t. a. Gerencia Integral. 2015- II

7/23/2019 t. a. Gerencia Integral. 2015- II

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Dirección Universitaria de Educación Escuela AcadémicoProfesional de Administración y Negocios Internacionales

Docente: LIC: JORGE MARTIN RENZOFRANCO

Ciclo: X Seccion 1 201!2

ALUMNO: RICARDO REYESLAUREANODUED: LA MERCED

TRABAJO ACADÉMICO DEGERENCIA INTEGRAL



INTRODUCCION

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo seencuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellasrequieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente nisolamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con unplan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racionallas actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. llo implicala planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,

funciones o tareas. !in planes de acción bien llevados, las organizaciones "am#s tendr$an condiciones para e%istir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de sumaimportancia. !on ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, yasea bien o mal. As$ de simple. !in una buena planeación, organización,dirección y control, las empresas no pueden funcionar e%itosamente y lograr lasmetas y ob"etivos propuestos. &ucho menos, pueden ser rentables ycompetitivas.

s el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el e"e principal, el l$der,

el gu$a y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la rutacorrecta. 'e lo contrario, cada cual seguir$a un rumbo diferente e interesesdistintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempe(aban un papel muy diferenteal de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deb$a a que lasempresas igualmente funcionaban de modo distinto. n los )ltimos a(os se hapodido observar una transformación en el modo de operar de las empresas,debido principalmente a la tecnolog$a.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha e%igido un cambio en laspersonas que las dirigen y un cambio en todo el personal que traba"a en ellas.Las empresas de antes eran menos din#micas que las de este nuevo siglo, suorientación estaba enfocada en las actividades, la producción* y hoy d$a est#norientadas a satisfacer a los clientes. Antes e%ist$a mucho menos competenciaque ahora.



1. SE DICE QUE EL GERENTE INTEGRAL SE DESENVUELVE EN 3 NIVELES ESDECIR NIVEL INTERPERSONAL INFORMACIONAL Y DECISIONAL, EN TALSENTIDO ELABORE EN CADA NIVEL DESCRITO 3 CONOCIMIENTOS YABILIDADES QUE DEBE TENER EL GERENTE GENERAL DE UNA EMPRESAEN EL PERU.

n el siglo ++ las pr#cticas de las organizaciones se han transformado y con ello lashabilidades y caracter$sticas que el nuevo entorno empresarial demanda de losdirectivos. -n gerente del siglo ++ debe poseer un perfil muy distinto del gerente dehace varias décadas, cuyo patrón se a"ustaba en mayor medida al control y lasupervisión. A los nuevos gerentes se les e%ige una preparación diferente para poder atender lasnecesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de m#s de unidioma, estudios universitarios, conocimientos de inform#tica y capacidad decomunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente e%itosoy competitivo.

Anteriormente e%ist$an dos tipos de gerentes en las empresas los especialistas,

dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y losgeneralistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la comple"idad creciente de lagerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado paramane"ar la empresa del !iglo /0, que sea a la vez e%perto en su #rea funcional y aptopara el mane"o global de la empresa.

Por lo tanto el gerente integral es:

• E!t"#te$# 1or"a el porvenir de la empresa mane"ando las relaciones entre laempresa y el entorno. 1ormula un marco conceptual de esas relaciones, es decir,trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con lacompetencia, e imagina su futuro, dadas las tendencias del mercado, de latecnolog$a, etc., y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la empresa.mplementa y controla la estrategia. l fin de la estrategia es la competitividad. Asimismo, en un entorno competitivo, todo es relativo, la venta"a de uno se vuelvela desventa"a del otro* por e"emplo, si una compa($a gana participación en elmercado, otra la pierde. l gerente estratega es un competidor mientras que elgerente integral es un ganador.

• O"$#ni%#&o" La función de la organización no es controlar desde el tope* es darlea un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. l gerenteorganizador hace m#s que definir las tareas de cada uno y dise(ar un organigramacon l$neas de autoridad y responsabilidad. 2iene que pensar en toda la estructura

de la compa($a y la organización es solamente una parte de la estructura. ldesaf$o que enfrenta el gerente organizador es a"ustar constantemente el esquemaorganizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera queasegure un me"or desempe(o. sto implica que debe haber congruencia nosolamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables delesquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma decomposición la suma del esquema óptimo de cada variable no conducenecesariamente a un esquema organizacional optimo* a menudo deber#mantenerse un grado de desorden y de irracionalidad aparente dentro de laarquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar elbuen funcionamiento del con"unto.

• L'&e" !e requiere las cualidades de comunicador y de l$der. 3omo comunicador,el gerente integral debe de comprender a sus p)blicos cual es la estrategia de laempresa y porque determinado esquema organizacional. 3omo l$der, el gerenteintegral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los



ob"etivos de la organización en una forma m#s eficaz. l liderazgo no puedeconcebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. nrealidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integralpero, en cierto modo, es una distinción ficticia. -n l$der que no sea estratega nosabr$a donde liderar. -n l$der que desconozca la estructura formal de su empresano ser$a capaz de medir las fuerzas que se dispone. Y un l$der que no entienda lacultura de su empresa no sabr$a hasta donde puede empu"ar a la gente ni cómo

hacerlo.

Para ser un 4erente ntegral se deben cumplir tres requisitos

A( !aber es decir, tener un conocimiento m$nimo de las ciencias administrativas encada función de la empresa.

B( ntender s decir, tener una visión global de la acción empresarial.

C. 5abilidades Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.

Nive 1. GERENTE INTER!ERSONAL

Las habilidades interpersonales cuando eres un gerente significan m#s que)nicamente saber interactuar con tus empleados. !ignifica entender tus propiasformas de comunicación no verbal y ser capaz de crear una comunicación efectiva contus empleados. La lista de las habilidades interpersonales de un gerente incluyeelementos que pueden ser invaluables para cualquier tipo de posición de gerencia. Las cuales son

Asegura la representación de la empresa en el e%terior.'irige a los subalternos.

Asegura el enlace entre el p)blico y clientes. Act)a como vocero. nicia el cambio en la organización.

Nive 2. GERENTE INFORMACIONAL

!e encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y transmisión deinformación. La posición del gerente en la "erarqu$a organizacional le permite te"er unared de contactos 6e%ternos e internos7 que le da acceso a información a la que, por logeneral, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Monito" . 8ecoge información tanto interna como e%terna, gracias a la red decontactos personales. -na buena parte de esa información le llega de maneraverbal e informal.

Di!e)in#&o"( 3omparte y distribuye entre los miembros de su organización osu unidad información )til proveniente de sus contactos e%ternos.

Voce"o( nv$a información a personas a"enas a su organización o unidad. notras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desdesu unidad a otras instancias de la organización.

Nive ". GERENTE DECISIONAL.

!e encuentra vinculado con la toma de decisiones. l gerente utiliza la informacióndisponible para fundamentar las opciones entre diferentes alternativas.

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/








E)*"en&e&o" . 4enera iniciativas para adaptar la organización o unidad quedirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectosque gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas dedesarrollo.

M#ne+#&o" &e *e"t"-#cione!( Atiende alteraciones imprevisibles quegeneran alta presión en el seno de su organización o unidad conflictosinternos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por e"emplo.

Di!t"i-i&o" &e "ec"!o!. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. 9uiz#s el recurso m#s importante sea su propiotiempo. ste papel también tiene que ver con la autorización de decisiones deotros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con laestrategia general de la unidad organizativa que dirige.

Ne$oci#&o" . Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tantointernamente 6en el seno de la organización o la unidad que dirige7 como con

entes e%ternos a su unidad organizativa.

sta forma de ver el traba"o de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata dedeterminar las habilidades que un gerente potencial o en e"ercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempe(o.

As$ mismo un 4erente ntegral es aquella persona que cumple con todas las facetas ycaracter$sticas necesarias a fin de lograr un traba"o eficiente en la organización y as$poder conseguir los ob"etivos trazados. s una persona que tiene una visión global detoda la organización, conoce perfectamente todos los servicios o productos, contribuyecon su visión a la consecuencia de las metas de la empresa.

La gerencia integral es el enfoque m#s reciente para estudiar la acción empresarial, esdecir, para entender a la vez la misión de la empresa y la forma en la que opera. Lagerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayor$a de lasescuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial,funcional y sistémico. As$, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderloindependientemente de otros eventos simult#neos y tal vez relacionados.

-n 4erente ntegral es importante por cuanto mane"a los recursos de una empresahumanos, f$sicos, financieros, tecnológicos y el tiempo. La nueva visión que contemplala empresa como un todo, en este conte%to, el gerente integral trata de resolver losproblemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un órganoa e%pensas de otro. Por tanto el gerente integral conoce el lengua"e de la gerenciafuncional que desempe(a actualmente la empresa y domina, adem#s, el lengua"e degerencia integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresaglobal. l gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general.

Po" e+e)*lo, el gerente tradicional llevar# a cabo sus funciones habituales sininteractuar con las otras gerencias, ser# eficiente pero no efectivo, mientras que elgerente integral tiene otro tipo de visión, ve m#s all# del entorno, aprovechando alm#%imo la información que posee, de acuerdo a la estrategia organiza a sus

subordinados, los motiva, aprende de los errores del pasado y se concentra enconseguir las metas de la organización.

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml



02"! ES LA MOTIVACI.N DE UN GERENTE INTEGRAL O GERENTE E/ITOSO SER LOMISMO QUE LA COORDINACI.N Y LA COMUNICACI.N QUE SE UTILI0A ENUNA EMPRESA DE UN E1EMPLO DE LOS 3 T2RMINOS

L# )oti#ci4n( s un término genérico que se aplica a una serie de impulsos,'eseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. s 'ecir que los administradoresmotivan a sus subordinados, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera parael ob"etivo de la organización.

L# co)nic#ci4n( n una empresa, es conocida como la comunicaciónorganizacional, es un factor determinante en el é%ito de una empresa* una buenacomunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación, mientras queuna mala comunicación puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos

La comunicación en una empresa debe basarse en un lengua"e claro, simple y

comprensible para el receptor. 'ebe ser oportuna, el mensa"e debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos ling:$sticos ni

información innecesaria. ;#sicamente, la comunicación en una empresa se clasificaen dos tipos comunicación e%terna y comunicación interna.

Coo"&in#ci4n( 5ace referencia a l# nece!#"i# "el#ci4n 5 !inc"on'# entre procesos,procedimientos, actividades y tareas 6orientación a tarea7. Adem#s el marco de lacoordinación incluye, aspectos como la transversalidad de la organización y lamultidisciplinariedad. 'entro de estos aspectos, se trata de aumentar la eficiencia enlos procesos y procedimientos, con la simplificación que supone la coordinación esdecir, se <coordinan< decisiones y acciones.

ntonces se podr$a decir que la motivación, la comunicación, y la coordinación sonfactores diferentes pero que un gerente general las utiliza para el desarrollo de susactividades y cumplir los ob"etivos trazados en su organización

3( DENTRO DE LAS EMPRESAS E/ITOSAS EN EL PERU EN EL A6O 789 COMOLAN PERU, ALICORP, GRUPO GLORIA MENCIONE SU VISI.N MISI.N YVALORES(



LAN PER;

Mi!i4n

=2ransportamos sue(os entregando lo me"or de nosotros para lograr la preferencia declientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encantetraba"ar>.

Vi!i4n

=!er una de las 0? me"ores l$neas aéreas del mundo>.

V#lo"e!

•

3alidez• ficiencia• !uperación• !eguridad

ALICORP

Mi!i4n

=3reamos marcas l$deres que transforman mercados generando e%perienciase%traordinarias en nuestros consumidores. stamos en constante movimientobuscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad.>

Vi!i4n

=5acia el /?/0 vamos a triplicar el valor de la compa($a>

V#lo"e!

• Lideramos con pasión•

stamos conectados• Actuamos con agilidad y fle%ibilidad• 3onfiamos• 8espetamos

GRUPO GLORIA

Mi!i4n

=&antener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos através de la producción y comercialización de bienes con marcas quegaranticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Losprocesos y acciones de todas las empresas de la 3orporación se desarrollar#n



en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga elrespeto y la armon$a en las comunidades en que opera y asegure el m#%imoretorno de la inversión para sus accionistas.>

Vi!i4n

=!omos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado denegocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer lasnecesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la m#salta calidad y ser siempre su primera opción.>

V#lo"e!

• 3umplimiento de las obligaciones• 'edicación al traba"o• Prudencia en la administración de los recursos• 3ultura del é%ito• @rientación a la persona• 8esponsabilidad social

( <POR QU2 SE DICE QUE LOS OB1ETIVOS A LARGO PLA0O DEBEN SERE/PL=CITOS, PRECISOS, DEFINIDOS EN EL TIEMPO, ALCAN0ABLES,EVALUABLES, COMUNICADOS, Y COERENTES> DESARROLLE(

Los ob"etivos empresariales a largo plazo son aquellos que muestran el alcanceestratégico del Plan de 8ecursos 5umanos. !on todos los ob"etivos que se refieren a

una me"ora en la efectividad y capacidad de la empresa como pueden ser laproductividad, el beneficio, la competitividad, el rendimiento. 2ambién se les denominaob"etivos de alcance estratégico, pues son los ob"etivos que la empresa se plantearealizar con la finalidad de seguir ciertas estrategias.

Los ob"etivos de largo plazo o estratégicos deben ser

E?*l'cito!:Los ob"etivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no debenprestarse a confusiones ni de"ar demasiados m#rgenes de interpretación.

P"eci!o!:Los ob"etivos a largo plazo no pueden prestarse a confusiones ni a m#rgenesde interpretación demasiado amplios.

De@ini&o! en el tie)*o:Los ob"etivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un l$mite de tiempo. Por e"emplo, en vez del ob"etivo =aumentar lasventas>, un ob"etivo medible ser$a =aumentar las ventas en un 0? para elpró%imo periodo>.

Alc#n%#-le!:Los ob"etivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las

posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos6humanos, financieros, tecnológicos, etc.7 que ésta posea. !e debe tener encuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.



Coe"ente!:'eben estar alineados y ser coherentes con otros ob"etivos, con la visión, lamisión, las pol$ticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

( DESARROLLE LAS ERRAMIENTAS: SEIS SIGMA, COACING, BENCMARINGSEIS SIGMA(

!! !4&A es una metodolog$a de me"ora de procesos, centrada en la reducción dela variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos enla entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de B !igma es llegar a unm#%imo de C,D defectos por millón de eventos u oportunidades 6'P&@7,entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logracumplir los requisitos del cliente. !eis sigma utiliza herramientas estad$sticas para lacaracterización y el estudio de los procesos, de ah$ el nombre de la herramienta, ya

que sigma es la desviación t$pica que da una idea de la variabilidad en un proceso y elob"etivo de la metodolog$a seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso seencuentre siempre dentro de los l$mites establecidos por los requisitos del cliente.

-na parte esencial consiste en que el compromiso con el enfoque !eis !igmacomience y permanezca en la alta dirección de la compa($a. l proceso !eis !igmacomienza con la sensibilización de los e"ecutivos para llegar a un entendimientocom)n del enfoque !eis !igma y para comprender los métodos que permitir#n a lacompa($a alcanzar niveles de 3alidad hasta entonces insospechados. l pasosiguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad yresponsabilidad en sus #reas o funciones que van a ser intensivamente formados paraliderar los proyectos de me"ora. &uchos de estos empleados tendr#n que dedicar unaparte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultadossignificativos.

l método aplicado, denominado '&A&3 6'efinir, &edir, Analizar, &e"orar, 3ontrolar7,utiliza herramientas estad$sticas adem#s de dispositivos que observan las variables delos procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caracter$sticas. l método!eis !igma, conocido como '&A&3, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto,de un proceso estructurado en cinco fases

F#!e &e &e@inici4n n esta fase se identifican los posibles proyectos !eis !igma, quedeben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. -na

vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo m#sadecuado para el proyecto, asign#ndole la prioridad necesaria.

F#!e &e )e&ici4n 3onsiste en la caracterización del proceso identificando losrequisitos clave de los clientes, las caracter$sticas clave del producto 6o variables delresultado7 y los par#metros 6variables de entrada7 que afectan al funcionamiento delproceso y a las caracter$sticas o variables clave. A partir de esta caracterización sedefine el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

F#!e &e Anli!i!: !e analiza los datos de resultados actuales e históricos. !edesarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causaEefecto utilizandolas herramientas estad$sticas pertinentes. 'e esta forma el equipo confirma los

determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o =pocos vitales>que afectan a las variables de respuesta del proceso.



F#!e &e )e+o"#: n esta fase el equipo trata de determinar la relación causaEefecto6relación matem#tica entre las variables de entrada y la variable de respuesta queinterese7 para predecir, me"orar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por )ltimose determina el rango operacional de los par#metros o variables de entrada delproceso.

COACING

l 3oaching es una metodolog$a que consigue el m#%imo desarrollo profesional ypersonal de las personas y que da lugar a una profunda transformación, generandocambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que setraduce en me"ores resultados. s un proceso sistem#tico que facilita el aprendiza"e ypromueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que e%panden lacapacidad de acción en función del logro de las metas propuestas.

l 3oaching traba"a en la facilitación de los procesos de desarrollo de las personas,tales como la evolución profesional, en los tr#nsitos de la carrera laboral, en el logro deob"etivos, en la disolución de obst#culos para el crecimiento personal y en la b)squedadel me"oramiento de los niveles de rendimiento.

n #mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramientaque potencia el liderazgo, facilita el desempe(o y acompa(a procesos de capacitacióny entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisición de lascompetencias.

P"oce!o &el Co#cin$(

n el proceso de 3oaching se observa la interacción de dos personas



• l 3oach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gu$a a lapersona que est# siendo orientada para me"orar en el desempe(o de susfunciones 6mentor o quien construye el conocimiento7.

• l 3oachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y lascompetencias que necesita para me"orar en su vida profesional.

l entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración,estableciendo unos ob"etivos concretos y dise(ando un plan de acción que les permitaalcanzarlos dentro de los plazos establecidos. ste plan fi"ar# una serie de encuentrosentre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompa(ado deotro con"unto de actividades destinadas a me"orar aspectos concretos de la personaen entrenamiento.

n la efectividad del 3oaching influye el tipo de relación que se establezca y serequiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo elentrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino tambiénun consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para me"orar laproductividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del

puesto de traba"o desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto serelaciona con los ob"etivos de la organización. Asimismo, ha de disponer de habilidadpara comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con elentrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

l desarrollo del proceso sigue F pasos

• O-!e"#"( La observación de nuevos puntos de vista ser# fundamental paraque el entrenado encuentre soluciones y permitir# al individuo elegir entre lasalternativas de que dispone para alcanzar sus ob"etivos.

• To)# &e concienci#( La observación permite la toma de conciencia,b#sicamente acerca del poder de elección. l entrenador centrar# al pupilo enlas elecciones que toma y sus consecuencias, brind#ndole herramientasespec$ficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

• Dete")in#ci4n &e o-+etio!. s esencial para todo proceso de coaching, elcontar con ob"etivos claramente definidos que servir#n de gu$a para la toma dedecisiones y acciones.

• Act#"( -na vez reunida toda la información, hay que actuar de formasostenida en el tiempo. l entrenador acompa(ar# de cerca este procesoayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la pr#ctica lasactuaciones.

• Me&i"( n todo momento es imprescindible comprobar si se est# acercando ono al ob"etivo marcado. sto permitir# tomar acciones correctivas y as$contribuir a la obtención de los logros buscados.

Ti*o! &e Co#cin$(

n el coaching no es lo mismo traba"ar para el desarrollo de una persona que paratraba"ar con un directivo de una empresa. 'ebido a esto, e%isten diferentes tipos enfunción del #rea de traba"o

Co#cin$ Pe"!on#l( 2ambién llamado life coach, hace referencia al 3oaching de

habilidades para la vida diaria. !e traba"a en los proyectos de vida, la misión personal,los ob"etivos, las estrategias para el cambio, etc. ste tipo de 3oaching persigue elbienestar de la persona en los diferentes #mbitos de la vida.



Co#cin$ O"$#ni%#cion#l( !e puede dividir en dos tipos

• 3oaching empresarial !e dirige a organizaciones o empresas en general y nosólo a los e"ecutivos. ncluye temas como el empoderamiento, la gestión deltiempo, favorecer las relaciones entre los traba"adores, la productividad, lasatisfacción de los clientes, el traba"o en equipo, etc.

• 3oaching e"ecutivo 'entro de los tipos de 3oaching organizacional, este tipode 3oaching est# dirigido a altos e"ecutivos. 5ace referencia al desarrollo delliderazgo y e%plora las habilidades de dirección y de comunicacióninterpersonal, el rendimiento del personal, etc.

Co#cin$ De*o"tio( l 3oaching deportivo traba"a principalmente la motivación y eldesarrollo de todo el potencial del deportista. 2ambién traba"a el empoderamiento y lashabilidades de liderazgo. n caso de lesión ayuda en el proceso de recuperación. Adem#s, también traba"a con el entrenador y con los #rbitros, y me"ora el traba"o delgrupo de deportistas, estableciendo, por e"emplo, ob"etivos a corto y largo plazo paralos deportistas.

Co#cin$ ontol4$ico( s un proceso orientado a la optimización del lengua"e, losprocesos y las herramientas ling:$sticas utilizadas por la persona. !u fin es lamodificación y me"ora en la manera en que los individuos se e%presan. !e basa en ellengua"e y las emociones y utiliza las preguntas, conversaciones y el movimientocorporal para provocar el cambio.Co#cin$ !i!t)ico( ste proceso de 3oaching considera a la persona como partede un sistema, es decir, no lo considera como un elemento aislado. s de utilidad paraanalizar el impacto que tienen los actos de la persona en su entorno.

Co#cin$ con Inteli$enci# E)ocion#l( ste tipo de 3oaching se basa en lasaportaciones de 'aniel 4oleman sobre nteligencia mocional. l autoconocimiento yla manera de regular las emociones, es b#sico para conseguir el desarrollo personal y

el bienestar. La inteligencia mocional, si se mane"a apropiadamente, es )til para elbeneficio propio y a"eno.

Co#cin$ coe"citio( !e basa en seminarios de entrenamiento que afirman lograr uncambio profundo en la persona a través de sus técnicas de alto impacto. ste tipo decoaching ha sido ob"eto de mucha cr$tica por sus métodos utilizados.

BENCMARING

l término inglés benchmarG proviene de las palabras bench 6banquillo, mesa7 y marG6marca, se(al7. n la acepción original del inglés la palabra compuesta podr$atraducirse como medida de calidad. La utilización del benchmarGing se ha circunscritotradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se hae%tendido a diferentes #mbitos, como es el caso de su utilización por administracionesp)blicas 6benchmarGing p)blico7 y agencias gubernamentales para me"orar susprocesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuacionespol$ticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.

;enchmarGing es el proceso de obtener información )til que ayude a una organizacióna me"orar sus procesos. sta información se obtiene de la observación de otrasinstituciones o empresas que se identifiquen como las me"ores 6o suficientemente

buenas7 en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos ob"etos de interés.;enchmarGing no significa espiar o sólo copiar. st# encaminado a conseguir lam#%ima eficacia en el e"ercicio de aprender de los me"ores y ayudar a moverse desdedonde uno est# hacia donde quiere estar.



Las empresas de referencia se habr#n de buscar tanto en el propio sector como encualquiera que pueda ser v#lido. l ob"etivo en el proceso de ;enchmarGing es aportar )tiles elementos de "uicio y conocimiento a las empresas, a través de los me"orese"emplos e%istentes, que les permitan identificar cu#les son los me"ores enfoques queconduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

Niele! &e Benc)#"in$(

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posiblesapro%imaciones o niveles de ;enchmarGing

• nterno se lleva a cabo dentro de la propia empresa. 9uiz#s e%istendepartamentos propios que podr$an ofrecer informaciones e%celentes. Primeroporque tendr$an procesos modelo, segundo porque podr$an recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienenprocesos similares. s el m#s sencillo de realizar, ya que la información esf#cilmente disponible.

•

3ompetitivo directamente la mayor$a de las empresas tienen, al menos, uncompetidor que puede ser considerado como e%celente en el proceso que sepretende me"orar. 3onseguir que el competidor directo proporcione los datosde interés puede ser una tarea dif$cil, si no imposible. ste problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que act)e deintermediaria.

• 3ompetitivo latente se trata de empresas que pueden ser mucho m#s grandeso peque(as que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.2ambién se consideran las empresas que a)n no han entrado en el mercado,pero que presumiblemente lo har#n en el futuro.

• Ho competitivo en ocasiones es posible obtener información a través deempresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque elmercado en el que act)an sea geogr#ficamente distinto, bien porque se tratede un sector industrial diferente. n este )ltimo caso el proceso deber# ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información ser# f#cilmenteaccesible.

• Iorld 3lass esta apro%imación es la m#s ambiciosa. mplica ver el óptimoreconocido para el proceso considerado E una organización que lo hace me"or que todas las dem#s.

O-+etio! &el Benc)#"in$(

l ;enchmarGing es un proceso sistem#tico a través del que

• &edir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clavede é%ito de la empresa.

• 'eterminar cómo se consiguen esos resultados.• -tilizar esa información como base para establecer ob"etivos y estrategias e

implantarlos en la propia empresa.

F#!e! &el Benc)#"in$(

a. Pl#ni@ic#ci4n: n ella la dirección de la empresa debe realizar una elección deun ob"eto de ;enchmarGing y ponerlo de acuerdo con los ob"etivos estratégicos



que hayan establecido en dicha empresa. 'espués se har# una identificaciónde aquellas empresas que tengan me"ores pr#cticas relacionadas con dichoob"eto y seleccionar aquellas que sean las m#s oportunas. 3ompuesto por

E dentificar qué se va a someter a benchmarGing La clave para determinar aqué se le debe aplicar benchmarGing es identificar el producto o serviciosustantivo de la organización.

E dentificar organizaciones comparables !e deben comparar cosascomparables.

E 'eterminar el método de recopilación de datos Pueden ser por fuentesinternas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicacionesinternas. @ puede ser por fuentes e%ternas como las asociacionesprofesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especialesdel sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

b. Reco$i&# 5 #nli!i! &e in@o")#ci4n: !e realizar# una recogida deinformación de la empresa para compararla con las empresas que cuentan conlas me"ores pr#cticas y que han sido seleccionadas previamente, ya que esimprescindible la utilización de los indicadores que =vinculan el proceso yofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones>, as$obtendremos una información adicional e%terna mediante fuentes secundarias6publicaciones, bases de datos, etc.7 y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento m#s profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,entrevistas, proveedores y clientes.

E 'escribir la discrepancia con el desempe(o actual -na vez que tengamoslos datos de las me"ores pr#cticas, el siguiente paso es compararlo con lasoperaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

E 'escribir los niveles de desempe(o futuro -na vez definidas las brechasser# necesaria la proyección de los niveles de desempe(o futuro.

c. Inte$"#ci4n 5 #&#*t#ci4n # l# e)*"e!#: -na vez recogida toda la informaciónque interesa se establecer# en un plan de me"ora para la empresa y as$adaptarla a las circunstancias. Pasos

E 3omunicar y obtener colaboración 5ay que seleccionar el método decomunicación y organizar los hallazgos para su me"or presentación ycomprensión.

E nstalar metas operativas s necesario e%aminar las metas actuales denuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en lab)squeda.

d. Acci4n e i)*le)ent#ci4n &e lo! "e!lt#&o!: !e implantar# dichas pr#cticasen lo cual, habr# un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con losob"etivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una.

E "ecutar los planes se debe definir la actividad o tarea que se quiererealizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puestaen pr#ctica.

E mplementación Las me"ores pr#cticas deben ser implantadas dentro de laestructura funcional ya e%istente.

E 3alibrar el benchmarGing !e busca permanentemente me"ores pr#cticas.

e. M#&"#ci4n( Pr#cticas completamente integradas a los procesos.



( DESARROLLE UN NEGOCIO INTERNACIONAL DEL FUTURO DEL PERU COMOES LA E/PORTACI.N DE QUINUA PERUANA A LOS PA=SES BA1OS COMOOLANDA Y BELGICA CON INFORMACI.N DE ADE/ H789 E INTERNETELABORE: UN FODA DEL PRODUCTO, PLAN DE E/PORTACI.N, CADENAPRODUCTIVA(

E/PORTACI.N DE QUINUA A LOS PA=SES BA1OS

n la actualidad el Per) cuenta con una oferta de productos agr$colas que se vienene%portando en grandes cantidades hacia los principales mercados del mundo. n estegrupo de productos destacan los granos andinos, los cuales cuentan con un granpotencial e%portador, especialmente el crecimiento sostenido que viene desarrollandola 9uinua, el principal grano andino del Per).

l conte%to en que se desarrolla la comercialización y e%portación de la 9uinua esfavorable ya que e%iste una demanda internacional que crece de manera considerable,haciendo que el producto llegue a m#s de D? pa$ses en la actualidad. A ello se sumanlos acuerdos comerciales con los que cuenta el pa$s con diversas econom$as, lo cualhace que la 9uinua tenga preferencias arancelarias y as$ las empresas peruanaspuedan obtener mayor competitividad al ingresar a diferentes pa$ses.

stad$sticas de la e%portación de 9uinua



La e%portación de 9uinua disminuye CD a !eptiembre del /?0F al e%portarse -J KB.millones frente a los -J 0D0 millones del mismo per$odo del /?0D. La disminución se debe almenor precio que alcanza nuestras e%portaciones ba"ando de -J F.D/ Gilo promedio del /?0D a

los -J C.M Gilo del /?0F.

PA=SES BA1OS

Pa$ses ;a"os est# situado en el noroeste de uropa. s uno de los m#s peque(os ensuperficie terrestre 6D0,F/B Gm/7 y limita con ;élgica por el sur y al oeste con Alemania. l pa$s constituye una de las naciones m#s densamente pobladas del

mundo, con D?F habitantes por Gm/. Actualmente cuenta con 0B.M millones dehabitantes. Nmsterdam es la capital y es la ciudad m#s poblada. l territorio est#dividido en 0/ provincias, C regiones autónomas y C municipalidades. s miembro dela @rganización de las Haciones -nidas 6@H-7, de la -nión uropea 6-7 y de la@rganización para la 3ooperación y el 'esarrollo conómico 6@3'7. !u régimenpol$tico est# caracterizado por ser una monarqu$a institucional basada en lademocracia parlamentaria. 'esde el C? de abril de /?0C gobierna el rey Iillem Ale%ander, como presidente, y Oan Peter ;alGenende como primer ministro. Por el ladoeconómico, 5olanda es un mercado capitalista y globalizado.n enero de /?0D, el $ndice de actividad industrial de Pa$ses ;a"os mostró uncrecimiento continuo de C/ meses. Adem#s, seg)n la 5!;3, el indicador demanufacturas conocido como Purchasing &anagers nde% 6P&7 evidenció una lecturapara este pa$s de F.? en enero de /?0D, mientras que en noviembre de /?0C fue deFB.M, lo que evidencia una recuperación de la econom$a holandesa.



'e acuerdo a uromonitor, esta econom$a crecer# a un ritmo débil 6por deba"o del 07el presente a(o. l ba"o rendimiento se debe a las medidas de austeridad delgobierno, salarios m#s ba"os, cortes de pensiones y a un mercado inmoviliario débil.Por otra parte, el déficit presupuestario para /?0D se incrementar# debido a que seespera una mayor inversión p)blica a pesar de esfuerzos en la consolidación fiscal,adem#s la deuda interna como porcenta"e de la renta es una de las m#s altas de lazona euro. Pa$ses ;a"os tiene tradicionalmente una econom$a abierta y el comercio

con otros pa$ses es de gran importancia. !eg)n un estudio realizado por la Agencia5olandesa para el An#lisis de la Pol$tica conómica, el pa$s obtiene m#s del C? desus ingresos de la e%portación de bienes y servicios. 4racias a su venta"osa ubicacióncon respecto al interior de uropa y la presencia de aeropuertos y puertos mar$timosde categor$a mundial, como el Puerto de 8óterdam 6uroport7 y el Aeropuerto de Nmsterdam !chiphol, se han convertido en un centro clave para la distribución enuropa y cuenta con m#s centros de distribución que ning)n otro pa$s europeo,adem#s de poseer la m#s grande flota de navegación interior.

3aracter$sticas

Población 0B.M millones Nrea 2otal D0,FDC Qm/

!ocios comerciales Alemania 60K./7, ;élgica 60?7 stados -nidos 6M.D7 y3hina 6M7 6/??K7.Puesto C? de 0MC pa$ses en el Rndice de 1acilidad para 5acer Hegocios 6/?007.'entro de la -nión uropea, los Pa$ses ;a"os son el cuarto destino m#simportante para las e%portaciones peruanas 600 en el /?0?7.Principales regiones e%portadoras Ancash, Arequipa, ca, Oun$n, La Libertad,Lambayeque, Piura, !an &art$n y 2umbes.

1uente Promperu

l crecimiento de los env$os peruanos a Pa$ses ;a"os se e%plica por los mayoresenv$os de productos no tradicionales, principalmente de productos agropecuarios6-!J DD? millones S T0K.F7 y qu$micos 6-!J M/ millones S TBB.C7. Lase%portaciones tradicionales, en cambio, han tenido una ca$da de /M.K. l sector

minero descendió C/.B, principalmente por menores env$os de esta(o 6-!J F/millones S EBF./7. !in embargo, se debe destacar las mayores e%portacionesproductos mineros, como el cobre 6-!J F0 millones S TF./7 y los productosagr$colas 6-!J /0 millones S TD?.07.

ANLISIS FODA

FORTALE0AS

Ho contiene gluten.!u cultivo es de ciclo corto.'isponible todo el a(o.

8ica en prote$nas, magnesio y fibra.Prestigio de la marca Per).Uonas ecológicas apropiadas para su consumo.8enombre a nivel internacional en los )ltimosa(os debido a su alto contenido nutricional.

OPORTUNIDADES

1#cil incorporación en la comida casera.Posibilidad de ampliar su participación enmercados internacionales.

;a"os costos de producción.!e puede utilizar la elaboración de diversosproductos con gran demanda, como galletas.4ran demanda en tiendas de comida saludable,las cuales conocen de sus propiedades.



mportante participación en los mercadose%tran"eros.Los clientes en el e%tran"ero consideran al Per)como un pa$s m#s moderno que ;olivia.

DEBILIDADES

Ho hay oferta bien definida.l producto no es suficientemente conocido enel mercado europeo.Proceso de maduración de la semilla muydelicado, por lo que requiere de muchasupervisión. Abundancia de plagas que amenazan loscultivos en el interior del pa$s.La competencia con otros cereales.

AMENA0AS

'emanda irregular.1actores clim#ticos como el fenómeno del Hi(oque puede da(ar la producción.3ontrabando en la frontera Per) V ;olivia.La competencia de pa$ses como cuador y;olivia.Precios m#s ba"os por parte de ;olivia.Wariaciones en el tipo de cambio.Precios variables en cada mercado.!e est# empezando a sembrar en diversos

pa$ses que actualmente nos compran.

PLAN DE E/PORTACI.N DE QUINUA A LOS PA=SES BA1OS

La crisis financiera global, que comenzó hace cinco a(os, afectó gravemente laeconom$a holandesa y condu"o a una eventual recesión, que ha tenido un impactosevero en todos los aspectos de la vida de la población. Las perspectivas delciudadano, seg)n el instituto de Pa$ses ;a"os para la investigación social, indican queen agosto de /?0C, por primera vez desde /??M, los ciudadanos consideraron que los

problemas económicos eran m#s urgentes que los problemas sociales. Ho obstante, elK? de los holandeses se encuentra en total incertidumbre en cuanto a su situaciónfinanciera. Los problemas como el desempleo, las pensiones, los ahorros, el mercadode vivienda y los recortes presupuestarios gubernamentales est#n entre susprincipales preocupaciones.

La mayor$a de los consumidores holandeses est#n limitando su consumo en busca devalor, tomando en cuenta el precio, el servicio y la calidad del producto. n cuanto a laalimentación, los h#bitos tradicionales de alimentación son todav$a seguidos por unagran parte de la población. La mayor$a de los holandeses come tres comidas al d$a,donde el desayuno y el almuerzo se diferencian muy poco. Ambos constan de pan conuna variedad de carne o rebanadas de queso y aderezos dulces, como crema de

chocolate y mantequilla de man$. Los cereales también son ampliamente disfrutadopor el desayuno, que tiende a ser una comida sencilla normalmente comido en casa.La mayor$a de los holandeses toman s#ndXiches para traba"ar como una comida parallevar y pasar unos C? minutos de comer en el almuerzo, para terminar con una fruta,como una manzana o naran"a 6en muchas oficinas, es com)n salir por la comidar#pida una vez a la semana7. Para la cena, la cocina cuenta con una gran cantidad depatatas, verduras 6especialmente tubérculos7, una peque(a cantidad de carne ypostres l#cteos. 'e acuerdo con el instituto de salud p)blica del gobierno, las personasde todas las edades consumen de 0?? a 0/? gramos de verduras al d$a, y seg)ninforme de 'eloitte, en promedio, los holandeses cenan con carne D, d$as a lasemana, seguido de pescado ?,K d$as, sustitutos de la carne ?,F d$as. 'e otra parte,las ventas de supermercados y ofertas especiales se han vuelto m#s importantes, y elFF de los consumidores sale a comer con menor frecuencia.



CADENA PRODUCTIVA DE LA QUINUA

La quinua es un producto con caracter$sticas de alto valor nutritivo tiene CB m#sprote$na que el trigo, C m#s de fibra y /C menos de humedad. l contenido deamino#cidos 6lisina, metionina, treonina y triptófano7 dobla el contenido del grano detrigo. ste buen equilibrio prote$na E amino#cido convierte a este cereal en un grano de

f#cil asimilación en la dieta humana.

Acto"e! &e l# c#&en# *"o&cti# &e l# Jin#(

E#$A%&NE# #E'(EN)&# P&* E#$A%+N

,omerciali-ación Exportación registrada de productos elaborados y de grano

Exportación no registrada de productos elaborados y grano

Comercialización para mercado interno de productos elaborados y grano

Acopio de grano (orgánico y convencional) para mercado interno y de exportación

Industriali-ación Procesamiento para la exportación y el mercado local

)ransformación .rimaria Beneficiado industrial y acopio fundamentalmente para el mercado registradointernacional

Beneficiado no industrial (por lavado y secado) y acopio para el mercado nacional yel mercado externo no registrado

Producción del grano de/uinua

Producción de uinua convencional (en sus diferentes variedades) paracomercialización en el mercado local y de exportación no registrada

Producción de uinua orgánica para comercialización en el mercado local y deexportación registrada y no registrada

• Producción Productores campesinos y empresas unipersonales. Los

agricultores tienen generalmente ba"os niveles de escolaridad, viven en lapobreza o umbral de la pobreza y tienen empleos temporales.

• Acopio y 2ransformación primaria &icro, peque(as y medianas empresas yorganizaciones o asociaciones de productores.

• ndustrialización &icro, Peque(as y &edianas empresas y organizaciones oasociaciones de productores.

• 3omercialización, mercado interno, e%portación legal y e%portación informalPeque(as y medianas empresas y organizaciones o asociaciones de

productores.

• nstituciones de apoyo 4obierno, a través de sus reparticiones nacionales ydepartamentales. 3ooperación internacional, orientada principalmente aleslabón m#s pobre de la cadena productores campesinos.

• !ervicios de apoyo nstancias estatales y privadas de investigación ydesarrollo. nstancias privadas e incluso estatales de servicios financieros,técnicos y empresariales, incluyendo la promoción de e%portación.3ertificadoras de producción org#nica, privadas, e%igidas en mercadosinternacionales. Proveedores especializados de insumos 6semilla me"orada,agroqu$micos y fertilizantes7, equipos y maquinarias agr$colas e industriales.

t. a. Gerencia Integral. 2015- II

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