RSE es la

responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades

ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y trasparente.

ISO cuenta con un portafolio de más de 18.400 normas, que proveen a las empresas, al gobierno

y a la sociedad de herramientas prácticas en las tres dimensiones del desarrollo sostenible:

económica, ambiental y social. La norma ISO 26000, es una herramienta de responsabilidad

social poderosa para ayudar a las organizaciones a pasar de las buenas intenciones a las buenas

acciones, ofrece una guía diseñada para ser utilizada por organizaciones de todo tipo, tanto en

los sectores público como privado, en los países desarrollados y en desarrollo. La norma les

ayudará a operar de la manera socialmente responsable, siendo lo que la sociedad les exige

cada vez más.



Brinda una comprensión global relevante de lo que es la responsabilidad social y lo que las

organizaciones tienen que hacer para operar de una manera socialmente responsable.

Priorizando los temas fundamentales de la RSE de la siguiente manera:

• Gobernanza de la Organización: Se encuentra presente en cada uno de los temas

fundamentales; está constituida por los procedimientos, políticas, manuales que regulan y

organizan el modo de hacer negocios.

• Derechos Humanos: Derecho a pago justo, jornada laboral justa, entorno laboral seguro,

entre otros. Tanto la empresa debe cumplirlos, así como su cadena directa de valor.

• Prácticas Laborales: Es la puesta en práctica en el lugar de trabajo, condiciones

laborales, procesos de contratación, modo de operación con el personal.

• Medio Ambiente: Prácticas de gestión ambiental.

• Prácticas Justas de Operación: Cadena de valor, proveedores.

• Asuntos de Consumidores: Relación con los clientes.

• Participación y Desarrollo de la Comunidad: Al haber logrado una buena relación y

desarrollo del entorno y sus condiciones con los clientes internos, se puede realizar trabajo de

campo en la comunidad.

2.2.3.1. Directrices

La norma ISO 26000 además presenta siete materias fundamentales, conocidas como las siete

directrices de la RSE. Tratan de una serie de acciones concretas que pueden contribuir a mejorar

la calidad de las relaciones en la empresa.



1° Adoptar valores y trabajar con transparencia. Las conductas y decisiones cotidianas son

el resultado de valores y principios que una empresa asume. Este compromiso sirve de

instrumento para la existencia de una buena comunicación de la empresa con los diferentes

públicos con los cuales se relaciona.

Realizar y divulgar la misión, la visión y los valores: Buscar agregar valor a todos

aquellos que participan en el ambiente empresarial: propietarios, clientes, empleados,

proveedores, comunidades y el propio medio ambiente. Entre los principios

generalmente mencionados en un Código de Ética se encuentran: la honestidad, la

justicia, el compromiso, el respeto al prójimo, la integridad, la lealtad y la solidaridad.

Comunicar con claridad las decisiones: explicar cómo ellas son congruentes con los

valores éticos de la empresa. Se debe crear un ambiente de trabajo en el cual las

diferentes situaciones conflictivas puedan ser discutidas, estando disponible para dar

información y abierto para escuchar diferentes opiniones.

Identificar temas relevantes sobre los derechos humanos: Transmitir a los empleados el

compromiso con los temas de la Declaración Universal de los Derechos Humanos

(trabajo infantil, trabajo forzado, discriminación, salud, etc.).

2° Valorar a empleados y colaboradores: Público Interno. Las empresas que valoran a sus

empleados, se valoran a sí mismas. Escucharlos y atenderlos en la medida de lo posible,

promoviendo la iniciativa y la participación de cada uno de ellos.

Comprometerse con las leyes laborales: Son obligaciones básicas de todo empleador.

Pagar los salarios y el aguinaldo en fecha, realizar aportes y contribuciones sociales,

brindar beneficios de acuerdo con la legislación vigente.



Incentivar y recompensar el desarrollo profesional: Motivar a los empleados a

progresar, incentivar a que realicen cursos que mejoren sus conocimientos; cubriendo

los costos y otorgarles capacitaciones durante el horario de trabajo.

Incorporar la diversidad como valor esencial: Declarar su carácter no discriminatorio

en sus criterios de contratación del personal, con relación a raza, etnia, sexo, edad,

religión, ascendencia, nacionalidad, estado civil, orientación sexual, deficiencia física

o mental y condiciones de salud.

Otorgar autonomía a los empleados: Definiendo metas y dando a los empleados

flexibilidad para alcanzarlas, es un incentivo para que trabajen en equipo y tomen

decisiones más adecuadas; solicitando que cada empleado de la empresa cree un plan

de trabajo para alcanzar esas metas.

Informar sobre el desempeño financiero de la empresa: Mostrar a los empleados los

resultados financieros de la empresa con el objetivo de que participen del esfuerzo para

la reducción de los costos y aumento de las ventas.

Brindar participación en las ganancias: Bonificar a los empleados por el desempeño de

sus actividades.

Evitar despidos: Evaluar todas las opciones de reducción en los costos antes de optar

por despidos. Solicitar a los propios empleados sugerencias para disminuir costos.

Cuidar la vida personal y familiar de los empleados: Establecer metas que no interfieran

en la vida personal y familiar de los empleados.

Promover hábitos de higiene y seguridad: Brindar información sobre las normas de

seguridad e higiene, incorporando hábitos en el desarrollo de las tareas, creando así un

ambiente propicio para el cumplimiento de las mismas.

Promover chequeos médicos: Ofrecer a los empleados y a sus familiares la oportunidad

de someterse a exámenes generales de salud periódicos.



Ser flexible: Ofrecer a los empleados la oportunidad de ajustar la agenda a sus

necesidades personales, para que puedan realizar tareas personales.

3° Aportar siempre más al Medio Ambiente. Se debe buscar reducir las agresiones al medio

ambiente y promover la mejora de las condiciones ambientales. Las empresas, de un modo u

otro, dependen de insumos del medio ambiente para realizar sus actividades. Es parte de su

responsabilidad social evitar el desperdicio de tales insumos: energía, materias primas en

general y agua. Estas iniciativas son también fuentes generadoras de lucro y de ganancias de

imagen. Tal actitud debe ser su retribución por el uso de los recursos que retira de la naturaleza

y por los daños que pueden ser causados por sus actividades.

Motivar a los empleados a preservar el medio ambiente: Incentivar a los trabajadores a

que busquen maneras alternativas de evitar desperdicios y prácticas contaminantes.

Definir y respetar principios ambientales: Establecer compromisos y modelos

ambientales para su empresa que incluyan metas formales. Tales compromisos deberán

determinar las intenciones de la empresa, en lo que se refiere al medio ambiente, en el

proyecto, en la producción y en la distribución de sus productos y servicios; incluyendo

desde las instalaciones hasta el diseño de los procesos, el uso racional y bien planeado

de recursos naturales.

Establecer una política ecológica de compras: Dar prioridad a la compra de productos

ambientalmente correctos. Trabajando con los proveedores, provocar en ellos la

disposición para atender a la política ambiental de la empresa.

Reducir el uso de productos tóxicos: Promover el descarte seguro de sustancias tóxicas;

usando productos de limpieza no tóxicos.

Realizar un uso eficaz de agua y energía: Realizar auditorías en el área de energía con

el objetivo de identificar eventuales usos inadecuados que representen desperdicio de



energía, tomando las medidas necesarias. Controlar las pérdidas de agua y reducir el

consumo de agua.

4° Involucrar a socios y proveedores. Todo emprendimiento socialmente responsable debe

establecer un diálogo con sus proveedores, siendo transparente en sus acciones, cumpliendo

los contratos establecidos, contribuyendo para su desarrollo e incentivando a que ellos también

asuman compromisos de responsabilidad social. Es importante divulgar los valores por la

cadena de proveedores, empresas asociadas y servicios tercerizados.

Formalizar un compromiso respecto a las practicas laborables: Solicitar a los

proveedores la firma de un contrato que incluya una declaración de compromiso con

modelos laborales predeterminados.

Monitorear el complimiento de las reglas establecidas: Utilizar todas las oportunidades

a su alcance, como visitas de control de calidad o revisión de la producción.

El clima de colaboración favorece los cambios: Crear un clima de confianza, ofrecer

sugerencias sobre posibles ajustes para la mejora en las prácticas vigentes.

5° Proteger a sus clientes y consumidores. Los procedimientos de responsabilidad social en el

trato con los consumidores y clientes son esenciales. Desarrollar productos y servicios

confiables en términos de calidad y seguridad, proveer instrucciones de uso e informar sobre

riesgos potenciales y eliminar daños a la salud de los usuarios son acciones muy importantes,

ya que la empresa produce cultura e influye en el comportamiento de todos.

La empresa socialmente responsable ofrece calidad no solamente durante el proceso de venta,

sino en toda su rutina de trabajo. Forma parte de sus atribuciones promover acciones que

mejoren la credibilidad, la eficiencia y la seguridad de los productos y servicios, observando la

legislación respectiva y los derechos de los consumidores.



Promover el uso de sus productos con seguridad y responsabilidad: Asegurándose que

los productos de la empresa no sean perjudiciales a la salud y al medio ambiente durante

todo su ciclo de vida.

Escuchar las opiniones de los clientes/consumidores: Incentivar sugerencias y críticas,

para mejorar la atención, los productos y los servicios ofrecidos por la empresa.

Realizar periódicamente investigaciones de opinión entre los clientes, es un material

valioso para la evaluación del desempeño.

Prohibir el uso de técnicas comérciales no éticas: Incluye exageraciones sobre la

potencialidad de los productos y su desempeño, sobre la cantidad necesaria para atender

a la demanda del cliente. Dejar en claro a empleados y clientes que tales prácticas no

son toleradas por la empresa

6° Promover a su comunidad. La relación que tiene una empresa con la comunidad en la que

se encuentra inserta, es uno de los principales ejemplos de la puesta en práctica de los valores

con los cuales está comprometida. La participación dinámica y respetuosa con los grupos

representativos locales en la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas comunitarios;

hará de la organización un socio de la comunidad, reconocido y considerado por todos.

Identificar problemas y buscar soluciones conjuntas: Realizar un breve diagnóstico de

los problemas con los que la comunidad convive e investigar cuáles son prioritarios

para ella. Analizar los medios que puede disponer para participar, de una forma o de

otra, en la solución de esos problemas. Ceder instalaciones para eventos comunitarios

y participar en la discusión de problemas y desarrollo de soluciones, son algunos

ejemplos que la empresa puede llevar adelante.

Realizar intercambios con las escuelas: Muchas escuelas procuran que las empresas

locales ofrezcan pasantías, remuneradas o no, a sus alumnos; creando una oportunidad

de aprendizaje para el pasante, tanto como para la propia empresa.



Formar conciencia de participación en sus empleados: Comunicar a los empleados que

el soporte a la comunidad y la participación es importante para la empresa.

Recompensar a quienes ya se han involucrado y estimular a los empleados a participar

de proyectos comunitarios.

Invertir en la comunidad: Considerar la posibilidad de contratación de servicios

ofrecidos por organizaciones comunitarias o proveedores locales.

Realizar donaciones de equipamiento usado o excedente.

7° Comprometerse con el bien común: Gobierno y Sociedad. La relación ética con el poder

político, así como el cumplimiento de las leyes, forma parte de la gestión de una empresa

socialmente responsable. Participar en el desarrollo de su región y del país.

Combata la corrupción: Evitar situaciones que incluyan acciones de favoritismo o

prácticas ilegales. Hacer de la honestidad un valor explícito en todas las relaciones

comerciales, ya que los pequeños desvíos cotidianos pueden formar una cultura capaz

de comprometer el futuro del negocio.

Participar con transparencia: Como empresario se puede y debe actuar junto a otras

organizaciones empresariales defendiendo las políticas y acciones económicas que sean

de interés del sector y del país. Garantizar la libertad de elección e incentivar el voto

consciente.

Integrarse a los movimientos sociales: En los municipios, se implementan diversas

políticas públicas sociales de carácter local que presentan diferentes posibilidades para

los empresarios.



2.2.4. Evolución del concepto de RSE a Sustentabilidad

La sustentabilidad en el largo plazo depende de la conservación de los factores productivos

tradicionales: la tierra, el capital, y el trabajo, más la función empresarial considerada hoy en

día como el cuarto factor productivo. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego, 2009)

El desarrollo sustentable se define como un proceso en el cual la explotación de los recursos

debe estar en armonía con el medio ambiente. Deben ser usados de manera que satisfagan las

necesidades de las generaciones actuales, sin comprometer las posibilidades de las

generaciones futuras para satisfacer las propias.

La sustentabilidad y la forma en que se gestionan las empresas, constituyen un cambio de

paradigma, que es transversal a todas las actividades económicas. La sustentabilidad

económica es vital pero no es suficiente sino se contemplan al mismo tiempo la sustentabilidad

ambiental y la sustentabilidad social.

La sustentabilidad abarca tres esferas claves: social, económica y ambiental. Actualmente se

malinterpreta esto, dándole mucho peso a lo ecológico; sin embargo, para que algo pueda

llamarse sustentable, debe ser completamente viable en las tres esferas.

El concepto de sustentabilidad posee un carácter general aduciendo a las bases fundamentales

de un desarrollo sostenible: cuidado del medio ambiente, equidad social y crecimiento

económico. La RS es una parte de la sustentabilidad dedicada al desarrollo de los tres

componentes, pero en ámbitos más específicos: las empresas, las universidades y otros tipos

de organizaciones. Los pilares de RS son el uso eficiente de los recursos (principalmente

aquellos no renovables), el desarrollo humano y comunitario (incluida la ética y la

gobernabilidad en las organizaciones) y la rentabilidad e imagen que son aspectos relacionados

con el desarrollo económico de las organizaciones.



2.2.5. Integración de Sistemas de Gestión

La integración de sistemas es un objetivo estratégico, en la actualidad las empresas no disponen

una norma sobre sí, pero la norma ISO 9001 no solo permite la integración, sino que provee

las bases para su realización. La integración permite operar de forma más eficiente que los

sistemas separados, puede evitarse la duplicación de recursos. Un factor limitante para el uso

del sistema integrado, es la resistencia al cambio.

● Evolución de la gestión

En el año 2000 surge un cambio de paradigma a cerca de la gestión, se empieza a hacer foco

en la calidad de los productos y servicios que se brinda al cliente; se deja de hacer un control y

un reproceso con las mejoras, para hacer foco en la corrección. Teniendo en cuenta como

principales factores la conformidad y la prevención, para de esta manera asegurar la calidad y

poder lograr una mejora continua de la satisfacción de necesidades. Así es como se implementa

la gestión integral y se deja de lado el dominio en los procesos.

● Evolución de la calidad

La calidad, factor fundamental de la gestión integral ha evolucionado en cuanto a las

características que se tienen en cuenta al evaluarla. En el siglo pasado la calidad la definía el

proveedor, al pasar los años se empezó a tener en cuenta al cliente y sus pretensiones al recibir

el producto. En 1990 la calidad debía satisfacer las necesidades del cliente, es decir, él mismo

definía la calidad.

A fines del siglo XX la calidad se empieza a comparar con el precio pagado por el producto o

servicio recibido a cambio del mismo, lo que con el paso de los años fue cambiando. Hoy en

día el valor por lo percibido es superior en relación con las necesidades y expectativas

pretendidas. Esto es motivo de la gran oferta que se encuentra en el mercado.



● Evolución ambiental, y de la seguridad y salud en el trabajador

Hace cincuenta años atrás estos temas se gestionaban mediante el lema de quien dañaba pagaba,

por ende, el método que se utilizaba era reactivo. Con el paso de los años se empezó a pensar

que era más efectivo prevenir antes que reaccionar cuando el daño ya se había hecho. A partir

del año 2000 se empezó a gestionar de forma responsable, controlando los riesgos y llevando

a cabo un desarrollo sostenible.

2.2.5.1. Modelo de RSE Integral

1. Identificar la misión de la empresa.

2. Definir la visión de futuro.

3. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades

ambientales de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y culturales.

4. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, dentro de

las categorías de: Estructura Administrativa, Enfoques de Gestión, Prácticas de Aprendizaje,

Ambientes de Aprendizaje y Cultura- Clima Institucional.

5. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar

alternativas factibles.

6. Fijar objetivos (metas).

7. Fijar estrategias.

8. Asignar actividades con sus correspondientes: recursos, tiempos y responsables.

9. Medir resultados (indicadores).

10. Tomar medidas correctivas.



De uno a cinco, comprenden la etapa de formulación de estrategia. De seis a ocho, ejecución

de la estrategia, es decir implementación del plan estratégico, elaboración de proyectos. Nueve

y diez corresponden a la evaluación de la estrategia que permiten realizar ajustes.

El modelo de RSE, integrando estas etapas, genera un proceso dinámico y continuo; generando

una organización proactiva. Permite que la empresa utilice efectivamente sus fortalezas con el

objeto de aprovechar sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las

amenazas del entorno; lo cual facilita el alcance de sus objetivos.



2.3. La Empresa Agropecuaria Argentina

La empresa agropecuaria es la organización humana que busca la optimización de los factores

de producción con el objetivo de producir bienes llamados primarios, donde la tierra juega un

papel preponderante, siendo la característica principal que la diferencia de otras empresas.

Como consecuencia de trabajar con seres vivos, la producción está restringida a los ciclos de

vida de los mismos debiéndose respetar sus tiempos biológicos.

Integran el primer sector productivo del país, uno de los sectores más importarte de Argentina

ya que participa en un gran porcentaje del PBI (Producto Bruto Interno). Siendo un protagonista

fundamental en los años de crecimiento económico, donde Argentina llego a ser “el granero

del mundo” gracias a su eficiencia como productor agrícola.

Estas explotaciones tienen sus orígenes en una oportunidad brindada por la condición

ambiental y geográfica que posee el país; el clima y el suelo fueron determinantes para el

desarrollo de las actividades productivas del sector, pero al pasar los años, todos sus avances

estuvieron determinados por condiciones de mercado y de adopción de nuevas tecnologías.

La gestión de las mismas, se ha caracterizado tradicionalmente por presentar una fuerte

orientación de los recursos humanos, físicos y financieros hacia las actividades de producción;

sin darle mayor importancia al desarrollo de áreas de administración integral con sistemas

acorde al mundo globalizado. Sin embargo, los nuevos paradigmas de gestión y la gran

cantidad de información que se debe analizar para la toma de decisiones hacen cada vez más

necesaria la utilización de herramientas que mejoren el gerenciamiento de estas explotaciones.

2.3.1. Características

La empresa agropecuaria argentina, se caracteriza por ser en la mayoría de los casos PyMES

(Pequeñas y Medias Empresas) familiares, basadas en modelos tradicionales, con una cultura



determinada. A estas empresas les cuesta delegar y adaptarse a los cambios que impone el

sistema, ya que poseen información desorganizada.

Tienen una barrera de salida emocional alta, con mucha influencia, ya que se trata de los

sentimientos que poseen los dueños por la misma y la cual los hace permanecer en el negocio

más allá de que los resultados que se obtengan no sean favorables.

Las empresas dedicadas a la producción primaria, tienen ciertas limitantes que deben

considerar a la hora de producir, las cuales están dadas por la naturaleza de sus procesos y la

importancia que tienen los factores de la producción (tierra, capital, trabajo y conocimiento).

El suelo, factor de producción más importante.

El clima, depende de él, es la limitante más riesgosa.

Proceso productivo biológico, condicionada por el crecimiento vegetativo.

Ciclos operativos largos.

Los precios de venta, casi siempre, son determinados por el mercado.

Alta inmovilización de capital.

La rentabilidad es baja teniendo en cuenta el capital invertido.

Muchas empresas son unipersonales y/o familiares donde predomina el trabajo del o

los titulares.

La mayoría son productos perecederos.

Es necesaria la integración de la cadena agroalimentaria.



2.3.2. Estadísticas Actuales sobre EA Argentina

En el Censo Nacional Agropecuario realizado en el año 2018, según el INDEC3 en el cual se

censaron 250.881 Explotaciones Agropecuarias, se obtuvieron los siguientes datos:

▪ En el 91% de las EA censadas, la gestión cotidiana fue llevada adelante de forma

directa por el productor o miembro de la sociedad.

▪ El 59% de las EA realiza alguna gestión técnica administrativa.

▪ El 34% de las EA utiliza computadora.

▪ El 35% de las EA tiene acceso a internet.

▪ En las EA trabajaron en forma permanente 420.704 personas, de las cuales el 82% son

varones.

▪ Se relevaron 332.721 viviendas, en las cuales 257.528 están habitadas por 732.986

personas residentes, de las cuales 52% son familiares del productor, 18% son

trabajadores no familiares, 16% son socios o productores y el 14% restante otros

residentes.

Según los datos bridados por el INDEC, podemos reafirmar que en las explotaciones

agropecuarias de argentina predomina la gestión familiar, donde los mismos dueños realizan

las tareas administrativas y productivas. La mano de obra directa que se utiliza en el sector,

comparativamente con otros sectores productivos, es de menor escala. Lo que se acentuó en

los últimos años a raíz de la creciente intensificación en el uso de las maquinarias, que hizo

que la proporción de afectación de este recurso sea aún menor.

3 Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), Organismo público desconcentrado de carácter técnico,

dentro de la órbita del Ministerio de Economía de la Nación, que ejerce la dirección superior de todas las

actividades estadísticas oficiales que se realizan en la República Argentina. www.indec.gob.ar



2.3.3. Sistema Agroalimentario Argentino

El denominado sistema agroalimentario está integrado desde el eslabón primario, la producción

de materia prima; hasta el último eslabón, el consumidor final. Es un sistema único que actúa

en sintonía involucrando a todos los actores económicos y sociales, los cuales están

interrelacionados y participan articuladamente en las actividades que agregan valor a los bienes

y servicios agropecuarios, conformando la producción y comercialización de dichos productos.

La cadena agroalimentaria también se puede analizar desde un enfoque operacional, como un

arreglo institucional para la planificación estratégica, la gestión de políticas, el diálogo y la

concertación entre actores; o como un contrato social donde el gobierno, el sector privado y la

sociedad civil establecen compromisos de corto y largo plazo para el desarrollo integral de una

cadena agroalimentaria en particular.

En este nuevo contexto, se puede apreciar que hay una brecha significativa entre lo que exige

el mercado en cuanto a calidad y eficiencia en la obtención de productos competitivos y los

planteos productivos que tradicionalmente se operaron.

Una de las principales carencias que tienen algunos productores es la información, falta de

comprensión del rol que desempeñan en la cadena agroalimentaria y de la evolución de los

patrones competitivos de su negocio a escala mundial.

Para poder reposicionarse a nivel nacional y mundial, es necesario comprender la interrelación

del sector con otros fenómenos sociales, se debe extender la visión que se tiene de esta actividad

económica a otras realidades con las que se interrelaciona, como la pobreza, el medio ambiente,

la alimentación, el progreso de las regiones rurales e integrar su condición como eslabón de

cadenas agroalimentarias.



2.3.3.1. Cadena agroalimentaria como instrumento de gestión

En algunos casos, han sido consideradas como instrumentos de análisis para la toma de

decisiones; en otros casos, como herramientas para facilitar el diálogo y la creación de

compromisos entre actores. En la definición de políticas públicas, para mejorar la

competitividad.

Se generan oportunidades para mejorar el ingreso de los eslabones más débiles y se favorece

la aplicación de políticas de responsabilidad social y ambiental de las grandes empresas

comerciales, de tal forma que pueden ser consideradas como instrumentos para lograr una

mayor equidad y participación.

Tanto los eslabones públicos como los privados deben estar dispuestos a compartir información

oportuna y transparente, con el convencimiento de que esta será utilizada para mejorar la

competitividad de las cadenas y no para favorecer unilateralmente a algunos de los eslabones.

La compleja realidad del mundo de hoy obliga a revalorar todas las actividades humanas. Se

deben crear nuevos paradigmas que permitan un desarrollo más armónico de la sociedad, lo

cual asegure que la presente y las generaciones futuras cuenten con los alimentos y los

combustibles necesarios.

Este sistema integrado de valor, es capaz de generar los satisfactores, en cantidad y calidad,

demandados para la convivencia armónica de la sociedad. Las cadenas agroalimentarias

constituyen instrumentos que pueden ayudar a encontrar estas nuevas soluciones, ya que su

gran virtud es convocar a todos los actores y ofrecer un espacio para mejorar la competitividad,

en sintonía con la equidad y la sostenibilidad del ambiente.



2.3.4. El Empresario Agropecuario y la Administración

El empresario debe ser un creador insatisfecho, debe estar permanentemente disconforme con

sus realizaciones, luchando contra la costumbre, la indiferencia y la resistencia al cambio para

no caer en una actividad vegetativa y rutinaria (Martinez Ferrario, Eduardo, 1995).

El empresario agropecuario busca cumplir con sus objetivos sobre la base de trabajar con

distintos bienes: tierra, maquinarias, recursos biológicos y humanos; coordinando actividades,

insumos y tareas en el orden interno y externo de la empresa.

Debe llevar a cabo el proceso de administrar haciendo uso de las funciones básicas, no debe

interpretarse como la realización de actividades aisladas e independientes, sino todo lo

contrario. La administración de una organización es un proceso permanente y sistémico, con

actividades interrelacionadas que se deben llevar a cabo de manera continua.

La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado

mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca. (Donna C.

S. Summers, 2006)

2.3.4.1. Funciones de la administración

1.Planear: Se establece hacia donde se dirige la organización (misión, visión, objetivos, metas,

y estrategias).

2.Organizar: Se asignan las tareas y los recursos necesarios para llevar a cabo el plan.

3.Dirigir: Se pone en marcha dicho plan, es esta etapa es fundamental comunicar de manera

clara, ejercer liderazgo y motivación.

4.Controlar: Se evalúa el desempeño para determinar si los resultados obtenidos condicen con

lo planeado, en caso de detectar desvíos se analizan las causas para poder realizar acciones



correctivas, ajustando el plan. Sirve de retroalimentación para llevar a cabo el proceso de

administración.

Por medio de la administración, las empresas son capaces de lograr la productividad y hacerlo

de manera eficiente, logrando los objetivos utilizando de manera adecuada los recursos. Es por

ello que, el factor humano y su elemento clave: el conocimiento, son vitales para la

administración. Se deben tomar decisiones bajo riesgo, ya que la gestión de las empresas

agropecuarias está acotada a ciertas restricciones sobre las cuales no se podrá ejercer influencia

alguna, como el clima, la economía y la ecología.

2.3.4.1. Tecnologías de procesos

La “tecnología de procesos” debe ser considerada por el productor como un criterio para

mejorar la performance de un modelo de la empresa agropecuaria. En este nuevo paradigma,

es una variable de gestión estratégica utilizada para manejar la información previa a la toma de

decisiones; en una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de

ventaja competitiva, duradera y segura es el conocimiento.

Esta alternativa de gestión que permite alcanzar la sustentabilidad sin dejar de ser

económicamente rentable, se orienta a la gestión de la empresa de manera integral. Tiene un

costo intelectual mayor que el económico, además de un costo en tiempo ya que requiere

control y seguimiento casi permanente. Requiere de una actitud innovadora y de una

mentalidad abierta y conectiva, que integre todo el contexto del negocio agropecuario.



CAPÍTULO III

Marco Metodológico



3.1. Bases necesarias para la confección del TdeC

3.1.1. Análisis Estratégico

Para la confección de un tablero de control dentro de una organización, es fundamental realizar

un análisis estratégico de la misma para poder hacer un planeamiento estratégico acorde a sus

características. Se debe hacer un estudio del entorno con el que interactúa, para poder detectar

las amenazas y oportunidades más comunes. Además del estudio interno, el cual va a permitir

evaluar los recursos y habilidad que posee la empresa, para poder definir las fortalezas y

debilidades de la misma. Por último, se deben establecer las estrategias adecuadas para el logro

de los objetivos fijados.

3.1.1.1. Misión y Visión

La misión, es la razón de ser de la empresa, el propósito; se plantea antes que cada objetivo en

particular y resulta un concepto más estable porque hace a algo esencial, aunque puede ser

revisada. Define el negocio o actividad central con una perspectiva amplia y no estrecha para

no conducir a su fracaso. Los elementos que deben estar presentes dentro de ella son: el

mercado elegido, el volumen de actividades, las expectativas de rentabilidad y la cultura de la

empresa (ética, moral, responsabilidad social).

La visión, representa la imagen que se quiere tener en el futuro. Su función es motivar y guiar

a los miembros de la organización para poder lograr el estado deseado.

3.1.1.2. Análisis Externo

Conocer el medio con el cual interactúa la empresa es fundamental para poder establecer las

estrategias acordes, que permitan el logro de los objetivos. Para realizar dicho análisis se deben

considerar las cinco fuerzas planteadas por Michael Porter:



I. La rivalidad entre los competidores, suele ser la más poderosa de las cinco

fuerzas. Para tener éxito se establecen estrategias con ventajas competitivas a

diferencia de las estrategias del rival. Estas rivalidades tienden a acrecentarse

cuando los competidores son similares en tamaño, el sector presenta bajas tasas

de crecimiento, los productos son indiferenciados o comodotizados, existen

costos fijos altos y además existen altas barreras a la salida debido a que los

activos fijos del sector son altamente especializados y no tienen usos

alternativos.

II. El poder de negociación de los diferentes proveedores. Ellos representan una

fuerza real que les permite imponer precios, condiciones y características;

reduciendo así los beneficios de otros participantes de la cadena productiva. El

poder de los proveedores tiende a ser mayor cuando son pocos oferentes

(oligopolio), los compradores individuales representan una proporción pequeña

de las ventas de los proveedores, cuando no hay sustitutos a tales insumos o

cuando los costos de cambio son muy altos debido a las características

diferenciales de los insumos.

III. La capacidad de negociar con los clientes y las personas que lo van consumir

una sola vez. El poder de los compradores, pueden forzar hacia abajo los precios

de venta, exigir mayores servicios, dilatar los plazos de pago y hacer competir

a los oferentes.

IV. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores. Estos competidores

potenciales son los que generalmente adicionan capacidad instalada al sector y

compiten por clientes y recursos. Es una amenaza para las empresas existentes

en el mercado y la magnitud de la amenaza depende de la existencia o no de

barreras a la entrada. Estas pueden ser: requerimientos de capital, economías de



escala, posesión de tecnología, acceso a los canales de distribución, políticas

gubernamentales, marcas, relaciones con los clientes, etc.

V. Amenaza de ingresos por productos secundarios. Los sustitutos son satisfactores

de las mismas necesidades. Cuando los costos de cambio son bajos, los

sustitutos ponen un techo a los precios de los productos. Se pueden utilizar las

elasticidades cruzadas para saber la interdependencia en los precios y cantidades

demandadas de productos sustitutos.

3.1.1.3. Análisis Interno

Cada empresa debe estudiarse a sí misma para poder detectar cuales son los recursos humanos,

materiales, financieros y técnicos que posee que la hacen única. De esta manera, poder detectar

sus puntos fuertes que la diferencian de sus competidores y así determinar sus ventajas y

capacidades medulares.

Estos recursos se pueden dividir en tangibles, intangibles y humanos. Los recursos tangibles

son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los

estados contables. Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o

contable, esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están

basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Los recursos

intangibles constituyen una base mucho más sólida que los tangibles para fundamentar el éxito

de la empresa.

Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no tanto a las personas

como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de

adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa.



Las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos

intangibles. Permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y

coordinación de los recursos individuales disponibles. No es la habilidad para realizar una

actividad sino la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

3.1.1.3.1. La Cultura

Está determinada por los valores, las creencias, los conocimientos y las formas que comparten

los miembros de la organización y que se enseña a nuevos integrantes como la correcta. Los de

carácter moral son en los que se basa la empresa para justificar éticamente las decisiones

tomadas.

El análisis de la cultura a nivel organizacional, guarda relación con el análisis de los esquemas

mentales de cada individuo que conforma la organización. Las diferencias culturales radican

en cómo un tipo lógico se hace dominante y ejerce su influencia sobre los individuos de otros

tipos.

3.1.1.4. Cuadro DAFO

Como resultado del análisis estratégico, se deben determinar las oportunidades y amenazas

(brindadas por el análisis del entorno); las fortalezas y debilidades (obtenidas del análisis de la

empresa). Esta técnica llamada DAFO se interpreta como una herramienta metodológica para

hacer el diagnóstico que permite identificar los aspectos negativos y positivos de la empresa a

través de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El enfoque DAFO tiene una

visión de afuera hacia adentro de la organización.

3.1.1.4.1. Análisis de Oportunidades y Amenazas



El diagnóstico externo se orienta a precisar cuáles son los recursos tecnológicos, económicos,

geográficos, productivos y comerciales del entorno con el que interactúa la empresa, que

afectan positiva o negativamente las capacidades con las que cuenta para enfrentar

competitivamente su medio. Y así, poder anticiparse al futuro cambiante tomando adecuadas

acciones “hoy”, con el objeto de poder influenciar en forma significativa y favorable la posición

en que estará la empresa “mañana”.

Oportunidades: son los elementos que posee el entorno, los cuales no pueden

ser modificados por la propia empresa, pero pueden usarse para el logro de la

misión.

Amenazas: son los factores del entorno, en los cuales no se puede interferir pero

que pueden perjudicar el funcionamiento de la organización o el logro de la

misión de la misma.

3.1.1.4.2. Análisis de Fortalezas y Debilidades

El diagnostico interno se basa en estudiar a los recursos humanos, financieros, tecnológicos,

productivos y comerciales de la empresa para poder precisar cuáles son los recursos más fuertes

y cuales los más débiles que posee. De esta manera determinar los elementos positivos que

proporcionan ventajas estratégicas y sus limitaciones.

Fortalezas: son los elementos más poderosos propios de la empresa, en cuales

debe apoyarse toda la organización para el logro de la misión.

Debilidades: son los factores negativos que posee la empresa, los cuales debe

mejorarse para que no perjudiquen el logro de la misión.

3.1.1.5. La Estrategia



Pensar estratégicamente les permitirá a las empresas ser exitosas en el futuro, ya que se podrán

alcanzar los objetivos. Para eso deben saber cuáles son las fortalezas y debilidades con las que

cuentan para poder enfrentar las oportunidades y amenazas. Una buena estrategia neutraliza las

amenazas, aprovecha las oportunidades, capitalizando sus fortalezas y corrigiendo las

debilidades.

Las organizaciones exitosas del futuro serán empresas que comprendan a sus clientes y que

determinen como crear valor para satisfacer sus necesidades, a través de productos y servicios

que provean ventajas competitivas sustentables a largo plazo. Utilizando las correctas

estrategias competitivas que debe adoptar la empresa para atraer a compradores, vencer a los

rivales y obtener una mejor posición en el mercado.

3.1.1.5.1. Estrategias genéricas

• Bajo costo: Obsesivos en la baja de costos, no dudan en realizar inversiones si estas

inversiones disminuyen los costos unitarios. Las fuentes de ventajas basados en los

costos se obtienen a partir de: productividad, instalaciones con tecnología de

producción apropiada, costos compatibles con la tecnología, alta participación en el

mercado, economías de escala, localización de planta.

• Diferenciación: Producen productos o servicios mejor que sus competidores. Utilizan

sus capacidades para acceder a las últimas investigaciones en la industria.

• Coordinación: Basan sus principales competencias a través del establecimiento de

relaciones únicas entre los integrantes de la cadena de valor.

• Enfoque: Focalizadas en nichos específicos, se caracterizan por proveer soluciones a

medida para sus clientes.



Solo el 10% de las organizaciones logran ejecutar su estrategia, el fracaso se debe no a las

malas estrategias, sino a la mala implementación. Las barreras que impiden la ejecución de la

misma son:

o Barreras de visión, solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia.

o Berreras de las personas, solo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la

estrategia.

o Barreras de la dirección, el 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora

por mes a discutir estrategias.

o Barreras de los recursos, el 60% de las empresas no relacionan los presupuestos con la

estrategia.

3.1.2 Componentes del TdeC

3.1.2.1. Objetivos

Declaraciones de lo que la estrategia debe cumplir. Deben ser definidos aquellos objetivos que

se cree que tienen esencial importancia para cada una de las estrategias, los cuales deben ser

motivadores y deseables ya que se planean ser alcanzados a largo plazo.

3.1.2.2. Estrategia

Actividades y elecciones acordes a los objetivos. Es lo que se hará para poder alcanzar los

objetivos deseados.

3.1.2.3. Indicadores

Herramientas utilizadas para saber si se están cumpliendo los objetivos planteados,

comparando los resultados obtenidos con los esperados. Informan sobre el avance de cada



objetivo. Son útiles para hacer seguimiento a los objetivos, reportar el desempeño de la

organización, así como canalizar o direccionar los esfuerzos.

Son percibidos como un instrumento analítico que facilita la medición de cambios por los

que atraviesa un sistema. En efecto, se busca medir cambios, situaciones cambiantes y no

estáticas, en algunos casos para corregir rumbos, en otros para afianzarlos y en otros para

sostener situaciones que se consideran óptimas o funcionales para el sistema. Los indicadores

pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos,

y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de

indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos

directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

(Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)

3.1.2.4. Metas

Valores esperados para los indicadores asignados a los objetivos, es decir la cuantificación de

los objetivos, el nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria. Deben ser ambiciosas pero

creíbles, además deben tener relación con el valor actual y estar asociadas al nivel de recursos

con los que se cuenta.

3.1.2.5. Iniciativas

Planes de acción que se deciden emprender para alcanzar las metas planteadas. Estas acciones

son claves, en las cuales se centrará la organización asignándoles una fecha límite para lograr

su desarrollo.



CAPÍTULO IV

Construcción de un

TdeC de RSE



4.1. Introducción al TdC basado en RSE

El tablero de control desarrollado a continuación, estará diseñado pensando en las empresas

que integran el sector agropecuario; las cuales aún no tienen incorporada la gestión de su

responsabilidad social como empresa, siendo un tema que recobra cada día más importancia a

nivel mundial. Este sector es uno de los que más incide en estos aspectos ambientales, humanos

y sociales.

El modelo es adaptable y flexible, hace hincapié en temas fundamentales en cuanto a lo social,

ambiental y económico que cualquier empresa agropecuaria debería contemplar. Las

perspectivas que se utilizarán, serán las siete directrices de RSE para lograr la confección de

objetivos que tengan en cuenta temas ambientales, sociales y económicos.

4.1.1. Diagnóstico de la Empresa Agropecuaria

Misión

“Producir productos de calidad, incorporando buenas prácticas para lograr el equilibrio

social, ambiental y económico.”

Visión

“Ser una empresa agropecuaria sustentable. Comprometida con la responsabilidad social

empresarial, enfocada en los requerimientos del empleado y las necesidades del cliente.”

Valores

Ética y responsabilidad social

Bien común

Confianza y compromiso



Sustentabilidad en el tiempo

Eficiencia

Análisis Interno y Externo

Se analizarán estas dos variables, las cuales nos van a orientar sobre el camino a seguir para

lograr los objetivos estratégicos a largo plazo y de esta forma crear ventajas competitivas

sostenibles. Estableciendo congruencia entre las acciones a ejecutar y el uso de los recursos

existentes, siendo eficientes. Lograr corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener

las fortalezas y explotar las oportunidades, posibilitando el logro de las metas concordes con

la misión y a la visión establecidas.

El estudio del entorno, realizado sobre el modelo de las cinco fuerzas de Porter, permitirá

detectar oportunidades y amenazas que se le presentan a las empresas del sector primario.

I. Competidores Existentes:

El sector presenta bajas tasas de crecimiento, los productores no tienen poder para

afectar los precios de venta ni volúmenes comercializados ya que los productos son

atomizados, indiferenciados o commoditizados; la tasa de crecimiento del sector es

muy dependiente de las condiciones climáticas y de los avances tecnológicos, todo

lo producido es volcado al mercado y absorbido por él mismo. Existen costos fijos

altos y altas barreras de salida, barreras emocionales dadas por la identificación con

el negocio y el esfuerzo de los productores por mantenerse en él debido a la

trayectoria, ya que la mayoría son empresas familiares.

II. Poder de Negociación de Proveedores:



En el sector es muy diversificada la oferta de proveedores. Son más los oferentes

que los demandantes, por lo tanto, hay una alta competencia entre proveedores de

insumos por captar clientes, lo que hace que trabajen fuertemente en adaptarse a las

necesidades de los productores haciendo una negociación muy personalizada. No

representan una amenaza de integración vertical, que interfiera o compita con el

negocio.

III. Poder de Negociación del Cliente:

El mercado en el que operan las empresas del sector, va a depender de la estructura

organizativa que posea la misma.

IV. Competidores Potenciales

Los competidores potenciales, no constituyen una amenaza significativa para el

sector, debido a las importantes barreras de entradas que hacen que el ingreso a la

actividad no sea fácil; requerimientos de capital, políticas gubernamentales muy

cambiantes para el sector, economía de escala que permitan ser competitivo,

integrarse lo máximo posible en la cadena de valor. Para poder ser una empresa

competitiva se debe poseer la tecnología necesaria, la cual tiene un costo de

adquisición elevado y a la vez se debe capacitar al empleado para su uso.

V. Productos Sustitutos:

Al tratarse de commodities, productos de primera necesidad o materia prima; no se

observan productos sustitutivos.



Cuadro DAFO

Cuadro genérico con las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, típicas de las

explotaciones agropecuarias argentinas.

Cuadro N°1: Cuadro DAFO General de la EA

FORTALEZAS

Capital Humano

Liquidez

Sentimientos por el Negocio

Mentalidad de Crecimiento Constante

DEBILIDADES

Bajo Nivel de Organización

Gestión y Control Deficientes

Baja Capacitación en RRHH

Distancias a Mercados

Ciclos Biológicos

OPORTUNIDADES

Crecimiento Horizontal

Crecimiento Vertical (valor a la

producción)

Alta Demanda (ingreso a nuevos

mercados)

AMENAZAS

Factor Climático

Volatilidad de precios

Incertidumbre de Modelo Económico

Exigencias Gubernamentales



Factores Claves del Éxito

En cada empresa son distintos y por ende la hacen única. Conociéndolos se puede definir con

mayor claridad cuáles van a ser los indicadores que señalen que efectivamente estos factores

están controlados.

Perspectivas

Basadas en las siete directrices de RSE. Para cada perspectiva del tablero se van a plantear

objetivos acordes.

1. ETICA Y TRANSPARENCIA “Adopte valores y trabaje con transparencia”

2. PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO “Valore a los empleados y

colaboradores”

3. SUSTENTABILIDAD DE LAS PRACTICAS AGRICOLAS-GANADERAS “Aporte

siempre más al medio ambiente”

4. PROVEEDORES “Involucre a socios y proveedores”

5. CLIENTES/CONSUMIDORES/ PRODUCTORES “Proteja a clientes y consumidores”

6. RELACIONES CON LA COMUNIDAD LOCAL “Promueva su comunidad”

7. GOBIERNO-SOCIEDAD “Comprométase con el bien común”

Objetivos

Acciones que se plantean en cada perspectiva, para el logro de la visión. Evaluadas a través de

indicadores.

1° Perspectiva: Ética y Transparencia

Informar sobre la entidad corporativa

Establecer estructura administrativa formalizada



Incorporar principios de RSE y Sustentabilidad

Realizar gestión de los recursos intangibles

2° Perspectiva: Prácticas de Empleo y Trabajo Digno

Brindar trabajo digno a los empleados

Realizar evaluación del desempeño

Motivar al personal

Otorgar salud y seguridad al trabajador

Asegurar calidad de vida para el empleado y su familia

Respetar al trabajador y los derechos humanos

3° Perspectiva: Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas

Hacer uso racional de los recursos naturales

Realizar prácticas agrícolas responsables

Realizar prácticas ganaderas responsables

Gerencia sobre el impacto ambiental

Adaptación al cambio climático

4° Perspectiva: Proveedores

Evaluación y selección de proveedores

Ayudar a proveedores locales

Mejorar la cadena de valor

5° Perspectiva: Clientes/ Consumidores/ Productores

Monitorear las variables del mercado

Formar parte de asociaciones u organizaciones



Retener Clientes

Realizar operaciones legales y estratégicas

6° Perspectiva: Relaciones con la Comunidad

Comprometerse con los valores

Contribuir al desarrollo local

Realizar gerenciamiento del impacto de la empresa sobre la comunidad

7° Perspectiva: Gobierno- Sociedad

Ser ético

Incentivar el desarrollo regional

Participar en el desarrollo de políticas publicas

Adoptar actitudes de liderazgo en RS

Indicadores

La formulación de los indicadores para las siete directrices de RSE, fue elaborado

especialmente para ser utilizados por las empresas agropecuarias, teniendo en cuenta las

características propias del sector, ya mencionadas. Para la confección de dichos indicadores se

utilizaron como guía distintos artículos publicados por el IARSE.

Cada indicador tendrá una forma de medición para poder evaluar el resultado que arroje el

mismo luego de un periodo definido (frecuencia de medición) el cual será, en la mayoría de los

casos, de un año. Este resultado se medirá con un parámetro de alarma, mediante un semáforo.

Se establecerá un porcentaje de ponderación como referencia, según el grado de importancia

que tiene cada indicador dentro del objetivo al cual corresponde, la suma total de ponderación

debe ser igual a 1 en cada directriz. Este porcentaje puede ser modificado por el propio



productor cuando considere que, en su empresa, el indicador representa un valor de importancia

distinto al expuesto como referencia.

A continuación, se exponen los siete cuadros diseñados para cada perspectiva donde se detallan

los indicadores, con su correspondiente formula de medición, la unidad de medida utilizada, el

periodo de actualización y la ponderación sugerida. Los cuales están agrupados por objetivo

previamente mencionados, y encuadrados dentro de la perspectiva a la que pertenecen.

A modo de aclaración se debe mencionar que los mismos pueden sufrir modificaciones según

las necesidades de cada explotación. En dichos cuadros no se establecieron metas ni límites de

alarma ya que se tratan de tableros genéricos, y cada una de ellas debe ser planteada acorde a

las características particulares de la empresa agropecuaria que utilice la herramienta.

Cuadro N°2: 1° Perspectiva- Objetivos e Indicadores

OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION

1,00

0,07

0,08

0,08

0,06

0,05

0,04

0,06

0,09

0,06

0,04

0,06

0,03

0,03

0,06

0,10

0,09

(Directorio presente/ Total miembros

Directorio)*100% Anual

Anual

(Empleados que los conocen/ Total

Empleados)*100% Anual

Anual

(Empleados que lo conocen/ Total

Empleados)*100

Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)

Anual

% Anual

Muy Bueno-Bueno-Regular-Malo Escala (10-1)

Anual

Informes de Impactos Económicos,

Sociales y AmbientalesDe todos-De Alguno-Ninguno Escala (10-1) Anual

En ambas-En una-En ninguna Escala (10-1)

Anual

Anaul

Anual

Escala (10-1)

(Presentaciones en tiempo y forma últimos 5

años/ Total Balances)*100

Todos-Mandos medios-Gerentes Escala (10-1)

%

Sustentabilidad dentro de Visión y Misión

"Incorporar

principios de RSE

y

Sustentabilidad"Capacitaciones internas sobre

sustentabilidad

ET

ICA

Y T

RA

NS

PA

RE

NC

IA

Indicadores para la toma de decisiones

Adaptación a cambios

"Informar sobre

la Identidad

Corporativa"

"Establecer

Estructura

Administrativa

Formalizada"

Organigrama formado y conocido

Balances al día

Nivel de incorporación de Misión, Visión y

Valores

Escuchar las opiniones y nuevas ideas de

los proveedores

Participación de los empleados en las

decisiones

(Decisiones en las que participan/ Total

decisiones tomadas)*100

"Realizar

Gestión de los

Recursos

Intangibles"

Código de Conducta(Directores que lo conocen/ Total miembros

Directorio)*100%

Directorio informado

Muy buena-Buena-Regular-Mala-Muy mala

(Encuesta de satisfacción/ Ventas

realizadas)*100Analizar la opinión del Cliente

Anual

Los proveedores conocen los Valores de la

Empresa

(Proveedores clase "A" que los conocen/ Total

Proveedores clase "A")*100%

Anual

Anual

Anual

Anual

Los empleados conocen los Valores de la

Empresa

Interferir en conductas incorrectas

%

%


%

(Indicadores de RSE/ Total Indicadores)*100

Directriz N° 1: Adopte Valores y Trabaje con Transparencia






1,00

0,05

0,04

0,02

0,05

%

Anual

Todos-Básicos-Ninguno

Vacaciones otorgadas y pagadas(Empleados que se tomaron las vacaciones/

Total Empleados)*100

AnualCumplimiento de tareas asignadas

Anual

Anual

% Anual


Capacitaciones al personal

Escala (10-1)

Anual

(Orden de trabajo/ Labores)*100

Escala (10-1) Anual

% Anual"Motivar al

personal"

% Anual

%

Prevenciones en tareas riesgosas

(Salario Empleados con hijos/ Salario

basico)*100%

%

(Vehículos para trasladarse/ Total

Empleados)*100

Escala (10-1)

%

Anual

Anual

Escala (10-1)Acceso a educación y salud

(Viviendas con servicios/ Viviendas

habitadas)*100%

Participación en ganancias (Empleados Bonificados/ Total Empleados)*100

Bonificaciones por productividad

(Empleados que son capacitados/ Total

Empleados)*100

Poder de decisión s/labores Alto-Medio-Bajo-No decide

Fácil-Medio-Difícil

Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)

Escala (10-1)

Advertencias (carteles, señales) en áreas

de peligroSi-No

Anual

Anual

%

%

Anual

Anual

Total-Parcial-Sin CB

Acceso a información para realizar las

labores

(Personal sexo femenino/ Total Personal)*100

(Hijos en edad de asistir a escuela/ Hijos que

asisten a escuelas)*100

Anual

Nivel de seguridad en herramientas de

trabajoAlto-Medio-Bajo Escala (10-1)

PR

AC

TIC

AS

DE

EM

PLE

O Y

TR

AB

AJO

DIG

NO

"Otorgar Salud y

Seguridad al

Trabajador"

"Asegurar

Calidad de Vida

para el

Empleado y su

Familia"

"Respetar al

Trabajador y los

Derechos

Humanos"

(Premios pagados por presentismo/ Total

Empleados)*100%

"Brindar Trabajo

Digno a

Empleados"

%

Acceso a movilidad

"Realizar

Evaluación del

Desempeño"

Asistencia de trabajadores

Rotación del personal (Altas+bajas de Empleados/ Empleados

totales)*100

Colaborar en la educación de los hijos del

personal

Compromiso con el futuro de los niños

Igualdad de género

Diversidad y no discriminación

(Mantenimientos realizados/ Mantenimientos

obligatorios)*100Herramientas en condiciones adecuadas

Licencias cubiertas por ART (Licencias por ART/ Licencias anuales)*100

Canasta básica alimentaria

AnualVivienda con instalaciones adecuadas

(agua potable, energía)

Respeta horas de jornada laboral Si-No

%

%(Empleados con discapacidades/ Total

Empleados)*100

% Anual

Acceso a servicios

(luz,gas,teléfono,internet)

(Objetivos cumplidos/ Objetivos asignados)*100

AnualEscala (10-1)

Anual

Ambiente laboral Muy bueno-Bueno-Regular-Malo-Muy malo Escala (10-1) Anual

AnualBrecha salarial(Prom. salario más bajo/ Prom. salario más

alto)*1000,03

0,07

0,01

0,04

0,03

0,02

0,04

0,1

0,04

0,03

0,05

0,06

0,04

0,04

0,01

0,04

0,04

0,03

0,03

0,04

Anual

Anual

Anual

Anual

0,01

0,04

Directriz N° 2: Valore a Empleados y Colaboradores





1

Educación conservacionista a empleados Alta-Media-Baja Escala (10-1) Anual

(Has. siembra directa/ Has. siembra

convencional)*100

Anual

Tecnología conservacionista

Rotación de cultivos

(Personal "B" que lo conoce/ Total Personal

"B")*100

(Asesores profesionales/ Asesores totales)*100

%

%

SU

ST

EN

TA

BIL

IDA

D D

E L

AS

AC

TIV

IDA

DE

S A

GR

ICO

LA

S-G

AN

AD

ER

AS

"Hacer Uso

Racional de los

Recursos

Naturales"

"Realizar

Prácticas

Agrícolas

Responsables"

"Gerencia sobre

el Impacto

Ambiental"

"Adaptación al

Cambio

Climático"

(Actividades aseguradas/ Actividades

totales)*100%

Nivel de prácticas de uso racional de agua Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)

Muchos-Pocos-Ninguno Escala (10-1)

Anual

Anual

Salud animal (Mortandad/ Cab. Totales)*100

Acciones para reducir el impacto que

genera la producción

Animales encerrados en corrales (feedlot)

Alto-Medio-BajoGrado de aplicación de BPG

%

Seguros para la producción (incendios,

inundaciones)

Combustibles renovables para producir

(Costo en suplementacíon/ CD totales)*100

Anual

Nivel de utilización de productos tóxicos

"Realizar

Prácticas

Ganaderas

Responsables"

%

Siempre-A veces-Nunca

Campañas de cultivo por lote

%

Cumplir con la legislación vigente(Vacunas efectuadas/ Vacunas

obligatorias)*100%

Dosis de insumos técnicamente

recomendadas

Escala (10-1)

Muchas-Pocas-Ninguna Escala (10-1)

Bajo-Medio-Alto Escala (10-1)

Escala (10-1)

Alimentación extensiva Cabezas totales/ Has totales

Conocer la capacidad productiva del suelo Anual

AnualAsesor capacitado

Paneles solares

Anual

Anual

Cab/Ha

Grado de aplicación de BPA Alto-Medio-Bajo

(Combustibles renovables/ Combustibles

totales)*100

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Escala (10-1) Anual

Anual

Anual

% Anual

Nivel del consumo de energía Bajo-Moderado-Alto

Escala (10-1)

0,03

0,06

0,07

0,05

0,07

0,08

Escala (10-1)

0,04

0,06

0,06

0,08

0,03

0,07

0,06

0,03

0,04

0,05

0,03

0,05

0,04

Directriz N°3: Aporte siempre más al Medio Ambiente





1

(Contratos terminados/ Contratos totales)*100

%

%

Renuncias de proveedores clase "A" N°

"Mejorar la

Cadena de

Valor"

Confianza con Proveedores

Lograr llegar a acuerdos

(Proveedores con Cta. Cte./ Total

Proveedores)*100%

Permanencia media proveedores (Prom. antigüedad Proveedores "A" actuales/

Años de la empresa)*100

Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1) Anual

Asociación a proveedores(Contratos con proveedores "A"/ Total

Proveedores "A")*100%

Anual

Nivel de intercambio de opiniones-ideas

(Proveedores locales/ Total Proveedores)*100

Alta-Media-Baja

%

Escala (10-1)

Promover el trabajo regional

Anual

Visitas a las empresas de Proveedores "A"

Anual

Anual

Nivel de incentivo a quejas-sugerencias Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)

"Evaluación y

Selección de

Proveedores"

"Ayudar a

Proveedores

Locales"

Incentivar a ser socialmente responsables

Condiciones de trabajo dignas a sus

empleados

Anual

PR

OV

EE

DO

RE

S

Normas de gestión

Cumplimiento de los contratos

(Proveedores "A" con certificaciones ISO/ Total

Proveedores "A")*100

N° Anual

% Anual

Anual

N°

Anual

Valores distintos, excluyente Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1) Anual

0,12

0,09

0,07

0,06

0,04

0,1

0,06

0,06

0,12

0,09

0,11

Directriz N° 4: Involucre a Socios y Proveedores

0,08


1

Anual

Escala (10-1)

Distancias a mercados

Materia prima por integración

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Integración vertical o horizontal

Modificaciones en precios pactados

N°

Asociación a entidades agropecuarias


AnualMás de una-Una-Ninguna

Nivel de relación con asociaciones

agropecuariasEscala (10-1)

Adaptarse a nuevas formas de producir Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)

CLIE

NT

ES

/ C

ON

SU

MID

OR

ES

/ P

RO

DU

CT

OR

ES

"Monitorear las

Variables del

Mercado"

"Formar Parte

de Asociaciones

u

Organizaciones"

"Retener

Clientes"

"Realizar

Operaciones

Legales y

Estratégicas"

Transparencia en forma de producir

Precio promedio de productos en

mercado(PP obtenido/ PP en mercado)*100 %

Precio de insumos Cotizaciones evaluadas N°

Todas-Algunas-Ninguna

Escala (10-1)

Escala (10-1)

(Clientes "A" que conocen los procesos/ Total

Clientes "A")*100%

Escala (10-1)

%

Quejas-Devolución


(Precio acordado/ Precio recibido)*100

Escala (10-1)

Escala (10-1)

Presupuesto anual

AnualIncentivo a críticas y sugerencias

Anual

Mensual

Anual

Mensual

Anual

Alta-Media-Baja

Corta-Media-Amplia

Ambas-Una-Ninguna

Clientes insatisfechos

0,09

0,12

0,04

0,07

Directriz N°5: Proteja a Clientes y Consumidores

0,11

0,07

0,08

0,07

0,09

0,05

0,05

0,1

0,06






1

N° de quejas Escala (10-1)

RE

LA

CIO

NE

S C

ON

LA

CO

MU

NID

AD

LO

CA

L

"Contribuir al

Desarrollo Local" Participación en solución de problemas

comunitarios

Nivel de respeto a costumbres y cultura

local

(Empleados de la localidad/ Total

Empleados)*100

Si-No

Alto-Medio-Bajo

Escala (10-1)

Escala (10-1)

%

"Comprometerse

con los Valores"

"Realizar

Gerenciamiento

del Impacto de la

Empresa sobre la

Comunidad"

%

Anual

Si-No %

%

(Donaciones a org. comunitarias/ Total $

Donaciones)*100

(Cantidad de pasantes/ Total Empleados)*100

(Empleados que colaboran/ Total

Empleados)*100

Anual

Anual

% Anual

Muy bueno-Bueno-Regular-Malo-Muy malo

Anual

Empleados locales

Colaboración en proyectos educativos

Involucrar a los empleados con la

comunidad

Apoyo a organizaciones comunitarias

Anual

AnualPasantías a estudiantes

Colaboración con las entidades públicas

Forma parte del presupuesto Anual

AnualQuejas de los vecinos

Alto-Medio-Bajo %

AnualImpactos de la producción

Escala (10-1) Anual

(Impactos positivos/ Impactos negativos)*100 %

0,06

0,09

0,12

0,1

0,1

Directriz N°6: Promueva a su Comunidad

0,1

0,09

0,08

0,07

0,09

0,1


1

"Incentivar el

Desarrollo

Regional"

Denuncias recibidas

Visitas recibidas

N°

N°

Escala (10-1)

GO

BIE

RN

O Y

SO

CIE

DA

D

Cumplimiento de las leyes

Brindar conocimientos a la comunidad

Participar en el combate de la corrupción (Ventas por mercado ilegal/ Ventas

totales)*100% Anual

"Ser Ético"

"Participar en el

Desarrollo de

Políticas

Públicas"

"Adoptar

Actitudes de

Liderazgo en

RSE"Cumplir con pagos de impuestos y tributos

(Impuestos pagados en término/ Impuestos

totales)*100%

Prestar instalaciones al estado

%


Si-No

Beneficencia con los más necesitados

Iniciativas y prácticas más allá de la

conformidadMovimientos sociales que integra N°

Anual

Defender políticas del sector

Responder a pedidos de las autoridades

Anual

Anual

Anual

Participación en partido político a fin

Anual

Organizar reuniones con vecinos N° Reuniones N° Anual

Promover la participación de otros

productoresEncuentros con otros productores N° Anual

Productos donados a comedores Kg Anual

Anual

AnualEscala (10-1)

Nivelar intereses con los de la sociedad Siempre-A veces-Nunca Anual

0,07

0,1

0,06

0,08

0,03

0,1

0,11

0,13

0,09

0,06

0,09

Directriz N°7: Comprométase con el bien común

0,08



Método de Alarma

El TdeC estará diseñado y presentado en una planilla de cálculo Excel, ya que permite de

manera sencilla su exposición, al igual que facilita su planteo y análisis.

Al cuadro presentado anteriormente, elaborado para cada perspectiva a analizar, se le agregaran

dos columnas llamadas: “META” y “RESULTADO INDICADOR S/META”. Ambas serán

completadas con datos particulares de cada empresa; la meta estará determinada por el propio

productor/administrador, según lo que pretende para el indicador planteado acorde a los

objetivos de cada perspectiva. En el caso del otro cuadrante, se completará automáticamente

con los datos que brinda el indicador como resultado, es decir será el resultado entre la

ponderación que le atribuyo el propio empresario y el resultado real obtenido para el indicador

según la meta establecida.

Cuando no se registren datos sobre algún indicador, su peso ponderado va a ser igual a 0, ya

que, no va a poder ser evaluado debido a la carencia de información requerida por la fórmula

establecida. Por ende, no va a obtener puntuación, lo que significa que no va a influir en el

resultado.

Para poder lograr visualizar el estado de cada indicador según el resultado arrojado, habrá tres

casilleros en blanco que serán completados luego de obtener los resultados en los cuadrantes

presentados anteriormente, los cuales ayudarán a evaluar y a entender el grado de importancia

que cada uno representa para la empresa sometida al análisis. Dichas columnas recibirán el

nombre de “ALARMA”, “PUNTOS” y “RESULTADO PONDERADO”.

En el modelo diseñado, el estado de cada indicador evaluado es representado mediante colores

los cuales va a estar determinados por puntos del 1 al 10, cuando el valor se encuentre entre 1

y 3 la alarma será de color rojo, indicando que la empresa se encuentra lejos de la meta



planteada, por debajo del límite inferior y se considera que el resultado obtenido es BAJO; si

el resultado es 4 el color que lo representara, será NARANJA lo que significa que la empresa

debe considerar la posibilidad de alejarse más de la meta si no implementa acciones correctivas.

En el caso de que este resultado este entre 5 y 6 (semáforo de color AMARILLO), se

considerara un resultado MEDIO, es decir que se encuentra en una zona que no es la deseada

pero tampoco es riesgosa; cuando el resultado sea 7 el color asignado será el VERDE CLARO

dando a entender que el indicador evaluado según la meta propuesta, es BUENO. Por último,

el resultado mayor a 8 estará representado por el color VERDE OSCURO, el cual será el color

más deseado, ya que significa que la empresa se encuentra en un punto OPTIMO, donde el

resultado arrojado por el indicador es igual o mayor a la meta planteada.

El “RESULTADO PONDERADO” para cada objetivo, va a surgir de la sumatoria de la

puntuación ponderada obtenida por cada indicador. De la misma manera, se podrá obtener un

resultado por perspectiva, mediante la suma de cada uno de ellos. Estos puntajes nos permitirán

obtener un resultado final general integrador en cuanto a el grado de RSE que posee la empresa.

En el siguiente cuadro se muestra lo descripto anteriormente sobre el puntaje obtenido por cada

indicador y el color que le corresponde en función de las condiciones determinadas.

Cuadro N°9: Semáforo de Referencia

PUNTOS COLOR ESTADO

≥ a 8 OPTIMO

7 BUENO

Entre 6 y 5 MEDIO

4 REGULAR

≤ a 3 BAJO



CAPÍTULO V

Análisis de Casos



5.1. PRIMER CASO DE ESTUDIO

El relevamiento realizado para la confección del primer TdeC implementado, es una empresa

agropecuaria agrícola-ganadera, la cual se encuentra ubicada en la provincia de Corrientes, en

la localidad de Mercedes.

Es una empresa familiar con una importante trayectoria, su forma jurídica es Sociedad

Anónima.

Esta explotación cuenta con una amplia capacidad productiva gracias a su extensa dimensión,

ya que, la misma está compuesta por 24 mil hectáreas propias y 20 mil hectáreas arrendadas,

siendo el factor tierra una ventaja competitiva que posee la empresa.

El capital con el que cuenta le permite posicionarse fácilmente en el mercado. La actividad

principal de la empresa es la ganadería, compuesta por 29.140 cabezas (23.700 bovinos y 5.440

ovinos).

Una característica distintiva de la explotación es que cuenta con una represa donde está ubicada

una arrocera de 850 hectáreas. A demás se realizan actividades agrícolas donde se destinan 500

has al cultivo de maíz, destinados a la venta del grano y 5.800 has entre praderas y verdeos con

destino a alimentación de los animales.

La empresa tiene la posibilidad de diversificación, ya que la familia posee campos en el partido

de Azul y en Trenque Lauquen, ambos en provincia de Buenos Aires.

Debido a su magnitud y diversidad de actividades desarrolladas, cuenta con 60 empleados

permanentes.

Su estructura organizacional está compuesta por un Directorio, constituido por la familia, un

Gerente General que coordina tres sectores, Administrativo, Compras-Ventas, Producción. En



cada sector hay un Encargado General. En el caso de producción, se divide por actividades y

cada una tiene un encargado (el encargado de ganaría, el encargado de la arrocera y un

ingeniero agrónomo encargado de la agricultura).

Posee un Staff compuesto por un contador, cuatro veterinarios y tres asesores externos.

A continuación, serán expuestos los siete cuadros, uno por cada perspectiva analizada, los

cuales conformarán el tablero confeccionado para la empresa presentada anteriormente.

Se debe aclarar que, para poder obtener la información requerida en este caso de estudio, se

llevó a cabo una entrevista al gerente general de la empresa el cual aporto los datos internos

más difíciles de recabar, ya que otros, más superficiales, fue posibles obtenerlos en forma

personal como consecuencia de formar parte de la empresa como empleado administrativo.



Cuadro N°10: 1° Perspectiva- “Ética y Transparencia”

En el Cuadro N° 10 se analizó a la empresa desde la perspectiva “Ética y Transparencia”,

obteniendo como resultado final 7,03 puntos.

Cuadro N° 11: 2° Perspectiva- “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”



En el Cuadro N° 11 se analizó a la empresa desde la perspectiva “Practicas de Empleo y Trabajo

Digno”, obteniendo como resultado final 5,56 puntos.

Cuadro N°12: 3° Perspectiva- “Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas”



Cuadro N°13: 4° Perspectiva- “Proveedores”

En los cuadros presentados anteriormente, se analizó a la empresa desde las perspectivas

“Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas” (Cuadro N°12) en el cual el puntaje

final fue 5,56, y “Proveedores” (Cuadro N°13) obteniendo como resultado final 4,67 puntos.

Cuadro N°14: 5° Perspectiva- “Clientes/Consumidores/Productores”



Cuadro N°15: 6° Perspectiva- “Relaciones con la Comunidad Local”



En los cuadros N°14 y N°15, se analizaron las perspectivas “Clientes/ Consumidores/

Productores” obteniendo 8,29 puntos y “Relaciones con la Comunidad Local” con 4,50 puntos.

Cuadro N°16: 7° Perspectiva- “Gobierno y Sociedad”



En el Cuadro N°16 se la analiza la perspectiva “Gobierno y Sociedad” obteniendo 3,38 puntos.

En los cuadros presentados anteriormente se puede ver el comportamiento que tiene cada

objetivo, mediante los puntos obtenidos por los indicadores utilizados para cada uno de ellos.

Los cuales se integran para determinar el resultado de cada perspectiva. La empresa modifico

la ponderación de cada indicador según la importancia considerada para cada uno.

Cuadro N° 17: Resumen General de las Siete Perspectivas



El cuadro N°17, muestra de manera resumida la participación que cada perspectiva obtuvo

como resultado entre el puntaje que arrojaron las mediciones de los objetivos planteados y la

ponderación asignada a cada una según los intereses del empresario.

El resultado final es igual a 5,85 puntos, es decir que, la empresa analizada se encuentra en un

punto MEDIO con respecto a la incorporación de RSE.

Analizando cada perspectiva y la puntuación obtenida, la única perspectiva que arroja un

resultado BAJO provocando una alarma de color rojo, es “Gobierno y Sociedad” requiriendo

ser analizada para realizar las modificaciones necesarias para poder corregir el resultado.

La 4° perspectiva “Proveedores” y la 6° “Relaciones con la Comunidad”, se encuentran dentro

de un estado REGULAR. La empresa debería considerar posibles cambios en cuanto a los

objetivos planteados, ya que las metas propuestas se encuentran lejos de ser cumplidas. Posee

proveedores leales con los cuales tiene contratos establecidos, además de que no le es un tema

de suma importancia debido al amplio mercado de proveedores.

La única perspectiva que se encuentra en estado OPTIMO es “Clientes/ Consumidores/

Productores”; la otra perspectiva que obtuvo un puntaje BUENO es “Ética y Transparencia”.

Siendo los dos puntos más fuertes de la empresa, debido a su amplia escala de producción y su

trayectoria, está muy focalizada en el cliente y sus requerimientos.

PERSPECTIVA PUNTUACION PONDERACION PARTICIPACION

ETICA Y TRANSPARENCIA 7,03 20% 1,41

PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO 5,56 15% 0,83

SUSTENTABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES AGRICOLAS-GANADERAS 5,56 20% 1,11

PROVEEDORES 4,67 10% 0,47

CLIENTES/CONSUMIDORES/PRODUCTORES 8,29 15% 1,24

RELACIONES CON LA COMUNIDAD 4,50 10% 0,45

GOBIERNO Y SOCIEDAD 3,38 10% 0,34

100% 5,85



El resto de las perspectivas que se encuentran dentro del rango representado por el color

amarillo, deben ser controlados para lograr pasar al estado BUENO y no correr el riesgo de

empeorar el resultado.

Esta empresa, debido a su importante dimensión, posee una estructura organizacional acorde

que le permite adaptarse a los cambios, capacitando a sus empleados y trabajando con procesos

transversales, para poder mejorar continuamente. Sus puntos débiles en cuanto a lo que la RSE

requiere, están relacionados con la empatía con la comunidad y la falta de prácticas sociales.

El administrador y gerente general de la empresa manifestó la necesidad de mejorar el área de

recursos humanos en la empresa, debido al importante número de empleados que tiene, se está

evaluando incorporar un encargado de la misma, capacitado en el tema. Esto ratifica la

conclusión obtenida que más allá de ser una empresa agropecuaria se está ocupando de mejorar

la calidad de vida laboral del empleado.



5.2. SEGUNDO CASO DE ESTUDIO

El relevamiento para la confección del segundo tablero se realizó en una empresa agropecuaria

situada en el partido de General Alvear, provincia de Buenos Aires.

Es una empresa familiar, tiene el carácter de Sociedad Anónima, donde los accionistas son los

tres propietarios. Los cuales forman el directorio de la misma.

En este caso los dueños son quienes administran y a su vez realizan los trabajos requeridos por

la actividad, se trabaja en familia y además cuentan con tres empleados permanentes para

realizar diversas tareas guiadas por los propios dueños.

La empresa se dedica en su totalidad a la ganadería. Compuesta por 2 mil quinientas hectáreas.

Cuenta con un total de 1.750 cabezas de bovinos. Su actividad, integra desde la cría de vacunos

hasta el engorde de los mismos para su posterior venta. El engorde se realiza de manera

extensiva, a pasto natural y pasturas implantadas por los mismos propietarios, contando con

los implementos agrícolas necesarios para poder realizarlas, sin tener que recurrir a terceros.

Posee un contador y un veterinario, a los cuales se les pagan honorarios mensuales.

Los cuadros expuestos a continuación conforman el TdeC implementado en la empresa

presentada anteriormente, al igual que en el primer caso de estudio, se presenta cada perspectiva

en cuadros separados. La estructura es la misma, lo único que se modificó por propias

consideraciones del productor fueron las ponderaciones de los indicadores y sus metas.

A modo de aclaración, por las características de la empresa, se dificulto la obtención de algunos

datos requeridos para el análisis de los indicadores.



Cuadro N°18: 1° Perspectiva- “Ética y Transparencia”

En el Cuadro N° 18 se analiza la perspectiva “Ética y Transparencia”, la cual para la empresa

en estudio arrojo un resultado de 4,50 puntos.

Cuadro N°19: 2° Perspectiva- “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”



En el cuadro anterior se analiza la perspectiva “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”,

obteniendo un resultado final de 2,94 puntos.

Cuadro N° 20: 3° Perspectiva- “Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas”



Cuadro N°21: 4° Perspectiva- “Proveedores”

En los cuadros presentados anteriormente, se analizó a la empresa desde las perspectivas

“Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas” (Cuadro N°20) en el cual el puntaje

final fue 3,96; y “Proveedores” (Cuadro N°21) obteniendo como resultado final 6,11 puntos.

Cuadro N°22: 5° Perspectiva- “Clientes/Consumidores/Productores”



Cuadro N°23: 6° Perspectiva- “Relaciones con la Comunidad Local”



En los cuadros anteriores se analizaron las perspectivas “Clientes/ Consumidores/ productores”

obteniendo 4,71 puntos, y “Relaciones con la Comunidad Local” 5,72 puntos.

Cuadro N°24: 7° Perspectiva- “Gobierno y Sociedad”



En el Cuadro N°24 se la analiza la perspectiva “Gobierno y Sociedad” obteniendo 5,06 puntos.

En los cuadros presentados anteriormente se puede ver el comportamiento de cada objetivo en

la empresa presentada como el segundo caso de estudio, mediante los puntos obtenidos por los

indicadores utilizados para cada uno de ellos. Los cuales se integran para determinar el

resultado de cada perspectiva.

Cuadro N°25: General de las Siete Perspectivas



En el cuadro General de las Siete Perspectivas, se ve la participación de cada una dentro de la

empresa como resultado entre los puntajes obtenidos por los indicadores y la ponderación

asignada por los propios dueños, según el orden de interés para la empresa.

En este segundo caso, la explotación es de menor escala que la analizada anteriormente. Se

obtuvo una participación final de la empresa de 4,27 puntos, por lo tanto, se encuentra en estado

REGULAR en cuanto a la implementación de RSE por parte de la organización.

Se puede ver que hay tres de las siete perspectivas analizadas, que arrojaron resultados que se

encuentran dentro del rango representado por el color amarillo, siendo las perspectivas con

puntajes más altos obtenidas en dicho tablero. Estas perspectivas son “Proveedores”,

“Relaciones con la Comunidad” y “Gobierno y Sociedad”.

Hay tres perspectivas con resultados cercanos a 4 puntos (“Sustentabilidad de las Actividades

Agrícolas-Ganaderas”, “Clientes/ Consumidores/ Productores” y “Ética y Transparencia”), se

encuentran en estado REGULAR. Debería evaluarse como mejorar dichos resultados para que

no se transformen en perspectivas con resultados alarmantes.

La perspectiva “Practicas de Empleo y Trabajo Digno” arroja resultados preocupantes, se

deberían analizar las causas que los ocasionaron y poder efectuar las correcciones, ya que su

alarma es de color rojo. Principalmente, el resultado obtenido puede ser producto de la falta de

datos requeridos por las fórmulas utilizadas.

PERSPECTIVA PUNTUACION PONDERACION PARTICIPACION

ETICA Y TRANSPARENCIA 4,50 20% 0,90

PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO 2,94 25% 0,74

SUSTENTABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES AGRICOLAS-GANADERAS 3,96 15% 0,59

PROVEEDORES 6,11 5% 0,31

CLIENTES/CONSUMIDORES/PRODUCTORES 4,71 20% 0,94

RELACIONES CON LA COMUNIDAD 5,72 5% 0,29

GOBIERNO Y SOCIEDAD 5,06 10% 0,51

100% 4,27



Como conclusión al análisis realizado, si bien es una explotación con un importante capital, se

basa en una gestión tradicional llevada a cabo por los dueños, donde él mismo se ocupa de la

administración y de las tareas de producción (mano de obra). Con un sistema de gestión

antiguo, a la cual le cuesta adaptarse al cambio y ver más allá de lo financiero. Sus

características a destacar son el compromiso con la sustentabilidad de sus tierras y sus valores

que la hacen tener relaciones más estrechas con todo su entorno. Aunque como toda empresa

de este sector, el capital humano que poseen ha quedado marginado a viejas costumbres; les

cuesta capacitarlos, premiarlos y mejorar sus condiciones de trabajo.



5.3. TERCER CASO DE ESTUDIO

En este caso se quiso implementar el tablero diseñado en una micro empresa ganadera, situada

en el partido de General Alvear, provincia de Buenos Aires.

Debido al tamaño y a las características que posee esta explotación, fue imposible llevar a cabo

el análisis. La falta de información y carencia datos de la misma dificultan la implementación

del tablero diseñado.

Hoy en día, se puede decir que es un emprendimiento de un productor (monotributista) que

tiene como finalidad la venta de terneros al destete, es decir su actividad principal es la cría de

terneros, en un predio de 125 hectáreas propias. Cuenta con un total de 67 cabezas de

vaquillonas destinadas a la preñez y 2 toros.

El dueño de la explotación manifestó no estar al tanto de lo que significa ser socialmente

responsable como empresa.

Al igual que las empresas analizadas en los casos anteriores, donde sus características eran muy

distintas, aunque estén dentro de la misma actividad; se ve el arraigo emocional que presentan

los dueños con la empresa, siendo una importante barrera de salida del sector.



5. CONCLUSIÓN FINAL

El principal objetivo del trabajo, el cual se planteó al inicio: Medir la Responsabilidad Social

Empresarial en Empresas Agropecuarias, desarrollando un Tablero de Control para su gestión

con el propósito de generar valor en este sector del país.

Luego del análisis realizado para medir la RSE en empresas agropecuarias, se debe reafirmar

que les cuestas dejar de tener comportamientos de una empresa familiar típica del sector;

aunque su escala de producción sea amplia, cuenta con una gran estructura y con elevados

factores de producción. Su gestión sigue siendo tradicional más allá de que se utilicen

herramientas acordes a gestiones de empresas de gran escala. Les cuesta entender el papel que

ocupan en la sociedad, adaptarse a nuevos conceptos e incorporar gestiones basadas en lo social

y en lo ambiental.

En estos aspectos analizados, siguen comportándose, de cierta manera, como las empresas de

menor escala; donde la carencia de datos, en cuanto a los recursos intangibles que se poseen,

siguen siendo muy notorios. Esta deficiencia se debe a que están centradas en lo financiero y

en lo tangible, perdiendo de vista los beneficios que pueden aportar estos factores a la empresa.

El establecimiento agropecuario ha dejado de ser un campo para convertirse en una empresa,

lo que convierte al productor en un empresario que debe comenzar a dirigir procesos teniendo

en cuenta otros indicadores de desempeño; mostrar otros indicadores para ampliar la visión y

romper con la miopía que se genera cuando el gerente de administración es el dueño de la

empresa.

El productor debe estar capacitado para enfrentar las exigencias del mercado en el cual

interactúa, para lo cual debe desarrollar habilidades no solo en los aspectos técnicos,



administrativos y gerenciales, sino también deberá apuntar a enseñar a trabajar en equipo y

mejorar su capacidad de relación interpersonal.

Respecto a la implementación del tablero de control como herramienta para llevar a cabo la

gestión, en el caso de una empresa de pequeña escala, implementarla y poder hacer un correcto

seguimiento no es fácil debido a la carencia de datos y a la falta de conocimientos del productor.

Esto provoca una distorsión del resultado final obtenido en la perspectiva analizada. A menor

escala, menos factible es el uso de esta herramienta.

Debido a la importancia que ha recobrado RSE a nivel mundial y a que cada día la sociedad se

siente más identificada, cambiando hábitos y viejas conductas culturales, dejando costumbres

para tener una mejor conducta medioambiental y social. El sector agropecuario tendría que

adaptarse e incorporar estos temas fundamentales en la gestión de sus empresas.

El tablero elaborado es una herramienta acorde y adaptable a las empresas del sector. Cuya

utilización busca una mejora continua, basado en las siete directrices de RSE, las cuales

integran perfectamente a todos los actores fundamentales con los que se relacionan las

organizaciones, y de los cuales necesita para poder realizar su actividad. Por lo tanto, los debe

considerar como tales, generando valor agregado a cada uno de ellos. Adoptar una gestión ética

y responsable contempla, además de la rentabilidad económica, el cuidado del medio ambiente

y el progreso social de reconocimiento y prestigio que les permite seguir en el mercado.

Como reflexión final… “Para que las empresas puedan pregonar RSE, deben ejercerla con

su propio personal. Son imprescindibles condiciones dignas de trabajo, remuneraciones

justas, posibilidades de avance, capacitación. Pero al mismo tiempo hay otros temas críticos,

como la eliminación de las discriminaciones de género y el equilibrio familia-empresa. Se

espera que los productos sean de buena calidad, los precios razonables, y es decisivo que los

productos sean saludables.” (Bernardo Kliksberg)



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Williner, Gustavo (Tesis) “Sistema de información gerencial: Desarrollo de un

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Carbajal, Karen J. (Tesis) “Análisis de la implementación de la Responsabilidad

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Rauch desde la perspectiva de los empleados rurales” UNICEN.

Sotelo, Celeste (Tesis) “Inserción laboral de personas con capacidades

diferentes en el sector agroindustrial de Azul, Provincia de Buenos Aires”

UNICEN.

Páginas web solicitadas:

https://www.crea.org.ar

http://cpia.org.ar/



https://inta.gob.ar

https://www.indec.gob.ar/

https://www.iarse.org

https://www.comunicarseweb.com.ar

Tablero de Control basado en RSE para Empresas Agropecuarias

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