Universidad Fermn Toro

Vice-rectorado Acadmico

Facultad de Ingeniera

Escuela de Telecomunicaciones

Realizado por:

Sabiel Lpez

Andres Barrios

Hernan Barboza

Cesar Mujica

Alex Reyes

Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

Desarrollar constantemente a los

empleados de manera integral

Monitorear las actitudes de los subordinados

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

La supervisin tiene que ser creativa.

La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar

contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada

situacin.

La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren

los mejores resultados.

La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier

organizacin.

La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias

individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada

personalidad.

La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la

formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las

aportaciones de todos los interesados.

La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo

responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.

La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores

pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a

colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente

del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una

actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros

objeciones.

La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada

de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la

planeacin del grupo.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades

orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en

conjunto.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante

mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin

descontrolada.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin

dada, los prejuicios y opiniones personales.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

Estilo Autocrtico : Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o

determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su

cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo

exagerado en las lneas de toma de decisiones.

Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus

hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus

al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan

su propio camino.

Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a

dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que

responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente.

Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el

aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

Estilos

El termino supervisor se aplica en todos los

niveles de la administracin a quienes dirigen

las actividades de otros. Pero se ha vuelto

costumbre aplicarlo slo a las personas de los

niveles inferiores de la jerarqua

administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de

cualquier organizacin. De l depende la

calidad del trabajo, el rendimiento, la moral

y el desarrollo de buenas actitudes por parte

de los trabajadores. El supervisor dirige y

evala el trabajo y conoce a todos los

trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser

operador y el lder nato del grupo para

convertirse en un especialista del

comportamiento humano, en lo que concierne a

la prctica de la habilidad administrativa y

de los aspectos tcnicos de su cargo.

Conocimiento del Trabajo:

Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados,

los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,

reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones

con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir:

El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que

las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y

precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos:

El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales,

tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de

esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente

todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir:

El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y

conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus

trabajos.

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la

supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin

reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y

previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El

xito del supervisor en el desempeo de sus deberes

determina el xito o el fracaso de los programas y

objetivos del departamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a.

travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de

una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida

por medio de programas formales de adiestramiento y

de la prctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su

papel puede resumirse o generalizarse en dos

categoras o clases de responsabilidades

extremadamente amplias que, en su funcin real, son

simplemente facetas diferentes de una misma

actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas

facetas son seguir los principios de la supervisin y

aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.

Ambas tienen que contribuir a que se logren los

objetivos de la organizacin.

Proyectar:

Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma

el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de

desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los

pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

Dirigir:

Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe

empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus

instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus

colaboradores.

Desarrollar:

Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando

mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal

nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores,

motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un

trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar:

Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de

ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor

como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica

controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que

grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.

El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.

Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de

los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con

las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones:

en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el

departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a

cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y

tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y

luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso

de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo

esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante

el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados

estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y

lograr los resultados esperados.

La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la

administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control

requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de

los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra

sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del

control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la

planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo

social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto se logra a travs de

tcnicas y procedimientos ya definidos, para as decidir cual de las alternativas es la mejor. Este paso es importante, ya que al

carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems

fortuita e improvisada.

Partes de la Planeacin

Fines:

Especificar metas y objetivos.

Medios:

Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas

con las que han de alcanzarse los objetivos.

Recursos:

Determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y

cantidades de recursos que se necesitan; definir como se

habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a

las actividades.

Realizacin:

Disear los procedimientos para tomar decisiones, as

como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

Control:

Disear un procedimiento para prever o detectar los

errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de

continuidad.

Planes Estratgicos :

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes

(tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su

funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar

los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o Funcionales:

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la

empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de

nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su

establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos:

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en

la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles

jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se

trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de

la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y

estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento,

constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones

encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.

La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,

identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias

para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo

dichas estrategias.

El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la

capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades

que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin,

como de su realidad interna.

Podra decirse que la planificacin estratgica es una poderosa

herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el

futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y

a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia

y calidad de sus prestaciones.

Da respuesta a

Dnde estamos hoy?

Anlisis de la Situacin:

Anlisis del Entorno

Anlisis Interno

Anlisis de la Competencia

Dnde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado

Comprender la Competencia Negocio

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro

variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder

modificarlas.

Fortalezas:

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la

competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta

la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la

organizacin.

1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra

necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una

Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo est fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos. Recordando una vieja

definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).

3.- Para la dimensin positivo/negativo. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso.

Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.

La toma de decisiones es el proceso que consiste en seleccionar de un curso de accin entre

varias alternativas. Se considera como el ncleo de la Planificacin. No puede decirse que

un plan existe hasta que una decisin (un compromiso de recursos y direccin) haya sido

tomada. Hasta ese punto, tenemos solamente estudios y anlisis de Planificacin. Los

Gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones como su trabajo central, porque

deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quin debe hacerlo, cundo, dnde

y ocasionalmente, como se debe hacer.

La toma de decisiones es, sin embargo un paso en la Planificacin, aun cuando se haga

rpidamente y con poca reflexin o influya en la accin slo durante unos pocos minutos.

Es tambin parte de la vida diaria de cada individuo. La Planificacin ocurre en la

Gerencia o en la vida personal, siempre que se hagan elecciones con el propsito de

alcanzar una meta a la luz de limitaciones como tiempo, dinero y los deseos de otras

personas.

Continuamente los Gerentes estn enfrentando situaciones en las que se ven obligados a

tomar decisiones que pueden o no ser del agrado del resto de la organizacin. Incluso

muchas veces, esas decisiones no son atendidas por el personal ms cercano a dichos

Gerentes, razn por la cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional

con el fin de permear las bondades de esas acciones.

Muchos de los problemas a los cuales deben enfrentarse los Gerentes requieren una

accin inmediata, mientras que otros pueden esperar plazos ms largos, de un mes o de

un ao. Y si bien en algunos casos la solucin puede ser bastante simple, en otros se

requieren decisiones de alta complejidad. Poder identificar la gravedad de las

situaciones, la profundidad de la problemtica, as como las herramientas y medios a

utilizar para lograr resolucin de las situaciones mediante el proceso de toma de

decisiones, es la tarea fundamental del Gerente Moderno.

Identificacin y Diagnostico

El primer paso de este proceso est representado precisamente por la identificacin del problema. En algunos casos, el Gerente puede no haberse dado cuenta de la existencia de una situacin que pone en desventaja a la empresa o de algn acontecimiento interno que

perjudica el desempeo de la organizacin. Los gerentes deben tener la capacidad analtica para descubrir esas situaciones y consecuentemente establecer los correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisin. En algunas oportunidades la

magnitud del problema es tal que la gerencia no se atreve o no considera conveniente atacar el hecho y pretende as ignorar que el problema existe solo porque ellos no estn haciendo nada para solventarlo.

Generacin de alternativas

Una vez que el problema ha sido identificado y diagnosticado, se debe proceder a generar posibles soluciones y/o alternativas para ser aplicadas. Una tormenta de ideas es un buen comienzo para la generacin de soluciones. Existen casos en los que las soluciones ya han sido previamente establecidas gracias a procesos y experiencias anteriores. Sin embargo, a veces el equipo gerencial se ve en la necesidad

de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situacin planteada. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones igualmente rutinarias, an ms, en algunos casos los Gerentes identifican posibles situaciones y de igual manera

tienen la respuesta para cada alternativa.

Evaluacin de Alternativas

Poca importancia tendra el proceso de generacin de alternativas si las mismas no son analizadas y comparadas entre si, de forma tal que se pueda determinar cul es la conveniente. Mediante la evaluacin de las diferentes alternativas, el gerente y/o su equipo

resolvern cul ser la respuesta ms rentable, cul tendr mayor posibilidad de realizacin, cul apoyar los intereses generales de la compaa, as como tambin cul de las posibles soluciones ser ms acorde con la visin y misin de la organizacin. Igualmente,

debern ser consideradas las estrategias de la compaa, tanto a corto como a mediano plazo.

TOMAR LA DECISION

Maximizar: Significa tomar la mejor decisin posible. Esto es, que la decisin proporcionar a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la ms baja posibilidad de consecuencias negativas. Si pensramos las consecuencias positivas o negativas en trminos monetarios, podramos decir que

maximizar significa conseguir el mayor de los ingresos y/o utilidades posibles dentro del nivel ms bajo de costos y/o egresos.

Satisfacer: Involucra tomar la primera opcin que en trminos generales cumple con nuestros objetivos. A diferencia de la maximizacin, cuando se satisface, no se compara una alternativa con otra sino que se busca y se toma la primera que en forma razonable cumpla con las metas trazadas por la

organizacin, sin necesidad de compararla contra otras, tan solo con los criterios de aceptabilidad de la empresa. Este tipo de decisiones est muy relacionado con la disponibilidad de tiempo de los responsables de la toma de decisiones.

IMPLEMENTACION DE LA DECISION

La escogencia de la decisin no hace finalizar el proceso de toma de decisiones; por el contrario, una vez seleccionada la alternativa, el gerente debe contribuir directamente en la implementacin de ella, Por eso es importante para quien decide el conocimiento profundo de su organizacin, de manera que

ante un eventual proceso de delegacin de decisiones para su ejecucin sea posible llevar a feliz termino la materializacin de la decisin que ha sido tomada. En estos casos deben tomarse muy en cuenta factores tales como tiempo, recursos humanos, tecnolgicos, financieros, etc.

EVALUAR LOS RESULTADOS

Mediante un anlisis de los resultados obtenidos por la puesta en practica de una decisin tomada, el gerente y su equipo podrn tomar las medidas para asegurar la optimizacin de los resultados. Es as como mediante la evaluacin de estos se podran tomar las acciones necesarias para corregir cualquier

desviacin en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podra descubrir la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra ndole. Tambin podramos llegar a la conclusin de que la decisin tomada no fue la correcta y as adoptar las medidas necesarias

para enmendar esa equivocacin.