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Guía para la revisión de la planeación – Elementos básicos de planeación estratégica

Para la elaboración de esta guía se ha tomado de cerca la propuesta de las Naciones Unidas para la administración de su proceso de planeación estratégica con adaptaciones propias al contexto de nuestra

universidad. United Nations STRATEGIC PLANNING. Guide for Managers.

RE

AFIR

MA

R Una Mirada común. En el cumplimientode la mision y la visión

RE

NO

VA

R El ejercicio de planeación anual más alláde lo operativo.

AR

TIC

ULA

R Aquelloselementosemergentes enel procesodesde la últimaplaneación.

RE

PO

SIC

ION

AR Algunos temas

e ideas que son importantes enel presente de cara a loscambios del entorno.

AC

TU

ALIZ

AR Los

diagnósticos, preocupacionese intereses para toda la Universidad y tenerlospresentes.

SOBRE ESTA GUÍA - PLANEALa Universidad se encuentra inmersa en la mitad de un ciclo de planeación que comenzó en 2012 y va

hasta el año 2021. Normalmente un ciclo cubre cinco o seis años a lo sumo. Esta apuesta por una

mirada de muy largo plazo debe ser “revisada” para que los directivos de la universidad, el alma de la

toma de decisiones más importantes en términos de planeación cuenten con una herramienta

actualizada y efectiva para su gestión y puedan:

Podría no haber planeación estratégica en ningún nivel u oficina y la universidad continuaría funcionando

mediante la acción planeada “mínima” que es de carácter anual y está regulada al menos por dos procesosclave que toman en cuenta todas las unidades y dependencias de la U:

12

Idealmente, los planes estratégicos deben estar integrados con otros procesos clave: la elaboración y

ejecución del presupuesto, y la “operación” normal de la universidad, que está regulada a partir de un

proceso de planeación anual explícito o implícito que mueve la actividad universitaria. La planeación

estratégica es una acción adicional a lo que se hace normalmente, e implica una mirada de mediano y largo

plazo que reencauza la gestión.

Informe de gestión anual

Presupuestación

¿De que PLANEACIÓN hablamos?

Una planeación de corto plazo

DESAFÍAR

hacer una planeación que

supere lo relacionado con el

corto plazo, con un año, con

lo que se planea de manera

inercial para que la

universidad pueda funcionar

en lo cotidiano (horarios de

clase, planes de trabajo de

los profesores etc.).

Mantener una coherencia

que permita coexistir de

buena manera los

objetivos y planes de un

cúmulo de unidades en un

marco común que apunta

en una dirección

determinada.

Trabajar juntos en la diversidad,

encontrando lo comúny lo complementario.

ARTICULAR

¿Dos grandes desafíos al PLANEAR este año?

No debería haber una planeación estratégica de alguna instancia aislada en la universidad; la planeación universitaria

debería hacerse conforme la naturaleza intrínsecamente interrelacionada de las unidades y dependencias que

caracterizan la estructura de la universidad.

Si bien en el nivel individual es posible pensar en la generación de un plan estratégico (por ejemplo, los planes anuales que

surgen de los objetivos de desempeño que orientan la acción de los directivos año a año) los planes que aquí se propone

que sean revisados o construidos deberían ser elaborados por equipos de trabajo que reúnen a las personas que participan

de la unidad que está siendo planeado.

P L A N E A

1. Entender los

desafíos,

tendencias y

problemáticas del

futuro más

importantes y que

conciernen a la

universidad

2.Entender

quiénes son los

actores claves de

la acción de la

universidad y sus

necesidades

3. Determinar las

manera más

efectiva y eficiente

de lograr los

objetivos que

guían la acción

4. Establecer un

tiempo adecuado

para la planeación

teniendo en

cuenta 1 y 2

5. Diseñar una

buena estrategia

focalizada, que se

autoevalúe en

forma permanente

y produzca

resultados

6. Tener en cuenta

quiénes somos

(misión), cómo

operamos (valores),

cómo nos veremos

(Visión), cómo

haremos para lograr lo

anterior (plan

estratégico)

¿Qué es PLANEAR?

Actores clave.

Actividadessustantivas.

Procesos, recursos y personas.

01

02

03

Responderle a los actores clave para los la universidad existe (misión).

UNO

Realizar las actividades sustantivas y de soporte que son propias de la universidad.

DOS

Tener en cuenta los procesos, los recursos de diversa índole y el talento humano que conforman la universidad.

TRES

¿Qué tener en cuenta al PLANEAR?

Paso 1. Reunir los insumos sobre lo

que acontece en el entorno de la

“organización”.

Paso 2. Reunir los insumos sobre lo

que acontece en el interior de la

“organización”.

Paso 3. Visualizar el futuro al que se

quiere llegar en el año 2021.

Paso 4. Crear objetivos y usar un

Mapa Estratégico.

Paso 5. Establecer indicadores

claves de desempeño.

Paso 6. Establecer proyectos o

iniciativas estratégicas.

Paso 7. Administrar la estrategia.

PASO 7: Estrategia

PASO 6: Proyectos

PASO 5: Indicadores

PASO 4: Objetivos

PASO 3: VisualizarFuturo

PASO2: Insumos internos

PASO1: Insumos externos

¿QUÉ SE SUGIERE PARA PLANEAR?

En esta guía, el término “organización” se refiere al ente (Universidad, unidad académica, dependencia

administrativa, vicerrectoría, ciclo del modelo de gestión por procesos etc.) que está haciendo el ejercicio de

planeación estratégica. Se debe considerar siempre la alineación con el ente mayor en el que está contenida la

unidad o con otras unidades o dependencias pares de manera que se cumpla el principio de articulación.

PRIMER PASO PLANEAR

Recoger insumos externos

1PASO: Recoger insumos externos

1. Identificar factores clave que tendrán impacto en la Universidad o en la unidad que planea.• Desafíos.• Tendencias.

2. Al buscar información se sugiere acudir a:• La experiencia de quienes planean.• Al conocimiento de los aspectos que

podrían afectar o han afectado en el pasado.

3. Al identificar los factores clave se sugiere que sean pocos e importantes. Por ejemplo:• Lo demográfico.• Lo económico.• Lo tecnológico.• Lo legal.

4. Se sugiere establecer comparaciones con organizaciones de referencia (benchmark) para identificar ideas importantes que hacen parte del momento actual de la actividad de las universidades y en la educación superior en el entorno.

1PASO: Recoger insumos externos

1. Al pensar en las personas que son destinatarias de la actividad de la Universidad.• Indagar sobre los stakeholders o grupos de

interés relacionados con la Universidad Estudiantes Organizaciones Comunidades

2. Para conocer a los grupos de interés se sugieren:• Entrevistas• Grupos focales• Encuestas

3. Cuando no sea posible conocerlos directamente• Acceder a algunos estudios• Apoyarse en valores y principios de la

Universidad para enfocar la acción.• En ningún caso ignorar sus necesidades y

expectativas.

SEGUNDO PASO PLANEAR

Recoger insumos internos

¿Cómo está constituido el

talento humano en términos

de roles, habilidades y

conocimiento?

¿Cómo es el presupuesto

de la organización?

¿Cuáles son las competencias más importantes que tiene la organización? ¿Qué es lo que se está haciendo mejor?

¿Cuáles son los principales

procesos o actividades que

se realizan?

¿Cuáles son las capacidades existentes para satisfacer las necesidades y expectativas de los actores, participantes o stakeholders de la organización?

¿Cuáles son los principales

medios (laboratorios,

oficinas, equipos,

tecnología) de que se

dispone?

2 PASO: Recoger insumos internosRealizar autoevaluación para conocer la situación actual. No como inventario exhaustivo, Se

sugieren algunas preguntas. No es necesario responderlas todas. La primera es la más

importante.

Además de otras evaluaciones o autoevaluaciones que la organización ya haya hecho, para realizar una

autoevaluación de actualización rápida, puede ser útil usar una matriz DOFA.

F D

O A

FORTALEZAS

¿Qué tenemos, hacemos bien y queremosproteger?(INTERNO)

AMENAZAS¿De qué queremos defendernos para evitar el debilitamiento de la organización? (EXTERNO)

DEBILIDADES¿ Qué queremos mejorar porque no lo tenemos o no lo hacemos bien?. (INTERNO)

OPORTUNIDADES

¿En qué queremos sacar ventaja para

fortalecer aún más a la organización? (EXTERNO)

2 PASO: Recoger insumos internos

Esta matriz se puede construir a partir de sesiones de grupo con algún trabajo previo o mediante encuestas a

actores, participantes o stakeholders de la organización. Nótese la diferencia con la etapa de los insumos

externos en los que los actores informaban sobre necesidades y expectativas de ellos mismos. Aquí es sobre

aspectos de la organización. El resultado de la matriz DOFA debidamente sintetizado y priorizado debe ser las

cuestiones estratégicas más importantes de la organización.

TERCER PASO PLANEAR

Visualizar el futuro

Las unidades deben trabajar la visión de la universidad como su propia visión.En principio, no se modificará la visión de la universidad pero,• Pueden surgir visiones

nuevas de las unidades que se espera que estén alineadas a la general.

Para planear el futuro se deben tener en cuenta las 6 MEGAS de la Universidad• La mega más

importante es la Excelencia Humana y Académica.

• Cualquier otra visión, que se pueda pensar debe alinearse a esta.

3 PASO: Visualizar el futuro al 2021

Plantearse una visión

puede ser importante

para las unidades

porque se constituye en

el norte principal que se

quiere alcanzar.

La Visión de la universidad formulada en 2011 se logra con el cumplimiento de las MEGAS en el 2021• Son MEGAS: La excelencia humana

y académica, la innovación y el emprendimiento, la internacionalización y la responsabilidad social. También

• la investigación y la sostenibilidad, que se consideran incluidas en la Visión. La Investigación se separó de la excelencia humana y académica para darle relieve y la de sostenibilidad se formulò en 2014.

TIEMPO CÓMO

META

Establecer una gran meta o un conjunto reducido de estas.

Establecer un horizonte de tiempo, que en nuestro caso será reafirmar el año 2021 como punto de llegada y este año 2017 como año de la revisión o punto de partida. Se tiene entonces un periodo de ejecución de la estrategia que iría de 2018 a 2021.

Terminar especificando de manera sintética y única el cómo lo hará.

3 PASO: Visualizar el futuro al 2021

Para construir la Visión de la

organización se propone:

Establecer una visión suele no ser fácil, pues en ella se trata de hacer coincidir a toda la

organización y se hace una apuesta fuerte de futuro. Algunas veces la formulación de la visión

se hace al final de la planeación estratégica.

Aquí se propone trabajar sobre alguna variante de alguna o algunas de las MEGAS existentes

como una forma de alinear la organización determinada con la Visión de la Universidad.

CUARTO PASO PLANEAR

Crear objetivos y hacer el mapaestratégico

Los actores más

importantes a los que la

Universidad presta sus

servicios (estudiantes,

profesores empresas,

comunidades, Organismos

gubernamentales)

Las actividades y servicios

que se desarrollan (docencia,

investigación, extensión).

Las personas que realizan las

actividades y servicios

(profesores, personal

administrativo).

Los recursos financieros

necesarios.

Los procesos internos de

apoyo. (Contratación de

profesores, evaluación, plan

de trabajo, actividad de los

grupos de investigación).

Las MEGAS se alcanzan através de “objetivosintermedios” querepresentan aspectos sobrelos cuales es posibleestablecer iniciativas oproyectos concretos.

4 PASO: Crear objetivos y mapas estratègicos

Para formularlos se recomienda Considerar las siguientes categorías:

Actores Relevantes

Procesos Internos

Recursos Financieros

Actividades Universitarias

Personas y conocimiento

¿Cómo deberíamos desempeñarnos a los ojos de los estudiantes y padres de familia que los apoyan, o de las empresas y organizaciones que nos contratan?

¿Para apoyar las actividades, en qué podemos mejorar nuestros procesos internos?

¿Cómo podemos mejorar nuestro presupuesto disponible y la asignación del mismo para soportar de mejor manera los objetivos propuestos en los puntos 1 a 4?

¿Sobre qué aspectos de nuestras actividades o del servicio que prestamos se priorizará para dar el mayor valor posible a los actores relevantes?

¿En qué forma podemos desarrollar el talento humano para apoyar mejor la realización de los procesos internos o la realización de las actividades?

Las preguntas a realizar para lograr establecer los objetivos intermedios son:

4 PASO: Crear objetivos y mapas estratègicos

Revisar portafolio de servicios y actividades más importantes y priorizar los aspectos que serán trabajados.

1. Identificar procesos2. Escoger los que van a ser mejorados3. Formular un objetivo que mejore sus

resultados.

Identificar y segmentar. Los principales grupos de actores. Formular sus necesidades y expectativas

4 PASO: Crear objetivos y mapas estratègicos

Resultados de la

Acción de la

Organización

Actores Relevantes

Objetivo

Objetivo Objetivo

Actividades Universitarias Objetivo Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo

Facilitadores

Procesos Internos Objetivo Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo Objetivo

Talento Humano Objetivo Objetivo Objetivo

Recursos Financieros Objetivo Objetivo

MAPA DE PROCESOS

Un valor agregado adicional al paso 4 sería construir finalmente un “mapa de la

estrategia” (Strategy Map) que permite encadenar y relacionar los diferentes tipos de

objetivos en una perspectiva gráfica y sintética que además tiene en cuenta los pasos

anteriores. El único requerimiento adicional para que tenga sentido el mapa es

establecer relaciones de causa efecto entre los objetivos de manera que cada objetivo

tenga sentido en el conjunto articulado.

QUINTO PASO PLANEAR

Establecer indicadores clave de desempeño

Indicadores de desempeño

Para cada objetivo intermedio propuesto, puede

agregarse un indicador nuevo sobre el logro del

objetivo intermedio, o vincularlo a uno de los

indicadores clave de la planeación ya existentes.

Objetivos sin indicadores de desempeño no podrán ser

evaluados en el ciclo de la planeación.

5 PASO: Indicadores de desempeño de los objectivos intermedios

SEXTO PASO PLANEAR

Establecer planes o proyectosestratégicos

5 PASO: Establecer planes o proyectos estratégicos

IMPACTO¿La iniciativa tendrá un impacto realmente significativo en el logro de un objetivo?

EFECTIVIDAD¿La iniciativa elegida es la opción más efectiva y eficiente?

CAPACIDADES¿Existen las capacidades humanas, de conocimiento, de experiencias y de recursos para llevar a cabo la iniciativa?

COSTO¿Es razonable y justificado el costo de implementar esta iniciativa?

Son las actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos

intermedios y por vía de estos las MEGAS y la Visión de la Universidad.

Las iniciativas deben estar dirigidas a producir un impacto que pueda

ser observado en los objetivos con los que están alineadas El indicador

identifica el éxito de la iniciativa y orienta el objetivo.

5 PASO: Establecer planes o proyectos estratégicos

El equipo directivo revisa las iniciativas propuestas durante una reunión o taller. Cada

una puede ser discutido individual y en conjunto para entender su conveniencia y se

pueden plantear algunos criterios para priorizar y tomar la decisión sobre las

iniciativas que se dejarán. Un ejemplo de cómo hacerlo puede ser el siguiente:

Puntuación de criterios

Iniciativas Grado de

alineación con los

objetivos

Impacto en

la medición

Tiempo

requerido

Riesgo Capacidad

Del equipo

Costo Puntaje

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 3

SEPTIMO PASO PLANEAR

Administrar la estrategia

7 PASO: Administrar la estrategia

El éxito de la revisión de la planeación y su posterior ejecución dependeráde que el equipo planeador y sus líderes se aseguren de que seimplemente. Para hacerlo se sugieren reuniones de revisión de laestrategia que pueden ayudar a impulsar las acciones, a revisar y orientarlas responsabilidades y el logro de los objetivos.

Estas reuniones de revisión de la planeación implican:

AgendaSeleccionar y acordar con el equipo una agenda periódica de reuniones (trimestral o mensual para seguimiento.

CronogramaIdentificar una fecha en el medio y al final del año para que se revise la planeación en un nivel superior y replantear cómo continuar el año siguiente.

ObjetivosDefinir bien el objetivo o los objetivos a trabajar en la sesión y establecer la duración de la reunión.

Priorización:De objetivos que no tienen mucho avance, o con bajo rendimiento; que alcanzaron hitos significativos recientemente, desplazados por plazos internos o relacionados con otras unidades.

InformesCada encargado de un objetivoredacta un informe parcial de su avance.

MantenimientoInformar sobre objetivo, actualizar datos, evaluar estado de las iniciativas.Hacerrecomendaciones sobre el plan, los objetivos o metas.