6.1 1. Cul es la diferencia entre nmeros y numerales? De 05 ejemplos de cada uno de ellos. Numeros 5-4 20+6 30kg+20kg 50kg-10kg 2+1Numerals:DIFERENCIA ENTRE NUMERALES Y NMEROS Un numeral es un smbolo material o cuasi-material.Los numerales poseen orden solo debido a la asignacin arbitraria o mera convencin. Las leyes de la suma o la resta (que se explica ms adelante), no se aplican a los numerales. Un nmero es un concepto matemtico. Los nmeros adquieren orden de las propiedades reales de las cosas ordenadas. Las leyes de la suma y resta se aplican a nmeros, pero no a numerales. CONDICIONES PARA EL ORDEN Tanto lo numerales como los nmeros poseen un orden, unos en forma arbitraria, los otros de los dos relaciones que se obtienen entre las cosas ordenadas, es decir, relaciones como las que tcnicamente se llaman transitiva y asimtrica. TRANSITIBIDAD: Si A contiene la B y B contiene a C, entonces A contiene a C. SIMETRA: Si A contiene a B entonces B contiene a A. ASIMETRA: Si A mayor que B, entonces B es menor que A.2. Qu es medir? De un ejemplo.

QU ES MEDICIN? Medicin es la asignacin de numerales (y nmeros) para representar propiedades. La medicin de un concepto no tiene que hacerse directamente; es decir, el fenmeno a medirse puede hacerse por poder, o pude utilizarse una manifestacin indirecta del concepto o factor al medirse, en vez del mismo factor. La temperatura se mide en forma indirecta, en trminos de su efecto en una columna de mercurio. El trabajo puede medirse indirectamente, en trminos del producto como resultado del esfuerzo empleado. Por tanto, tenemos una definicin ms prctica de trabajo, cuando se expresa en trminos del nmero de unidades producidas por hora. Si debe hacerse la eleccin de diseos alternativos sobre alguna base racional, es necesario medir en el cual las diferentes alternativas satisfacen nuestras necesidades. Por tanto, los atributos y calificaciones de cada una de las posibles alternativas deben separarse y compararse. La medicin debe preceder a las explicaciones y predicciones. La medicin debe proporcionar informacin descriptiva sobre los eventos y acontecimientos.3. Cules son los problemas ms comunes en la medicin?

1. El problema del lenguaje, que se deriva de la cuestin de cmo deben expresarse los datos para comunicar los resultados. 2. El problema de la especificacin, que involucra la cuestin de que datos utilizar, dependiendo del problema que se maneje. 3. El problema de la estandarizacin, que involucra la especificacin de condiciones bajo las cuales se sostendr la medicin. 4. El problema de la exactitud u el control, que involucra la evaluacin de desviaciones y el control de resultados en contextos diferentes.

4. Cul es la diferencia entre calidades y cantidades?

LA DIFERENCIA ENTRE CALIDADES Y CANTIDADES Esta diferencia entre el peso y la densidad es la raz verdadera de la materia. La distincin entre las dos propiedades corresponde a la distincin entre (la cantidad de) una sustancia y sus propiedades (o calidad). Creemos que la suma (cantidad) de sustancia en un cuerpo, es algo que se incrementa al combinar dos cuerpos, en tanto que las propiedades (calidad) de la sustancia son algo que no se cambia definitivamente por cualquier combinacin de dos cuerpos similares. De acuerdo con ello las propiedades de una sustancia que satisfacen la ley de la suma, representan las cantidades mientras que aquellas por las que la ley es falsa representan las calidades.5. Est Ud. de acuerdo con la frase: todo lo que se puede medir se puede controlar. Explique

6.2 1. Qu es el control?

QU ES EL CONTROL? El hecho es que nuestro concepto total del control es inafectadamente simple, primitivo y llevado con casi una idea retributiva de causalidad. El control, para la mayora de las personas (y qu reflexin es esta para una sociedad sofisticada!), es un crudo proceso de coercin. Por ejemplo, un polica de trnsito, se afirma que es un "control", de hecho l est tratando de determinar un punto crtico de tomar decisiones, basado en demasiada poca informacin, pero, fundamentalmente, imponiendo su enfoque (debido a que est respaldado por sanciones legales). El parecido con cualquier forma de control encontrado en la naturaleza, ni siquiera empieza. Pero la caracterstica principal de los mecanismos de controles naturales, y especialmente bilgicos, es que son simples homeostatos. Es esencial comprender lo que es exactamente un homeostato. Un termostato es, desde luego, una mquina para mantener la temperatura entre los lmites deseados. Un homeostato es una extensin de esta clase de mquina; es un dispositivo de control para mantener alguna variable (no necesariamente la temperatura) entre los lmites deseados. El ejemplo biolgico clsico es la homestasis de la temperatura de la sangre. Como es bien sabido, la temperatura del cuerpo vara muy poco, a pesar de que pase el cuerpo de un refrigerador a un cuarto de calderas. En la naturaleza se encuentra en todas partes el mismo mecanismo de homestasis. Para tomar un ejemplo un tanto diferente, consideramos la homestasis de las poblaciones animales. Lo importante, en un sistema natural de control, es que la variacin ocurra dentro de lmites fisiolgicos. Esto quiere decir que el valor es siempre del nivel medio deseado a un estndar conocido de aproximacin, y que hay en el sistema un mecanismo compensador que lo regresa al nivel medio, siempre que empiece a salirse de l. As es que con la homestasis, nos encontramos con el principio vital de autorregulacin. Es inevitable que el vocablo "control" deba ser usado frecuentemente en las discusiones que siguen. Quiero estipular explcitamente en este punto que, de aqu en adelante, ser usado con un significado especial: nunca significar el sistema represivo y mandatario que acostumbradamente pasa por control; o sea que el vocablo "control" significar normalmente "una mquina homeosttica, para regularse ella misma". Aqu, como siempre, la palabra "mquina" significa un sistema para hacer algo, y el control, a pesar de ser una mquina en s mismo, es ciertamente probable que sea una parte intrnseca de otra mquina para hacer alguna otra cosa. Sobre estas bases es posible encontrar la idea clave fundamental del control. Esta idea es llamada realimentacin. Entonces el control ser: El proceso por el cual una entidad vista como un todo (sistema) retiene su identidad y (o) desempeo bajo circunstancias cambiantes (Peter Checkland. 1981)2. Qu es un sistema de control?

Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Hay muchas clases de control efectivo dentro de sistemas deterministas, y la realimentacin es slo uno de ellos. El mtodo de control ms confiable es, despus de todo, el acoplamiento directo (que puede ser usado en ausencia de la variacin natural a lo que est conectado). Sin embargo, en la categora probabilista, la realimentacin ofrece el nico mecanismo realmente efectivo para controlar. Comunicacin es control. Esta idea se le atribuye a Wiener, el padre de la ciberntica o de la ciencia del control.2 Se le acredita a Wiener el logro de la teora matemtica, que mostr que el control de sistemas es una funcin del contenido de informacin. Los sistemas cerrados tienden hacia el equilibrio, donde la entropa se maximiza y se iguala a la unidad. En sistemas abiertos, se puede contrarrestar esta tendencia, al proporcionar el sistema neguentropa o informacin e impulsndolo, por lo tanto, hacia estados de mayor organizacin y complejidad. Con el fin de comprender cmo desempea la informacin un papel bsico en la regulacin de los sistemas, se debe comprender la relacin bsica de ese concepto, con la entropa, variedad y restriccin.3. Cules son los elementos de un sistema de control? ELEMENTOS BASICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL Generalizando lo dicho hasta aqu podemos distinguir varios aspectos o partes que constituyen un sistema de control. Ellos son: A) Variable: que es el elemento (o programa de objetivo) que se desea controlar. Por ejemplo en el caso de un auto en pleno viaje, la variable la constituye la velocidad a que avanza el automvil. H) Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o los cambios de la variable, en el caso presentado estos mecanismos sensores son el marca-kilmetros, nuestra vista y las funciones interpretativas de nuestro cerebro. C) Medios motores: a travs de los cuales pueden desarrollar las acciones correctivas. En nuestro caso ellos son las neuronas y el sistema muscular que mueve el pie para una mayor o menor presin. D) Fuente de energa: que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad. Por ejemplo la energa almacena da de nuestro cuerpo para poder llevar a cabo el movimiento del pie sobre el pedal. Tambin debemos considerar la fuente de energa que mueve al motor. E) Retroalimentacin: mediante la cual, a travs de la comunicacin del estado de la variacin por los sensores, se logran llevar a cabo las acciones correctivas. En el caso del automovilista, stas son las decisiones del cerebro, una vez que recibe la in formacin (de retroalimentacin) proporcionada por el marca kilmetros y transmitidas por la vista y los nervios corres pendientes. Estos cinco elementos se encuentran en cualquier sistema de control, ya sea de la presin de la sangre, la temperatura de un cuarto, de un proceso industrial o de la conducta de individuos, grupos o comunidades. Desafortunadamente no siempre es posible identificar con facilidad las partes especficas del sistema a que corresponde cada una de estas actividades. Otra caracterstica de este sistema de control basado en la comunicacin de retroalimentacin negativa es que sus elementos (los cinco recin sealados) deben ser lo suficientemente sensitivos y rpidos como para satisfacer los requisitos especficos para cada funcin o elementos de control. As, si nuestra caminata a ciegas la realizamos con una velocidad baja. Es bien probable que logremos pasar la prueba con xito, ya que estamos dando tiempo suficiente al sistema de control para que acten sus diferentes partes y se logren llevar a cabo correcciones a tiempo. Sin embargo, si decidimos cruzar el pasillo a la carrera (y siempre a ciegas), por ms rpido que movamos el bastn de izquierda a derecha, con toda seguridad chocaremos varias veces con las pares. Esto es debido fundamentalmente a que la velocidad con que avanzamos puede ser superior a la velocidad con que el cerebro capta la comunicacin de retroalimentacin, decide la accin correctiva y, finalmente, hace accionar los medios motores con el fin de revertir la direccin o la conducta. Podemos observar en nuestro ejemplo del paseo por el pasillo, que este sistema de control encierra una serie de transformaciones o funciones de conversin. El cerebro, en forma activa, inicia las actividades musculares de los pies y manos. La seal producida por el golpe del bastn en la pared produce sonido seales sensoriales a la mano y el odo, las que se convierten por el cerebro en informacin importante. El metabolismo de cuerpo energiza toda la operacin. En otros sistemas de control de tipo mecnico tambin existe esta alta serie de transformaciones ya que, muchos de ellos, son rplicas de control cerebral.4. Cul es la importancia de los sistemas de control?

6.3 1. Qu es la retroalimentacin (realimentacin)? El pensamiento sistmico es un pensamiento en crculos ms que un pensamiento en lneas rectas. Todas las partes de un sistema estn conectadas directa o indirectamente, de modo que al cambiar una de las partes el efecto se propaga a todas las dems, que experimentan un cambio y, a su vez, terminan afectando a la parte original. Entonces, la parte original responde a esa nueva influencia. As pues, la influencia vuelve modificada a la parte original, lo que genera un bucle, no un canal de una sola direccin, que se denomina bucle de realimentacin (retroalimentacin). Cuando dos partes estn conectadas, la influencia se transmite en las dos direcciones; igual que una lnea de telfono: del mismo modo que llamamos por telfono a un amigo, este amigo nos puede llamar a nosotros. Diremos que la realimentacin es, por tanto, una reaccin del sistema que se regenera en forma de estmulo o la informacin devuelta que influye en un paso siguiente. Nuestra experiencia est hecha de bucles de realimentacin (retroalimentacin), a pesar de que generalmente creemos que la influencia tiene una sola direccin. La nica forma de recibir la realimentacin necesaria para dirigir nuestras acciones es mediante los sentidos: la vista, el tacto, el gusto, el olfato y el odo. Todos experimentamos la realimentacin como la consecuencia de nuestros actos que vuelve a nosotros e influye en lo que hacemos a continuacin.2. Cules son los tipos de retroalimentacin?. De 05 ejemplos de cada caso.

La realimentacin es fundamental en cualquier sistema; sin realimentacin, no hay sistema. Los bucles de realimentacin son bsicamente de dos tipos: El primer tipo es el de realimentacin de refuerzo: cuando los cambios registrados en todo el sistema se realimentan para amplificar el cambio original. Dicho de otro modo: el cambio recorre todo el sistema produciendo ms cambios en la misma direccin. El segundo tipo es el de realimentacin de compensacin, que se da cuando los cambios registrados en todo el sistema se oponen al cambio original para amortiguar et efecto.

Todos los sistemas, por muy complejos que sean, constan nicamente de estos dos tipos de bucles de realimentacin.3. Qu es la morfostasis?.

4. Qu es la morfognesis? 5. Cul es la importancia de la retroalimentacin en los sistemas de control?

Hemos sealado que en general los sistemas tienden a mantenerse en equilibrio sea estadstico u homeosttico (estado permanente) y que actan sobre ellos dos fuerzas: una que trata de impedir los cambios bruscos y otra que impulsa al sistema a cambiar, pero en forma lenta y evolutiva. Por otra parte, la comunicacin de retroalimentacin es este tipo especial de informacin tiende a mantener al sistema dentro del programa o plan que ste se haba fijado para alcanzar su objetivo. En otras palabras, cuando el sistema se desva de su camino, la informacin de retroalimentacin advierte este cambio a los centros decisionales del sistema y stos toman las medidas necesarias para iniciar acciones correctivas que deben hacer retornar al sistema a su camino original. Cuando la informacin de retroalimentacin es utilizada en este sentido, decimos que la comunicacin de retroalimentacin es negativa (o simplemente retroalimentacin negativa). Si recordamos nuestra caminata a ciegas por el pasillo, podernos observar que los pasos correctivos que seguan a la comunicacin de retroalimentacin (el golpe del bastn contra la muralla izquierda) eran opuestos al movimiento original que nos conduca hacia la pared. Como nos acercbamos peligrosamente hacia la pared izquierda, debido a que la direccin de nuestra caminata se inclinaba en ese sentido, la accin correcta haca cambiar nuestra direccin ligeramente hacia la derecha. Si la correccin fuera lo contrario, entonces slo estaramos apoyando a la direccin inicial y tendramos ahora una comunicacin de retroalimentacin positiva, que nos llevara rpidamente a chocar contra la pared, (sobre este tipo particular de comunicacin de retroalimentacin nos extenderemos en el punto siguiente). En general. Para su control apropiado, la comunicacin de retroalimentacin debe ser siempre negativa. La Figura Nro. 6.4. ilustra cmo la funcin de retroalimentacin negativa se agrega a la funcin de conversin a travs de la corriente de entrada para producir una corriente de salida modificada. En este caso observemos que parte de la corriente de salida retroalimenta a la corriente de entrada. El rectngulo inferior (f(y))determina cuanto y en qu forma ser retroalimentada la corriente de salida. La corriente de entrada (x) se encuentra representada por una flecha ron sentido positivo, mientras que la retroalimentacin est indicada por una flecha negativa. En este caso, la corriente de entrada es reducida por la cantidad de retroalimentacin negativa y el efecto sobre la corriente de salida ser limitarla o modificarla. X = corriente de entrada Y = corriente de salida E(x) = funcin de conversin de la corriente de entrada F(y) = funcin de conversin de la corriente de salida origina da por la informacin de retroalimentacin. Generalmente un sistema con retroalimentacin es frecuentemente de nominado sistema con circuito cerrado.

1. Describa un sistema e identifique los elementos del sistema de control. 2. Cul es la dosis ptima de un sistema de control. 3. De 05 ejemplos de retroalimentacin positiva relacionado a su carrera profesional. 4. De 05 ejemplos de retroalimentacin negativa relacionado a su carrera profesional. 7.1

1. Qu los modelos en el anlisis de sistemas? 2. 3. Cul es la importancia del uso de modelos? La esencia de un modelo reside en su simplificacin. o Se construye para mejorar la comprensin de cierto aspecto de la realidad. o Un modelo idntico a la realidad resulta intil. o El modelo refleja el punto de vista del analista.

3. Cules son los tipos de modelos? a) Modelos Fsicos: Son representaciones fsicas de la realidad. Ejemplos: Maquetas, reducciones a escala, etc. b) Modelos Abstractos: Son representaciones de tipo verbal, matemtico o grfico. Ejemplos: Planos, dibujos, etc. Es posible desarrollar modelos verbales, matemticos y grficos, la diferencia entre cada una de ellos es que cada uno usa distintos tipos de lenguaje para expresar las concept

4. Cul es la utilidad del uso de modelos?

o Los modelos sirven para conocer el sistema bajo estudio. o Los modelos sirven para aprender acerca de lo que acontece con el sistema. o Los modelos sirven para intentar predecir su probable comportamiento y as poder actuar sobre una posible accin futura del mismo. o Los modelos sirven para ejercer un proceso de aprendizaje sobre el comportamiento del mismo y para anticiparse a su posible comportamiento futuro; todo esto a un costo mucho menor del que podra acarrear si esto se hiciese en la realidad. Los intentos de cambio que a lo largo de los aos se hubieran hecho en el pas hubiesen sido menos costosos si en vez de experimentarlos en la propia realidad se hubiera podido analizar sus posibles consecuencias mediante el desarrollo de modelos sistmicos que considerasen diversas variables de dicha realidad. (As ahora, no existiran tantos lamentos por lo que se hizo y lo que se dej de hacer). Hoy, se usan las modelos en simulaciones de sistemas o como toma de decisiones en organizaciones empresariales. Ejemplo: Enfrentado con una decisin adelante dnde construir los recipientes de almacenamiento de gas natural, y cun grande construir estos recipientes, una compaa de aceite us el modelamiento, para construir una simulacin de los pozos, las tuberas, y los mercados. Una vez que la simulacin fue construida, en la compaa de aceite podran probar los guiones de recipiente de almacenamiento diferentes. Podran entenderse las consecuencias de los procesos diferentes en un ambiente sin riesgo antes de cualquier inversin en que la construccin de recipientes del almacenamiento fuera hecho. Tambin se usan los modelos para simulaciones comerciales explicando las decisiones comerciales a otros en las organizaciones. Por ejemplo, una compaa de telecomunicaciones vio que muchos de sus competidores que hacen las correras arriesgadas en la televisin interactiva, se aventuraban a decir que estaban almacenando mucha publicidad. No era bastante para simplemente enfocar en su negocio del centro; ellos tambin tenan que explicar a los empleados porqu invirtiendo en la televisin interactiva se poda obtener ms beneficios y no aventurarse a tomar decisiones similares sin el uso de los modelos y para no cometer decisiones comerciales malas. Esta compaa de las telecomunicaciones construy una simulacin interactiva de cmo ellos percibieron su negocio. Esta simulacin se us por encima de 1200 empleados en una serie de direccin que entrena talleres dnde los empleados tenan una oportunidad para ejecutar el negocio simulado y tomar las decisiones de la inversin. Los empleados ganaron la nueva apreciacin para la estrategia corporativa, y un entendiendo bueno de cmo los lderes del pensamiento en su organizacin vieron la dinmica del trabajo en los prximos aos. Los dos ejemplos se lograron debido al xito de simulacin usando modelos. En cada caso un equipo de modeladores y lderes del pensamiento del negocio colabor para construir el modelo del problema. Los modelos contuvieron bastante los detalles importantes y complejidades de la situacin del mundo real de las empresas para ser til y creble. Un modelo puede compararse a una hiptesis sobre un fenmeno. Comparando la conducta ejemplar al mundo real nosotros podemos determinar la validez de nuestra hiptesis. Un modelo que corresponde bien al fenmeno l describe, puede usarse como una teora.

1. Qu son los modelos mentales? En todo lo que hacemos participan nuestras presuposiciones, estrategias, perspectivas e ideas fijas, que estn profundamente arraigadas en nosotros. Todo ello se denomina en la literatura sobre el pensamiento sistmico modelos mentales. Por qu modelos mentales? Mentales porque estn en nuestra mente y dirigen nuestros actos; modelos porque los construimos a partir de nuestra experiencia. Los modelos mentales son nuestras ideas generales, que dan forma a nuestros pensamientos y nuestros actos y nos llevan a esperar determinados resultados. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales son los que condicionan el desarrollo y el mantenimiento de las estructuras que, como sealamos, generan los comportamientos visibles. Por ejemplo, nuestro sector no puede quedar detrs de la distribucin del ingreso; si no compramos ahora, maana podemos no tener el producto disponible, o la inflacin es buena para el sistema porque genera ms actividad. Los modelos mentales constituyen el conjunto de creencias, valores y supuestos en base a los que un actor (individuo o conjunto) fundamenta su visin de la realidad, determina lo que existe, lo que es importante, lo valioso, la manera en que deben resolverse las cosas, la seleccin e interpretacin de esa realidad. De hecho, constituyen lo que la realidad significa para ese actor. Los modelos mentales, son nuestras teoras al uso, que se basan principalmente en la observacin y en la experiencia, aunque siempre salpicadas de la sabidura recibida y de una pizca de esperanza. Son los mecanismos que han funcionado en el pasado y que, por tanto, esperamos que funcionen en el futuro. Son los mapas que aplicamos a nuestras exploraciones futuras, extrados de lo que nos pareci satisfactorio en experiencias pasadas. Conforman nuestras creencias a medida que los aplicamos a nuestra vida real. Puede que no los mencionemos, pero s que los practicamos. Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, estn ah, tanto si somos conscientes de ellos como si no, y vernos el mundo a travs de ellos. Son bienes preciados y personales. Son de cada uno. Vivimos dentro de ellos. El lenguaje que usamos para referirnos a ellos es revelador. Hablamos de tener adoptar o adquirir creencias y convicciones. Decimos que podemos mantenerlas, alimentarlas o abandonarlas, traicionarlas. Las defendemos de los ataques, y cuando perdernos alguna en el camino nos deja un vaco que tenemos que cubrir con otra creencia. Nuestros modelos mentales nos pertenecen, pero cambian y evolucionan con las nuevas experiencias y tenemos que remodelados cuando nos adentramos en territorio desconocido.2. Cules son las caractersticas de los modelos mentales?

Los modelos mentales de decisin no pueden procesar la variedad y complejidad de la mayora de los sistemas que experimentan los problemas. Las caractersticas de este tipo de los mentales es que se caracterizan porque: Los modelos son los filtros de la realidad. Todos operamos en base a modelos mentales, opacos a nuestra conciencia en la mayor parte de los casos. El punto no es si se tienen modelos o no, sino explicitarlos, mejorarlos, refinarlos, ampliarlos tanto en el tiempo como en el espacio cognitivo que ocupan. Cada uno de nosotros percibe la realidad de acuerdo con la informacin de la cual disponemos y de los modelos mentales que hemos adquirido durante nuestros aos de vida. Lo que para algunos es relativamente fcil comprender, para otros resulta abrumador y en ocasiones imposible de entender. Muchas veces nos preguntamos, cmo podemos asegurar que hemos percibido correctamente una situacin y actuar de manera adecuada para manejarla con efectividad? En definitiva, los modelos mentales guan nuestros actos. La importancia que tienen los modelos mentales que adquirimos en el transcurso de la vida y la forma en que stos afectan el crecimiento de nuestras facultades y capacidades. Nos aportan estabilidad, algo en lo que basarnos. Buscamos realimentacin de refuerzo para confirmarlos y reconfirmarlos, a veces con tanta insistencia que incluso aceptarnos de buen grado las desgracias si corroboran nuestras creencias; la tpica situacin de ya te lo dije. As, los modelos mentales dan significado a los acontecimientos que vivimos. Interpretarnos nuestra experiencia a travs de ellos. No son hechos, aunque en ocasiones los tomemos como tales. Por ejemplo, aceptamos las propiedades fsicas bsicas de la materia en lo que respecta al modo en que nos afectan. Consideramos propiedades de primer orden cualidades como la masa y el volumen. Cada uno de nosotros aadimos significado a todas estas propiedades de primer orden, creando as las propiedades de segundo orden. Un anillo hecho de metal tiene algunas propiedades obvias de primer orden, tal como podra afirmar cualquier experto en metalurgia. Sin embargo, si es un anillo de boda, tiene un valor y significado personales que superan con mucho a las propiedades fsicas. Hay una escena en la pelcula En busca del arca perdida en la que Indiana Jones, el arquelogo protagonista, se encuentra con su enemigo Bellos en un caf de El Cairo. Mira este reloj dice Belloc. Para ti y para m no tiene ningn valor, pero entirralo en la arena durante 1000 aos y adquirir un valor inestimable; habr hombres capaces de matar por l. Un montn de chatarra puede convertirse en un tesoro arqueolgico.3. Defina la importancia de los modelos mentales. 4. Cmo se crean los modelos mentales? con una serie de creencias incorporadas, aunque s con la capacidad de elaborarlas. Puede ocurrir que distintas personas tengan la misma experiencia y que cada una la explique de una manera y le adjudique un significado diferente. Elaboramos los modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de adultos importantes para nosotros durante la infancia. Despus, seguimos formndolos y mantenindolos, segn nuestra experiencia de la vida, de cuatro formas distintas: a) ELIMINACIN: Somos selectivos respecto a nuestra atencin. Mientras estamos despiertos nuestros sentidos no dejan de recibir estmulos, y sera imposible prestar atencin a todos y manejar tanta informacin; lo que hacemos es seleccionar y filtrar los estmulos segn nuestro estado de nimo, nuestros intereses, nuestras preocupaciones y nuestro estado general de lucidez. Vamos a hacer un experimento. Mire con los dos ojos al 159 punto negro que se muestra abajo, a una distancia de unos 15 centmetros. Ahora, cierre el ojo derecho y mire de frente al punto negro con el ojo izquierdo. Siga mirando de frente y desplace lentamente la pgina hacia su izquierda. Llega un momento en que el punto desaparece, porque la imagen entra en el punto ciego del ojo izquierdo, que es donde el nervio ptico llega a la retina desde el cerebro y no hay clulas sensibles a la luz que puedan recibir la imagen. Figura Nro. 7.2. Punto Ciego Eliminamos parte de la informacin que reciben nuestros sentidos y conformamos as nuestras ideas. Hay siempre otra informacin que no significa nada para nosotros y que, a todos los efectos, es como si no existiera. Al eliminarla mantenemos nuestros modelos mentales una vez los hemos construido. Por ejemplo, es frecuente que los padres no se den cuenta de que sus hijos se van haciendo mayores y sigan tratndolos como nios, haciendo caso omiso de su independencia y madurez, hasta que de repente un da les parece que se han hecho mayores de golpe (y la conmocin puede ser tremenda). b) CONSTRUCCIN: La construccin es justo lo contrario de la eliminacin: Vemos algo que no existe. Ver es creer. Mire el siguiente diagrama. Mantenga el libro a una distancia de unos 30 centmetros y centre al atencin en la cruz que hay a la derecha; despus, cierre el ojo derecho. Ahora, siga centrndose en la cruz y acerque lentamente el libro .hacia usted. A los pocos centmetros, habr desaparecido el crculo y la lnea central parecer completa; el cerebro se ha encargado d rellenar el vaco, por eso no percibimos en el campo de visin el agujero causado por el punto ciego. Rellenamos los vacos por que el mundo cobre sentido y resulte ser como lo pensamos. Un magnfico ejemplo de construccin. Figura Nro. 7.3. Ejemplo de Construccin En sta misma unidad, citamos algunas investigaciones de un psiclogo llamado Wason. Cuando buscbamos el ttulo de su primer trabajo, lemos mal el nombre varias veces como Watson, porque era lo que esperbamos, pues Watson es un nombre mucho ms frecuente que Wason. Vimos. Wason en el ndice de otro libro y dedujimos que se haban confundido. Slo cuando volvimos a encontrar Wason en otro libro dudamos y cotejamos todas las referencias. Prcticamente siempre, la ambigedad lleva a la construccin. Al igual que los adivinos leen el porvenir en las hojas de t, nosotros interpretamos la ambigedad encontrando patrones y significados diversos en los hechos ms oscuros y aleatorios. Sin duda, uno de nuestros modelos mentales ms fuertes, y de gran utilidad, es el de que el mundo responde a determinados patrones y tiene un sentido; lo que pasa es que a veces nos lanzamos al primer sentido que se nos ocurre o nos inventamos uno que en verdad no existe. Una resolucin, cualquiera, es preferible a seguir en la ambigedad. 160 La interesante serie de experimentos realizados por John Wright en 1960 es un buen ejemplo de construccin. Los voluntarios que participaron tenan que jugar con un aparato similar a una mquina tragaperras. Haba 16 botones pequeos idnticos y un contador. El juego consista en obtener la mxima puntuacin posible pulsando una serie de botones en el orden correcto (en esta descripcin hemos abreviado bastante el experimento). No se dio ninguna pista a los participantes ni se les explicaron reglas respecto a las secuencias de botones, se les dijo tan slo que sonara un timbre cada vez que acertaran el orden correcto. En consecuencia, todos intentaban que el timbre sonara muchas veces. Imaginemos por un momento que usted es uno de los voluntarios que participaron en aquel experimento. Est usted sentado delante de la mquina y tiene que confiar en su memoria, porque no se permite tomar notas. Hay 13 series y 25 intentos en cada serie. Durante las 10 primeras series, prueba con varias combinaciones y slo consigue acertar en la mitad de ellas. En las dos tiradas siguientes no consigue ningn acierto, lo que le lleva a revisar sus supuestos. Despus, acierta las dems veces. Al concluir, se siente usted ufano `y satisfecho: ha dado con el cdigo; lo repasa bien en la mente para contarle al examinador cul es la secuencia correcta y cmo ha dado usted con ella. Entonces, el examinador le da una explicacin desconcertante: todo el juego era un montaje. Durante las 10 primeras sedes, el timbre estaba preparado para que sonara la mitad de las veces a intervalos aleatorios. Despus venan dos series de completo silencio, hiciera lo que hiciera el jugador. Para finalizar, en las 10 ltimas series el timbre estaba preparado para que sonara todas las veces. En otras palabras, no haba ninguna conexin entre lo que usted haca y el xito o fracaso indicado por el sonido del timbre. Muchos de los participantes estaban tan seguros de que haban descubierto la secuencia que no entendan cmo poda ser arbitraria. Se ajustaba tan bien a su estrategia que pensaba que el examinador les menta. Este experimento demuestra lo fcil que es construir posibles explicaciones de los hechos y confundir las conexiones que establecemos con el mundo real. A posteriori, cualquier cosa es racional. Tendemos a establecer un vinculo entre la causa probable y el posible efecto, limando las aristas de una historia que queremos que sea verdad. c) DISTORSIN: La distorsin se da cuando cambiamos la experiencia, amplificando algunas partes y disminuyendo otras. Es la base tanto de la creatividad como de la paranoia. Una vez ms, hagamos una analoga visual. En la siguiente figura se conoce con el nombre de figura de Hering; parece que las lneas horizontales estn combadas, pero no es as. Cuando distorsionamos los acontecimientos damos ms importancia a unas experiencias que a otras. No es nada malo, pero puede despistarnos. Es demasiado fcil reinterpretar las experiencias para que sustenten determinadas ideas preconcebidas. Por ejemplo, muchos aficionados a los juegos de azar siguen creyendo que van a ganar aunque no dejen de perder, y cada vez que pierden se dicen a si mismos que han estado a punto de ganar. 161 Los celos son un buen ejemplo de lo dolorosa y condicionante que puede llegar a ser la distorsin. Una persona celosa puede distorsionar cualquier hecho cotidiano y convertirlo en una amenaza, una sospecha, una posibilidad de sufrimiento. d) GENERALIZACION: Mediante la generalizacin, creamos nuestros modelos mentales tornando una experiencia corno representativa de un grupo de experiencias. Por ejemplo, un nio ve cmo se tratan su padre y su madre y generaliza esta situacin para crear un modelo mental sobre el trato entre hombres y mujeres. La generalizacin es una parte bsica del aprendizaje y de cmo aplicamos nuestro conocimiento a distintas situaciones. Reconocernos algo que ya conocemos y entonces sabemos cmo manejarlo. Sin la capacidad de generalizar, tendramos que plantearnos cada problema partiendo de cero. Cada vez que utilizamos palabras como: siempre, nunca, todos, todo el mundo y nadie, estamos generalizando. El riesgo est es tomar como representativo un ejemplo equivocado, generalizarlo a otros muchos ejemplos y negarnos despus a aceptar cualquier prueba de lo contrario. Por ejemplo, para un ejecutivo todos los asesores pueden ser una prdida de tiempo en su negocio debido a la mala experiencia que tuvo una vez con uno de ellos. Para mantener esta generalizacin, ser preciso negar todas las veces en que los asesores han hecho un buen trabajo. La generalizacin combinada con prejuicios no es una buena mezcla. Es la base de toda discriminacin racial o sexual. Estos cuatro principios, de eliminacin, construccin, distorsin y generalizacin, no son negativos en si mismos; en ellos se fundamenta el aprendizaje, la creatividad y todas nuestras creencias y convicciones, incluidas las que nos sirven para obrar bien. Desde la perspectiva de los sistemas, nos interesa saber cmo se combinan estos principios para formar los bucles de refuerzo y estabilizadores que mantienen en su sitio nuestro sistema de creencias. Despus, podremos ver de qu modo nos limitan y cmo ampliar nuestra manera de pensar.5. Cules son factores que pueden llevarnos a interpretar errneamente nuestras experiencias para recibir una realimentacin de refuerzo que confirme nuestro actual sistema de modelos mentales? De ejemplos en cada caso.

Teora de Sistemas - Unidad No. 07 1. Por qu los modelos formales son importantes? En un sentido tcnico o administrativo, el modelo puede mostrar el grado de formalizacin o burocracia en las relaciones. El modelo permite evaluar las conexiones o los procedimientos que los individuos no pueden resolver por s solos cuando se requiere una visin de conjunto y pensar en los objetivos ms generales. Desde el punto de vista del diagnstico, el modelo permite analizar dnde estn las insuficiencias, las fisuras o los desequilibrios en el conjunto. Generar modelos bajo las pautas sealadas permitir que nos formulemos preguntas tales como: Cul es el modelo bsico de mi actividad? Cules son las variables y las relaciones que determinan mi posicionamiento competitivo, mis resultados, mis procesos, mi efectividad general? Cmo se influencian y realimentan las relaciones entre mis procesos internos y mi contexto? Se puede usar para verificar la eficiencia bsica de los modelos conceptuales. 2. Qu es la Dinmica de Sistemas? La dinmica de sistemas es la ms poderosa herramienta que ha producido el enfoque de sistemas. Con tal presentacin, destaco al mismo tiempo su valor y sus lmites: su valor como "descriptor, descubridor y revolvedor de problemas", y sus lmites por ser no ms, pero tampoco menos, que una herramienta. Tanto su lgica, basada en la realimentacin tanto positiva como negativa, as como su tpica manifestacin grfica, se prestan particularmente a ser instrumento invalorable para el pensamiento sistmico. ("Circuitos causales" y "Diagramas de lujos y stocks"). Estas herramientas sirven en forma muy especial para enfrentar ciertos clsicos problemas empresariales. Veamos algunos ejemplos: Lanzamiento de un nuevo producto o servicio, Desarrollo de un producto o servicio hasta su agotamiento, Programa de inversiones frente 170 a la cada de los resultados, Percepcin y accin correctiva en materia de calidad, Influencia de los resultados sobre los cambios de pautas presupuestarias, Relacin capacidad-precio-volumen. Al lado de estos ejemplos del campo de la administracin, no podemos dejar de mencionar la ms obvia aplicacin de la dinmica de sistemas en el campo de la economa: la relacin oferta-demanda-precio, y su nefasto correlato "invento argentino" (SIC): el caso de la inflacin que invierte los trminos; a mayor precio, mayor demanda y menor oferta, ergo: mayor inflacin, y sigue la rueda. Lo que nos muestran estos ejemplos es: Que cada sistema que decidimos analizar tiene una dinmica (muchas veces ms de una y en algunos casos, varias contradictorias entre s); Que unas veces la dinmica acta como impulsor o acelerador del proceso (circuitos "R", reforzadores, de realimentacin positiva), los clsicos crculos virtuosos o viciosos (segn el proceso que se acelera nos guste o no); Que esta aceleracin contina hasta que el proceso encuentre un lmite, sea en el agotamiento de algn recurso o factor esencial del sistema, sea su crisis terminal. Que otras veces la dinmica acta como un freno o desacelerador del proceso (circuitos "B", balanceadores, de realimentacin negativa), que disminuyen los desvos y tienden al equilibrio. Que ese equilibrio sin embargo es dinmico, asinttico, fluctuante, pues solamente con la muerte del sistema se llega al equilibrio total: lo mximo que permite la dinmica es estar "cerca del equilibrio". Como se dijo al principio, frente a este potencial instrumental muy til para conceptualizar y describir un problema y as ayudar a resolverlo, debemos destacar tambin limitaciones y peligros de la herramienta: En primer lugar, se aplica mayormente a problemas definidos, circunscriptos a un nmero relativamente escaso de variables; en ese sentido, salvo que se la combine explcitamente con alguna de las "metodologas blandas" descritas antes, se encuadrar entre las "metodologas duras"; En segundo lugar, desarrolla eficazmente los vnculos entre dichas variables, pero no va ms all de ellas; o sea que su amplitud de mira depende de cuntas variables incluy de entrada el diseador, sin que ha ya mecanismo explcito para "mirar debajo de la alfombra"; En tercer lugar, al analizar sistemas abiertos casi como si fueran cerrados (salvo al vincular unos circuitos con otros), est dejando fuera de los anlisis posibles "causas de causas de causas": podra decirse que es mejor herramienta para poner al descubierto ulteriores efectos, que para remontar remotas causas. Veamos un ejemplo de esto ltimo; un ejercicio habitual en la enseanza de sistemas, sobre todo para hacer descubrir por los alumnos mismos el frecuente carcter contra intuitivo del enfoque sistmico, consiste en presentarles seis variables relacionadas con un tema crucial: los delitos vinculados con el consumo de drogas, y qu hacer al respecto. Las variables son: los delitos para hacerse de plata para comprar drogas, la presin social de que la polica a que ms enrgicamente, la accin de la polica incautando droga, la demanda de droga, la oferta de droga y el precio de la droga. Los alumnos pronto descubren que, para el circuito que responde al planteo, la demanda es un factor xito, y que lo que el circuito muestra es que cuanto ms acta la polica, ms droga se sustrae a3. Qu son las metforas e historias?. Defina la importancia de cada uno de ellos. METAFORAS: Las metforas son una forma particular de abordar una situacin a fin de encontrarle significados ms profundos, y, si bien constituyen una aproximacin sinttica, tambin facilitan el posterior anlisis de esas situaciones. Se pueden utilizar innmeras metforas organizacionales tales como un mecanismo, un reloj, un ejrcito, una planta, una orquesta sinfnica, una banda de jazz, una Holografa, una araa, etc. Se las usa para diagnosticar y resolver problemas, crear y proyectar identidades, estrategias, configuraciones. Las metforas son provisorias, son una herramienta y deben orientarse a facilitar la accin. Son diferentes de los modelos de negocio, y como las historias, amplan la comprensin, entusiasman, provocan, despegan, desestructuran. Estn relacionadas con la intuicin, la creatividad, la flexibilidad, respondiendo en parte a la afirmacin de Einstein: la imaginacin es ms importante que el conocimiento. Entendemos aqu como conocimiento a la aproximacin intelectual a los temas. HISTORIAS: Las historias son reservorios de saberes, que se desenvuelven y presentan a su auditorio de una manera velada. Estn orientadas a producir impactos en la mente de una manera indirecta. Entre las innmeras historias que podemos encontrar veamos la siguiente, que nos habla acerca de los efectos reforzadores en el comportamiento de un sistema cuando sus actores modifican sus creencias frente a una situacin: Cuentan que un da un monasterio, que una vez fue muy famoso, estaba en decadencia, cada da haba menos monjes. Los monjes tal como pareca no se llevaban bien entre s. Un da el abad del monasterio fue a consultar a un sabio rabino para que le diera algunos consejos a fin de que su monasterio volviera a florecer como en la antigedad. El rabino dijo que no tena ninguna palabra en concreto de Dios pero que solamente le poda decir una cosa y esto lo senta en su corazn: el Mesas estaba en el monasterio, el Mesas estaba entre ellos. El abad regres al monasterio y les relat lo que el rabino le haba dicho a todos los monjes de su comunidad. Ellos comenzaron a preocuparse y a preguntarse unos a otros en silencio quin ser el Mesas, ser el hermano Rafael?, ser el hermano Juan?, ser el hermano Agustn?, el caso es que los monjes como no saban realmente cul de ellos era el Mesas comenzaron a amarse los unos a los otros, comenzaron a preocuparse los unos por los otros, a servirse los unos a los otros, pensando que tal vez al que le estaban sirviendo o al que estaban amando o por quien se estaban preocupando era realmente el Mesas. Nos dice la historia que poco a poco la gente comenz a darse cuenta de que en aquel monasterio haba armona y haba paz, y los monjes se amaban y se llevaban bien y se preocupaban los unos por los otros y se4. Cules son las caractersticas de los modelos formales? El modelo formal puede definirse desde distintas perspectivas, pero siempre se refiere a las relaciones sustantivas. Est claro que no hablamos del mero "dibujo" o apariencia del sistema (la organizacin). Cuando mencionamos el modelo "de organizacin" nos referimos a una visin de conjunto que es conocida, qu no est reservada a la mente del conductor. El modelo Formal se caracteriza o tipifica a partir de ciertos parmetros que los creadores toman como referencia de lo aceptable o deseable, lo razonable o exagerado, por ejemplo, la cantidad de niveles jerrquicos en la estructura, la distancia entre la direccin y las unidades operativas, los puntos de contacto o enlaces con los grupos externos. Son complementarios, Muestra partes interrelacionadas. Permite ver totalidades. Es compartible. Es fiable en problemas complejos. Ayuda a entender la complejidad dinmica. Tiene un enunciado preciso (Son explcitos). Refleja interconexiones sutiles. Ve procesos de cambio (historias) en lugar de instantneas5. Cul es la importancia de los modelos orgnicos? Un formato adicional para el anlisis de sistemas, consiste en la adopcin de modelos orgnicos, redes, alianzas, ecosistemas; es decir, formatos de accin y asociacin que optimicen el contacto con la realidad incrementen la capacidad de responder, agilicen la posibilidad de accin frente a las necesidades del contexto. Cul es la mejor?, cul utilizaremos? Depender de cada circunstancia. Puede tranquilizar la conciencia de aquellos que la implementaron, pero sus resultados no van a ser los ms alentadores. En este continuo abstracto-analtico, podemos utilizar numerossimas herramientas. Desde tcnicas matemticas muy sofisticadas como redes neurales, simulacin basada en agentes, simulacin sistmica, anlisis morfolgico, desarrollo de dinmica de escenarios y otras, hasta aproximaciones ms soft tales como el uso de metforas, ontologia del lenguaje, variedad de tcnicas psicolgicas de aplicacin individual y grupal, trabajo con mapas sistmicos, modelos visuales, etctera. Nuestra mente es incapaz de acompaar al pensamiento no lineal. Necesitamos, por lo tanto, desarrollar dos tipos de instrumentos: Aquellos algoritmos, tecnologas, herramientas externas que puedan abarcar la no linealidad. Una capacidad humana refinada que nos permita descubrir un sentido oculto detrs de esa complejidad, avanzando hacia una perspectiva ms unificada de la realidad. El arsenal disponible es amplio, pero debemos recordar que no existe una herramienta o modelo nico para el anlisis de los sistemas, sino que su abordaje implica adoptar juicios referentes al tipo de situacin que estamos enfrentando y a la gama de tcnicas disponibles que utilizaremos6. Con la ayuda de recursos bibliogrficos e internet defina Qu son los arquetipos sistmicos? 7. Con la ayuda de recursos bibliogrficos e internet defina Cules son los arquetipos sistmicos ms comunes?

8.1 1. Qu es un problema? Es una situacin que acarrea a quien la vive un malestar debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal) empuja a la necesidad del cambio de la situacin. Peter Checkland (1978) argumenta que: "un problema es simplemente algo que causa dificultades a algn dueo de del problema. De manera muy general, lo que percibimos como problema (personalmente o como integrantes de un grupo) es aquello que consideramos perjudicial, o posiblemente llegar a perjudicarnos, en alguno u otro sentido. Ello implica una toma de posicin personal, en funcin de nuestras expectativas y de nuestros criterios acerca de lo bueno y de lo malo. Claramente, en estos casos tambin, se trata de una posicin en general muy subjetiva, no necesariamente compartida por todos los dems interesados. Tambin lo bueno puede serlo para algo y no para otra cosa, e inversamente. Necesitaremos por lo tanto una metodologa de evaluacin de nuestros propios criterios acerca de lo bueno, til, malo, nocivo, etc., que sea, dentro de todo lo posible, independiente de nuestros prejuicios, ilusiones (pesimistas vs optimistas, por ejemplo), deseos irracionales, intereses personales o de clanes, etc... Obviamente, se trata de una tarea sumamente difcil.2. Qu es la problemologa?La problemologa podra ser definida como la metodologa para el planteamiento de problemas sistmicos y no primeramente para su resolucin. Es el arte de definir adecuadamente los problemas. Es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema. Es la metodologa para el planteamiento de problemas sistmicos y no primeramente para su resolucin Francois (1991) es quin le da la verdadera relevancia necesaria a este concepto y ste tema es de suma importancia para comprender una situacin determinada. Checkland (1972) cuestiona la metodologa de sistemas, el anlisis de tipo RAND y la investigacin operativa argumentando contra dichos esquemas y el aduce que: El problema consiste precisamente en definir el problema. Una de las grandes dificultades que encuentran los grandes solucionadores de problemas es que en el mundo real, los problemas no estn definidos, razn por la cual es el observante quien debe realizar esta tarea (es decir definir el problema). La forma como el observante defina el problema estar estrechamente relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real que tiene al frente (cosmovisin). La Problemologa es un campo sumamente importante del pensamiento sistmico, pues tiene que ver con el arte y modo de definir los problemas. Por lo general "rotulamos" los problemas segn el primer aspecto que vemos, o el que ms percibimos en funcin de nuestras propias costumbres, profesin, prejuicios, etctera. Uno de los "grandes" de la ciencia de la administracin (Rusell Ackoff) contaba lo siguiente: estaba en un comit de la comunidad esperando a una seora, viejita que nunca faltaba, cuando se enteraron de que no vendra pues se haba cado bajando las escaleras de su casa. Automticamente los "expertos" analizaron el "problema": para uno, la razn era la dbil visin de las personas de esa edad y la poca importancia que se da a la medicina preventiva; para otro, el estado calamitoso de las escaleras en ese tipo de edificios y la falta de inspeccin municipal; para el tercero, la insuficiencia de los haberes jubilatorios que obliga a una persona de edad a vivir en una casa sin ascensores; para el cuarto, el deterioro de la familia, que haca que esa simptica anciana viviera sola; y as hasta el infinito. Por cierto, el primero de los que hablaron era mdico, el segundo arquitecto, el tercero economista y el cuarto socilogo. Cuando nuestro amigo dej la reunin, an no se haban puesto de acuerdo sobre cul era "el" problema. (En realidad, era una combinacin de varios de ellos: tpica "situacin problema" complejo). 3. Elabore un listado de 05 problemas duros y 05 problemas blandos. Un problema duro es aqul que define con claridad las situacin por resolver, de manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema planteado. En palabras de Wilson (1984), un problema duro es aquel en el qu (que es el problema) y el como (como solucionarlo) son claramente distinguibles y no existen dudas acerca de uno u otro proceso. Ejemplos: - maximizar la utilidad de la empresa. - minimizar los costos de produccin de la empresa. - incrementar la participacin del mercado en un 10%. - instalar una nueva lnea de produccin en la planta. El planeamiento operativo, la programacin, la presupuestacin y el plan de accin participan de las caractersticas de los problemas duros: sabemos cul es el problema y el objetivo se da por dado, cuestin de alcanzarlo lo mejor posible. Como se aprecia, la definicin de un problema requiere dejar muy en claro qu el problema est definido. La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de unos pasos claramente definidos a travs de las cules se buscar obtener la solucin previamente establecida. Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los avances fue la creacin del la metodologa de la ingeniera de sistemas, desarrollada por Hall (1962) en la Bell Corporation. Un trabajo similar fue emprendido en Inglaterra por Jenkins (1969). Ambos llevaron a la obtencin de la metodologa de la ingeniera de sistemas. Esta metodologa est orientada al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la investigacin operativa y la teora de decisiones. Checkland (1981) fue quien realiz un anlisis crtico de stos esquemas, que dicho sea de paso, alimentan a las ciencias administrativas desde ya hace un buen tiempo. PROBLEMAS BLANDOS Un problema blando es aqul en que tanto el que como el como son difciles de definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la metodologa de la ingeniera de sistemas parta de que el supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el que ya estaba dado. Sin embargo, el problema consiste precisamente en definir el que. Es ese el tema de la Problemologa. Un problema blando es toda situacin conflictiva (percibida o no) en la que participan numerosos elementos interconectados por relaciones mltiples y variables, y que afecta a uno o a varios sistemas durante un perodo ms o menos prolongado. En una situacin de problema complejo muchas causas diversas, simultneas y variables rompen las secuencias lineales habituales de causa a efecto. Estas se ven reemplazadas por complejas retroacciones reverberantes no-lineales, de carcter ciberntico. Ello torna al problema difcil de entender, an cuando es percibido. Su mejor comprensin puede obtenerse mediante el uso de modelos, por ejemplo a partir de la Soft System Dynamics Methodology - SSDM, de Ricardo Rodrguez Ulloa, que reubica a la Dinmica de Sistemas de Forrester en el marco de las evaluaciones psico-sociales que le faltaban. Por otra parte, que un problema no sea percibido por algunos, y en especial por quien o quienes deberan manejarlo, no lo hace menos candente, sino todo lo contrario. Una caracterstica frecuente (y muy peligrosa) del problema complejo, es que suele manifestarse de manera sbita y sorpresiva, despus de una incubacin larga, aunque poco visible. Los clarividentes son frecuentemente desodos, por molestos, y hasta marginados, ridiculizados y perseguidos (El Sndrome de Casandra). Dar ejemplos de problemas blandos: - Definir la misin de la empresa. - Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos tres aos. - Solucionar el problema de pobreza en el pas. - Realizar un cambio de cultura y los principios del pas, de manera que viva en ambiente de armona, respeto y cooperacin. - Desarrollar un sistema de informacin que apoye a la gestin de la empresa.

4. Cules son las condiciones para llevar un trabajo exitoso sobre problemas? Primera condicin: Reconocer no slo la existencia, sino tambin la naturaleza de un problema y su encuadre en el marco de uno o varios sistemas interconectados. Si esto no se hace correctamente no se puede esperar ningn resultado vlido. Segunda condicin: Disponer, en lo abstracto, de modelos relativamente satisfactorios para estudiar los comportamientos de los sistemas complejos. Por ejemplo, la disciplina denominada prospectiva cuenta con instrumentos de estudio que tienen una metodologa especfica de uso en cada caso: las encuestas de Delphi, los escenarios, las matrices de impacto cruzados, las curvas envolventes, etc. A su vez dichos instrumentos utilizan herramientas como las estadsticas, las encuestas de opinin, algunos modelos matemticos, etc. Aunque no suele decirse el marco terico de la prospectiva y de algunas otras disciplinas a menudo no est claramente delineado, es as que en las llamadas ciencias humanas suelen existir varios encuadres distintos en una misma disciplina segn las escuelas, los cuales pueden diferir, ser complementarios o ms o menos contradictorios entres s. Esto es un obstculo muy serio porque el marco terico elegido influye de manera decisiva sobre la direccin que tomar el tratamiento del problema y a veces hasta sobre el uso de los instrumentos. Pero la dificultad es ms profunda an. Ni la idoneidad de los instrumentos ni la eficacia de la teora elegida garantizan que el problema haya sido correctamente reconocido y delimitado. An en la actualidad la definicin previa de cualquier problema se deja generalmente al azar, sin el uso de una metodologa, criterio o mtodo claramente establecido. En tal caso se suele llamar solucin a las medidas que se limitan a suprimir (real o aparentemente) en determinado momento y lugar el problema para los interesados directos. A veces se llega al extremo de usar simplemente el mtodo de la papa caliente: tirarla a otro para no quemarse las manos. An sin llegar a tales extremos, este tipo de miopa en las decisiones provoca generalmente los resultados siguientes: Los problemas reciben soluciones muy parciales y provisorias. Muy pronto surgen otros problemas, derivados de las supuestas soluciones (en el mismo mbito o en otros) y suelen ser mucho ms graves que los originales. Para lograr su objetividad, en primer lugar hay que reconocer que no existe ninguna forma de acercamiento a los problemas que garantice absolutamente su correcto planteamiento, pero al menos se puede tratar de ser menos ingenuos, simplistas e irresponsables en los mtodos usados.5. Describa un problema complejo e identifique los SSP Y SCP.