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T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N :G A B R I E L A C A R R A N Z A B R I O N E SL U C Í A G U T I É R R E Z C R U Z

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A N :CRISTIAN MARCO ANTONIO CORTÉS HUERTAVÍCTOR MANUEL PACHECO MONTERRUBIO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :G A B R I E L M E N D O Z A A L V A

MÉXICO, DF. 2009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DELFLUJO DE GESTIÓN DE LA

CORRESPONDENCIA DE UNA INSTITUCIÓNBAJO LA NORMA ISO 9001:2008”

ÍNDICE

Pág.

RESUMEN i

INTRODUCCIÓN iii

CAPÍTULO IMARCO METODOLÓGICO

1.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES 1

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.3. OBJETIVO GENERAL 1

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

1.5. JUSTIFICACIÓN 2

1.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 2

1.7. HIPÓTESIS 3

1.8. TIPO DE INVESTIGACIÓN 3

1.9. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 4

CAPÍTULO IIMARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES 5

2.1.1. ¿QUÉ ES EL SAT? 5

2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SAT 5

2.2. MISIÓN 6

2.3. VISIÓN 6

2.4. VALORES 6

2.5. PRINCIPALES FUNCIONES 6

2.5.1. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN

TRIBUTARIA 7

2.5.2. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

DE RECAUDACIÓN 7

Pág.

2.6. ESTRUCTURA ORGÁNICA 11

2.6.1. ESQUEMA ESTRUCTURAL 15

CAPÍTULO IIIMARCO TEÓRICO

3.1. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 16

3.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD 16

3.1.2. CONCEPTO DE CALIDAD 17

3.1.3. GÚRUES DE LA CALIDAD 18

3.1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 21

3.1.4.1. AUDITORIAS DE CALIDAD 21

3.1.5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD 21

3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 22

3.2.1. CUESTIONARIO 23

3.2.2. ENTREVISTA 24

3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS DE LA CALIDAD 25

3.3.1. GRÁFICA DE GANTT 25

3.3.2. HOJAS DE VERIFICACIÓN 27

3.3.3. DIAGRAMA DE PARETO 28

3.3.4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 29

3.3.5. DIAGRAMAS DE FLUJO 30

3.4. LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 31

3.4.1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE 31

3.4.2. LIDERAZGO 32

3.4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 33

3.4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 33

3.4.5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 34

3.4.6. MEJORA CONTINUA 35

3.4.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 37

3.4.8. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR 37

3.5. EL ENFOQUE DE PROCESOS 38

3.5.1. DEFINICIÓN DE PROCESO 38

3.5.2. ¿POR QUÉ UN MODELO DE PROCESOS? 38

Pág.

3.5.3. MODELO BÁSICO DEL PROCESO 39

3.5.4. DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE

DE PROCESOS 39

3.5.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 40

3.5.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO

EN PROCESOS 41

3.6. ANÁLISIS DE PROCESOS 41

3.6.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO 42

3.6.2. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN 43

3.6.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS 44

3.6.4. CADENA DE VALOR 45

3.6.5. ANÁLISIS CATWDA 47

3.6.6. DESARROLLO DE ESQUEMA DE PROCESOS 47

3.6.7. DIAGRAMA DE MAPEO 48

3.6.7.1. CLASIFICACIÓN DEL MAPEO 49

3.7. ANÁLISIS DE RIESGOS 53

3.7.1. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 53

3.8. CINCO “S” 55

3.9. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2000 57

3.9.1. ANTECEDENTE DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 57

3.9.2. ¿QUÉ ES LA ISO? 58

3.9.3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD? 58

3.10. ELEMENTOS Y REQUERIMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 58

3.10.1. REQUISITOS GENERALES 58

3.10.1.1. IDENTIFICANDO LOS PROCESOS NECESARIOS 58

3.10.2. LOS REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 59

3.10.2.1. LA DOCUMENTACIÓN REQUERIDA 59

3.10.2.2. ¿QUÉ DOCUMENTAR? 59

3.10.2.3. LA PIRÁMIDE DE LA DOCUMENTACIÓN 60

3.10.2.4. EL MANUAL DE CALIDAD 61

3.10.2.5. EL CONTROL DE DOCUMENTOS 61

3.10.2.6. EL CONTROL DE REGISTROS 62

3.11 ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000 62

3.11.1. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE ISO 9001:2008 63

3.11.2. ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE ISO 9001:2008 63

Pág.

3.11.3. VALIDEZ Y CADUCIDAD DE LAS CERTIFICACIONES DE ISO 9001:2000 63

3.11.4. DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001:2000 E ISO 9001:2008 63

3.12. INTRODUCCIÓN A LAS BASES DE DATOS 64

3.12.1. DISEÑO DE BASES DE DATOS 65

3.12.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE PROCESAMIENTO DE ARCHIVOS 65

3.12.3. ARQUITECTURA DE LA BASE DE DATOS ESQUEMAS 65

3.12.4. MODELOS DE BASES DE DATOS 66

3.12.4.1. MODELO LÓGICO BASADO EN OBJETOS 67

3.12.4.2. MODELO LÓGICO BASADO EN REGISTROS 67

3.12.5. SISTEMA MANEJADOR DE BASES DE DATOS 70

3.12.5.1. PROVEEDORES DE SOFTWARE PARA IMPLEMENTAR

BASES DE DATOS 70

3.12.5.2. LENGUAJES 71

3.12.5.3. SISTEMAS DE BASES DE DATOS 72

3.12.6. USUARIOS DE LA BASE DE DATOS 73

3.12.7. EL ADMINISTRADOR DE LA BASE DE DATOS 73

3.12.8. INTEGRIDAD 73

3.12.9. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE BASES DE DATOS EN EL ENTORNO DE

LA INGENIERÍA DE SOFTWARE 74

3.12.9.1. EL CICLO DE VIDA 74

3.12.9.2. DESARROLLO DEL SOFTWARE Y EL CICLO DE VIDA EN

LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS 75

3.12.10. EL MODELO CONCEPTUAL DE DATOS 76

3.2.10.1. MODELO ENTIDAD-RELACIÓN 76

3.2.10.2. ENTIDADES 77

CAPÍTULO IVDIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL DE CORRESPONDENCIA

4.1. INTRODUCCIÓN 80

4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO 80

4.3. EVALUACIÓN 81

4.4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA 81

4.5. APLICACIÓN 82

Pág.

4.6. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS 82

4.7. DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE EFICIENCIA 84

4.7.1. FACTOR 1: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE 85

4.7.2. FACTOR 2: LIDERAZGO 86

4.7.3. FACTOR 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 86

4.7.4. FACTOR 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 87

4.7.5. FACTOR 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 88

4.7.6. FACTOR 6: MEJORA CONTINÚA 89

4.7.7. FACTOR 7: TOMA DE DECISIONES 89

4.7.8 FACTOR 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS

CON EL PROVEEDOR 90

4.8. PRIMER DIAGRAMA DE PARETO 91

4.9. PRIMER DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 91

4.10. APLICACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN

DEL ÁREA CON PROBLEMÁTICA 94

4.11. SEGUNDO DIAGRAMA DE PARETO 95

4.12. SEGUNDO DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 95

4.13. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES 97

4.14. DETERMINACIÓN DEL MODELADO DE PROCESOS 97

4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS 97

4.15.1. SUBPROCESO 1 98







4.16. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN 104

4.17. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS EN EL ANÁLISIS DE

PROCESOS 105

4.18. RESULTADOS DE CADENA DE VALOR 106

4.19. RESULTADOS DE LA MATRIZ CATWDA 106

4.20. RESULTADOS DEL MAPEO DE PRIMER NIVEL 108

4.21. RESULTADOS DEL MAPEO DE SEGUNDO NIVEL 108

4.22. RESULTADOS DEL MAPEO DE TERCER NIVEL 108

Pág.

4.23. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS 109

4.24. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 109

CAPÍTULO VPROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL FLUJO DE GESTIÓN DE

LA CORRESPONDENCIA

5.1 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA

ISO 9001:2008 111

5.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA 111

5.3. OBJETIVO DE LA PROPUESTA 111

5.4. ALCANCE DE LA PROPUESTA 111

5.5. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN 111

5.6. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO 112

5.6.1. ETAPA 1. PLANEACIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN 112

5.6.2. ETAPA 2. COMITÉ DE CALIDAD 113

5.6.3. ETAPA 3. DOCUMENTACIÓN 114

5.6.4. ETAPA 4. CAPACITACIÓN 116

5.7. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 117

5.8. POLÍTICA DE CALIDAD 117

5.9. OBJETIVO DE CALIDAD 117

5.10. PLANES DE CALIDAD 118

5.11. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S” 118

5.12. MANUAL DE CALIDAD 121

5.13. PROPUESTA DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA BASE DE DATOS 122

5.14. PROPUESTA DE CADENA DE VALOR 122

5.15. FLUJO DEL PROCESO ALIENADO CON EL MAPEO DE TERCER NIVEL 122

CONCLUSIONES 123

BIBLIOGRAFÍA 124

ANEXOS 125

i

RESUMEN

La calidad es un afán que ha preocupado siempre a la humanidad, el hombre en su esencia

siempre ha buscado mejorar su entorno; la calidad, la perfección y la mejora son ideales que han

existido en todas las culturas a lo largo de la historia. La calidad en el servicio es una cultura, una

forma de ser, de vivir, de actuar, existe cuando los miembros de la institución poseen, comparten y

ejercen una serie de valores cuyo fin es la satisfacción de las necesidades del cliente.

Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere que en cada persona que integra una

institución, se dé un cambio y el desarrollo de una serie de valores y actitudes. De lo anteriormente

mencionado es donde radica la importancia de esta tesina cuyo objetivo es el de organizar el

proceso de gestión de la documentación que ingresa y egresa en una Institución, que es registrada

en una base de datos, bajo la norma ISO 9001:2000.

El proyecto se encuentra estructurado en cinco capítulos, los cuales se describen a continuación:

Capítulo I. Marco metodológico

Muestra la metodología a seguir para el desarrollo del proyecto, especifica las actividades

realizadas durante la investigación mediante un flujograma, se presenta el planteamiento del

problema, objetivos generales, específicos, justificación, hipótesis, diseño y tipo de Investigación,

además de las técnicas de investigación a emplear.

Capítulo II. Marco Referencial

Se documenta la información general de la Institución, sus antecedentes, misión, visión, funciones

y atribuciones y finalmente su estructura orgánica, esto con la finalidad de tener el conocimiento de

las actividades de la Institución.

Capítulo III. Marco teórico

Fundamenta el desarrollo del proyecto, muestra el panorama general de la calidad, sus inicios y la

evolución que ha tenido hasta hoy en día, se incluyen los principales requerimientos para

implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2000, así como las

diversas herramientas estadísticas empleadas para el diagnóstico. Debido a la necesidad del

rediseño de una aplicación, contiene generalidades de las bases de datos, mencionando los

esquemas y el modelo que se utiliza para la propuesta.

Capítulo IV. Diagnóstico de la Investigación

En este capítulo se determina el tamaño de la muestra y su aplicación.

ii

Así como también los diferentes métodos estadísticos empleados para obtener la información

necesaria, la cual posteriormente es analizada y procesada para tener conocimiento de la situación

actual del proceso de Correspondencia.

Capítulo V. Propuesta de Sistematización del Flujo de Gestión de la Correspondencia

Contiene la propuesta que se presenta a la Institución de acuerdo a los resultados del análisis

obtenido en el capítulo anterior, muestra un alineado de procesos, un modelo de Gestión de

Calidad y finalmente un Manual que permite cumplir con el modelo propuesto.

iii

INTRODUCCIÓN

A toda organización le gustaría mejorar el modo en que opera, si se desea aumentar su

participación en el mercado, reducir los costos, gestionar los riesgos con mayor eficacia, así como

mejorar la satisfacción de los clientes. Un sistema de gestión de calidad proporciona el marco

necesario para supervisar y mejorar el rendimiento de cualquier área de una organización.

La familia de normas ISO 9001 es el marco de calidad más sólido del mundo ya que establece las

pautas no sólo para los sistemas de gestión de la calidad, sino para los sistemas de gestión en

general. Apoya a todo tipo de organizaciones para alcanzar el éxito por medio de una mayor

satisfacción del cliente, motivación de los empleados y mejora continua.

Es necesario hacer comparaciones del sector público y el privado, ya que el propósito de este

proyecto está enfocado a una Institución gubernamental. Aunque ambos difieren sustancialmente,

hay elementos muy parecidos. El objetivo de una empresa es obtener ganancias económicas

ocupando un nicho en el mercado para esto necesita valerse estrategias para competir. El objetivo

del gobierno es procurar el bien común y la justicia social, por lo cual necesita estrategias para ser

efectivo. En uno y otro caso, se necesitan medidas de control y evaluación que detecten la falta

calidad, en los procesos, productos y servicios de la gestión realizada. El cliente del gobierno no es

un sector del mercado, sino la sociedad entera.

He ahí la relevancia de implementar estándares de gestión de calidad basados en los ocho

principios que conllevan a la optimización de los recursos de dicha Institución y por ende a la

satisfacción de la sociedad.

1

CAPÍTULO IMARCO METODOLÓGICO

1.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para tener un panorama de las actividades a realizar en el transcurso del seminario se elaboró un

flujograma comprendido entre el periodo de tiempo del 17 de octubre de 2008 al 29 de abril de

2009. (Anexo 1)

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente en la Institución, los problemas en el control de documentos de la correspondencia

son cada vez más frecuentes, convirtiéndose este en una gran dificultad para el desempeño laboral

de los empleados de la organización. El actual control documental afecta la toma de decisiones,

mismas que involucran a terceros, ya que dependen directamente de las posibles resoluciones de

ciertos escritos.

Con frecuencia se suscitan diversos errores en el proceso los cuales son:

Demora en los tiempos de respuesta entre subprocesos.

Pérdida de documentación.

Duplicidad de folios de control en los documentos.

Datos del sistema informático poco útil.

Dificultad al usar el sistema informático.

Problemas de comunicaciones de red.

Acumulación de documentos a responder y por ende sin contestar.

Por otro lado, el flujo del proceso y la documentación son confusos, no existe comunicación entre

las actividades que realizan las diferentes personas, impidiendo la entrega de documentos a las

personas a quienes les compete el asunto.

Así mismo, solicitan existan manuales de referencia que permitan a los diferentes participantes del

proceso conocer la herramienta de acuerdo a su ámbito de competencia, ya que actualmente no

cuenta con ellos.

1.3. OBJETIVO GENERAL

Organizar el proceso de gestión de la documentación que ingresa y egresa en una Institución, que

es registrada en una base de datos, bajo la norma ISO 9001:2008*.

* ISO cuyo significado en español es: Organización Internacional para la Estandarización.

2

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Reordenar los procesos de gestión de acuerdo a la necesidad de la actividad diaria de la

Institución.

2. Evaluar los procesos actuales de gestión documental.

3. Apreciar la aplicación normativa del proceso.

4. Seleccionar las actividades útiles del proceso a mapear.

5. Proponer la estructura de la Base de datos a partir de evaluar el proceso de gestión

propuesto.

6. Proponer un sistema de gestión aplicando la Norma ISO 9001:2008.

1.5. JUSTIFICACIÓN

Tenemos referencias de que muchas de las Instituciones Gubernamentales están orientando su

necesidad de servicio a partir de delinear sus procesos de gestión mediante el paradigma de

“procesos”, dejando atrás el anterior esquema de “tareas”, aplicando herramientas y técnicas

diseñadas al enfoque, a fin de que sus diligencias sean eficaces y eficientes, permitiendo en

muchos casos certificarse bajo una firma de calidad, como la que es ISO 9001:2008.

Bien, el tema está enfocado a que la Institución asuma la misma necesidad y visión, a partir de que

cuenten con un proceso de gestión documental y una herramienta informática basada en los

elementos que contempla y audita la norma ISO 9001:2008.

En el tema de estudio a elaborar, se desea poner en práctica el conocimiento adquirido en nuestras

carreras, que de acuerdo a su perfil interdisciplinario, tienen presencia de ejecución para este tema

de investigación.

1.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Dado a que el tipo de investigación es correlacional, se aplicará el diseño basado en un marco

Causi-Experimental, toda vez que y por el hecho de que los datos surgen de la actividad de la

gestión y el proceso de la correspondencia de la Institución, manipularemos estos datos y

analizaremos el impacto que resultará de aplicar una sistematización basado en la Norma ISO

9001:2008, para mejorar su organización y desempeño, cumpliendo así la característica de su

diseño, el cual es tener “una causa y un efecto en las variables identificadas en la

investigación”. (Diagrama 1.1)

3

Inicio

Entrevista en campo , identificandoel estado actual del flujo de gestión

de la correspondencia en laInstitución

Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual , evaluando

su comportamiento que midan elimpacto de acción

Analizar , interpretar y ordenar lagestión de la correspondencia

alineando sus procesos al enfoquecorrespondiente

Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001 :2000

¿Cumple con lascondiciones de la

Norma ?

SI

Inicio

Entrevista en campo, identificandoel estado actual del flujo de gestión


Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual, evaluando

su comportamiento, que midan elimpacto de acción



Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001: 2008


Norma ?

SISI

NO

Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos , de acuerdo al

nuevo enfoque


Norma ?

Documentar los distintos manualesde la aplicación

Implantar la Base de Datos en laInstitución

Fin

SI

Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos, de acuerdo al

nuevo enfoque


Norma ?



SISI

NO

Documentar la propuesta del sistemade gestión de calidad de la

correspondencia en la Institución

¿Hay congruencia enla documentación

presentada ?

SI




presentada ?

SISI

NO

11

11Inicio

Entrevista en campo , identificandoel estado actual del flujo de gestión


Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual , evaluando

su comportamiento que midan elimpacto de acción



Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001 :2000


Norma ?

SI

Inicio

Entrevista en campo, identificandoel estado actual del flujo de gestión


Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual, evaluando

su comportamiento, que midan elimpacto de acción



Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001: 2008


Norma ?

SISI

NO

Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos , de acuerdo al

nuevo enfoque


Norma ?



Fin

SI

Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos, de acuerdo al

nuevo enfoque


Norma ?



SISI

NO




presentada ?

SI




presentada ?

SISI

NO

11

11

1.7. HIPÓTESIS

El buen control de la gestión documental de la correspondencia, mejorará a partir de sistematizar

sus procesos aplicando la Norma ISO 9001:2008.

1.8. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Exploratorio. Ya que el problema en la gestión de la correspondencia no ha sido

estudiado anteriormente y será necesario documentarlo, aumentará el grado de

familiaridad con el problema y presentará datos para una investigación más a fondo.

Explicativo. Se descartarán y explorarán los diferentes factores que intervienen el proceso

de “Correspondencia” se comprobará cómo se interrelacionan las variables entre sí, para

buscar una explicación de la problemática actual y a partir de ahí demostrar la hipótesis

formulada.

Descriptivo. En el caso de la Institución, se seleccionarán una serie de cuestiones que se

medirán independientemente para así identificar la problemática principal. El propósito es

dar un panorama lo mas preciso posible del problema.

Diagrama 1.1. Diseño de la Investigación.

4

Inductivo. Se determinarán cuáles son los puntos en los que existen conflictos, en base a

ellos se formularán reglas y nuevos panoramas que permitan preverlos y corregirlos, por lo

tanto lograr una mejora en el proceso.

1.9. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR

Durante el desarrollo de la investigación se manejaran las siguientes técnicas:

Documentales, mediante la consulta de libros relacionados con temas de calidad e incluso

algunas normas de la familia ISO.

De campo, específicamente entrevistas y cuestionarios ya que nos proporcionarán

información concreta de los requerimientos y necesidades, esto mediante la formulación de

preguntas relacionadas directamente con los factores que afectan el proceso, también,

identificaremos los aspectos necesarios para llevar a cabo las mejoras o cambios

necesarios para implementar un nuevo diseño de la aplicación.

5

CAPÍTULO IIMARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES

El 15 de diciembre de 1995 se publicó la Ley del Servicio de Administración Tributaria, mediante la

cuál se creó el nuevo órgano desconcentrado como máxima autoridad fiscal. En marzo de 1996 se

autorizó y registró una nueva estructura orgánica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

En el ámbito de la Subsecretaría de Ingresos, se cambio la denominación de la Administración

General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General de Información,

Desarrollo y Evaluación, y de la Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales

Internacionales por Dirección General de Política de Ingresos; se crearon las direcciones generales

de Interventoría y de Asuntos Fiscales Internacionales.

2.1.1. ¿QUÉ ES EL SAT?

El Servicio de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda

y Crédito Público que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin

de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público;

de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras;

de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario, y de generar y proporcionar la información

necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.

2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SAT

El SAT está integrado por una Junta de Gobierno que constituye su órgano principal de dirección,

por las Administraciones Generales y Unidades que lo conforman y por un Jefe que es nombrado y

removido por el Presidente de la República. El Jefe del SAT es el enlace entre la institución y las

demás entidades gubernamentales tanto de carácter federal, estatal y municipal, así como de los

sectores social y privado en las funciones encomendadas al propio Servicio de Administración

Tributaria. Por su parte, la Junta de Gobierno del SAT estará integrada por:

El titular de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, quien la presidirá por tres consejeros

elegidos por el Secretario de Hacienda de entre los empleados superiores de Hacienda, por tres

consejeros independientes designados por el Presidente de la República, debiendo haber sido dos

de ellos propuestos por la Reunión Nacional de Funcionarios Fiscales en los términos de la Ley de

Coordinación Fiscal. Los nombramientos deberán recaer en personas que cuenten con amplia

experiencia en la administración tributaria, federal o estatal.

6

Estas personas serán reconocidas por sus conocimientos, honorabilidad, prestigio profesional y

experiencia para contribuir a mejorar la eficacia de la administración y la atención al contribuyente.

El patrimonio del SAT se conforma con los recursos financieros y materiales, que en su momento

le transfirió la Subsecretaría de Ingresos y con los que anualmente recibe a través de la Secretaría

de Hacienda y Crédito Público, en su carácter de coordinadora sectorial.

2.2. MISIÓN

Recaudar las contribuciones federales y controlar la entrada y salida de mercancías del territorio

nacional, garantizando la correcta aplicación de la legislación y promoviendo el cumplimiento

voluntario y oportuno.

2.3. VISIÓN

Ser una institución eficiente, eficaz y orientada al contribuyente, con procesos integrados, formada

por un equipo honesto, profesional y comprometido, al servicio de los mexicanos.

2.4. VALORESCompromiso

El personal del SAT utilizará en forma responsable los recursos públicos que se le asignen para su

operación, promoverá el trabajo en equipo, y buscará siempre el desarrollo profesional de

colaboradores y compañeros, asegurando así el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Honestidad

La actuación del personal del SAT está orientada a la atención y vigilancia permanente de la

aplicación de la legislación fiscal y aduanera; a denunciar los actos ilícitos que identifique, de tal

forma que su signo distintivo será la integridad, honradez y congruencia entre lo que dice y lo que

hace.

Respeto

La actitud de servicio y consideración hacia compañeros, contribuyentes y proveedores, así como

el reconocimiento de los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condición humana, será

la mística del personal del SAT†.

2.5. PRINCIPALES FUNCIONES

La línea de ley del Servicio de Administración Tributaria se encuentra publicada en el Diario Oficial

de la Federación, de ahí se desprenden las principales funciones y atribuciones en el campo fiscal

y aduanal.

† Valores publicados en la página del SAT en su página electrónica: www.sat.gob.mx, enero 2008.

7

2.5.1. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN

TRIBUTARIA

De conformidad con el Decreto por el que se expide el Reglamento Interior del Servicio de

Administración Tributaria publicado en el Diario Oficial de la Federación el 22 de octubre de 2007,

dice:

Artículo 1.- El Servicio de Administración Tributaria, como órgano desconcentrado de la Secretaría

de Hacienda y Crédito Público, tiene a su cargo el ejercicio de las facultades y el despacho de los

asuntos que le encomiendan la Ley del Servicio de Administración Tributaria y los distintos

ordenamientos legales aplicables, así como los reglamentos, decretos, acuerdos y órdenes del

Presidente de la República y los programas especiales y asuntos que el Secretario de Hacienda y

Crédito Público le encomiende ejecutar y coordinar en las materias de su competencia.

2.5.2. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL DE

RECAUDACIÓN

Artículo 25.- Compete a la Administración General de Recaudación:

I.- Participar con las unidades administrativas competentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público y del Servicio de Administración Tributaria, en el establecimiento de los lineamientos para

depurar y cancelar los créditos fiscales.

II.- Participar en el diseño y elaboración de un marco geográfico fiscal que permita georeferenciar

cualquier tipo de información, así como actualizar tanto el sistema de información geográfica fiscal

como dicho marco.

III.- Notificar todo tipo de actos administrativos, incluyendo los que determinen créditos fiscales,

citatorios, requerimientos y solicitud de informes que emitan las unidades administrativas del

Servicio de Administración Tributaria, así como habilitar a terceros para que realicen notificaciones.

IV.- Llevar a cabo el procedimiento administrativo de ejecución para hacer efectivos los créditos

fiscales a cargo de los contribuyentes, responsables solidarios y demás obligados, incluyendo el

embargo de cuentas bancarias y de inversiones a nombre de los contribuyentes deudores y

responsables solidarios, así como hacer efectivas las garantías constituidas para asegurar el

interés fiscal.

V.- Enajenar, dentro o fuera de remate, bienes y negociaciones embargados a través del

procedimiento administrativo de ejecución.

8

VI.- Tramitar y aceptar o rechazar, según proceda, las garantías para asegurar el interés fiscal así

como sus ampliaciones, disminuciones o sustituciones; ampliar el embargo en bienes del

contribuyente o responsable solidario cuando estime que los bienes embargados son insuficientes

para cubrir los créditos fiscales, o cuando la garantía del interés fiscal resulte insuficiente, y fijar los

honorarios del depositario interventor de negociaciones o administrador de bienes raíces, en

coordinación con las unidades administrativas competentes.

VII.- Tramitar y, en su caso, autorizar las solicitudes de pago diferido o en parcialidades de los

créditos fiscales, mediante garantía de su importe y accesorios legales, inclusive tratándose de

aprovechamientos, así como determinar y liquidar a los contribuyentes, responsables solidarios y

demás obligados, las diferencias que hubiere por haber realizado pagos a plazos, diferidos o en

parcialidades, sin tener derecho a ello.

VIII.- Determinar y cobrar a los contribuyentes, responsables solidarios y demás obligados, el

monto de los recargos, gastos de ejecución, honorarios y gastos extraordinarios que se causen en

los procedimientos de ejecución que lleve a cabo, así como determinar y hacer efectivo el importe

de los cheques no pagados de inmediato y de las indemnizaciones correspondientes.

IX.- Depurar y cancelar, cuando así proceda, los créditos fiscales a favor de la Federación.

X.- Cobrar las multas impuestas por las unidades administrativas del Servicio de Administración

Tributaria.

XI.- Ordenar la entrega a los adquirentes de bienes rematados del monto pagado por los mismos,

cuando dichos bienes no puedan ser entregados a estos, en los términos de lo dispuesto en el

artículo 188-Bis del Código Fiscal de la Federación.

XII.- Declarar el abandono de los bienes y de las cantidades a favor del Fisco Federal en los

términos de lo dispuesto en los artículos 188-Bis y 196-A del Código Fiscal de la Federación.

XIII.- Proporcionar a las sociedades de información crediticia que obtengan autorización de la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público, información relativa a los créditos fiscales exigibles de

los contribuyentes, en el ámbito de su competencia.

9

XIV.- Transferir a la instancia competente los bienes embargados en el ejercicio de sus facultades

que hayan pasado a propiedad del Fisco Federal o de los que pueda disponer en términos de la

normatividad aplicable, así como realizar, de conformidad con las políticas, procedimientos y

criterios que al efecto se emitan, la donación o destrucción de dichos bienes cuando no puedan ser

transferidos a la instancia competente de acuerdo con las disposiciones aplicables.

XV.- Tramitar, aceptar o rechazar, según proceda, el pago en especie conforme a las disposiciones

de la materia.

XVI.- Condonar cuando proceda, previa opinión de autoridad competente, los recargos, en materia

de resoluciones y sobre metodologías para precios o montos de contraprestaciones en

operaciones con partes relacionadas, en términos de las disposiciones fiscales.

XVII.- Tramitar y aceptar o rechazar, según proceda, la dación de servicios y bienes en pago de

créditos fiscales.

XVIII.- Condonar, en los términos de las disposiciones aplicables, multas determinadas e

impuestas por las unidades administrativas del Servicio de Administración Tributaria o las auto

impuestas por los contribuyentes; condonar parcialmente los créditos fiscales relativos a

contribuciones que se hayan determinado con anterioridad a la fecha de inicio del concurso

mercantil, en términos del artículo 146-B del Código Fiscal de la Federación; reducir las multas y

aplicar la tasa de recargos, en términos de lo dispuesto por el artículo 70-A del propio Código,

cuando no corresponda a otra unidad administrativa del Servicio de Administración Tributaria.

XIX.- Establecer los lineamientos respecto a la aceptación de las garantías que se otorguen

respecto de impuestos al comercio exterior, derechos por servicios aduaneros, accesorios,

aprovechamientos y demás contribuciones que se causen con motivo de la entrada al territorio

nacional o la salida del mismo de mercancías y medios de transporte.

XX.- Participar, con la unidad administrativa competente, en la custodia y preservación de las obras

aceptadas como pago en especie, así como llevar el control administrativo de los registros de

consulta pública de dichas obras, hasta antes de su entrega a la Administración General de

Recursos y Servicios.

10

XXI.- Proponer, para aprobación superior, la selección de las obras aceptadas como pago en

especie que serán destinadas a las entidades federativas y municipios por la autoridad

competente.

XXII.- Solicitar a las instituciones bancarias, así como a las organizaciones auxiliares del crédito,

que ejecuten el embargo o aseguramiento de cuentas bancarias y de inversiones a nombre de los

contribuyentes o de los responsables solidarios y solicitar su levantamiento cuando así proceda.

XXIII.- Realizar la valuación de cartera de créditos fiscales, así como mejorar los modelos de

valuación de cartera y administración de riesgos.

XXIV.- Establecer acuerdos operativos con otros auxiliares de Tesorería que faciliten el control y

cobro de los créditos fiscales, así como ejercer la facultad a que se refiere el párrafo segundo del

artículo 4 del Código Fiscal de la Federación.

XXV.- Ordenar y practicar el embargo precautorio para asegurar el interés fiscal cuando, a su

juicio, hubiera peligro de que el obligado realice cualquier maniobra tendiente a evadir el

cumplimiento de las obligaciones fiscales, así como levantarlo cuando proceda.

XXVI.- Determinar la responsabilidad solidaria respecto de créditos fiscales de su competencia y

hacerlos exigibles mediante la aplicación del procedimiento administrativo de ejecución.

XXVII.- Ordenar y practicar visitas domiciliarias a los contribuyentes, a fin de verificar el

cumplimiento de las obligaciones fiscales en materia de registro de contribuyentes, para comprobar

los datos que se encuentran en el Registro Federal de Contribuyentes y realizar las inscripciones y

actualizaciones de los mismos por actos de autoridad.

XXVIII.- Coordinarse con las unidades competentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

y con las unidades administrativas del Servicio de Administración Tributaria, a efecto de dar

seguimiento a las funciones conferidas a las entidades federativas en materia de impuestos

federales, conforme a los convenios de colaboración administrativa en materia fiscal federal, así

como para evaluar el grado de avance de los programas operativos establecidos a dichas

entidades federativas para su desarrollo; así como intercambiar, solicitar y entregar información a

las entidades federativas, en las materias de su competencia.

11

XXIX.- Dejar sin efectos sus propias resoluciones, cuando se hayan emitido en contravención a las

disposiciones fiscales, siempre que la resolución no se encuentre firme, hubiere sido impugnada a

través de algún recurso de revocación y medie solicitud de la Administración General Jurídica o de

sus unidades administrativas.

XXX.- Tramitar y resolver las solicitudes de aclaración que presenten los contribuyentes sobre

aspectos relacionados con los créditos fiscales cuyo cobro le corresponda.

XXXI.- Enviar a los contribuyentes comunicados y en general realizar, en el ámbito de su

competencia, las acciones necesarias para promover el cumplimiento voluntario y oportuno del

pago de sus créditos fiscales, sin que por ello se considere el inicio de facultades de comprobación.

XXXII.- Emitir conjuntamente con la Administración General de Fiscal Federal o con la

Administración General de Grandes Contribuyentes, según corresponda, en los casos en que lo

solicite la Procuraduría Fiscal de la Federación un informe en el que se señale si se encuentran

pagados o garantizados los créditos fiscales, conforme a los lineamientos que se emitan para tal

efecto. La Administración General de Recaudación estará a cargo de un Administrador General,

auxiliado en el ejercicio de sus facultades por los servidores públicos que en adelante se señalan.

Las unidades administrativas de las que sean titulares los servidores públicos que a continuación

se indican estarán adscritas a la Administración General de Recaudación.

2.6. ESTRUCTURA ORGÁNICA

Servicio de Administración Tributaria

Administración General de Aduanas

Administración General de Servicios al Contribuyente

Administración General de Fiscal Federal

Administración General de Grandes Contribuyentes

Administración General Jurídica

Administración General de Recaudación

Administración Central de Cobro Coactivo

Administración Central de Cobro Persuasivo y Garantías

Administración Central de Planeación y Estrategias de Cobro

Administración Central de Notificación

Administración Central de Programas Operativos con Entidades Federativas

Coordinador de Apoyo Operativo de Recaudación

Administración Local de Recaudación de Aguascalientes

12

Administración Local de Recaudación de Campeche

Administración Local de Recaudación de Cancún

Administración Local de Recaudación de Ciudad Guzmán

Administración Local de Recaudación de Ciudad Juárez

Administración Local de Recaudación de Ciudad Obregón

Administración Local de Recaudación de Ciudad Victoria

Administración Local de Recaudación de Celaya

Administración Local de Recaudación de Chetumal

Administración Local de Recaudación de Chihuahua

Administración Local de Recaudación de Colima

Administración Local de Recaudación de Cuernavaca

Administración Local de Recaudación de Culiacán

Administración Local de Recaudación de Durango

Administración Local de Recaudación de Ensenada

Administración Local de Recaudación de Guadalajara

Administración Local de Recaudación de Guadalajara Sur

Administración Local de Recaudación de Guadalupe

Administración Local de Recaudación de Hermosillo

Administración Local de Recaudación de Iguala

Administración Local de Recaudación de Irapuato

Administración Local de Recaudación de la Paz

Administración Local de Recaudación de León

Administración Local de Recaudación de los Mochis

Administración Local de Recaudación de Matamoros

Administración Local de Recaudación de Mazatlán

Administración Local de Recaudación de Mérida

Administración Local de Recaudación de Mexicali

Administración Local de Recaudación de Monterrey

Administración Local de Recaudación de Morelia

Administración Local de Recaudación de Naucalpan

Administración Local de Recaudación de Nogales

Administración Local de Recaudación de Nuevo Laredo

Administración Local de Recaudación de Oaxaca

Administración Local de Recaudación de Pachuca

Administración Local de Recaudación de Piedras Negras

Administración Local de Recaudación de Puebla Norte

Administración Local de Recaudación de Puebla Sur

Administración Local de Recaudación de Puerto Vallarta

13

Administración Local de Recaudación de Querétaro

Administración Local de Recaudación de Reynosa

Administración Local de Recaudación de Saltillo

Administración Local de Recaudación de San Luís Potosí

Administración Local de Recaudación de San Pedro Garza García

Administración Local de Recaudación de Tampico

Administración Local de Recaudación de Tapachula

Administración Local de Recaudación de Tepic

Administración Local de Recaudación de Tijuana

Administración Local de Recaudación de Tlaxcala

Administración Local de Recaudación de Toluca

Administración Local de Recaudación de Torreón

Administración Local de Recaudación de Tuxpán

Administración Local de Recaudación de Tuxtla Gutiérrez

Administración Local de Recaudación de Uruapan

Administración Local de Recaudación de Veracruz

Administración Local de Recaudación de Villahermosa

Administración Local de Recaudación de Xalapa

Administración Local de Recaudación de Zacatecas

Administración Local de Recaudación de Zapopan

Administración Local de Recaudación del Centro del D.F.

Administración Local de Recaudación del Norte del D.F.

Administración Local de Recaudación del Oriente del D.F.

Subadministración de Control

Departamento de Control 1





Subadministración de Análisis

Departamento de Análisis 1

Departamento de Análisis 2

Subadministración de Ejecución

Departamento de Ejecución 1





14

Subadministración de Notificación

Departamento de Notificación 1

Departamento de Notificación 2

Administración General de Recursos y Servicios

Administración General de Comunicaciones y Tecnologías de la Información

Administración General de Evaluación

Administración General de Planeación

15

2.6.1. ESQUEMA ESTRUCTURAL

Jefatura del SAT

Administraci

ó

n

General

de Aduanas

Administraci

ó

n

General

de Servicios

al Contribuyente

Administraci

ó

n

General

de Auditor

í

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Fiscal Federal

Administraci

ó

n

General

de Grandes

Contribuyente

Administraci

ó

n

General

de Recursos y

Servicios

Administraci

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n

General

de Recaudaci

ó

n

Administraci

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General

Jur

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dica

Administraci

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General

de Comunicaciones

Y Tecnolog

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as

de la informaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

de Evaluaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

de Planeaci

ó

n

Operaci

ó

n

Aduanera Regulaci

ó

n

Aduanera Planeaci

ó

n

Aduanera Contabilidad y Glosa Investigaci

ó

n

Aduanera Inspecci

ó

n Fiscal

y Aduanera Asuntos Internacionales

Administraciones

Centrales

Administraciones

Centrales

Servicios Tributarios al Contribuyente Promoci

ó

n y

Vigilancia del Cumplimiento Operaci

ó

n de

Canales de Servicios Gesti

ó

n de

Calidad Identificaci

ó

n

del Contribuyente Cuenta Tributaria y Contabilidad de Ingresos Coordinaci

ó

n

Nacional de Administraciones Locales de Servicios al Contribuyente

Administraciones

Centrales

Operaci

ó

n de la

Fiscalizaci

ó

n

Nacional An

á

lisis T

é

cnico

Fiscal Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n

de Auditor

í

a

Fiscal Federal Verificaci

ó

n y

Evaluaci

ó

n de

Entidades Federativas en Materia de Coordinaci

ó

n

Fiscal Fiscalizaci

ó

n

Estrat

é

gica

Comercio Exterior Normatividad de Auditor

í

a Fiscal

Federal Devoluciones y Compensaciones

Administraciones

Centrales

Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n de

Fiscalizaci

ó

n a

Grandes Contribuyentes Normatividad de Grandes Contribuyentes Normatividad Internacional De lo Contencioso de Grandes Contribuyentes Fiscalizaci

ó

n a

Empresas que Consolidan Fiscalmente Fiscalizaci

ó

n al

Sector Financiero Fiscalizaci

ó

n

Internacional Precios de Transferencia Fiscalizaci

ó

n a

Grandes Contribuyentes Diversos Fiscalizaci

ó

n de

Comercio Exterior

Amparo e Instancias Judiciales De lo Contencioso Operaci

ó

n

Jur

í

dica

Normatividad de Impuestos Internos Normatividad de Comercio Exterior y Aduanal Asuntos penales y especiales

Administraciones

Centrales

Cobro Coactivo Cobro Persuasivo y Garant

í

as

Planeaci

ó

n y

Estrategias de Cobro Notificaci

ó

n

Programas Operativos con Entidades Federativas Coordinaci

ó

n de

Apoyo Operativo de Recaudaci

ó

n

Administraciones

Centrales

Recursos Financieros Capital Humano Recursos Materiales Apoyo Jur

í

dico

Capacitaci

ó

n

Fiscal Operaci

ó

n de

Recursos y Servicios Destino de Bienes

Administraciones

Centrales

Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n

Inform

á

tica

Operaci

ó

n y

Servicios Tecnol

ó

gicos

Servicios de Informaci

ó

n

Transformaci

ó

n

Tecnol

ó

gica

Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones Seguridad, Monitoreo y Control

Administraciones

Centrales

Coordinaci

ó

n

Evaluatoria An

á

lisis y

Evaluaci

ó

n

Evaluaci

ó

n de la

Confiabilidad Evaluaci

ó

n de

Comercio Exterior y Aduanal Evaluaci

ó

n de

Impuestos Internos Evaluaci

ó

n de

Seguimiento

Administraciones

Centrales

Desarrollo de Modelos Inteligencia Tributaria de Impuestos Internos Planeaci

ó

n y

Evaluaci

ó

n de la

Gesti

ó

n

Centro de Competencias Inteligencia Tributaria de Comercio Exterior Comunicaci

ó

n

Institucional

Administraciones

Centrales

Unidades Administrativas Regionales •

Administraciones Regionales

•

Administraciones Locales

•

Aduanas

Ó

rgano Interno de Control

Jefatura del SAT

Administraci

ó

n

General

de Aduanas

Administraci

ó

n

General

de Servicios

al Contribuyente

Administraci

ó

n

General

de Auditor

í

a

Fiscal Federal

Administraci

ó

n

General

de Grandes

Contribuyente

Administraci

ó

n

General

de Recursos y

Servicios

Administraci

ó

n

General

de Recaudaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

Jur

í

dica

Administraci

ó

n

General

de Comunicaciones

Y Tecnolog

í

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de la informaci

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n

Administraci

ó

n

General

de Evaluaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

de Planeaci

ó

n

Operaci

ó

n

Aduanera Regulaci

ó

n

Aduanera Planeaci

ó

n


ó

n

Aduanera Inspecci

ó

n Fiscal


Administraciones

Centrales

Administraciones

Centrales


ó

n y


ó

n de


ó

n de


ó

n


ó

n


Administraciones

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Operaci

ó

n de la

Fiscalizaci

ó

n

Nacional An

á

lisis T

é

cnico

Fiscal Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n

de Auditor

í

a


ó

n y

Evaluaci

ó

n de


ó

n

Fiscal Fiscalizaci

ó

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Estrat

é

gica


í

a Fiscal


Administraciones

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Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n de

Fiscalizaci

ó

n a


ó

n a


ó

n al


ó

n


ó

n a


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n de

Comercio Exterior


ó

n

Jur

í

dica


Administraciones

Centrales


í

as

Planeaci

ó

n y


ó

n


ó

n de


ó

n

Administraciones

Centrales


í

dico

Capacitaci

ó

n

Fiscal Operaci

ó

n de


Administraciones

Centrales

Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n

Inform

á

tica

Operaci

ó

n y

Servicios Tecnol

ó

gicos


ó

n

Transformaci

ó

n

Tecnol

ó

gica


Administraciones

Centrales

Coordinaci

ó

n

Evaluatoria An

á

lisis y

Evaluaci

ó

n

Evaluaci

ó

n de la


ó

n de


ó

n de


ó

n de

Seguimiento

Administraciones

Centrales


ó

n y

Evaluaci

ó

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Gesti

ó

n


ó

n

Institucional

Administraciones

Centrales



•


•

Aduanas

Ó


Jefatura del SAT

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General

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Contribuyente

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General

de Recursos y

Servicios

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n

General

de Recaudaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

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dica

Administraci

ó

n

General

de Comunicaciones

Y Tecnolog

í

as

de la informaci

ó

n

Administraci

ó

n

General

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ó

n

Administraci

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n

Operaci

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n

Aduanera Regulaci

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n

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n Fiscal


Administraciones

Centrales

Administraciones

Centrales


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n y


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n de


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n de


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n


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Centrales

Operaci

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Fiscalizaci

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n y

Programaci

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n

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n

Fiscal Fiscalizaci

ó

n

Estrat

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Administraciones

Centrales

Planeaci

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n y

Programaci

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n de

Fiscalizaci

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n a


ó

n al


ó

n


ó

n a


ó

n de

Comercio Exterior


ó

n

Jur

í

dica


Administraciones

Centrales


í

as

Planeaci

ó

n y


ó

n


ó

n de


ó

n

Administraciones

Centrales


í

dico

Capacitaci

ó

n

Fiscal Operaci

ó

n de


Administraciones

Centrales

Planeaci

ó

n y

Programaci

ó

n

Inform

á

tica

Operaci

ó

n y

Servicios Tecnol

ó

gicos


ó

n

Transformaci

ó

n

Tecnol

ó

gica


Administraciones

Centrales

Coordinaci

ó

n

Evaluatoria An

á

lisis y

Evaluaci

ó

n

Evaluaci

ó

n de la


ó

n de


ó

n de


ó

n de

Seguimiento

Administraciones

Centrales


ó

n y

Evaluaci

ó

n de la

Gesti

ó

n


ó

n

Institucional

Administraciones

Centrales



•


•

Aduanas

Ó


Esqu

ema

estr

uctu

ral d

el S

AT

16

CAPÍTULO IIIMARCO TEÓRICO

3.1. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD

Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo

empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la

hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total y la Gestión de la

Calidad‡.

3.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios a través de cuatro etapas.

(Figura 3.1.)

INSPECCIÓNINSPECCIÓN

CONTROL DECALIDAD

CONTROL DECALIDAD

ASEGURAMIENTODE LA CALIDADASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

GESTIÓNTOTAL DE LA

CALIDAD

GESTIÓNTOTAL DE LA

CALIDAD

INSPECCIÓNINSPECCIÓN

CONTROL DECALIDAD

CONTROL DECALIDAD

ASEGURAMIENTODE LA CALIDADASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

GESTIÓNTOTAL DE LA

CALIDAD

GESTIÓNTOTAL DE LA

CALIDAD

La inspección

Desde principios del siglo XX con la industrialización y las producciones masivas se pierde el

contacto entre el productor y el cliente que había existido en la época artesanal y aparece la

necesidad de separar al final de la cadena de producción los productos “buenos” de los “malos”,

para lo cual se asigna la responsabilidad de la calidad a los inspectores, asumiendo una actitud

totalmente reactiva ante la aparición de las deficiencias.

‡ Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de funciónespecífica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías.

Figura 3.1. Etapas de la calidad.

17

El control de calidad

Durante los años cuarenta la producción en masa había aumentado tanto que era imposible llevar

a cabo la inspección de todos y cada uno de los productos. Es por ello que los servicios de

inspección comienzan el uso de herramientas estadísticas como las técnicas de muestreo que

permiten reducir drásticamente el coste de inspección, teniendo acotado el nivel de error en el que

se puede incurrir y alrededor de la década de 1960 se generaliza el uso de las técnicas

estadísticas para el control de procesos donde se generan las características del producto final, lo

que significa que se comienza a prevenir los defectos.

El aseguramiento de calidad

Entre 1970 y 1980 se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre

la calidad y se desarrolla el concepto de “Aseguramiento de la Calidad” con el objetivo de

proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá con los requisitos establecidos

para la calidad. Este sistema supone garantizar el nivel de calidad del producto, para que el

resultado de la actividad de la empresa sea el esperado y no una sorpresa, manteniendo como

filosofía que la calidad se construye en los procesos. La cultura de la empresa incorpora la idea de

hacer las cosas bien a la primera.

Gestión total de la calidad

Consiste en un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora

continua y que incluye las fases anteriores, se centra principalmente en la satisfacción de las

expectativas del cliente ya sea interno o externo, esto con la finalidad de ser altamente competitivo

y lograr la mejora continua.

3.1.2. CONCEPTO DE CALIDAD

Son muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad; el diccionario de

la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos: “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las

restantes de su especie”. Según lo que plantea la norma ISO 9000:2000, calidad: “Es el grado en el

que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

El Dr. Kaoru Ishikawa§, define calidad como: “En su interpretación mas estrecha, calidad significa

calidad del producto, pero en su interpretación más amplia significa calidad del trabajo, calidad del

servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la dirección, calidad de la

empresa.”

§ Representante emblemático del Control de Calidad en Japón.

18

Juran, plantea que la calidad de un producto o servicio, es la caracterización del artículo o servicio

obtenido en el proceso de producción o servicio que determina el grado de su correspondencia con

el conjunto de exigencias establecidas por la documentación técnica y los consumidores.

El concepto de calidad es multidimencional, en el sentido de que las necesidades de los

consumidores son múltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el

diseño, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente.

3.1.3. GURÚES DE LA CALIDAD

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las

diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron.

A continuación se enlistarán a algunos de estos Maestros, también llamados Gurúes de la Calidad

(Tabla 3.1.), que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial, el impacto de sus

filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para

posteriormente pasar a Europa y América.

19

La altaAdministraciónes la responsable delcambio

"Calidad no es ni

materia ni espíritu,

sino una tercera

entidad independiente

de las otras dos...”

“Calidad una forma de

trabajar con y hacia la

excelencia lo cual

implica para las

organizaciones: un

espíritu de prevención,

no de corrección”

LEMA

• Western Electric

• Washington, D.C.

• General Electric,

• General System

Company

• Ford Motor

company

• American Telephone

& Telegraph (AT&T)

• Unión de Cient íficos

e Ingenieros del

Japón (JUSE)

APLICACIÓN

• Costos de calidad

• Trilogía de la

calidad

• Creador del

concepto de

"Calidad total"

• Promoción

internacional de la

ética de la calidad

• Clasificación de los

costos de la calidad.

• Las 9 “M”


costos de calidad

• Catorce puntos

• Las siete

enfermedades de la

calidad

• Los obstáculos de la

calidad

• Circulo Deming

APORTACIONES

Ingeniero Eléctrico

Doctorado en el

Massachussets

Institute of

Technology

EstadísticoPROFESIÓN

Rumania, 24 de

diciembre de 1904

Norteamericano,

nacido en 1920

Sioux City, Iowa 14 de

octubre de 1900

LUGAR Y FECHADE NACIMIENTO

JOSEPH M. JURANJURAN

ARMAND V.FEIGENBAUM

WILLIAM EDW ARDDEMINGCONCEPTO

La altaAdministraciónes la responsable delcambio

"Calidad no es ni

materia ni espíritu,

sino una tercera

entidad independiente

de las otras dos...”

“Calidad una forma de

trabajar con y hacia la

excelencia lo cual

implica para las

organizaciones: un

espíritu de prevención,

no de corrección”

LEMA

• Western Electric

• Washington, D.C.

• General Electric,

• General System

Company

• Ford Motor

company

• American Telephone

& Telegraph (AT&T)

• Unión de Cient íficos

e Ingenieros del

Japón (JUSE)

APLICACIÓN

• Costos de calidad

• Trilogía de la

calidad

• Creador del

concepto de

"Calidad total"

• Promoción

internacional de la

ética de la calidad


costos de la calidad.

• Las 9 “M”


costos de calidad

• Catorce puntos

• Las siete

enfermedades de la

calidad

• Los obstáculos de la

calidad

• Circulo Deming

APORTACIONES

Ingeniero Eléctrico

Doctorado en el

Massachussets

Institute of

Technology

EstadísticoPROFESIÓN

Rumania, 24 de

diciembre de 1904

Norteamericano,

nacido en 1920

Sioux City, Iowa 14 de

octubre de 1900


JOSEPH M. JURANJURAN

ARMAND V.FEIGENBAUM

WILLIAM EDW ARDDEMINGCONCEPTO

Tabla 3.1. Gurúes de la Calidad.

20

“Es más económico

hacer un diseño

robusto que pagar los

controles de calidad y

reponer las fallas”

“Calidad Total es

cuando se logra que

un producto sea útil,

económico y

satisfactorio para el

consumidor”

"La calidad empieza

en la gente no en las

cosas”

LEMA

• American Supplier

Institute

• Xerox Corporation

• Bell Laboratories

• ISO (International

Standard

Organization)

• Instituto de

Tecnología Musashi

de Japón

• ITT

• General Motors

• Chrysler

• Motorola

APLICACIÓN

• Método Taguchi para

el desarrollo de

experimentos

• La función de

Pérdida y la Relación

Señal/Ruido

• Diagrama de causa y

efecto

• Las siete

Herramientas

básicas estadísticas

del CTC

• Control de calidad a

nivel empresarial

• Concepto de cero

defectos

• Cuatro absolutos de

calidad

• Catorce pasos para

la Administración de

calidad

APORTACIONES

Ingeniero en Electrónica

con Doctorado en

Estadística

Química aplicadaConsultor en CalidadPROFESIÓN

Japón 1924Tokio, Japón,1915Wheeling, Virginia 18

de junio de 1926


GENICHI TAGUCHIKAORU ISHIKAWAPHILIP CROSBYCONCEPTO

“Es más económico

hacer un diseño

robusto que pagar los

controles de calidad y

reponer las fallas”

“Calidad Total es

cuando se logra que

un producto sea útil,

económico y

satisfactorio para el

consumidor”

"La calidad empieza

en la gente no en las

cosas”

LEMA

• American Supplier

Institute

• Xerox Corporation

• Bell Laboratories

• ISO (International

Standard

Organization)

• Instituto de

Tecnología Musashi

de Japón

• ITT

• General Motors

• Chrysler

• Motorola

APLICACIÓN

• Método Taguchi para

el desarrollo de

experimentos

• La función de

Pérdida y la Relación

Señal/Ruido

• Diagrama de causa y

efecto

• Las siete

Herramientas

básicas estadísticas

del CTC

• Control de calidad a

nivel empresarial

• Concepto de cero

defectos

• Cuatro absolutos de

calidad

• Catorce pasos para

la Administración de

calidad

APORTACIONES

Ingeniero en Electrónica

con Doctorado en

Estadística

Química aplicadaConsultor en CalidadPROFESIÓN

Japón 1924Tokio, Japón,1915Wheeling, Virginia 18

de junio de 1926


GENICHI TAGUCHIKAORU ISHIKAWAPHILIP CROSBYCONCEPTO

Tabla 3.1. Gurúes de la Calidad.

21

3.1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Para verificar, evaluar y tener la certeza de que se realicen las actividades implantadas en el

sistema de calidad está el aseguramiento de la calidad, que tiene como propósitos internos, brindar

confianza a la directiva de la organización de que los procesos se hacen adecuadamente y al

exterior, proporciona confianza al cliente en las intrincadas situaciones contractuales, legales y

comerciales.

El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de verificaciones, mismas que se aplican a

unidades organizacionales, líneas de producto, sistemas de calidad y actividades específicas. Por

aseguramiento de calidad se entiende el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas

implantadas dentro del sistema de aseguramiento de calidad, y demostradas según se requiera

para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad.

3.1.4.1. AUDITORÍA DE CALIDAD

Es un examen en donde los procesos son calificados. Algunas recomendaciones para realizar

exitosamente las auditorias de calidad son las siguientes:

1. No deben ser sorpresivas, se sugiere que se anuncien con anticipación, para evitar la

creación de conflictos entre el departamento auditado y el auditor.

2. Trabajar en conjunto con el departamento o área que se audita, explicando a fondo el

motivo por el que se realiza la auditoria.

3. Los resultados emitidos deben contar con un parámetro comparativo con algún estándar.

4. Al emitir los resultados de la auditoria se debe informar todos los aspectos que sí se han

cumplido y también deben estar aquellos que no se han realizado.

5. Los informes no se deben personalizar, es decir, no se debe culpar a alguna persona.

6. Se debe realizar una reunión posterior con el representante del departamento o área

auditada para comunicar los resultados y las estrategias para corregir los problemas.

7. La experiencia dice que las palabras información, colaboración y comunicación son claves

para lograr una buena auditora.

3.1.5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

La calidad puede ser considerada como un instrumento eficaz de producción, de tal manera que

los gerentes pueden organizar la dirección de la empresa de manera que busque que los objetivos

de la calidad sean inherentes a las actividades de los empleados. El control total de la calidad

implica determinación constante en las preferencias de los clientes y en la aplicación de métodos

de estudio continuos para reducir al mínimo las variaciones de las especificaciones, así como un

esfuerzo de minimizar las variaciones en el procesamiento y mejoramiento de los servicios al

cliente.

22

La satisfacción del cliente no se obtiene con la adquisición de un producto de buena calidad, sino

también con un servicio telefónico cortes, la transacción adecuada del pedido, una factura clara y

adecuada y un servicio eficaz de postventa.

En general, la calidad total es una forma de hacer negocios que maximiza la competitividad de una

compañía mediante la mejora continua de sus productos, servicios personal, procesos y entorno,

los elementos clave del control total de la calidad incluye una estrategia global de la empresa, casi

una obsesión, sobre la calidad, la participación del empleado (en especial el trabajo en equipo la

educación y la capacitación, un compromiso a largo plazo y un propósito de unidad).

Este proceso no siempre es sencillo y debe ser un trabajo continuo en el logro de las mejoras,

además, la reducción de costos mediante una mayor conciencia de los costos del ciclo de vida,

mejoras de productos/proceso y mejor control de procesos con sistemas de manufactura integrales

son factures importantes para el éxito de la calidad total.

Fue el doctor Kaoru Ishikawa el padre de este concepto de calidad total ex profesor de la

Universidad de Tokio, al cual le interpreto sus objetivos como siguen:

El CTC** es el desarrollo y la acción de la calidad con responsabilidad de propios y de

otros.

El CTC se fija en la conciencia creciente de la calidad.

El CTC nace y de desarrolla con la creatividad y de la fuerza constante de todos los

trabajadores.

Estar en el camino de la CTC es mejorar la moral de la empresa y de los integrantes.

Crea, desarrolla la capacidad directiva de la calidad con los círculos de calidad que

adquieren el nivel de responsabilidad.

Establece un estilo de vida y acuerdo de "mejorar" para implantar ideas con aceptación por

los círculos de calidad y la gestión general de la empresa.

3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Se refieren al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por

un analista para desarrollar sistemas de información. Las técnicas pueden ser entrevistas,

encuestas, cuestionarios, observación y diagramas de flujo, estos instrumentos se aplican en un

momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil en una investigación.

** Abreviatura de Control Total de Calidad.

23

3.2.1. CUESTIONARIO

Técnica estructurada para recopilar datos, que consiste en una serie de preguntas, escritas y

orales, que debe responder un entrevistado diseñado especialmente para poder cuantificar la

información.

Tipos de cuestionarios

a) Entrevista personal. Por medio de encuestadores.

b) Por correo. Tienen el inconveniente de un índice de respuesta no elevado.

c) Cuestionarios telefónicos

Tipos de preguntasSe clasifican de la siguiente manera (Cuadro sinóptico 3.1.).

Tip os de

P regu n ta

S egúnres pues ta

A b ie rtas ó ic o tón ic as

C er ra das ó c a tego riz a das

D e res p ues ta es pon tá nea

D e res p ues ta s uge rida

D e va lo r ac ión

S egúnfunc ió n

F ilt ro

C on t r o l

S egúnc on ten ido

Ide n t ific ac ión

A c c ión

O p in ió n

In fo r m ac ión

Tip os de

P regu n ta

S egúnres pues ta

A b ie rtas ó ic o tón ic as

C er ra das ó c a tego riz a das

D e res p ues ta es pon tá nea

D e res p ues ta s uge rida

D e va lo r ac ión

S egúnfunc ió n

F ilt ro

C on t r o l

S egúnc on ten ido

Ide n t ific ac ión

A c c ión

O p in ió n

In fo r m ac ión

Según respuesta:

Abiertas. Preguntas en las que no se establecen categorías de respuesta.

Cerradas. Se clasifican en dicotómicas y categorizadas, las primeras establecen sólo

alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces; las categorizadas establecen las categorías

de respuesta estas a su vez se subdividen en: de respuesta espontánea en las cuales el

encuestador no debe leerle la respuesta al encuestado y de respuesta sugerida el

entrevistador lee las preguntas al encuestado. Las de valoración consisten en una escala

de intensidad creciente o decreciente de categorías de respuesta.

Según su función en el cuestionario:

Filtro. marcan la realización o no de preguntas posteriores.

Cuadro sinóptico 3.1. Tipos de preguntas.

24

De control. se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los encuestados

y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma pregunta pero

redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra.

Según su contenido:

Identificación. Sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión.

Acción. Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine? ¿fuma?

Intención. Indagan sobre las intenciones de los encuestados.

Opinión. Tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas.

Información. Analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre determinados

temas.

Reglas para la formulación de preguntas:

a) No deben contener excesos de preguntas.

b) Tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad

(no utilizar términos técnicos).

c) No deben incorporar términos morales (juicios de valor).

d) Nunca sugerir la respuesta, incitando a contestar más en un sentido que en otra.

3.2.2. ENTREVISTA

La entrevista es una conversación entre dos ó mas personas para tratar un asunto que el analista

prepara de antemano para obtener la información que necesita sobre determinado tipo de tema,

en cualquier ámbito de competencia.

Tipos de entrevista:

Entrevista en grupo: consiste en reunir al solicitante con dos ó mas entrevistadores. Esto

permite que todos los entrevistadores obtengan una evaluación basándose en las mismas

preguntas y respuestas.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no

previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada,

ya que pueden pasarse por alto cuestiones de interés.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se

establecen antes de que se inicie la entrevista. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero

no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por

eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso

sumamente mecánico.

Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas

estructuradas y no estructuradas.

25

La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones

entre distintos entrevistados. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un

conocimiento inicial de las características específicas del tema en cuestión.

Preparación de la entrevista

Elaborar una guía de entrevista.

Coordinar con el usuario la fecha, la hora y el lugar.

Debe garantizar la privacidad, evitar las interrupciones y disponer de un tiempo adecuado.

¿Cómo realizar la entrevista?

Identificarse y explicar los objetivos de la entrevista.

Comenzar por presentarse subrayando el tema de entrevista y estableciendo la naturaleza

del proyecto sobre el cual se trabaja.

Iniciar con preguntas generales y continuar con los temas y aspectos que surjan de quienes

responden.

Limitar las notas que se escriban para evitar distraer a quien responde.

Al despedirse se debe mostrar agradecimiento y dejar coordinado otro posible encuentro.

3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

Son instrumentos que se emplean en gestión de la calidad para ayudar a solucionar los problemas

específicos en los distintos niveles de la organización.

3.3.1. GRÁFICA DE GANTT

Es una herramienta gráfica de barras creada por Henry L. Gantt cuyo objetivo es mostrar el tiempo

de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total

determinado. En el eje horizontal se marca el tiempo y en el vertical los recursos, las barras a lo

largo de los ejes muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo.

Características

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su

duración.

La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las

tareas a que corresponden.

Pasos en la aplicación de la técnica

La elaboración de Gantt (Figura 3.2.) comprende los siguientes pasos:

26

1. Dibujar un eje horizontal y vertical, en los cuales se anotarán las actividades y tiempo de

realización.

2. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

3. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos y escribirlas

sobre el eje vertical.

4. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué documento.

5. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

6. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño

proporcional a su duración.

Ventajas

Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.

Representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización.

Desventajas

No ofrece condiciones para el análisis de opciones.

No toma en cuenta factores como el costo.

No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es

grande.

E

D

C

B

A

87654321

SEMANAS

E

D

C

B

A

87654321

SEMANASTIEMPO

ACTIVIDADES

Figura 3.2. Gráfica de Gantt.

27

3.3.2. HOJAS DE VERIFICACIÓN

Es un impreso con formato de tabla o diagramas destinado a registrar y compilar datos mediante

un método sencillo sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de

determinados sucesos, esta técnica se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo

menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Se usa cuando se necesita reunir datos basados en la observación con la finalidad de detectar

tendencia comenzar a analizar los problemas subyacentes de éstas, aquí comienza el proceso de

convertir simples opiniones o suposiciones en hechos. Es de gran importancia ya que:

Estudia los síntomas de un problema.

Investiga las causas.

Recolecta y analiza datos para probar algunas hipótesis.

Es el punto de partida para la elaboración de otras herramientas como gráficas de control.

La utilización de esta herramienta proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos

mediante un proceso simple y eficiente, que puede ser aplicado a cualquier área de la organización

ya que refleja rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos; este se puede

desarrollar siguiendo una serie de pasos:

1. Definir el problema.

2. Definir datos necesarios.

3. Planificar recolección de datos.

4. Recopilar datos.

5. Analizar e interpretar datos.

6. Presentar datos.

A continuación se muestra un ejemplo de la elaboración de una hoja de verificación. (Figura 3.3.)

1. Problema: Deficiencia en el aprendizaje de los alumnos.

2. Datos necesarios: Ausentismo, trabajan padres intransigentes, padres divorciados no

estudian suficiente y alumnos casados.

3. Planificar la recopilación de datos: Período septiembre 2005/2006.

4. Recopilar datos: Período septiembre 2005/2006.

5. Analizar e interpretar datos.

6. Representar datos.

28

3.3.3. DIAGRAMA DE PARETO

Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, qué causas o qué valores en

una situación determinada son los mas importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en

forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.

A finales de 1800 Wilfredo Pareto, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80%

de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en

una situación son relativamente pocos (vitales), mientras que son los muchos (triviales) que tienen

menor importancia. (Figura 3.4.) Esta herramienta nos permite:

Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero

menos importantes.

Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas

obtenidos en momentos diferentes.

Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,

efectos y costos de los errores.

Concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

Obtener una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

Regla de Pareto

El 20-30% de las causas responsables de un 79-80% de los fallos. Por lo tanto eliminando las

causas principales, se abarcan la mayor parte de los fallos. El principio se determinó basándose en

A ñ o :R e sp o n sa b le :

D e p a rta m e n to : S er vic ios E s c o la resÁ re a : C ontro l E s c o la r

H o ja d e ve ri fica c ió nD e fic ie n cia e n e l a p re n d iza je d e lo s a lu m n o s

100.00110T O T A L

100.04 .551105A lum nos c as ados6

95.457 .271058N o es tud ian lo s u fic ie n te5

88.1815.459717P adres d i vo rc iados4

72.7318.188020P adres In t ra ns igen tes3

54.5522.736025Tra ba ja2

31.8231.823535A us ent is m o1

%A C U M U L A D O%A C U M U L A D ON O .

V EC ESD ES C R IP C IÓ NN O .




100.00110T O T A L





54.5522.736025Tra ba ja2

31.8231.823535A us ent is m o1






100.00110T O T A L





54.5522.736025Tra ba ja2

31.8231.823535A us ent is m o1



Figura. 3.3. Ejemplo de Hoja de Verificación.

29

el denominado conocimiento empírico. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar.

Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a

cada caso particular.

3.3.4. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre

un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca

sustitutivo de los datos.

Para su realización se tienen que seguir estos sencillos pasos:

Se establece el problema que va a ser analizado.

Posteriormente se diseña una flecha horizontal apuntando a la derecha y se escribe el

problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha (Figura 3.5.)

Escribir los factores principales que se consideren podrían estar causando el problema de

acuerdo con la regla 6M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, mediciones, mano de

Figura 3.5. Ejemplo de diagramación.

CAMISAS CONDEFECTO

CAMISAS CONDEFECTO

CAMISAS CONDEFECTO

CAMISAS CONDEFECTO

Aus

en

tism

o

Tra

ba

ja

Pa

dre

sIn

tra

nsig

ent

es

Pa

dre

sd

ivo

rcia

do

s

No

est

udia

n lo

sufic

ient

e

Alu

mno

sca

sad

os

1 2 3 4 5 6

P R O B L E M AS

No . V e ce s% A cum u la d o

02 04 06 08 0

1 0 01 2 0

VE

CE

S

PO

RC

EN

TA

JE

02 0

5 0

8 0

1 0 0

T R IV IAL E S

V IT AL E S

Aus

en

tism

o

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ja

Pa

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Pa

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n lo

sufic

ient

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Alu

mno

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sad

os

1 2 3 4 5 6

P R O B L E M AS

No . V e ce s% A cum u la d o

02 04 06 08 0

1 0 01 2 0

VE

CE

S

PO

RC

EN

TA

JE

02 0

5 0

8 0

1 0 0

T R IV IAL E S

V IT AL E S

02 04 06 08 0

1 0 01 2 0

VE

CE

S

PO

RC

EN

TA

JE

02 0

5 0

8 0

1 0 0

T R IV IAL E S

V IT AL E S

Figura. 3.4. Ejemplo de Pareto.

30

obra y medio ambiente.

Se buscan las subcausas para cada una de las causas encontradas y se anotan en cada

rama según la categoría de que se trate.

Así se prosigue hasta que el diagrama de causa – efecto muestre plenamente las causas de

la dispersión.

Para analizarse se debe verificar que todos los motivos que pueden causar la dispersión

estén incluidos en el diagrama. (Figura 3.6.)

3.3.5. DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un

proceso, constituye la representación gráfica de un proceso multifactorial. Se puede definir como

una representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples, es la esquematización gráfica

para entenderlo mejor. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar

operaciones específicas. Se utilizan los símbolos indicados a continuación:

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea.

Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es

controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra.

Es el símbolo más comúnmente utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de

forma automática y del cual generalmente se sigue una secuencia determinada.

Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información

Figura 3.6. Diagrama Causa-Efecto.Figura 3.6.

Figura 3.4. Ejemplo de Pareto. P AR OC AJ A D E

S AT É L IT E S

M E D IOAM B IE N T E

M AN O D EO B R AM AT E R IAL

M ÉT O DO S M E D IC IO N E S

T em pera tu raba ja

F a lta dec apac itac ión

Ins pec c ióninadec uada

B a le ros in

ac e ite

len titud E qu ipo dem ed ic ións in c a lib ra r

Mo to r c onprob lem as

R educ to robs o le to

M AQ U IN AR I A

P AR OC AJ A D E

S AT É L IT E S

M E D IOAM B IE N T E

M AN O D EO B R AM AT E R IAL

M ÉT O DO S M E D IC IO N E S

T em pera tu raba ja

F a lta dec apac itac ión

Ins pec c ióninadec uada

B a le ros in

ac e ite

len titud E qu ipo dem ed ic ións in c a lib ra r

Mo to r c onprob lem as

R educ to robs o le to

M AQ U IN AR I A

Figura 3.6. Diagrama causa-Efecto.

31

entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la

condición no se cumple.

Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario

dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o

simplicidad. Una referencia debe darse dentro para distinguirlo de otros.

Ventajas de los Diagramas de Flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.

Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de

autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,

facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que

desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

3.4. LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Un principio de gestión de calidad es una regla o idea fundamental y amplia, para la dirección y

operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora continua en el largo plazo,

mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas las

partes interesadas.

3.4.1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE

El cliente es la razón por la cual una organización existe, sin ellos, las operaciones de las

empresas son inútiles, es por ellos que las organizaciones deben comprender sus necesidades

actuales y futuras y cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas. En

general dirección debe establecer una organización enfocada al cliente mediante:

La definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y

mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere.

El aseguramiento de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos,

Control de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la

Organización.

Beneficios

Mejora de la imagen de la Organización a través de una respuesta flexible y rápida a las

32

oportunidades del mercado meta.

Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la Organización para aumentar la

satisfacción del cliente.

Mejora de la fidelidad del cliente.

3.4.2. LIDERAZGO

La participación de los líderes es indispensable para establecer un sistema de calidad. Los líderes

son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione productos

de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la Organización. La

aplicación de este principio se implementa por medio de la identificación de las necesidades de

todas las partes interesadas incluyendo clientes, personal, proveedores, financieros, así como el

establecimiento de una clara visión del futuro de la Organización.

Este principio implica:

Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la

institución.

Comunicar la orientación de la Organización y los valores relativos a la calidad y al sistema

de gestión de la calidad.

Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y

servicios.

Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión

de la calidad.

Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del todo el personal

Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la

Organización.

Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento

en todos los niveles de la Organización.

Crear confianza y eliminar temores.

Beneficios

El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la Organización.

Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.

Se reducirá la falta de comunicación entre los niveles de la Organización.

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con

responsabilidad y autoridad.

Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

33

3.4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

El involucramiento del personal es indispensable para el logro de los objetivos de calidad, debiendo

participar desde el director hasta el último de los empleados, su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. La participación del personal dentro

de la organización se puede lograr de la siguiente manera:

Formación continua y la planificación de carrera.

Definiendo responsabilidades y autoridades.

Estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los

procesos y evaluando los resultados.

Facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de

decisiones.

Mediante reconocimientos y recompensas.

Facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos.

Revisando continuamente las necesidades de su personal.

Creando las condiciones para promover la innovación.

Asegurando el trabajo en equipo eficaz.

Comunicando sugerencias y opiniones.

Utilizando mediciones de la satisfacción del personal.

Beneficios

Un personal motivado, involucrado y comprometido.

Innovación y creatividad en promover los objetivos de la Organización.

Un personal valorado por su trabajo.

Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continúa.

3.4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La mejor manera de alcanzar los resultados deseados es plantear las actividades como un proceso

implicando cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar

entradas en salidas. Para que las organizaciones funcionen de manera eficaz, tienen que identificar

y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.

La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular

las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la

importancia de:

34

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas.

La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan.

La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos.

La mejora continúa de los procesos con base en mediciones objetivas.

Modo para implementar este principio

Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado.

Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las actividades

claves de cada proceso.

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la

Organización.

Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las

actividades clave de la Organización.

Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes,

proveedores y otras partes interesadas.

Beneficios

Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.

Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

3.4.5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema constituido por

actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el

objetivo fundamental de la mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente. Este

principio comprende diferentes etapas tales como:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

Establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización.

Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de

la calidad.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la

calidad.

Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

35

Medios para implementar este principio

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de la forma más eficaz

y eficiente.

Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.

Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la

consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales.

Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes

de actuar.

Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades

específicas dentro del sistema.

Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

Beneficios

Crear un sistema estructurado para lograr los objetivos de la organización en la forma más

efectiva y eficiente.

Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.

Desarrollar estructuras que integren en forma armónica los procesos

Entender los roles y responsabilidades necesarias para obtener objetivos comunes y así

reducir las barreras entre los departamentos funcionales de la organización

Entender las capacidades de la organización y reconocer las limitaciones de recursos con

anticipación a la acción

Establecer plazos y especificaciones de operación de las actividades específicas

Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y evaluación

3.4.6. MEJORA CONTINUA

Es lo que permite la supervivencia en el mercado.

Se da comparando el desempeño de la organización a través del tiempo para luego compararse

con los competidores. La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

Acciones destinadas a la mejora:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.

El establecimiento de los objetivos para la mejora.

La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

La evaluación de dichas soluciones y su selección.

36

La implementación de la solución seleccionada.

La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para

determinar que se han alcanzado los objetivos.

Los resultados se revisan cuando es necesario para determinar oportunidades adicionales de

mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los y

otras partes interesadas y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo,

utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debe definir e

implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y

apoyo de los procesos y las actividades. Deben considerarse los procesos de prestación del

servicio y de apoyo en términos de:

Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos).

Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero).

efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios).

Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia).

La oportunidad de emplear métodos mejores.

Control de cambios planeados y no planeados.

Medida de los beneficios planeados.

Medios para implementar el principio

Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del

desempeño.

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y herramientas de la

mejora continua.

Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para

cada persona dentro de la Organización.

Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento

de la misma.

Reconocer y admitir las mejoras.

Beneficios

Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles de la Organización.

37

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

3.4.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se basa en un análisis de los datos y la información disponible que implica

basarse en datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la Organización debe

analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes,

objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles

beneficios para las partes interesadas.

El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o

potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y

preventivas necesarias para la mejora.

Medios para implementar este principio

Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.

Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.

Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo.

Beneficios

Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la

referencia a evidencia objetiva y documentada.

Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.

3.4.8. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

Las organizaciones tienen proveedores y estos están íntimamente relacionados con el éxito de la

organización y deben tratarse como socios, reconociendo la necesidad de ambos la existencia y

participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica, esto se aplica tanto

a proveedores internos como externos e implica establecer relaciones con los proveedores y los

aliados de la Organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar

mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.

Medios para implementar el principio

Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto y largo plazo.

Identificar y seleccionar los proveedores clave.

Comunicación clara.

38

Compartir información y planes a futuro.

Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Beneficios

Aumento de la capacidad de crear valor e incremento en la atención del cliente.

Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a las

necesidades y expectativas del cliente.

Optimización de costos y recursos.

Mejora de productividad en ambas partes

3.5. EL ENFOQUE DE PROCESOS

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los

problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de

procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades

de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.

3.5.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados. (Figura. 3.7.).

3.5.2. ¿POR QUÉ UN MODELO DE PROCESOS?

El propósito de realizar un modelo de procesos es el de alinear las actividades de la organizaciónFigura. 3.7. Definición de Proceso.

Fig. 3.7. Definición de Proceso.

EL EM EN TOSDE ENTR A DA GESTIÓ N RES ULT A DOS

Req uis itos delos c lientes.

Req uis itos deotras partesinteresad as.



P lanteamie ntode objeti vos.

As ignac ión derecursos.

Producc ión oprestac ión del

servic io.




servic io.

Satis facc ión delos c lientes y de

otras partesinteresad as.



EL EM EN TOSDE ENTR A DA GESTIÓ N RES ULT A DOS








servic io.




servic io.





39

en una sola dirección, de manera que todas estén orientadas a la satisfacción del cliente. Este

direccionamiento está basado en la estructura para el sistema de calidad.

El enfoque de procesos asegura que las actividades se visualizan iniciando con la identificación de

las necesidades de los clientes hasta llegar a la realización de los resultados deseados a través de

toda la organización.

3.5.3. MODELO BÁSICO DEL PROCESO

De acuerdo a la norma ISO 9001:2008, un producto se define como “el resultado de un proceso”,

con este concepto se construye el modelo básico del proceso (Figura 3.8.).

Para el desarrollo de un proceso existen diferentes factores que se agrupan; las actividades

representan la manera de organizar para el desarrollo de los productos, los facilitadores son los

apoyos para la actividad principal de la organización, y la administración tiene el compromiso de

dirección para la consecuencia de las metas.

3.5.4. DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE

PROCESOS

El enfoque orientado hacia los procesos en comparación al enfoque tradicional, permite una rápida

y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos.

Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que

repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el

exigente y cambiante mercado.

Fig. 3.8. Modelo Básico del Proceso.

AdministraciónAdministración

Requisitos delcliente


ActividadesActividades

FacilitadoresFacilitadores

Satisfaccióndel clienteSatisfaccióndel cliente

EntradaEntrada SalidaSalidaAdministraciónAdministración



ActividadesActividades

FacilitadoresFacilitadores

Satisfaccióndel clienteSatisfaccióndel cliente

EntradaEntrada SalidaSalida

40

El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto

funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos.

Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto

se vea afectado de forma negativa por la transformación. A continuación se muestra en la tabla 3.2

las diferencias principales entre el enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos.

EL ENFOQUE TRADICIONAL EL ENFOQUE EN EL PROCESO

1. Los empleados son el problema 1. El proceso provoca los problemas

2. Hacer el trabajo 2. Ayudar a que el trabajo se haga

3. Entendimiento del trabajo 3. Relación del trabajo con el proceso

4. Cambiar a la persona 4. Cambiar el proceso

5. Evaluación de los individuos 5. Evaluación del proceso

6. Se pueden encontrar mejores

empleados6. Se puede mejorar el proceso

7. Motivar a los empleados 7. Eliminar barreras

8. Controlar a los empleados 8. Desarrollar gente

9. No hay confianza en nadie 9. Todos somos responsables

10. ¿Quién cometió el error? 10. ¿Qué permite que el error ocurra?

11. Corrección de errores 11. Reducción de variaciones

12. Énfasis en el producto 12. Énfasis en el cliente

3.5.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Se dividen en procesos estratégicos, procesos clave y procesos de soporte.

Procesos estratégicos.

Proporcionan directrices a todos los procesos y son realizados por la dirección u otras entidades;

se suelen referir a las leyes ó normativas aplicables al servicio y que no son controladas por el

mismo, incluyen por ejemplo: planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, análisis

de datos, mejora, etc.

Procesos clave.

Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste; son

las actividades esenciales del servicio, su razón de ser, algunos ejemplos son: ventas, diseño y

desarrollo, realización del producto, etc.

Tabla 3.2. Diferencias entre el Enfoque de Procesos y el Enfoque Tradicional.

41

Procesos de soporte.

Dan apoyo a los procesos fundamentales que realizan un servicio. Son los procesos que realizan

otros servicios y que ayudan cuando se realizan los procesos fundamentales. Incluyen

capacitación, mantenimiento, entro otros.

3.5.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN

PROCESOS

A continuación se presenta el modelo de proceso de la norma ISO 9001:2008, el cual está

diseñado de tal manera que inicia con el cliente, a través de sus requisitos y termina con el mismo

cliente. (Figura 3.9.).

Mejora Continua del sistema de gestiónde la calidad

Clientes

Clientes

Requisitos

Satisfacción

ProductoEntradas

Medición,análisis y mejora

Responsabilidadde la dirección

Realización delproducto

Gestión de losRecursos

LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci ón

Salidas

Mejora Continua del Sistema de Gestiónde la Calidad

Clientes

Clientes

Requisitos

Satisfacción

ProductoEntradas





LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci

Salidas

Mejora Continua del sistema de gestiónde la calidad

Clientes

Clientes

Requisitos

Satisfacción

ProductoEntradas





LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci ón

Salidas

Mejora Continua del Sistema de Gestiónde la Calidad

Clientes

Clientes

Requisitos

Satisfacción

ProductoEntradas





LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci

Salidas

3.6. ANÁLISIS DE PROCESOS

Es una metodología para examinar la dinámica de las Organizaciones, teniendo como punto de

partida el eco de éstas, en este análisis se estudia uno ó varios procesos ó una secuencia de

actividades

Figura 3.9. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

42

Para analizar y mejorar los procesos se deben de utilizar las siguientes herramientas: cadena de

valor, análisis y congruencia del proceso, diagrama de interrelación, matriz CATWDA, diagrama de

mapeo y administración de riesgo.

3.6.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO

Para identificar el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales, en el formato

denominado “Identificación del proceso” (Figura 3.10.), de la siguiente manera:

1. Nombre del proceso. Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le

conoce formalmente en el área que opera.

2. Nombre del responsable del proceso. Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su

responsabilidad el proceso en estudio.

3. Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera

el proceso.

4. Objetivo del proceso. Anotar para qué fue formulado el proceso.

5. Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responda a dicha misión.

6. Visión del área en que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.

7. Objetivo del área en que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el

proceso.

8. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Describir las funciones

que realiza el área en donde interactúa el proceso.

9. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas que

realiza el área donde interactúa el proceso.

10. Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso. Describir la

base legal y administrativa que regula al proceso en estudio. Se deberán señalar los

nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes que regulan el

proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige

43

3.6.2. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Los diagramas de interrelación (Figura 3.11.) son representaciones graficas en donde se trata de

determinar las relaciones que existen entre los procesos, subprocesos o actividades entorno a un

problema planteado

Esta técnica se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de

un problema complejo y para identificar puntos clave para enfocar la investigación. Para poder

aplicarla se necesita reunir los siguientes requisitos:

1. Reunir al equipo involucrado en la actividad o proceso.

2. Determinar los subprocesos que intervienen en el proceso.

3. Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como la lluvia de ideas.

4. Buscar relación entre todos los procesos, así como dibujar flechas hacía los procesos

que estén influenciadas por el proceso en cuestión.

5. Evitar las flechas de doble vía.

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso:

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso:

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:

Objetivo del área en que opera el proceso:

Visión del área en que opera el proceso:

Misión del área en que opera el proceso:

Objetivo del subproceso:Áreas en las que opera el subproceso:

Nombre del responsable del subproceso:Nombre del subproceso:

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso:

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso:

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:

Objetivo del área en que opera el proceso:

Visión del área en que opera el proceso:

Misión del área en que opera el proceso:

Objetivo del subproceso:Áreas en las que opera el subproceso:

Nombre del responsable del subproceso:Nombre del subproceso:

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

Figura 3.10. Formato de Identificación del Proceso.

44

3.6.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS

El Diagrama de flujo de entradas y salidas (Figura 3.12.) una representación grafica que sirve para

poder definir con precisión las entradas y salidas de los procesos. Los diagramas de procesos

proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso.

La graficación comprende desde la llegada de la materia prima, hasta el empaque del producto

terminado, en el caso de los servicios comprende la llegada de información hasta la resolución de

actividades. Este diagrama permite visualizar el método actual, con la finalidad de desarrollar

procedimientos nuevos y mejores. Esta técnica es importante por las siguientes causas.

1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almacenamientos

y retrasos al hacer una parte o completar un proceso.

2. Muestra todos los eventos en la secuencia.

3. Muestra en forma clara la relación entre procesos

Figura 3.11. Diagrama de interrelación.

PROCESO QUE SEANALIZA


Proceso FProceso F

Proceso GProceso G

Proceso HProceso H

Proceso AProceso A

Proceso EProceso E

Proceso DProceso D

Proceso CProceso C

Proceso BProceso B

1 2

3

5

47

6

8



Proceso FProceso F

Proceso GProceso G

Proceso HProceso H

Proceso AProceso A

Proceso EProceso E

Proceso DProceso D

Proceso CProceso C

Proceso BProceso B

1 2

3

5

47

6

8

45

3.6.4. CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una metodología del análisis para crear y sostener la ventaja competitiva de

una firma, muestra todos los pasos para fabricar un producto tanto los que agregan valor como los

que no, pero que son requeridos para llevar el producto hasta el cliente, fue desarrollado por

Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los

principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de

valor de la empresa.

Concepto

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y

enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume (Figura 3.13.).

Proceso 1

Proceso 1Proceso 1 Proceso nProceso n

ENTRADA

SALIDA

Proceso 1Proceso 1 Proceso nProceso n

ENTRADA

SALIDA

Figura 3.12. Diagrama de flujo de entradas y salidas

Cadena de valor

Cliente

Materia Prima Producto Terminado

ProcesoProceso

SoldadoSoldado EnsambleEnsambleEstampadoEstampado

Proceso

Cadena de valor

Cliente

Materia Prima Producto Terminado

ProcesoProceso

SoldadoSoldado EnsambleEnsambleEstampadoEstampado

Proceso

Figura 3.13. Cadena de Valor.

46

Para mapear la cadena de valor se necesita dos sencillos pasos.

Seguir la trayectoria de fabricación de un producto del inicio al final, y dibujar una

representación visual del flujo de información y material en cada proceso. (Figura. 3.14.).

Dibujar un mapa del estado futuro de cómo el valor debería fluir. (Figura. 3.15.).

Figura 3.14. Uso de la Cadena de Valor.

Proceso 1

Familia deproductosFamilia deproductos


Dibujo del estado futuroDibujo del estado

futuroDibujo del estado



futuro

Plan eimplementación


2 días

Entendimiento de cómo operaactualmente el piso. Fundación delestado futuro

Diseñando un flujo deapoyo

Dibujo del estadofuturo


Dibujo del estadoactual














futuro



2 días

Entendimiento de cómo operaactualmente el piso. Fundación delestado futuro

Diseñando un flujo deapoyo
















futuro



Entendiendo cómo opera el piso deproducción actualmente.

• Flujos de información y material

• Dibujo usando iconos

• Inicia con el flujo puerta a puerta

• Caminar el flujo y obtener loactual:

• No tiempos estándar

• Dibujar a mano y con lápiz

• Fundar el estado futuro














futuro



Entendiendo cómo opera el piso deproducción actualmente.

• Flujos de información y material

• Dibujo usando iconos

• Inicia con el flujo puerta a puerta

• Caminar el flujo y obtener loactual:

• No tiempos estándar

• Dibujar a mano y con lápiz

• Fundar el estado futuro

Figura 3.15. Estado Futuro de la Cadena de Valor.

47

3.6.5. ANÁLISIS CATWDA

El análisis Catwda expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con un propósito

definido. (Figura 3.16.) De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la

organización y dentro del cual se cumplirá el objetivo, esta metodología desglosa los siguientes 6

elementos mediante el acrónimo:

C: Consumidores o clientes.

A: Actores.

T: Transformación.

W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta transformación en contexto.

D: Poseedor o Dueño.

A: Restricciones del medio.

3.6.6. DESARROLLO DEL ESQUEMA DE PROCESOS

Los procesos se desarrollan desde el punto más general hasta llegar a la definición de los

procesos más necesarios. (Tabla. 3.3.) Deben interrelacionarse con los demás procesos del

sistema, como son procesos de apoyo, de mejora, acciones correctivas, preventivas, etc. Para

elaborar el esquema de procesos primeramente hay que definir el objetivo principal.

En caso de existir varias entradas y salidas es conveniente documentarlas por separado. Hay que

considerar que no todos los procesos requieren tener un procedimiento asociado. Para cada

proceso se deberá pensar a detalle cuales son las salidas y asociarlas a cada una de las etapas en

MATRIZ CATWA

MEDIOAMBIENTEDUEÑOVISIÓNTRANSFORMACIÓNACTORESCLIENTEPROCESO

MATRIZ CATWA

MEDIOAMBIENTEDUEÑOVISIÓNTRANSFORMACIÓNACTORESCLIENTEPROCESO

Fig. 3.16. Análisis CATWDA.

48

el proceso, o incluirlas en el mismo diagrama de proceso. Con esta información se puede definir

cuales serán los criterios de aceptación que permitirán conocer si el producto cumple con los

requisitos y cuando no lo hace.

Elegir cuáles etapasde nivel tres requieren

documentarse enprocedimientos e instructivos

4

3

2

1

TIPO DE DESCRIPCIÓNNIVELPROCESOS

Elaborarproducto

Entradas Salidas General

(Definir entradas y salidas)*

Paso

1

Paso

2

Paso

3

Más detallada del proceso


Descripción más específica

De cada paso del nivel dos


Inicio Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5Etapa 6Etapa 7

Fin

Procedimientos

Instructivos

Elegir cuáles etapasde nivel tres requieren

documentarse enprocedimientos e instructivos

4

3

2

1

TIPO DE DESCRIPCIÓNNIVELPROCESOS

Elaborarproducto

Entradas Salidas General


Paso

1

Paso

2

Paso

3

Más detallada del proceso


Descripción más específica

De cada paso del nivel dos


Inicio Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5Etapa 6Etapa 7

Fin

Procedimientos

Instructivos

3.6.7. DIAGRAMA DE MAPEO

Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren las fallas

importantes. Incluye además, la información que considera deseable para el análisis, por ejemplo:

el tiempo necesario y la distancia recorrida. Son útiles para entender como se relacionan ante un

determinado proceso los distintos departamentos, unidades operativas, etc.

Tabla 3.3. Desarrollo del esquema de procesos.

49

3.6.7.1. CLASIFICACIÓN DEL MAPEO

Nivel uno

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso (Figura. 3.17.),

describe el nivel administrativo y operativo, así como el nombre del área donde se llevan a cabo

estos,

ActividadesOperativas

ActividadesAdministrativas

Áreas

ActividadesOperativas

ActividadesAdministrativas

Áreas

Nivel dosDescribe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal (Figura 3.18.), de tal

forma que se aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se presenta

el tiempo de duración de dichas actividades.

Área

Área

Usu

ario

Mapeo de nivel 2 (Descripción por cada área que interactúa)

Puntos Críticos

Área

Área

Usu

ario

Mapeo de nivel 2 (Descripción por cada área que interactúa)

Puntos Críticos

Figura. 3.17. Mapeo nivel 1.

Figura. 3.18. Mapeo nivel 2.

50

Nivel tres

Consiste en diagramar el flujo de las actividades en forma detallada. Es parecido al diagrama de

flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso o contiene detalles como el valor que

agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. Para dicha programación

se utiliza la siguiente simbología (Tabla 3.4.):

ACTIVIDAD SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

RR

CICI

Operación

Traslado

Inspección

Demora

Archivo

Reproceso

ControlInterno

Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace

avanzar en forma directa al proceso.

Cualquier acción que desplaza información u objetos,

incluyendo personas.

Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e

inspecciones de calidad y cantidad.

Cualquier tiempo de espera de las personas o de

información, retrasos no programados.

Almacenaje de información, que puede ser temporal o

permanente.

Cualquier paso innecesario y repetido de la operación o

que se realiza por otra área proveedora.

Identificar los controles internos que tiene el proceso,

mismos que deben analizarse y que en forma general

van asociados con una inspección, para evaluar riesgos

y llevar a cabo el control interno.

ACTIVIDAD SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

RR

CICI

Operación

Traslado

Inspección

Demora

Archivo

Reproceso

ControlInterno

Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace

avanzar en forma directa al proceso.

Cualquier acción que desplaza información u objetos,

incluyendo personas.

Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e

inspecciones de calidad y cantidad.

Cualquier tiempo de espera de las personas o de

información, retrasos no programados.

Almacenaje de información, que puede ser temporal o

permanente.

Cualquier paso innecesario y repetido de la operación o

que se realiza por otra área proveedora.

Identificar los controles internos que tiene el proceso,

mismos que deben analizarse y que en forma general

van asociados con una inspección, para evaluar riesgos

y llevar a cabo el control interno.

Forma de graficar el mapeo a nivel 3

Para realizar este mapeo es necesario elaborar una tabla que contiene información específica del

proceso, finalmente de este mapeo se obtiene la razón de valor agregado en el proceso y por

consiguiente las áreas de oportunidad que se presentan. (Fig. 3.19.). Se recomienda seguir las

siguientes instrucciones:

1. Identificar el proceso registrando los siguientes datos:

Nombre del proceso

Área responsable

Responsable del proceso

Tabla 3.4. Simbología para Mapeo a Nivel tres.

51

Objetivo del proceso

2. En la columna de “número” (Nº) anotar el número de la actividad por orden secuencial.

3. Registrar en la columna de “responsable” el nombre del puesto y de la persona

responsable de ejecutar la actividad que se enumera.

4. Describir en la columna de “actividades” las actividades de manera clara, precisa y

concreta según corresponda al orden de realización de las mismas.

5. Para cada actividad en la columna de “símbolo de flujo”, dibujar el símbolo, según

corresponda. Cuando se trate de una actividad que cuente con una decisión se deberá

enunciar primero las actividades que respondan al objetivo del proceso para continuar con

la secuencia.

6. En la columna de “tiempo aproximado” registrar para cada actividad, el tiempo aproximado

en minutos que consume para su ejecución.

7. Para cada actividad, señalar con un punto, en la columna que corresponda al símbolo

dibujado en el 5º punto.

8. Unir con líneas rectas, de arriba hacia abajo cada uno de los puntos señalados en las

columnas de la simbología.

9. Registrar en la columna de “agrega valor si o no” cuando en alguna actividad sea

necesario que agregue valor o no.

10. Registrar en la columna de “es necesaria si o no” cuando alguna actividad lo requiera.

11. Registrar en la columna de “control interno” cuando en alguna actividad tenga algún tipo de

control, de lo contrario apuntar si esta lo necesita, analizando su contenido y evaluando si

cumple con la prevención del riesgo “COSO”††.

12. Determinar para todas las actividades, aquellas que sean susceptibles de mejora para el

proceso, lo cual debe señalarse en la columna de decisión.

13. Registrar en la columna de observaciones, los comentarios relativos a problemas

sustantivos, así como aquellos elementos que proporcionen información adicional a efecto

de conocer situaciones o hechos relevantes.

†† COSO: The Comité of Sponsoring Organisations of the Treadway Comisión.(Comité de las Organizaciones Patrocinadasde la Comisión de Negocios).

52

Raz

ó

n del valor agregado

______

________

Raz

ó

n del Valor Agregado en el

Proceso

Tiempo en minutos acumulados

______

________

Actividades con valor agregado

______

________

Á

rea de oportunidad

80%

-

RVA

________

Porcentaje

Total

no

si

no

si

Observaciones

Control interno

Decisi

ó

n

M

mejora

O

optimizar

T

transferir

E

eliminar

Es

necesaria

Agrega

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Reproceso

Archivo

Verifica

Demora

Traslado

Operaci

ó

n

Tiempo

(

Mnts

)

S

í

mbolo

de flujo

Actividades

Responsable

N

º

Raz

ó


______

________

Raz

ó

n del Valor Agregado en el

Proceso

Tiempo en minutos acumulados

______

________


______

________

Á

rea de oportunidad

80%

-

RVA

________

Porcentaje

Total

no

si

no

si

Observaciones

Control interno

Decisi

ó

n

M

mejora

O

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transferir

E

eliminar

Es

necesaria

Agrega

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Reproceso

Archivo

Verifica

Demora

Traslado

Operaci

ó

n

Tiempo

(

Mnts

)

S

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mbolo

de flujo

Actividades

Responsable

N

º

R

R

CI

CI

Figu

ra 3

.19.

Dia

gram

a de

terc

er n

ivel

53

3.7. ANÁLISIS DE RIESGOS

Un riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento

de las metas y objetivos institucionales. El análisis de riesgos es una herramienta muy valiosa para

abordar con decisión un riesgo, su detección, causa y consecuencias que pueda acarrear. Este

análisis tiene la finalidad de disminuir los propios riesgos así como limitar sus consecuencias.

3.7.1 ADMINISTRACIÓN DE DE RIESGOS

Es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la

identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una empresa, con el fin

de eliminarlos, reducirlos, transferirlos, a los costos más bajos posibles, para minimizar los efectos

económicos adversos. Según COSO, es la identificación, medición y manejo de los riesgos

relevantes para el logro de los objetivos de la organización.

Identificación de riesgos.Los aspectos para identificar un riesgo son los siguientes (Figura 3.20.):

1. Identificar sucesos no deseados que pueden conducir a la materialización de un peligro en

este punto se trata de contestar la pregunta siguiente: ¿Qué puede ocurrir?

2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar contestando la siguiente

pregunta ¿Cuáles son las consecuencias?

3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden

producirse.

¿Qué puede irmal?

¿Qué puede irmal?

¿Con quéfrecuencia?


¿Cuáles son lasconsecuencias?¿Cuáles son lasconsecuencias?

Identificación deriesgos


Toma de decisionesToma de decisiones

Análisis deconsecuencias


Cuantificación delriesgo


¿Qué puede irmal?

¿Qué puede irmal?



¿Cuáles son lasconsecuencias?¿Cuáles son lasconsecuencias?



Toma de decisionesToma de decisiones





Figura 3.20 Identificación de riesgos.

54

Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos

Se basan en la utilización de técnicas obtenidas de la experiencia adquirida en equipos e

instalaciones similares existentes, así como en el análisis de sucesos que hayan ocurrido en

establecimientos parecidos al que se analiza. A continuación se mencionan algunas técnicas

existentes.

Checklist.

Juicios basados en la experiencia y registros.

Diagramas de flujo.

Brainstorming (lluvia de ideas).

Análisis de sistemas.

Análisis de escenarios.

Evaluación de riesgos

Es la evaluación científica de los efectos perjudiciales conocidos o potenciales que derivan de la

exposición a los peligros identificados. (Figura. 3.21.) Esta fase es un proceso sistemático y

científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de acontecimientos

perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Para

la evaluación de riesgos es necesario definir una escala de valoración:

Cualitativa: se caracterizan por no recurrir a cálculos numéricos pueden ser métodos

comparativos y métodos generalizados.

Cuantitativa: introducen una valoración respecto a las frecuencias de ocurrencia de un

determinado suceso. Ejemplo: escala numérica; además, esta valoración se puede hacer

mediante el uso de históricos mediante la fórmula: Riesgo = Impacto

Semicuantitativa: asigna rasgos numéricos a las características alto, moderado y bajo.

55

Impacto de los riesgos

Afectan la habilidad de cada institución para cumplir su misión y visión.

Impiden competir con éxito dentro de su sector.

Afectan mantener una imagen pública positiva, así como la calidad global de sus productos,

servicios y empleados.

No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero.

El riesgo es inherente a las actividades, procedimientos, programas y personas.

3.8. CINCO “S”

Es una técnica sugerida por la unión japonesa de científicos e ingenieros (JUSE) para

complementar las acciones hacia la Calidad Total. Esta metodología establece el estado mental

adecuado en la organización para la productividad, asimilación y complementación de otras

herramientas de un Sistema de Calidad Total. La importancia de su aplicación radica en:

Mejorar la vida y hacer del sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir.

Mejorar la productividad y la de la empresa.

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación.

Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la

inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Figura 3.21. Evaluación de riesgos

4030100

1

3

7

10

4030100

1

3

7

10

Probabilidad del Riesgo %

Mag

nitu

d de

l Rie

sgo

ALTOALTO

MODERADOMODERADO

BAJOBAJOMODERADOMODERADO

56

En la siguiente tabla se presentan las Cinco “s” (Tabla 3.5.)

Prevenir

accidentes y

enfermedades

Disminuir

reparaciones

costosas

Tomar acciones

correctivas

Mejorar el

bienestar físico y

mental del

trabajador

Limpiar el entorno

de trabajo, incluidas

las máquinas y

herramientas, lo

mismo que pisos,

paredes y otras

áreas del lugar de

trabajo. También

hay un axioma que

dice: Seiso significa

veri ficar.

Establecer una

metodología de

limpieza que evite

que el área de

trabajo se ensucie

SEISO

(LIMPIAR)

Ayuda a encontrar

fácilmente

documentos

Clasificar los ítems

por uso y

disponerlos como

corresponde para

minimizar el tiempo

de búsqueda y el

esfuerzo

Que exista un lugar

para cada artículo,

adecuado a las

rutinas de trabajo,

listos para usarse y

con su debida

señalización

SEITON

(ORGANIZAR)

Abrir espacios

Eliminar

desperdicios

Reducir tiempos

en

inventarios

Mejorar

distribución de los

procesos

Clasificación de

los ítems del lugar

de trabajo en dos

categorías :

Lo necesario

Y lo innecesario

Y eliminar o

erradicar esto

último

Contar con un área

de trabajo en donde

únicamente estén

los artículos y

herramientas

necesarias

SEIRI

(CLASIFICAR)

BENEFICIOSACCIÓNOBJETIVONOMBRE

Prevenir

accidentes y

enfermedades

Disminuir

reparaciones

costosas

Tomar acciones

correctivas

Mejorar el

bienestar físico y

mental del

trabajador

Limpiar el entorno

de trabajo, incluidas

las máquinas y

herramientas, lo

mismo que pisos,

paredes y otras

áreas del lugar de

trabajo. También

hay un axioma que

dice: Seiso significa

veri ficar.

Establecer una

metodología de

limpieza que evite

que el área de

trabajo se ensucie

SEISO

(LIMPIAR)

Ayuda a encontrar

fácilmente

documentos

Clasificar los ítems

por uso y

disponerlos como

corresponde para

minimizar el tiempo

de búsqueda y el

esfuerzo

Que exista un lugar

para cada artículo,

adecuado a las

rutinas de trabajo,

listos para usarse y

con su debida

señalización

SEITON

(ORGANIZAR)

Abrir espacios

Eliminar

desperdicios

Reducir tiempos

en

inventarios

Mejorar

distribución de los

procesos

Clasificación de

los ítems del lugar

de trabajo en dos

categorías :

Lo necesario

Y lo innecesario

Y eliminar o

erradicar esto

último

Contar con un área

de trabajo en donde

únicamente estén

los artículos y

herramientas

necesarias

SEIRI

(CLASIFICAR)


Tabla 3.5. Cinco “s”

57

Formar hábitos en

el cumplimiento de

estándares.

Fomentar el

respeto hacia los

demás

Las personas que

han adquirido el

hábito de hacer de

estas actividades de

su trabajo diario

adquieren

Autodisciplina

Alcanzar una calidad

de museo en todas

las áreas de la

empresa, desde los

individuos hasta la

organización

SHITSUKE

(DISCIPLINA)

La dirección se

compromete en el

mantenimiento de

las áreas de

trabajo.

Se prepara el

personal para

asumir mayores

responsabilidades

Es continuar

trabajando en Seiri,

Seiton y Seiso en

forma continua.

La gerencia debe

diseñar sistemas y

procedimientos que

aseguren la

continuidad de Seiri,

Seiton y Seiso.

Desarrollar

actividades de

trabajo que eviten el

retroceso en las

primeras 3 “S”

SEIKETSU

(ESTANDARIZAR)


Formar hábitos en

el cumplimiento de

estándares.

Fomentar el

respeto hacia los

demás

Las personas que

han adquirido el

hábito de hacer de

estas actividades de

su trabajo diario

adquieren

Autodisciplina

Alcanzar una calidad

de museo en todas

las áreas de la

empresa, desde los

individuos hasta la

organización

SHITSUKE

(DISCIPLINA)

La dirección se

compromete en el

mantenimiento de

las áreas de

trabajo.

Se prepara el

personal para

asumir mayores

responsabilidades

Es continuar

trabajando en Seiri,

Seiton y Seiso en

forma continua.

La gerencia debe

diseñar sistemas y

procedimientos que

aseguren la

continuidad de Seiri,

Seiton y Seiso.

Desarrollar

actividades de

trabajo que eviten el

retroceso en las

primeras 3 “S”

SEIKETSU

(ESTANDARIZAR)


3.9. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2000

Las normas ISO 9001:2008 se han convertido en un estándar mundial para los sistemas de gestión

de calidad basados en conceptos, herramientas y metodologías que han surgido dentro de la

calidad total. Los sistemas de gestión no son genéricos y cada organización debe diseñar e

implementar aquellos que, a través del mejoramiento continuo e innovación, contribuyen en gran

medida a la creación de valor.

3.9.1. ANTECEDENTES DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO

El origen de estas normas se sitúa en la necesidad d que los ejércitos tenían que disponer de

equipos militares de calidad garantizada. Esto llevó, hace varias décadas, a introducir una serie de

normas de diseño y control de la fabricación, acompañadas de unos procedimientos de calidad

para asegurar que los fabricantes producían equipos de acuerdo con las especificaciones del

organismo militar correspondiente.

El empleo de normas formalizadas se extendió rápidamente a los sectores de energía nuclear

Tabla 3.5. Cinco “s”

58

(Quality Assurance – QA), cubriendo desde el diseño hasta la puesta en servicio de la central.

El precedente mas cercano a la serie ISO 9000 se sitúa en 1979 en Inglaterra, año en el que se

desarrollo la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad que pudieran ser

utilizados por la industria en general.

3.9.2. ¿QUÉ ES LA ISO?

La ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos

miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales usualmente se realiza

a comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se

haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado por dicho comité.

3.9.3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?

Se entiende por sistema de gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función general

de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se

implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el

aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad.

3.10. ELEMENTOS Y REQUERIMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000

Para hacer operativo un sistema de Gestión de Calidad, la norma ISO 9001:2008 rige que las

organizaciones deben establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de

la calidad y mejorar continuamente con los requisitos de esta norma.

3.10.1. REQUISITOS GENERALES

Los aspectos que se señalan a continuación son algunos de los elementos básicos del sistema de

calidad, específicamente los requisitos para desarrollar completamente el enfoque de procesos.

3.10.1.1. IDENTIFICANDO LOS PROCESOS NECESARIOS

La identificación de procesos debe iniciar con el análisis de cuáles son los procesos mas

importantes en la organización. El análisis incluye, tanto los procesos internos, como los externos,

principalmente los que afectan la calidad de un producto. Una adecuada identificación ayuda a que

se puedan crear mecanismos para mantener el control de cada uno de ellos.

Los procesos internos consideran los procesos principales y los procesos de apoyo, los principales

son básicamente los procesos productivos, mientras que los de apoyo podrán ser calidad,

mantenimiento, atención a clientes, etc. Entre los requisitos generales se encuentran:

Identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización.

59

Determinar la secuencia e interacción de los procesos.

Determinar criterio y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el

control de estos procesos sean eficaces.

Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y

el seguimiento de estos procesos.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.

Implementar acciones necesarias a alcanzar.

3.10.2. LOS REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

La parte documental del Sistema de Gestión de Calidad debe servir como la parte que describe la

forma de operar del sistema. La documentación debe servir como un medio para dejar por escrito

cuáles son las mejores prácticas de una empresa.

3.10.2.1. LA DOCUMENTACIÓN REQUERIDA

La documentación requerida se divide en dos partes: los procedimientos documentados requeridos

y la documentación necesaria para asegurar la efectiva operación y control de los procesos. Desde

la perspectiva de la norma, es necesario documentar seis procedimientos que representan el

sistema de calidad, los cuales se listan a continuación:

Control de documentos.

Control de Registros de calidad.

Control de las no conformidades.

Auditorias internas.

Acciones preventivas.

Acciones correctivas.

La organización define sus procesos, procedimientos y sus interrelaciones. A través del

procedimiento de control de documentos, se define cuáles documentos afectan la calidad del

producto, con los registros de calidad se definen las evidencias de los resultados de los procesos,

con las no conformidades se logra.

A través de los registros de calidad, la detección y corrección de defectos, con las acciones

correctivas se logra la no recurrencia de defectos iniciando la mejora; con el procedimiento de

acciones preventivas se detectan causas de no conformidades potenciales.

3.10.2.2. ¿QUÉ DOCUMENTAR?

En algunas ocasiones, cuando se implanta un sistema e calidad se corre el riesgo de documentar

60

cosas que no son necesarias, lo que lleva a un exceso de documentación. En algunos casos se

definen procedimientos para actividades no relevantes. A continuación se menciona una

metodología para definir que procesos o actividades documentar y cuáles no:

Hacer una lista de las actividades diarias y las de sus principales procesos.

Definir cuáles de esas actividades son necesarias para la calidad del producto.

Definir cuáles de esas actividades son requeridas por la norma ISO 9001:2008.

Eliminar actividades que no ponen en peligro la calidad del producto ni son requeridas por

la ISO 9001:2008.

Definir niveles de riesgo para procesos difíciles de identificar, ya sea riesgo alto, moderado

o bajo, y así documentar el riesgo alto y moderado.

Alto riesgo

Las actividades de alto riesgo involucran situaciones que si son mal manejadas podían afectar de

manera significativa la salud, la calidad, la seguridad o provocar una pérdida financiera.

Riesgo moderado

Las actividades de riesgo moderado son principalmente peligrosas para los trabajadores, y los

resultados de los procesos podrían afectar adversamente al usuario. Este nivel también aplica para

actividades que podrían ser consideradas de bajo riesgo, pero que pueden tener una pérdida

financiera significativa.

Riesgo bajo

Los resultados incorrectos de las actividades de bajo riesgo tendrán sólo un impacto limitado, aún

cuando sean usados en otros sistemas, productos o procesos. Son actividades de apoyo.

3.10.2.3. LA PIRÁMIDE DE LA DOCUMENTACIÓN

Existen niveles de documentación que requiere el sistema de calidad (Figura. 3.22.). No es

requisito de la norma tener esos niveles, el tamaño de cada uno de ellos dependerá de las

necesidades propias de cada organización.

61

3.10.2.4. EL MANUAL DE CALIDAD

Se requiere desarrollar un manual de calidad que describa de manera integral las políticas de

calidad de la organización el alcance del Sistema de Gestión de Calidad, que incluyan los

procedimientos de calidad o una referencia a ellos y que contengan detalles y la justificación de

cualquier exclusión, así como una descripción de la interacción de los procesos del sistema de

gestión de calidad.

3.10.2.5. EL CONTROL DE DOCUMENTOS

Es necesario mantener un control de la documentación dentro del sistema de gestión de calidad,

en los documentos hay que incluir información acerca de la identificación de procesos,

procedimiento documentado de control de documentos y un procedimiento documentado de control

de registros. Las etapas mas comunes para implementar y mantener un sistema de control de

documentos son los siguientes: (Tabla 3.6.).

Figura 3.22. La pirámide de la Documentación

MANUALDE

CALIDAD

OBJETIVOS YPOLÍTICAS

DOCUMENTADAS

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD

DOCUMENTACION REQUERIDA PARA EL PROCESO

REGISTROS DE CALIDAD

MANUALDE

CALIDAD

OBJETIVOS YPOLÍTICAS

DOCUMENTADAS

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD

DOCUMENTACION REQUERIDA PARA EL PROCESO

REGISTROS DE CALIDAD

62

3.10.2.6. EL CONTROL DE REGISTROS

En este control se incluye información concerniente al mapa de procesos, listados maestros de

control de documentos y un listado maestro de control de registros. Se debe establecer un

procedimiento documentado que incluya:

Su identificación.

Su almacenamiento (archivo).

Su protección (fólder, sobres, carpetas, etc.).

Su recuperación (Respaldo).

Su retención y disposición.

3.11. ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

Las normas ISO 9001 se revisan periódicamente para garantizar que se mantengan

adecuadamente a las técnicas mas actuales, por lo que se confirma, modifica o retira cualquier

requisito.

ISO 9001:2008 es la versión más reciente del estándar mas ampliamente utilizada del mundo para

la certificación de sistemas de gestión de calidad, fue publicada en el mes de noviembre de 2008

por el comité ISO. Esta norma mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los

ETAPAS DESCRIPCIÓN

1Efectuar un análisis para decidir cuáles documentos se necesitan controlar de

acuerdo a los requisitos de la norma y a las necesidades de la organización.

2 Decidir el medio de control de los documentos (papel, medio electrónico, etc.)

3 Revisar que los documentos sean aprobados antes de su envío.

4Definir algún método de identificación de los cambios y versiones, mecanismos

y tiempos de revisión y forma para aprobarlos nuevamente.

5 Definir los puntos de utilización de cada documento.

6 Elaborar lista de distribución del documento.

7Distribuir los documentos vigentes, por parte del responsable de la edición,

quien lo emite y lo archiva, acuse de recibo y originales de los documentos.

8El personal recibe documentos vigentes, firma de acuse de recibo y archiva

documentos controlados.

9Definir mecanismos para retirar las revisiones anteriores o para identificarlas

como obsoletas (ya sea en papel o medios electrónicos).

10 Establecer mecanismos para evitar el uso de documentos obsoletos.

Tabla 3.6. El Control de Documentos

63

ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a

cualquier organización independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o

privado.

3.11.1. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, sólo incluye aclaraciones sobre los

requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 años de experiencia de

estándares establecidos en 1 millones de empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo.

Asimismo, introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004

(Norma que establece como implementar un Sistema de Gestión Ambiental).

3.11.2. ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE ISO 9001:2008

No se concederá la Acreditación y Certificación ISO 9001:2008 y/o los certificados nacionales

equivalentes, hasta después de la publicación oficial de la norma ISO 9001:2008 y después de una

rutina de vigilancia o de auditoria contra la re certificación ISO 9001:2008.

3.11.3. VALIDEZ Y CADUCIDAD DE LAS CERTIFICACIONES DE ISO 9001:2000

Un año después de publicadas las normas ISO 9001:2008 todas las certificaciones emitidas serán

ISO 9001:2008. Dos años después de la publicación de las normas ISO 9001:2008 cualquier

certificación existente ISO 9001:2000 dejará de ser válida.

3.11.4. DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001:2000 E ISO 9001:2008

A continuación (Tabla 4.7.) se muestran las diferencias existentes entre la norma ISO 9001:2000 y

la mas actual ISO 9001:2008.

APARTADO DE LANORMA CAMBIOS

4.1. RequisitosGenerales.

Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se incorpora el

matiz de “cuando sea aplicable”.

Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y grado de

control a aplicar sobre dichos procesos”, e “identificado” por definido.

5. Responsabilidad de laDirección.

Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la

dirección de la organización.

Tabla 4.7. Diferencias entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008

64

APARTADO DE LANORMA CAMBIOS

6. Gestión de losRecursos.

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los

requisitos debe de ser competente en base a la educación,

formación, habilidades y experiencia.

Proporcionar formación para lograr la competencia necesaria,

cuando aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha

logrado (no la efectividad de las acciones tomadas).

6.2.1. Generalidades.

Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los

requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos puede

verse afectada por el personal que desempeña las tareas.

6.4. Ambiente de trabajo.

Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de trabajo”

como las condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo

factores físicos, ambientales y de otro tipo.

7.2.1. Determinación delos requisitosrelacionados con elproducto.

Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega del

producto: garantía, mantenimiento, reciclaje, etc.

7.3.1. Planificación deldiseño y desarrollo.

Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la revisión, la

verificación y la validación del diseño. De forma separada o en

cualquier combinación que sea adecuada.

8.2.1. Satisfacción delcliente

Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el

seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos del

cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, informes de

comerciales.

8.2.3. Seguimiento ymedición de losprocesos.

Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición debe estar

relacionado con el impacto sobre la conformidad con los requisitos

del producto y la eficacia del sistema.

3.12. INTRODUCCIÓN A LAS BASES DE DATOS

En sus orígenes, el termino Base de Datos solo era utilizado dentro de los cerrados ambientes de

los grandes centros de cómputo. Las Bases de Datos fueron una atractiva alternativa para el

desarrollo de sistemas de información más versátiles y eficientes. Actualmente, este concepto ha

sido muy difundido gracias a la introducción de computadoras pequeñas y accesibles, y la

aparición de una gran cantidad de software de Bases de Datos, que permiten la distribución de los

recursos en los Sistemas de Bases de Datos y el desarrollo de aplicaciones mas eficientes y

amigables, dando origen a esquemas Cliente/Servidor y de Bases de Datos distribuidas.

Tabla 4.7. Diferencias entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008

65

Sin embargo, no obstante que la tecnología de Bases de Datos ha avanzado considerablemente, la

clave en el éxito de la adopción de esquemas de Bases de Datos, radica en el Diseño de la Base

de Datos.

3.12.1. DISEÑO DE BASES DE DATOS

El diseñar una Base de Datos consiste en generar un modelo que represente los requerimientos

de la empresa, que obtenga ventaja de todas las características del Modelo Relacional, así como

de las facilidades del DBMS a utilizar, para brindar el mejor rendimiento posible a las aplicaciones

generadas en la base de datos.

3.12.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE PROCESAMIENTO DE ARCHIVOS

Antes de la aparición de las Bases de Datos, los datos de los sistemas de cómputo eran

mantenidos en archivos. En un Sistema de Información de Procesamiento de Archivos típico de un

Departamento tenia sus propias aplicaciones y archivos, los cuales están particularmente

diseñados para estas aplicaciones, el departamento o área de trabajo en cuestión fijaba las

políticas para el formato y mantenimiento de los archivos.

Estos programas de aplicación los han escrito programadores de sistemas en respuesta a las

necesidades de la empresa, según surge la necesidad, se agregan nuevos programas de

aplicación al sistema y probablemente nuevos archivos.

El típico Sistema de Información de Procesamiento de Archivos descrito está apoyado por un

sistema operativo convencional. Los registros permanentes se almacenan en varios archivos y se

escribe un número de diferentes programas de aplicación para extraer y añadir registros. Este tipo

de sistemas tiene un número de desventajas importante:

Redundancia e inconsistencia de los datos.

Dificultad para tener acceso a los datos.

Aislamiento de los datos.

Anomalías del acceso concurrente.

Problemas de seguridad.

Problemas de integridad.

3.12.3. ARQUITECTURA DE LA BASE DE DATOS: ESQUEMAS

En 1971 el grupo denominado Database Task Group y The Conference on Data System and

Lenguajes (CODASYL DBTG) generaron una primer propuesta para la estandarización de la

arquitectura de los sistemas de bases de datos, como resultado de estos reportes, se define la

66

arquitectura de una base de datos en tres niveles de abstracción. A estos tres niveles se les

conoce como esquemas o modelos, los esquemas determinan la estructura de la base de datos, no

la información que se almacena en un momento dado.

El objetivo de estos esquemas es que sean independientes. A la capacidad de modificar una

definición de esquema en un nivel sin afectar la definición de este esquema en el nivel inmediato

superior, esto se denomina independencia de datos. Los esquemas así definidos son:

Esquema de Vistas o Esquema Externo

El esquema de vistas define el modelo de la base de datos que percibe al usuario final. Este

esquema esta formado por varios Esquemas Externos los cuales representan el modelo que cada

usuario percibe.

Esquema Lógico o conceptual

En este esquema se describen cuales son los datos reales que están almacenados en la Base de

Datos y que relaciones existen entre ellos, así el mismo modelo tendrá diferentes esquemas

físicos al ser implantados en diferentes DBMS.

Esquema Físico

En este esquema se define la implementación física de la base de datos.- En este esquema se

define la implementación física de la base de datos, incluye las estructuras de datos y tipos de

archivos utilizados para almacenar la información en los dispositivos de almacenamiento. Las

ventajas que se obtienen de una arquitectura como esta son las siguientes:

Diferentes usuarios tienen diferentes vistas de la misma información.

Los usuarios no deben preocuparse de las estructuras de datos complejas utilizadas para

la implementación de la base de datos.

Se puede cambiar la estructura del Modelo Conceptual sin afectar la del modelo Externo

que perciben los usuarios.

El modelo conceptual no se ve afectado por cambios realizados a nivel físico.

3.12.4. MODELOS DE BASES DE DATOS

Son un conjunto de herramientas conceptuales que sirven para la descripción de los datos,

relacionados entre ellos, semánticamente asociada y restricciones de consistencia. Son utilizados

para representar el Esquema Conceptual de la Base de Datos, permiten especificar la estructura

lógica de la base de datos y algunos aspectos de implementación de la misma. Los diversos

Modelos de Bases de Datos que se han propuesto se dividen en dos grupos:

67

Modelos lógicos basados en objetos.

Modelos lógicos basados en registros.

3.12.4.1. MODELO LÓGICO BASADO EN OBJETOS

Se usa para describir datos en el nivel conceptual y de visión, se caracteriza por proporcionar

capacidad de estructuración bastante flexible, permite especificar restricciones de datos

explícitamente y son independientes de la forma en que los datos se almacenan y manipulan.

Algunos de los modelos más extensamente conocidos son:

El modelo Orientado a Objetos.

El modelo binario.

El modelo semántico de datos.

El modelo infológico.

El modelo orientado a objetos

El objeto contiene información, atributos, que representan su estado. Por otra parte, los objetos

tienen asociado código, métodos, que opera sobre el objeto. Los objetos que tienen los mismos

tipos de valores y los mismos métodos se agrupan en una clase. Una clase puede ser vista como

una definición de tipo para objetos.

Cada objeto tiene su propia identidad, independientemente de los valores de sus atributos. Así, dos

objetos que contienen los mismos valores para sus atributos, son distintos. La distinción entre los

objetos se mantiene en el nivel físico por medio de identificadores de objeto.

3.12.4.2. MODELO LÓGICO BASADOS EN REGISTROS

Se utiliza para describir datos en los niveles conceptual y físico. Los modelos lógicos basados en

registros se llaman así, porque la Base de Datos está estructurada en registros de formato fijo de

varios tipos. Cada registro define un número fijo de campos, o atributos, y cada campo

normalmente es de longitud fija. Esto contrasta con los modelos orientados a objetos en los que los

objetos pueden estar compuestos por objetos a un nivel de anidamiento de profundidad arbitraria.

Los modelos lógicos basados en registros, no incluyen un mecanismo para la representación

directa de código en la Base de Datos. En cambio, tiene asociados lenguajes que permiten

expresar consultas y actualizaciones sobre la Base de Datos, dentro de los modelos lógicos

basados en registros tenemos los siguientes:

Modelo de red

Modelo jerárquico

68

Modelo relacional

Modelo de Red

En este modelo los datos se representan como una colección de registros, la relación entre ellos se

da por medio de apuntadores. Los registros se organizan como una colección de gráficas

arbitrarias. (Figura 3.23.)

Desventajas:

Los apuntadores o direcciones se deben almacenar junto con los datos.

Para recuperar información se debe navegar a través de la Gráfica, no se puede obtener

información no planeada antes de modelar.

Modificar la estructura de la Base de Datos implica redefinir todo el esquema.

Acceso rápido a los datos debido a los apuntadores.

Modelo Relacional

En el modelo relacional los datos y las relaciones entre los datos se representan en una serie de

tablas, cada una de las cuales están compuestas por columnas con nombres únicos. Una columna

de la tabla representa una relación entre un conjunto de valores. Existe una correspondencia entre

el concepto de tabla y el concepto matemático de relación, del cual recibe su nombre el modelo

relacional. (Figura. 3.24.)

Figura 3.23. Ejemplo de Modelo de Red.

DEPARTAMENTODEPARTAMENTO

PROYECTOSPROYECTOS

EMPLEADOSEMPLEADOS

Contabilidad Administración

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 4Proyecto 3

Antonio Ricardo Alfonso Bernabé

DEPARTAMENTODEPARTAMENTO

PROYECTOSPROYECTOS

EMPLEADOSEMPLEADOS

Contabilidad Administración

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 4Proyecto 3

Antonio Ricardo Alfonso Bernabé

69

DEPARTAMENTOS

No. DEPARTAMENTO NOMBRE

10 Sistemas

20 Finanzas

30 contabilidad

40 Ingeniería

EMPLEADOS

No. DE CITA No. DEPTO. NOMBRE DIRECCIÓN TEL.

18456 10 Antonio Revolución 123 57332289

18272 40 Jessica Norte 86 56572892

72638 10 Gerardo Rió Chico 22 75123839

28289 30 José Palmas 926 58333221

29829 30 Raúl Rosas 83 - 5 59370052

87719 30 Arturo Churubusco 45 57264511

32983 20 Aarón Taxqueña 372 56327321

32732 40 Sandra Av. central 13 57430301

32903 20 Ramón Marina Nal. 86 57323777

95672 10 David Almaraz 2 - 1 56648300

48568 40 Edwin Cozumel 11 - 3 57318283

84324 20 Jorge Fco.Sosa 266 55395080

Ventajas

Tiene una base matemática, conocida como Álgebra y Calculo Relacional.

Se puede representar fácilmente asociaciones M: N.

No existen apuntadores y otro tipo de información que no sea la que crea la necesidad de

la Base de Datos.

Las operaciones efectuadas para obtener información se realizan a nivel de la tabla

completa y no a nivel de registros.

No es necesario diseñar el esquema de la Base de Datos de acuerdo a las operaciones o

consultas que se van a llevar a cabo. Es posible obtener información no prevista.

Se puede modificar la estructura de la Base de Datos sin que esto obligue a un cambio de

las aplicaciones.

La forma de explotar la información es por medio de operaciones de relaciones, a través de

lenguajes de cuarta generación.

Figura 3.24 Ejemplo de Modelo Relacional

70

Modelo jerárquico

En este modelo los datos se representan como una colección de registros mientras que la relación

entre ellos se da por medio de ligas a apuntadores. Rediferencia del modelo de red, en que los

registros están organizados en colecciones de árboles en vez de gráficas arbitrarias.

3.12.5. SISTEMA MANEJADOR DE BASES DE DATOS

Conjunto de programas (Figura 3.25) que sirven para administrar, controlar, acceder y manipular

una base de datos.

3.12.5.1. PROVEEDORES DE SOFTWARE PARA IMPLEMENTAR BASES DEDATOS

Existen herramientas que permiten su utilización racional de ejecutarse como Base de Datos, sin

ser Sistemas Manejadores de Bases de Datos, más sin embargo, los proveedores más

comúnmente usados son los siguientes.

SYBASE

ORACLE

INFORMIX

INGRES

Figura 3.25 Sistema manejador de bases de datos.

ADMINISTRADORADMINISTRADOR

PROGRAMAS DEAPLICACIÓN

PROGRAMADORES


PROGRAMADORES

INTERFASEUSUARIOSCASUALES


CONSULTAS DE LABASE DE DATOS


ESQUEMA DE BASEDE DATOS


ADMINISTRADORDE ARCHIVOS


ADMINISTRADORADMINISTRADOR


PROGRAMADORES


PROGRAMADORES









71

Generalmente las bases de datos requieren una gran cantidad de almacenamiento, las bases de

datos de las empresas se miden en términos de gigabytes o terabytes. Puesto que la memoria

principal de las computadoras no puede almacenar esta información, las bases de datos se

almacenan en disco. Es de gran importancia que el sistema de base de datos minimice la

necesidad de mover los datos entre la memoria y el disco. Las funciones que debe cumplir un

DBMS son las siguientes:

Simplificar y facilitar la definición y el acceso a los datos.

Interactuar con el sistema de archivos.

Permite la implantación de esquemas de integridad.

Permite la implantación de esquemas de seguridad.

Esquemas de respaldo y recuperación.

Control de concurrencia.

3.12.5.2. LENGUAJES

Una de las funciones de un DBMS es la de simplificar la definición y el acceso a los datos. Para

definir el esquema de la Base de Datos, así como para explotar la información que se encuentra en

ella es necesario contar con un medio de comunicación proporcionado por el DBMS, es decir, con

un lenguaje. Existen dos tipos de lenguajes básicamente, los cuales en la mayoría de los casos

están inmersos en uno:

Lenguaje de Definición de Datos (DDL, Data Definition Language). Conjunto de

instrucciones que sirven para crear, modificar o eliminar los objetos de una base de datos.

Lenguaje de Manipulación de Datos (DML, Data Manipulation Language). Conjunto de

instrucciones que sirven para explotar la información de las tablas (borrar, insertar,

actualizar y consultar) El lenguaje de Manipulación de Datos puede ser de alguno de los

siguientes tipos:

Procedural: se especifica que datos se necesitan y como obtenerlos, normalmente son

mas sencillos de aprender y de usar que los procederles. Sin embargo, puesto que el

usuario no tiene que especificar como conseguir los datos, estos lenguajes pueden

generar código que no sea tan eficiente como el producido por los lenguajes

procedurales.

No procedural: se especifica únicamente los datos que serán recuperados y no la

forma de obtenerlos Un lenguaje será mas productivo en tanto más No procedural sea

y más versátil para aplicaciones especiales en tanto más procedural se comporte.

Lenguaje de Control de Datos (DCL, Data Control Language). Conjunto de instrucciones que

sirven para dar o quitar privilegios a usuarios sobre algunos objetos.

72

Una consulta es sentencia de DML que solicita la recuperación de datos. Al subconjunto de

instrucciones de DML que permiten realizar consultas se le llama lenguaje de consulta.

SQL (Structured Query Language)

SQL es un lenguaje tanto para la definición de los datos como para la manipulación de ellos que se

ha convertido en estándar en el campo de los DBMS's sus características son:

Es un lenguaje estándar reconocido por ANSI e ISO.

Se encuentra implementado en la mayoría de los DBMS más populares.

Es un 4GL.

Es muy fácil de utilizar.

No incluye referencias físicas de los datos.

Es utilizado desde muchos programas de aplicación que forman parte de un DBMS.

Es utilizado para la obtención, modificación y definición de los datos, así como para la

Administración de la Base de Datos.

3.12.5.3. SISTEMAS DE BASES DE DATOS

Los DBMS ayudan a implementar sistemas de información bajo perspectiva de Bases de Datos,

proporcionando sistemas con las siguientes características y ventajas:

Ventajas

Eficiente control de los datos.

Interacción con el sistema operativo para efectos del almacenamiento, recuperación y

actualización de los datos en la base de datos.

Implantación de la integridad.

Seguridad.

Esquemas de respaldo y recuperación.

Control de concurrencia.

Herramientas para la explotación de los datos.

Facilidad para explotar la Base de datos.

Performance.

Implantación de estándares.

Rápido desarrollo de aplicaciones.

Escalamiento.

Desventajas:

Altos costos de la conversión o adaptación de sistemas ya existentes.

73

Costos adicionales por hardware y software más sofisticado.

Altos costos de los productos DBMS.

Costos adicionales por la necesidad de contar con personal especializado.

3.12.6. USUARIOS DE LA BASE DE DATOS

Existe Una gran variedad de aplicaciones que se pueden desarrollar y utilizar en una base de

datos, por otra parte, existen una gran cantidad de usuarios que tienen necesidad de obtener

información de la base de datos. Cada uno de estos usuarios tiene en general una concepción

diferente de la estructura lógica y física de la base de datos. El DBMS debe contar con las

facilidades, herramientas e interfaces necesarias para poder satisfacer las necesidades de cada

uno de los diferentes tipos de usuarios de la base de datos. Podemos definir los siguientes tipos de

usuarios:

Usuarios finales.

Usuarios casuales.

Programadores de aplicaciones.

Programadores especializados.

El administrador de la Base de Datos.

3.12.7. EL ADMINISTRADOR DE LA BASE DE DATOS

Una de las razones por las que se utilizan sistemas en Bases de Datos es el tener un control

centralizado de la información que se maneja y de los programas que la acceda. El administrador

de la Base de Datos o DBA es un usuario especial que tiene como función controlar la Base de

Datos y la forma en como es acezada. Las funciones principales del DBA son:

Definir el esquema lógico y de vistas de la Base de Datos.

Definir las estructuras de almacenamiento y de los métodos de acceso

Modificación del esquema y de la organización física.

Autorización para acceso a los datos.

Especificación de restricciones de integridad.

3.12.8. INTEGRIDAD

El concepto de Integridad es sencillo: los datos deben ser validos. Ejemplos:

No pueden existir renglones repetidos en una tabla.

El numero de departamento de un empleado debe de pertenecer a un departamento valido.

En una Base de Datos de Reservación de líneas aéreas, el número de reservaciones no

debe ser mayor que el cupo en un vuelo.

74

El salario de un empleado debe estar entre $1,000 y $8,000.

3.12.9. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE BASES DE DATOS EN EL ENTORNO DE LA

INGENIERÍA DE SOFTWARE

La Ingeniería de Software consiste en el establecimiento y uso de principios y metodologías de

ingeniería robusta, orientada a obtener software de calidad que sea funcional y que se adapte a las

necesidades actuales y futuras de la empresa.

La ingeniería de Software abarca un conjunto de tres elementos claves; métodos, herramientas y

procedimientos, que facilitan el controlar el proceso de desarrollo de software y suministrar las

bases para construir software de alta calidad de una forma productiva. Los métodos de la

Ingeniería de Software suministran el "cómo" construir técnicamente el software, abarca tareas

como:

Planificación y estimación de proyectos.

Análisis de los requerimientos del sistema y del software.

Diseño de los datos.

Arquitectura de programas y procedimientos.

Codificación.

Pruebas.

Mantenimiento.

Las herramientas de Ingeniería de Software suministran un soporte automático o semiautomático

para los métodos (por ejemplo herramientas CASE). Los procedimientos de la Ingeniería de

Software definen la secuencia en que se aplican los métodos y generación de documentos, los

controles de calidad y las guías que facilitan el establecer el desarrollo del software.

3.12.9.1. EL CICLO DE VIDA

El ciclo de vida en la Ingeniería de Software exige un enfoque sistemático, semisecuencial del

desarrollo del software que comienza en el nivel del sistema y progresa a través del análisis,

diseño, codificación, pruebas y mantenimiento.

Ingeniería de Sistemas.

Análisis.

Diseño.

Implementación.

Pruebas.

Mantenimiento.

75

Las etapas de la Ingeniería de Software se aplican tanto a Procesos, como a Datos, en el caso de

procesos, el ciclo de vida nos conduce a la creación de programas que automatizan los procesos y

para poder automatizarlos, antes se debe analizar y diseñar a los datos.

La aplicación de las etapas de la ingeniería de Software de datos conduce a la creación de un

Modelo de Datos, que puede ser, un esquema de archivos, planos, o bien una Base de Datos. Este

modelo será utilizado en el proceso de automatización de procesos.

No todos los sistemas basados en computadora hacen uso de una Base de Datos, para aquellos

que lo hacen, la Base de Datos es la guía para todas las funciones del sistema. El análisis, diseño

e implementación de una Base de Datos forman parte del ciclo de vida de la Ingeniería de Software

y son actividades que no dependen del desarrollo de alguna aplicación en particular y pueden

iniciarse una que se ha definido el alcance del sistema de la información.

3.12.9.2. DESARROLLO DEL SOFTWARE Y EL CICLO DE VIDA EN LA

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

Ingeniería y Análisis del Sistema

Debido a que el software es siempre un componente de un sistema mayor, el trabajo comienza

estableciendo los requerimientos de todos los elementos del sistema y luego asignando algún

subconjunto de estos requerimientos al software.

En esta etapa se fijan las limitaciones del software, los alcances, sus funciones, sus Interfaces

(conexión con otros elementos del sistema global), los datos utilizados y los generados, etc.

Análisis.

Para comprender la naturaleza de los programas a construir, el ingeniero de Software debe

comprender el dominio de los procesos a automatizar, las funciones, rendimientos e interfaces

requeridas. En esta etapa se analizan detalladamente cada uno de los procesos involucrados,

también se documentan. La documentación generada en esta etapa, refleja, en forma detallada, los

requerimientos del sistema.

Diseño.

El diseño de software es un proceso que se enfoca a la generación de arquitectura del software y

detalle procedimental. El proceso de diseño traduce los requerimientos en una representación de

software que pueda ser establecida de forma que obtenga la calidad requerida antes de que

comience la codificación.

76

Implementación.

En el caso de procesos, esta etapa se conoce comúnmente como codificación., en esta etapa, el

diseño debe traducirse en una forma legible para la máquina. Si el diseño se ejecuta de una

manera detallada, la codificación puede realizarse mecánicamente.

Pruebas.

Las pruebas se enfocan sobre la lógica interna del software, asegurando que todas las sentencias

sean probadas, y sobre las funciones externas, realizando pruebas para asegurar que la entrada

definida producirá resultados que se requieren.

Mantenimiento.

El software sufrirá cambios después de que sea liberado. Los cambios pueden ser debido a

nuevas adaptaciones (Mantenimiento adaptativo) o a que se han encontrado errores

(Mantenimiento correctivo)

3.12.10. EL MODELO CONCEPTUAL DE DATOS

El Modelo Conceptual de Datos o Modelo Lógico de Datos es el esquema resultado en la etapa de

Análisis que representa los requerimientos de datos del sistema de información que se esta

modelando. El Modelo Conceptual de Datos debe cumplir con las siguientes características:

Claro y preciso. Esto es, debe de describir completamente los datos, la semántica de los

mismos, sus relaciones, la seguridad, la integridad y los alcances del sistema de información

que representa.

Constante. Es decir debe contemplar requerimientos presentes y futuros para evitar

cambios constantes en el modelo.

Flexible. Debe de poderse adaptar a nuevos requerimientos sin tener que sufrir cambios

significativos. Un buen modelo conceptual no debe permitir que cambios en el modelo

conceptual afecten el modelo de Vistas. El esquema de vistas debe ser derivable del modelo

Conceptual.

Integración de aplicaciones. El modelo Conceptual debe de servir como base para el

desarrollo de las múltiples aplicaciones que se den en el sistema de información, no

solamente de aquellas que se proyecten en las etapas de planeación para el sistema de

información en Bases de Datos, sino también para aquellas que se presenten durante toda

la vida útil de la Base de Datos.

3.12.10.1. MODELO ENTIDAD-RELACIÓN

El Modelo Entidad-Relación fue desarrollado por Meter Chen en los 70., esta basado en la

percepción de un mundo que se compone de un conjunto de objetos básicos llamados Entidad

77

descritos por sus Atributos, y de relaciones entre esos objetos. El Modelo Entidad-Relación

proporciona una ayuda gráfica conocida como Diagrama Entidad-Relación (DER), que permite la

representación de estructura lógica del modelo de datos. El análisis para la generación del Modelo

Conceptual de Datos es el siguiente:

1. Seleccionar las Entidades y el tipo de entidad.

2. Seleccionar las Relaciones entre las entidades que están dentro del alcance de integración

de la Empresa.

3. Determinar el tipo de relación entre las entidades.

4. Determinar el grado de asociación o cardinalidad entre las entidades.

5. Asignar atributos a las entidades y Relaciones.

3.12.10.2. ENTIDADES

Es un objeto que existe y que es distinguible de otros objetos (Figura 3.26.). Es algo (persona,

lugar, objeto, concepto) a lo que la Empresa le reconoce pode existir en forma independiente y que

puede ser definido en forma única.

PELÍCULA

CLIENTE

EMPLEADO

DEPARTAMENTO

ASISTENTEASISTENTE EMPLEADOEMPLEADO

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Tipo

Tipo contrato

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Tipo

Tipo contrato

PELÍCULA

CLIENTE

EMPLEADO

DEPARTAMENTO

ASISTENTEASISTENTE EMPLEADOEMPLEADO

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Tipo

Tipo contrato

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Tipo

Tipo contrato

Una instancia de una entidad es un elemento de ese tipo de entidad, por ejemplo: "los gritos del

silencio" es una instancia de PELÍCULA "sistema" es una instancia de DEPARTAMENTO. Al

conjunto de todas las instancias de una entidad se le denomina conjunto de entidades o tipo de

entidad.

Representación de Entidades de un DER

Existen varias convenciones para la representación de DER's. Para representar las entidades se

utilizan rectángulos, opcionalmente, se pueden tener algunas variaciones en su representación:

Figura 3.26. Entidades

78

Identificados con el nombre de la Entidad.

Identificados con el nombre de la Entidad, además de la lista de atributos.

Rectángulos con esquinas redondeadas para indicar cierto tipo de entidad.

¿Cómo obtener las entidades?

Las entidades se obtienen del análisis de los requerimientos de la empresa. Cada una de las

entidades tiene múltiples instancias las cuales deben poder ser identificadas unas de otras por

medio de sus atributos.

Si las instancias no pueden ser identificadas unas de otras, entonces no se trata de una entidad.

Una entidad es descrita por más de un atributo. Generalmente las entidades son sustantivos; pero

no todos los sustantivos representan entidades. Se deberán ignorar los sustantivos que:

No tengan importancia para la empresa.

Aquellos que denoten documentos que contienen información proveniente de otras

entidades, por ejemplo: recibo de nomina, credencial de socio, etc. Se consideraran a estos

como entidades cuando sea necesario mantener información propia del documento como

por ejemplo, numero de folio, fecha de expedición, etc.

Determinación de la llave primaria

Por definición, toda ocurrencia de una Entidad debe ser identificable en forma única. Es por ello,

que se debe encontrar un identificador para las instancias de la Entidad, es decir, una llave.

Tipos de llaves

Súper llave. Es un conjunto de uno o más atributos que, tomados en conjunto, permiten

identificar en forma única una instancia dentro del conjunto de Entidades.

Llave candidato. El concepto de súper llave no es suficiente, puesto que puede contener

atributos extraños. Las súper llaves con el menor conjunto de atributos se conocen como

llaves candidato y es posible que existan diferentes conjuntos de atributos que puedan servir

como llaves candidato.

Llave primaria. Es una llave candidato que ha sido seleccionada por el diseñador de la

base de datos como el medio para identificar las instancias de una entidad. (figura. 3.27.)

Las características necesarias para una llave primaria son las siguientes:

Única, pequeña y simple.

Conocible en cualquier tiempo.

Estable.

No descriptiva.

79

Cuando la llave primaria no cumple con las características mencionadas, se puede crear una llave

primaria no natural, es decir, una que no haya sido obtenida de los atributos mencionados en los

requerimientos de la empresa. Este tipo de llaves primarias no tienen significado alguno en el

contexto de la empresa.

Para representar la llave primaria en un DER, los atributos que la forman subrayan: una vez que se

han determinado las entidades, es necesario asignarles un nombre, para lo cual se pueden tomar

en cuenta los siguientes puntos:

Utilizar mayúsculas y sustantivos en singular (empleado, departamento, película, etc.)

Eliminar homónimos.

Atribuciones

Es una propiedad de una entidad, los atributos describen, identifican, clasifican o determinan el

estado de una entidad. Por ejemplo, número, nombre y RFC pueden ser atributos de la entidad

CLIENTE. Los atributos deben ser asignados solamente a una entidad. Las llaves foráneas (FK) no

son atributos, estas se presentan solamente hasta la etapa de Diseño de la Base de Datos.

Cardinalidad de atributos

Indica el número de valores que existen para un atributo en una instancia de una entidad. La

cardinalidad mínima puede ser opcional, lo que indica que una instancia puede no tener valor para

el atributo, u obligatoria. Los atributos que conforman la llave primaria tienen cardinalidad mínima

obligatoria. La cardinalidad máxima puede ser singular, lo que indica que una instancia debe de

tener un solo valor para el atributo, o plural.

Generalmente la cardinalidad mínima no se representa en el DER, solamente se documenta en el

Diccionario de Datos.

Figura 3.27. Llave primaria.

ASISTENTEASISTENTE

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

ASISTENTEASISTENTE

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

ASISTENTEASISTENTE

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

Número Cta.

Nombre

Dirección

Teléfono

Empresa

Edad

80

CAPÍTULO IVDIAGNÓSTICO ACTUAL

4.1. INTRODUCCIÓN

Este diagnóstico considera los ocho principios aplicables para la implementación de un sistema de

gestión de la calidad, basados en la norma ISO 9001:2008; para ello se elaboro un cuestionario

para su ejecución en campo, así como también se emplearon las herramientas estadísticas que

desprende este capítulo en tus temas posteriores.

Los resultados obtenidos nos proveerán información valiosa para determinar deficiencias en el

proceso seleccionado en el modelado correspondiente, que permitan con ello realizar la propuesta

de sistematización del flujo de gestión de la correspondencia en la Institución.

4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Para la elaboración del cuestionario (Anexo 2), se redactaron 28 reactivos delimitados por los ocho

principios que contempla la Norma ISO 9001:2008, con un tipo de respuesta cerrada para todas

ellas, esto con la finalidad de facilitar su tabulación. Las cuatro opciones de respuestas que se le

concede al participante, se encuentran justificadas por:

a) Siempre. Significa que la variable a evaluar cumple al 100% con su realización.

b) Casi Siempre. Significa que la variable cumple en un porcentaje adecuado con su

realización.

c) A veces. Significa que la variable cumple en un porcentaje aceptable su realización.

d) Nunca. Significa que la variable a evaluar cumple en un porcentaje nulo con su realización.

El número de preguntas que evaluarán cada principio se muestra en la siguiente tabla: (Tabla 4.1.).

No. PRINCIPIO A EVALUAR PREGUNTAS

1 Organización enfocada al cliente 1 a 3

2 Liderazgo 4 a 6

3 Participación del personal 7 a 11

4 Enfoque basado en procesos 12 a 15

5 Enfoque de sistema para la gestión 16 y 17

6 Mejora continúa 18 a 21

7 Toma de decisiones 22 a 24

8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 25 a 28

(Tabla 4.1.) Evaluación por principio

81

4.3. EVALUACIÓN

Para la evaluación de cada uno de los principios, se empleó el siguiente procedimiento:

1. Se determinó el tamaño de la muestra para la aplicación de los cuestionarios, en base a lo

que se indica en el tema 4.4. de este proyecto.

2. Una vez ejecutada la aplicación de la encuesta en campo, se realizó una tabulación

general de los resultados obtenidos para cada uno de los reactivos.

3. Posteriormente se determinó la eficiencia por principio.

4. En consecuencia, se elaboró el diagrama de Pareto contemplando los ocho principios.

5. Así también se elaboró un diagrama de causa – efecto, correspondiente al 20% de los

problemas triviales que desprendió el diagrama de Pareto.

6. Una vez obtenidas las herramientas estadísticas empleadas, se procedió a elaborar una

hoja de verificación, con en planteamiento de la premisa “Dificultades de aplicación de

los principios 6 Mejora Continua y 7 Toma de Decisiones”.

7. Se estableció el área sustantiva que presenta el problema mediante la elaboración de un

segundo diagrama de Pareto y un diagrama causa – efecto.

4.4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

Para establecer el número de cuestionarios, se tomo en cuenta una población de 450 empleados,

que representa la plantilla del personal adscrito a la Institución, y se aplicó la siguiente fórmula

estadística:

pqSNe

pqNSn

22

2

1

EN DONDE:

VARIABLE SIGNIFICADO RUBRO UTILIZADO

n Tamaño de la muestra ¿?

S Nivel de confianza de 1.96

p Eficiencia considerada al 95%

q Ineficiencia considerada al 5%

e Error permitido 9

N Población considerando 450

Una vez sustituidos los valores descritos en la fórmula anterior, arrojó para la aplicación de

cuestionarios un total de 22 personas.

50.2150.0*95.0*96.1145009.0

96.1*450*05.*95.022

2

n

82

4.5. APLICACIÓN

Los cuestionarios fueron aplicados a 22 empleados adscritos actualmente en la Institución, de

acuerdo a las diferentes áreas sustantivas que la conforma; la selección del personal corrió a cargo

de la alta dirección. La ejecución de los cuestionarios en campo, se tomó solo un día, teniendo una

duración aproximada de 2 horas, desde su inicio hasta el cierre total de la actividad.

La mayoría de los empleados mostró interés, aún cuando en su mayoría, no cuentan con los

conocimientos de lo que contempla un sistema de gestión de calidad. Así mismo, el denominador

común de los comentarios de los participantes, es que conocen de Empresas e Instituciones que

nombran actualmente la norma de calidad ISO 9001:2000, como parte de garantía para ofrecer

productos o servicios de calidad.

El proceso fue dinámico ya que la mayoría de los empleados pudo contestar sin contratiempos los

reactivos del cuestionario, en virtud de que se consideró un apartado de “instructivo”, donde se

contempló un glosario de términos generales.

4.6. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS

A continuación se muestran las tablas que contienen la tabulación de la información obtenida

mediante la aplicación del cuestionario (Tabla 4.2.):

TABULACIÓN GENERAL

PRINCIPIO PREGUNTA RESPUESTAA B C D

Organizaciónenfocada alcliente

1. ¿Se utilizan mecanismos para recibir y

solucionar de manera efectiva las no

conformidades de los clientes internos y

externos?

7 7 5 3

2. ¿Se utilizan métodos para satisfacer la demanda

de entrega de información para los clientes

internos y externos?11 5 4 2

3. ¿Se determinan las necesidades de los clientes

internos y externos? 8 8 4 2

Tabla 4.2. Tabulación de datos

83

TABULACIÓN GENERAL

PRINCIPIO PREGUNTA RESPUESTAA B C D

Liderazgo

4. ¿El líder de su Institución, utiliza técnicas para

impulsar su participación en el proceso que

realiza?5 7 6 4

5. ¿El líder de su Institución, lo considera como

elemento que contribuye al logro de los

objetivos?9 8 5 0

6. ¿El líder de su Institución, se asegura de que la

comunicación entre los procesos sea efectivo? 7 6 8 1

Participación delpersonal

7. ¿Entiende cuál es su autoridad y responsabilidad

en las actividades que desempeña? 16 6 0 0

8. ¿Considera que las actividades que desempeña,

contribuyen en el logro de los objetivos de la

Institución.17 5 0 0

9. ¿La Institución le proporciona la capacitación

necesaria, para la ejecución de sus actividades? 4 8 6 4

10.¿Le son proporcionados los recursos necesarios

para la realización de sus actividades? 8 4 7 3

11.¿Se realizan evaluaciones de su desempeño? 6 2 8 6

Enfoque basadoen procesos

12.¿Utiliza algún tipo de registro para cada

proceso? 9 8 3 2

13. ¿Usted considera que los programas

informáticos y la información que generan,

están vinculados a los procesos?11 4 3 4

14. ¿Se maneja un registro de entrega y recepción

de la documentación e información generada en

los procesos?16 4 2 3

15. ¿Se establecen criterios que permitan revisar

los procesos? 8 6 8 0

Enfoque desistema para lagestión

16. ¿En la Institución se usan guías, instructivos y/o

manuales donde se determinen las actividades

que involucra cada proceso?4 5 8 5

17. ¿Se utilizan registros para el control de los

documentos que generan los procesos? 11 7 3 1


84

TABULACIÓN GENERAL

PRINCIPIO PREGUNTARESPUESTA

A B C D

Mejora continúa

18. ¿Cuándo existe una no conformidad se ejecutan

acciones preventivas y correctivas? 5 6 8 3

19. ¿Utilizan indicadores de efectividad y eficiencia

para evaluar los procesos? 4 7 7 4

20. ¿Utilizan métodos o herramientas para

monitorear la satisfacción y/u opinión del cliente

al dar servicio?3 2 8 9

21. ¿Es tomada en cuenta su opinión cuando se

requiere mejorar un proceso? 1 4 12 5

Toma dedecisiones

22. ¿Su líder o jefe inmediato considera su opinión

para la toma de decisiones? 4 5 13 0

23. ¿Para la realización de sus actividades, utiliza

conclusiones de su propia experiencia? 3 11 8 0

24. ¿Se utilizan herramientas estadísticas, para

recopilar y analizar datos, que permitan

determinar deficiencias en los procesos?3 5 8 6

Relacionesmutuamentebeneficiosas conel proveedor

25. ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores

de acuerdo a los requerimientos de los clientes

internos y externos de la institución?4 5 9 4

26. ¿Considera que la comunicación con el

proveedor es la adecuada a su proceso? 6 4 12 0

27. ¿Cuándo es requerida la información al

proveedor, esta es presentada oportuna y

adecuadamente?7 7 8 0

28. ¿La información requerida por los proveedores

es clara y precisa?

5 8 9 0

4.7. DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE EFICIENCIA

Una vez obtenida la tabulación de los reactivos por principio, se procedió a determinar el factor de

eficiencia de los datos, conforme a la fórmula de métodos de análisis factorial, que se utiliza en el

Banco de México, la cual se describe a continuación:


85

100*.....

)25.0()50.0()75.0()1(

sencuestadodetotal

factorcadadepreguntasdenúmero

dcba

E

En donde:a. = Número de respuestas más satisfactorias.

b. = Número de respuestas menos satisfactorias.

c. = Número de respuesta regular.

d. = Número de respuestas no satisfactorias.

e = Porcentaje de eficiencia del factor.

4.7.1. FACTOR 1: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE

En la siguiente grafica se puede observar el nivel de eficiencia del principio de organización

enfocada al cliente (Gráfica 4.1.). Este nivel de eficiencia indica que la institución cumple

adecuadamente las necesidades y requerimientos de sus clientes internos y externos, ya que en

cuestión de entrega de información se utilizan métodos para satisfacer esa demanda, además de

resolver los problemas que llegarán a ocurrir en determinado momento.

RESPUESTA No.

72.35%100*223

)25.0(13)50.0(7)75.0(20)1(26

E

SIEMPRE 26

CASI SIEMPRE 20

A VECES 7

NUNCA 13

No. de preguntas 3

Grafica 4.1. Eficiencia de factor 1

EFICIENCIAORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE

72.35%

27.65%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA

86

4.7.2. FACTOR 2: LIDERAZGO

Este factor obtuvo un 71.97% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.

(Gráfica 4.2.) El factor cuenta con un nivel de eficiencia adecuado debido a que el líder que en su

caso es su jefe inmediato, impulsa la participación de los empleados para que el proceso que

realicen se lleve a cabo de manera adecuada, además se asegura que la comunicación entre

procesos y áreas sea efectiva, evitando así conflictos de responsabilidades.

RESPUESTA No.

71.97%100*223

)25.0(5)50.0(19)75.0(21)1(21

E

SIEMPRE 21

CASI SIEMPRE 21

A VECES 19

NUNCA 5

No. de preguntas 3

4.7.3. FACTOR 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

Una vez sustituidos los datos en la fórmula del Banco de México, el factor participación del

personal obtuvo un 75.91% de eficiencia, lo cual se puede apreciar en la siguiente figura (Gráfica

4.3.). La participación del personal es conveniente de acuerdo a las actividades que cada

empleado realiza, ya que la mayoría de ellos entienden sus responsabilidades y su autoridad, por

otro lado consideran que sus funciones ayudan al logro de los objetivos institucionales, por otro

lado una gran parte de ellos no es evaluado para verificar su nivel de desempeño.


EFICIENCIALIDERAZGO

28.03%

71.97%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA

87

RESPUESTA No.

75.91%100*225

)25.0(13)50.0(21)75.0(25)1(51

E

SIEMPRE 51

CASI SIEMPRE 25

A VECES 21

NUNCA 13

No. de preguntas 5

4.7.4. FACTOR 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Este principio obtuvo un 78.69% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.

(Gráfica 4.4.). Al igual que los principios anteriores este funciona eficientemente ya que para cada

uno de los procesos se tiene un registro de las actividades que se realizan, los programas

informáticos y la información generada esta en función de los procesos permitiendo establecer

criterios que permitan revisarlos, al mismo tiempo la entrega y recepción de documentación de

cada área es registrada diariamente.

RESPUESTA No.

SIEMPRE 44

CASI SIEMPRE 20

A VECES 17

NUNCA 7

No. de preguntas 4

78.69%100*224

)25.0(7)50.0(17)75.0(20)1(44

E


EFICIENCIA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

24.09%

75.91%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA

88

4.7.5. FACTOR 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

El porcentaje de eficiencia de este factor fue de un 70.45% (Gráfica 4.5.). Debido a que en la

institución no se tiene un conocimiento de un Sistema de Gestión los empleados en su mayoría, no

utilizan guías, instructivos o manuales que determinen las actividades que deben realizarse en un

proceso, sin embargo, utilizan registros para el control documental generado en cada área, lo cual

implica que cumplen en parte con los elementos y requerimientos de la norma ISO 9001:2008.

RESPUESTA No.

SIEMPRE 15

CASI SIEMPRE 12

A VECES 11

NUNCA 6

No. de preguntas 2

EFICIENCIAENFOQUE BASADO EN PROCESOS

21.31%

78.69%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA


70.45%100*222

)25.0(6)50.0(11)75.0(12)1(15

E

EFICIENCIAENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

29.55%

70.45%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA


89

4.7.6. FACTOR 6: MEJORA CONTINÚA


(Gráfica 4.6.). Como puede observarse este factor funciona de manera deficiente, ya que no se

aplica una mejora continua, esto es: en caso de no conformidades no se utilizan acciones

correctivas o preventivas que eviten este tipo de problemas, no hay indicadores de efectividad y

eficiencia para los procesos, no existe monitoreo para evaluar la satisfacción de los clientes e

incluso para tomar en cuenta su opinión.

RESPUESTA No.

56.82%100*224

)25.0(21)50.0(35)75.0(19)1(13

E

SIEMPRE 13

CASI SIEMPRE 19

A VECES 35

NUNCA 21

No. de preguntas 4

4.7.7. FACTOR 7: TOMA DE DECISIONES

El porcentaje de eficiencia de este factor fue de un 63.26% (Gráfica 4.7.). Este factor al igual que

de mejora continua presenta un nivel de eficiencia muy bajo, los líderes de la institución no

consideran la opinión de los empleados para la toma de decisiones, en la mayoría de los casos las

personas realizan sus actividades basados en su propia experiencia, no se determinan las

deficiencias de los procesos debido a que no se utilizan herramientas estadísticas que permitan

recopilar y analizar datos de cada uno de los procesos.

EFICIENCIAMEJORA CONTINÚA

43.18%

56.82%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA


90

RESPUESTA No.

SIEMPRE 10

CASI SIEMPRE 21

A VECES 29

NUNCA 6

No. de preguntas 3

4.7.8. FACTOR 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL

PROVEEDOR


(Gráfica 4.8.). La relación con los proveedores es deficiente ya que nunca se evalúa su

desempeño, se considera que la comunicación con el proveedor no es la adecuada, en muchas

ocasiones la información que se le es requerida no es entregada oportunamente ni es la adecuada,

además de que no es clara ni precisa.

RESPUESTA No.

68.18%100*224

)25.0(4)50.0(38)75.0(24)1(22

E

SIEMPRE 22

CASI SIEMPRE 24

A VECES 38

NUNCA 4

No. de preguntas 4

EFICIENCIATOMA DE DECISIONES

36.74%

63.26%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA

63.26%100*223

)25.0(6)50.0(29)75.0(21)1(10

E

Grafica 4.7. Eficiencia de factor 7.

91

4.8. PRIMER DIAGRAMA DE PARETO

En base a los resultados obtenidos del análisis de datos, se determinó el 20% de los principios de

la calidad que se mejorarán en la institución (Diagrama. 4.1.), arrojando como resultado destacar

el principio 6 “Mejora continúa”, así como el principio 7 “Toma de decisiones”.

4.9. PRIMER DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Se elaboró el diagrama Causa – Efecto correspondiente a los principios de toma de decisiones

(Diagrama 4.2.) y mejora continúa (Diagrama 4.3.) respectivamente, los cuales se presentan a

continuación:

Diagrama 4.1. Pareto de Principios de Calidad

Grafica 4.8. Eficiencia de factor 8.

EFICIENCIARELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL

PROVEEDOR

68.18%

31.82%

EFICIENCIA

INEFICIENCIA

92

NO EXISTE UNA

EFICIENTE TOMA

DE DECISIONES

NO EXISTE UNA

EFICIENTE TOMA

DE DECISIONES

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE OFICINA

EQUIPO DE OFICINA

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Instalaciones inadecuadas.

Lugares de trabajo mal establecidos.

Falta de Capacitaci

ó

n.

Falta de integraci

ó

n

de equipos de trabajo.

Falta de compromiso con la Instituci

ó

n.

Falta de Iniciativa.

Falta de los insumos necesarios para desarrollo de Actividades.

Equipo obsoleto.

Exceso de trabajo acumulado.

Mal aplicaci

ó

n

de t

é

cnicas de

motivaci

ó

n.

Asignaci

ó

n

err

ó

nea de

funciones.

Liderazgo deficiente.

Falta de comunicaci

ó

n.

Falta de mantenimiento.

NO EXISTE UNA

EFICIENTE TOMA

DE DECISIONES

NO EXISTE UNA

EFICIENTE TOMA

DE DECISIONES

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE OFICINA

EQUIPO DE OFICINA

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Instalaciones inadecuadas.

Lugares de trabajo mal establecidos.

Falta de Capacitaci

ó

n.

Falta de integraci

ó

n

de equipos de trabajo.

Falta de compromiso con la Instituci

ó

n.

Falta de Iniciativa.

Falta de los insumos necesarios para desarrollo de Actividades.

Equipo obsoleto.

Exceso de trabajo acumulado.

Mal aplicaci

ó

n

de t

é

cnicas de

motivaci

ó

n.

Asignaci

ó

n

err

ó

nea de

funciones.

Liderazgo deficiente.

Falta de comunicaci

ó

n.

Falta de mantenimiento.

Dia

gram

a 4.

2. T

oma

de D

ecis

ione

s.

93

NO SE FOMENTA

LA MEJORA

CONTIN

Ú

A

NO SE FOMENTA

LA MEJORA

CONTIN

Ú

A

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE OFICINA

EQUIPO DE OFICINA

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Falta de inercia en la implementaci

ó

n

de mejoras.

Gesti

ó

n de

soporte lento.

Falta incentivar la productividad y competencia.

Pasividad en el personal.

Desconocimiento del entorno Inmediato.

Satisfacci

ó

n

con el estatus alcanzado.

Falta de opini

ó

n

entre

á

reas.

Falta de manuales Actualizados.

Falta de veracidad en los datos.

Duplicidad o perdida de informaci

ó

n.

Sistema de registro de informaci

ó

n

obsoleto.

Lentitud en la operaci

ó

n

del sistema.

Se desconoce la existencia de Mediciones.

No existen objetivos espec

í

ficos para el

desempe

ñ

o del

á

rea.

Mecanizaci

ó

n de

las actividades realizadas.

No se eval

ú

a el

desempe

ñ

o del

puesto.

No se retroalimentan las necesidades de á

reas subsecuentes.

Falta de informaci

ó

n

en actualizaci

ó

n de

procesos.

NO SE FOMENTA

LA MEJORA

CONTIN

Ú

A

NO SE FOMENTA

LA MEJORA

CONTIN

Ú

A

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE OFICINA

EQUIPO DE OFICINA

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Falta de inercia en la implementaci

ó

n

de mejoras.

Gesti

ó

n de

soporte lento.

Falta incentivar la productividad y competencia.

Pasividad en el personal.

Desconocimiento del entorno Inmediato.

Satisfacci

ó

n

con el estatus alcanzado.

Falta de opini

ó

n

entre

á

reas.

Falta de manuales Actualizados.



ó

n.

Sistema de registro de informaci

ó

n

obsoleto.

Lentitud en la operaci

ó

n

del sistema.

Se desconoce la existencia de Mediciones.

No existen objetivos espec

í

ficos para el

desempe

ñ

o del

á

rea.

Mecanizaci

ó

n de

las actividades realizadas.

No se eval

ú

a el

desempe

ñ

o del

puesto.

No se retroalimentan las necesidades de á

reas subsecuentes.

Falta de informaci

ó

n

en actualizaci

ó

n de

procesos.

Dia

gram

a 4.

3. M

ejor

a co

ntin

ua.

94

4.10. APLICACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÁREA CON

PROBLEMÁTICA

En este tema detalláremos los datos obtenidos en la hoja de verificación que se consenso con la

Subadministración de Análisis, perteneciente a la Administración Local de Recaudación Oriente del

D.F., una vez que nos arrojó en temas anteriores, las áreas de oportunidad con las que cuenta la

Institución, contemplando para ello los ocho principios que audita la Norma ISO 9001:2008.

Para la aplicación de la hoja de verificación, se consideraron de acuerdo al contexto anterior, las

problemáticas más representativas en la Institución, haciendo referencia a los antecedentes

históricos que nos definió el Subadministrador de Análisis. Los datos son los siguientes: (Tabla4.3.)

HOJA DE VERIFICACIÓN

#PRINCIPIO

QUEAPLICA

DESCRIPCIÓN #VECES AC. % % AC.

1 7Falta de implementación de un

sistema de gestión de calidad.14 14 16.9% 16.9%

2 6Falta de canales de comunicación que

mejoren el desempeño de las

funciones.

12 26 14.5% 31.4%

3 6

Falta de instructivos de apoyo que le

permitan mejorar el desempeño de las

funciones

11 37 13.3% 44.7%

4 6Falta de capacitación y adiestramiento

técnico y normativo al personal.10 47 12.0% 56.7%

5 7Mejoramiento y Mantenimiento de

Bases de Datos.10 57 12.0% 68.7%

6 7

No hay una determinación de

correcciones en las aplicaciones

institucionales.

9 66 10.8% 79.5%

7 7Omisiones de detención y corrección

de documentación desfasada.9 75 10.8% 90.3%

Tabla 4.3. Hoja de Verificación

95

HOJA DE VERIFICACIÓN

#PRINCIPIO

QUEAPLICA

DESCRIPCIÓN #VECES AC. % % AC.

8 8

Omisiones de detención y corrección

de procesos confusos que involucren

el trato con la documentación que

ingresa en la Administración.

8 83 9.7% 100%

TOTAL 83 100%

4.11. SEGUNDO DIAGRAMA DE PARETO

Después de elaborar la hoja de verificación se procedió a elaborar el segundo diagrama de Pareto

(Diagrama 4.4.), el cual arroja los principales problemas que hay que abatir.

DIAGRAMA DE PARETO

1 2 3 4 5 6 7 80%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

POR

CEN

TAJE

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

VITALES TRIVIALES

DESCRIPCIÓN DE ACUERDO A LA HOJA DE VERIFICACIÓN

DIAGRAMA DE PARETO

1 2 3 4 5 6 7 80%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

POR

CEN

TAJE

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

VITALES TRIVIALES

DESCRIPCIÓN DE ACUERDO A LA HOJA DE VERIFICACIÓN

4.12. SEGUNDO DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

El diagrama de Pareto mostró los principales problemas que existen en la en la gestión de

correspondencia ineficiente, por lo que se elaboro el diagrama de causa efecto correspondiente

(Diagrama 4.5)

Tabla 4.3. Hoja de Verificación

Diagrama 4.4. Diagrama de Pareto de principales problemas.

96

GESTI

Ó

N DE LA

CORRESPONDENCIA

INEFICIENTE

GESTI

Ó

N DE LA

CORRESPONDENCIA

INEFICIENTE

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE COMPUTO

EQUIPO DE COMPUTO

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Planificaci

ó

n de

puntos de entrega err

ó

neos.

No hay capacitaci

ó

n

al personal.

No hay aptitudes para el puesto.


ó

n.


Problemas de infraestructura en los equipos.

Sistemas confusos y poco eficientes.

El proceso tiene bien definidos sus objetivos por lo que no existen mediciones.

Falta de comunicaci

ó

n

entre subprocesos.

No se eval

ú

a el

desempe

ñ

o del

proceso.

M

é

todos

ineficientes para el control.

GESTI

Ó

N DE LA

CORRESPONDENCIA

INEFICIENTE

GESTI

Ó

N DE LA

CORRESPONDENCIA

INEFICIENTE

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

MATERIALES

EQUIPO DE COMPUTO

EQUIPO DE COMPUTO

MEDICIONES

MEDICIONES

M

É

TODOS

M

É

TODOS

Planificaci

ó

n de

puntos de entrega err

ó

neos.

No hay capacitaci

ó

n

al personal.

No hay aptitudes para el puesto.


ó

n.


Problemas de infraestructura en los equipos.

Sistemas confusos y poco eficientes.

El proceso tiene bien definidos sus objetivos por lo que no existen mediciones.

Falta de comunicaci

ó

n

entre subprocesos.

No se eval

ú

a el

desempe

ñ

o del

proceso.

M

é

todos

ineficientes para el control.

Dia

gram

a 4.

5. G

estió

n de

la C

orre

spon

denc

ia in

efic

ient

e

97

4.13. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES

Una vez obtenidos los resultados de este segundo proceso, arrojo que las problemáticas 7

“Omisiones de detención y corrección de documentación desfasada” y 8 “Omisiones de detención y

corrección de procesos confusos que involucren el trato con la documentación que ingresa en la

Administración” respectivamente, serán nuestros ejes donde se determinará sistematizar sus

procesos. El área que se encarga de controlar estas tareas es el Departamento de Control de

Gestión, misma la cual será nuestro tema de estudio.

4.14. DETERMINACIÓN DEL MODELADO DE PROCESOS

Una vez obtenidos los datos anteriores y la interpretación de ellos, se pudo estipular el área que

ocasiona el conflicto, por lo que se elaboró el modelado de procesos de la institución tal como se

muestra en el Anexo 3 de este proyecto.

Para la elaboración de dicho modelado, se contó con el apoyo de las distintas áreas sustantivas

que ayudaron a recabar la información requerida.

4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS

Para realizar el análisis de los procesos correctamente, se contó con el apoyo de las distintas

áreas sustantivas que conforman la Institución, con el permiso de las autoridades

correspondientes. La herramienta empleada para recabar los datos fue un formato de análisis de

procesos, el cual consideró una serie de elementos a evaluar. Cabe mencionar que dicho análisis

contempla todos los procesos señalados en el tema anterior.

Resultados

Con la aplicación de esta herramienta, se pudo determinar que los procesos en la Institución no

tienen definidos los objetivos, misión y visión que enfoquen el buen desempeño de las actividades

que realizan; así también permitió conocer que no cuentan con Manuales Normativos y Operativos,

que muestren el flujo de actividades que se desempeñan en sus procesos, lo que demuestra que

las actividades que realizan son de forma empírica.

98

4.15.1. SUBPROCESO 1

En la tabla 4.4. Se muestra el primer proceso de Gestión de Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Recepción de documentación

competencia de la Administración Local

de Recaudación Oriente del D.F.

NOMBRE DEL RESPONSABLE:

Lic. Luis Landero Villalba

ÁREA EN QUE OPERA EL

Control de Gestión

OBJETIVO DEL PROCESO:

No tiene

MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:

No tiene

VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:

No tiene

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:

Filtro de selección de documentación que será distribuida a las áreas

PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:

Correspondencia

NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:

Ninguna

NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:

ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:

NOMBRE DEL PROCESO:

Recepción de documentación

competencia de la Administración Local

de Recaudación Oriente del D.F.




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Filtro de selección de documentación que será distribuida a las áreas


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.4. Primer Proceso.

99


En la tabla 4.5. Se muestra el análisis correspondiente al segundo proceso de Gestión de

Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de competencia de cada

documento




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Determinar el trato de competencia que se le dará a los documentos de acuerdo a las

Subadministraciones que actualmente controlan los procesos de cobranza


Correspondencia


Ninguna



NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de competencia de cada

documento




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Determinar el trato de competencia que se le dará a los documentos de acuerdo a las

Subadministraciones que actualmente controlan los procesos de cobranza


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.5. Segundo Proceso.

100


A continuación se muestra el tercer proceso a analizar perteneciente al departamento de Gestión

de Correspondencia. (Tabla 4.6.)

NOMBRE DEL PROCESO:

Captura de datos en el sistema de

Correspondencia.




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Tener un registro y antecedente informático del seguimiento que otorga cada

Subadministración a los documentos, involucrando trato y solventación.


Correspondencia


Ninguna



NOMBRE DEL PROCESO:

Captura de datos en el sistema de

Correspondencia.




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Tener un registro y antecedente informático del seguimiento que otorga cada

Subadministración a los documentos, involucrando trato y solventación.


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.6. Tercer Proceso.

101


En la tabla 4.7. Se muestra el cuarto proceso de Gestión de Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Entrega de documentación




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Control de la logística de entrega de documentos por área sustantiva


Correspondencia


Ninguna



NOMBRE DEL PROCESO:

Entrega de documentación




Control de Gestión


No tiene


No tiene


No tiene


Control de la logística de entrega de documentos por área sustantiva


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.7. Cuarto Proceso.

102


En la tabla 4.8. Se muestra el quinto proceso de Gestión de Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de competencia de documentos

por área sustantiva


Lic. José Luis Barclay Arce, C.P. Basilio

Castillo Jiménez, Lic. Sergio García

Cano, Lic. José Vicence Sánchez

Ramírez

ÁREA EN QUE OPERA ELAdministración Local, Subadministración, Subadministración de Notificación,

subadministración de ejecución


No tiene


No tiene


No tiene

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo, de acuerdo al filtro de competencia de cada

subadministración


Correspondencia


Ninguna


ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:

NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de competencia de documentos

por área sustantiva





Ramírez




No tiene


No tiene


No tiene

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo, de acuerdo al filtro de competencia de cada

subadministración


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.8. Quinto Proceso.

103


En la tabla 4.9. Se muestra el sexto proceso de Gestión de Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Entrega de documentos por

Departamento





Ramírez




No tiene


No tiene


No tiene

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo de acuerdo al filtro de compete ncia de cada

Departamento.


Correspondencia


Ninguna



NOMBRE DEL PROCESO:

Entrega de documentos por

Departamento





Ramírez




No tiene


No tiene


No tiene

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo de acuerdo al filtro de compete ncia de cada

Departamento.


Correspondencia


Ninguna



Tabla 4.8. Sexto Proceso.

104


En la tabla 4.10. Se muestra el séptimo proceso de Gestión de Correspondencia.

NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de la Gestión de la

correspondencia recibida






No tiene


No tiene


No tiene


Seguimiento de gestión de documentos que se recepcionaron por ámbito de

competencia.


Correspondencia


Ninguna



NOMBRE DEL PROCESO:

Análisis de la Gestión de la

correspondencia recibida






No tiene


No tiene


No tiene


Seguimiento de gestión de documentos que se recepcionaron por ámbito de

competencia.


Correspondencia


Ninguna



4.16. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

Con la finalidad de tener una visión panorámica de la relación con los diferentes procesos, se

elaboró el diagrama de interrelación de los subprocesos que intervienen en el Macroproceso:

Tabla 4.8. Séptimo Proceso.

105

“Control de Gestión.” (Diagrama 4.6.)

4.17. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS EN EL ANÁLISIS DEL PROCESO

El siguiente diagrama nos muestra la interrelación de los procesos, así como las entradas y salidas

de cada uno de ellos. (Diagrama 4.7.)

S I S I

N O

N OS I S I

N O

N O

Diagrama 4.6. Diagrama de interrelación.

CONTROLDE GESTIÓN

CONTROLDE GESTIÓN

Recepción de ladocumentaciónCompetencia de laALR Oriente del D.F:


Análisis decompetencia decada documento


2

Captura de datosen la aplicación

correspondencia


correspondencia

Entrega dedocumentación


Análisis decompetencia de cada

documento porárea sustantiva.



Entrega dedocumentación por

departamento


departamento

Análisis de lagestión de la

correspondencia


correspondencia

3

4

56

7

1

CONTROLDE GESTIÓN

CONTROLDE GESTIÓN





2


correspondencia


correspondencia








departamento


departamento


correspondencia


correspondencia

3

4

56

7

1

Diagrama 4.7. Entradas y salidas en el análisis del proceso.

106

4.18. RESULTADOS DE CADENA DE VALOR

La cadena de valor (Anexo 4) representa el modelo que clasifica y organiza a los procesos de la

institución, para con ello enfocar cada uno de ellos, así como también, a los programas de

mejoramiento, donde impacte de manera sustancial el desempeño de las actividades que se

interrelacionan con los procesos.

Resultado:

Con las métricas de tiempo aportadas por el “Departamento de Control de Gestión” y las distintas

áreas sustantivas, se observa que las eventualidades en los procesos provocan descontrol en el

desempeño de las actividades implícitas en ellos.

Demoras de hasta 120 minutos permiten detectar que su denominador común, es la falta de

buenos canales de comunicación, provocando que su entrega al destinatario se realice a

destiempo y en ocasiones desfasado ocasionando conflictos cuando se trata de realizar alguna

gestión con plazo de vencimiento.

4.19. RESULTADOS DE LA MATRIZ CATWDAPara la elaboración de la Matriz CATWDA (Tabla 4.11) se tomaron en cuenta los siete

subprocesos que intervienen en el Modelado de Proceso, los cuales forman parte de nuestro tema

de investigación.

Con el desarrollo de esta matriz se definieron los clientes, actores, dueño, visión, medio ambiente y

transformación que implica el desarrollar los procesos, para que bien se puedan determinar con

ello áreas de oportunidad.

Resultados:

Con la aplicación de esta herramienta, se observa que muchos de los procesos se ejecutan por

una sola área “Departamento de Control de Gestión”, provocando que por las cargas de trabajo, no

se ejecuten los demás subprocesos en tiempo.

Volvió desprender que no cuentan una visión del proceso de negocio, además de observar que el

lugar físico con el que cuenta el área ejecutora “Departamento de Control de Gestión”, no es

proporcional al volumen de documentación que generan los procesos.

107

5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630

ALR

No cuenta

Determinaci

ó

n de cargas de

trabajo por Departamento de competencia

Á

reas Sustantivas

Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT

7


ALR

No cuenta

Determinaci

ó

n de cargas de


Departamentos Locales


6


ALR

No cuenta

Determinaci

ó

n de cargas de


Subadministracion es

Locales


5

5to piso de Avena 630,

á

rea f

í

sica::

8mts

2

ALR

No cuenta

Env

í

o de cargas de trabajo

para cada

á

rea sustantiva

Departamento de Control de Gesti

ó

n


4


á

rea f

í

sica::

8mts

2

ALR

No cuenta

Generaci

ó

n de datos en

respaldo electr

ó

nico, que

represente informaci

ó

n


ó

n


3


á

rea f

í

sica::

8mts

2

ALR

No cuenta

Determinaci

ó

n de cargas de

trabajo por

á

rea de

competencia


ó

n


2


á

rea f

í

sica:

8mts

2

ALR

No cuenta

Manipulaci

ó

n de informaci

ó

n

de retroalimentaci

ó

n y

solicitudes de gestiones administrativas


ó

n


1

MEDIO

AMBIENTE

DUE

Ñ

O

VISI

Ó

N

TRANSFORMACI

Ó

N

ACTORES

CLIENTE

P


ALR

No cuenta

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reas Sustantivas


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n y

solicitudes de gestiones administrativas


ó

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1

MEDIO

AMBIENTE

DUE

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O

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TRANSFORMACI

Ó

N

ACTORES

CLIENTE

P

Tabl

a 4.

11. A

nális

is C

ATW

DA

108

4.20. RESULTADOS DEL MAPEO DE PRIMER NIVEL

El mapeo de primer nivel (Anexo 5) nos permitirá detallar las diferentes actividades administrativas

y operativas que conlleva ejecutar los subprocesos delimitados, así como también identificar el

área que los desarrolla.

Resultados:

Con la aplicación del Mapeo de Primer Nivel, se pudo observar que en los procesos existen

actividades repetitivas y engorrosas. Se considera que es algo excesivo utilizar como medio de

control, libretas donde se anotan los diferentes volantes.

Así también se comprobó que el sistema que se utiliza “Correspondencia” excede los números de

volantes que desprende de él, su aplicación no es funcional, toda vez su implementación no

impacta a que no haya pérdidas de documentos.

4.21. RESULTADOS DEL MAPEO DE SEGUNDO NIVEL

Para determinar el mapeo de segundo nivel (Anexo 6) se requirió utilizar el diagrama de flujo de

entradas y salidas empleado en un tema anterior, se estructuró de acuerdo a las diferentes áreas

que interactúan en los siete procesos que se determinaron en el modelado.

El parámetro de tiempo se ajustó en minutos (jornada hombre), para cualquier día en particular,

con un volumen de documentos promedio para los procesos “Entrega de documentos” y “Entrega

de documentos por Departamento” respectivamente; las cuantificaciones de los restantes procesos

se determinaron por documento; los resultados se obtuvieron de acuerdo a lo que consideraron las

diferentes áreas que intervienen en los procesos. Lo anterior provocado a que hay procesos que se

determinan para cada documento en particular, y otros por volumen promedio, por la forma de

como realizan las actividades.

Resultados:

Con la aplicación del Mapeo de Segundo Nivel, se observo que las áreas no tienen idea de cómo

cuantificar su trabajo con relación al tiempo empleado, ya que para su desempeño no cuentan con

métricas que estandaricen su flujo, sin embargo conlleva esto a pensar que se pueden simplificar

actividades que permitan ahorrar recursos y tiempo empleado. Este mismo comportamiento se

suscito al solicitar las métricas de tiempo en la cadena de valor.

4.22. RESULTADOS DEL MAPEO DE TERCER NIVELPara la elaboración del Mapeo del Tercer nivel (Anexo 7), se requirió utilizar la Matriz CATWDA

109

realizada, para que con ello se diagramará el flujo de actividades en forma detallada que se

involucran en los procesos.

4.23. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS

Para la aplicación de esta herramienta se contó con el apoyo del personal de la Subadministración

de Análisis, donde para la identificación de los riesgos, se llevó a cabo una lluvia de ideas, para

que después se estructurara un Checklist (Anexo 8). Para la ponderación de la escala de

valoración “cualitativo”, se tomo en cuenta la recurrencia del riesgo de acuerdo a una semana,

cinco días.

Resultados:

Lo que arrojo esta herramienta, es que existe un descontrol en las herramientas informáticas que

utiliza el SAT como medio de captura y consulta.

4.24. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

En base en los resultados obtenidos por cada herramienta podemos argumentar que en el Proceso

de Negocio de la Institución existe un Sub-Proceso conocido como Gestión de Correspondencia, el

cual presenta una gran relevancia según las estadísticas y datos que arroja el diagrama de Pareto

junto con las hojas de verificación y cuestionarios aplicados en la Institución.

A partir de este Sub-Proceso de Soporte se aplicaron las diferentes herramientas estadísticas, así

como metodologías para identificar las deficiencias, caídas de procesos, procesos que agregan

valor, etc. Como se puede observar los procesos de la Gestión de Correspondencia son en gran

parte procesos empíricos ya que no cuentan un objetivo en especifico o una visión y mucho menos

una planeación adecuada para ejecutar dichos procesos.

Debido a lo anterior, no se sabe si en realidad estos procesos son necesarios o si son parte de la

razón por la cual este proceso genera discrepancias, así como continuos retrasos y pérdida de

información, dando como resultado que en la mayoría de los casos los clientes queden

insatisfechos.

Esto se puede apreciar tanto en el diagrama de interrelación, la cadena de valor y la matriz

CATWDA, ya que se nota que existe centralización de responsabilidades o carga de trabajo en una

sola área, falta de comunicación entre los sub-procesos de la Gestión de Correspondencia,

procesos sin sentido o que no agregan valor al proceso y solo dificultan la realización del objetivo

de la Gestión.

110

Tendiendo estos datos, se procedió a realizar la identificación de los procesos que agregan o no

valor para así saber que procesos son viables de eliminar, que procesos son capaces de ser

optimizados y que procesos se pueden cambiar; lo anterior viéndose reflejado en los 3 Niveles de

Mapeo que se realizaron, obteniendo como resultado que el subproceso de recepción y análisis es

el mas viable para mejorar.

Los diferentes análisis que se realizan para saber que área sustantiva, departamento o persona

llevara a cabo la Gestión de la Correspondencia, así como los controles de documentos y registros

son en ocasiones nulos u obsoletos por lo cual se generan perdidas de información, información

confusa, y por ende retrasos en las resoluciones, lo cual se traduce en caídas de proceso y una

deficiente Gestión.

111

CAPÍTULO VPROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL FLUJO DE GESTIÓN DE

LA CORRESPONDENCIA

5.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008

La norma ISO es una de las normas que ha tenido mayor éxito en todo el mundo, debido a que ha

demostrado ser una herramienta de mejora para incrementar la satisfacción del cliente. Es

importante mencionar que cada Organización debe conocer a fondo las normas, de tal manera que

pueda adaptarlas a sus necesidades específicas, sin tratar sólo de cumplir con los requisitos, sino

también de tomar ventaja y lograr la mejora continúa.

5.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

Esta propuesta se basa en el diagnóstico obtenido en el capítulo anterior y se enfoca en la norma

ISO 9001:2008. A continuación se describen las herramientas en las cuales se planteará la

propuesta:

Sensibilización. Comprende concientizar al personal de la importancia de implementar un

Sistema de Gestión de Calidad y crear un compromiso en cada uno de los Servidores

Públicos.

Comité de calidad. Indica que existirá personal encargado de verificar cada etapa del

proceso y que este cumpla con las especificaciones requeridas.

Documentación. Mantener un control documental que permita identificar las áreas de

asignación de documentos.”

Capacitación. Permite que los empleados tengan el conocimiento necesario para realizar

sus actividades.

5.3. OBJETIVO DE LA PROPUESTA

Mejorar el proceso de Gestión de la Correspondencia.

5.4. ALCANCE DE LA PROPUESTA

La propuesta se aplicara al proceso de Control de Gestión de la Administración Local de

Recaudación Oriente del SAT.

5.5. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN

A continuación se presenta el modelo de la propuesta para la implementación del SGC. (Diagrama

5.1.)

112

ClienteCliente

Administraciónde Recursos

Recepción Análisis

Mediciónanálisis ymejora

Requisitos

Resoluciones

Satisfacción

Entrada

Salida

Capacitación

Producto

Administracióndel Proceso

Solicitudes

Cliente

Comité decalidadComité decalidad

DocumentaciónDocumentación

Responsabilidadde la Dirección

SensibilizaciónSensibilización

Distribución

ClienteCliente

Administraciónde Recursos

Recepción Análisis

Mediciónanálisis ymejora

Requisitos

Resoluciones

Satisfacción

Entrada

Salida

Capacitación

Producto

Administracióndel Proceso

Solicitudes

Cliente

Comité decalidadComité decalidad


Responsabilidadde la Dirección


Distribución

Flujo de información

Flujo del proceso

Flujo de información

Flujo del proceso

5.6. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO

A continuación se describirán cada una de las etapas que conforman el Modelo de Gestión

propuesto, mencionando el objetivo, estrategia, política y gestión del proceso que aplica en cada

una de ellas.

5.6.1. ETAPA 1. PLANEACIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN

OBJETIVO

Crear una actitud de cambio que capte la atención, interés y conciencia de los beneficios de

implementar un sistema de Gestión.

ESTRATEGIA

Creación de un plan de sensibilización basado en el diagnóstico obtenido.

Diagrama 5.1. Modelo del SGC.

113

POLÍTICA

Deberán comprometerse todas las personas involucradas en el proceso de Gestión de Control.

GESTIÓN DEL PROCESO

Para llevar a cabo la realización de la sensibilización se propone la siguiente serie de actividades:

(Diagrama 5.2.)

ACTIVIDADES

Reuniones de trabajo por área para inducir de manera teórica los conceptos de calidad.

Elaborar trípticos y manuales de bolsillo para empleados.

Realizar dinámicas de grupo.

5.6.2. ETAPA 2. COMITÉ DE CALIDADOBJETIVO:

Verificar el correcto funcionamiento del proceso.

ESTRATEGIA:

Creación de Comité de Calidad y designar áreas especificas de control.

POLÍTICA:

Al designar el Comité de Calidad solo se considerará a los empleados con experiencia y de las

diferentes áreas de la Institución.

Diagrama 5.2. Gestión de sensibilización


Elaborar plan desensibilización


Presentaciónejecutiva


Retroalimentaciónde cada sesión


Capacitacióndel personalCapacitacióndel personal

Dar a conocer elplan de

sensibilización


sensibilización

Programa deactividades


ImplementaciónDel programa

de las 5 “s”


de las 5 “s”








Capacitacióndel personalCapacitacióndel personal


sensibilización


sensibilización




de las 5 “s”


de las 5 “s”

114

Comité decalidad

Comité decalidad

Selección delpersonal del

comité


comité

Difundircompromisos del

Comitéde calidad


Comitéde calidad

Determinaractividades del

comité


comité

Elaborar un plande trabajo


Elegirrepresentante

Elegirrepresentante

Asegurar elcumplimiento del

SGC


SGC

Comité decalidad

Comité decalidad


comité


comité


Comitéde calidad


Comitéde calidad


comité


comité



Elegirrepresentante

Elegirrepresentante


SGC


SGC


A continuación se muestra la propuesta para realizar dicha Gestión: (Diagrama 5.3.)

ACTIVIDADES

Para asegurar el cumplimiento del sistema de Gestión de Calidad en el proceso de Control de

Gestión se deben realizar las siguientes actividades:

Asegurarse que el proceso de Correspondencia se implemente adecuadamente.

Realizar informes mensuales a la Dirección sobre el desarrollo del proceso en cuestión.

Realizar sesiones de trabajo con los empleados que se relacionan directamente con el

proceso.

Verificar que la documentación sea manejada de la manera correcta.

Recorridos semanales.

5.6.3. ETAPA 3. DOCUMENTACIÓNOBJETIVO:

Identificar y establecer los medios de control de la información de los diferentes documentos

basados en la norma ISO 9001:2008.

ESTRATEGIA:

Utilizar números de control, copias controladas y registros en sistema informático. Establecer el

control documental.

Diagrama 5.3. Gestión de Comité de Calidad

115

POLÍTICA:

El control documental se establecerá a todo documento que ingrese al Departamento de Control de

Gestión.


Para llevar a cabo la documentación de se necesita lo siguiente (Diagrama 5.4.)

COMO ESTABLECER EL CONTROL

Analizar el procedimiento de Control de Gestión.

Definir la documentación necesaria para implementar el SGC.

Definir el manual de calidad, así como manuales de procesos e instructivos.

Llevar a cabo un control documental mediante:

o Número de folio alfanumérico que permita identificar el área emisora.

o Recepción de documentos con sello y fecha.

o Registros de documentos en sistema con el folio de la unidad de origen, además

del registro de la asignación del documento.

o Entrega inmediata de documentación a las diferentes áreas sustantivas.

o Control de documentos internos y externos.

o Identificación de copias controladas o copias exclusivas para información.

o Mantener una ubicación especifica de cada documento.

o Mantener registros de documentación.

Diagrama 5.4. Gestión de la Documentación.


Analizar el procesode Gestión de

Correspondencia


Correspondencia

Creación demanuales


Determinación de lapolítica de calidadDeterminación de lapolítica de calidad

Determinación deobjetivos de ca lidad






Correspondencia


Correspondencia



Determinación de lapolítica de calidadDeterminación de lapolítica de calidad





116

o Control de almacenamiento a través de una clasificación y una política de tiempo

de almacenamiento.

Identificar aspectos generales que debe tener un procedimiento documentado.

5.6.4. ETAPA 4. CAPACITACIÓNOBJETIVO:

Todo el personal contará con la formación necesaria para el establecimiento, documentación y

mejora del sistema de gestión de calidad.

ESTRATEGIA:

Proporcionar mediante sesiones los conocimientos generales y específicos para la realización del

proceso además del conocimiento de la norma ISO 9001:2008.

POLÍTICA:

La capacitación debe ser tomada por todo el personal involucrado en el proceso.


Se muestra en el siguiente diagrama (Diagrama 5.4.)

ACTIVIDADES

Elaborar un programa de capacitación.

Definir horarios y grupos para impartir la capacitación

Diagrama 5.4. Gestión de la Capacitación.

CapacitaciónCapacitación

Análisis deresultadosobtenidos


Determinar laeficacia de lacapacitación


Elaborar pla nesde

capacitación

Elaborar pla nesde

capacitación

Evaluaciones delos cursosimpartidos


CapacitaciónCapacitación





Elaborar pla nesde

capacitación

Elaborar pla nesde

capacitación



117

Impartir cursos respecto a la norma ISO 9001:2008, respecto al nuevo proceso de Gestión

de Correspondencia y sus nuevos requerimientos.

Realizar evaluaciones sobre los conocimientos adquiridos en el curso.

Analizar resultados obtenidos y determinar la eficacia de la capacitación.

Mantener evidencia sobre la capacitación que se impartió.

5.7 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Para llevar a cabo las el Sistema de Gestión de Calidad se muestra una matriz para identificar

quienes son los responsables para realizar cada una de las etapas. (Tabla 5.1.)

5.8. POLÍTICA DE CALIDAD

En la Administración Local de Recaudación Oriente del Distrito Federal estamos comprometidos

con nuestros clientes en satisfacer plenamente los requerimientos de información necesarios para

ofrecer servicios de recaudación eficientes, mediante un sistema de gestión de calidad y un

proceso de mejora continua basado en un enfoque de mejora continua.

5.9. OBJETIVO DE CALIDAD

Contar con un Sistema de Gestión de Correspondencia eficaz que suministre información

eficiente y oportuna.

Disminuir en un 70% las quejas de los clientes comparadas con el primer trimestre del año

2008.

INICIAL SIGNIFICADOR ResponsableP Participan

ACTIVIDADES DIRECCIÓN COMITÉ DECALIDAD

PERSONALDE LA

EMPRESASensibilización P R PFormación del comité de calidad P RCapacitación P R PDocumentación P RAdministración de los recursos R P PAdministración de los procesos R P PMedición, análisis y mejora R PImplementación de las 5 “s” P R P

Tabla 5.1. Matriz de Responsabilidades.

118

Cumplir eficientemente el 80% de las solicitudes de nuestros clientes al final del año.

5.10. PLANES DE CALIDAD

Se recomienda elaborar el documento el cual debe contener el desarrollo y ejecución de las

actividades especificas conforme a los procesos del SGC.

5.11. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S”

Al implementar este programa se pretenderá vencer la resistencia al cambio y aceptar las ventajas

que el programa brinda, al referirse a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo mas limpias,

organizadas y seguras, es decir, se trata de tener una mejor calidad de vida en el trabajo.

OBJETIVO

Aplicar acciones preventivas y correctivas, que permitan a los empleados del sistema de Gestión

de Correspondencia de la Recaudación Oriente del DF., contar con una atmosfera de trabajo

ordenada y limpia, contribuyendo así, a disminuir los riesgos laborales, mejorar el control

documental y mejorar la seguridad e higiene en el trabajo (Tablas 5.2.).

“S” OBJETIVO ESTRATEGIA POLÍTICA BENEFICIOS

SEIR

I

CLA

SIFI

CA

R Separar lo

útil de lo

inútil

Clasificar las

cosas útiles

El personal elaborara un

listado de elementos

innecesarios, en el cual se

identificará el elemento, su

ubicación, cantidad, etc.

(Tabla 5.3.)

Mayor seguridad.

Higiene correcta

Facilidad de

inspección

Tabla 5.2. Propuesta de Implementación de las 5 “s”.

119


SEIT

ON

OR

GA

NIZ

AR

Tirar lo que

es inútil

Definir la

manera de dar

un orden a los

objetos

La clasificación de artículos

se realizará de la siguiente

manera:

Artículos de papelería

Mobiliario y equipo

Documentos obsoletos

Artículos de aseo

Se usarán controles

visuales de colores para

cada clase de artículos.

Artículos de papelería

anaranjado

Mobiliario color verde

Doctos. Obsoletos color

amarillo

Artículos aseo azul

Ubicación de

elementos que se

usan con frecuencia

Ubicación de

elementos que se

usarán en el futuro.

Mejor control de la

documentación

Identificación de

documentos más

sencilla.

Eliminar

documentos

“perdidos”.

SEIS

O L

IMPI

AR

Limpiar el

lugar de

trabajo.

Localizar los

lugares difíciles

de limpiar.

Asignar a los empleados

de Control de Gestión un

día y tiempo determinado a

la semana para realizar

limpieza en su lugar de

trabajo.

Cada persona debe cuidar

el mobiliario que le hayan

sido asignados, y a su vez,

mantenerlos limpios y en

buen estado.

Evitar generar basura y

suciedad en el área de

trabajo.

Menos incidentes

debido a depósitos

de grasa y suciedad.

Eliminación de

pequeñas averías.

Disminución de

desperdicios.

Dar respuesta a la

necesidad de

mejorar el ambiente

de trabajo.

Eliminación de

despilfarros

producidos por el

desorden


120


SEK

ETSU

EST

AN

DA

RIZ

AR

Eliminar lo

que no es

higiénico

Lograr que el

personal se

comprometa a

mantener las

etapas

anteriores.

El comité de calidad

difundirá diagramas de

distribución de limpieza.

Elaborar inspecciones

quincenales y publicar los

resultados.

El personal en general

tendrá que integrar las

acciones de clasificación,

orden y limpieza en su

rutina diaria.

Uniformidad de

actividades en el

SAT Oriente.

La dirección se

compromete en el

mantenimiento de

las áreas.

Para optimizar la implementación de este programa se apoyará de la fábrica visual, la cual consiste

en colocar en el área de trabajo fotografías del antes y después, facilitando así, que los empleados

se adapten al nuevo sistema.

LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS

Área: Fecha:

Responsable:

No. Ubicación CantidadAcción para su

eliminación

1

2

3

4

Tabla 5.3. Listado de elementos innecesarios


121

ANTESANTES DESPUESDESPUESDESPUESANTESANTESANTESANTES DESPUESDESPUESDESPUESDESPUESDESPUESDESPUES

BENEFICIOS GENERALES AL IMPLEMENTAR EL PROGRAMA 5 “s”

La implementación de las de las 5 “s” es importante en la Administración local de Recaudación

Oriente en el área de Control de Gestión ya que va a permitir entre otros los siguientes beneficios:

Mayor calidad al prestar el servicio

.Aumenta la vida útil de los equipos de cómputo así como del mobiliario de las oficinas.

Mejor control de documentos que se reciben en el Departamento.

Disminución de documentos “perdidos” o extraviados.

Poder implementar cualquier tipo de programa de mejora continúa como Control Total de

Calidad y Mantenimiento Productivo Total sobre el proceso de Gestión de

Correspondencia.

Mejor realización de las labores de mantenimiento de equipos y lugares de trabajo.

Liberar espacio útil en las oficinas.

Se induce al trabajo en equipo y a la integración de todo el personal sin importar su nivel.

Tiempos de respuesta mas cortos a los clientes internos y externos.

CALENDARIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S

El siguiente flujograma muestra las actividades propuestas para que la institución pueda

implementar las 5’S (Anexo 9).

5.12. MANUAL DE CALIDAD

Para llevar a cabo el sistema de Gestión de Calidad la Institución deberá de contar con un manual

de calidad basado en los lineamientos que establece la Norma ISO 9000:2008 el cuál se presenta

a continuación (Anexo 10).

Figura 5.1. Fotos “antes” “después”

122

5.13. PROPUESTA DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA BASE DE DATOS

Estrategia:

Para este punto se sugiere que la institución considere una reestructuración de la Base de Datos

Actual que se maneja en le proceso de Gestión de Correspondencia, basado en las 3 reglas de

Normalización para definirla así en un lenguaje basado en SQL.

Para el Sistema Manejador de Base de Datos, se deberá definir quien será el responsable y

administrador de la Base de Datos, así como el responsable de implementar las políticas de

seguridad, y el sistema de mantenimiento de la Base de datos, para lo cual se propone utilizar una

Matriz de responsabilidades definiendo el puesto o área responsable.

Beneficios:

Uno de los beneficios que arroja esta estructura es que tiene flexibilidad para ser compatible con

cualquier paradigma de programación para explotar dicha información.

Además se propone que su plataforma se bajo un ambiente Web para que no se tenga un

ejecutable para accesar al programa si no que solo se cuente con un explorador de Internet que en

la actualidad ya los sistemas operativos cuentan con uno.

5.14. PROPUESTA DE CADENA DE VALOR

De acuerdo a los parámetros de tiempo, se propone el esquema de la cadena de valor que se

muestra a continuación (Anexo 11).

5.15. FLUJO DEL PROCESO ALINEADO CON EL MAPEO DE TERCER NIVEL

Para alinear el “Proceso de Gestión de Correspondencia”, nos basamos al mapeo de tercer nivel

que desprendió el diagnóstico de este proyecto, donde se eliminaron actividades que no generaban

valor a los demás procesos (Anexos 12).

123

CONCLUSIONES

El presente proyecto refleja la situación que se detecto en la organización la cual demostrada con

las herramientas estadísticas como son el diagrama de Pareto o el diagrama de Ishikawa, análisis

de riesgos, análisis de procesos, las cuales arrojaron las áreas de oportunidad que se tienen dentro

de la organización por lo que se procedió a realizar un análisis para saber que procesos y/o

actividades se podría mejorar, optimizar o si se requiriera eliminar, lo cual arrojo varias actividades

las cuales eran obsoletas o inadecuadas para el objetivo del proceso. Por lo cual se procedió a

aplicar una propuesta en la cual se refleja una mejora en lo que es todo el proceso todo esto

basado en 3 principales ideas las cuales son:

Implementación de las 5’ s las cuales se pretende que darán como resultado un orden y

mejor control del proceso y un ambiente de trabajo adecuado para la realización de las

actividades de cada persona.

Un manual de calidad el cual sea una guía además de la evidencia de que la organización

tiene detallados y documentados las actividades que se realiza para hacer la gestión de la

documentación que recibe cada día, para poder reducir tiempos en una cantidad

considerable, además de reducir costos los cuales son importantes para la organización.

Creación de un Comité de Calidad el cual tendrá la tarea de supervisar que la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad que se propone así también que el

seguimiento de la mejora continua se realicen de la manera mas adecuada de tal manera

que se obtengan los resultados esperados para tiempos y costos.

Con estos puntos cubiertos se da a la empresa una guía de cómo implantar un Sistema de Gestión

de Calidad y concientizando a la organización de adoptar el enfoque del cliente para que conozca

las necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos y tener una cultura de Calidad

dentro de la empresa.

124

BIBLIOGRAFÍA

1. Corrie Charles. ISO 9000:2000, Estrategias para Implantar la Norma de Calidad para la

Mejora Continua, 1ra. Edición, Editorial Limusa, México. 2003.

2. Tschanz David, Gunderloy Mike. SQL Server 2005, 1ra. Edición, Editorial Anaya

Multimedia, España. 2006.

3. Gutiérrez Mario. Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos de Control Total

de Calidad, 5ta. Edición, Editorial Limusa, México. 2006.

4. Baca Urbina Gabriel. Formulación y Evaluación de Proyectos, 4ta. Edición, Editorial Mac

Graw-Hill, México. 2006.

5. Groff, J.R. & Weinberg, P.N. SQL Manual de Referencia, 2da. Edición, Editorial Mc Graw-

Hill, España.2003.

6. Norma ISO 9001:2008 NMX-CC-9001-IMNC-2008.

7. Bargüeño Fariñas Vicente. Gestión y Control de Calidad, 1ra. Edición, Editorial Limusa,

México. 2006.

8. K. Hodson William. Manual del Ingeniero Industrial, 5ta. Edición, Editorial Mac Graw-Hill,

México. 2004.

9. http: //html.rincondelvago.com, Técnicas de recolección de datos, octubre de 2008.

10. http://www.iso.org, Actualización de la norma ISO 9001:2000, febrero de 2009.

11. http://www.imnc.org.mx, Elementos y requerimientos de la norma ISO 9001:2000,

diciembre de 2008.

ANEXOS

126

ANEXO 2CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008

OBJETIVO

Recabar información que permita determinar las deficiencias y necesidades que se presentan a los

usuarios involucrados en el proceso de correspondencia.

INSTRUCTIVO

Para facilitar el llenado de este cuestionario, considere los siguientes aspectos:

1. Leer con atención cada una de las preguntas.

2. Subraye la respuesta de su elección.

3. Contestar de manera veraz

4. Considere las siguientes definiciones:

Cliente Interno: Personal de cualquier área sustantiva que pertenece a la

Administración Local de Recaudación Oriente del D.F.

Cliente externo: Persona, Departamento, Subadministración o Entidad que se

abastece de la información que se genera en su proceso.

Proveedor: Persona, Departamento, Subadministración o Entidad, que suministra la

entrega de documentos de gestión.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Sistema de Gestión de calidad: Conjunto de normas aplicables, donde se

determinan las políticas de calidad para ofrecer un servicio, en las cuales se garanta la

satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Proceso: Consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los

recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de

la Institución.

Importante: Las respuestas deberán ser enfocadas a las actividades que desempeña en su área.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“Propuesta de sistematización del flujo de gestión de la correspondencia de una Institución, bajo la

Norma ISO 9001:2008.”

127

PRIMER PRINCIPIO: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE

1.- ¿Se utilizan mecanismos para recibir y solucionar de manera efectiva las noconformidades de los clientes internos y externos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

2.- ¿Se utilizan métodos para satisfacer la demanda de entrega de información para losclientes internos y externos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

3.- ¿Se determinan las necesidades de los clientes internos y externos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

SEGUNDO PRINCIPIO: LIDERAZGO

4.- ¿El líder de su Institución, utiliza técnicas para impulsar su participación en el procesoque realiza?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

5.- ¿El líder de su Institución, lo considera como elemento que contribuye al logro de losobjetivos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

128

6.- ¿El líder de su Institución, se asegura de que la comunicación entre los procesos sea

efectivo?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

TERCER PRINCIPIO: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

7.- ¿Entiende cuál es su autoridad y responsabilidad en las actividades que desempeña?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

8.- ¿Considera que las actividades que desempeña, contribuyen en el logro de los objetivos

de la Institución?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

9.- ¿La Institución le proporciona la capacitación necesaria, para la ejecución de sus

actividades?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

10.- ¿Le son proporcionados los recursos necesarios para la realización de sus actividades?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

129

11.- ¿Se realizan evaluaciones de su desempeño?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

CUARTO PRINCIPIO: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

12.- ¿Utiliza algún tipo de registro para cada proceso?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

13.- ¿Usted considera que los programas informáticos y la información que generan, están

vinculados a los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

15.- ¿Se maneja un registro de entrega y recepción de la documentación e información

generada en los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

16.- ¿Se establecen criterios que permitan revisar los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

130

QUINTO PRINCIPIO: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

17.- ¿En la Institución se usan guías, instructivos y/o manuales donde se determinen lasactividades que involucra cada proceso?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

18.- ¿Se utilizan registros para el control de los documentos que generan los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

SEXTO PRINCIPIO: MEJORA CONTINUA

19.- ¿Cuándo existe una no conformidad se ejecutan acciones preventivas y correctivas?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

20.- ¿Utilizan indicadores de efectividad y eficiencia para evaluar los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

21.- ¿Utilizan métodos o herramientas para monitorear la satisfacción y/u opinión del cliente

al dar servicio?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

131

22.- ¿Es tomada en cuenta su opinión cuando se requiere mejorar un proceso?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

SÉPTIMO PRINCIPIO: TOMA DE DECISIONES

23.- ¿Su líder o jefe inmediato considera su opinión para la toma de decisiones?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

24.- ¿Para la realización de sus actividades, utiliza conclusiones de su propia experiencia?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

25.- ¿Se utilizan herramientas estadísticas, para recopilar y analizar datos, que permitandeterminar deficiencias en los procesos?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

OCTAVO PRINCIPIO: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

26.- ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores de acuerdo a los requerimientos de los

clientes internos y externos de la institución?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

132

27.- ¿Considera que la comunicación con el proveedor es la adecuada a su proceso?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

28.- ¿Cuándo es requerida la información al proveedor, esta es presentada oportuna yadecuadamente?

a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

29.- ¿La información requerida por los proveedores es clara y precisa?a) Siempre

b) Casi Siempre

c) A veces

d) Nunca

134

ANEXO 4

CADENA DE VALOR

. Cad

ena

De

Valo

r Act

ual

Recaudaci

ó

n

impuestos

Legislaci

ó

n y

Normatividad vigente

aplicable

Solicitud de Gesti

ó

n de

Cobranza

Recepci

ó

n de Doctos

Determinaci

ó

n y solicitudes

de gesti

ó

n de Cobranza

Sello y Folio 1

Respuesta y/o

Retroalimentaci

ó

n

An

á

lisis de

Competencia de

cada documento

por

á

rea

sustantiva

Poca Comunicaci

ó

n

Carga de Trabajo Informaci

ó

n Confusa

Poca Comunicaci

ó

n

Carga de Trabajo Informaci

ó

n Confusa

Captura de Datos en

el sistema

Correspondencia

Inestabilidad de la BD Problemas de Comunicaci

ó

n de la Red

No existe capacitaci

ó

n

sobre su usoInestabilidad de la BD Problemas de Comunicaci

ó

n de la Red

No existe capacitaci

ó

n

sobre su uso

Folio 2

An

á

lisis de

competencia por

Departamento

Entrega

Entrega

Mal an

á

lisis

Asignaci

ó

n err

ó

nea y

devoluciones Control o proceso obsoleto de recepci

ó

n

Mal an

á

lisis

Asignaci

ó

n err

ó

nea y

devoluciones Control o proceso obsoleto de recepci

ó

n

Entrega

An

á

lisis de la

gesti

ó

n de la

correspondencia

recibida

Folio 3

Carga de Trabajo Mal control de los documentos Poca comunicaci

ó

n

entre departamentosCarga de Trabajo Mal control de los documentos Poca comunicaci

ó

n

entre departamentos

Entrega

Gesti

ó

n de correspondencia

45 min.

1 min.

30 min.

30 min.

120 min.

15 min.

120 min.

2880 min.

135

SIMBOLOGÍA

Entrega

Documento u Oficio

Recepci

ó

n

Sello o anotaci

ó

n en el Documento

Trabajador que ejecuta la acci

ó

n

Proceso de entrega de la correspondencia Cliente, Entidad o Instituci

ó

n

Sistema o Software Inform

á

tico

Entrega

Documento u Oficio

Recepci

ó

n

Sello o anotaci

ó

n en el Documento


ó

n


ó

n


á

tico

.Sim

bolo

gía

Cad

ena

De

Valo

r Act

ual

136

ANEXO 5

MAPEO DE PRIMER NIVEL

137

ANEXO 6

MAPEO DE SEGUNDO NIVEL

138

ANEXO 7MAPEO DE TERCER NIVEL

NOMBRE DEL SUBPROCESO:

GESTION DE LA CORRESPONDENCIA

RESPONSABLE:

LIC. LUIS LANDERO VILLALBA

OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

El sistema no da un apoyo para la asignaci

ó

n

Optimizar

4

Agilizar o automatizar el proceso

Mejorar

3

Analizar si en necesario un folio

Mejorar

5

2

Mejorar la atenci

ó

n

Optimizar

1

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno

Mejora Optimizar Transf. Eliminar

Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Recepci

ó

n de

los documentos Verificaci

ó

n de

la documentaci

ó

n,

sello y folio1 de recepci

ó

n

An

á

lisis de la

de competencia de cada documento por á

rea sustantiva

Registro de los datos en el Sistema “

Corresponden

cia

”

y

asignaci

ó

n de

folio2 (volante)

R

R

EV

EV

10 30

45



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

El sistema no da un apoyo para la asignaci

ó

n

Optimizar

4


Mejorar

3

Analizar si en necesario un folio

Mejorar

5

2

Mejorar la atenci

ó

n

Optimizar

1

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Recepci

ó

n de

los documentos Verificaci

ó

n de

la documentaci

ó

n,

sello y folio1 de recepci

ó

n

An

á

lisis de la

de competencia de cada documento por á

rea sustantiva

Registro de los datos en el Sistema “

Corresponden

cia

”

y

asignaci

ó

n de

folio2 (volante)

R

R

EV

EV

10 30

45

Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. H

oja

1 de

4

139

ANEXO 7



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV


Mejorar

8

Libreta o proceso obsoleto

Eliminar

7

Poca gente o gente fuera de su lugar

Optimizar

5

6

Lugares de entrega muy distantes

Optimizar

5

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Entrega del documento al á

rea sustantiva

que corresponde Recepci

ó

n de

los documentos en el

á

rea

sustantiva Registro de la recepci

ó

n en

libreta de control del

á

rea

sustantiva An

á

lisis de la

competencia del documento por departamento

R

R

EV

EV

10

120

3



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV


Mejorar

8


Eliminar

7


Optimizar

5

6

Lugares de entrega muy distantes

Optimizar

5

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Entrega del documento al á

rea sustantiva

que corresponde Recepci

ó

n de


á

rea


ó

n en


á

rea

sustantiva An

á

lisis de la


R

R

EV

EV

10

120

3 Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. H

oja

2 de

4

140

ANEXO 7



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

Automatizar o replantear la actividad para agilizar los tiempos

Optimizar

12


Eliminar

11


Optimizar

5

10

El sistema no da apoyo para la asignaci

ó

n

Optimizar

9

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Registro del resultado del an

á

lisis en el

sistema “

correspondenc

ia

”

para la

asignaci

ó

n por

departamento

Recepci

ó

n de


á

rea


ó

n en


á

rea

sustantiva

An

á

lisis de la


R

R

EV

EV

15

603



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

Automatizar o replantear la actividad para agilizar los tiempos

Optimizar

12


Eliminar

11


Optimizar

5

10

El sistema no da apoyo para la asignaci

ó

n

Optimizar

9

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Registro del resultado del an

á

lisis en el

sistema “

correspondenc

ia

”

para la

asignaci

ó

n por

departamento

Recepci

ó

n de


á

rea


ó

n en


á

rea

sustantiva

An

á

lisis de la


R

R

EV

EV

15

603

Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. H

oja

3 de

4

141

ANEXO 7



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

Mejorar

13

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Emisi

ó

n de

la respuesta a la petici

ó

n

de informaci

ó

n

R

R

EV

EV

10

3

11

9

4

0

4

3

0

1

5

371

TOTAL

3

11

9

4

0

4

3

0

1

5

371

TOTAL

11

40

3 3

15

0

3 0

2 3

0

8

3 9

PORCENTAJE

11

40

3 3

15

0

3 0

2 3

0

8

3 9

PORCENTAJE

RAZ

Ó

N DEL VALOR AGREGADO EN EL PROCESO

Á

REA DE OPORTUNIDAD

80%

-

RAZ

Ó

N DEL VALOR AGREGADO =

18.01%

61.99%

Raz

ó


230

Tiempo en minutos acumulado

4


61.99%

Raz

ó


230

Tiempo en minutos acumulado

4


Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. H

oja

4 de

4

142

ANEXO 8ANÁLISIS DE RIESGOS

57.14

4

ALTO

Entrega de documentos desfasados.

12

PROCESO 7

28.57

2

MODERADO

P

é

rdidas de volantes de correspondencia.

11

-

0

ALTO

P

é

rdida de libretas.

10

28.57

2

MODERADO

Ausentismo del personal.

9

PROCESO 4, 5, 6

100.00

7

ALTO

Errores de sistema por duplicidad de registros en la Base de Dat

os.

8

57.14

4

ALTO

Errores de sistema por aplicaci

ó

n.

7

PROCESO 3

14.29

1

BAJO

Cambios de responsabilidades de las

á

reas sustantivas.

5

57.14

4

ALTO

Documentos con vencimientos se encuentren desfasados de entrega.

4

28.57

2

MODERADO

Los tipos de documentos no est

é

n especificados al

á

rea destino.

3

PROCESO 2

42.86

3

MODERADO

No se encuentren levantados los servicios de Bases de Datos.

2

14.29

1

BAJO

Levantamiento de limpieza despu

é

s de las 09:00

hrs

, por parte del personal de

intendencia.

1

PROCESO 1

DE IMPACTO

CUANTITATIVO

CUALITATIVO

PORCENTAJE

ESCALA DE VALORACI

Ó

N

NOMBRE DEL RIESGO

No.

57.14

4

ALTO

Entrega de documentos desfasados.

12

PROCESO 7

28.57

2

MODERADO

P

é

rdidas de volantes de correspondencia.

11

-

0

ALTO

P

é

rdida de libretas.

10

28.57

2

MODERADO

Ausentismo del personal.

9

PROCESO 4, 5, 6

100.00

7

ALTO

Errores de sistema por duplicidad de registros en la Base de Dat

os.

8

57.14

4

ALTO

Errores de sistema por aplicaci

ó

n.

7

PROCESO 3

14.29

1

BAJO

Cambios de responsabilidades de las

á

reas sustantivas.

5

57.14

4

ALTO

Documentos con vencimientos se encuentren desfasados de entrega.

4

28.57

2

MODERADO

Los tipos de documentos no est

é

n especificados al

á

rea destino.

3

PROCESO 2

42.86

3

MODERADO

No se encuentren levantados los servicios de Bases de Datos.

2

14.29

1

BAJO

Levantamiento de limpieza despu

é

s de las 09:00

hrs

, por parte del personal de

intendencia.

1

PROCESO 1

DE IMPACTO

CUANTITATIVO

CUALITATIVO

PORCENTAJE

ESCALA DE VALORACI

Ó

N

NOMBRE DEL RIESGO

No.

Aná

lisis

de

Rie

sgos

.

143

ANEXO 8

ALTO

MODERADO

BAJO

ALTO

MODERADO

BAJO

Grá

fica

de A

nális

is d

e R

iesg

os

144

ANEXO 9CALENDARIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5 “S”

Cal

enda

rizac

ión

impl

emen

taci

ón 5

“S”

.

NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000

ANEXO 10

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

145

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIAADMINISTRACIÓN LOCAL DE RECAUDACIÓN DEL ORIENTE DEL D.F.



ANEXO 10


146

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

CONTENIDO

PÁGS.1. INTRODUCCIÓN

1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN

1.1.1. ANTECEDENTES

1.1.2. DIRECCIÓN

1.1.3. GIRO Y CLASIFICACIÓN

1.1.4. MISIÓN

1.1.5. VISIÓN

1.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2. ALCANCE Y OBJETIVOS DEL MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD

2.1. CAMPO DE APLICACIÓN

2.2. OBJETIVOS

3. EXCLUSIONES

En esta parte se mencionaran los puntos de la norma ISO 9001:2008 que no son aplicables a la

Institución.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1. GENERALIDADES

4.2.2. MANUAL DE CALIDAD

4.2.3. CONTROL DE DOCUMENTOS

4.2.4. CONTROL DE REGISTROS



ANEXO 10


147

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

CONTENIDO

PÁGS.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE


5.4. PLANIFICACIÓN

5.4.1. OBJETIVOS DE CALIDAD

5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN


5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS


6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE DECISIONES Y FORMACIÓN

6.3. INFRAESTRUCTURA

6.4. AMBIENTE LABORAL



ANEXO 10


148

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

CONTENIDO

PÁGS.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

7.2.2. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

7.3. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES

8.2. MONITOREO Y MEDICIÓN

8.2.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

8.2.2. AUDITORÍAS INTERNAS

8.2.3. MONITOREO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

8.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS

8.5. MEJORA

8.5.1. MEJORA CONTINUA

8.5.2. ACCIONES CORRECTIVAS

8.5.3. ACCIONES PREVENTIVAS



ANEXO 10


149

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

1. INTRODUCCIÓN

1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN

En este punto se desarrolla el panorama de la Institución, como se presenta a continuación,

1.1.1. ANTECEDENTES

El 15 de diciembre de 1995 se publicó la Ley del Servicio de Administración Tributaria, mediante la

cuál se creó el nuevo órgano desconcentrado como máxima autoridad fiscal. En marzo de 1996 se

autorizó y registró una nueva estructura orgánica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

En el ámbito de la Subsecretaría de Ingresos, se cambio la denominación de la Administración

General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General de Información,

Desarrollo y Evaluación, y de la Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales

Internacionales por Dirección General de Política de Ingresos; se crearon las direcciones generales

de Interventoría y de Asuntos Fiscales Internacionales.

1.1.2. DIRECCIÓN

Avena No. 630, P.B. y Piso 1, Col. Granjas México, (Resina y Añil)

Deleg. Iztacalco, C.P. 08400,

México, D.F.

1.1.3. GIRO Y CLASIFICACIÓN

El Servicio de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda

y Crédito Público.

Esta tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin de que las

personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público; de

fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras; de

facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario, y de generar y proporcionar la información

necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.

1.1.4. MISIÓN



ANEXO 10


150

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

Recaudar las contribuciones federales y controlar la entrada y salida de mercancías del territorio

nacional, garantizando la correcta aplicación de la legislación y promoviendo el cumplimiento

voluntario y oportuno.

1.1.5. VISIÓN

Ser una institución eficiente, eficaz y orientada al contribuyente, con procesos integrados, formada

por un equipo honesto, profesional y comprometido, al servicio de los mexicanos.

1.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de

desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las

metas fijadas en la planificación.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre

gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se

pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en

forma de matriz.



ANEXO 10


151

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

Jefatura del SAT

AdministraciónGeneral

de Aduanas


de Serv iciosal Contribuy ente


de AuditoríaFiscal Federal


de GrandesContribuy ente


de Recursos yServ icios


de Recaudación

AdministraciónGeneralJurídica


de ComunicacionesY Tecnologías

de la inf ormación


de Ev aluación


de Planeación

OperaciónAduanera

RegulaciónAduanera

PlaneaciónAduanera

Contabilidad yGlosa

Inv estigaciónAduanera

Inspección Fiscaly Aduanera

AsuntosInternacionales

Ad ministracionesCentrales


Serv iciosTributarios alContribuy ente

Promoción yVigilancia delCumplimiento

Operación deCanales deServ icios

Gestión deCalidad

Identif icacióndelContribuy ente

CuentaTributaria yContabilidad deIngresos

CoordinaciónNacional deAdministracionesLocales deServ icios alContribuy ente


Operación de laFiscalizaciónNacional

Anális is TécnicoFiscal

Planeación yProgramaciónde AuditoríaFiscal Federal

Verif icación yEv aluación deEntidadesFederativ as enMateria deCoordinaciónFiscal

FiscalizaciónEstratégica

ComercioExterior

Normativ idad deAuditoría FiscalFederal

Dev oluciones yCompensaciones


Planeación yProgramación deFiscalización aGrandesContribuy entes

Normativ idad deGrandesContribuy entes

Normativ idadInternacional

De loContenciosode GrandesContribuy entes

Fiscalización aEmpresas queConsolidanFiscalmente

Fiscalización alSector Financiero

FiscalizaciónInternacional

Precios deTransf erencia

Fiscalización aGrandesContribuy entesDiv ersos

Fiscalización deComercio Exterior

Amparo eInstanciasJudiciales

De loContencioso

OperaciónJurídica

Normativ idad deImpuestosInternos

Normativ idad deComercioExterior yAduanal

Asuntos penalesy especiales


Cobro Coactiv o

CobroPersuasiv o yGarantías

Planeación yEstrategias deCobro

Notif icación

ProgramasOperativ os conEntidadesFederativ as

Coordinación deApoy o Operativ ode Recaudación


RecursosFinancieros

Capital Humano

RecursosMateriales

Apoy o Jurídico

CapacitaciónFiscal

Operación deRecursos yServ icios

Destino deBienes


Planeación yProgramaciónInf ormática

Operación yServ iciosTecnológicos

Serv icios deInf ormación

Transf ormaciónTecnológica

Desarrollo yMantenimientode Aplicaciones

Seguridad,Monitoreo yControl


CoordinaciónEv aluatoria

Anális is yEv aluación

Ev aluación de laConf iabilidad

Ev aluación deComercioExterior yAduanal

Ev aluación deImpuestosInternos

Ev aluación deSeguimiento


Desarrollo deModelos

InteligenciaTributaria deImpuestosInternos

Planeación yEv aluación de laGestión

Centro deCompetencias

InteligenciaTributaria deComercioExterior

ComunicaciónInstitucional


Unidades Administrativas Regionales

• Administraciones Regionales• Administraciones Locales• Aduanas

Órgano Interno de Control

Jefatura del SAT


de Aduanas










de Recaudación




de la inf ormación


de Ev aluación


de Planeación

OperaciónAduanera

RegulaciónAduanera

PlaneaciónAduanera

Contabilidad yGlosa









Gestión deCalidad










ComercioExterior















De loContencioso

OperaciónJurídica





Cobro Coactiv o



Notif icación




RecursosFinancieros

Capital Humano

RecursosMateriales

Apoy o Jurídico

CapacitaciónFiscal


Destino deBienes


























Jefatura del SAT


de Aduanas










de Recaudación




de la inf ormación


de Ev aluación


de Planeación

OperaciónAduanera

RegulaciónAduanera

PlaneaciónAduanera

Contabilidad yGlosa









Gestión deCalidad










ComercioExterior















De loContencioso

OperaciónJurídica





Cobro Coactiv o



Notif icación




RecursosFinancieros

Capital Humano

RecursosMateriales

Apoy o Jurídico

CapacitaciónFiscal


Destino deBienes


























2. ALCANCE Y OBJETIVOS DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

2.1. CAMPO DE APLICACIÓN

La Institución debe de establecer el alcance y objetivos que comprenderá el manual del sistema de

gestión de calidad.

El manual tendrá cómo objetivo el documentar cómo opera el Sistema de Gestión de Calidad del

proceso de Gestión de Documentación.

2.2. OBJETIVOS

En este apartado la alta dirección en conjunto con el comité de calidad determinara los objetivos de

calidad a seguir.



ANEXO 10


152

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

3. EXCLUSIONES

Se deberán presentar los detalles y la justificación de las exclusiones que se aplican a este manual

con respecto a la Norma ISO 9001:2008.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES

La Institución deberá tener establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de

Gestión de la Calidad mejorando continuamente su eficacia de acuerdo a los requisitos de la norma

ISO 9001:2008.La institución deberá:

a) Tener identificados los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y

su aplicación a través de toda la Institución.

b) Tener determinada la secuencia e interacción de estos procesos,

c) Tener determinados los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces.

d) Asegurar la disponibilidad de los recursos e información necesarios para apoyar la

operación y monitoreo del proceso.

e) Monitorear, medir y analizar este proceso.

f) Implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora

continua de este proceso.

4.2. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN


La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad deberá incluir:

a) La declaración de la Política de Calidad (Ver 5.3.) y Objetivos para la Calidad (Ver

5.4.1).

b) El Manual de Calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2008 del proceso

de Gestión de Correspondencia.

d) La documentación necesaria para que la Institución asegure una efectiva planificación,

operación y control del proceso.

e) Registros de calidad requeridos por la norma ISO 9001:2008 (Ver 4.2.4).



ANEXO 10


153

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

4.2.2. MANUAL DE CALIDAD

La Institución establecerá y mantendrá el Manual de Calidad que incluye:

a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (Ver 2.1), incluyendo los detalles y la

justificación de las exclusiones que se aplicaron con respecto a la Norma ISO 9001:2008

b) Los procedimientos documentados en el Sistema de Gestión de la Calidad o referencias a

ellos

c) Una descripción de las interacciones entre los procesos del Sistema de Gestión de la

Calidad.

4.2.3. CONTROL DE DOCUMENTOS

La alta Dirección junto con el comité de calidad deberá establecer los procedimientos

documentados, en los cuales se deberán definir los controles necesarios para:

a) Aprobar los documentos para su adecuación antes de su publicación.

b) Revisar y actualizar según se requiera y reaprobar los documentos.

c) Asegurar que los cambios y el estado vigente de revisión de los documentos esté

identificado.

d) Asegurar que las versiones relevantes de los documentos aplicables están disponibles

en los lugares donde se usan.

e) Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables.

f) Asegurar que los documentos de origen externo son identificados y su distribución

controlada.

g) Prever el uso no intencionado de los documentos obsoletos, y asegurar su identificación

adecuada si estos son retenidos para cualquier propósito.

4.2.4. CONTROL DE REGISTROS

Los registros son establecidos y mantenidos para proveer evidencia objetiva de conformidad con

los requisitos y la eficaz operación del Sistema de Gestión de la Calidad. Los registros se

mantienen legibles, son fácilmente identificables y recuperables.

La institución deberá contar con un procedimiento documentado, en el cual están establezcan los

controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de

retención y disposición de los registros.



ANEXO 10


154

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La Alta Dirección provee evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del

Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de su eficacia por medio de los siguientes

elementos:

a) Ejecución de juntas mensuales por parte de la Alta Dirección, en las cuales se

comunicara al personal de la Institución la importancia que tiene el satisfacer los

requisitos del cliente. En estas juntas, será necesario que el Representante de la

Dirección elabore un registro de lo mencionado en la junta.

b) Establecimiento de una Política de Calidad.

c) Establecimiento de Objetivos de Calidad.

d) Ejecución de un Reporte a la Alta Dirección.

e) Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para el desarrollo e implementación

del Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de su eficacia.

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

La Alta Dirección asegura que los requisitos de los clientes se determinan y cumplen con el

propósito de lograr su satisfacción (ver 7.2.1 y 8.2.1).

El Coordinador de calidad será el responsable de mantener actualizado este registro y la Dirección

de difundir su contenido a todo el personal de la Institución.


La Política de Calidad de la Institución debe ser establecida por la Alta Dirección y se mencionará

en este apartado. La Alta Dirección se asegurará que la Política de Calidad:

a) Sea apropiada para el propósito de la Institución,

b) Incluya el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia

del Sistema de Gestión de la Calidad,

c) Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de Calidad de

la Institución.

d) Sea comunicada y entendida dentro de la empresa.

e) Se revise para asegurar su adecuación continua, ver 5.6.



ANEXO 10


155

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

5.4. PLANIFICACIÓN

5.4.1. OBJETIVOS DE CALIDAD

Se tienen que establecer los objetivos de calidad, los cuáles serán diseñados por la alta dirección,

para el cumplimiento de la política de calidad.

5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (VER 7.1)

La Alta Dirección asegurará que:

a) La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se lleva a cabo con el fin de

cumplir con los requisitos establecidos en la sección 4.1 de este Manual, así como los

Objetivos para la Calidad.

b) La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene cuando se planifique e

implantan cambios en el mismo.

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD.

Para el correcto desempeño del Sistema de Gestión de Calidad es necesario que el personal

conozca sus responsabilidades y autoridades, y la Alta Dirección, es quien debe asegurarse que

sean establecidas y se den a conocer al personal de la Institución que está involucrado con el

sistema de Gestión de la Calidad.

5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

La Alta Dirección designará a un miembro de la Institución como “Coordinador de Calidad” quien,

tendrá responsabilidad y autoridad para:

a) Asegurar que los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad son

establecidos, implementados y mantenidos siguiendo las directrices de la Dirección

b) Informar a la Alta Dirección acerca del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad

y cualquier necesidad para la mejora, por medio un reporte.

c) Asegurar que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente en toda la

Institución, difundiendo la información relevante relacionada con el impacto que está

teniendo nuestro servicio sobre la satisfacción del cliente.

d) Fungir como enlace con partes externas en asuntos relacionados con el Sistema de

Gestión de la Calidad.



ANEXO 10


156

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA

La Alta Dirección establecerá los procesos apropiados de comunicación dentro de la empresa, y

se asegurara que esta tiene lugar considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad:

a) Junta mensual de la Alta Dirección con los empleados.

b) Juntas de operaciones con el Administrador General, según se requiera.

c) Teléfonos en las áreas principales administrativas para llamadas locales y foráneas, para

mantener contacto continuo entre las áreas internas.

d) “Tablero de Avisos para el Personal que se encuentra ubicado estratégicamente donde todo

el personal tiene acceso, y que es utilizado para comunicados escritos. El Coordinador de

calidad es responsable de mantener este Tablero actualizado y en buen estado.

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN


La Alta Dirección revisará el Sistema de Gestión de la Calidad, a intervalos planificados, para

asegurar su continua adecuación y eficacia. Esta revisión incluirá la evaluación de oportunidades

de mejora y las necesidades de cambios al Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la Política

de Calidad y Objetivos para la Calidad.

5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

La revisión al Sistema de Gestión de Calidad se realizará considerando:

Los objetivos y política de calidad.

El manual de calidad y el manual de procedimientos.

Los resultados de las auditorias internas y/o externas.

Las acciones correctivas y preventivas aplicadas y su seguimiento.

Los recursos materiales y humanos necesarios para el sistema.

La medición de la satisfacción de las necesidades, expectativas del cliente y sus quejas

(retroalimentación del cliente).

El funcionamiento de los procesos.

El análisis de la conformidad de los servicios.

La evaluación de oportunidades de mejora y cambios que puedan afectar al sistema.

Resultados de revisiones previas del sistema.



ANEXO 10


157

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

Recomendaciones para la mejora.

Evaluación de la eficacia de la capacitación.

5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN

Una vez realizada la revisión al Sistema de Gestión de Calidad, la Alta Dirección determinará las

necesidades de recursos para el mantenimiento y mejoramiento de la eficacia del Sistema de

Gestión de Calidad y establecerá las acciones a seguir para mejorar los procesos y el servicio en

relación con los requisitos establecidos, asegurando la adecuación y efectividad continua del

Sistema de Gestión de Calidad.

El responsable del Sistema de Gestión de la Calidad se asegura de que se elabore una minuta de

la reunión de la revisión que llevó a cabo, conservando este documento como registro al menos

durante dos años.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

La Institución determinará y proveerá de los recursos necesarios

a) Para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar

continuamente su eficacia,

b) Mejorar la satisfacción del cliente al cumpliendo con sus requerimientos.

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 GENERALIDADES

La alta dirección determinará que el personal que se involucra en la desarrollo del producto sea el

adecuado para la realización de las mismas

6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

La institución deberá de determinar mediante exámenes, pruebas, evaluaciones, etc. la: eficacia de

las acciones que realiza el personal involucrado con el producto, además de que se deberá de

asegurar de mantener registros apropiados de educación, entrenamiento y experiencia de los

mismos.



ANEXO 10


158

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

6.3 INFRAESTRUCTURA

En la Institución se determinará, proporcionará y mantendrá la infraestructura necesaria para

lograr la conformidad de los requisitos del producto. La infraestructura incluirá:

a) Terreno, espacio de trabajo y servicios asociados.

b) Equipo para los procesos incluyendo el hardware y software.

c) Servicios de apoyo tales como comunicación y transporte.

6.4 AMBIENTE LABORAL

En la Institución se fomentará un adecuado ambiente de trabajo de todo el personal basado

básicamente en:

a) Integración del personal mediante detalles motivacionales realizados cada mes.

b) Comunicación de los resultados logrados por el personal cada mes.

c) Colocación de carteles en los lugares más visibles por el personal fomentado la

importancia de trabajar en equipo

d) Implantación de Incentivos al personal más destacado en el mes.

e) Cursos de capacitación para el personal.

f) Cumplimiento de las reglas de seguridad.-Las reglas y reglamentos específicos respecto a

la seguridad se comunican a través de. notas en los tableros de avisos, manuales de

empleados y letreros adheridos al equipo.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

La Institución planificará y desarrollará los procesos necesarios para la realización del producto. La

planificación es consistente con los requerimientos de todos los procesos del Sistema de Gestión

de la Calidad (Ver 4.1). Para la realización del producto, incluyendo el alcance del Sistema de

Gestión de la Calidad cuenta con una Planificación que soporta el desarrollo de los procesos

relacionados

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

En la Institución se determinará:

a) Requerimientos especificados por los clientes.



ANEXO 10


159

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

b) Requerimientos no establecidos por los clientes, pero que son necesarios por la

naturaleza de la realización del producto, y que son conocidos, Requerimientos legales

y reglamentarios relacionados con el producto.

c) Cualquier requerimiento adicional determinado por la Institución.

7.2.2 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

La Institución determinará e implementará las disposiciones eficaces para la comunicación entre el

personal la Institución, y los clientes:

7.3. CONTROL DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

En los procesos incluidos en el Sistema de Gestión de Calidad, están previstos mecanismos para

su medición y seguimiento a fin de mantener evidencias sobre la conformidad de los productos con

los requisitos predeterminados.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 GENERALIDADES

La Institución planifica e implementa los procesos necesarios para el monitoreo, medición, análisis

y mejora, la cual debe de incluir:

a) La demostración de la conformidad del producto,

b) Asegura la conformidad con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad, y

c) Mejora continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

8.2 MONITOREO Y MEDICIÓN

8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La Institución deberá monitorear el desempeño del Sistema de Gestión para verificar si se esta

cumpliendo con los requisitos del mismo.

8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS

La Institución deberá establecer auditorías internas a intervalos planeados para determinar si el

Sistema de Gestión de la Calidad se lleva correctamente:



ANEXO 10


160

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

La selección de los auditores y la ejecución de las auditorias aseguran la objetividad e

imparcialidad del proceso de la auditoria. Los auditores internos de ninguna manera podrán auditar

su propio trabajo.

La responsabilidad y los requisitos para planear y conducir las auditorías internas, reportar los

resultados y mantener los registros correspondientes se definirán en un procedimiento.

8.2.3 MONITOREO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Se aplican métodos adecuados para el monitoreo y, donde sea aplicable, la medición de los

procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos demuestran la habilidad de los

Procesos para alcanzar los resultados planeados.

8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

La Institución asegura que el producto que no es conforme con los requisitos especificados es

identificado y controlado parta prevenir su prestación, uso no intencionado o entrega.

Los controles y responsabilidades y autoridades relacionadas para relacionadas con el tratamiento

del servicio no conforme se documentara

8.4 ANÁLISIS DE LOS DATOS

La Institución deberá de determinar qué datos deben ser recolectados y analizados para demostrar

la idoneidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de evaluar dónde se puede

mejorar continuamente su eficacia.

8.5 MEJORA

8.5.1 MEJORA CONTINUA

La Institución debe de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad a

través del uso de su Política de Calidad, los Objetivos de Calidad, resultados de auditorías,

análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones de la Dirección.



ANEXO 10


161

Hoja X de XLogotipo

de laInstitución

8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS

La Institución tomará acciones para eliminar las causas de no conformidades, con el fin de prevenir

su recurrencia. Las acciones correctivas son apropiadas para los efectos de las no conformidades

encontradas. La Alta dirección definirá en un documento los requerimientos para:

a) Revisar las no conformidades (incluyendo las reclamaciones de los clientes),

b) Determinar las causas de las no conformidades,

c) Evaluar la necesidad de acciones que aseguran la no recurrencia de las no

conformidades,

8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS

La Institución determinará las acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales

con el fin de prevenir su ocurrencia.

162

ANEXO 11CADENA DE VALOR FUTURA

Recaudaci

ó

n

impuestos

Comit

é

de Calidad y

Supervisi

ó

n

Solicitud de Gesti

ó

n de

Cobranza

Recepci

ó

n de Doctos

Determinaci

ó

n y solicitudes

de gesti

ó

n de Cobranza

Respuesta y/o

Retroalimentaci

ó

n

An

á

lisis y

deliberaci

ó

n de

Competencia de

cada documento

por

á

rea

sustantiva y por

Departamento

Captura de Datos en

el sistema

Correspondencia

Entrega

Entrega

An

á

lisis de la

gesti

ó

n de la

correspondencia

recibida

Folio de

Recepci

ó

n e

Identificaci

ó

n

del Documento

Entrega

Gesti

ó


30 min.

1 min.

60 min.

120 min.

1 min.

10 min.

2880 min.

Captura de volante

o Folio de

Respuesta al

Documento

Se captura un folio que represente el origen o dependencia de la que se recibi

ó

.

Se recibe la

documentaci

ó

n y solo se

acusa de recibido

Una entidad conformada por el comit

é

de calidad e

integrantes de cada

á

rea

o departamento, analizan la correspondencia del documento.

Se entrega al departamento que har

á

el

an

á

lisis y gestionara la

respuesta o seguimiento que se dar

á

a la

dependencia.

Cuando se tenga el oficio se le asignara un folio de volante o de respuesta y se capturara en el sistema para cerrar ese “

ticket

”

o la gesti

ó

n de

documento.

15 min.

Recaudaci

ó

n

impuestos

Comit

é

de Calidad y

Supervisi

ó

n

Solicitud de Gesti

ó

n de

Cobranza

Recepci

ó

n de Doctos

Determinaci

ó

n y solicitudes

de gesti

ó

n de Cobranza

Respuesta y/o

Retroalimentaci

ó

n

An

á

lisis y

deliberaci

ó

n de

Competencia de

cada documento

por

á

rea

sustantiva y por

Departamento

Captura de Datos en

el sistema

Correspondencia

Entrega

Entrega

An

á

lisis de la

gesti

ó

n de la

correspondencia

recibida

Folio de

Recepci

ó

n e

Identificaci

ó

n

del Documento

Entrega

Gesti

ó


30 min.

1 min.

60 min.

120 min.

1 min.

10 min.

2880 min.

Captura de volante

o Folio de

Respuesta al

Documento

Se captura un folio que represente el origen o dependencia de la que se recibi

ó

.

Se recibe la

documentaci

ó

n y solo se

acusa de recibido

Una entidad conformada por el comit

é

de calidad e

integrantes de cada

á

rea

o departamento, analizan la correspondencia del documento.

Se entrega al departamento que har

á

el

an

á

lisis y gestionara la

respuesta o seguimiento que se dar

á

a la

dependencia.

Cuando se tenga el oficio se le asignara un folio de volante o de respuesta y se capturara en el sistema para cerrar ese “

ticket

”

o la gesti

ó

n de

documento.

15 min.

Cad

ena

de V

alor

fut

ura.

163

SIMBOLOGÍA

Entrega

Documento u Oficio

Recepci

ó

n

Sello o anotaci

ó

n en el Documento


ó

n


ó

n


á

tico

Entrega

Documento u Oficio

Recepci

ó

n

Sello o anotaci

ó

n en el Documento


ó

n


ó

n


á

tico

Sim

bolo

gía

Cad

ena

de V

alor

fut

ura.

164

ANEXO 12MAPEO DE TERCER NIVEL



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

Gestionar, analizar y dar Seguimiento a las Solicitudes que las

diferentes Dependencias hacen a la ALRO del D.F.

Se indicar

á

el n

ú

mero

de oficio y el Departamento al cual fue asignado

4

Definir funciones de cada Departamento para f

á

cil asignaci

ó

n.

3

Sello y rubrica de quien

recibe

15

2

---

---

1

Observaci

ó

n

Control Interno

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Recepci

ó

n de la

documentaci

ó

n

Entrega a los capturistas para ingreso de la informaci

ó

n al

sistema Se re

ú

ne la entidad

de an

á

lisis y el

Comit

é

de Calidad

para dictaminar que á

rea y a que

departamento se le asignar

á

dicho

documento Se dictamina por escrito para generar evidencia.

R

R

EV

EV

15

50

Recepci

ó

n de

documentos

Recepci

ó

n de

documentos

Comit

é

de

Calidad

Comit

é

de

Calidad

15

Una persona de comit

é

de calidad

para verificar como se realiza la recepci

ó

n

Acuse de recibo

Delimitar actividades

de cada

á

rea

Reportes semanales

de asignaci

ó

n



RESPONSABLE:


OBJETIVO:



Se indicar

á

el n

ú

mero

de oficio y el Departamento al cual fue asignado

4

Definir funciones de cada Departamento para f

á

cil asignaci

ó

n.

3


recibe

15

2

---

---

1

Observaci

ó

n

Control Interno

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Recepci

ó

n de la

documentaci

ó

n

Entrega a los capturistas para ingreso de la informaci

ó

n al

sistema Se re

ú

ne la entidad

de an

á

lisis y el

Comit

é

de Calidad

para dictaminar que á

rea y a que

departamento se le asignar

á

dicho

documento Se dictamina por escrito para generar evidencia.

R

R

EV

EV

15

50

Recepci

ó

n de

documentos

Recepci

ó

n de

documentos

Comit

é

de

Calidad

Comit

é

de

Calidad

15

Una persona de comit

é

de calidad

para verificar como se realiza la recepci

ó

n

Acuse de recibo

Delimitar actividades

de cada

á

rea

Reportes semanales

de asignaci

ó

n

Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. P

ropu

esta

Hoj

a 1

de 3

165

ANEXO 12



RESPONSABLE:


OBJETIVO:



8

Verificar respuesta oportuna

7


recibe

180

6

---

---

5

Observaci

ó

n

Control Interno

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Entrega del documento al departamento correspondiente para que gestione el seguimiento.

Seguimiento al documento Generaci

ó

n del

documento de respuesta (volante) Captura del folio de respuesta o volante del documento en el sistema de Correspondencia

R

R

EV

EV

10

60

Entidad de

validaci

ó

n

Departamento

asignado

15

Acuse de recibo

Base de datos en el

sistema

Departamento

asignado

Departamento

asignado

Supervisi

ó

n por parte

del comit

é

de Calidad

Asignaci

ó

n de n

ú

mero

de oficio al nuevo

documento

---

---



RESPONSABLE:


OBJETIVO:



8

Verificar respuesta oportuna

7


recibe

180

6

---

---

5

Observaci

ó

n

Control Interno

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

Entrega del documento al departamento correspondiente para que gestione el seguimiento.

Seguimiento al documento Generaci

ó

n del

documento de respuesta (volante) Captura del folio de respuesta o volante del documento en el sistema de Correspondencia

R

R

EV

EV

10

60

Entidad de

validaci

ó

n

Departamento

asignado

15

Acuse de recibo

Base de datos en el

sistema

Departamento

asignado

Departamento

asignado

Supervisi

ó

n por parte

del comit

é

de Calidad

Asignaci

ó

n de n

ú

mero

de oficio al nuevo

documento

---

---

Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. P

ropu

esta

Hoj

a 2

de 3

166

ANEXO 12



RESPONSABLE:


OBJETIVO:

NO CUENTA

EV

EV

No

Si

No

Si

Observaci

ó

n

Control

Interno


Es

necesaria

Agrega

Valor

Min.

S

í

m.

de

flujo

Actividades

Encargado

#

R

R

EV

EV

0

2

1

0

2

3

350

TOTAL

0

2

1

0

2

3

350

TOTAL

0

2 5

1 3

0

2 5

3 8

PORCENTAJE

0

2 5

1 3

0

2 5

3 8

PORCENTAJE

Map

eo d

e Te

rcer

niv

el. P

ropu

esta

Hoj

a 3

de 3

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