U N I V E R S I D A DA L A S P E R U A N A S Direccin Universitaria de Educacin a DistanciaEscuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

TRABAJO ACADEMICOAsignatura: FILOSIFA EMPRESARIAL MG. FRANK VELASQUEZ PEREYRA III

2012- I

Docente: Ciclo del curso:

MODULO I

Datos del Alumno: Apellidos y Nombres: Cdigo UDED: MANOSALVASALVADOR JOSE JAVIER 2011115345 TARAPOTO

FECHA DE ENVIO: Indicaciones FORMA DE ENVIO: TAMAO DEL ARCHIVO:

HASTA EL DOMINGO 04 DE DICIEMBRE DEL 2011 Comprimir el archivo original de su trabajo acadmico en WINZIP y publicarloen el CAMPUS VIRTUAL, mediante la opcin:

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1. Recuerde verificar la correcta publicacin de su Trabajo Acadmico en el Campus Virtual. Revisar la opcin:

2. No se aceptar el Trabajo Acadmico despus del domingo 04 dediciembre del 2011. Recomendacion es 3. Las actividades que se encuentran en el libro servirn para su autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser remitidas. Usted slo deber realizar y remitir obligatoriamente el Trabajo Acadmico que adjuntamos aqu.

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamenteuna fuente de consulta. Los trabajos copias de internet sern calificados con 00 (cero).

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Estimado alumno: El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso. Para el examen parcialUd. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta N 2y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Gua del Trabajo Acadmico

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Criterios de evaluacin del trabajo acadmico: Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y Presentacin adecuada presentacin del trabajo en este formato. del trabajo Valor: 2 ptos Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Investigacin Biblioteca virtual DUED UAP, entre otras fuentes. bibliogrfica: Valor: 3ptos Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones Situacin problemtica, casos prctico, ejercicios, problematizadoras por parte del alumno. etc: Valor: 05ptos Otros contenidos considerando los niveles Valor: 10ptos cognitivos de orden superior:

1. Visite una compaa de su rea considerada como modelo de administracin efectiva.Obtenga cualquier informacin sobre esta que le de una percepcin de su operacin. (puede aplicar alguna encuesta) Qu hace excelente a esta organizacin? Le gustara trabajar para esta empresa? Por qu?

Para el presente trabajo se visito la Empresa Negocios y Servicios Postales S.A.C., que brinda servicio exclusivo de Courier y mensajera, distribucin de correspondencia y carga a cualquier punto del pas, entrevistndose con el Presidente Ejecutivo, quien manifest que la filosofa empresaria es que las acciones de su empresa estn orientadas y basadas en valores como la responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, el respeto con todos los actores que intervienen en su proceso, honestidad en todos sus actos, solidaridad y puntualidad.

Cuenta con colaboradores con ms de 10 aos de experiencia en el rubro, lo que constituye una garanta para el desarrollo de sus actividades y el fiel cumplimiento de sus compromisos reparto y distribucin de correspondencia. Su personal se encuentra en permanente capacitacin y apostamos por el talento como diferenciacin, es nuestro equipo de trabajo quien marca la diferencia.

Se considera una compaa con una administracin efectiva toda vez que nacin en la regin San Martin y tiene su sede principal en la ciudad de Tarapoto y en la actualidad cuenta con

sucursales en Iquitos y Lima y est constituida a la red de empresas asociadas en la amazonia peruana y capital de la republica con cobertura nacional. Lo que hace excelente a esta empresa es que el Presidente Ejecutivo ve hacia el futuro inspirando a los miembros de la organizacin y traza el curso de la misma. Vive y cimienta sus actos en valores, es su preocupacin la calidad, la honestidad y asume riesgos calculados o preocupacin por empleados y clientes. Cada rea de la empresa que opera del total de su capacidad tiene una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo, si existiera algn inconveniente que resolver el presidente consultas con los encargados de las diferentes areas y con algunos trabajadores con mayor experiencia en el rubro para llegar a una solucin de los inconvenientes.

Motiva a sus trabajadores con premios al empleado del mes, y ha dispuesto polticas, procedimientos y reglas, cuenta con normas internas donde especifican las prohibiciones y beneficios de los empleados, cuenta con las formalidades de ley y ha dispuesto estrategias tomando en cuenta el anlisis FODA.

Me gustara trabajar en esta empresa ya que cimienta su andar en valores y cuenta con motivaciones y recompensas y con un lder participativo, tiene una gran visin de futuro cuenta con material logstica y tecnologa para brindar de manera eficiente los servicios a la comunidad.

2. Obtenga informacin sobre una organizacin que conozca e identifique los motivos porlos que las personas contribuyen a las metas de la empresa. Distribuidora Torreblanca EIRL, RUC: 20531391757, actividad: Venta al por menor y mayor de papelera en general, tiles y materiales de Oficina, Repuestos y accesorios para equipos de computo, direccin: Jr. Nicols de Pirola Nro. 135 Partido Alto, Distrito/ Ciudad: Tarapoto. EL personal que labora en esta empresa contribuyen a las metas de la empresa porque cuentan con un lder carismtico y democrtico, el personal se encuentra motivado a hacer lo necesario para alcanzar ser ganadores del convenio marco de adquisiciones de tiles de escritorio AF-2012 y creen en el valor de esa meta puesto que la empresa viene progresando y asimismo el gerente ha prometido incentivos econmicos y laborales. El gerente de la empresa es muy comunicativo y flexible, brinda facilidades a sus trabajadores y apoya en la solucin de sus problemas tanto en la empresa como particulares, cumple lo que promete y es un ejemplo para el personal, quienes tratan de imitarlo y confan en l y en las metas trazadas para la empresa. 3. Si su jefe le ofrece una promocin a un puesto en una ubicacin que no le agrada. Haga las suposiciones necesarias y luego manifieste como y que es lo que decidira.

Aceptara el reto, tratara de adecuar todo lo necesaria para rendir en el rea promocionada, s que no ser fcil pero mi deseo de superacin y autorrealizacin ayudara a lograrlo, tambin podra ser que no se me presentara otra oportunidad. Otra motivacin para aceptar la promocin seria el incremento de sueldo, asimismo si llego a rendir de manera ptima en ese puesto que no es de mi agrado estar preparado para trabajar en cualquier rea de la empresa y los jefes lo observaran y me podran promocionare a un puesto mejor.

4. Desarrolle los objetivos generales en la empresa en que labora y para los diversos departamentos de la misma, muestre como estos objetivos se interrelacionan para formar una red. (Realice un esquema) Pertenezco a la Gloriosa Polica Nacional del Per, como empresa brindamos un servicio a la comunidad, remunerado por el estado, a continuacin expongo un anlisis FODA de mi institucin: ANLISIS FODA PNP. 1. Fortalezas a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional. b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos. c. Organizacin jerarquizada y disciplinada. d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes. e. Sistema Educativo Policial integrado. f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel nacional. 2. Debilidades a. b. c. d. e. Limitaciones de recursos e infraestructura. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica. Deficiente calidad de vida del personal Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional.

3. Amenazas a. b. c. d. e. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin policial. Incremento de la criminalidad y la violencia social. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia. Dbil marco normativo contra la criminalidad. Injerencia poltica en el desarrollo institucional.

4. Oportunidades a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana. b. Crecimiento econmico. c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel internacional. d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin. e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional. OBJETIVOS DE LA PNP. 1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el orden pblico y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y proteger a las personas en todo el territorio nacional. 2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin Pblica de la Polica Nacional del Per. 3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial. 4. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y eficaz.

nacional e

5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del personal de la Polica Nacional del Per POLTICAS 1. Para el Objetivo 1 a. Elevar los niveles de efectividad de las operaciones policiales orientadas a la prevencin e investigacin del delito. b. Fortalecer la imagen institucional. c. Incrementar y afianzar la participacin de la poblacin, del sector pblico y privado, de los gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades conjuntas de prevencin y lucha frontal contra las acciones violentas y delincuenciales en todas sus modalidades. d. Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden pblico y seguridad ciudadana. e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el trfico ilcito de droga y rezagos del terrorismo. 2. Para el Objetivo 2 a. Promover una cultura organizacional de administracin gerencial basada en proyectos de inversin pblica. b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la formulacin, evaluacin y ejecucin de proyectos de inversin pblica. 3. Para el Objetivo 3 a. Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia. b. Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial. c. Continuar la incorporacin del enfoque de gnero. 4. Para el Objetivo 4 a. Intensificar mecanismos de simplificacin administrativa. b. Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupcin. c. Incorporar tecnologas de informacin que optimice los procesos administrativos de la Institucin. d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel. e. Implementar los principios constitucionales y acuerdos internacionales en materia de derechos humanos de competencia de la Polica Nacional 5. Para el Objetivo 5 Brindar una atencin de calidad a los pensionistas y personal con discapacidad de la Polica Nacional.

5. Identifique dentro de la empresa que labore un rea o reas que necesiten unrediseo de proceso y establezca la Reingeniera que se debe aplicar.

Se ha vuelto costumbre o tradicin que cada vez que ingresa un nuevo gobierno, intente llevar a cabo la reforma policial de una institucin que tiene importancia capital en la Seguridad Ciudadana como es la polica, la misma que se convierte en Conejillo de Indias o Chivo Expiatorio de todos los moralizadores , porque , justamente es una de las pocas instituciones del Estado que carece de mstica, espritu de cuerpo y valor en los comandos que dirigen los destinos de la polica; entonces, se convierte en una masa moldeable para hacer de ello lo que quieren los polticos y, como siempre - o por lo menos en los ltimos tiempos- como carece de aceptacin por la mayora de la poblacin en cuanto a eficacia y eficiencia para lo que fue creada, la seguridad ciudadana, nadie sale a defenderla, por lo que se convierte en una institucin que puede ser sometida a lo que se conoce como reforma, reingeniera o reestructuracin, que al final , solo son pretextos para deshacerse de oficiales superiores y generales , que son molestos o incmodos para el nuevo rgimen. El actual ministro del Interior, Oscar Valds Dancuart, en una de sus primeras salidas a la

prensa, anunci una reingeniera dentro de su despacho, as como de la Polica Nacional del Per; a fin de garantizar un mejor servicio a la ciudadana. , sostuvo que se debe realizar un cambio en todos los procedimientos administrativos en el Ministerio del Interior, a fin de implementar una administracin moderna. En mi opinin la Polica Nacional, debe que cambiar su actitud, con el objetivo de darle calidad de servicio al cliente, es decir, a los ciudadanos. Desde que llega un ciudadano a la comisaria a denunciar un robo o cualquier cosa, se le maltrata, se le tiene sentado en una banca, porque de alguna manera la polica no ha cambiado su actitud y tampoco tiene los medios. No hay un sistema informtico que le de valor, hay que llevar el mundo digital a todas las comisaras para que el servicio al ciudadano sea mejor, se debe hacer una reestructuracin en la polica porque hay muchos efectivos que se encuentran como administrativos, en lugar de estar patrullando las calles. La reestructuracin tambin implica una mejora en la interconexin entre comisaras, los salarios, y la reposicin de vacaciones. El empleo de la palabra reingeniera , en vez de reforma o reestructuracin, llama poderosamente la atencin , hace tiempo que no escuchaba esta palabra, pero si uno observa los cambios que pretenden hacerse en la PNP , es lo que se conoce como un sancochado. A mi parecer para mi institucin se debe hablar de reforma policial o reestructuracin y dejar de lado la reingeniera , porque hacer una reingeniera en la polica debe partir de convertir en procesos todas las funciones de la PNP y eso es muy complicado, porque la Ley de la PNP habla de funciones y no de procesos. Por ejemplo, es reunir en un solo proceso todo las reas de inteligencia u oficinas de inteligencia en el Sector Interior , incluido la polica, y formar un solo proceso para reducir el tiempo del servicio, hacerlo ms rpido, pensando en el usuario, mejorar la calidad, economizar recursos y reducir los recursos humanos, inyectndolo de tecnologa moderna. Es complicado, porque reingeniera no solo es reestructuracin, demanda toda una reforma en la calidad de los servicios que brinda la polica sino tambin, una revolucin mental en la forma como debe satisfacerse la demanda del usuario. Como se ve la reingeniera como algo complicado prefiero hablar de reforma o reestructuracin. Tal es as que la Polica Nacional, en su larga historia , ha pasado por ms de quince reformas policiales; llamadas asi, pero que en realidad solo era una reestructuracin ( crear o eliminar estructuras, realizar cambios de jefes u oficiales, deshacerse de los molestosos e incmodos al gobierno ) Que recuerde, el ltimo intento de una reforma policial se dio en el Gobierno de Alejandro Toledo cuando se expidi la Resolucin Suprema N 0965-2001-IN( 5 de octubre del 2001 ) que cre la COMISIN ESPECIAL responsable de llevar a cabo un diagnstico situacional de la polica, definir la agenda y trazar los objetivos para optimizar el servicio que brinda la Polica Nacional en cuanto a Seguridad Ciudadana, reconstruir la institucin y disearla bajo nuevos y diferentes principios y objetivos , contando con la participacin de sus propios miembros y la sociedad civil . Principalmente, acabar con la corrupcin policial, dignificar la funcin policial y reinsertarla en la vida democrtica del pas quitndole todo atisbo de militarismo, No obstante la buena voluntad del Gobierno de Toledo, analizando el proceso de la reestructuracin policial- que en su momento despert grandes expectativas en la poblacin policial y ciudadana en general- al final, acab perdiendo el rumbo y fracas. Segn se plante en el gobierno de Toledo, en sus comienzos , la reestructuracin policial persegua modernizar el marco normativo , la doctrina policial, la estructura orgnica , optimizar los procesos de seleccin , instruccin, salud y bienestar, evaluar el personal en funciones, los sistemas de participacin y control democrtico, gestin y administracin de los recursos, REALIZAR REINGENIERA DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS POLICIALES, identificar y buscar solucin a las necesidades financieras, sistema de recursos humanos, tecnologa informtica , telecomunicaciones, transporte, proyectarse a conseguir nuevas fuentes de financiamiento interna y externa y combatir la corrupcin administrativa y operativa .

La reingeniera era parte de esta reforma policial , pero de todo lo anterior, slo se logr el 10% de las metas . Las principales causas del fracaso, podemos mencionar los siguientes: La polica no cuenta con diagnstico real, objetivo, sincero y actualizado de manera permanente. Esta informacin es bsica para realizar cualquier tipo de reforma. La existencia de varias subculturas organizacionales en la polica que no permite la integracin policial y por ende, la reforma. El modelo policial peruano actual responde a un esquema de organizacin que viene desde que se integraron en 1989 las tres instituciones ( ex Guardia Civil, ex Guardia Republica y ex Polica de Investigaciones ) obedeciendo a un criterio poltico , pero no tcnico ni profesional , tal es as que nunca se lleg a ensamblarse en una sola institucin. Ms an, a partir de la dcada los noventa, aparece otra subcultura, los policas nacionales que no se ubican ni en una u otra subcultura y slo suean con que en un futuro prximo se vayan todos los cdigos ( Cdigo 1-ex GC-, Cdigo 2- ex PIP- y Cdigo 3- ex GR) para ellos hacerse cargo de la Polica Nacional . Indudablemente, tendrn que esperar aproximadamente diez aos, mientras tanto, la ineficacia de la Polica en el tema de la Seguridad Ciudadana y su progresiva canibalizaran en cuanto a sus funciones por otras instituciones, entre las que est el voraz Ministerio Pblico con la aplicacin del nuevo Cdigo Procesal Penal que los convierte en superfiscales, superpolicias o superjueces u otras fuerzas privadas en plena era de la globalizacin , creo que cuando suceda ello, no existir Polica Nacional, sino poderosas empresas privadas que cubrirn el servicio de seguridad ciudadana. Otra de las causas de los fracasos de las reformas policiales es la falta de compromiso de los policas porque nunca sintieron las reformas como suyas , tampoco se sintieron como parte de ella por algo tan simple : Cmo hacer cambios profundos en una institucin cuando no se soluciona primero el problema de los bajos sueldos que reciben cada mes? A un polica que apenas gana de 800 a 1,200 nuevos soles mensuales( con descuentos), que tiene todos los problemas del mundo, que carece de atencin de salud para su familia, de una vivienda digna , es imposible pedirles que se comprometan con una reforma policial o reestructuracin o reingeniera, como quieras llamarla. Otra razn de los fracasos es la confusin que existe en cuanto a lo que realmente se pretende alcanzar con una reforma: reestructuracin, modernizacin o reingeniera. Casi siempre las reformas terminaron en simples reestructuraciones y esto ha convertido a la PNP en una institucin elefantisica o en una modernizacin que significa comprar ms computadoras, o renovar las existentes , adquirir nuevos patrulleros o crear grupos especiales que slo sirven de marketing : Escuadrn Verde, Plan Telaraa, etc. Los que somos y he hemos sido policas y conocemos la problemtica policial, estamos convencidos que lo ideal en una reforma es llevar a cabo una reingeniera que debe empezar por transformar las funciones en procesos .La PNP est organizada en funciones. As se eliminar funciones que est dems, que se cruzan, que no tienen relacin con el propsito y razn de ser de la polica que debe ser : GARANTIZAR LA SEGURIDAD CIUDADANA . Una vez convertida las funciones en procesos (inteligencia, administracin, logstica, informtica, investigacin criminal, Criminalstica, prevencin, seguridad pblica, etc. ) realizar el rediseo radical de los procesos con la finalidad de bajar los costos y los tiempos del servicio policial, mejorar la calidad y brindar un servicio efectivo en "prevencin ", medida en tiempo . Por ejemplo, que la polica llegue en diez minutos, antes que suceda un evento delictivo. La "prevencin" en pases desarrollados se entiende como la capacidad de respuesta que tiene la polica medida en tiempo". Si cada ao bajan el tiempo de reaccin, entonces, la prevencin es ms efectiva. En sntesis, debemos tener en claro que la reforma policial ser efectiva en la medida en que se establezca lo que realmente se quiera realizar: reingeniera, reestructuracin o modernizacin; .Pero lo principal es lograr de una vez por todas las tan ansiada integracin

policial, consolidando la cuatro ex culturas organizacionales ( ex Guardia Civil, ex Polica de Investigaciones, ex Guardia Republicana , Polica Nacional ). Si obviamos estos detalles, seremos testigos de nuevo de intiles intentos de llevar a cabo una reforma o reestructuracin o reingeniera, sumndose a las otras con la secuela de prdida de tiempo y dinero, pero principalmente, quedarn hechas aicos las esperanzas de miles de policas y, nuevamente, habremos perdido una gran oportunidad y un quinquenio perdido por falta de visin, audacia y estrategia.

6. Cules son las estrategias de servicio al cliente que utiliza la empresa en que labora?, ests cumplen su funcin? Las estrategias que se vienen utilizando para brindar un buen servicio a la ciudadana son:

Se ha realizado un censo del personal, infraestructura, equipamiento y mantenimiento de

la Institucin. Se ha fortalecido la capacidad operativa de las diferentes Unidades Especializadas de la Polica Nacional del Per. Implementando un plan de incorporacin progresiva de efectivos policiales, basado en la vocacin y los valores institucionales, distribuyndolos con criterio tcnico a nivel nacional. Afianzando la capacitacin en los campos de la prevencin e investigacin policial. Incrementando la prevencin policial en zonas criticas y de alta incidencia delincuencial. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente a grupos vulnerables. Proponiendo proyectos de Ley a travs de la Alta Direccin del Sector Interior, que contribuyan a la mejora de la operatividad policial. Desarrollando e implementando el programa de Comisaras Amigables. Diseando, desarrollando e implementando un Plan Maestro de reforzamiento y georeferenciado de las Comisaras y otras dependencias a nivel nacional con el apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la cooperacin internacional. Apoyando la conformacin de Juntas Vecinales. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los Comits de Seguridad Ciudadana. Extendiendo progresivamente la implementacin del Plan Telaraa a nivel nacional. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado. Redisear los procesos y procedimientos administrativos en el marco de la modernizacin del sector. Racionalizar los recursos humanos de acuerdo a sus capacidades y necesidades de cada unidad de la organizacin. Continuar con la adecuada simplificacin de trmites. Verificar que los actos administrativos del Ministerio del Interior se ajusten al ordenamiento jurdico. Efectuar acciones que coadyuven al fortalecimiento de la informacin. Fortalecer la gestin de los rganos conformantes del sistema de derechos humanos. Reforzar las vas de denuncias mediante las lneas de atencin gratuita a la comunidad. Continuar aplicando la tolerancia cero frente a actos de corrupcin y/o conducta funcional indebida, destacando actos de probada honestidad e integridad moral del personal policial y civil del sector. Articular los planes y programas vinculados a la lucha contra la corrupcin en el sector. Seleccionar y capacitar al personal del sector a fin de mejorar su desempeo en la formulacin, evaluacin, programacin, ejecucin y seguimiento de los proyectos de inversin pblica. Ejecutar los proyectos de inversin pblica priorizados y viables en el perodo programado.

Incorporar en el Plan Anual de Capacitacin, cursos relacionados a los ltimos conceptos de gestin pblica y calidad. Propiciando la cooperacin internacional y del gobierno nacional, para la obtencin de los recursos necesarios para los programas de interdiccin contra el TID y terrorismo. El mismo hecho de ser una institucin del Estado y carecer de presupuesto necesario para cumplir nuestras estrategias se podra decir que no se viene cumpliendo de manera ptima.

7.

Si usted fuera un gerente Descentralizara la autoridad? Exponga varios motivos para su respuesta cmo asegurara que no descentralizo demasiado? Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad para tomar decisiones. Como gerente debo saber que no es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes. Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado. Para asegurar que no se ha descentralizado demasiado debo tomar en cuenta lo siguientes: Quin posee la informacin necesaria para tomar decisiones en forma rpida? Las diferentes personas que trabajan en la empresa llegan a conocer, por el curso normal de sus trabajos, las informaciones necesarias para tomar un tipo de decisin determinada: el bodeguero sabe dnde colocar sus rdenes de compra; el tornero sabe el ngulo y la velocidad a que debe operar el torno para ejecutar un tipo de trabajo; el capataz sabe qu trabajo puede exigir a un miembro de su cuadrilla, etc. Sin embargo, una vez fijada la decisin y la persona, deben asegurarse los canales de comunicacin necesarios para que ella reciba la informacin requerida. Cul es la capacidad de las personas en los diferentes niveles organizacionales para tomar buenas decisiones? No slo debe la persona poseer las informaciones adecuadas, sino tambin cierta habilidad y entrenamiento para tornar buenas decisiones. Esta capacidad es relativa, pues una persona se mueve de un nivel a otro en la organizacin justamente por su capacidad y sus mritos. Es importante la coordinacin con otras actividades? Si llegan a la Planta pedidos variados de produccin, no podremos delegar en el jefe de bodegas la determinacin de las cantidades de materia prima que deben comprarse. Es necesario coordinar la orden de produccin con el pedido de materias primas. Cun importante es la decisin?

La compra de una docena de lpices, si se decide hacerla por la oficina de compras, quizs salga mucho ms cara que si se autoriza al jefe de la seccin hacerla directamente. Por supuesta que el caso ser diferente si, en vez de una docena de lpices, se trata de una mquina calculadora. Cun ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisin? La regla general es que mientras ms ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor ser la delegacin que debe hacer a sus subordinados. Un capataz que tiene que dirigir las actividades de cada una de las personas que forman su grupo de trabajo, posiblemente est muy ocupado para preocuparse de entregar las materias primas necesarias. Deber delegar en sus hombres la autoridad para ir a bodega a buscar materiales. En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de descentralizacin es de una importancia crucial. Cul es la importancia, en un caso particular, de mejorar la iniciativa y la moral, que puede derivarse de la descentralizacin? La delegacin del poder decisional lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer al individuo ms responsable, le hace sentir una mayor satisfaccin en el desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralizacin de la autoridad para tomar decisiones es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.

8.

Liste y evale los factores externos que afectan la integracin de personal Cules son los ms crticos el da de hoy? Explique Factores situacionales externo que afectan la integracin de personal

Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-polticas y limitaciones y oportunidades econmicas. El ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de gerentes. Las limitantes legales y polticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno. Oportunidades iguales de empleo: Las leyes prohben prcticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religin, nacionalidad, sexo o edad. Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integracin de personal. Diversidad en el centro de trabajo. Las empresas de hoy tienen una gran fuerza de trabajos muy diversos a nivel mundial, adems de una gran diversidad tnica y de gnero, el trabajador y el administrador promedio tambin son de mayor edad. Sin embargo la creciente diversidad igualmente es vista en los antecedentes educativos y econmicos. La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones en la integracin de personal, como reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, flexibilidad de programas de trabajo, disposiciones para prevenir faltas y el establecimiento de una cultura organizacional apropiada.

Este factor pone retos gerenciales que afectan la integracin de personal como problemas de comunicacin, dificultad para llegar acuerdos, cambiar de monocultura a pluralismo y superar la expectativa etnocntrica que supone que su posicin es la nica correcta. Mujeres en la administracin: Se Incluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las organizaciones de proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia. Integracin de personal en el ambiente internacional: Se tiene que mirar ms all del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologa avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados por gerentes de nacionalidades diversas. Todos estos factores tiene gran influencia en la integracin de personal siendo el mas relevante la integracin de personal en el ambiente internacional toda vez que el problema radica en la contratacin del gerente en vista que un gerente del pas de origen de la empresa resultara muy oneroso a esto se suma la falta de conocimiento del idioma y otros factores que dificultara enviarlo al pas husped y si se contrata un gerente del pas husped habra desconocimiento del producto y existira falta de control. 9. Explique cmo es la cultura y el comportamiento gerencial de los asiticos. Mencione empresas ejemplo. Podemos apreciar que pases Asiticos en los ltimos aos han logrado un repunte en su desarrollo econmico, en donde sus empresas han desempeado un rol significativo en pro de su xito alcanzado y que su gerencia tiene una actuacin muy importante, contando adems de otros factores determinantes en el manejo de sus recursos. En 1988, el Gobierno chino inici un proceso de conversin de las empresas estatales en empresas de gestin individual, manteniendo, sin embargo, gran parte de ellas bajo control estatal. Aproximadamente durante la misma poca, comenzaron a surgir algunas empresas privadas, pero fue en 1993 cuando el gobierno aprob la primera ley permitiendo el funcionamiento de las empresas privadas. Aunque, en conjunto, esas empresas ya han producido un impacto fuera de lo comn en las economas de todo el mundo, solamente algunas han sido capaces, hasta el momento, de dejar huella individualmente. Pero ya estn llegando, asegura John Wong, vice presidente senior de Boston Consulting Group, de Hong Kong, que trabaja bsicamente con empresas de productos farmacuticos y de bienes de consumo. Wong dice que, con el tiempo, varias empresas chinas comenzarn a emerger en medio de aquello que l llama prueba de fuego de la competencia en el mercado domstico chino, un espacio extremadamente competitivo y fragmentado. Considrese, que el llamado Dragn Asitico, como se le ha denominado a la Repblica Popular China, se ha convertido en uno de los grandes actores del comercio mundial y con una gran capacidad, para aprovechar las nuevas caractersticas del mercado global. No nos debe sorprender que se manifieste que China se ha transformado en un pas que, en los ltimos 25 aos, ha mostrado al mundo su gran capacidad de realizar cambios, lo que le ha permitido ser considerado como una nacin que ejercer una gran influencia en los aspectos econmicos, tecnolgicos y polticos en el mbito mundial en los prximos aos, como ya lo est haciendo, en donde los gobiernos sudamericanos y el mismo gobierno revolucionario bajo la presidencia del teniente coronel Hugo Chvez, se ha dado cuenta como poco a poco China ,se ha tornado un mercado emergente dinmico y de su importancia de establecer Alianza con ella a fin de dar paso a nuevas actividades

comerciales que le favorezca, aspecto que ya ha venido realizando con la firma de algunos convenios. Es sabido que el rol de las empresas privadas chinas ha sido partcipe del crecimiento econmico de China. El buen desempeo de ellas se debe principalmente a su estilo de gerencia, el cual se centra en los valores culturales y sociales propuestos por el confucianismo. Los pases Asiticos y en especial China muestra ven su gerencia una verdadera cohesin de equipos. Cohesivos, integrados, comprometidos en el logro de los objetivos establecidos. Estas empresas, bajo la influencia de Confucio, se caracterizan por la flexibilidad, el alto centralismo, el bajo nivel burocrtico y una dimensin colectivista tan cohesionada como el de una familia. La administracin china se caracteriza tambin por su estilo emprendedor e innovador. La filosofa de Confucio enfatiza la idea de la integracin de sistemas de relaciones en los que la moralidad, la disciplina y la lealtad son partes fundamentales. Ella constituye la base sobre la cual la sociedad china se ha desarrollado. En China, el recurso humano de la empresa es muy valorado, hay una constante, continua preocupacin, de proporcionarle la capacitacin, formacin requerida de acuerdo a las exigencias de los actuales escenarios, al avance y desarrollo de la tecnologa. Se mantiene siempre la vigilancia de favorecer a todos y nos solamente a algunos, se manifiesta un verdadero, compromiso, tica, valores que apoyen a los miembros del grupo de tal forma que sientan plenamente identificados con la organizacin. Las empresas chinas toman muy en serio todo lo que involucra sus factores culturales , en donde se dice, que los conceptos como los de bao, guanxi y mianzi son considerados, as como ; lo relevante la tradicin cultural china y los Chin Shin, que permiten explicar el complejo sistema de relaciones humanas dentro de las organizaciones chinas. Las empresas Chinas tienen claramente definido sus objetivos, aspiraciones, rol, tomndose muy en cuenta todo lo que involucra las reformas econmicas y a su deseo de ser incorporadas a la Organizacin Mundial del Comercio. Mantienen un constante inters atencin en el comportamiento de los mercados, sus necesidades, consumidores y amenazas; adems de aprovechar las nuevas aperturas econmicas, alianzas que le permitan incursionar ms all de sus fronteras. Tmese muy en cuenta que a medida que las empresas chinas se interesan cada vez ms en fortalecer su capacidad para competir en la economa global, se encuentran con un nuevo desafo: desarrollar experiencia internacional. Una manera de lograrlo es acudir a los programas Executive Education occidentales. La educacin empresarial a la que estn acostumbrados los directivos del mundo desarrollado es un fenmeno relativamente reciente para las empresas en China. No fue hasta 1979 cuando China, bajo el liderazgo de Deng Xiaoping, dio los primeros pasos hacia el libre mercado. Una persona con una visin a largo plazo sobre la participacin de las multinacionales y las universidades occidentales en la coordinacin de programas para los gerentes chinos es Denis Simon, director y vicepresidente de asuntos acadmicos del Levin Graduate Institute de la ciudad de Nueva York, perteneciente a la Universidad Estatal de Nueva York (SUNY). Simon, ex decano de la Lally School of Management and Technology del Rensselaer Polytechnic Institute, ha trabajado en programas de formacin de ejecutivos chinos durante 25 aos En China, la formacin empresarial empez a mediados de los noventa, asegura Hobbs Liu, director de Executive Education en el China Europe International Business School (CEIBS) en Shangai, que ofrece programas de MBA y de formacin de ejecutivos y recibe financiacin del Gobierno municipal de Shangai y la Unin Europea. Fuimos los pioneros en introducir estudios empresariales occidentales en China.

Es importante destacar, como lo comenta el boletn que, El mercado de Executive Education est prosperando hoy en da porque las empresas chinas tienen mucho que aprender para poder competir globalmente. Los directivos chinos necesitan un poco de todo, desde estrategia hasta marketing y finanzas, seala Liu, sealando que CEIBS ha colaborado con Wharton y otras principales escuelas de negocios en programas ejecutivos conjuntos. Sandhya Karpe, director de programas ejecutivos en el rea de Executive Education de Wharton, que tambin gestiona relaciones con clientes importantes en India y China, coincide con este punto de vista. La formacin de directivos es un fenmeno relativamente reciente en China, contina, y existe un cierto grado de entusiasmo alrededor de esto. Al igual que Liu, seala que los directivos chinos estn buscando formacin en diferentes niveles. Encontramos, en un nivel, la necesidad de programas funcionales, y en otro, programas para la alta direccin con el objetivo de satisfacer los desafos de operar en un mercado global, dice. Las empresas chinas han tenido mucho xito en su mercado. Pero si quieren expandirse fuera de sus fronteras, necesitan poder acceder a la gente que est haciendo negocios en todo el mundo. Conclusin Definitivamente, hay mucho que considerar en el comportamiento organizacional, modus operandi de las empresas chinas y de ellas se pueden obtener lineamientos que al analizarlos de acuerdo a las caractersticas de nuestra cultura, podran dar paso a retroalimentar algunas debilidades que todava se manifiestan en las empresas nacionales, especialmente en lo relacionado a compromiso, productividad, desempeo, calidad. Asimismo el xito de las empresas asiticas radica en que muestra en su gerencia una verdadera cohesin de equipos. Cohesivos, integrados, comprometidos en el logro de los objetivos establecidos 10. Imagine que est constituyendo una empresa X (Servicios, comercial o Industrial). Redacte la Visin, Misin, Objetivos y Valores que tendra la empresa formada. Partiendo de la Idea de Negocio y despus de haber formulado el Plan de negocios se procede a la creacin de mi empresa siguiendo los pasos que a continuacin se exponen:

MINUTA PARA UNA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA E.I.R.L (BIENES DINERARIOS) SEOR NOTARIO DE TARAPOTO. SRVASE EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PBLICAS UNA DE CONSTITUCIN DE EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA QUE OTORGA DON: JOSE JAVIER MANOSALVA SALVADOR. PRIMERA.- POR EL PRESENTE, DON: JOSE JAVIER MANOSALVA SALVADOR CONSTITUYE UNA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA BAJO LA DENOMINACIN DE: MI JAVIER E.I.R.L. CON DOMICILIO EN LA CIUDAD DE TARAPOTO, QUE INICIA SUS OPERACIONES A PARTIR DE SU INSCRIPCIN EN EL REGISTRO MERCANTIL CON UNA DURACIN INDEFINIDA, PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES EN TODO EL TERRITORIO NACIONAL. SEGUNDA.- EL OBJETO DE LA EMPRESA ES: VENTA MANTENIMIENTO Y REPARACION DE MOTOCICLETAS. SE ENTIENDEN INCLUIDOS EN EL OBJETO LOS ACTOS RELACIONADOS CON EL MISMO, QUE COADYUVEN A LA REALIZACION DE SUS FINES EMPRESARIALES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO, PODR REALIZAR TODOS AQUELLOS ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LCITOS, SIN RESTRICCIN ALGUNA. TERCERA.- EL CAPITAL DE LA EMPRESA ES DE S/ 300,000.00. CUARTA.- SON RGANOS DE LA EMPRESA, EL TITULAR Y LA GERENCIA. EL RGIMEN QUE LE CORRESPONDA EST SEALADO EN EL DECRETO LEY N 21621, ARTCULOS 39 Y 50 RESPECTIVAMENTE Y DEMS NORMAS MODIFICATORIAS Y COMPLEMENTARIAS. QUINTA.- GERENCIA ES EL RGANO QUE TIENE A SU CARGO LA ADMINISTRACIN Y REPRESENTACIN DE LA EMPRESA. SER DESEMPEADA POR UNA O MS PERSONAS NATURALES. EL CARGO DE GERENTE ES INDELEGABLE. EN CASO DE QUE EL CARGO DE GERENTE RECAIGA EN EL TITULAR, STE SE DENOMINAR TITULAR GERENTE. SEXTA.- LA DESIGNACIN DEL GERENTE SER EFECTUADA POR EL TITULAR, LA DURACIN DEL CARGO ES INDEFINIDA, AUNQUE PUEDE SER REVOCADO EN CUALQUIER MOMENTO. SEPTIMA.- CORRESPONDE AL GERENTE: 1. ORGANIZAR EL RGIMEN INTERNO DE LA EMPRESA. 2. CELEBRAR CONTRATOS INHERENTES AL OBJETO DE LA EMPRESA, FIJANDO SUS CONDICIONES; SUPERVISAR Y FISCALIZAR EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA. 3. REPRESENTAR A LA EMPRESA ANTE LOS PODERES DEL ESTADO, INSTITUCIONES NACIONALES Y EXTRANJERAS, GOZANDO DE LAS FACULTADES GENERALES Y ESPECIALES A QUE SE REFIEREN LOS ARTCULOS 74, 75, 77 Y 436 DEL CDIGO PROCESAL CIVIL. TAMBIN GOZA DE LA FACULTAD A QUE SE REFIERE EL ARTCULO 10 DE LA LEY N 26636, PODRA CELEBRAR CONCILIACIN EXTRA JUDICIAL, ADEMAS PODRA CONSTITUIR Y REPRESENTAR A LA ASOCIACION QUE CREA CONVENIENTE Y DEMAS NORMAS COMPLEMENTARIAS. 4. CUIDAR LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA. 5. ABRIR Y CERRAR CUENTAS CORRIENTES, BANCARIAS, MERCANTILES Y GIRAR CONTRA LAS MISMAS, COBRAR Y ENDOSAR CHEQUES DE LA EMPRESA, ASI COMO ENDOSAR Y DESCONTAR DOCUMNETOS DE CREDITO. SOLICITAR

SOBREGIROS, PRSTAMOS, CREDITOS O FINANCIACIONES PARA DESARROLLAR EL OBJETO SOCIAL CELEBRANDO LOS CONTRATOS RESPECTIVOS. 6. SOLICITAR TODA CLASE DE PRESTAMOS CON GARANTIAS HIPOTECARIA, PRENDARIA Y DE CUALQUIER FORMA, ADEMAS CONOCIMIENTO DE EMBARQUE, CARTA DE PODER, CARTA FIANZA, POLIZA, LETRAS DE CAMBIO, PAGARES, FACTURAS CONFORMADAS Y CUALQUIER OTRO TITULO VALOR. 7. SUSCRIBIR CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO Y SUBARRENDAMIENTO. 8. COMPRAR Y VENDER LOS BIENES SEAN MUEBLES O INMUEBLES DE LA EMPRESA, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS CONTRATOS. 9. CELEBRAR, SUSCRIBIR LEASING O ARRENDAMIENTO FINANCIERO, CONSORCIO, ASOCIACION EN PARTICIPACION Y CUALQUIER OTRO CONTRATO DE COLABORACION EMPRESARIAL, VINCULADOS AL OBJETO DE LA EMPRESA. 10.AUTORIZAR A SOLA FIRMA LA ADQUISICIN DE BIENES, CONTRATACIN DE OBRAS Y PRESTACIN DE SERVICIOS PERSONALES. 11.NOMBRAR, PROMOVER, SUSPENDER Y DESPEDIR A LOS EMPLEADOS Y SERVIDORES DE LA EMPRESA. 12.CONCEDER LICENCIA AL PERSONAL DE LA EMPRESA. 13.CUIDAR DE LA CONTABILIDAD Y FORMULAR EL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS, EL BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA Y LOS DEMS ESTADOS Y ANLISIS CONTABLES QUE SOLICITE EL TITULAR. 14.SOLICITAR, ADQUIRIR, TRANFERIR REGISTROS DE PATENTES, MARCAS, NOMBRES COMERCIALES CONFORME A LEY, SUSCRIBIENDO CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS, QUE CONLLEVE A LA REALIZACION DEL OBJETO SOCIAL. 15.PARTICIAPR EN LICITACIONES, CONCURSOS PUBLICOS Y/O ADJUDICACIONES, SUSCRIBIERON LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, QUE CONLLEVE A LA REALIZACION DEL OBJETO SOCIAL. OCTAVA.- PARA TODO LO NO PREVISTO RIGEN LAS DISPOSICIONES CONTENIDAS EN EL D.L. N 21621 Y AQUELLAS QUE LAS MODIFIQUEN O COMPLEMENTEN. DISPOSICION TRANSITORIA.- DON JOSE JAVIER MANOSALVA SALVADOR, EJERCERA EL CARGO DE TITULAR GERENTE DE LA EMPRESA, PERUANO, CON DOMICILIO SEALADO EN LA INTRODUCCION DE LA PRESENTE. AGREGUE USTED SEOR NOTARIO DE TARAPOTO, LO QUE FUERE DE LEY, Y SRVASE CURSAR LOS PARTES NOTARIALES RESPECTIVOS AL REGISTRO MERCANTIL DE PERU, PARA SU CORRESPONDIENTE INSCRIPCION. TARAPOTO, 14 DE NOVIEMBRE DEL 2011. PROCESOS ADMINISTRATIVOS PLANEACION PLANEACION OPERATIVA Objetivos a Corto Plazo.-Lograr posesionarse en el mercado y contar con aceptacin en la poblacin Tarapotino. Metas.- Afianzarse en el mercado y lograr ser la empresa lder en la ciudad de Tarapoto, para posteriormente expandirse hacia otras provincias del Departamento de San Martin. Polticas. Establecimiento de rganos de apoyo y rganos de ejecucin. Establecimiento de horario de atencin al publico Uniformidad en el vestir por secciones (vendedores, personal de mantenimiento) Prohibiciones y limitaciones (Prohibido fumar, prohibido sacar al exterior un bien de la empresa)

Atencin con cortesa al cliente. Los clientes no pueden ingresar a las reas administrativas sin autorizacin. Deber cuidar en todo momento los bienes de la empresa. Si algn trabajador por motivo justificado no se presentara a sus labores, deber comunicarlo oportunamente.

Programas.-Para el cumplimiento de la metas se ha propuesto el plazo de hasta 1 ao. Presupuestos. Compra de motocicletas S/ 100,000.00 Insumos y herramientas para el mantenimiento de motocicletas S/ 50,000.00 Gastos en implementacin del local, muebles y enseres S/ 100,000.00 Procedimientos.-Se formulara el manual de procedimientos de la empresa, explicando los pasos y fases para los procesos a realizar. Reglas.- Prohibiciones No fumar en horario de trabajo. PLANEACION ESTRATEGICA Misin.- Ofrecer un servicio de calidad y ofertar los ltimos modelos del mercado a fin satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Visin.- Ser una empresa lder en el rea, ser reconocidos por nuestra innovacin, calidad y servicio. Valores

HONESTIDAD: Ser sinceros con nosotros mismos y con los dems. Actuar con

transparencia, confianza e igualdad. RESPONSABILIDAD: Cumplir nuestras obligaciones. Lo que decimos, lo hacemos. TRABAJO EN EQUIPO: Trabajar en equipo y comunicarnos respetuosamente para alcanzar metas comunes. Sentirse en familia formando parte de la empresa. Estar orgullosos de nuestro trabajo. CALIDAD Y EXCELENCIA EN EL SERVICIO: Brindar el mejor servicio y atencin al cliente. Todos los clientes son iguales, ninguno es ms importante que otro. Lo que hacemos, lo hacemos bien!! RESPETO: Tratar a los dems como queremos ser tratados. Atender con cortesa al pblico y a mis compaeros. INNOVACIN: Buscar, crear, ensear y deleitar. Diagnostico.Fortalezas.- Contar con el Capital suficiente para competir en el mercado, contar con local amplio y propio para las operaciones. Oportunidades.- Existir crecimiento demogrfico en la ciudad, Tarapoto se caracteriza por el uso de motocicletas, existir demanda de motocicletas en la regin. Debilidades.- No contar con personal tcnico con experiencia. Amenazas.-Existencia en el mercado importadoras con aos de experiencia en el mercado. objetivos de la empresa proceder motocicletas, Trimoviles, llegar a la automotores.

Objetivos a Largo Plazo.- Es un a ensamblar sus propias venta de vehculos ORGANIZACION

DIRECCION Se verificara que el personal sea utilizado en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. Como gerente no escatimare esfuerzos para alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. Se brindara facilidades a los empleados. Guiare y motivare el comportamiento de los trabajadores mediante charlas y recompensas para el trabajador del mes y rea que all logrado resultados ptimos en el mes. Se ejercer autoridad respetando los derechos de los trabajadores. Se tomara en cuenta lo indicado por los jefes de seccin para la solucin de conflictos. CONTROL. Se realizara el control anual a fin verificar el cumplimiento de las metas trazadas y ver los motivos por las cuales algunos objetivos no se cumplieron. 11. Enumere cual son los rasgos que todo lder empresarial debe poseer. Fundamente c/u. Existe diversidad de rasgos, principios y atributos con los que debe contar un lder empresarial coincido con muchos autores que un negocio es como un barco, si no tienes una buena tripulacin, y un capitn que sepa comandar el buque, las cosas terminaran como el Titanic. Por ello, quien lidera una empresa, debe poseer rasgos que frente a cualquier tormenta o crisis, pueda sortearla con voz de mando y disciplina, para ello debe tener lo siguiente: Rasgos:

1. Los lderes empresariales inspiran a la gente con visiones claras sobre cmo las cosaspueden hacerse mejor. 2. Los lderes saben expresar la visin de manera clara, simple y realista. 3. Los lderes reconocen y recompensan los progresos de los dems. 4. Los lderes tienen pasin por la excelencia, odian la burocracia y todos los sinsentidos asociados a sta. 5. Los lderes no dirigen una empresa, la lideran. 6. Los lderes empresariales colaboran para que la gente haga realidad sus sueos. 7. Los lderes logran que todo el mundo sienta que sus acciones son importantes. 8. Los lderes empresariales saben cmo remover las barreras que impiden que la visin se realice. 9. Los lderes ven el cambio como oportunidad y no como amenaza. 10.Los lderes tienen capacidades para construir equipos diversos y globales. Los principios clave son: 1. Aprendizaje Continuo

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Estas personas se basan en la lectura, la bsqueda, la capacitacin y la escucha activa a los dems, desarrollan nuevas habilidades e intereses. Aprenden a efectuar y a cumplir promesas. Vocacin de Servicio Pensar en el servicio annimo a los dems y accionarlo le dar al lder una sensacin de paz y seguridad personal. Irradian Energa Positiva El semblante de un lder debe ser alegre, placentero, feliz, con actitud optimista, positiva y animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado y confiado. Lucha por ser un pacificador, un armonizador, busca desactivar la energa destructiva. Creen en los dems Creen en la potencialidad invisible de todos los dems, tienden de forma natural a perdonar y olvidar compasivamente. No son envidiosos, se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems. Cree que la clave esta en ellos, no en el mismo y por esa cuestin se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas ocurran. Dirigen sus vidas de forma equilibrada Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al da respecto al curso de los negocios y los acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos, son intelectualmente activos. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son fsicamente activos y muy divertidos, tienen alto sentido del humor. Distinguen su propio valor, en su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie. No son extremistas; no enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes. No son adictos al trabajo, no son adictos de comilonas ni adictos a los placeres. No se condenan a s mismos por cada error tonto. No meditan melanclicamente sobre el ayer ni suean despiertos en el maana. Se sienten felices por los xitos ajenos y no piensan en absoluto que esos xitos les estn quitando algo. Ven la vida como una aventura. La confianza en s mismos se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valenta y resistencia y no en la seguridad, proteccin y abundancia de sus zonas confortables. Estn interesados en las personas y uno de sus principios fijos es la flexibilidad. Son Sinrgicos La Sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligentemente como duramente, aportan novedad y creatividad. No dudan en delegar para obtener resultados. Se ejercitan para la autorrenovacin Se ejercitan de forma fsica, mental, emocional y espiritual. Hacen ejercicio fsico regular, en el terreno emocional se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los dems con autntica empata, demuestran espiritualidad. Dedica una hora diaria a estos ejercicios bsicos que mejorarn la calidad de vida, productividad, y satisfaccin de las dems horas del da.

Caractersticas de la nueva poca: Influencia. Un lder es aquel que por entrega, principios, carcter, tica, valoracin autntica de los dems, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de l jerrquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecucin de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si ste lder est en el lugar adecuado de la Direccin, en el xito de futuro de sta Empresa. Rodearse de lderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un lder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran lderes, ser un buen directivo.

Creativo, flexible y carismtico. As como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analtica, dominar la gestin por objetivos en todo su proceso (definicin, seguimiento y consecucin), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el lder normalmente es ms creativo, ms flexible, y confa en su carisma personal para influir en los dems. Inters y dedicacin. Al lder, por carcter, no le preocupa una situacin momentnea de caos, busca nuevas frmulas, y se interesa sinceramente por la satisfaccin de las personas de su equipo, tanto si dependen jerrquicamente de l, como si son compaeros. Y finalmente el lder ha de tener amor y dedicacin por su trabajo. Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte. Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Confianza en s mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo. Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes. Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales. Sensibilidad a los dems (empata): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse

e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios. 12. En el libro de consulta Administracin, una perspectiva global y empresarial, cuyo autor es Harold Koontz (2008), se ubica una parte considerable de casos, entre ellos se tomaran los siguientes para su desarrollo:

a. Caso Empresarial: STARBUCKS: Calidad mas conciencia social venden por todo elmundo. lea detenidamente el caso y responda a las preguntas planteadas.(Pg.90) Por qu tuvo Starbucks tanto xito? Porque tuvo como meta crear una empresa con alma, el buen trato al cliente para cumplir sus expectativas, un ambiente agradable no solo para los clientes sino tambin para los empleados, proporcionndole beneficios. Otro factor fue la expansin ya que no solo se ofrece en caf en Starbucks, sino tambin en clubes, almacenes, hotel Marriott aerolneas y bancos y por las asociaciones que tuvo con distintas marcas de otros productos. En qu difiere Starbucks de otras cafeteras? En que oferta otros servicios y productos, distintos al caf, como pastas, bebidas descafeinadas, equipos para preparar caf y hasta CD. Cmo podra atraer la compaa otros bebedores que no sean aficionados al caf? Porque aparte del caf ofrece distintos productos, te, como Internet, juegos, pastas y CDs. Qu otros desafos puede Starbucks enfrentar en el futuro? Puede ser vender su caf en otras cafeteras, en lugares en donde no hayas Starbucks, extender sus servicios a ms pases.

b.

Toyota fue el primero en adoptar el sistema justo a tiempo (just in time, JIT). Dell aplico la red virtual al JIT. Busque en internet el trmino justo a tiempo. Determine como es utilizado el JIT por las empresas mencionadas (Pg.606) La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofa industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin desde las compras hasta la distribucin. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios. Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo : " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente ". Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario (HewlettPackard), materiales segn se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). EL JIT EN LA TOYOTA Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Este era una forma de

producir completamente diferente a la utilizada en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos tradicionales de produccin. Taiichi Ohno como director de la planta desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observacin, la imaginacin y el sentido comn. Esto derivo su pensamiento hacia como se produca y cuales eran las rutas que seguan los productos durante el proceso. Una vez que estall la guerra de Corea, Ohno se preocup por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pens como hara para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba tambin lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en: 1.- El flujo de produccin 2.- La continuidad en la materia prima. 3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso. A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras de Japn, pero todava no predomina en toda la industria japonesa. El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como catalizadora, por medio del grupo de accin de la industria automotriz (GAIA) fuera de esta industria las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard. En realidad , se pueden ya eliminar en lo posible, las referencias de Japn al hablar de JAT. Esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su aparicin en occidente.

JIT EN DELL Una vez que Dell recibe un pedido en su fbrica, los detalles de configuracin son enviados a manufactura, donde el pedido es electrnicamente despiezado en una lista departes requeridas para construir la computadora. Cuando la hoja de especificaciones ha sido generada, un cdigo de barras electrnico enlaza el sistema a su nmero de pedido original. Si el cliente llama para revisar el estado de su envi, usando el nmero de pedido Dell puede decirle al cliente exactamente en qu parte del proceso de ensamble esta su PC y cuando sta sera enviada. Si el cliente tiene un tema de servicio despus de recibido el sistema, ellos pueden dar el nmero en el cdigo de barras y el tcnico deservicio puede ser la configuracin exacta del mismo. Despus de que la hoja de especificaciones de parte fue generada el ensamble de la computadora inicia. Primero la placa madre es configurada con el microprocesador pedido y el monto de RAM requerido. Entonces las otras partes opcionales (discos duros, CD ROMs, etc.) son ensamblados en un BIN, con trabajadores jalando las partes necesitadas del stock. El BIN es redirigido con la placa madrea una clula de cinco personas para la instalacin de estas otras partes, cableado a la placa madre, ensamble de la caja, y pruebas de calidad. Las clulas de produccin son equipadas con computadoras para proveer acceso instantneo, detallado a informacin concerniente a configuracin departes e instalacin. Dell encuentra que el alto volumen de las lneas de produccin de las clulas mejor la capacidad de la planta y tambin que mas fcilmente

se integra al programa de componentes Dell Plus permitiendo una mayor personalizacin para los clientes. La produccin basada en clulas en la nueva planta fue significativamente ms eficiente que la antigua planta la cual ha operado como una lnea de ensamblaje tradicional. Por ejemplo, haba una necesidad reducida para la revisin de calidad en varios puntos en la lnea de produccin debido a que los miembros de una clula trabajaban como equipo para configurar el sistema y probarlo antes de que dejara el rea de ensamblaje. Despus de que todas las opciones han sido instaladas en la clula de manufactura por la hoja de especificaciones, el sistema es enviado a la zona de cargado de software, donde el software apropiado, incluyendo el software de sistema operativo, aplicaciones y diagnstico son cargados en el disco duro del sistema. Despus de que todo el software fue cargado, el sistema es enviado a un rea de encendido donde es prendida y probada por entre cuatro horas a ocho horas antes de ser empacado en una caja y enviado al rea de empaques. All, el sistema completo es puesto en cajas con el resto de perifricos tales como teclado, mouse, mouse pad, y los manuales y diskettes para todo el software instalado. A pesar de ganar algunos de los ms altos premios de calidad de la industria en la industria de PC, Dell estaba constantemente buscando mejorar sus productos. Por ejemplo, recientemente Michael Dell se obsesion con encontrar un modo de reducir latasa de fallos de sus mquinas. El crea que la clave era reducir el nmero de veces que haba interaccin humana durante el ensamble e insisti que el nmero de toques sea significantemente reducido de los niveles existentes de 30 por disco. Cuando las lneas de produccin fueron reconfiguradas, el nmero de toques disminuy a menos de 15 y pronto el ratio de discos rechazados cay 40%, y el ratio total de fallas para las Pcs Dell cay20%. El proceso Dell se volvi un modelo de eficiencia para la industria. El proceso entero de recepcin de pedido a envi de producto requera solo de 36 horas. Las partes ingresantes eran jaladas a travs del sistema y ordenada en un criterio just-in-time, con el modelo directo de Dell operando a 13 das de inventario, versus los 75 a 100 das en el modelo indirecto tpico. Esta era una mejora sobre el anterior estndar de Dell de 30 das de inventario de componentes, con los proveedores llevando un stock de reserva de 45 a60 das. Incluso, cuando la planta fue diseada, una extensa rea ha sido destinada para el almacenamiento de partes, pero seis meses despus de que la planta abri, Dell plane convertir mucho del rea en espacio de produccin, agregando una lnea adicional a las cuatro ya en operacin. La habilidad de Dell para operar con base en justin-time fue facilitada por sus proveedores, quienes almacenaban sus componentes a solo 15 minutos alrededor de la fbrica de Dell. Dell ha sido capaz de alcanzar estos acuerdos reduciendo el nmero de proveedores, comprando de solo 47 compaas en vez de las 204 que habia comprado en 1992. Un observador de la industria comenta las ventajas del sistema pull de Dell. Mientras las mquinas de COMPAQ o IBM pueden languidecer en los estantes del distribuidor por uno o dos meses, Dell no empieza a ordenar componentes y a ensamblar computadoras hasta que un pedido es hecho. Esto puede sonar sin importancia, pero el precio de las partes de PC pueden caer rpidamente en unos pocos meses. Pidiendo justo antes del ensamble, Dell considera que sus partes en promedio son 60 das ms nuevas que aquellas en mquinas IBM o COMPAQ vendidas en el mismo tiempo. Esto se puede trasladar a una ventaja de 6% en utilidad solo en componentes. [...] Michael Dell explica: Nosotros fuimos los primeros en introducir el concepto de construccin-a-pedido en la industria de la PC. Nosotros tambin fuimos los primeros en introducir el servicio on-site. Sabemos que nuestros clientes corporativos y clientes individuales experimentados tenan necesidades que no eran cubiertas por el tradicional canal de venta minorista. c. Caso Internacional 7.2 : Molino Rio de la Plata, lea detenidamente el caso y responda a las preguntas planteadas.(Pg.221)

Cul es el nuevo enfoque estratgico de la firma Molinos? Su estrategia se enfoca en los consumidores con base en tres ideas: Liderazgo por la mejora contina en costos y productividad Liderazgo en marca por innovacin Liderazgo por excelencia de ejecucin Cules son las bases de los principios del liderazgo en costos? Ejecutan su liderazgo con sus misiones: desarrollo personal, sinceridad, clientes, consumidores y la comunidad, desarrollo e innovacin, que es la diferencia competitiva entre administrar y adaptarse al ambiente buscando desafos y metas a alcanzar. Sobre que bases se sustenta su liderazgo en el mercado? Su liderazgo en el mercado se sustenta en sus valores y principios y, por encima de toda diferenciacin para lograr su posicionamiento y de la tecnologa, esta la excelencia de la gente que la conforma. Cmo implementan el liderazgo en ejecucin? Implementan la ejecucin de su liderazgo innovando sus productos y mejorando la calidad de ellos, con ayuda del personal los cuales deben de tener una buena formacin acadmica y tener capacidad analtica. Identifique el modelo estratgico de Molinos Desarrollar y fortalecer las lneas de productos de mayor penetracin en el mercado, es decir en sus marcas lderes, y que se deshiciera de los negocios no rentables. Qu clase de organizacin tena Molinos antes de la reestructuracin? Molinos Rio de Plata era un molino harinero exportador de cereales en dique III; cuyos gerentes eran: Bunge y Born. Qu diseo organizativo adopto y cules son sus ventajas? La divisin por reas de negocios, el efecto de esta medida fue la reduccin del personal. Ventajas: trabajo en equipo, simplicidad de las tareas, tomar decisiones rpidas, se unifico la fuerza de ventas con la idea que el cliente tuviese un solo interlocutor, atrajo jvenes profesionales para que desarrollen su carrera en la firma. d. Caso Internacional 10.1 Reestructuracin en Daewoo de Corea, lea detenidamente el caso y responda a las preguntas planteadas.(Pg.281)

Cules son las ventajas y desventajas descentralizado de no meter las manos?

de

un

enfoque

administrativo

Ventajas Las ventajas de un enfoque administrativo descentralizado de no meter las manos est en quelas decisiones deben ser tomadas en los niveles de las actividades de negocio sin necesidad de analizar a los niveles superiores, ya que estas son controladas a travs de los presupuestos y la medicin del rendimiento del negocio. Desventajas Las desventajas se dan por la excesiva confianza en delegar la administracin del negocio sin un proceso de control de las decisiones de los ejecutivos, puesto que la descentralizacin trae derecho de encerrarse en los resultados de negocio y no existe la consolidacin de los resultados en grupo.

Cmo puede Daewoo mantenerse competitiva frente a los japoneses?

Uno de los problemas que enfrentaba, es precisamente la mano de obra juvenil y con ellos e descontento de este equipo ejecutivo de mano de obra por ello decidi dar oportunidades a la juventud para refrescar la empresa con ideas innovadoras basadas en el mpetu que pondran esta nueva generacin, lo cual logro mantenerse frente a la competitividad que se desarrollaba en el mundo japons. Cules fueron algunos de los factores controlables e incontrolables de este caso? Cmo debi responder el seor Kim a esos factores? Los factores controlables fueron los resultados de organizacin realizada y los factores incontrolables fueron el hecho de confiar demasiado en el trabajo generado por esta nueva era de funcionarios con poder de decisin. El seor Kim debi entregar el poder de decisin con control, esto es descentralizar pero las decisiones fundamentales de negocio deberan ser consultadas. Qu opina de la expansin de Daewoo en Europa? Cules son las ventajas y los riesgos de la compaa? La expansin de Daewoo en Europa estaba muy bien, captando clientes muy importantes pero con la desventaja de no dedicarse a comercializar sus propias marcas ms al contrario estaba apoyando a la expansin de sus clientes basados en la excelente trabajo de su equipo. Por qu cree GM adquiri la compaa y Ford no? GM adquiri la compaa por cuanto era una organizacin nueva con principios gerencial es abiertos mientras que Ford era una compaa de muchos aos de mercado con una trayectoria de elaboracin de vehculos de mucho prestigio de mercado mundial basado en el liderazgo que haba adquirido su fundador, el seor Ford, de donde viene el nombre de la marca. Qu problemas puede esperar GM-Daewoo en el futuro? El principal problema que puede tener GM-Daewoo en el futuro es precisamente la mano de obra derivada de la fuerza que ejerce la sindicalizacin laboral en el pas y tambin la falta de innovacin para volver a ingresar al mercado.