Microsoft PowerPoint - I. Fundamentos de Administracin [Modo de compatibilidad]

FundamentosdeAdministracinDra. Eva Gallardo-GallardoDpto. Organizacin de Empresas e.gallardo@upc.eduEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

OBJETIVOS de APRENDIZAJEEntender el proceso administrativo.Explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.Conocer qu hacen los gerentes, qu roles desempeanIdentificar los diferentes niveles gerencialesDefinir las habilidades necesarias para ser un buen administradorSealar las principales corrientes que han marcado el desarrolloAdministracin y explicar por qu han sido importantesde la Ciencia de laExplicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento eficientey eficaz de los recursos organizativos.Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema central deestudio en la ciencia de la administracin.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

1. Qu se entiende por administracin?El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que sehagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas (Robbins y De Cenzo, 2009: 6).Conceptos bsicos de direccin de empresasEficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre insumos y productos. Busca reducir al mnimo los costos de los recursos.Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas.Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los gerentes.(Robbins y De Cenzo, 2009: 6)Escuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

1. Qu se entiende por administracin? (cont.)A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracingeneral e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.Sibienexistendiversasclasificaciones,actualmente,seconsideraquePLANIFICAR,ORGANIZAR,DIRIGIRyCONTROLARsonlascuatrofuncionesbsicas de todo proceso administrativo.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

1. Qu se entiende por administracin? (cont.)PlanificarProcesoAdministrativoControlarOrganizarDirigirDESEMPEO(Eficacia y Eficiencia)Conceptos bsicos de direccin de empresasRECURSOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

2. Funciones del proceso administrativoSe trata de funciones diferentes pero NO independientes. Estn ntimamente relacionadas.PLANIFICAR: definir metas u objetivos, establecer estrategias y elaborar planes paraconseguir alcanzar los objetivos. En definitiva, decidir qu hacer y cmo hacerlo. Implica priorizar y comprometerse.Histricamenteeraunprocesodearribahaciaabajo(laaltadireccinformulabaplanesyestrategiasydabalasinstruccionesalosnivelesinferiores).Actualmente, no se concibe comouna funcin exclusiva de laalta direccin sino que, enmayor o menor medida, todos los niveles (y personas) planifican.Estrategia:sepuededefinircomolosmediosmediantelosculeslosdefiniciones de supone dedicarindividuos u organizaciones alcanzan sus objetivos. Existen numerosasestrategia pero todas ellas se centran en alcanzar unos objetivos, lo queunos recursos e implica consistencia, integracin y cohesin de las decisiones y acciones(Grant, 2013)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

2. Funciones del proceso administrativo (cont.)ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructuraderelaciones de modoque los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas.Se agrupa a las personas en departamentos y, despus, se coordinan todas laspartes.El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo elorganigrama su representacin grfica.DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin conelfindequeayudenalaconsecucindelasmetasorganizacionales.Lacomunicacin es importantsima.En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de podery la aplicacin de premios y/o sanciones en funcin del desempeo).Hoy en da, toma ms relevancia la MOTIVACIN (movilizar a los empleados paraque sus acciones sumen a la organizacin).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

2. Funciones del proceso administrativo (cont.)CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado. Enotraspalabras,evaluareldesempeoyadoptar,sifueranecesario,medidas correctivas.Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende las accionescorrectivas necesarias para sostener o mejorar el desempeo. () El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organizacin (Jones y George, 2010, p. 12).Importante: en la actualidad, la evaluacin del desempeo se est desplazandodesde los resultados hasta el comportamiento (Fernndez, 2010, p. 5).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

3. Niveles directivos: Tipos de directivos.La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). Amenudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin), es comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera, desempeando su puesto con lo mejor de sus capacidades.(Jones y George, 2010, p.13)Losdirectivossonlaspersonasqueplanifican,organizan, dirigen y controlan, bien la totalidad de laorganizacin, bien alguna o algunas de sus unidades organizativas. Por tanto, son personas responsables de las actividades de las personas que tienen a su cargo.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

3. Niveles directivos (cont.)No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de lasorganizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel operativo (First-line managers).Independientemente de su nivel, existen directivos dentro de cada una de las reasfuncionales de una empresa. As encontramos: directivos de Marketing, de RR.HH., deOperaciones, Financieros, etc.Cada tipo de directivo tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadaspues todos buscan alcanzar las metas organizativas. Adems, los gerentes de primera lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta direccin.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

3. Niveles directivos (cont.)La ALTA DIRECCIN es la mxima responsable de la empresa. Comprendecargos con ttulos como presidente del Consejo de Administracin, presidenteejecutivo,directorgeneral,vicepresidenteejecutivo,consejerodelegado,odirector general de operaciones.Eslaresponsabledeladireccindetodalaorganizacin.Suprincipalpreocupacin es tener un equipo directivo cohesionado.Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y susprincipales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, formular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeo general.La alta direccin tambin es la encargada de representar a la organizacin en suentorno.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

3. Niveles directivos (cont.)Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar elfuncionamientodeunidadesorganizativasconcretas(departamentosounidadesnegocio) y de implementar los planes estratgicos de la alta direccin.deProbablementeseaelgrupodedirectivosmsnumerosoorganizaciones.enlamayoradelasSe ocupan de transformar las estrategias en programas queniveles inferiores. Son mediadores entre la alta direccin ypuedan implantarseenel nivel operativo. Sonresponsables de la implementacin de las polticas y planes desarrolladas por la altadireccin y, tambin, de supervisar y coordinar las actividades de los directivos de inferior nivel.Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar eltrabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.Algunosejemplosdemandosintermediosson:directivodeplanta,directordeoperaciones, director de divisin.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

3. Niveles directivos (cont.)El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) sepreocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente, proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados.Principalmente se encargan de supervisar y coordinar las actividades de los empleadosde base. Son los encargados de dirigir el da a da de la organizacin. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.A diferencia de la alta direccin y de los mandos intermedios, los directivos de primeralnea dedican gran parte de su jornada laboral a supervisar/controlar el trabajo de sus subordinados.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

4. Roles directivosEn 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de losgerentes en su libro The nature of managerial work.Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones querevolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo, descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.Adems, Mintzberg propuso un modelo de agrupacin de las tareas que un directivorealiza en su trabajo. Dividi dichas tareas en 10 roles que agrup en tres categoras.Cabe decir que por roles directivos se refera a las acciones (y comportamientos) quelos directivos realizan.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

4. Roles directivos (cont.)Roles InterpersonalesRoles InformativosRoles de decisinFuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)Conceptos bsicos de direccin de empresasEmpresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectosGestor de anomalas: Toma medidas correctivas cuando es necesario Asignador de recursos: Decide quin recibe recursos, fija prioridades Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones con partes tanto externascomo internas.Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacinDifusor: Transmite informacin a otros miembros de la organizacinPortavoz: Proporciona informacin al exterior sobre polticas, acciones, resultados,Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicasLder: Capacita y motiva a las personasEnlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen informacin y apoyoEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

4. Roles directivos (cont.)En 2009 Mintzberg tras realizar otro estudio sobre sobre directivos en el trabajoconcluy:Basically,managingisaboutinfluencingaction.Itsabouthelpingorganizations and units to get things done, which means action (p.R2). Segn l, losdirectivos hacan esto de tres maneras (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013):1)Dirigiendoacciones directamente.Porejemplonegociandocontratos,liderandoproyectos, etc.2)Gestionando a las personas: motivndoles, creando equipos, forjando la culturaorganizativa, etc.3)Gestionando la informacin que permite a las personas tomar acciones. Cmo? Conel uso de presupuestos, la definicin de objetivos, la delegacin, etc.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

5. Habilidades directivasTodos los directivos, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin,realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades.Segn la Real Academia Espaola (RAE), por habilidad se entiende la capacidad ydisposicin para algo; o, cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las capacidades que resultan del conocimiento, la prctica y la aptitud (Bateman y Snell, 2009;Fernndez, 2010).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

5. Habilidades directivas (cont.)Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres grandescategoras:1.Habilidades conceptuales (conceptual skills): capacidadpara pensar enabstracto.Sepuededefinircomolahabilidaddeanalizarydiagnosticarsituaciones complejas y, de entender la organizacin de forma holstica. Esto lespermite pensar de forma estratgica, ver la foto completa (the big picture) y tomar decisiones que sirvan a toda la organizacin.2.Habilidades interpersonales o humanas (interpersonal skills): capacidadpara comunicarse con sus subordinados, de entenderse con ellos. Tambin de ensear, dirigir, motivar y controlar a otros. En definitiva, habilidad de trabajar con ellos.3.Habilidades tcnicas (conceptual skills): Capacidades necesarias para llevara cabo tareas concretas que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y tcnicas de un campo especializado. Hacen referencia al conocimiento especfico y las tcnicas necesarias para desempear el trabajo.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

5. Habilidades directivas (cont.)Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importanciaestar en funcin del nivel gerencial que ostente en la organizacin. No obstante,las habilidadeshumanas o interpersonalesson muy importantesen los tres niveles.Tambin se dice que los directivos necesitan habilidades polticas para construiruna base de poder y establecer las conexiones/relaciones necesarias y correctas. En una organizacin las personas compiten por recursos y aquellos directivos que tengan y sepan como usar sus habilidades polticas conseguirn ms recursos para sus grupos (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

5. Habilidades directivas (cont.)Conocimiento, Capacidad (Habilidad), CompetenciaConceptos bsicos de direccin de empresasCompetenciaSaber hacer(capacidad)Querer hacer(voluntad)Poder hacerRecursos + OportunidadExperiencia + Conocimiento explcitoEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

5. Habilidades directivas (cont.)La inteligencia emocional es la capacidad para gestionar adecuadamente la relacin con unomismo (sus emociones) y las relaciones con los dems. Segn el psiclogo Daniel Goleman (1995), est formada por cinco factores:1)La autoconciencia: grado en el que uno es consciente de sus emociones, objetivos, posibilidades ycomportamientos, as como del impacto que estos tienen en los dems. Est vinculada a la capacidad de autoanlisis y de autocrtica.2)El autocontrol: capacidad para controlar las emociones y los impulsos (no ser esclavo de losmismos) e influye positivamente en la capacidad de cambio.3)La automotivacin: actitud optimista y vitalista, incluso en las situaciones ms adversas.4)La empata: capacidad para ponerse en el lugar de los dems.5)La habilidad social: capacidad para entablar relaciones sociales y ser parte activa en ellas.Fuente: Snchez y Gonzlez (2013)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracinMost managers today recognize the importance of history and theory in theirwork. For instance, knowing the origins of their organization and the kindspractices that have led to success or failure- can be an indispensable tool managing the contemporary organization. (Griffin, 2011, p. 10)ofinLasteorasdelaadministracin,normalmenteutilizadasparacrearydirigirorganizaciones, estn fundamentadas en realidades (prctica). Griffin (2011) describeuna teora como un marco conceptual que permite organizar conocimientos y proveer una gua de accin. De hecho, prcticamente todas las lneas de montaje actualesbasansufuncionamientoenlasdirectricesformuladasporlaescueladelaadministracin cientfica.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Por otro lado, conocer y entender la historia de la administracin puede ser de vitalimportancia para los directivos actuales a fin de no cometer los errores de otros en el pasado. Para ello, es fundamental tambin comprender la historia general (siempre es fundamental contextualizar los hechos).Sobra decir que es fundamental entender la historia de la organizacin en cuestinpara poder comprender dnde y cmo est en el momento actual.Por ltimo mencionar que la historia siempre est presente en la direccin: muchosde los directivos actuales buscan inspiracin en libros clsicos como pueden ser: El arte de la guerra (Sun Tzu), La Repblica (Platn), la Ilada (Homero), El prncipe (Maquiavelo).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)La prctica de la direccin se puede remontar a miles de aos atrs. Pensemos, por ejemplo, en laconstruccin de las pirmides de Egipto o de la Muralla China. Es de todos conocido que llev ms de 20 aos y el trabajo de 100.000 personas acabar la construccin de la gran pirmide de Keops. Asimismo, en el s. XV podramos tomar ejemplo de las prcticas llevadas a cabo para gestionar el arsenal de Venecia, concretamente los sistemas de inventario establecidos para llevar control de las materias primas y materiales que , el mtodo contable utilizado para saber los ingresos y costes, y de las practicas de RR.HH. para dirigir a los trabajadores implicados .No obstante, la Revolucin Industrial (segunda mitad del S. XVIII y principios del XIX) fue lamayor influencia sobre la direccin de empresas antes del s. XX. Por qu? Porque con ella lleg la era industrial, y con sta el sistema fabril, es decir, las fbricas (empresas)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)La revolucin industrial supone un cambio radical en el sistema de produccin.La fbrica era un establecimiento donde se concentraba la mano de obra,organizadasobrelabasedeunadivisindeltrabajo,dondeelprocesoproductivo est mecanizado con maquinaria accionada por fuentes de energa noanimal, todo ello bajo la autoridad de un empresario. () La innovacin radical de la fbrica fue la mecanizacin completa del proceso productivo y su transformacin en un flujo continuo (flow production) frente a la produccin en lotes (batch production) de los talleres o las manufacturas anteriores.Valdaliso y Lpez (2008, p. 146)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el nuevosistema de talleres y fbricas con mquinas era msservicios que el anterior (el artesanal).eficiente y produca ms bienes yAdamSmithfueunodeRevolucin Industrial en el inglesas que se dedicaban alosprimerosescritoressistema de fabricacin. la produccin de alfilereseninvestigarlosefectosdelaSmith, tras estudiar las fbricas o clavos, dedujo que la diferenciaen el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores.Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran msrpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como grupo producan ms y ms rpido. Para especializarse se deban dividir las tareas. La divisin del trabajo consista en dividir los trabajos en tareas sencillas, precisas y repetitivas, especializndose cada operario en una de ellas.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Conclusin de Adam Smith: Incrementar el nivelde especializacin en eltrabajoaumentalaeficienciaeincrementaeldesempeoindividualyorganizativo.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)T de las contingenciasEnfoques contemporneosT general de sistemasEnfoque cuantitativoEnfoque de Relaciones HumanasT de la administracin generalEnfoques clsicosAdministracin cientfica189019001910192019301940195019601970198019902000Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaA partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y practicantes sededicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el trabajo para incrementar la eficiencia y el desempeo organizativo.Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica propugna] unnuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y elcontrol. Setrataderacionalizar y estandarizar las actividades mediante ladescomposicin de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La basedel sistema radica en la separacin de la concepcin y la programacin de la simpleejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis especialenelcontrolyenlacoordinacin del trabajo por medio de la relacinjerrquico-personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas poseebase conceptual (Rami, 1999:23)Autores destacados: Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry GanttConceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaFrederick W. Taylor (1856 1915)Ingeniero mecnico y economista estadounidense.Pas de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba aotros gerentes). Fue uno de los primeros consultores y se considera el PadreAdministracin Cientficade laTaylor, como ingeniero mecnico, no dejaba de asombrarse de la ineficiencia de sustrabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan. Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de los trabajos .En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmoal aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se hacan, simplificndolas de manera que las personas podan formarse para realizar sus tareas de la mejor manera posible.Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.htmlOtro link de inters: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaEstableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo (George & Jones, 2010, pp.43-44):Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todoslos conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar la forma de hacer el trabajo.Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas yprocedimientos de operacin estandarizadosPrincipio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezasque concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos.Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistemade pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.Entrminosgenerales,Taylorconsiguimejorarlaproductividad,enformaconsistente, enencargados dealrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes comoplanear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a lasinstrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 24).Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaCrticas (adaptado de Bateman y Snell, 2009:, p. 44)1)Taylor ignoraba muchos de los factores sociales y psicolgicos relacionados con eltrabajo, resaltando nicamente el dinero como incentivo del trabajador.Las tareas de produccin se haban reducido a un conjunto de procedimientos rutinarios mecnicos que llevaban al aburrimiento, la apata y los problemas de control de calidad. Link de inters: http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI Los sindicatos se opusieron con fuerza a las tcnicas de la administracin cientfica, ya que crean que la administracin poda abusar de su poder para establecer los estndares y las tasas de utilidad, explotando a los trabajadores y disminuyendo su importancia.Si bien la administracin cientfica aument la eficiencia de las organizaciones(anlisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiar con asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).2)3)4)Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaFrank y Lilian GilbrethPerfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor. Suobjetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea, para que lo ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en losmovimientos que las componan (estudio de micromovimientos). Conocidos por sus experimentos para reducir la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Pretendan eliminar movimientos intiles del cuerpo y de las manos. Inventaron los Therbligs: clasificacin de movimientos bsicos que les permiti analizar con exactitud los movimientos de un obrero. Ejemplos: Bsqueda, Hallazgo, Seleccin, Captura,Colocacin,TransporteEnsamblaje.vaco,Transportelleno,Desmontaje,Descarga,Inspeccin,Coneltiemposeinteresaronmsporelestudiodelafatigayelefectodelascaractersticas fsicas del lugar del trabajo sobre el estrs laboral.Links de inters:https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.htmlConceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaHenry GanttIngeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros.Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminabansu trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra si todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la administracin cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).No obstante es ms conocido por sus trabajos sobre el control y el planificacin de lasactividades de forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de cada una de las tareas de un proyecto). Se considera su trabajo como las bases de la actual gestin de proyectos.Actualmente, existe software libre para su realizacin. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ yhttp://openproj.org/openprojConceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Administracin cientficaLa administracin cientfica se sigue utilizando actualmente:Se utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentarla productividad.Se contratan a los empleados ms cualificados.Se disean sistemas de incentivos basados en resultados.Los grficos de Gantt son una herramienta imprescindible en la gestin deproyectos.Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalTambin llamada Teora de gerencia administrativa o Perspectiva de los principiosadministrativos.Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de controleficientesyeficaces.Secentrabaenincrementarlaeficienciadelosprocesos administrativos.Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerentefrancs) y Max Weber (socilogo alemn)Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalHenri Fayol (1841 1925)Ingeniero de minas. Desarroll sus principios de administracin cuando trabajaba comodirectorgeneraldelacompaafrancesademineraymetalurgiaCommentry-Fourchambault-Decazeville, conocida como Comambault.Public en 1916 la obra Administracin industrial y general.Basndose en su propia experiencia identific cinco funciones de la direccin yformul 14 principios para ayudara los que los directivosrealizaran de forma eficientesustareas.Lascincofuncioneseranlassiguientes:planificacin,organizacin,instruccin, coordinacin y control.Los catorce principiosque consideraba esencialespara aumentar la eficiencia del proceso administrativo (ver diapositiva siguiente), si bienfueron establecidos a comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teoras e investigaciones recientes.Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalHenri Fayol (1841 1925)Aporta una mayor rigurosidad y solidez terica. () El elemento fundamental de supensamiento se basa en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas deplanificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. () La obra de Fayol fue muyimportante para la comprensin global de las organizaciones. Para hacerse una idea dela trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de su obra han aparecido muypocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque de formaparcial o embrionaria, por este autor francs. (Rami, 1999, p. 23)Link de inters: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdfConceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalLos catorce principios de administracin de Fayol:1.2.Divisin del trabajo: La especializacin y divisin del trabajo incrementa la eficienciaAutoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar rdenes. Si se ejerce la autoridad surgirn responsabilidades.Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la organizacin. Se castigaran las violaciones de las mismas.Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un nico supervisorUnidad de direccin: La organizacin debe tener un objetivo que debe guiar a administradores y trabajadores. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales:el inters general debe(rendimiento general de la organizacin) debe prevalecer.Remuneracin del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto para los trabajadores como para laorganizacin.3.4.5.6.7.8.Centralizacin:determinar la importancia relativa de los roles superiores y subordinados. Grado en el que lossubordinados participan en la toma de decisiones.Cadena escalar (Cadena de mando): lnea de autoridad desde la alta direccin a los niveles ms bajos. La comunicacin debe ser buena.9.10. Orden: La disposicin de los puestos, personas y materiales debe contribuir a la eficiencia general.11. Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente y con respeto.12. Estabilidad y el mantenimiento del personal: Promocin de la lealtad y la antigedad del empleado.13. Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo de la direccin.14. Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armona, camaradera, entusiasmo entre los trabajadores.Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalMax Weber (1864 1920)Socilogo e historiador social alemn.Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y principios del s.XX,escribi su obra quizs ms importante: The theory of social and economic organization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado en EE.UU. En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas organizaciones.Defini la BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y administracinpensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definicin terica y no real.En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010, p. 24): el tipo ideal deburocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y consistente, aunque en su pureza ideal no se encuentra nunca en la realidad.Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalMax Weber (1864 1920)La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber(Jones y George, 2010, pp. 49-50):se basa en cinco principios1)La autoridad formal de un jefe deriva de la posicinorganizacin.jerrquica que posee en la2)Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en lasociedad ni por sus relaciones personales.3)Debeespecificarseclaramenteelalcancedelaautoridadformalylasresponsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las demsposiciones de la organizacin.La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rinden cuentas y quin les rinde cuentas.Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y normas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la organizacin.4)5)Conceptos bsicos de direccin de empresasENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora de la administracin generalConceptos bsicos de direccin de empresasLos textos de Fayol y Weber se tradujeron al ingls y se publicaron en EE.UU. a finales de la dcada de los 40. Mientras tanto, en Amrica otros tericos avanzaron a partir de lostrabajos de Taylor y discpulos.ENFOQUES CLSICOSEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicosy sociales con lasituacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas fueron elprimer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la satisfaccin del trabajador (Bateman y Snell, 2009, p. 44).Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente deeste enfoque.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela de las Relaciones HumanasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasPrecursores de este enfoqueEntre finales del s. XIX y principios del s. XXimportancia de las personas para el xito marcaron la transicin del enfoque clsico Podemos destacar cuatro personajes:hubo muchas personas que reconocieron ladela organizacin.Ellasfueronquienes aldelaescuelade relacioneshumanas.1.Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters por losempleados era muy rentable para la gerencia y, adems, aliviaba la miseria de losseres humanos.() Es recordado en la historia de la administracin no slo por susxitos, sino tambinobrera. Se adelant horarios de trabajopor su valor y compromisoen ms de cien aos a su reglamentados para todopor aminorar el sufrimiento de la clasetiempo cuando, en 1825, defendi los el mundo, las leyes sobre el trabajoinfantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban lascompaas,y la participacin de los negocios en proyectos de la comunidad (Robbins yDeCenzo, 2009, p. 28)Link de inters: http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htmConceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasPrecursores de este enfoque2.Hugo Munsterberg:cre el campo de la psicologa industrial; es decir, el estudiocientfico de las personas en el trabajo para aumentar al mximo su productividad yadaptacin. () Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicolgicasparapara paramejorar ladesarrollar determinarseleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizajemtodos de capacitacin, y el estudio de la conducta humanalas tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores. Es interesantesealarquepensabaquelaadministracincientficaylapsicologaindustrialestaban relacionadas (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 28).En 1913, public Psychology and Industrial Efficiency.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasPrecursores de este enfoque3.Mary Parker Follet (1868-1933):Preocupada sobre cmo Taylor ignoraba el lado humano de las organizaciones, escribasobre el comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados.Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que los empleadospueden hacer para el beneficio de la organizacin.poseen los conocimientos pertinentes, entonces los del proceso del trabajo y los gerentes deberan facilitadores, no como vigilantes ni supervisores.Afirmaba que, si los trabajadoresprimeros deberan tener el control comportarsecomoinstructoresy Conestadeclaracin,Follettseadelant al inters actual en los equipos autodirigidos y el facultamiento (Jones y George,2010, pp. 55-56).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasPrecursores de este enfoque3.Mary Parker Follet (1868-1933) cont.Tambin propuso el uso de las funciones cruzadas, es decir, que miembros de distintosdepartamentosproyectos.colaboraranenequiposmultidisciplinaresparacumplirconlosAdems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano:decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe dependerladelconocimiento y la pericia, no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su lugaren la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010, p. 56).Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la co-accin ensustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010:, p. 29).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasPrecursores de este enfoque4.Chester Barnard (1886-1961):Presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey. Escribi The Functions of the Executive (1938), donde afirmaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requieren de la cooperacin de sus empleados (lo que l llamaba aceptacin de autoridad).Hizo dos contribuciones importantes, a)cooperativo [por lo que, la voluntad de comunicacin eran tres variables clave] y (Fernndez 2010, p. 30).contemplar la organizacin como un sistema socialcooperar, la existencia de un objetivo comn y la b) proponer la teora de la aceptacin de la autoridadPensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relacionessociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados para que hicieran un gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que estudiar el contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 29).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo (1880-1949)Psiclogo y profesor de la Universidad de Harvard. Famoso por liderar los experimentosde Hawthorne.Los estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne de laWestern Electric Company, empresa que se dedicabacomunicacin. Se iniciaron en 1924, por los propios queran averiguar el efecto que los distintos gradosa la fabricacin de equipos deingenieros de la compaa que de iluminacin tenan sobre laproductividad de los obreros. Para ello, crearon un grupo experimental y otro de control.En el grupo experimental realizaron todolumnica, mientras que el grupo de control los resultados mostraron que a pesar detipo de cambios en los grados de intensidadtrabajaba con luz constante. Para su sorpresa, la disminucin en la intensidad de la luz, laproductividad se mantena o incrementaba en el grupo experimental. Slo cuando lailuminacin equivala a la luz de la luna, la productividad bajaba pues no tenan suficiente visibilidad para hacer un buen trabajo.Conclusin de los ingenieros: la intensidad de la iluminacin no guardaba relacin conla productividad y, que los trabajadores del grupo experimental se esforzaban tanto por sentirse observados y elegidos.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo (1880-1949). (cont.)En1927,losingenierosdelacompaa,dadoquenopodanexplicarelcomportamiento que haban presenciado y sospechando que la productividad podraverse afectada por factores psicolgicos y sociales pidieron asesoramiento al Prof. Elton Mayo y a sus compaeros.Mayo y sus colegas, propusieron otra serie de experimentos para investigar losefectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo: cantidad y duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo (1880-1949). (cont.)Resumen Experimentos de Hawthorne:Fuente: Wagner III y Hollenbeck (2004, p. 44)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo (1880-1949). (cont.)Estosacadmicosconcluyeronqueelcomportamientoylossentimientosestnestrechamenterelacionados,quelasinfluenciasdelgrupoafectanmuchoelcomportamiento individual,trabajador individual, y que sentimientos del grupo y la2009, p. 30).que los parmetros del grupo establecen la produccin delel dinero es un factor menos importante que las normas, los seguridad para determinar la produccin (Robbins y DeCenzo,El reanlisis posterior de los experimentos de Hawthorne, adems de encontrar una faltade solidez en los mtodos y tcnicas de los estudios, tambin sugera que los cambios en las pagas por incentivos, las tareas realizadas, los periodos de descanso y las horas de trabajo fueron los que condujeron a la mejora de la productividad que los investigadores haban atribuido a los efectos de los factores sociales. Sin embargo, los estudios de Hawthorne hicieron que se cuestionara seriamente el enfoque orientado a la eficiencia de las perspectivas de la direccin cientfica y de los principios administrativos. Y al hacerlo, estimularon el debate sobre la importancia de la satisfaccin humana y el desarrollo personal en el trabajo. (Wagner III y Hollenbeck, 2004, pp. 44-45).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSEnfoque cuantitativo o Investigacin OperativaSurge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisionesgerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis y procesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y racional el proceso de toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.A partirtcnicas cuandode la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicarmatemticas y estadsticas a problemas de logstica y defensa con xito) eslasorganizacionescomenzaronacontrataraexpertoscuantitativosparaasesorarlesenlatomadedecisiones.Cabedecirqueestastcnicas(teorasdedecisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador,modelos de inventario, etc.) se suelen utilizar como complemento o herramientasapoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.dedeMuchosadministradoresharnusodeexperiencia, con su intuicin y su juicio, contradigan sus creencias. Adicionalmente,resultadosqueseanconsistentesconsupero a menudo rechazarn resultados quelos administradores comparan alternativas yeliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009, p. 46).Modelizar lacompleja realidad empresarial es muy difcil y, una modelizacin de la misma suele seruna simplificacin.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSTeora general de sistemasEsta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en cuentala relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la organizacin o de los empleados sin tener en cuenta los dems.La teora general de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto,dependiente de los recursos del exterior que mediante una serie de procesos transforma en un producto o servicio que devuelve al entorno para que sea adquirido por los clientes (Katz y Kahn, 1966).Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora general de sistemas (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSEn el modelo de Katz y Kahn, el entorno es tanto la fuente de recursos como el receptorde los productos transformados. Luego, la supervivencia de la organizacin depende de la percepcin de ese entorno y de ajustarse a sus demandas.Emery y Trist (1965) se centraron en la descripcin de entornos y de sus demandasasociadas para mejorar ese proceso de percepcin. Propusieron la existencia de 4 tipos bsicos de entorno:1)ENTORNOPLCIDO:lasconexionesentreloselementosdelentornonosonestrechas y es relativamente inmutable.ENTORNO PLCIDO Y ESTRUCTURADO: conexin estrecha. Las empresas se agrupan por sectores estables.ENTORNO REACTIVO Y POCO ESTRUCTURADO: la conexin es estrecha pero poco estable. Cambios en el entorno afectan a cada organizacin.ENTORNO TURBULENTO: son extremadamente complejos y dinmicos. Las empresasoperan en mltiples mercados.2)3)4)Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Teora general de sistemas (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSConceptos bsicos de direccin de empresasPor qu es importante este enfoque?Resalta el hecho de que los componentes sociales y tcnicos de la organizacin estn estrechamente relacionados entre s, por lo que cualquier cambio en uno de ellos afecta a los dems.Destaca la interdependencia entre la organizacin y el entrono donde realiza su actividadEnfatizaqueeltodoesmayorquelasumadelaspartes(JonesyGeorge,2012:62): sinergia derivada de un sistema organizado.Escuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSEnfoque contingenteTambin llamado Enfoque situacional.Basndose en la teora de sistemas refuta los principios universales de la administracin,yaquediversosfactores(internosyexternos)organizacin. Luego, no existe una forma mejor Snell, 2009, p.47).puedenafectaraldesempeodelade administrar y organizar (Bateman yComo seala Mintzberg (1991), ante la preguntala respuesta del enfoque contingente es: dependecul es la mejor forma de organizar?,(Fernndez, 2010, p. 38).El enfoque contingente aplicado al diseo organizativo surgi en la dcada de los sesenta(Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) aunque ha ido ganando popularidad e inters con el paso de los aos.Principiosubyacente:noexisteunamaneraptimadeorganizar,aspues,lasestructuras y sistemas de control dependern (son contingentes) de las caractersticas del medio en que operan.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Enfoque contingente (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSAlascaractersticassituacionalesselesllamacontingencias.Portanto,hablaremosdefactores/variables contingentes, por ejemplo:Tamao de la organizacin: A mayor tamao, mayores problemas de coordinacin.Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos deliderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas.Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puedeser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.Diferencias individuales: Los individuos difieren en sus deseos de crecimiento, autonoma,tolerancia a la ambigedad y expectativas.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

6. Teora e historia de la administracin (cont.)Enfoque contingente (cont.)ENFOQUES CONTEMPORNEOSTeora de las contingencias del diseo de la organizacinFuente: Jones y George, 2010: 63Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

BibliografaBateman,ThomasS.ySnell,ScottA.(2009):Administracin.Liderazgoycolaboracin en un mundo competitivo, 8 ed., Mxico: McGraw-Hill.Dubrin,A.J.(2003):FundamentosdeComportamientoOrganizacional,2ed., Mxico: Thomson.Fernndez, Esteban (2010): Administracin de empresas: Un enfoque interdisciplinar, Madrid: Paraninfo.Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administracin contempornea, 6ed., Mxico: McGraw-Hill.Mintzberg, H. (2009). What Managers really do. Wall Street Journal, August 17. Rami, Carles (1999): Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid: Editorial Tecnos.Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009): Fundamentos de la Administracin:conceptos esenciales y aplicaciones, 6 ed., Mxico: Pearson Educacin.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona

BibliografaRobbins, S.P. y Judge, T. (2010): Introduccin al comportamiento organizativo, 10ed., Madrid: Pearson Education.Robbins, S. P., DeCenzo, y Coulter (2013). Fundamentals of Management: Essential concepts and applications. 8ed. Essex : Pearson.Snchez,R.yGonzlez,J.(2013).Administracindeempresas:Objetivosydecisiones. Madrid: McGraw-Hill.Valdaliso,J.M.yLpez,s.(2007).Historiaeconmicadelaempresa,2ed. Barcelona: Crtica.WagnerIII,J.A.yHollenbeck,J.R.(2004)Comportamientoorganizativo:Consiguiendo la ventaja competitiva, 4 ed. Mxico: Thomson.Conceptos bsicos de direccin de empresasEscuela Tcnica Superior de Ingeniera Industrial de Barcelona