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TABLA RESUMEN DE TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIONTipos deDepartamentalizaciónFUNCIONAL

PRODUCTOS 0SERVICIOS

GEOGRÁFICA 0TERRITORIAL

CLIENTELA

PROCESO

PROYECTOS

Características

Agolpamiento por acti-vidad o funciones prin-cipales. División internadel trabajo por especiali-dad. Auto orientación.IntroversiónAgrupamiento por resul-tados en cuanto a pro-ductos o servicios. Divi-sión del trabajo porlíneas de productos /servicios. Énfasis en losproductos y servicios.Orientación hacia losresultados

Agrupamiento conformea la localización geográ-fica o territorial. Énfasisen la cobertura geográfi-ca. Orientación para elmercado. Extraversión

Agrupamiento conformeal tipo o volumen de laclientela o compradores.Énfasis en e! cuente.Orientación extrovertidamás dirigida hacia elcliente que hacia la em-presa.

Agrupamiento por fasesde procesos, del produc-to o de la operación.Énfasis en la tecnologíautilizada. Introversión.

Agrupamiento en fun-ción de los resultados encuanto a uno o más pro-yectos. Requiere estruc-tura organizacionalflexible v adaptable a lascircunstancias del pro-yecto. Precisa alto gradode coordinación entreórganos para cada pro-yecto.

Ventajas

Mayor utilización depersonas especializadasy recursos. Agrupamien-to para actividad conti-nuada, rutinaria y esta-blecida a largo plazoDefinición de la respon-sabilidad por productoso servicios, facilitando laevaluación de los resul-tados. Mejor coordina-ción Ínter-departamental.Mayor flexibilidad.Facilita la innovaciónideal para circunstanciascambiantes.

Mayor adaptación a lascondiciones locales oregionales. Fija respon-sabilidades locales yregionales, facilitando laevaluación. Ideal paralas empresas mayoristas.Dispone a la organiza-ción para satisfacer lasdemandas de los clien-tes. Idea! cuando e! ne-gocio depende del tipo ovolumen de la clientela.Fija las responsabilida-des por cliente.

Mejor arreglos físicos ydisposición racional delos recursos. Utilizacióneconómica de la tecno-logía. Ventajas econó-micas del proceso. Idealcuando la tecnología y elproducto son estables ypermanentes. ' -'",Ideal cuando la concen-tración de recursos esgrande y provisional,además, cuando el pro-ducto es de gran calidad.Orientada hacia resulta-dos concretos. Alta con-centración de recursos einversiones, con fechas yplazos de ejecución.Adaptación al desarrollotécnico. Ideal para pro-ductos altamente com-plejos.

Desventajas

Cooperación interdepar-tamental mínima. Con-traindicada para circuns-tancias ambientalesimpredecibles y cam-biantes.Disminución de la espe-cialización. Alto costooperacional por la dupli-cación de las especiali-dades. Agrupamientocontraindicado paracircunstancias estables yrutinarias. Énfasis en lacoordinación, en detri-mento de la. especialización.Disminuye la coordina-ción (sea la planeación,ejecución y control) dela organización como untodo. Disminución de laespecialización.

Vuelve secundaria lasdemás actividades de laorganización (comoproducción c finanzas).Sacrifica los demásobjetivos de la organiza-ción (productividad,lucratividad, eficienciaetc.)Agrupamiento contrain-dicado cuando la tecno-logía sufre cambios yexiste desarrollo tecno-lógico. Falta de flexibi-lidad y adaptación a loscambios.

Concentra personas yrecursos en cada proyec-to provisionalmente.Cuando termina un pro-yecto hay incertidumbreen cuanto a otros Dis-continuidad y parálisis.Imprevisión en cuanto anuevos proyectos. An-gustia de los especialis-tas cuando se trata de supropio futuro.

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PORTAFOLIO90Jfl Jueves 27 de

%X \J junio de 2002

Editorial

¿Por qué fracasan las empresas?

E_ n reciente edición de Fortu-ne, la prestigiosa revista es-tadounidense de negocios,

hay un estupendo articulo sobre lasprincipales causas de las quiebrasde las empresas de ese país. Porconsiderar valiosas las leccionesaprendidas, compartiremos las quenos parecen más aplicables al casocolombiano - con nuestros comen-tarios, con el ánimo de contribuira una mejor gestión de las empre-sas nacionales.

Antes de entrar en materia, unpar de datos impresionantes sobrela magnitud de los fracasos y pér-didas significativas de valor de lafirmas de ese país: el año pasado sequebraron 257 empresas con accio-nes inscritas en bolsa, que teníanactivos por valor de 258 mil millo-nes de dólares; y en la última des-torcida del mercado accionario, 26de las 100 empresas más grandesperdieron dos tercios de su valoren el mercado accionario. Ahora si,al grano; veamos por qué fracasano se desvalorizan mucho las em-presas:' ; '

* Por dormirse en los laureles.

Nada más peligroso que la excesi-va complacencia - pensar que comose ha tenido un éxito prolongado,la tendencia positiva continuaráindefinidamente. Los buenos re-sultados relajan los controles, en-sucian la lupa, desactivan las alar-mas.

* Por echarle la culpa de los pro-blemas a factores externos. En la in-mensa mayoría de los casos, las em-presas se quiebran por malos ma-nejos gerenciales, -no por las fluc-tuaciones del dólar, el nivel del cos-to del dinero, la recesión en ciertosmercados, una reforma tributaria,o el clima. La evidencia demuestraque la incompetencia gerencia! es-de lejos la causa número uno demortandad de los negocios.

* Por exagerar la toma de ries-gos. Los empresarios por naturale-za deben ser arriesgados. Pero nohay que excederse, deben fijarse lí-mites según el entorno macro y mi-cro en el que opere la firma. Mu-chas quiebras obedecen a un exce-so de optimismo, y a lo que los an-tiguos griegos llamaban el "delito

de hubris" (cuando los mortales secreían seres superiores, los Dioseslos castigaban con infortunios -pa-ra recordañes su condición de hu-manos).

* Por temerle más al Presidente ya la Junta Directiva, que a la com-petencia. Las empresas cuyos eje-cutivos le dedican más tiempo,energía y recursos a complacer alos jefes- en lugar de prestarle aten-ción a sus clientes, a las fortalezasy movidas de sus rivales, a profun-dizar en el conocimiento de susmercados - terminan en la olla.

* Por cambiar frecuentemente deestrategia. Bien lo ha expresado el"Gurú" mundial del crucial tema dela estrategia - Michael Porter: unafirma que modifica a cada rato suestrategia, no tiene una estrategia.Y no contar con una estrategia - lacarta de navegación en el turbu-lento mar de los negocios - es el co-mienzo del fin.

Mensajes amaurodqportafolio.com.co

VITAMINA

"Concentre todossus pensamientosen la tarea quetiene a la mano;los rayos del solno encienden unfuego sino hastaque se enfocan".

Alexander Graham Bell

BUZÓN ECONÓMICO